Université de Nantes

PROJET RECOR NOVOFERM

Retour d’expérience de la Démarche Compétence

Lionel Chambrier, Benoit Journé,

Antoine MassonNovembre 06

Retour d'expérience DC NOVOFERM 2

un retour d’expérience sur la démarche compétence

La mission : Aider l’entreprise à réaliser un retour d’expérience sur sa démarche compétence

La rencontre d’un projet d’étude d’impact des démarches compétence (Recor) et de la volonté de la direction de faire le point

Une large expression des points de vue, et une synthèse pour débattre Après l’ info de l’entreprise, des entretiens riches Avec 21 salariés (de 3 services), l’encadrement (6p), quelques fonctions

supports(Logistique, ordo, RH), la direction, les représentants des salariés (total 34p) Un travail sur les indicateurs RH/ Qualité/ etc qui reste à établir Une analyse présentée ce matin, pour alimenter la réflexion du CoDir

Les questions initiales de la direction Une expérience lancée en 2002, et mise en œuvre en 2004 Les outils sont en place (référentiels, entretiens, articulation rému, Formation) Une nouvelle inflexion a rechercher : lien orga/compétence ? Parcours professionnels ?

VAE ? GPEC ? une entreprise pionnière, qui a à cœur de poursuivre une démarche qui

concerne tout le monde

Retour d'expérience DC NOVOFERM 3

1. Démarche Compétence : où en est-on ? Les analyses les plus fréquentes (Verbatim)

« La Démarche compétence, ça change pas grand-chose : on voit rien au bout des entretiens.

C’est RV dans 3 ans ! »

« le principe est bien mais il n’y a rien derrière. Il n’y a pas assez d’augmentations individuelles.»

« On n’est pas assez reconnus pour le travail qu’on fait »

« Il y a eu une montée en compétence nette, mais pas chez les intérimaires, bien sur. »

« L’entretien, ça s’est bien passé. Ça serait bien que je demande une formation pour aller travailler sur un autre poste. »

« Les entretiens, ça les met pas en dynamique. Remarquez, ils sont peu critiques aussi. »

« Je ne me suis pas senti valorisé : « il fait bien son travail, on peut compter sur lui » »

« Les augmentations individuelles, on gère. »

« Il n’y a pas de problème de compétence dans l’atelier. On a plutôt besoin de plus de polyvalence. » (chef d’équipe)

«  je viens d’apprendre à travailler sur cette machine. Le chef m’y a mis, et j’ai travaillé avec le titulaire. Maintenant, on est deux. »

Retour d'expérience DC NOVOFERM 4

Démarche Compétence : où en est-on ? 3 constats essentiels

Une bonne appropriation des outils compétence, mais sans réelle mobilisation des salariés Deux nouveautés désormais « digérées »

• Les entretiens sont réalisés, et constituent un moment de dialogue respecté,• Les référentiels clarifient les attentes de l’entreprise : ils sont non contestés, mais sans constituer des

points de repères • Mais la focalisation de l’intérêt sur rému fait craindre une routinisation du système

Un nouveau rôle pour l’encadrement L’ encadrement s’engage dans un rôle de manager plus complet

• L’exercice des entretiens est maîtrisé, et positionne comme responsable  • Une vraie décentralisation des RH

• les besoins de formation sont collectés, pas d’angoisses sur AI.• Un nouveau lien encadrement / RH qui fonctionne.

• Et de nouvelles questions • AI : répartir ? Faire masse ? • Comment faire de la compétence avec des intérimaires ? • Formation : des possibilités désormais trop succinctes• Faut-il soutenir un gars compétent qui va partir dans d’autres ateliers ?

Les évolutions professionnelles semblent encore limitées• Les progressions en coeff et AI sont régulières (cf chiffres NAO), mais les salariés ne voient pas

d’effet de seuil entre compétence et rému • Des évolutions de compétence sont notées en soudure • Mais un sentiment récurrent d’impasse professionnelle

Retour d'expérience DC NOVOFERM 5

Démarche Compétence : où en est-on ? L’impact pour l’encadrement et les salariés

L’intégration des différents projets de l’entreprise est réalisé par l’encadrement … seul.

L’encadrement de production est le creuset des différents projets, du quotidien, du reporting et de la gestion des hommes.

Une hésitation à faire des chefs d’ateliers de vrais managers de terrain Et pourtant, des exercices nouveaux (qualité, entretiens, 5 mn, AI) sont maîtrisés.

Des changements d’orga qui requièrent de vrais responsables de terrain … pour lesquels il manque encore des clés

L’évolution de l’entreprise et ses projets ont des impacts divers sur les salariés : Les salariés sont-ils mobilisés sur les problèmes de qualité produit ? Amélioration continue : producteurs d’idées, mais peu d’analyse et peu de réalisation

Faut-il changer de métier pour évoluer dans l’entreprise ? Les innovations dans l’entreprise sont prises en main par des fonctions dédiées

Une mise en dynamique qui reste à créer

Retour d'expérience DC NOVOFERM 6

la DC, appui à l’évolution ? enjeux actuels de l’entreprise face aux compétence

Comportements/ C°

Maîtrise technique

Connaissance de l’entrep

Pilotage par le progrès + reporting

Savoirs faire du posteTemps d'arrêts

Amélioration continue dans la durée

Qualité ProduitsDémarche Qualité

Transmission des compétences

Flexibilité de charge

Progressions Professionnelles

Retour d'expérience DC NOVOFERM 7

la DC, appui à l’évolution ?L’évolution du travail chez Novoferm met en dynamique des

compétences nouvelles

Savoirs faire du poste

Comportements/ C°

Maîtrise technique

Contribuer à l’amélior°et aux objectifs de l’atelier

1ère maintenance

Contrôler produits /flux/Stocks/ sécurité/Reporter

Tutorer/former

Polyvalence postes/ ateliers

Connaissance de l’entrep

Pilotage

Temps d'arrêts

Amélioration continue

Qualité Produits

Transmission C

Flexibilité de charge

Progressions Pro