Les journes nationales du management 2014: La PME dans tous ses tats

Mardi 14 octobre 2014 10h30

Atelier 10: Cooprer avec ses concurrents en PME: les stratgies de cooptition

Intervenants:

Frdric Le Roy, professeur des universits, universit de Montpellier I

DG de la AGEFAPME

Objectif de latelier:

Coopration horizontale, verticale entre les PME, leur environnement conomique.

Introduction:

Aujourdhui, la coopration et la comptition ne doivent plus tre distingues et elles ont tendance se confondre dans toutes les formes de relations entre les entreprises.

Cooptition: nologisme qui veut la fois ami et ennemi

Forme ancienne: Aimez vos ennemis parole de Jsus

La cooptition est une relation paradoxale:

qui merge quand 2 entreprises cooprent dans quelques activits (partenaires)

2 entreprises qui sont en mme temps en comptition dans dautres activits (concurrents)

La cooptition , 5 ides forces:

1. Un nouveau modle conomique crateur valeur

2. Une stratgie performante

3. Une stratgie risque

4. Un management spcifique

5. Une stratgie pour les PME

1. Un nouveau modle conomique crateur valeur

La cooptition invente par un pionnier de lentreprise Ray Norda, PDG de Novell 1990.

En 1996, Nalebuff et Branenburger, spcialistes de thories des jeux, popularisent ce nologisme dans un best-seller mondial (1996). Dans cette conception des relations de concurrence, les firmes adoptent des stratgies agressives, car elles doivent sadapter un univers hypercomptitif (DAveni, 1995), et doivent aussi mener des stratgies coopratives, soit pour contrer leurs concurrents, soit pour mutualiser leurs ressources et changer du savoir.

Ces deux auteurs sappuient sur la thorie des jeux pour proposer une premire thorisation de la cooptition partir du rseau de valeur (value network) (pour remplacer le modle des 5 forces de Porter).

http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7.htm

Le rseau de valeur de Nalebuff et Branenburger :

Parmi les concurrents, il faut distinguer ce qui vont tre nos Complementors (ceux avec qui on sallie) et ceux avec qui on ne va pas sallier, qui seront les substituts.

Complementors: ceux avec qui on va pouvoir crer pour nos produits une valeur plus grande aux yeux des clients.

Subsituts: ennemis, pas de relation de coopration.

Il faut repenser lanalyse de la concurrence en intgrant la coopration.

Donc 4 stratgies possibles selon si on est plus ou moins coopratif avec les concurrents:

Rivalit

Faible

Forte

Coopration

Forte

Stratgie cooprative

Stratgie cooptitive

Faible

Stratgie coexistence

Stratgie agressive

- une stratgie agressive pure: 1 bon concurrent est un concurrent mort

Avantage:

- stimulation de lentreprise

- appropriation des clients, des parts de march

Ou des revenus des concurrents

Limite: dgrade rentabilit du secteur

- une stratgie cooprative pure: je nai pas de concurrents mais que des collgues

Avantage:

- effet chelles,

- accs des ressources rares ou complmentaires,

- changes dinformation et de connaissances

Limite: perte de visibilit individuelle, difficult tre meilleur que vos partenaires, empche la stimulation

- Stratgie de cooptition:

Mon principal concurrent est mon meilleur partenaire

2. Une stratgie performante

Mutualisation, obligation

Stratgie impose par lenvironnement

Stratgie pour la conqute de leadership de march (ex: TV cran plat)

Sony et Samsung: n3 et 4 du march; le 1er est Sharp, le 2me Philips qui ont dvelopp la technologie plasma

Sony et Samsungnarrivent pas imposer leur technologie et devenir les leaders.

La rponse: la cooptition entre Sony et Samsung dans TV cran platpour dvelopper leur technologie ensemble au sein dune joint-venture :

Coopration: joint-venture S-LCD, dveloppement en commun technologie LCD, accord

Comptition: leadership de Samsung et Sony, ils sont passs devant Sharp et Philips, victoire technologique

Le fait de travailler avec son concurrentpermet dimposer sa technologie, davoir un leadership de march.

3. Une stratgie risque

Le baiser de la mort, le concurrent reste un concurrent:

asymtrie des apprentissages: il y en a un qui va plus apprendre que lautre,

pillage des comptences (usine assemblage Airbus en Chine)

Agenda cach

Paradoxe de la cooptition: il y a la fois cration de valeur mais il faut aussi se protger.

Plus on souvre au concurrent, plus le risque de pillage des comptences est fort.

Pour que la coopration soit efficace, il faut souvrir au concurrent.

Cadrer les risques

Management du risque:

Cadrage contractuel et juridique

Cartographie des savoirs stratgiques

Garder une avance technologique Gustave Humbert ex-prsident Airbus Allemagne

La meilleure faon de se protger est de garder une technologie davance.

Arbitrer entre 2 risques:

1. Risque de perte de march en cas de refus de la cooptition

Ex: Alsthom refuse cooptition pour le TGV en chine

2. Risque de transfert de technologies

Un problme de management

La cooptition est une relation paradoxale: elle intgre 2 forces contraires (comptition et coopration).

Le management moderne: grer les 2 forces contraires.

4. Un management spcifique

Mthodes pour manager la cooptition

1. La sparation: coopration et comptition spares sur des lments diffrents de la chaine de valeur (rendre cooptition invisible, coopration loin du client (ex: approvisionnement), nouveau mtier alliance manager)

Risque pour la cohsion interne de lentreprise (syndrome de Stockholm pour les salaris qui travaillent avec le concurrent)

2. Lintgration: les individus doivent tre capables daccepter la relation duale, dadopter comportement cooptitif.

Ex: le syndicat du Pic Saint Loup (PSL), coteaux du Languedoc

Crise dans les annes 1980, trs faible qualit du vin

Donc les vignerons ont dcid darrter les caves coopratives, arrt de la coopration,

retour caves particulires

Mais coopration dans le syndicatdes vignerons du Pic Saint Loup, ils sassocient dans ce syndicat :

organisation du syndicat: un manager salari gre la marque PSL,

activits du syndicat: promotion dune marque collective,

Echanges entre dirigeants au sein du syndicat: partage informations stratgiques

La comptition est forte:

chaque entreprise combine la marque collective avec sa marque individuelle.

Les dirigeants intgrent le paradoxe: grent la coopration et la comptition.

Rsultat: les performancessont trs fortes entre 1994 et 2004, CA + 461 % pour caves indpendantes.

On passe dune situation de crise une situation de dveloppement, en pleine croissance.

Rsum: 5 ides forces

1. La cooptition est un nouveau modle conomique

2. La cooptition est une stratgie performante

3. La cooptition est une stratgie risque

4. La cooptition se manage

5. La cooptition est une stratgie pour les PME

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