Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe

Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 [email protected]

Web-conférenceDémarche d’Excellence Opérationnelle Groupe

Animée par Éric Huguerre, Partner XL Consultants

http://www.xl-groupe.com/


Web-conférence :

Découvrez le Kaizen

Animée par :

• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing

Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 [email protected]

XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.

CONSEILDes consultants « terrain »

3 000 Clients accompagnés

5 000 Projets réalisés

FORMATIONDes formations certifiantes

10 000 stagiaires formés

75 formations proposées

Lean Management Lean Six Sigma

Démarche d’Excellence Opérationnelle

Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?

Audit Qualité



Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe (DEOG)

1

Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence 3

Phase 3 : Déploiement et généralisation 4

Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5

Exemples de mise en place 6

Sommaire

Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2

Questions / réponses7

1. Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence Opérationnelle Groupe(

Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, uneentreprise doit :

Développer ses performances plus rapidement que la concurrence

Transformer son fonctionnement avec des méthodes et outils innovants

Créer de la valeur pour développer la satisfaction client

Optimiser les coûts et les capitaux engagés

S’appuyer sur la Richesse Humaine de ses collaborateurs

Vous souhaitez engager une démarche d’Excellence Opérationnelle pour répondre à ces enjeux ?

Les axes de la performance

Les leviers d’action

Mobiliser l’équipe de direction et dynamiser ladémarche de transformation

Installer un réseau de compétences « Lean »

Avoir de la visibilité sur les principaux axesd’amélioration

Mener des chantiers à gains rapides

Développer la capacité des managers à piloter laperformance et animer les équipes

Impliquer les collaborateurs, favoriser l’adhésion

Développer une culture terrain de l’améliorationcontinue et de la performance

Accompagner le changement durablement pour pérenniser les gains


Mais des questions se posent …

Comment s’y prendre ?

Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ?

Quel investissement ?

Et quel ROI ?Comment s'assurer que cela va

tenir dans la durée ?

Comment gérer les résistances ?

Les conditions du succès : Une vision globale et des actions locales

L’approche descendante :

Commence par l’engagement de la Direction

Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)

Passe surtout par la hiérarchie

Formation avant l’action

L’approche ascendante :

Des chantiers et/ou des projets réussis

Des gains rapides (quelques mois)

Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels

Formation-action

Approche descendante(« Top Down »)

PROJETS / Gains

DEMARCHE / Enjeux

Approche ascendante("bottom-up") via des percées


Road Map Démarche Excellence Opérationnelle

• Cadrage Equipe de Direction• Sponsors• Réseau Amélioration Continue

• Formations • Chantiers Pilotes• Boite à outils

• Déploiement Groupe • Mise en place

Amélioration Continue• Coaching managérial

Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO

3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans

Cadrage et Initialisation

Mise en œuvre

Déploiement et Généralisation

2

3

1

1 2 3


1





Sommaire



Cadrage et initialisation

Cadrage stratégique EO

Identification des Sponsors

Aligner l’équipe de Direction sur les orientations de la Démarche EO Groupe

Structurer la démarche (Choix du ou des site(s) pilotes, Phases, Compétences clés, plan de formation…)

Identifier les Sponsors et le réseau de compétences Amélioration Continue

Objectifs de la phase :

Réseau Amélioration Continue

1

2. Cadrage et initialisation de la démarche : Phase 1

1 2 3

Partager les enjeux de la démarche et les connecter aux enjeux de votre entreprise

Comprendre les principes du Lean (et/ou du Lean 6 Sigma) et les implications (rôle du CODIR & des sponsors notamment)

Partager les grandes étapes du déploiement, les axes de travail, les gains attendus

Identification des Sponsors et du réseau AC

Cadrage stratégique EO

Exemple d’Agenda du séminaire de Direction : Pourquoi une démarche Excellence Opérationnelle ? Définition et principes de l’EO Synthèse des enjeux suite aux entretiens individuels Mise en situation et jeu de rôle pour comprendre les enjeux de l’EO Exemples de démarches et chantiers engagés Rôles et attendus des Sponsors dans une DEO Rôles et responsabilités du réseau Amélioration Continue Les facteurs clés de succès de la démarche Réflexion sur les sites pilotes et la stratégie de déploiement de l’EO

Objectifs

Interview / entretien individuel avec 2 ou 3 membres du CODIR sur les enjeux actuels et le lien avec l’Excellence Opérationnelle

Consolidation des entretiens et conception du support de séminaire CODIR

Animation du séminaire Identification des sponsors et relais de

l’amélioration continue Restitution des décisions et élaboration de

la feuille de route générale de la démarche EO

Méthode

1 2 3

Définir les enjeux et les axes d’amélioration sur son site, sa direction, son département

Organiser / piloter le diagnostic EO sur son périmètre

S’assurer de la disponibilité des BB et GB

Valider les Chantiers et projets à engager

Allouer des ressources pour mener les chantiers d’amélioration (formations, opérationnels, supports…)

Valider les résultats des chantiers et des projets

S’assurer de la mise en place des plans d’actions et de l’atteinte et du maintien des gains

S’assurer de l’intégration de la culture de l’amélioration continue sur son périmètre

Identifier et impliquer les « Sponsors » dans la démarche EO

Ils ont l’autorité sur leur périmètre d’action : chef de département, directeur de site …

Ils sont les promoteurs de l’EO au sein de leur entité

Ils sont responsables de l’avancement des chantiers et des gains associés

Ils sont appuyés par un black belt Lean et/ou Lean six Sigma et une équipe de green belt

La formation de « sponsors de la démarche EO » est prévue dans la démarche

(en phase 2)

Exemple de missions des Sponsors

1 2 3

Black Belts1 par site/usine/dir.

Au sein des entités

Sur le terrain

Green Belts

Yellow Belts

Garantie la méthodologie Identifie, lance et monitore les

initiatives Nomme les GBs, s’assure de leurs

disponibilités Valide les objectifs et les gains des

initiatives Coache les GB Dispose de « rôles & responsabilités »

validés par la RH

50-100%

25%

Rôles

Participe aux Chantiers et anime des actions locaux

Est moteur de l’amélioration continue

Anime les Chantiers Suis la mise en place

Responsable EO Groupe

Rattaché à la DG

100%

Oriente, structure et coordonne la démarche

Anime le réseau Suit le déploiement et les chantiers Reporte au CODIR Est de niveau BB ou MBB

Un réseau de compétences Amélioration continue

10%

1 2 3

Elaboration de la Boite à Outils +

Formation Green Belt (2x3 j)

Journée d’intégration

Formation BB Lean et/ou L6S

Participation au Diagnostic et chantiers « pilotes »

Animation de chantiers Lean au sein des directions

Coaching et échanges

Certification de compétences Lean

Parcours Black Belt Lean et/ou Lean 6 Sigma 1 2 3


1

Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétences 3




Sommaire



Mise en œuvre

Formation ligne managériale des Sponsors aux resp. locaux

Boite à outils spécifique et standards de production

Positionner les sponsors dans leur fonction de Leadership de la Démarche EO

Impliquer les compétences Lean dans les sites pilotes

Etablir les standards Groupes de la Démarche EO


Accompagnement des BB Lean sur chantier(s) pilote(s)

1 2 3

2

3. Mise en oeuvre et montée en compétences : Phase 2

Des formations sur mesure pour les sponsors de la Démarche Excellence Opérationnelle et les managers opérationnels

Une sensibilisation pour les collaborateurs

Exemple d’agenda de la formation Sponsor : Introduction et tour de table Les enjeux de l’EO au sein du Groupe La démarche EO : étapes, avancement,

résultats Mise en situation sur une étude de cas

d’optimisation des flux Déployer la DEO : Rôles et responsabilités du

Sponsor Conditions de réussite et risques L’accompagnement du changement dans la

démarche EO Bilan et conclusion

Exemple d’agenda pour la collaborateurs : Introduction et tour de table Les enjeux de l’EO au sein du Groupe et pour

mon entité L’avancement au sein de mon entité, les

actions prévues Mon rôle dans la démarche EO Suite et actions à engager

Formation des Sponsors et managers 1 2 3

3ème

session3jC

adra

ge

Principes IPP Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …) 5S MRP AIC / Supervision active

VSM multiproduits Kanban complexe Appro Bord de

ligne Démarche TPM MSP AMDEC Machine

Travail standardisé Efficience des postes

et reconfiguration Intro TPM : Auto-

maintenance, SMED Flux tirés / Flux

poussés et Kanbansimples

Animation Chantier Kaizen

Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux

JIDOKA QCM

4ème

session3j

Lean Office et ses outils

Lean conception et ses outils

UAP / EAP Diagnostic et road

map Déploiement et

pilotage de la démarche

Accompagnement du changement

QCM

Les outils de base du

Lean

3 j

Les outils complément

-aires

3 j

Les outils complexes

3 j

Démarche globale de

transformation

3 j

Parcours de formation des compétences Lean

Module Industrie

Participation au diagnostic

Participation aux chantiers pilotes

1 2 3

Cad

rage

Module 1

Phase Définir et Mesurer

Module 2Phase

Analyser, Innover,

Contrôler4 j

Les outils complexes

3 j

Black Belt Service

+ 4 j

Parcours de formation des compétences Lean Six Sigma

4 j

Introduction

La démarche Lean, Six Sigma et Lean Six Sigma associée

Présentation du DMAIC

Présentation des projets des participants

Phases D : Objectifs, étapes, outils, livrables (Charte projet, VOC, SIPOC, logigramme détaillé, Matrice de sélection …)

Phase M : objectifs, étapes, outils, livrables (Etudes R&R, protocole de mesure, stat. Descriptive, capabilité des processus …)

Etudes de cas et exemples

Rappels et avancement des projets

Phases A : Objectifs, étapes, outils, livrables ((Stat. D’inférence monovariés, analyse de corrélation simple et multiple, tests d’hypothèse, identification des paramètres influents et des causes racines …)

Phase innover : Objectifs, étapes, outils, livrables (VSM Cible, matrice de sélection des solutions, 5S et Chatiers kaizen, Conduite du changement …)

Phase Contrôler : Objectifs, étapes, outils (Plan qualité processus , carte de contrôle, clôure du projet

Etudes de cas et exemples

Black Belt Industrie

+ 8 j

Outils complémentaires du Lean et du Six sigma sur les phases du DMAIC (Diagramme de KANO, AMDEC Processus, VSM multiproduits complexes, Statistiques multivariées, …)

Travail sur les projets des candidats et coaching par l’animateur

1 2 3

Dans le cadre de leur formation, les Black Belt Lean :

Participent à un diagnostic sur le ou les sites pilotes en utilisant les outils vus en formation (fin du module 1)

Établissent les axes d’amélioration à court et moyen terme et la feuille de route des futurs chantiers d’amélioration

Cartographie des flux de création de valeur (VSM)

Analyse VA/NVA

Analyse des pratiques managériales

Accompagnement des BB Lean sur un diagnostic Pilote

3 axes

Voix du ClientFlux Pilotage opérationnel

• Préalable à la démarche EO

• Un constat objectif, pas un jugement

• Des entretiens, analyses et observations

• Travail collaboratif

• Résultats partagés

• Socle factuel pour identifier les premiers chantiers

Dia

gno

stic

EO

1 2 3

Dans le cadre de leur formation, les Black Belt :

engagent et animent des chantiers d’amélioration sur les sites pilotes

Valorisent les premiers résultats et communiquent sur les succès obtenus

En inter session, des chantiers pilotes sont préparés et animés par les Black Belt, coachés par les consultants d’XL Consultants.

Les outils et méthodes vus en formation sont ainsi directement mis en application par les Black Belt

Participation des BB aux chantiers Pilotes 1 2 3

22

Production sans défaut

(Bonnes pratiques de fabrication)

Référentiel de management

(Pilotage et animation / Compétences)

Optimisation des Flux

(standards par type de flux sur la fluidité et

délais)

Sécurité et ergonomie des

postes de travail(Standards des postes)

Boîte à outils Chantiers Lean

Standards de pilotage de la démarche Des standards internes sur

les flux, les produits, les postes, le management…généralisés

Une boite à outils des chantiers Lean à mener sur sites

Des standards de pilotage et d’animation de la démarche au niveau global et local

Capitalisation sous la responsabilité des BB et du Responsable EO

Boîte à outils spécifique et standards de production

1 2 3


1





Sommaire



Déploiement et

Généralisation

Développer les chantiers Lean ou projets L6S (DMAIC) au sein des Directions

Coacher les chantiers et les BB

Installer la culture amélioration continue et pilotage de la performance


Coaching des chantiers Lean

Coaching managérial

Coaching des projets L6S (DMAIC)

3

3. Déploiement et généralisation : Phase 3

1 2 3

Cadrage des chantiers

Accompagnement des BB et GB sur les chantiers Lean ou DMAIC

Appui sur les méthodes et outils

Point d’étape sur le chantier et recadrage éventuel

Coaching managérial sur l’animation à intervalle court (AIC)

Coaching des Sponsors sur la mobilisation des équipes

Sites /Chantiers pilotes à gains rapides gains

Développement des chantiers Lean gains

Diagnostic / Feuille de route

Culture amélioration continue gains

Co

ach

ing

Coaching des chantiers Lean et/ou L6S 1 2 3

• Définir et mieux comprendre les priorités

• Mettre en place un système orienté « terrain »

• Mettre les Hommes au cœur de la performance

• Créer de nouveaux leviers de motivation des équipes

• Créer une structure dynamique améliorant les interactions entre les services

• Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité

• Suivre systématiquement les leviers de performance

Améliorer la performance globale

Le mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de Management et la Résolution de problèmes permettra de :

et ainsi de s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue

Coaching Managérial 1 2 3

• Sensibiliser et former aux principes de la Supervision Active

• Consolider le dispositif opérationnel de management de

proximité avec les acteurs pour une meilleure appropriation

• Accompagner la mise en œuvre du dispositif par chaque

responsable, notamment pour travailler sur la délégation, la

communication et les comportements

• Faire progresser les profils managériaux sur des aspects tels que :

la gestion du temps,

le niveau d’exigence vis-à-vis des collaborateurs,

la gestion des relations humaines (par exemple capacité àgérer un conflit),

la gestion des besoins d’amélioration,

les relations avec les autres services et les responsableshiérarchiques

Coaching Managérial 1 2 3


1





Sommaire



Lancer le Comité de pilotage EO

Concevoir et mettre en œuvre les supports de communication et de sensibilisation sur la démarche EO afin de fédérer l’ensemble des collaborateurs

Identifier les chantiers

Piloter l’avancement et les gains

Animer le réseau EO en interne

Objectifs du pilotage démarche : Pilotage et

accompagnement du changement

Comité de pilotage Excellence Opérationnelle

Réunions du réseau

Communication Démarche EO

5. Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG

Accompagnement du changement

Constitution et mise en route des comités de pilotage de la démarche EO

Pilotée et préparée par le responsable EO Groupe

Conception des supports et des modalités de reporting et de suivi des chantiers / projets engagés

Définition du tableau de bord de la démarche EO

Participation aux réunions du comité de pilotage : Suivi de la feuille de route Difficultés et risques, recadrage éventuel, Revue des chantiers et des livrables Besoins en formation, communication, … Consolidation des gains

Lancement du comité de pilotage Excellence

Opérationnelle

Réunions de suivi des

COPIL

Comité de pilotage Excellence Opérationnelle

Packaging de la démarche engagée : nom du projet, logo éventuel, support de présentation synthétique de la démarche EO

Conception supports de sensibilisation du personnel sur la démarche EO

Supports visuels d’avancement du projet au niveau local (A3 projet)

Supports de communication écrites dans le journal interne

…

Communication dans la démarche Excellence Opérationnelle

Formation « Accompagnement du changement dans la démarche Lean » :

Savoir gérer la communication Savoir être clair dans ses propos Savoir organiser des objectifs Savoir gérer humainement des projets Savoir identifier les bons niveaux de changement

pour les accompagner

Enjeux de l’accompagnement

du changement dans l’EO

1 j

Animation et communication dans l’EO

1 j

Implication et valorisation

dans les chantiers

Kaizen2 j

Plan de conduite du changement et évaluation des progrès

1 j

Contexte et enjeux EO Les étapes clés et la

contribution de chacun / analyse

Exemples filmés et témoignages

Préparer une action de communication sur le leanauprès des collaborateurs

Conditions de réussite et risques dans la communication sur le Lean

Mise en situation

Les points clés pour animer et mener une action de communication

Mise en situation Débriefing avec l’intervenant La gestion des situations

difficiles Quels messages clés et

comment les faire passer… Exemples de supports et

d’actions de communication sur le Lean

Repérer les résistances au changement

Répondre auxargumentaires communs

Impacts humains dans les projets Lean

Impliquer les collaborateurs dans les chantiers Kaizen et les projets Lean : de la préparation à la valorisation.

Etude de cas

Evaluer la réussite de la conduite du changement

Freins et conditions de réussite d’une démarche Lean

Elaborer un plan de conduite du changement :

Mise en situation Bilan de la formation

Identifier les chantiers à court, moyen et long terme :

En accord avec la stratégie, des objectifs annuels, des gains spécifiques, de l’innovation, …

Sur proposition de la DG Sur proposition des sponsors Coordonnés par le responsable EO groupe Suivis et revus lors des COPIL

Identification des chantiers et projets Lean et Lean Six Sigma

Peut faire l’objet d’un suivi individuel en relation avec la performance d’un site ou d’une Direction

Suivi

continu

pendant la

réalisation

Suivi

continu

pendant la

réalisation

Suivi

continu

pendant la

réalisation

Identification /

sélection du

Chantier

Évaluation

préliminaire

des gains

Validation

du

lancement

Évaluation

de la

pérennité

des gains

Confirmation

des gains

Etape critique

Gains potentiels en euros Gains réels en euros

Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des chantiers … et au delà

Suivi des gains financiers des chantiers et projets

Réunions du réseau Amélioration Continue

Professionnalisation Black & Green Lean / L6S

Réunions du réseau

Journée d’intégration des BB / GB Lean et/ou L6S

Définition lettres de mission avec la RH

Suivi des chantiers en réunion régulière avec les BB Lean ou L6S

Définition et suivi des actions communes (boite à outils Lean..)

Mutualisation et partage d’expériences


1





Sommaire



Parce que les process sont complexes et pas assez structurés

Parce que le management terrain n’a pas encore la culture et les outils pour optimiser leur organisation et évaluer leurs process

Parce que le travail en transverse n’est pas encore systématique

Parce que les besoins clients ne sont pas assez pris en compte à tous les niveaux de l’entreprise

Parce que les autres intégrateurs le font

6. Exemples de mise en place : Les motivations de la démarche Excellence Opérationnelle

Une volonté marquée du Président de Chronopost de s’engager dans la démarche EO :

38

Une démarche packagée : Démarche « Top » Des diagnostics sur sites pilotes et des

chantiers pilotes Un dispositif de communication : Des articles

et vidéos, des séminaires d’appropriation… Un pilotage stratégique et opérationnel

(CODIR / COPIL) Un dispositif de formation et

d’accompagnement en cours : - CODIR- 50 Sponsors- 10 BB lean (« Champion »)- 60 GB Lean (« Leaders »)- 150 Yellow Belt (« Top Acteurs »)

Une boite à outils Lean spécifique Chronopost Une démarche sur 3 ans …

Une boite à outils dédiée, conçue par les Black Belt avec le pilotage et les apports d’XL

L’accompagnement d’XL Consultants : Une offre globale Conseil cohérente et « modulable »

« Démarche Excellence Opérationnelle Groupe »

« Démarche de Transformation Site »

«Coaching Managérial»

Action

locale Site

Vision globale

Groupe

«Conseil 6 Sigma»

Cadrer, Structurer et déployer une DEO sur du

multi-sites.

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