Vers un marketing des solutions produit service et création de valeur

Vers un marketing des solutions :produit-service et création de valeur

Collection “les Analyses de la Chaire VSM”

Volume 3

2 Vers un marketing des solutions : produit-service et création de valeur

RemerciementsLes auteurs tiennent à saluer la contribution remarquablede Julie Rochon à la rédaction de ce volume.

Illustrations : Véronique Daniel

Vendre du produits-services :une nouvelle approche relationnelle

Vers un marketing des solutions : produit-service et création de valeur 3

Avant-propos

Le thème du service qui habite les réflexions marketing depuis de nombreusesannées connaît une nouvelle actualité avec la généralisation progressive desconcepts de solution. La Chaire Vente et Stratégie Marketing de l’ESSEC a

souhaité mettre en lumière la manière dont cette mutation est en train de faire évoluerprofondément les rôles et pratiques au sein de l’entreprise. En complément destravaux des élèves de la Chaire, Capgemini Consulting a voulu, pour ce troisième opusde la Collection Analyse et Recherche VSM, apporter son point de vue sur les tendancesobservées au cours des nombreuses missions auprès d’acteurs de secteurs variés.

En partant de la refondation de la proposition de valeur, en mettant en perspective sesimpacts sur le modèle économique et les enjeux liés à la transformation des modèlesopérationnels, l’analyse vise à démontrer l’extension du champ des missions et desmétiers du marketing et le développement de ses apports à l’innovation de valeur.Ces évolutions font apparaître de nouveaux rôles pour le marketeur : orchestrateur dela relation client, concepteur d’offres de solution, architecte de systèmes de fourniturede solution.

D’abord empirique, la démarche s’appuie sur les contributions nombreuses desmembresdu réseau des entreprises partenaires de la Chaire qui, comme, à leur habitude, ontapporté une matière riche d’illustrations et d’enseignements.

C’est donc dans la proximité fructueuse des étudiants et des professionnels que se sontdégagées des lignes de force qui sont de nature à mieux appréhender les nouveauxdéfis qui se posent au marketing.

Stanislas de Roys de LédignanAndré-Benoît de JaegèreCapgemini Consulting

Le sujet du marketing des solutions, combinant produits et services, s’est imposéaux étudiants de la Chaire : au travers des différentes présentations d’entreprise,ils ont rapidement compris que l’adaptation au besoin d’un client nécessitait

lamise en relation de produits physiques et de services. La promotion 22, composée de21 étudiants, a donc cherché à mieux cerner cette tendance marketing lourde, à la foispar une analyse bibliographique, mais aussi au travers des interventions de profes-sionnels d’entreprises partenaires de la Chaire et au-delà, pendant la semaine où ilsont suivi des vendeurs en situation de négociation commerciale, et enfin pendant lajournée “de prospective”, qui a réuni une cinquantaine de professionnels sur ce thème.

ProfesseursEmmanuelle Le Nagard et Eric MongrolleChaire Vente et Stratégie Marketing de l’ESSEC


Sommaire

Avant-propos 3

Introduction au sujet du marketing des solutions 5

Eléments de référence théoriques : vocabulaire et typologie 5

Point de vue de professionnels : échange avec les entreprises

partenaires de la Chaire VSM 6

Les enjeux de transformation de la fonction marketing face

aux défis du produits-services 8

Vers une nouvelle proposition de valeur 8

Le marketing, orchestrateur de la relation client 8

Le marketing, concepteur d’offres de solution produits-services 10

Le marketing, architecte de systèmes de fourniture de solutions 13

Vers un nouveau modèle économique basé sur l’innovation

de valeur 16

Le marketing, extracteur de valeur grâce au modèle de value pricing 16

Le marketing, responsable du management du risque marché 19

Vers un modèle opérationnel centré sur l’expérience client 21

Quelle “culture service” et comment gérer l’expérience client ? 21

Quel impact sur les opérations commerciales ? Transformation

des processus commerciaux de vente et d’après-vente 24

Quels impacts sur les Ressources Humaines ? 24

A propos de la Chaire Vente et Stratégie Marketing de l’ESSEC 26

A propos de Capgemini Consulting 27

Introduction au sujet du marketing des solutions

Eléments de référence théoriques :vocabulaire et typologie

Ces dernières années, les services ont connuun développement important. Ils occupentdésormais 70 % de l’emploi total et de lavaleur ajoutée des économies des pays del’OCDE, et assurent la quasi-totalité de lacroissance des emplois1. Les activités deservices sont extraordinairement diversifiées :compagnies d’assurances, banques, cabinetsmédicaux et juridiques, agences immobilières,salons de coiffure, compagnies aériennes,hôtels et restaurants, etc.

Dans ces activités, le service constituele cœur de l’offre. Dans de nombreux cas,le service au client constitue un élémentsupplémentaire de la stratégie d’offre.Celle-ci comporte alors une offre principale,qui peut être un produit ou un service, etcertains services complémentaires, quireprésentent une part plus ou moins grandede l’offre globale, et un moyen de sedifférencier des concurrents.

Si l’innovation produit est, dans de nombreuxcas, rapidement imitée, les services complé-mentaires qui nécessitent une connaissanceintime du client, de sa problématique etdans le cas du B2B, de ces processus deproduction, peuvent offrir des opportunitésde différenciation plus pérennes.

Ces services peuvent porter sur le finance-ment de l’achat du produit, sur sa livraison,sa mise en service, sur la formation oul’information complémentaire relative àl’utilisation du produit, sur le service après-vente, sur la garantie, etc.

L’offre globale devient alors, au-delà d’unsimple produit ou service, une solutionglobale offerte aux clients.

Or les services présentent quatre caractéris-tiques majeures qu’il convient de prendreen compte dans l’élaboration des stratégiesmarketing : l’intangibilité, l’indivisibilité,la variabilité et la périssabilité.

L’intangibilité renvoie au fait qu’il estimpossible de voir, de goûter, de toucher,d’entendre ou de sentir un service. Laconséquence importante pour le marketingest que, pour réduire l’incertitude, lesconsommateurs s’appuient sur les élémentstangibles pour juger de la qualité du service.Ils se rattachent à tout ce qu’ils voient :les locaux, le personnel, l’équipement,l’information, les logos et les prix.Les prestataires de services s’efforcentdonc souvent de favoriser la confiance duclient en accroissant la tangibilité duservice. Cela passe souvent par la mise enavant d’une marque, qui permet unereconnaissance visuelle du prestataire.

L’indivisibilité des services fait référence àl’interaction prestataire-client, qui constitueun élément clé du marketing des services.Tous deux – prestataire et client – influencentà égalité la délivrance correcte du service.

La variabilité a trait au fait que la qualitéd’un service dépend aussi bien de celui quile fournit que du lieu, du moment et de lamanière dont il est fourni.

Enfin, la périssabilité désigne le fait queles services ne peuvent en aucun cas êtrestockés en prévision d’une vente ou d’uneutilisation ultérieure. Pour synchroniserl’offre et la demande, les sociétés deservices élaborent souvent différentesstratégies, en cherchant soit à adapter lacapacité d’offre, soit à “étaler” la demande.

1 Source : OCDE, www.oecd.org.


Point de vue de professionnels :échangeavec les entreprises partenaires dela Chaire VSM

Comme chaque année, les partenaires dela Chaire VSM sont venus apporter leurspoints de vue d’experts et contribuer auxréflexions menées par les étudiants surle développement des produits-services.

Les enjeux qu’ils soulignent vis-à-vis dudéveloppement de produits-services sontmultiples :

• Conquête de nouveaux clients : lesproduits-services permettent d’accroîtrel’attractivité des produits. L’étendue etla qualité des prestations de servicedeviennent des critères déterminants duchoix des produits.

• Différenciation et personnalisation duproduit : les produits-services permettentd’individualiser les produits en fonctiondes besoins et des attentes de chaqueclient.

• Justification d’un prix plus élevé(premium price) : les produits-servicessont une arme contre la guerre des prix.

• Fidélisation de la clientèle : les produits-services permettent de construire uneapproche relationnelle avec les clients etd’enrichir celle-ci dans le temps (duréedu service).

• Stabilisation de l’activité : les activitésde services servent d’amortisseur et destabilisateur, en cas de baisse d’activitécommerciale sur les produits.

• Renforcement de l’image de l’entreprise :la qualité des produits-services permetd’améliorer l’image des entreprises.

A l’occasion de ces échanges, deux grandesquestions ont été abordées : quels sont les“incontournables” du développement deproduits-services ? Quels sont les points devigilance associés ?

Pour chacune d’elles, des dominantes sesont dégagées. En clin d’œil à une pratiquede visualisation en plein essor, nous avonsreprésenté les messages exprimés par desprofessionnels participants sous la formede “Tag clouds”.


Les “incontournables” du développement d’une offre de services

Points de vigilance liés aux produits-services


Les enjeux de transformation dela fonction marketing face aux défisdu produits-services

Vers une nouvelle proposition de valeur

La réflexion détaillant les possibilités dedéveloppement d’offres de servicesnourrissait déjà nombre d’articles il y a dixans. Pour autant, on constate une véritableactualité de ce sujet.Des phénomènes nouveaux ont en effetstimulé la proposition d’offres sur lesmarchés et leur pénétration au sein desdifférents secteurs d’activité, qu’ils soientB2B ou B2C.

Et la notion de solution, sur la dernièredécennie, a fini par trouver une résonnanceauprès des clients, notamment grâce àune communication plus efficace et plusconcrète des opérateurs de services.

Pour traiter des avancées marketing sur laquestion de la proposition de valeur, troisaxes d’étude ont été privilégiés :la connaissance client, la conception d’offres,l’architecture de solution.

Le marketing, orchestrateur de la relationclient

Les années 2000 auront été marquées parle développement de la consommation deservices. En particulier dans le B2C, ledéport de pans d’activités, jusque-là réaliséespar les vendeurs, vers les clients finaux a faitnaître de nouveaux espaces. Par exemple,l’informatique grand public transfère versle consommateur une partie importantedes marchés de mise en service, d’installationde la connectique entre les périphériques,d’initialisation des outils, d’installationdes logiciels ou encore le chargement/téléchargement d’antivirus, le choix dutype d’abonnement et des modalités defacturation. Ce sont autant d’activitésautrefois assurées par le vendeur etdorénavant confiées au client.

En conséquence, les offres de servicesd’assistance se sont développées et structuréesautour de concepts, de solutions de service,marquées par un résultat d’usage et nonplus par la mise en avant des moyens etressources proposés. Ainsi, une partie desconsommateurs se tournent-ils vers dessolutions d’équipements “installés chezvous”.

Les clients eux-mêmes sont devenusdemandeurs, voire créateurs d’offres deservices, qu’ils souhaitent façonner à leursbesoins spécifiques, notamment via descommunautés de consommateurs toujoursplus nombreuses. Ils mettent à profit lesforums et autres usages du Web 2.0 pourtransmettre aux entreprises leurs demandeset leurs besoins de façon plus ou moinsexplicite. Ces canaux sont de mieux enmieux utilisés par les entreprises. Certainess’en servent même comme vecteur de leurinnovation. Ainsi, les dernières publicitésde Windows 7 mettent-elles en scènedifférents inconnus, présentés comme àl’origine d’expressions de besoins spécifiqueset impliqués dans le développement dessolutions y répondant.

Derrière ces exemples, apparaît uneprofonde transformation des actions dumarketing des nouvelles technologies, quipasse de la vente de minutes à celle depack “triple play” dans les télécoms, et dela vente de licences à celle de web servicesdans les logiciels.

Dans ce cadre - maturité grandissante dela consommation de services, appétence etexigence de fourniture de solutions -, lafonction marketing est amenée à réétudierla proposition de valeur de sa gammed’offres afin à la fois de prendre la mesurede ce qu’il pratique déjà, et d’identifierles opportunités de développement.


L’espace d’analyse couvre les produits, lesservices et aussi l’ensemble des interactionsavec les clients qui devient sourced’innovation, permettant de prendre lamesure des besoins exprimés mais noncouverts et surtout des besoins latents nonexprimés, véritable terreau d’offre de solution.Un élément essentiel se dégage de laréflexion : l’importance du parcours client.Et c’est par une approche relationnelleinscrite dans la durée que seront mises enscène de façon cohérente les diversessolutions proposées par les entreprises àleurs clients :

• dans le B2B, en fonction de leur degréde développement: effectifs, pluralité dessites, internationalisation, globalisation…

• dans le B2C en fonction de leur “momentde vie” : premier emploi, acquisition dupremier logement, mariage, retraite…

Le champ de la fonction marketing s’étenddu produit aux clients et marchés pouravoir la capacité de développer une approcheglobale et de comprendre les besoins de sesclients dans la durée et de façon approfondie.

Afin de travailler cette approche relationnelle,les départements marketing se transformentet intègrent les fonctions de connaissanceclient (nourries par de nouvelles formesd’études qualitatives, comportementales, … ;et par la remontée systématiques de toutesles informations recueillies par les forcesde vente, les SAV…) pour construire uneplanification croisant segments, produits/services et canaux de distribution.Le marketing orchestre des actions depush produit mais, phénomène nouveau,doit s’attacher à structurer une approchepull autour des événements clés del’évolution des entreprises ou de la viedes clients.

Dans ces évolutions organisationnelles, lesliens entre les départements marketing et lesdirections commerciales et opérationnellesse renforcent. Les forces de vente et leService Après-Vente ont pour mission deremonter les attentes, ainsi que les événe-ments clés qui structurent l’approcherelationnelle. Le marketing doit doncorganiser les processus de remontéed’information transverses à l’entreprise.Cette organisation au sein du marketingdes outils et processus de connaissanceclient est une exigence nouvelle. Elles’ajoute aux rôles nouveaux de conceptiondes stratégies d’équipement des clientsdans la durée et de création des méthodeset argumentaires de vente des services.

L’approche relationnelle ainsi développéedevient le cœur de la valeur ajoutée del’entreprise. Les savoir-faire associés sontautant de barrières à l’entrée protégeantl’activité commerciale dans la durée.


Le marketing orchestre la réponse de l’entrepriseaux demandes des clients

Le marketing, concepteur d’offres desolution produits-services

Au travers de la conception d’offres desolution, le marketing doit faire la preuvede sa capacité à créer de la valeur pour sesclients. Cet objectif s’incarne différemmentsur les marchés B2B et B2C.

En B2B, l’offre de solution doit permettresoit de réduire les coûts de production duclient final, soit d’augmenter lui-même le prixde vente de ses produits par la mise en avantd’un facteur différenciant. La compréhensionpar le marketing des “value drivers” de sesclients est alors un enjeu clé. Il devradémontrer l’impact de son nouveau servicesur ceux-ci. La tarification du service seracalculée dans une logique de partage dela valeur créée pour le client final.

En B2C, l’offre de produits-services feraappel à d’autres ressorts, de naturerationnelle ou faisant davantage appel àl’imaginaire, au rêve ou aux réflexespsychologiques des clients.

Ainsi les premiers pourront être couvertspar la mise en avant de gain d’usage, detemps, de facilité, d’immédiateté d’accès àdes compétences rares.Les services entièrement personnalisésdéveloppés par certaines entreprises dusecteur du luxe (enregistrement deshabitudes, mémorisation des préférences)visent pour leur part à flatter l’espaceonirique du client en quête d’exceptionnel.

Le marketing doit également organiserla consommation du service dans le temps.Or la création de valeur pour l’entreprises’apprécie d’une part selon un axe temporel(durée) et d’autre part, selon un axequantitatif (nombre de produits et servicesdétenus). Dès lors, le marketing, dans sonrôle de concepteur d’offre, est amené àconstruire un portefeuille et donc à spécifierdes niveaux de services. Trois grandesnatures de gammes peuvent alors émerger :le sur-mesure, la différenciation retardée,l’industrialisation (cf. page 12).

Les frontières entre sur-mesure, différencia-tion et industrialisation restent difficiles àplacer. En voulant construire une offre deservices trop personnalisée, il devientdifficile de réaliser des économies d’échelleet les coûts associés à la mise en œuvreopérationnelle peuvent rapidement déraper.A contrario, si l’offre de services est tropimprécise, le client ne percevra pas devaleur ajoutée évidente et la relation s’entrouvera affectée. Il est donc nécessaire desegmenter sa clientèle et les besoins associésaux grands types de clients.

Proposer une offre personnalisée :Louis Vuitton

Dans les industries du luxe également, les entreprises combinent produitet service pour satisfaire les clients de façon totalement personnalisée.Grâce à la technologie, Louis Vuitton a ainsi réinventé en 2008 un servicequi sert totalement l’esprit de la marque. S’il a toujours été possible defaire inscrire ses initiales sur son sac Vuitton,Louis Vuitton est allé beaucoupplus loin avec un nouveau concept :mon Monogram. Sur le site, on proposede personnaliser entièrement son sac et de créer un modèle unique.En partant de 3 modèles de sacs différents et dans toutes les tailles, leSpeedy, le Keepall et le Pegase 55, il est possible de faire inscrire sesinitiales (3 lettres au maximum) assorties à des bandes de couleurbicolores, en largeur, ou en diagonale. En choisissant parmi 17 couleurs,cela permet d’avoir un total de plus de 200 000 combinaisons possibles.Grâce à une simulation par ordinateur, le client peut avoir un aperçu directde l'apparence de son futur sac, en trois dimensions. La personnalisationprend 6 à 8 semaines, et est proposée sur le site et dans 100 boutiquesLouis Vuitton à travers le monde.


L’art du marketing concepteur serad’organiser un double chaînage, à la foisentre les différents systèmes d’offres et lescanaux de distribution qui les promeuvent.

Il s’agit de créer des passerelles entre lesoffres, de façon à ce qu’avec la maturité duclient et le renforcement de la relation,celui-ci passe progressivement, et de façonfluide, d’un système à un autre à plus fortevaleur ajoutée.

De même, les canaux de distribution à plusfaibles coûts, utilisés pour les produits peudifférenciés, doivent laisser entrevoir lapossibilité d’accès aux forces de ventesplus expertes et en charge de promouvoirles offres personnalisées.


La construction d’un univers onirique dans le secteur du luxe


Illustration d’un système d’offres en B2C

Un acteur majeur de l’assurance B2C a construit son système d’offre autour de troisensembles :

• Les produits “hameçons” : très standardisés, très compétitifs, très faciles à vendre et àacheter et destinés à “entrer en relation”.

• Les produits d’équipement : davantage segmentés et répondant à une logique deréponse à des besoins complémentaires ou liés, au travers de système d’options ou depackage, ils permettent d’accroître de façon simple le nombre de produits détenus parclient tout en rendant plus difficile la rupture de la relation.

• Les produits“engageants” : offre de produits-services complexe,personnalisée et proposéeà l’occasion d’événements clients spécifiques et marquants (accident, héritage,…). A trèsforte valeur ajoutée, ces produits-services cristallisent aux yeux des clients la primautéde la relation spécifique qui le lie à un assureur devenu conseiller, bien plus queprestataire.

Un chaînage entre les différents systèmes d’offres a été mis en place. Une option seraofferte avec un produit “hameçon” de façon à donner l’occasion au client de découvrir lagamme “équipement”. Plus tard, l’enregistrement des données client lors de l’équipementpermettra de mettre en place le détecteur pour les produits engageants.

Le chaînage distributif a également été organisé. Internet, canal de distribution peucoûteux, est fortement mis au service des produits hameçons. Des passerelles vers lescanaux à plus forte valeur ajoutée (téléphoniques puis physiques) seront proposéesprogressivement (mise en avant de numéros d’appels, possibilité de prise de rendez-vousavec un agent, …).

Illustration du système d’offres en B2B

Un acteur majeur de l’univers des utilities a segmenté son approche autour de troispropositions de valeur différenciées :

• Le Design and build : cette offre clé en main, totalement personnalisée et fondée sur unengagement de résultat, s’adresse à une clientèle en recherche d’un fournisseur uniquecapable de maîtriser l’ensemble des étapes de ses métiers, de projets complexes jusqu’àla mise en service des installations concernées.

• Les Systems : ce sont des agrégats d’équipements offrant une solution à une étape duprocessus de fabrication des clients. Partiellement industrialisés, ils sont produits àpartir de composants standards et assemblés pour répondre aux usages les plusfréquemment constatés. Le savoir-faire spécifique de l’entreprise réside ici dans lacapacité à proposer les assemblages pertinents et à définir des calibrages correspondantaux usages les plus fréquents.

• Les Standard equipments : ces équipements totalement standardisés, dont la productionest industrielle, sont vendus à des fournisseurs de rang élevé avec une logique proche dela commodité, c'est-à-dire un environnement concurrentiel extrêmement agressif. Dèslors, et pour retrouver de la rentabilité, l’industriel développe des offres de services quise focalisent sur les activités de maintenance et des approches commerciales novatriceset différenciantes autour de notions de TCO (Total Cost of Ownership).

Le marketing, architecte de systèmes defourniture de solutions

Le rapport aux services ne doit pas êtreréduit à une réflexion incrémentale parrapport à l’innovation produit. L’approchequi doit être développée doit viser à apporterune réponse complète à un ensemble debesoins clients. La notion de solutionapparaît comme la cible de cette innovation.Complémentaire au produit, le servicedevient une composante essentielle dudéveloppement d’offres packagées et/ouintégrées.

Les dernières avancées sur les concepts desolutions font porter la recherche sur unetroisième dimension, au-delà du produit etdu service : l’intégration. En effet, la solutions’insère dans un écosystème d’acteurs etd’informations qui implique une dimensiond’intégration à celui-ci. Dans le mondedigital, la solution intelligente doit êtreOPEN (pour On demand; Personalised;Engaging; Network).

Le marketing est alors en charge de laconception d’une véritable architecture dela solution dans laquelle plusieurs produitset plusieurs services peuvent être conjuguéspour répondre aux besoins du client.Il s’agit d’articuler des modules constituésde produits, de services et de processus quipeuvent s’intégrer les uns aux autres pourapporter une solution complète aux besoinsdes clients.

Les notions de normes et de standards,qui permettent l’interfaçage, à l’instar dessurfaces des cubes “Lego”, prennent uneimportance particulière. Les travaux dumarketing architecte portent alors sur lesprocessus de marketing et vente de façon àfaire émerger des normes et standards àla fois innovants et universels.

L’objectif de ces travaux est l’impositionsur un marché des normes et standardsafin de construire une position dominanteplus pérenne que celle qu’auraient puapporter les seuls composants de produitset services.

Des réseaux d’ “open-innovation” viennentalors se développer autour de ces cœurs desolutions et contribuent à en renforcer lavaleur spécifique. L’entreprise peut ensuites’appuyer sur une forme d’innovation enréseau dont une partie est internalisée etl’autre partie externalisée mais soumise àune forme de péage ou taxe d’interfaçage.


L’architecture des solutions produits-services-processus

Cette nouvelle fonction d’architecte élargitle champ habituel d’action du marketingen ce qu’il touche naturellement auxopérations et voit même des questionsd’organisation de la production abordéespar le marketing, au nom de la contributionà une solution.

Cette évolution du rôle du marketing induitdeux effets :

• l’action du marketing doit être soutenuepar la Direction Générale de l’entrepriseafin de rendre possible cette extensionde responsabilités et d’y allouer lesressources budgétaires correspondantes ;

• le développement au sein du marketingde techniques de travail en collaborationavec les autres départements afin deprendre en compte les possibilités et lescontraintes du modèle de production etd’après-vente. Il apparaît même, danscertaines entreprises, des équipestransversales virtuelles constituées defaçon ad’hoc pour concevoir et testerdes solutions globales.

La représentation tridimensionnelle produits-services-processus soulève la questionde l’innovation sur chacune de cesdimensions.

En effet, la partie service de la solution estfortement créatrice d’innovation dans lamesure où elle nécessite l’assemblage decompétences qui n’ont pas l’habituded’être fédérées, qu’elle requiert l’élaborationd’écosystèmes qui dépassent parfois lesfrontières de l’entreprise, qu’elle met enœuvre des engagements mutuels entre lesparties prenantes et enfin la déterminationde modèles économiques, opérationnels etde gestion de risques agiles et audacieux.

En outre, la partie processus nécessite uneadaptation continue (voire une anticipation)aux évolutions dans le temps de chaqueconstituant produits ou service de la solution.

Pour assumer sa fonction d’architecte, lemarketing doit donc repenser la façon dontest managée l’innovation au sein del’entreprise.


Un exemple d’innovation par le service

La réintroduction de services d’intervention des personnels d’assistance en complément des services issus de ladématérialisation proposés sur le Web, permet de répondre par l’innovation à la double problématique des coûts écraséset des constantes de temps accélérées.

De même, Apple a révolutionné le monde de la musique non pas tant par l’excellence de son produit iPod que par la miseà disposition de la plateforme iTunes. En effet, aussi génial que puisse apparaître le baladeur, les concurrents n’ont pasmanqué de se développer en copiant tout ou partie des fonctionnalités et en se positionnant avec une tarification plusbasse. En revanche, iTunes a fixé un standard de consommation légale de musique numérique.

Un exemple d’innovation d’intégration produits-services-processus

L’industrie de l’armement est actuellement en pleine mutation pour suivre l’évolution de la demande des Etats qui, hier,recherchaient des performances et des transferts liés à la technologie, et aujourd’hui, demandent des réponses intégréeset durables à des enjeux stratégiques. Ainsi, il est moins question aujourd’hui de placer des systèmes d’armes défensifs(de type radars, frégates, gardes côtes, batteries antiaériennes,…) que d’offrir un dispositif global garantissantl’imperméabilité d’une zone à toute forme d’intrusion et sur plusieurs décennies.

La réponse à ce type de demande exige la conception d’architectures sophistiquées intégrant l’ensemble des éléments etfluidifiant leur communication (détection d’une intrusion, qualification de la menace, sélection du système de neutralisationadaptée,mise enœuvre et vérification de la réussite de l’action retenue). De nouvelles approches sont également à développer,ainsi que la conjugaison de matériels pluriels (logiciels et physiques), la gestion des obsolescences des composants,la formation du personnel, …

Xerox :de la vente de machines à la vente de services intégrésLeader historique sur le marché de la reprographie,Xerox a du investir sur la relation clientet sur les services intégrés pour échapper à la menace de la montée de la concurrence surce marché. C’est aujourd’hui le “leader mondial en gestion du document, offrant la gammede technologies, de services de conseil et de solutions la plus complète du marché”.

Cette stratégie de passage à l’offre de produits-services a reposé principalement sur lacréation de la filiale Xerox Global Services (XGS) qui se positionne comme l’expert capable deconseiller les entreprises,de réduire les coûts,de rationaliser et d’optimiser les processusde gestion documentaire, créant ainsi une relation client personnalisée voire mêmedifférenciante.

L’offre de services de XGS se décline autour de trois pôles :

• La gestion externalisée des documents d’entreprise (Services de création documentaire,Services de production de documents pré imprimés, Gestion des achats d’impressionexterne).

• La gestion optimisée des processusmétiers (Dématérialisation & archivage de documents,Gestion de processus administratifs et financiers, Gestion des processus & supports dela relation client, Gestion du cycle de vie des documentations produits).

• La gestion des processus et moyens d’impression bureautique.

Ainsi, un client peut choisir par exemple d’externaliser tout ou partie de son centre dereprographie auprès de Xerox (Xerox prend alors en charge le centre qui fonctionne souventgrâce aux anciens employés de l’entreprise dont le contrat a été transféré chez Xerox), oude confier la rationalisation et la gestion de son parc d’imprimantes à Xerox.Xerox s’engagedans ce cas à facturer au client un prix “à la copie” qui inclut tous les coûts (entretien,papier, consommables, renouvellement des machines …). L’expertise de Xerox permet icide créer une véritable valeur ajoutée source de profit, et laisse Xerox gérer seull’obsolescence des machines (et pourquoi pas le refurbishing). En contrepartie, le clients’engage à réaliser unminimum d’impressions par mois,minimum défini contractuellement.


Vers un nouveau modèle économiquebasé sur l’innovation de valeur

Pour le marketing, concevoir une offre deproduits-services conduit naturellement àréinterroger le modèle économique del’entreprise. En effet, le nouveau businessmodel doit intégrer un déplacement dansla chaîne de la valeur, une prise en comptedes effets de durée et un accroissement del’exposition aux risques. Pour ce faire, ledépartement marketing devra travailler enétroite collaboration à la fois avec la directionfinancière, mais également avec les entitésopérationnelles. Dans ce cadre pluscomplexe, la responsabilité historique dumarketing dans la fixation des prix s’avèrerenforcée.

Le marketing, extracteur de valeur grâceau modèle de value pricing

La responsabilité traditionnelle du marketingsur le pricing est profondément transforméedans un monde de solution. Au-delà deson rôle classique de calcul des coûts et defixation des prix, il doit en effet démontrerla création de valeur de la solution dansle temps, à la fois pour le client et pourl’entreprise :

• C’est au travers de l’analyse des “valuedrivers” de l’offre que le marketingpourra estimer la valeur créée.

• Une analyse du modèle de service et deses évolutions dans le temps permettrad’estimer les coûts.

• Enfin, c’est par le modèle de pricing quel’on répartira la valeur résultante entrele client et l’entreprise.


Le marketing, extracteur de valeur

La première étape de la création du modèleéconomique est donc l’évaluation de lavaleur de la solution proposée. Les approchesdiffèrent selon qu’on se place sur des marchésB2B ou B2C.

En B2B (cf. page 18), il s’agit de chiffrer legain apporté par la solution au client final.A titre d’illustration, il peut s’agir d’allongerla durée de vie de l’outil de production, deréduire les frais de maintenance, d’optimiserla consommation des matériaux bruts etde l’énergie, de supprimer des frais defonctionnement et/ou administratifs et,bien sûr, d’augmenter les prix, par lafourniture d’une offre plus intégrée ou demeilleure qualité. En outre, avec la fournituredu service se transfère une partie des risquesopérationnels du client vers l’offreur.

En B2C, c’est davantage du côté de l’offreurque l’on devra chercher les gisements devaleur.

• C’est en effet au travers d’une plusgrande part de portefeuille client (share ofwallet) que l’offreur maximise l’efficacitéet donc la rentabilité de ses interventions.

• L’effet de club est un autre élément surlequel l’entreprise pourra jouer. En effet,les clients, pour acquérir les produits quiles font reconnaître comme partie d’unclub, acceptent de (parfois veulent) payerun premium qui apparaît ainsi commeune marque d’exclusivité. Les produitsdérivés, eux aussi marketés en tirant lalogique du club, seront également sourcede profit.

• Enfin, la prise en compte du facteurtemps, rendue possible par la fourniturede services, permet de développer lanotion de valeur client. Il ne s’agit plus de

prévoir une somme de revenus ponctuelsréalisés à l’occasion de chaque vente deproduit. Il convient de dégager la valeurd’une approche relationnelle, fondée àla fois sur la récurrence des revenus etl’accroissement de ceux-ci dans le temps,généré d’une part, par une plus grandefidélité des clients, et d’autre part, parun accroissement de leur équipement enproduits variés.

Bien entendu, lorsqu’il s’agit d’un service,le chiffrage des coûts est un exerciceparticulièrement difficile :

Le prix du service doit prendre en comptedes éléments qui varieront dans le temps etqui sont donc susceptibles de rogner lesmarges. En particulier lorsque le service estune activité nouvelle, l’absence d’historiquepermettant de caler la probabilité, lafréquence, la durée, la distance desinterventions, la consommation de matériel,le montant des indemnisations ou despénalités, rend l’exercice de planificationéconomique particulièrement complexe.

En fonction de la valeur perçue par leclient, l’entreprise peut proposer des prixplus ou moins élevés. Dans le cas d’unsimple produit, il est facile pour le clientde juger un prix en estimant la structurede coût du produit ou en le comparant àdes produits concurrents. La structuredes coûts d’une solution produits-servicesest difficilement traçable. Dès lors, l’exercicede comparaison se révèle beaucoup pluscomplexe. Ainsi, en associant un service àun produit, l’entreprise peut échapper àla standardisation tarifaire de son marché,voire imposer un premium qui valorisecette spécificité.



Apple et l’iPhoneLe développement des services dans le monde de la téléphonie mobile provoque unchangement des “business model” des fabricants de téléphones. Ceux‐ci doivent doncs’adapter et offrir des possibilités pour leurs clients d’accéder à une multitude d’offres.

C’est le cas d’Apple, qui a sorti son iPhone comme plate-forme d’accès aux applications,ouvrant le code de programmation aux utilisateurs pour qu’ils puissent eux‐mêmesdévelopper leurs propres applications. Au final, ce sont plusieurs milliers d’applicationsqui sont disponibles sur l’App Store, chacune ayant été créée par des individus ou desentreprises n’ayant aucun lien direct avec la société californienne. Cette dernière ne faitque proposer une plate-forme d’échange de ces applications. Apple prélève cependantune commission par application téléchargée. Cette plate-forme étant essentielle pourl’utilisation du téléphone, les consommateurs se rendent d’eux‐mêmes dessus ; la plate-forme fait partie de la valeur ajoutée du produit. Apple est un modérateur qui gère lesservices proposés sur sa plate-forme mais n’assure pas le développement de l’ensemblede ces services. L’entreprise a finalement peu de frais de R&D par rapport à la richesse deson offre logicielle, et des frais de marketing limités par rapport à la fréquence des visitessur son site de téléchargement.

A ce jour, quelque 800 000 kits de développement d’applications, vendus 99 $ par Apple,ont été téléchargés par des éditeurs. Le modèle économique de l’App Store est explicite.Apple prélève 30% de la vente des programmes payants (le quart des applications étantgratuites). Ce modèle s’avère solide et a priori pérenne.

C’est une stratégie de “pull” incroyablement efficace qui offre une source de revenuscomplémentaire et récurrente, basée sur le model économique de la longue traîne.En lançant l’App Store, Apple a ouvert le plus grand supermarché à contenus pour téléphonemobile du monde, un kiosque à applications, gratuites ou payantes. En mars 2009, Apple aannoncé le milliard d’applications téléchargées. Un tiers des applications valent moins de1 euro et elles dépassent rarement les 10 euros. Ces montants relativement faiblesreprésentent une véritable machine à cash pour Apple. Au dernier trimestre 2008, deuxtiers des revenus de l’activité musique et ventes associés provenaient de l’App Store.La plate-forme aura rapporté plus d’1 milliard de dollars à Apple en 2009.

Fournir une solution complète au client :Michelin Fleet Solution

Depuis quelques années, la division Poids Lourds deMichelin propose à ses plus gros clientsune offre intégrée, baptisée Michelin Fleet Solutions. Il s’agit d’assurer la gestion complètede leur parc de pneumatiques dans le cadre d’un contrat qui comprend la fourniture desproduits, le service associé et le dépannage. La prestation est facturée en unités d’œuvrechoisies par le client (le plus souvent le km). Pour Michelin, cette offre nouvelle permet demieux valoriser la différenciation technologique de ses pneus, dont le prix à l’achat est engénéral supérieur à celui des concurrents. En facturant au km, cette offre permetégalement d’échapper à la spirale des rabais et de fidéliser les clients. L’offre MichelinFleet Solutions comprend : le diagnostic, le conseil, la gestion et la mise en œuvre du parcde pneumatiques, l’assistance en cas de problème, et le financement, puisque Michelinrachète même le parc de pneus existant. Pour l’entreprise cliente, les avantages sontmultiples : cela permet notamment de déléguer une activité qui n’est pas dans son cœur demétier, de réduire les coûts fixes de personnel et d’administration, de variabiliser les coûtsen fonction de l’activité, d’avoir une garantie sur l’entretien et la gestion du poste pneus, dese désendetter en cas de rachat du parc de pneus.Michelin peut également s’engager surle nombre de pannes ou la baisse du poste carburant, en fournissant les pneus les plusadaptés.

D’un point de vue stratégique pour Michelin, la mise en place de cette offre comporte desopportunités en termes de fidélisation et de différenciation, car les barrières à l’entréepour les concurrents sont élevées : cela nécessite une connaissance très précise du clientet une expertise très pointue. Cette stratégie comporte aussi des risques car c’est Michelinqui reprend à sa charge les risques auparavant assumés par le client.Cela nécessite donc une montée en expérience et en compétence avant que cette offre nesoit réellement rentable.

L’exercice de pricing reste néanmoinsd’une grande complexité. Face à l’opacitédes structures de coûts, l’Etat peut s’imposeréventuellement comme arbitre du droit àla concurrence, soit en créant des référencesde marché soit en finançant un contre-pouvoir consumériste. C’est d’ailleurs plutôtcette dernière tendance qui semble êtreretenue sur la plupart des marchés européensavec la montée en puissance des associationsde consommateurs. Pour autant, les actionsse révèlent complexes, tant dans leurjustification que dans la mise en œuvre dedécisions contraignantes, ce qui pourraitlaisser penser que le pricing des servicesfasse naître un nouvel eldorado de rentabilitépour les entreprises.

Cependant, les lois du marché révèlent leurefficacité dès lors que les clients deviennentmatures et que les concurrents rattrapentleur retard. Un éventuel effet d’aubainen’aura qu’un temps. Seules l’innovation etla marque permettront de conserver unavantage prix.

Il n’en reste pas moins vrai qu’en général,moins gourmands en capitaux, les servicesreprésentent un axe privilégié de croissancerentable.

Le marketing, responsable du managementdu risque marché

L’appréciation et la juste quantification descoûts de mise en œuvre est particulièrementdifficile dans le cas du lancement d’offresinnovantes. Le marketing doit alors faireface à un risque d’évaluation.En effet, l’absence de données historiquessur la consommation de l’offre nouvelle, ousur son usage dans un nouveau marché,place l’entreprise dans une situation difficile,le temps de la phase d’apprentissage.

Ainsi le modèle économique développé parJC Decaux pour les Vélib’ ne prévoyait-ilpas d’extraordinaires taux de dégradationdes équipements mobiliers urbains et desvélos… : 1500 Vélib’ sont réparés chaquejour pour de petites interventions liées àla forte utilisation mais aussi pour desopérations plus lourdes (cadres pliés, rouestordues, paniers écrasés, ...) consécutivesd’actes de malveillance ; plus de 3000 Vélib’ont été volés.

A la question de la lutte contre les vols etles dégradations ou encore de la sécuritédes cyclistes s’ajoute celle de la rentabilisationpar JC Decaux de son investissement :comment refacturer ces frais de maintenanceet quels nouveaux développements sont àenvisager ?

Dès lors, la question de la constitution deprovisions au regard de l’appréciation deces risques devient un facteur impactantlourdement la rentabilité du modèleéconomique. A titre d’illustration, certainessociétés de crédit à la consommationprovisionnent-elles au début de leur activité100% de leurs revenus dans les pays danslesquels elles s’implantent. Cette approcheapparaît prudente, le temps de constituerune base d’observation et de régler lesparamètres d’octroi de crédit et de calculdu coût du risque.



Elle n’est néanmoins pas sans impact surl’appréciation économique des opportunitésde pénétration de nouveaux pays oumarchés.

De plus, le marketing doit égalementapprécier les frais additionnels générés parla création de structures de maîtrise desrisques opérationnels. Lorsqu’un simpleproduit est vendu et livré, la relation entrele client et l’entreprise s’interrompt jusqu’àla vente suivante.

L’entreprise prend un engagement envers sonclient lié à l’utilisation et aux performancesdu produit. Avec le service, il faut êtrecapable de respecter dans le temps desengagements afin de construire une relationpérenne avec son client.

Si l’entreprise ne met pas en place lesstructures nécessaires pour assurer le serviceet suivre les conditions de sa réalisation,elle court deux risques majeurs :

• risque économique parce qu’unemauvaise exécution peut engendrer dessurcoûts importants (nombre d’interven-tions, frais logistiques, coûts de maind’œuvre…),

• risque d’image parce qu’en manquant àses engagements, à sa promesse de servicesur le contenu ou la qualité, l’entreprisepeut s’aliéner durablement une partie desa clientèle.

Dès lors, la mise en place d’une offre deservices, entraînera des coûts importantsliés à la mise à disposition des moyenshumains et matériels de contrôle et detraitement des risques opérationnels.

Le marketing, responsable du management du risque marché


Vers un modèle opérationnel centré surl’expérience client

La prise de décision (go / no go) pour lamise en place effective relève de plusieursparamètres: stratégique (opportunité demarché, conformité avec la planification…),managérial (exemplarité, reproductibilité),technique (faisabilité, flexibilité...), partenarial(capacité d'implication dans la durée,adaptabilité). L’exécution de la propositionde valeur (et donc la production “normée”de l’expérience client), nécessite de maîtriserla diversité des points de contacts client etl’intégration d’un système de coproductionreposant sur de multiples partenaires. Cerôle d’architecte intégrateur de la solutionrenvoie à la fois à des questions de stratégie(maîtrise de la chaîne de valeur,Make orBuy) et des questions de management(modèle cœur des opérations, maîtrise dusystème d’offre, coordination des acteurs etapprentissage collectif permanent autourde l’usage).

Quelle “culture service” et commentgérer l’expérience client ?

Connaître le client

Un service peut constituer une opportunitépour l’entreprise de mieux comprendre sesclients et la manière dont ils utilisent sonproduit. En particulier, les outils mis enplace autour d’un service peuvent devenirdes outils marketing pour faire évoluer sonproduit afin de répondre plus efficacementaux besoins et aux attentes. Un service créeune relation entre l’entreprise qui fournitle service et celle qui en bénéficie. Cetterelation avec le client peut permettre demieux cerner les attentes de celui-ci parrapport au produit qui lui a été vendu maiségalement d’obtenir des informations surles produits concurrents couverts parl’offre de service.

Par exemple, en assurant l’entretien et lamaintenance des ascenseurs de ses concur-rents, OTIS peut collecter des informationsprécieuses sur leurs produits et améliorerles siens en conséquence.

Se faire connaître du client

Pour se faire connaître de leurs clients etcréer de véritables espaces dédiés à l’expé-rience client, de nombreux fournisseursde produits-services proposent des lieuxd’expérience de la marque : les brandedhouses, espaces dédiés par les marques àleur univers et à leurs produits. La ventes’efface dans ce type d’espace au profitd’une expérience client renouvelée, quivise à imprégner le client de l’univers dela marque, à la lui faire vivre et à la rendreincontournable. C’est par exemple le casde la branded house Louis Vuitton, oùl’espace est conçu comme un univers deluxe absolu, ou de l’Institut Dior qui seveut un lieu d’éveil des sens. Chez Apple,l’Apple Store incarne la devise “Vous êteschez vous chez nous”.

Une branded house peut ainsi être destinéeà présenter les valeurs et la culture del’entreprise, ses axes de développement. Ils’agit de créer un dialogue avec ses clients,recueillir leurs impressions, leur faire partagerun savoir et un savoir-faire. Enfin la brandedhouse peut également permettre de compléterune stratégie de commercialisation demasse en dépassant la réalité “pur produit”.C’est le cas chez Nivea, et Dove à sa suite,qui ont lancé, afin de renforcer l’expérienceclient, et de se distinguer de la masse desproduits de beauté destinés à la grandeconsommation, des concepts d’institut(Nivea Haus) autour de leurs produits.


Les “vraies” branded houses peuvent mêmedevenir lieu de tourisme, quand la marquesait se faire “oublier”, et que le visiteuroublie qu’il est dans une boutique. Ainsi, lesguides de tourisme parisiens présentent-ilsdorénavent le circuit des “branded houses”sur les Champs Elysées comme étape dedécouverte à Paris.

Informer le client

Le succès des branded houses évoqué plushaut reflète bien le rôle primordial del’interaction avec le client : en effet, c’est àtravers l’expérience client que se façonnentles offres de services conformément à desbesoins plus ou moins explicitementformulés par le client lui-même. Le clientdevient acteur du dispositif de développementdes concepts de produits-services, que cesoit à l’occasion d’une visite d’un espacedédié, d’un échange avec un vendeur, oude sa participation à des échanges autourd’une marque ou d’un produit/service autravers des forums, réseaux sociaux etautres outils issus du web 2.0.

Mais le client en tant qu’acteur principaldu dispositif, doit en contre partie êtreformé aux produits-services afin d’acquérirla maturité nécessaire à la prise deconscience de la proposition de valeur. Eneffet, si le client n’est pas formé à l’offre, ilrisque de rencontrer des difficultés d’usagequi, contrairement à l’effet escompté,risqueraient de mettre à mal l’image duproduit et service.

L’exemple historique de l’échec du lancementpar Xerox dans les années 1970 del’ordinateur personnel, se positionnant ainsicomme pionnier dans les services associésà la bureautique, parle de lui-même : lesordinateurs, livrés sans mode d’emploi, etdont le fonctionnement était encorerelativement méconnu des vendeurs, n’ontdonc pas vraiment convaincu les premiersacheteurs. Quelques années plus tard,Apple lancera le Macintosch…

Se faire aimer du client

La fidélisation est une grande force duservice car l’intangibilité de l’offre ajoutesouvent une dimension émotionnelle à laconsommation. Elle est devenue presqueessentielle pour assurer la croissance etl’avenir de l’entreprise.

Dans cette démarche, la communicationaxée autour de l’offre devient essentiellecar les clients doivent percevoir la valeurajoutée du service par rapport au produitseul.

Michelin Fleet Solution a pu offrir à sesclients un service de gestion intégrale despneus qui représentaient auparavant uninvestissement monétaire et humainconséquent pour les entreprises routières.En s’appropriant le savoir-faire de sesclients, le fournisseur est devenu une partieintégrante de leurs métiers. Désormais, pources entreprises, changer de fournisseurserait onéreux, fastidieux et présenteraitun risque élevé.

Les branded houses

L’expérience client chez NespressoAboutissements d’une démarche très sophistiquée de relation client, le Club Nespresso etles boutiques Nespresso ont permis de donner corps au concept Nespresso et de fidéliserune clientèle exigeante, plus à la recherche d’une expérience que d’un simple café.

Ce système permet à Nespresso de contrôler le mix marketing du produit depuis le designdes machines en passant par la production et la distribution des cafés, jusqu'à la définitiondes axes de communication et des stratégies de merchandising. Le tout s'inscrit dans unedémarche novatrice, à l'écoute du consommateur et de son style de vie. Cette stratégiefait qu'aujourd'hui Nespresso s'est imposé comme une référence sur le marché Nespressohaut de gamme.

Le Club Nespresso, un service exclusif pour le client Nespresso :

Le Club Nespresso fut l’un des éléments moteurs de la réussite de Nespresso de part sonentière intégration au marketing mix, au même titre que les activités promotionnelles surles lieux de ventes, que les campagnes médias développant l’image et la notoriété deNespresso auprès du public cible, que les promotions événementielles proposant desdémonstrations et des dégustations du produit. Le Club Nespresso a été créé pour offrirun service exclusif, se démarquant ainsi de la concurrence tout en étant en accord avecson positionnement haut de gamme.

Canal exclusif de distribution du café Nespresso, le Club assure une fraîcheur du produit etun choix permanent des variétés Nespresso, afin de satisfaire au mieux la clientèle et ainsigénérer un “bouche à oreille” positif. Il propose également un service personnalisé prenanten compte les préférences et habitudes de consommation de chaque client, des conseilssur les mélanges de café et la maintenance des machines.

Par ailleurs, le clubNespresso est non seulement réactif,c’est à dire prenant les commandesdes clients et traitant les réclamations, mais aussi proactif.

En effet, l’une des activités principales du Club est d’effectuer des appels de contrôle desatisfaction (enquêtes sur la qualité du suivi des réparations, des demandes d’informationou encore lors d’arrêts de consommation de la part de certains clients).

Les boutiques Nespresso, un “service de proximité” :

Prenant conscience qu’il existait un réel besoin de la part d’une certaine clientèle d’êtreplus proche de la marque, Nespresso a pris la décision d’ouvrir des boutiques en accordavec les valeurs de la marque, c’est‐à‐dire sous le signe de l’esthétisme, de la perfection etde la simplicité. Ces boutiques ont deux fonctions distinctes : acquérir de nouveaux clientspotentiels, ainsi que d’apporter à la clientèle existante une notion plus concrète d’image,de service et d’accueil, permettant d’établir avec celle‐ci une relation privilégiée.



Quel impact sur les opérations commer-ciales ? Transformation des processuscommerciaux de vente et d’après-vente

Parce que la vente de services nécessite decréer ou transformer l’expérience client,elle oblige également à changer la culturecommerciale de l’entreprise. Cette évolutionimpose de revisiter l’ensemble des processusopérationnels de vente, mais aussi de serviceaprès-vente qui doivent être compris dansle sens de réalisation du service vendu.

En premier lieu, l’acte commercial doitévoluer d’une approche transactionnellevers une approche relationnelle. Le vendeurdoit apprendre à capter des informationssur la vie du client et à les exploiter de façonpertinente à certains moments clés (dateanniversaire, renouvellement d’équipement,fin de contrat…). Il doit pour ce faire disposerdes outils permettant de soutenir cesactions (dossier client structuré, outil degestion de la connaissance client, …).Une nécessaire évolution de la posturecommerciale s’impose également, quipartant de fournisseur d’un produit deconsommation se transforme pour devenirréférent dans la durée de la bonne réalisationd’une solution. Le système de pilotagecommercial devra également évoluer d’unmanagement quantitatif (nombre de ventes,chiffre d’affaires, …) vers une logique denorme d’activité (nombre de rendez-vous,nombre de propositions, …).

En second lieu, tous les moyens deproduction doivent être organisés pourdélivrer les services attendus. Les problé-matiques à traiter dans ce domaine sontplurielles et nécessitent une planificationindustrielle de la réalisation de ces biensimmatériels. L’homogénéité de la qualitédu service doit être garantie quel que soitle point du territoire concerné. Pour lesservices qui nécessitent des interventionssur sites, se pose alors la question durecrutement, de la formation, de l’entraîne-ment et de la motivation d’équipes dontles niveaux d’activité diffèrent en fonctionde la concentration de clients et/oud’événements clients dans la zone dechalandise. Les constitutions de partenariats,sur lesquels se fondent beaucoup d’organi-

sations opérationnelles de services, doiventse faire en ayant présent à l’esprit que lamarque de l’intégrateur est la seule à porterun risque en cas d’insatisfaction client.

En vendant des services, le commercial doitêtre de ces profils nouveaux qui s’assurentde la satisfaction des clients, capturentdes données nouvelles pour enrichir laconnaissance client, vendent des servicescomplémentaires, et enfin incarnent lesvaleurs de la marque. En interactionrégulière tant avec le marketing que ledépartement commercial, il est détecteur despoints de faiblesse des offres, observateurde la qualité de leur évolution dans le tempset force de proposition.

A titre d’illustration, dans un univers deservices, où l’effet de stock prend davantaged’importance que l’effet de flux, la remontéed’informations sur les taux d’équipement,sur les usages faits par les clients desdifférents services, permet de développerdes bouquets de solutions plus adaptés àla consommation effective des clients.De même, la connaissance fine descaractéristiques d’un parc d’équipement,enrichie continuellement par les équipesréalisant des services pour ce parc, permettrade développer des offres de vente avecreprise du parc, ou des offres de locationlongue durée, ou encore des solutionsd’outsourcing couplées à des systèmes defacturation à l’unité d’œuvre.

Quels impacts sur les RessourcesHumaines ?

Une fois les processus de vente et deréalisation des solutions redéfinis, se posebien évidemment la question de leur miseen mouvement par les forces vives del’entreprise. Les ressources humainesdoivent alors s’adapter aux nouvellescontraintes de fonctionnement. Elles doiventrepenser le recrutement, la formation etl’encadrement des équipes. En effet, lagestion des cycles longs liés à la vente et àla réalisation de solutions pose de nouvellesexigences pour la force de vente qui doitêtre capable de communiquer une valeurliée à l’utilisation pérenne de la solution et


non plus une simple valeur produit.Le changement est si important que, d’aprèsla Harvard Business Review, le turn-overnécessaire pour adapter sa force de ventepeut atteindre les 80%. Il est capital quel’entreprise reconnaisse à quel point laphilosophie et les enjeux du produit-servicediffèrent d’une traditionnelle problématiqueproduit, si elle ne veut pas risquer de gâcherson avantage concurrentiel. Les produits-services ne font pas appel au même type decompétences humaines, c’est pourquoi desentreprises comme GE Medical Servicesont distingué deux sortes de vendeurs.Les “hunters” sont dédiés à la conquête denouveaux clients et doivent rapporter descommandes d’équipements. Les “farmers”se concentrent sur le suivi de la clientèledans la durée. Ce sont eux qui doiventconstruire une véritable relation entrel’entreprise et ses clients afin de pouvoirleur proposer des services additionnels surle long terme.

Que l’on distingue clairement les vendeurs-produits des vendeurs-services ou non, ilimporte de porter une attention particulièreà la formation de sa force de vente. Aussi,des entreprises comme Sephora ont-ellescréé des universités dans lesquelles ellesenvoient leurs nouvelles recrues pour desstages de 3 semaines, et plus ponctuellementleurs anciens vendeurs pour des “piqûresde rappel”. L’offre d’une solution incluantun service est en effet plus complexe etrequiert d’adapter ses arguments de vente.Le vendeur doit devenir un conseiller, unstory-teller.

Un second enjeu pour l’entreprise résidedans la motivation de sa force de ventepuisque les vendeurs-produit sont souventréfractaires au passage au produit-service.Lorsqu’Air Liquide a commencé à proposerdes services, même les vendeurs “grandscomptes” ont tenté de convaincre la directionde l’inutilité de ce changement : leurs margeset leurs opportunités de croissance produitétaient bien suffisantes tandis que lesservices étaient trop consommateurs detemps et de ressources financières, etrisquaient par-dessus le marché de nuireà la notoriété du produit lui-même si

l’entreprise n’assurait pas sa promesseservice. Il s’agit alors d’instaurer desrémunérations financières capables deconvaincre la force de vente de s’adapter.Il importe également de coordonner lesrémunérations de ventes-produit et de ventes-service ; surtout dans le cas d’entreprisesayant des vendeurs “éleveurs” et “chasseurs”pouvant devenir rivaux. Pour réduire lesconflits entre ces deux forces de vente, AirLiquide a ainsi créé un double système derémunération : pour chaque contrat signé(produit ou service), les deux forces devente touchent la même commission.

Le marketing devra donc intégrer dansson modèle de costing l’ensemble de cesévolutions, et tenir compte dans sonappréciation de la montée en charge descapacités d’adaptation de l’entreprise. Lesmodèles de commissionnement apparaissentégalement comme un sujet nouveau, dontla maîtrise peut devenir un véritable levierdynamique d’animation commerciale(modèle favorisant l’enrichissement de laconnaissance client, appréciant la qualitéde la gestion relationnelle du parc declients, gérant des effets de seuil, stimulantl’activité sur les priorités de développementde l’entreprise, …).

“Chasseurs” et “éleveurs”


A propos de la Chaire Vente etStratégie Marketing de l’ESSEC

La Chaire Vente et Stratégie Marketing

La Chaire Vente et Stratégie Marketing (VSM), créée en 1988, est l’une des plus anciennesde l’ESSEC. Elle s’intéresse à l’ensemble des leviers marketing et commerciaux quipermettent de créer de la valeur pour l’entreprise au-delà du mix marketing classiquecentré produit.L’originalité de la Chaire repose sur la diversité des entreprises partenaires : 3 SuissesInternational, GDF Suez, Philips, Procter & Gamble, Michelin, Renault, Xerox.

La Chaire amène ses étudiants à approfondir leurs connaissances et à prendre consciencedes interrelations des grandes directions de l’entreprise, en partageant l’expérience deprofessionnels.

Les activités des étudiants de la Chaire

Un cursus dense de janvier à juin (6 mois)Le cursus spécifique de la Chaire VSM repose sur 3 séminaires dédiés à la présentationdes fondements théoriques et pratiques des métiers commerciaux et marketing.Ces séminaires proposent des formations spécifiques animées par des professionnels(partenaires ou anciens VSM) concernant les techniques et méthodes de vente, le marketingclient, le marketing opérationnel, la gestion de la relation client, le pilotage commercial,des ateliers de négociation où les étudiants peuvent tester leurs connaissances et leurpratique face à de véritables acheteurs …

En dehors de ces séminaires, la Chaire propose un apprentissage sur le terrain (visitesd’entreprises, “Une semaine / Un vendeur”, séminaire de prospective, mission de conseilauprès des partenaires, …).

“Une semaine / Un vendeur”“Une semaine / Un vendeur” est l’occasion pour chaque étudiant d’accompagner uncommercial et de découvrir son quotidien : comment se prépare et se mène une négo-ciation ? Comment le vendeur adapte-t-il l’offre de son entreprise aux attentes spécifiquesde son interlocuteur ?

Cette expérience permet également aux étudiants d’appréhender les interfaces entreles services commerciaux, marketing et les autres fonctions. A l’issue de cette semaine,les étudiants préparent et présentent un “rapport d’étonnement” devant l’ensemble desentreprises partenaires.

Séminaire de prospectiveChaque année, la Chaire accueille 40 à 50 cadres supérieurs et dirigeants pour débattred’un thème d’actualité (fidélisation : enjeux et limites, l’impact des NTIC sur les organi-sations commerciales …).Le séminaire dure une journée et est entièrement organisé et animé par les étudiants.

La mission de conseilLes partenaires proposent chaque année aux étudiants de la Chaire de travailler surl’une de leurs problématiques marketing ou commerciales (analyse des stratégies demerchandising des hard discounters, comment aider ses concessionnaires à mettre enœuvre une politique de fidélisation ? …). Les étudiants travaillent en groupes sur le sujetqu’ils ont choisi et présentent leurs analyses et recommandations à l’entreprise partenaire.Ils sont suivis au cours de ce travail par un tuteur de l’entreprise et par les professeursde la Chaire.

A propos de l’ESSEC

Le Groupe ESSEC, Ecole Supérieure des

Sciences Economiques et Commerciales,

fondé en 1907, est un acteur majeur de

l’enseignement de la gestion sur la scène

mondiale.

L’enseignement est assuré par des cher-

cheurs reconnus au plan international.

Ensemble, ils perpétuent la tradition

d’excellence académique, ils favorisent

la créativité individuelle et la construction

des personnalités ainsi que l’esprit

d’ouverture de Groupe au service des

activités économiques et sociales.


A propos de Capgemini Consulting

Capgemini Consulting

Marque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting accompagne ses clients dansleurs projets de transformation en les aidant à concevoir et mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leurcroissance et de leur compétitivité. Cette entité globale propose aux entreprises de l’ensemble des secteurs économiquesune approche nouvelle qui conjugue l’utilisation de méthodes novatrices, le recours à la technologie et l’expertise de sonréseau mondial de plus de 4 000 consultants.

Business Transformation®

Transformer son entreprise, c’est créer de nouvelles marges de manoeuvre pour assurer durablement sa performance et sondéveloppement. C’est décider de devenir ce qu’on a envie d’être. La transformation est ainsi devenue un fondamental de l’artdu management. Un art complexe et décisif, qui demande de conjuguer analyse et projection, rationalisation et conviction, quiexige une grande rigueur méthodologique et technique. Un art paradoxal : celui de parier sur l’avenir tout en maîtrisant lesrisques du parcours.

Pour les équipes de Capgemini Consulting, conseiller les dirigeants dans la conception et la mise en œuvre de stratégies detransformation, c’est d’abord leur permettre de saisir les opportunités de redynamiser leur performance. C’est aussi les aiderà faire les choix pertinents pour l’organisation et ses acteurs, à partager une ambition commune et insuffler un élan. C’est enfinles guider dans la gestion de programmes multidimensionnels et complexes.

Une transformation réussie, ce sont des changements profonds et durables : un saut de performance économique et financièremesurable, de nouveaux comportements et un engagement de toute l’entreprise.

Transformer l’entreprise pour prendre un temps d’avance

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Diriger une entreprise, c’est savoir la transformer pour prendre un temps d’avance.C’est décider de ne pas subir quand le monde bouge en profondeur. Quelles sont alorsles mutations décisives ? Comment mieux les comprendre pour donner les nouvellesorientations ? Et comment les intégrer pour déclencher dans la réalité du travail lestransformations qui permettront la réussite future ?

Cas concrets passés à la loupe et adaptés à tous les types de structures ; éclairages apportéspar des dirigeants de tous horizons sur leurs décisions et leur vision de l’avenir ; décryptagedes mutations sociétales et économiques en cours : cet ouvrage, élaboré à partir del’expertise des équipes de Capgemini Consulting, marque de conseil en stratégie ettransformation du Groupe Capgemini, ouvre de nouvelles pistes de réflexion et d’actionaux décideurs et gestionnaires des secteurs les plus divers, en entreprise ou dans la sphèrepublique.

Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini

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Vers un marketing des solutions produit service et création de valeur

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