Université du Littoral Côte d’Opale -...

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE INTERNATIONAL DE DUNKERQUE

Université du Littoral Côte d’Opale 129, Avenue de la Mer – BP 69 – 59942 Dunkerque Cedex 2

THANH TU PHAN

PROMOTION RIGOBERTA MENCHU Nom de l’entreprise : CMA CGM Le Havre Centre de Service Logistique Quai de l’Europe 76096 Le Havre

Dates du stage : Du 15 juillet 2003 au 15 janvier 2004

Mémoire 3ème année : POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS

ETUDIANT : THANH TU PHAN – ISCID PROMOTION RIGOBERTA MENCHU DESS « ACHATS ET NEGOCE INTERNATIONAL »

« Les propos tenus dans ce document n’engagent que l’auteur »



REMERCIEMENTS

Durant mes 6 mois de stage au sein de la compagnie CMA CGM, premier armateur français, cinquième mondial de transport conteneurisé, j’ai réalisé divers travaux dans le Centre De Service logistique (CDS), où j’ai bénéficié du soutien de tous les collègues de la compagnie.

Je tiens donc à les remercier tous pour leur aide, les formations, les conseils qu’ils m’ont donnés et toutes les réponses qu’ils ont bien voulu apporter à mes questions.

Je tiens à remercier plus particulièrement M. Damien CHANU - Directeur Logistique, qui à été mon maître de stage, et M. Jean François VIMONT - Adjoint Directeur Logistique, M. Rachid YASSA, M. Omar BOUZIT, non seulement pour m’avoir accueilli au sein du service logistique, mais aussi pour m’avoir appris la fonctionnement de ce service.

Je tiens à remercier Madame Lioubov KOROGODINA, Directrice des Stages et Missions, Monsieur Gérard ANNDRE pour ses aides et ses conseils lors de mes recherches de stage.

J’aimerais aussi remercier Monsieur Jacques PAVEAU, mon tuteur de stage, pour ses précieux conseils lors de la rédaction de mon rapport.



SOMMAIRE

POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS EN FRANCE DU GROUPE CMA CGM « THE FRENCH LINE »

PRÉAMBULE p.1

INTRODUCTION p.3

LEXIQUE p.5

PARTIE I : GROUPE CMA-CGM « THE FRENCH LINE » p.7

CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE CMA CGM p.8

I. Historique d’une fusion annoncée p.8

II. Groupe maritime et ses lignes p.9

2.1. Désignation sociale p.9

2.2. Secteurs d’activité, marques, produits et services commercialisés p.10

2.3. Lignes desservies par la CMA CGM p.11

III. CMA CGM en chiffres p.11

IV. Agences, Filiales et Partenaires principaux p.12

4.1. Agences et Filiales p.12

4.2. Partenaires principaux p.13

V. Perspective du groupe p.13

CHAPITRE II : AGENCE DU HAVRE ET CENTRE DE SERVICE (CDS) LOGISTIQUE p.14

I. Agence du Havre et ses activités p.14

1.1. Missions et responsabilités p.14

1.2. Activités de l’Agence p.15

1.2.1. Agence commerciale p.15



1.2.2. CDSs (Centres De Services) p.16

1.2.3. Transit et Armement p.17

II. Cellules du CDS logistique p.17

2.1. Cellule « tracking » (suivi des conteneurs) p.17

2.2. Cellule transport / exploitation p.17

2.3. Cellule parc / restitution p.18

2.4. Cellule contrôle des factures / cotations p.18

2.5. Service de l’inspection/réparation p.19

PARTIE II : POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS EN FRANCE DU GROUPE CMA CGM

p.20

CHAPITRE I : SITUATION ACTUELLE DU CDS LOGISTIQUE p.21

I. Choix de la CMA CGM : le carrier haulage p.21

1.1. Carrier haulage et Taux de carrier haulage p.22

1.2. Intérêts pour le client à utiliser cette technique p.23

1.3. Avantages pour l’armateur p.24

II. Achats dans le CDS logistique CMA CGM p.25

2.1. Achats, Approvisionnement et Logistique p.25

2.2. Achats dans le CDS logistique p.26

2.2.1. Rôle des achats p.26

2.2.2. Structure technique de la fonction achats p.27

2.2.3. Organisation concentrée de la fonction achats p.28

2.3. Position de la CMA CGM par rapport aux transporteurs. p.29

2.3.1. Marché du transport de conteneur : l’oligopole p.29

2.3.2. Position leader de la CMA CGM p.31

CHAPITRE II : POLITIQUE D’ACHAT TRANSPORT CHEZ CMA CGM p.33

I. Besoins en achats et de Politique d’achats p.33

1.1. Cahier des charges du transport de conteneurs p.33

1.1.1. Objet p.33

1.1.2. Exigences de qualité p.34

1.1.3. Assurances p.34

1.1.4. Documentations p.35

1.1.5. Confidentialité p.35



1.2. Politique d’achats en général p.35

1.2.1. Définition p.35

1.2.2. Nécessité de la politique d’achats transport p.35

II. Politique d’achats transport de conteneurs chez CMA CGM p.37

2.1. Transport intermodal p.37

2.1.1. Modes de transport p.37

2.1.2. Transport intermodal p.38

2.2. Politique de transport routier p.40

2.2.1. Types de transport routier p.40

2.2.2. Tarif identique par port p.45

2.2.3. Quantités mini-maxi : la loi normale ou de GAUSS p.47

2.3. Politique de fournisseurs p.52

2.3.1. Marketing achats (recherche de fournisseur) p.52

2.3.2. Panel de fournisseurs : la méthode ABC p.53

2.3.3. Partenariats acheteur / fournisseurs p.59

CONCLUSION p.61

BIBLIOGRAPHIE p.63

SOMMAIRE DES ANNEXES p.64



GRAPHIQUES ET TABLEAUX

GRAPHIQUES

Graphique 1 : Evolutions de chiffre d’affaires, des capitaux et du résultat net p.11

Graphique 2 : Nombres de conteneurs transportés et de navires p.12

Graphique 3 : Taux du carrier haulage p.22

Graphique 4 : Structure technique de la fonction achats p.27

Graphique 5 : Analyse concurrentielle p.31

Graphique 6 : Evolution des coûts de transport en fonction de la distance p.39

Graphique 7 : Exemple d’un Aller – Retour p.41

Graphique 8 : Exemple d’un One Way p.41

Graphique 9 : Exemple d’une Triangulaire p.42

Graphique 10 : Exemple d’une Triangulaire ouverte p.44

Graphique 11 : Echantillons du nombre de transports par jour p.48

Graphique 12 : Loi normale ou de Gauss p.49

Graphique 13 : Analyse de la loi normale p.49

Graphique 14 : Analyse de la loi normale avec 50% de confiance p.50



Graphique 17 : Analyse de la loi normale avec 99,7% de confiance p.50

TABLEAUX

Tableau 1 : Désignation sociale de la CMA CGM p.10

Tableau 2 : Secteurs d’activité, produits, marques commercialisés p.10

Tableau 3 : Quantités mini-maxi accordées à un transporteur p.47

Tableau 4 : Echantillons du nombre de transports par jour p.48

Tableau 5 : Volume prévu en 2004 p.51

Tableau 6 : Analyse du volume accordé 2004 p.51

Tableau 7 : Classes de fournisseurs p.58

1

PREAMBULE

Etant le premier armateur français et le cinquième mondial de transport maritime conteneurisé, le Groupe CMA CGM propose à sa clientèle le prestataire du transport de conteneur de bout en bout à travers ses différentes filiales implantées dans les secteurs concernant le transport principal : transport maritime – cœur de son métier. Grâce à 290 agences dans le monde, le groupe dessert 50 lignes principales reliant tous les continents.

Depuis la fusion entre la CMA et la CGM en 1996, le Groupe se développe sans cesse et se hisse aujourd’hui au cinquième rang mondial. En 2003, il réalise un chiffre d’affaire de 2,8 milliards d’euros et a transporté environ 2.800.000 EVP. La CMA CGM est parmi les rares sociétés en 2003 qui continuent de recruter, cette année ils ont augmenté leur effectif et atteint 5.900 personnes dans le monde dont 2.600 en France.

Dans le cadre de la mission en fin d’étude, j’ai réalisé un stage de 6 mois (du 15 juillet 2003 au 15 janvier 2004) au sein du Centre De Service (CDS) logistique de l’agence CMA CGM du Havre, une des six agences de la compagnie en France. En effet, l’agence du Havre joue un rôle important grâce à la position géographique stratégique du port du Havre, en gérant la comptabilité pour toutes les autres agences.

Contenant quatre cellules, le CDS logistique s’occupe du tracking, de la cotation, du contrôle des factures pour six agences françaises de la compagnie. Mais sa mission la plus importante est d’organiser des acheminements en France.

Au cours de mon stage au CDS logistique, j'ai effectué les taches suivantes :

• Recherches des nouveaux transporteurs, mise à jour des informations concernant les transporteurs référencés pour constituer une base de données de fournisseurs ;

2

• Analyse de la position de la CMA CGM avec les fournisseurs et Proposition d'une politique d'achats transport chez CMA CGM ;

• Création d'un outil de prévision sur la base Excel : il permet au CDS logistique de prévoir son volume du transport pour l'année suivant en fonction du volume passé ;

• Suivi du processus de l'application de nouveaux logiciels (LARA, TIQ).

A la fin du stage, une base de données fournisseurs permettant de faciliter la recherche et la gestion des fournisseurs référencés, est complétée sur la base Access. Une recherche de nouveaux transporteurs est aussi réalisée par CCI et par l’Internet, ce qui a donné une liste de centaines transporteurs de conteneurs possibles. La démarche de consulter les transporteurs en leur envoyant un questionnaire a commencé depuis novembre 2003.

Mon résultat le plus important reste à l’outil Excel de prévision ! Monsieur CHANU, directeur logistique souhaite avoir un outil informatique qui lui permet de prévoir le volume du transport de l’année suivante. Suite à sa demande, j’ai créé une feuille de calcul de volume de transport en se basant sur la base Excel. La prévision du volume total et par port a automatiquement été calculée selon le principe statistique de GAUSS lors que l’on a mis à jour les données passées. En pratique, cet outil fournit une vision générale pour l’année suivante et aide le CDS logistique pour accorder aux transporteurs des quantités mini – maxi.

Un autre résultat intégré à mon rapport de stage est une analyse de la position concurrentielle par rapport aux fournisseurs, ainsi que la politique d’achats transport de conteneurs en France de la CMA CGM, ceux qu'on trouve ainsi comme le problématique de ce mémoire.

Ce stage effectué au CDS logistique m’a permis de mieux comprendre comment il fonctionne et comment il s’intègre dans la structure de la compagnie. C’est mon deuxième stage en France et celui-ci représente aujourd’hui l’une de mes expériences formatrices les plus importantes. Le stage durant 6 mois m'a permis d'avoir une véritable progression dans ma capacité de compréhension du fonctionnement d’un des premiers armateurs français et mondiaux, et aussi dans la pratique de la langue. Il a été important et très utile pour moi et je suis content d’avoir eu l’occasion de réaliser ma mission de fin d’études et du DESS dans cette agence de la CMA CGM.

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INTRODUCTION

Aujourd’hui, le transport et la logistique en général, sont plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises et le marché du transport routier connaît une telle activité que les prestataires ont actuellement de réels problèmes de recrutement. Etant le premier armateur français et cinquième mondial du transport de conteneurs, la CMA CGM propose à sa clientèle un service de bout en bout couvrant toute sa chaîne de transport. Dans le cas du carrier haulage – les transports terrestres aussi effectués par l’armateur, c'est le CDS logistique qui organise tous les acheminements en France de la compagnie en achetant lui-même la prestation de transports.

Au sein du CDS logistique, j’ai réalisé mon stage de six mois pour mission de proposer une politique d’achats transport de conteneurs pour la compagnie en général et particulièrement pour le CDS logistique. Pourquoi un armateur voulait-il constituer cette politique ? Actuellement, le volume du transport de la compagnie se développe sans cesse depuis ces dernières années, la compagnie souhaite aussi augmenter le taux du carrier haulage de chaque port en France dans le but d’élargir sa clientèle et de maximiser son bénéfice. Les achats de transports terrestres deviennent de plus en plus importants en assurant non seulement le risque de surcapacité de transport mais aussi la qualité du transport. D’autre part, la politique actuelle du CDS logistique qui s’occupe de ces achats, est encore simple : la politique de 20/80 se basant sur le volume de transport et sur l’expérience de logisticiens, mais pas sur des critères concrets justifiant le choix d’un fournisseur.

La démarche de la politique d’achats transport de conteneurs a donc pour objectif de maintenir et de mettre en œuvre les avantages de la position leader de CMA CGM, de justifier et de renforcer le choix de mode et type du transport, de fournir une politique fournisseurs autour des transporteurs routiers – cœur de la politique d’achats transport de conteneurs. Cette politique s’appui donc sur des axes principales suivantes :

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• Le transport intermodal : Q’est-ce que c’est le transport intermodal ? Quels sont ses avantages ? Comment applique-t-on le transport intermodal et à quelle distance ?

• La politique du transport routier : quels types pour le transport routier de conteneurs ? Quelle politique pour les transporteurs routiers ?

• La politique de fournisseurs : Comment rechercher les fournisseurs ? Comment choisir un fournisseur ? Par quels critères ? Comment gérer le panel de fournisseurs ? Quel type de partenaire acheteur – fournisseurs ?

Le sujet de ce mémoire que j’ai choisi correspond à la problématique particulière du CDS logistique car une des missions importantes de mon stage était aussi la proposition d'une politique d’achats transport de conteneurs chez CMA CGM.

Ce mémoire se compose de deux grandes parties. La première partie contenant deux chapitres présentant alternativement le Groupe CMA CGM et le CDS logistique. La deuxième partie contenant aussi deux chapitres est alternativement destinée à la situation actuelle du CDS logistique et à la politique d’achats transport de conteneurs de CMA CGM.

Lors de la rédaction de ce mémoire, j’ai rassemblé un grand volume d’information grâce au système informatique de la compagnie : l’Internet et l’Intranet, dans lequel toutes les données mondiales sont réunies et traitées chaque jour par le personnel CMA CGM.



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LEXIQUE

1. DEFINITION / TRADUCTION DE MOTS

Agent maritime (ou consignataire) (shipping agent) mandataire représentant l’exploitant du navire (armateur ou affréteur) dans toutes les fonctions de l’armement, par exemple : assistance au capitaine, recherche de fret, délivrance de la marchandise. Alliance accord conclu entre les armateurs sur les principales routes mondiales. Armateur (shipping owner), armement (shipping company) société qui arme le navire et l’utilise pour la navigation commerciale, en certains cas, propriétaire du navire. Armement outsider compagnie maritime qui n’adhère pas aux conférences maritimes et donc qui pratique généralement une tarification plus souple. Barge (ou chaland) (barge) bateau fluvial ou maritime sans moyen de propulsion, généralement non ponté. Chargeur (shipper) personne (propriétaire ou non de la marchandise) qui conclut le contrat de transport et le plus souvent, remet la marchandise au transporteur. Commissionnaire de transport (forwarding agent) transitaire traitant, sous sa responsabilité, la totalité d’un transport de marchandise, voir transitaire. Conteneur (container) boîte métallique destinée au transport des marchandises diverses, solides ou liquides ; reefer conteneur réfrigéré, flat conteneur plate-forme. Dépotage (stripping) action de vider un conteneur. Empotage (stuffing) remplissage d’un conteneur. Entreprise de transport : toute personne physique ou morale qui exerce la profession de transporteur de marchandises par route et qui est dûment habilitée pour le transport international par l’autorité compétente du pays d’établissement. Hub lieu de transbordement où s’organisent des correspondances. Marchandises conteneurisées marchandises transportées dans un conteneur. Navette (shuttle) véhicule de transport destiné à assurer un va-et-vient régulier et cadencé. Pré- et postacheminement transport terrestre pour acheminer une marchandise de son lieu d’origine jusqu’au port maritime et du port maritime à son lieu de destination. Terminal conteneurs emplacement équipé pour la manutention et le stockage des conteneurs. Terminal espace constitué d’un quai et d’un terre-plein d’où partent et où aboutissent les voyageurs et les marchandises. Transbordement action de transborder la marchandise sur ou depuis un navire. Transitaire (forwarding agent) mandataire effectuant pour le compte d’un tiers, chargeur ou réceptionnaire, les formalités douanières et les opérations nécessaires à l’exportation et à l’importation de la marchandise, voir commissionnaire de transport.



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2. ABREVIATIONS ET SIGLES

CCAF Comité Central des Armateurs de France. CDS Centre De Service CMA CGM Compagnie Maritime d’Affrètement/Compagnie Générale Maritime. CNC Compagnie Nouvelle de Conteneurs filiale de la SNCF, elle assure l'organisation de transports multimodaux. CNR Comité National Routier EDI Échanges de Données Informatisées (Electronic Data Interchange). EVP Équivalent 20 pieds. LARA Lines and Agents Real time Application, un outil informatique de gestion des mouvements de conteneurs chez CMA CGM. RFF (Réseau Ferré Français) : Établissement Public Industriel et Commercial créé en 1997, il est chargé de la gestion du réseau qu'empruntent les trains, c'est à dire les lignes, les moyens de communication, les bâtiments et les terrains qui lui ont été confiés, certains restant de la propriété de la SNCF. RTEFF (Réseau Transeuropéen de Fret Ferroviaire) : Il s'agit d'un ensemble de lignes dont l'accès est ouvert aux entreprises disposant d'une licence. Il sera accessible à partir de 2003.EDI : échange de données informatisées. SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer) : Exploitant ferroviaire monopole d’État jusqu’en Mars 2003. SYLOG : un outil informatique de gestion des mouvements de conteneurs au niveau mondial chez CMA CGM. TCO Total Cost of Ownership TEU Twenty Équivalent Unit (EVP) TIQ Transport Inland Quotation, un outil informatique de cotation du prix d’achats transport de conteneurs chez CMA CGM. UE Union Européenne



PREMIÈRE PARTIE : GROUPE CMA-CGM « THE FRENCH LINE »



CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE CMA CGM

Contrairement à I'ensemble de I'industrie, la CMA CGM enregistre un bénéfice net consolidé de 47 millions d'euros en 2002. Sa croissance des volumes conteneurisés échangés par voie maritime a été largement supérieure à la croissance de l'économie mondiale.

Le groupe poursuivit tout au long de chaque année son développement non seulement dans le transport maritime - son coeur de métier, en modernisant encore sa flotte de navires et de conteneurs, en ouvrant des nouvelles lignes et en augmentant le nombre de ses partenaires, mais également dans des secteurs périphériques comme le transport intermodal, les activités logistiques et portuaires. Le groupe a ainsi pu compléter et d’améliorer son offre en terme de délais, de services et de coût.

I - HISTORIQUE D'UNE FUSION ANNONCEE

Issu de la fusion en octobre 1996 de la CMA (Compagnie Maritime d'Affrètement, vingtième rang mondial - 1996) et de la CGM (Compagnie Générale Maritime, vingt-huitième mondial - 1996) et héritière de la légendaire French Line, CMA CGM est I'un des principaux opérateurs mondiaux du transport maritime par conteneurs. Le premier groupe français dans ce secteur se hisse du quinzième rang au début de sa naissance comme une entité unificatrice en 1997 au cinquième rang mondial selon le classement de BRS Alpha Liner au 31 décembre 2003 (Annexe 2). Son développement sans cessant qui peut être comparé avec celui miracle du Japon des années 60s, nous incite à étudier à savoir comment le Groupe s'est établi et se mondialise.

1997 : Création de la Compagnie Générale Maritime (CGM) en février, à la suite de la fusion de deux grands armateurs français de l'époque : la Compagnie des Messageries Maritimes (CMM) et la Compagnie Générale Transatlantique (CGT) fondées en 1851, et sous contrôle de l'État depuis 1933.

PARTIE I, CHAPITRE II : AGENCE DU HAVRE ET CENTRE DE SERVICE LOGISTIQUE


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1978 : Monsieur Jacques SAADE fonde la Compagnie Maritime d'Affrètement (CMA) localisée à Marseille et lance la première ligne régulière reliant le sud de la France au Liban et la Syrie.

1995 : CMA devient le premier transporteur français maritime de conteneurs.

1996 : La CGM est privatisé en novembre. La CMA rachète la CGM, mais la gestion des deux compagnies reste distincte et séparée jusqu'à la fusion juridique en 1999.

1998 : Création du Groupement d'Intérêt Économique (GlE) – « CMA CGM Agence France » qui rassemble les six agences françaises du groupe (Bordeaux, Dunkerque, Le Havre, Marseille, Montoir, Paris).

Acquisition de la compagnie maritime des lignes régulières Australiennes - ANL Container Line.

1999 : Création de CMA CGM « The French Line » en septembre, fusion juridique entre CMA et CGM.

2000 : CMA CGM est élue « Compagnie de I'année » par le magazine Containerisation International.

2002 : CMA CGM acquiert Mac Andrews (Royaume Uni) pour développer son cabotage européen. Le Groupe devient sixième mondial.

2003 : Le Groupe continue son développement en lançant des nouvelles lignes aux Etats-Unis et en Asie. La CMA CGM devient cinquième mondial avec 4,2% marché mondial de transport conteneurisé.

II - GROUPE MARITIME ET SES LIGNES

2.1. Désignation sociale :

Numéro de SIRET 56202442200486 Société CMA CGM "The French Line" Forme juridique Société Anonyme Métier Transport mondial de conteneurs

par lignes maritimes PDG M. Jaques R. SAADE Marques rattachées CMA CGM I LOGISTICS LINK /

FIRST / INTTRA / CMA Croisières et Voyages / PROGECO / ANL / RAIL LINK / Rhône Saône Conteneurs



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Adresse 4 Quai d’Arenc - BP 2409'- 13215 MARSEILLE Cedex 02

Téléphone +33 (0) 4 91 39 30 00 Fax +33 (0) 4 91 39 30 95 Site Internet http://www.cma-cgm.com Activité principale Transport maritime de conteneurs Code NAF 6114

Tableau 1 : Désignation sociale de la CMA CGM

2.2. Secteurs d'activité, marques, produits et services commercialisés

CMA CGM est une compagnie spécialisée de transport conteneurisé par voie maritime. Ayant I'ambition de fournir un service complet de bout en bout du transport, le Groupe a alternativement créé et regroupé les différentes marques couvrant sa chaîne de transport. Il est aujourd'hui présent dans toutes les activités concernant I'acheminement, la logistique, et le transport principal (maritime) - cœur de son métier à travers les marques suivantes

Activité Produit et/ou Service Marque

CMA CGM Transport maritime Transport maritime RailLink Transport ferroviaire Transport par train Rhône Saône Conteneurs

Transport fluvial Transport par barge

Logistics Link Logistique Stockage, conditionnement

Progeco Vente, location, préparation de conteneur

Conteneur tous types, préparation conteneur

ANL Transport maritime Transport en Océanie - Sud Est asiatique

Mac Andrews Transport Transports courtes intra européennes

INTTRA Tracking Tracking conteneur FIRST Education Education CMA CGM Croisière & Voyages

Tourisme Tourisme

Tableau 2 : Secteurs d'activité, produits, marques commercialisés



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2.3. Les lignes desservies par la CMA CGM

Grâce à son réseau de 50 lignes reliant tous les continents, la CMA CGM dispose d'une couverture mondiale, afin de proposer à ses clients une large gamme de services, et les accompagne d'un bout à I'autre de la planète. Ce réseau s'articule autour des plates formes d'échange et de distribution des conteneurs - les "hubs" portuaires - où s'effectuent les transbordements entre navires mères et navires d'éclatement. Les principaux "hubs" de la compagnie se situent en Asie, au Moyen Orient, en Méditerranée et aux Caraïbes.

Depuis I'acquisition de I'activité lignes régulières de I'armement ANL et des lignes Delmas reliant la Méditerranée aux Antilles françaises, le groupe a développé de nouvelles lignes vers les cinq continents dont quelques-unes sont résumées dans I'annexe 3 : Lignes CMA CGM.

III - CMA CGM EN CHIFFRES

Dans un marché dont la progression pour I'année 2003 a été de 10%, les volumes transportés par la CMA CGM ont augmenté de 10,5%. Au total, la compagnie a transporté, en 2003, 2.800.000 EVP contre 2.533.000 EVP en 2O02. Le chiffre d'affaires atteint 2,8 milliards d'Euro (+11,6%) en 2003.

1455

20192238

25122800

308 348 45348 107 28 470

1000

2000

3000

1999 2000 2001 2002 2003Chiffre d'affaires Capitaux propres Résultat net

en millions

Graphique 1 : Evolutions de chiffre d'affaires, des capitaux et du résultat net

L'effort de modernisation de la flotte s'est activement poursuivi. L'âge moyen des navires en propriété (pondéré par leur capacité) est de dix ans au 31 décembre20OZ. En 2003, le nombre de bâtiments en ligne est de 161 unités, se répartissant en 31 navires en propriété et 130 navires affrété



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13000001600000

1894000

25330002800000

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1999 2000 2001 2002 2003

Nombre de Conteneurs transportés

en EVP

19 19 25 29 31

61 6271

86

130

020406080

100120140160180

1999 2000 2001 2002 2003

Navires propriété Navires affrêtés

Graphique 2 : Nombres de conteneurs transportés et de navires

La capacité de transport de la flotte est au total de 304.000 EVP, dont 97.000 EVP pour les navires en propriété, et 207.000 EVP pour les navires affrétés, soit une répartition 32% - 68%.

Au niveau de personnel, ce sont au total près de 5900 collaborateurs dans le monde (dont plus de 2600 en France), au savoir-faire reconnu et à la très grande motivation qui permet à CMA CGM de poursuivre son développement d'opérateur global de transport pour répondre toujours mieux aux attentes de ses clients.

IV - AGENCES, FILIALES ET PARTENAIRES PRINCIPAUX

4.1. Agences et Filiales

Avec 205 ports d'escale dans 126 pays et 290 agences dans le monde (dont 65 agences appartenues représentent 65% CA), a accru sa présence maritime, notamment en Asie, en Europe, en Amérique et aux Caraïbes. Le groupe a particulièrement développé son activité vers et depuis la Chine, où il possède désormais 35 bureaux.

« Se développer, c'est aussi diversifier l'offre de services » : pour répondre à la demande de ses clients, réduire les coûts et s'adapter aux enjeux portuaires, la CMA CGM élargit son champ d'activités en aval et en amont du transport maritime. A travers ses différentes filiales récemment créées, le groupe a



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développé ses prestations intermodales et met en place les conditions du développement de ses activités logistiques et portuaires : des filiales répondent aux besoins de clients - interlocuteur unique (Raillink, Rhône Saône Conteneurs, Logistics Link, Progeco) et des filiales spécialistes sur leur marchés (ANL, Mac Andrews, Tourisme).

4.2. Partenaires principaux

Dans le champ stratégique, des partenariats sont noués avec les transporteurs importants maritimes mondiaux en signant des accords de coopérations ou d'échange d'espace hebdomadaire. On se trouve dans l'annexe 4 les partenaires principaux du Groupe CMA CGM sur ses lignes liées tous les continents.

V - PERSPECTIVE OU GROUPE

Au quinzième rang mondial, il y a à peine quelques années, CMA CGM se trouve aujourd'hui au cinquième rang et ambitionne encore de se mondialiser et de se diversifier dans les années à venir. Pour ce faire, il s'est lancé en juin 2001, dans une politique d'élargissement de ses activités sur plusieurs parties du globe, notamment sur les côtes Est et Ouest de I'Amérique du Sud, en Asie avec la Chine.

Afin de répondre de plus près aux besoins de ses clients, après le projet d'intégrer aux activités portuaires (les terminaux au Havre et à Marseille), le Groupe souhaite maintenant un rachat ou une coopération avec une compagnie aérienne pour son ambition de participer à ce mode de transport des voyageurs ainsi que des marchandises conteneurisées. Dans cette perspective, en mars 2003, la CMA CGM, premier armateur français et cinquième mondial, et VIRGIN EXPRESS, la compagnie aérienne européenne à tarifs réduits, ayant récemment pris connaissance du dossier AIR LlB, ont confirmé leur intérêt pour la création et le développement d'une nouvelle compagnie aérienne basée en France.

L'amélioration du service au client, I'intermodal est devenu le complément naturel des lignes maritimes et reste une des priorités. Un développement plus accru de flottes et de nouvelles technologies est aussi progressivement mis en place. Le Groupe reste confiant dans la réalisation de ses objectifs inscrits dans son business plan sur les 3 ans à venir.



CHAPITRE II : AGENCE DU HAVRE ET CENTRE DE SERVICE (CDS) LOGISTIQUE DE LA CMA-CGM

L’agence du Havre, dirigée par M. ESPINOSA, est située sur le quai de l’Europe, compte environ 150 salariés répartis dans des différents services qui sont l’agence commerciale, les centres de services (CDS) et le service de transit et d’armement. Bien que le siège social se trouve à Marseille, c’est l’agence du Havre qui contrôle la comptabilité et la logistique pour les cinq autres agences en France qui sont situées à Bordeaux, Dunkerque, Le Havre, Marseille, Montoir et Paris. En effet, toutes les opérations du transport national, plutôt en amont et en aval (pré et post acheminement), sont gérées par le CDS logistique contenant les quatre cellules : tracking, transport/exploitation, parc/restitution et contrôle des factures/cotations.

I – AGENCE DU HAVRE ET SES ACTIVITES

Comme la plupart des 290 agences, filiales et bureaux de représentation, l’agence CMA-CGM Le Havre qui était le siège de la CGM, constitue un appui commercial indispensable au fonctionnement du groupe. Sa position est renforcée par la situation stratégique du port du Havre, le port le plus proche de la région parisienne et le premier français en conteneurs, par conséquent un maximum d’échanges internationaux s’y effectue. À travers des diverses activités, l’agence propose tous les services CMA-CGM et offre aux clients les solutions de transports les plus adaptées à leurs demandes.

1.1. Missions et responsabilités

Par définition, le terme « agent » désigne celui qui est chargé de diriger des affaires pour le compte de quelqu’un d’autre appelé le mandant. Le rôle économique de cet agent qui opère dans le secteur maritime est précisé : c’est tout ce qui concerne la mise en place d’une politique commerciale (contrats, finances, rapports avec la clientèle et les autorités). L’agent est un mandataire salarié, agissant sur les instructions du mandat.

L’agence CMA-CGM ne suit pas cette règle. C’est une entité juridique autonome et indépendante de celle de la compagnie de navigation. Cela lui donne une existence légale propre, séparée de celle de son mandat.



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Comme agence, le Havre applique les règles des regroupements et des accords dont CMA-CGM fait partie. Elle applique aussi les procédures et la politique de travail imposées par le groupe. Cependant, l’agence est indépendante au niveau de la finance et de ses activités. Elle utilise sa source et son fondement et est responsable elle-même de son résultat d’activité. En conséquence, elle s’occupe de toutes les opérations de transport au niveau national, en France.

Sur le plan juridique, l’agence du Havre doit engager aux clients la responsabilité du transporteur maritime qui en échange, lui accorde les autorisations et licences nécessaires. En tant que telle, sa responsabilité ne peut pas être supérieure à celle de l’armateur dans toute action contre un tiers.

Le rôle commercial de l’agence est également très important. C’est elle qui recrute le fret correspondant en qualité et en quantité à la flotte que la compagnie de navigation met à sa disposition. Elle assure la liaison avec toutes les entités en connexion avec l’activité du transporteur maritime : les transitaires, les pré et post acheminements, les autorités douanières, les courtiers, etc. Au Havre, l’agence met un accent particulier au soin et à l’entretien de l’image commerciale du groupe en s’appliquant à offrir une bonne qualité de service aux chargeurs et au destinataires.

1.2. Activités de l’Agence

Elles sont réparties en trois grands groupes :

1.2.1. Agence commerciale Elle est composée de plusieurs services dont le point commun se trouve dans

la relation directe qu’ils entretiennent avec la clientèle :

Le service commercial

Il a la responsabilité du suivi et de l’entretien des relations avec la clientèle. Ses objectifs portent essentiellement sur l’augmentation du nombre d’EVP transportés. Pour y parvenir, il propose les services variés du groupe, et s’applique à élargir le portefeuille clients par une prospection régulière et un soutien.

Le service booking

Il est chargé de faire toutes les réservations de fret, d’enregistrer tous les ordres de transport reçus des clients, au départ ou à destination du port du Havre. Il gère également les cross booking : c’est-à-dire le fret dont la réservation est faite



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au Havre, mais dont le chargement se fait dans une autre ville française ou européenne.

Le service documentation

À l’Export, il relaie le « booking » dans le traitement des ordres de transport reçus. Il est alors chargé d’établir le contrat de transport pour les réservations confirmées. Il émet tous les connaissements, c’est-à-dire les titres de transport sous lesquels voyageront les marchandises à transporter.

À l’Import, son rôle consiste à prévenir les destinataires de l’arrivée des marchandises sur le port du Havre afin que ces derniers prennent possessions des cargaisons qui leur sont adressées. L’import délivre aussi les conteneurs contre originaux du connaissement, dûment endossés si nécessaire. Il est aussi chargé de facturer le fret et les frais liés à la détention des conteneurs au-delà des temps impartis.

Le service consignation

Il soigne la marchandise et assure l’exploitation des navires du group. Le contrôle des opérations portuaires des navires à l’arrivée et au départ du port du Havre, lui incombe. Il apporte assistance à l’équipage et au navire lors des escales. La consignation doit également s’assurer du bon déroulement du chargement et du déchargement des navires. Il veille notamment à ce que tous les conteneurs soient chargés dans le respect des instructions données par le chargeur et contenues dans l’ordre de transport.

Le transbordement

Il s’occupe de suivi de toutes les marchandises en transit au Havre en vue de leur acheminement vers leur destination finale.

Les services généraux : ils assurent l’intendance des bâtiments.

Le service juridique : Sa mission consiste à traiter et à suivre les dossiers de réclamations.

1.2.2. CDSs Ils sont constitués par :

Le service comptabilité

Il est chargé de la création des comptes, suit les comptes de l’ensemble des clients et les traites en vue du paiement, toutes les factures fournisseurs des agences françaises du Groupe sont réunies au sein de l’agence du Havre. Il est



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aussi chargé du suivi comptable des différentes lignes ainsi que de l’établissement des notes de débit, et des relances clients en cas de factures échues non payées.

Le service logistique

Il assure tous les acheminements en France et gère le parc de conteneur. Ses fonctions feront l’objet de la partie prochaine « Partie I, Chapitre II, II - Cellules du CDS logistique ».

1.2.3. Transit et Armement Il s’occupe d’une position particulière à l’agence du Havre. L’exercice de ses

fonctions de commissionnaire de transport, de commissionnaire en douane, et de transitaire le distingue en effet, de la grande partie des activités de l’agence. Tandis que la quasi-totalité des services s’articulent autour du contrat d’agence : le transit, lui, n’agit pas seulement pour le compte du groupe CMA CGM, il travaille aussi pour les tiers.

II – CELLULES DU CDS LOGISTIQUE

Sous la direction de M. CHANU – le directeur logistique, le CDS logistique a pour fonction de servir les six agences commerciales françaises de la CMA-CGM en assurant plusieurs prestations grâce à quatre cellules principales et le service de l’inspection / réparation :

2.1. Cellule « tracking » (suivre des conteneurs)

Son rôle est de répertorier tous les conteneurs transportés par la CMA CGM. Les informations concernant les mouvements de conteneurs proviennent des terminaux et des dépôts. Elles sont ensuite mises à jour dans le système informatique LARA, et sont transmises dans le système mondial de suivi des conteneurs nommé SYLOG. En général, cette cellule est utilisée pour suivre facilement le conteneur : Où est-il actuellement ? D’où vient-il ? Quand vient-il /part-il ? Dans quel état est-il ? Dans quelles situations est-il ?

2.2. Cellule transport / exploitation

Les clients de CMA-CGM, les finaux ou les transitaires, s’adressent aux commerciaux de la compagnie qui leur demande le transport. Après la négociation de tarif entre les commerciaux avec le client, l’exploitant de transport communique à un transporteur pour la partie terrestre du transport.



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Autrement dit, cette cellule est chargée de l’acheminement des conteneurs à l’import et à l’export dans le cadre d’un carrier haulage. L’exploitant choisit le transporteur, le type de transport selon chaque cas particulier dans le but de minimiser le transport des conteneurs vides.

2.3. Cellule parc / restitution

Elle est chargée de trois activités principales :

2.3.1. Gestion des parcs : Sa mission est de gérer le stock des conteneurs vides dans les dépôts en

fonction des différentes sources d’approvisionnement, ou concrètement de transférer les vides d’un port qui est en surstock au port où on en a besoin afin d’assurer que sur tous les dépôts de CMA-CGM en France, on trouve suffisamment du matériel en bon état pour les mettre à la position du client.

2.3.2. Restitution des containeurs : C’est le fait de rendre les conteneurs aux loueurs, soit de rendre les

conteneurs ou les garder en fonction des besoins des parcs. Si on garde un conteneur loué, il faut aussi choisir où on met les conteneurs.

2.3.3. Litiges : La mission de cette partie est de trouver le responsable de dommage et tous

les documents nécessaires. Si c’est le merchant haulage, on demande au transitaire. Mais si c’est le carrier haulage, le transporteur est considéré comme le responsable en cas de litige.

Dans le cas d’un containeur perdu (overdues) : on cherche dans l’historique du tracking les derniers mouvements de ce containeur. En fonction des papiers (d’entrée, de sortie), le responsable à demander est le transporteur ou le dépôt. La facture dans ce cas comptera la perte totale de containeur et la frais de détention (selon le temps perdu – la durée, la formule de calcul est définie par le siège).

2.4. Cellule contrôle des factures / cotations

Dans un premier temps, cette cellule contrôle les factures reçues des différents transporteurs. Elle vérifie non seulement le prix d’achat mais aussi suivi la qualité de transport de chaque transporteur.

Dans un second temps, elle fixe des cotations de prix de vente données aux commerciaux : Afin d’équilibrer le coût logistique, ce prix de vente donné au client comprend le prix d’achat ou le coût de transport (selon la distance et le tarif donné



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par le transporteur) et des frais supplémentaires en fonction de la gestion des parcs (coût de stockage – transfert entre les parcs), du type de containeur, de marchandise et des frais divers qui sont traduits en finance. Ce sont les frais supplémentaires qui engendrent la différence entre le containeur entré ou sorti, entre les différents dépôts.

Ex : si un dépôt qui est en surstock, le prix de vente pour un containeur entré est plus cher qu’un containeur sorti et inversement.

2.5. Service de l’inspection / réparation :

Directement dirigé par le siège, ce service se trouve au sein du CDS logistique pour les missions suivantes :

• Inspecter tous les containeurs dès son retour. • Contrôler le processus de réparation des containeurs (de l’entrée

jusqu’à la sortie d’atelier de réparation). • Contrôler les factures de réparation (coût de réparation).

Pour conclure cette partie, il apparaît que la CMA CGM a réalisé un

développement incroyable lors de ces dernières années en devenant aujourd’hui le premier armateur français et cinquième mondiale. Son objectif est d’encore diversifier ses secteurs d’activités, par exemple dans le transport aérien. Le Groupe est maintenant présent par ses filiales spécialisées dans le transport maritime – cœur de son métier, le transport ferroviaire, fluvial, les activités logistiques, portuaires, touristiques et la vente / location / réparation de conteneur.

En France, les activités du Groupe sont assurées par son agence CMA CGM Le Havre grâce à sa position géographique stratégique importante. L’agence du Havre réalise aussi indépendamment les activités pour elle-même comme celles de transit et d’armement au Havre. Elle utilise ses propres capitaux et est responsable de son propre résultat d’activité.

On se trouve ici, au sein de l’agence du Havre, le CDS logistique qui s’occupe de toutes les activités concernant les mouvements des conteneurs, la gestion des parcs conteneurs, la cotation de prix de transport, le contrôle de factures et notamment l’organisation de transport de pré et/ou post acheminement pour toutes les 6 autres agences en France.



DEUXIÈM PARTIE : POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS

EN FRANCE DU GROUPE CMA CGM



CHAPITRE I : SITUATION ACTUELLE DU CDS LOGISTIQUE

Dans la première partie, nous allons parlé de la CMA CGM comme un transporteur maritime global qui propose à sa clientèle le prestataire de transport de bout en bout grâce à son CDS logistique et ses différentes filiales spécialisées (transport routier, ferroviaire et fluvial, activités conteneur, transit, service portuaire). Mais pourquoi ce choix ? Pourquoi la CMA CGM n’a pas cessé seulement le transport maritime - son cœur de métier, mais aussi le(s) pré et/ou post acheminement(s) ? Il s’agit ici son choix du « carrier haulage ».

À son tour, le carrier haulage provoque des achats de prestations de transport chez CMA CGM : les transports routiers, ferroviaires et fluviaux assurés par le CDS logistique, qui nous conduisent ici le besoin d’une politique d’achat transporteur.

Mais, tout d’abord, nous répondrons aux questions : Qu’est ce que c’est le carrier haulage ? Et le taux de carrier haulage ? Pourquoi le client utilise cette méthode ? Et quels intérêts de cette méthode pour l’armateur en la mettant en œuvre ?

I – CHOIX DE LA CMA CGM : LE CARRIER HAULAGE

Le transport maritime de ligne est le plus souvent associé au transport terrestre. En effet, dans la majorité des cas, les cargaisons doivent être acheminées entre des ports et des destinations finales dans l'arrière pays, ce qui implique la réalisation d'opérations de transport terrestre en connexion avec le transport maritime. Traditionnellement les chargeurs organisaient l'acheminement terrestre de leurs marchandises soit directement eux-mêmes, soit en faisant appel à des transitaires de transport.

Par la révolution des opérations de manutention dans les ports qu'elle a créé et la mobilité accrue des marchandises qui en a résulté, la conteneurisation a donné aux armateurs la possibilité de rentrer dans le marché du transport terrestre. Ils ont commencé à offrir durant les années 1970 des services de transport (porte à porte) combinant le transport terrestre au transport maritime appelés services du carrier haulage ou de pré et post-acheminement.

PARTIE II, CHAPITRE I : SITUATION ACTUELLE DU CDS LOGISTIQUE


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1.1. Carrier haulage et Taux de carrier haulage

Le carrier haulage (acheminement par le transporteur maritime) se dit des pré et post acheminements terrestres des transports maritimes lorsqu’ils sont organisés directement par l’armateur, pour le compte du client, sans avoir recours à des intermédiaires, type transitaire.

Le carrier haulage est un terme utilisé dans le transport maritime pour définir un transport effectué de bout en bout par un même prestataire de services. Ainsi, ce dernier assurera au client le transport maritime mais aussi le pré et/ou post acheminement qui peuvent être élaborés via différents modes de transport tels que le transport routier, ferroviaire ou encore fluvial.

On oppose au carrier haulage le merchant haulage où le transporteur maritime effectuera pour le client uniquement la partie maritime de transport. De fait, le pré et/ou post acheminement seront effectués par d’autres prestataires de services tels que des transporteurs routiers …

Quand on parle du carrier haulage chez CMA CGM, il faut aussi comprendre le taux de carrier haulage. Le taux de carrier haulage désigne le nombre de transports selon la méthode de carrier haulage sur le nombre total de transports effectués y compris le carrier haulage et le merchant haulage.

Exemple : un bateau décharge (charge) 1000 conteurs au Havre. Parmi de ces 1000 conteneurs, la CMA CGM transporte 250 conteneurs chez clients. Les autres 750 conteneurs sont livrés par les transitaires ou les clients eux-mêmes. Dans ce cas, on dit que le taux de carrier haulage de CMA CGM au Havre est de 25% (Graphique 3 : Taux de carrier haulage).

L’activité principale des armateurs tels que la CMA CGM est le transport maritime. Cependant, pour l'exécution du transport terrestre, les clients de compagnie ont actuellement en principe le choix entre deux formules. Ils peuvent choisir soit l'acheminement par la compagnie – le carrier haulage, ou soit

Port le Havre

250 conteneurs par CMA CGM

750 conteneurs par les transitaire

Clients

Graphique 3 : Taux de carrier haulage



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organiser eux-mêmes le transport terrestre avec l'aide ou non de transitaires de transport - merchant haulage. La raison de l’armateur paraît évidente : la maximisation de ses profits.

1.2. Intérêt pour le client à utiliser cette technique

Il est nécessaire de savoir dans un premier temps que les clients de la CMA CGM sont toujours des transitaires qui travaillent eux-mêmes pour des clients qui peuvent être des particuliers ou des entreprises. Ainsi, pour ces transitaires, le principe du carrier haulage présente des avantages certains.

Comme nous avons pu le constater, ces clients n’ont maintenant à faire qu’à un seul interlocuteur du fait de la prise en charge complète du transport par le transporteur maritime. C’est pour lui une charge de travail en moins puisqu’ils n’ont pas trois transports à effectuer (pré acheminement, transport principal et post acheminement) mais un seul. Ils ne connaissent donc plus la difficulté de trouver trois transporteurs différents pour un seul et même conteneur.

Concernant le prix proposé, le transitaire peut acheter la prestation moins chère grâce aux avantages de son armateur qui sont par exemple la proximité entre les dépôts, la disponibilité du stock de conteneurs, les expériences dans le transport de conteneurs, le coût de transport moins chère imposé aux transporteurs terrestres par la réputation de l’armateur, la quantité importante donnée par l’armateur.

Dans les cas urgents, la disponibilité du stock et la proximité de dépôts de l’armateur deviennent très utiles. Ainsi, le transitaire ne doit plus ennuyer le retard à manquer des bateaux car maintenant tout est organisé et responsable par son armateur. Il faut aussi dire que ce n’est pas beaucoup de clients qui dispose eux-mêmes les conteneurs, aussi des dépôts de conteneurs comme un armateur. D’autre part, la gestion du parc et des dépôts de conteneurs que le client a fait preuve de la plus grande inefficacité du fait de la gestion par l’armateur.

De plus, si un litige apparaît, tel une perte de la marchandise ou encore un retard, le transitaire n’a pas à chercher qui est le responsable de cette anomalie et n’aura qu’à se retourner vers l’armateur qui règlera lui-même les problèmes avec ses sous-traitants (transporteurs routiers, ferroviaires ou fluviaux).

Le carrier haulage présente aussi un autre avantage, celui de la transmission documentaire. Le transitaire n’a plus à se soucier de savoir si le transporteur routier remettra les documents de douane au transporteur maritime et que celui-ci, une fois sa prestation effectuée, les remettra au transporteur effectuant le post acheminement. Désormais, c’est l’armateur qui aura la responsabilité des



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documents de douane ; ce sera donc à lui de donner ses instructions à ses sous-traitants afin que ces document circulent entre les différents intermédiaires sans problème.

D’autres avantages sont à dénombrer pour le client à utiliser cette méthode mais l’une d’entre elles semble déterminante. Le transitaire n’aura à payer la prestation que d’une seule prestation de services, celle de l’armateur. Les litiges au niveau de la facturation sont réduits tout comme le temps nécessaire pour élaborer les factures. Ensuite, ce sera l’armateur qui aura à régler ses différents transporteurs pour les services effectués.

1.3. Avantages pour l’armateur.

Tout d’abord, on peut comprendre que les armements se sont lancés dans le défi du carrier haulage dans un but lucratif. En effet, en organisant toutes les parties du transport, ils peuvent espérer une marge supplémentaire sur le pré et le post acheminement. Car :

Étant donné que le cas d’un transporteur qui prend un conteneur dans un dépôt intérieur à Lyon (69) pour le positionner chez un client à Saint Etienne (42) afin qu’il puisse embarquer à Marseille (13). Ce transport aura un trajet plus court que si le transporteur prenait le conteneur à Marseille pour le positionner à Saint Etienne et embarquer à Marseille. Ainsi, avec une distance plus courte, on obtient ainsi un coût de revient du transport réduit. Grâce au ce système, aux ses avantages comme son imputation, la quantité importante données, l’armateur peut proposer à ses clients les meilleurs prix.

On peut aussi noter que grâce au carrier haulage, l’armateur peut procéder à des opérations de fidélisation des clients. Il est clair que le fait de n’avoir qu’un seul interlocuteur peut facilement attirer les clients et ce, pour une longue durée, surtout lorsque les premières demandes de transport ont été effectuées sans incident. D’autre part, toujours dans le but de fidéliser sa clientèle, un armateur peut faire des gestes commerciaux pour des clients occupant une part importante des transport effectués comme des ristournes sur les prix par exemple.

L’avantage le plus important reste encore le fait que grâce aux prestations annexes effectuées (pré et post acheminement) par l’armateur, il va pouvoir démarcher de nouveaux clients qui pourront être séduits par cette formule. Par conséquent, les armateurs vont avoir plus de conteneurs sur leurs navires et même affréter de nouveaux navires via ces prestations annexes. Cela s’explique par le taux de carrier haulage de 25% chez CMA CGM en France entier. Le but de



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la compagnie en 2004 est d’atteindre le taux de 30% au port du Havre et de 35% au port de Marseille, les autres restent au 25%.

Comme nous avons pu le voir durant la présentation au dessus, le développement du carrier haulage est une possibilité certaine pour tous les armateurs d’acquérir du fret supplémentaire. Néanmoins, cela est possible sous certaines conditions : un prix intéressant pour le client et pour cela certaines opérations doivent être faites telles que les triangulaires.

Quant à cette étude limitée aux achats de transport, on revient aux achats (le prix, les transporteurs / fournisseurs) du CDS logistique, mais également de la CMA CGM. Car le CDS logistique s’occupe de tous les transports d’acheminement de compagnie en France. On va donc maintenant analyser des conditions actuelles du CDS logistique et la position de la CMA CGM par rapport aux transporteurs/fournisseurs référencés et potentiels dans les parties suivantes.

II – ACHATS DANS LE CDS LOGISTIQUE CMA CGM

On peut facilement distinguer la fonction « achats » avec autres comme commerce, finance, communication … mais il n’en va pas de même lorsque l’on parle d’« achats », d’approvisionnements et de logistique, car ces fonctions sont souvent confondues. Alors, quelles sont les différences, les relations entre ces trois fonctions ?

2.1. Achats, Approvisionnements et Logistique :

D’une manière générale, on peut distinguer et séparer en processus différents les achats et les approvisionnements. Les premiers correspondrent au choix des fournisseurs, à la négociation des contrats et en particulier des prix, tandis que les seconds traitent de la partie directement logistique, calcul des besoins, création des commandes et réception.

L’acte d’achat consiste à établir un contrat visant à assurer des conditions d’approvisionnement, avec des clauses décrivant le besoin et les prix. L’acheteur valide d’abord avec l’utilisateur la définition de son besoin, puis négocie avec les fournisseurs l’adéquation de ce besoin au marché, les quantités, les cadences, les modalités de paiement … tous les éléments qui vont constituer le prix. L’acheteur donc doit répondre aux questions : Quel produit ? Quel(s) fournisseurs ? À quel prix ? Selon quelles modalité(s) ?

L’acte d’approvisionnement consiste, quant à lui, après détermination et calcul de la quantité du besoin, à émettre la commande. L’approvisionneur est le



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gestionnaire du contrat, il en assure les obligations et en fait respecter les engagements. Il doit décider : Quelle(s) quantité(s) ? À quel(s) moment(s) ?

Missions de la fonction Approvisionnements :

• Exploitation du calcul des besoins ; • Traitement des demandes d’achats ; • Passation des commandes de réapprovisionnement et dépannage ; • Suivi des ordres de transport ; • Relance des livraisons ; • Contrôle des performances de fournisseurs • Gestion de stock, etc.

Missions de la fonction Achats :

• Elaboration d’une politique d’achats ; • Détermination des objectifs ; • Evaluation des fournisseurs et consultation ; • Négociation des marchés ; • Rédaction des accords, etc.

En autre terme, la logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et eu moment où une demande existe. Elle concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits telles que : localisation des usines et dépôts, approvisionnements, gestions de stock, gestion physique des en-cours, transport et tourné de livraison.

Il est donc clair pour les logisticiens que la fonction des approvisionnements est partie intégrante de la fonction logistique. Mais où est la fonction « achats » ? Où peut-on la trouver dans le centre logistique CMA CGM qui achète le prestataire de transport pour son besoin des pré et/ou post acheminements en France ? Cela nous conduit à analyser le rôle des achats dans la logistique et les relations entre ces deux termes dans le CDS logistique de la CMA CGM.

2.2. Achats dans le CDS logistique

2.2.1. Rôle des achats

Selon la structure technique, les achats du CDS logistique sont directement gérés par M. CHANU – Directeur Logistique et les délégués : M. VIMONT – Adjoint Directeur Logistique et M. RYASSA – Responsable de Cellule Contrôle / Cotation. Ils visent à assurer le besoin des acheminements de la CMA CGM en



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France, tout en maximisant la sécurité, la qualité et en minimisant le TCO (Total Cost of Ownership).

À l’extérieur, les responsables « achats » doivent d’abord trouver sur les marchés fournisseurs les transporteurs de conteneurs qui peuvent bien répondre aux besoins de la compagnie. Lors de les avoir trouvés, le CDS logistique doit ensuite aussi construire, véhiculer et maintenir l’image de la compagnie sur ces marchés. C’est cette image qui lui servira dans sa négociation. Il l’utilise, la crée et la conserve en même temps. D’autre mission, en relation avec les clients, il peut mieux comprendre leurs besoins et mieux maîtriser ses achats.

2.2.2. La structure « technique » de la fonction « achats » du CDS logistique nous conduit à l’organigramme suivant :

Graphique 4 : Structure technique de la fonction achats

Du fait de son rattachement à la Direction logistique, la fonction « achats » est soumise en permanence à une pression de qualité et de sécurité. Ce sont deux des critères les plus importants chez CMA CGM :

• La qualité de transport (Ex : le délais, la qualité de transport physique) est toujours un élément qui influence lourdement l’image, la réputation, ainsi que le résultat d’exploitation actuelle et future de la compagnie.

• Le volume de transport chez CMA CGM qui augmente très vite pendant des années dernières, engendre une grande quantité de transport. Cependant le nombre de transporteurs/fournisseurs de conteneurs est limité. Cela demeure le risque de surcapacité et le besoin de sécurité maximum afin de bien répondre aux exigences de client CMA CGM (les transitaires et suite les client finaux).

Cependant, il nous faut faire attention au niveau du coût de transport. Car sous la pression de sur qualité et sécurité, la négociation d’achat est peut-être condamnée à privilégier ces deux solutions prestigieuses, ce qui limite considérablement l’aspect économique. Le coût de l’achat peut être élevé.

D’autre part, on doit aussi prendre en compte tous les autres frais : le coût d’achat total représente celui d’ensemble qui résultera de la sélection de tel mode

Direction Générale

Direction logistique Autres fonctions

Achats Exploitant



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de transport, tel transporteur, tel type de transport (dans le cas routier) – par rapport à tel autre – prenant en compte l’ensemble des conséquences de ce choix, c’est-à-dire : le prix à payer pour le transport et les autres services (Ex : conserver le conteneur, assurer le température de conteneur frigorifique) ; mais aussi les impacts financiers d’un éventuel financement de stocks, de délais de paiements ; les conséquences internes par exemple davantage ou moins de stock ou le risque lié à la qualité de transport.

Ce coût est à inclure, parmi les critères pour le choix de transporteurs, des critères logistiques : la localisation géographique qui, si elle est éloignée du lieu de l’empotage / dépotage ou d’embarquement / débarquement de conteneur, aura des influences non seulement sur le coûts de transport, mais aussi sur les temps d’approvisionnements, la sécurité d’approvisionnement, la capacité de réaction face aux éventuelles fluctuation de la demande.

2.2.3. Dans le CDS logistique, on trouve aussi un seul centre de décisions – M. CHANU et deux délégués (M. VIMONT et M. YASSA), qui correspond à une organisation centralisée de la fonction « achats », qui offre les principaux avantages suivants :

• Mise en place d’une équipe de logisticiens spécialistes, véritables chefs du produit (prestation de transport), responsables d’un segment de marché à l’achat transport d’acheminement de la CMA CGM en France ;

• Unicité de management de la relation avec le fournisseur, des informations et documentations centralisées ;

• Puissance d’achat immédiatement en ligne, notamment en cas urgent ;

• Meilleure contrôle de la qualité de transport ;

• Réduction de coût par les grandes quantités ;

• Suivi des engagements et besoins de trésorerie en temps réel.

Cette organisation centralisée permet d’avoir une bonne vue d’ensemble sur le travail des fournisseurs et des plates formes car les acheteurs sont les intermédiaires de toutes leurs opérations et transactions.

Cette organisation donne donc la possibilité de suivre en direct l’évolution de la prestation transport, et de mesurer l’incidence des variations de prix ou de qualité sur la consommation. Elle permet aussi d’avoir une grande réactivité face aux contraintes de quantité ou de qualité. Elle offre ainsi aux acheteurs une bonne connaissance du marché. Le contact quotidien avec tous les opérateurs est donc un atout pour l’acheteur.



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Le fait de centraliser les prix est également intéressant car il permet d’avoir une idée correcte du marché de transport, et ainsi de négocier avec une base d’informations solides. Connaître les prix du marché permet aussi d’être plus réactif lors d’attaques de la concurrence.

D’autre part, cela permet de créer des documents précieux comme une courbe d’évolution des prix. Ce document sera analysé et utilisé pour les années suivantes.

Mais, il nous faut aussi savoir des inconvénients de cette organisation à éviter :

• Démotivation de la plupart des membres de l’équipe privés d’une grande partie du pouvoir de décision ;

• Lourdeur des procédures qui convergent et repartent d’un même « pivot », entraînant un possible goulot d’étranglement, et à coup sûr des délais de réactions dommageables dans le cas d’incidents « qualité ».

Pour bien fonctionner et réussir, une organisation centralisée exige une définition claire entre :

• Achats et approvisionnements ;

• Contrat cadre (sur une longue durée) ou commande ouverte (renouveler une fois par ans) et commande sur appel, qui doit induire les limites des responsabilités de chacun tant en matière de négociation, de passation de commande, de gestion de stock … ;

• Des procédures souples de gestion, de communication et de rapport.

2.3. Position concurrentielle par rapport aux transporteurs

2.3.1. Marché de transport conteneur : l’oligopole

En terme des achats, on distingue 4 types de marché :

• Le marché concurrentiel est celui dans lequel les fournisseurs sont nombreux et l’entrée très facile. La concurrence dans ce marché est pure et parfaite.

• Le monopole, du point de vue de l’acheteur, se caractérise par le fait qu’une seule firme peut proposer le produit à acheter.

• L’oligopole est une situation particulière entre les deux marchés au dessus. On la rencontre où la concurrence se caractérise par une certaine dépendance entre les fournisseurs. Ils sont soit en nombre



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réduit dans une aire géographique donnée, soit la présence de deux ou trois leaders détermine le niveau de la prestation.

• Le marché visqueux se trouve par le fait que l’acheteur s’est placé dans l’obligation de s’approvisionner auprès d’une seule source, d’un seul fournisseur, malgré l’existence de la concurrence.

Au niveau de transport d’acheminement en France, la CMA CGM en générale ou le CDS logistique en particulier se trouve dans l’oligopole.

Nous avons d’habitudes avec le sens que le transport de conteneurs est spécialisé pour le transport maritime, et oublions qu’avant l’embarquement (après débarquement), il faut empoter (dépoter) le conteneur chez client. Si dans le cas, ce fait est exécuté au dépôt, on a aussi besoin de transport pour les vides entre les dépôts dans la gestion des parcs conteneurs.

En réalité, on peut facilement trouver un transporteur de messagerie ou de groupage car ils sont partout en France, notamment les transporteurs routiers. Mais ce n’est pas de même quand on parle de transporteurs conteneurs. Car les transporteurs de ce type ne sont pas nombreux et pas connu comme les autres de marchandises ou de voyageurs. Ils concentrent aux certains grands ports comme Marseille, Le Havre, Dunkerque, Bordeaux et limitent ses lignes ainsi que les types conteneurs transportés, par exemple : un transporteur conteneur circule seulement entre Montoir – Le Havre, et transporte les conteneurs 20 EVP et 40 EVP normaux, pas dangereux, pas frigorifiques, pas de 44 tonnes. Quelquefois, l’activité de conteneur n’est qu’une activité supplémentaire et/ou spéciale de transporteur. C’est pourquoi on dit le marché de transport conteneur est l’oligopole : les transporteurs sont dépendants par les zones géographique.

Ce marché est un cas fréquemment rencontré, où l’illusion de la concurrence est parfaite. Mais en effet, il y a un partage possible du marché entre les fournisseurs concernés, qui se satisfont d’une situation ne leur demandant pas d’effort particulier. Les ententes clairement établies ne sont pas à exclure dans ce cas, même si elles restent toujours extrêmement difficiles à prouver. Cela explique pourquoi les transporteurs chez CMA CGM ne travaillent souvent sur que certains ports, et pourquoi il y a peu de transporteur qui s’étendre ses ports et/ou ses zones desservis. La raison principale de ce sous développement est les exigences des équipements et des certificats ainsi que les services, les responsables pour le transport de conteneurs.

Face à ce type de marché, comment la CMA CGM se réagit ? Quel est sa position par rapport aux transporteurs / fournisseurs ? On revient ici les pouvoirs



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de la CMA CGM par rapport à ses transporteurs / fournisseurs, en faisant une analyse sur la force fournisseur parmi les cinq forces concurrentielles qu’une compagnie subit dans ses marchés.

2.3.2. Position leader de la CMA CGM

Etant le premier armateur français et cinquième mondial, la CMA CGM possède et consolide de plus en plus sa position leader. La compagnie est aujourd’hui un leader sur son marché français, également sur le marché mondial.

Grâce à cette position, la CMA CGM a possédé beaucoup d’avantages face à ses concurrences (actuelles et potentielles), à ses clients (pouvoirs de négociation avec les clients) et notamment face à ses fournisseurs / transporteurs (pouvoirs de négociation avec les fournisseurs) dans son cas du carrier haulage. Ces derniers se manifeste par les réductions possibles des marges de fournisseurs en faisant baisser les prix ou en exigeant une meilleure qualité ou plus de services.

Ces avantages de la CMA CGM par rapport aux fournisseurs sont exprimés par les éléments suivants :

- il n’y a pas un autre armateur français qui a suffisamment la capacité (capacité financière, taille de la compagnie, la réputation), à jouer la concurrence avec la CMA CGM, le cinquième mondiale, après sa fusion en 1999 : la CMA et la CGM – deux premiers français à cette époque ;

- Bien sur les premiers transporteurs mondiaux sont présents en France, Ex : Maersk Seeland, Evergreen Group. Mais ce marché n’est pas les siens domiciles ou peut-être stratégiques. Ils sont voire les partenaires

Rivalité entre firmes

transports

Menace de nouveaux concurrents (faible)

Menace d’autres types de transport

Clients

(position faible)

Fournisseurs / Transporteurs (position faible)

Politique de Gouvernement

Graphique 5 : ANALYSE CONCURRENTIELLE



32

de la CMA CGM. Ce marché de transport conteneurisé est aussi l’oligopole de certains armateurs ;

- La CMA CGM achète toujours une grande quantité de prestation de transport. En effet, le volume de transport carrier haulage augmente très vite chez CMA CGM. En 2002, il y ait certains mois, la compagnie a surcapacité de transport conteneur : 47 807 conteneurs transporté (+30% par rapport à l’année 2001). Lors des installations de nouveaux outils informatiques (LARA, TIQ), ce nombre reste en constant. Pour l’année 2004, la compagnie vise à l’augmenter à 15 % soit 54 900 conteneurs en lançant des efforts commerciaux sur le carrier haulage ;

- Le transport de conteneur a été standardisé au niveau mondial, les fournisseurs existants subissent les menaces des nouveaux entrants qui peuvent facilement posséder les équipements nécessaires aussi standardisés pour deux types de conteneurs : 20’ et 40’. De plus, même dans le marché oligopole de fournisseurs, les frais du changement de fournisseur chez CMA CGM ne sont pas importants ;

- De toute façon, le produit principal de la CMA CGM est le transport maritime – cœur de son métier, et le transport terrestre n’est qu’un service supplémentaire – le carrier haulage. L'importance de la qualité des produits du fournisseur dans le produit final n’est donc pas vraiment importante ;

- En amont, les transporteurs sont aussi menacés par le fait que la CMA CGM peut procéder à une intégration. C’est-à-dire qu’elle fait elle-même les transports terrestres par ses filiales spécialisées. A ce moment, la compagnie est présentée dans les transports ferroviaires et fluviaux par RailLink et Rhône Saône Conteneurs.

En conclusion, la CMA CGM possède toujours une position leader face aux transporteurs / fournisseurs en terme de transport terrestre. Cette position est ensuite intégrée dans la politique d’achats transport de conteneurs, plus concrètement par un tarif identique pour les transporteurs routiers par port (Partie II, Chapitre II, 2.2. Politique de transport routier).



CHAPITRE II : POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS EN FRANCE DU GROUPE CMA CGM

On a pu constater que les achats occupent généralement une position prépondérante dans le prix de revient d'un produit et que les gains réalisés sur l'achat ont un impact considérable sur le résultat de l'entreprise. A titre d'exemple, prenons le cas d'une entreprise faisant un chiffre d'affaires de 100 et un résultat de 5, sachant que ses achats représentent 50 et ses charges 45. Un gain de 5% sur ses achats augmente alors le résultat de l'entreprise de 50%.

Ayant conscience de la situation actuelle, le CDS logistique oriente sa politique des achats de transports vers les transporteurs routiers les plus importants dans le but d’optimiser les achats de transport en France et de gagner en fiabilité, c'est à cet égard une des activités principales du service. En interne, cette politique devra nous indiquer quel(s) est (sont) le(s) meilleur(s) mode(s) et type(s) de transport pour la compagnie. En externe, elle répondra aux questions : Comment peut-on rationaliser le panel de transporteur / fournisseur ? Quelle est la politique fournisseurs ? Comment choisit-on un transporteur ? Par quelles critères ?

I – BESOINS EN ACHATS ET DE POLITIQUE D'ACHATS

Avant tout achat, l'acheteur doit connaître le besoin de sa compagnie et puis sa politique d'achats envers le produit concerné. Le besoin du CDS logistique CMA CGM est clairement défini : le transport de conteneur en France. Il est ensuite traduit par le cahier des charges suivant :

1.1. Cahier des charges du transport de conteneurs

1.1.1. Objet

Le cahier des charges a pour objet de définir les exigences générales de la compagnie en matière d’approvisionnement des prestations de transport conteneurs dont elle a besoin dans le cadre normal du fonctionnement de ses sites en France.

Le transporteur doit avoir la capacité de bien transporter en France les conteneurs de la compagnie par au minimum un des modes de transport :

PARTIE II, CHAPITRE II : POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTEUNEURS


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route, fer et barge, dans un délai donné par le CDS logistique. En pratique, la compagnie vise plus les transporteurs qui peuvent travailler avec :

- plusieurs modes de transport (transport combiné) : route, fer, barge ;

- grande capacité de transport traduit par le nombre de tracteurs, de chauffeurs, de châssis 20’ et/ou 40’.

- plusieurs types de conteneur : 20’ / 40’ EVP, dangereux (différentes classes), extensible ;

- plusieurs types de transport : particulièrement routier : aller simple, aller – retour, triangulaire) ;

- services complémentaires, par exemple, les possibilités de manutention, de stockage des conteneurs vides/pleins ;

- dans plusieurs régions de France, peut-être dans quelques pays voisins (Belgique, Pays-Bas).

1.1.2. Exigences de qualité

Dans le cas des achats de prestation de transport, les performances sont mesurées par l’exécution du transport en fonction de la qualité du transport. Le transporteur doit veiller par exemple :

- à la disponibilité permanente des moyens nécessaires pour assurer les transports quelle que soit la période de l’année ;

- à la ponctualité de la livraison du conteneur chez la clientèle CMA CGM et au port ;

- à la qualité du transport proprement dit, notamment sous température dirigée (conteneur frigorifique) ;

- à la qualité du comportement des chauffeurs vis à vis de la clientèle CMA CGM.

Lors d’un incident, l’acheteur et le transporteur discuteront. La force majeure est définie comme un événement que le transporteur n’a pu ni prévoir, ni surmonter, malgré les soins et la diligence apportés à l’exécution de ses obligations. Il s’agit donc d’un événement imprévisible et irrésistible.

1.1.3. Assurance

Le transporteur s’oblige, à la date de signature du contrat, à justifier de la souscription d’une police d’assurance de la responsabilité contractuelle du transporteur auprès d’une compagnie agréée, de nature à pouvoir répondre de



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l’intégralité des conséquences dommageables du chef d’avaries ou manquants à la marchandise transportée.

1.1.4. Documentations

Le transporteur chez CMA CGM est tenu de fournir les documents suivants : attestation d’assurance, extrait Kbis – l’immatriculation du tribunal de commerce, autorisation de transport, attestation d’aptitude, attestation de capacité financière, attestation de conseiller en sécurité, attestation de transports de matières dangereuses ainsi celle des conducteurs, attestation sur l’honneur de transporteur, organigramme de la société de transport.

1.1.5. Confidentialité

Le transporteur s’engage à ne transmettre aucune information concernant l’activité qui lui est confiée par la CMA CGM sans avoir reçu l’autorisation expresse de celle-ci.

Le transporteur prend toutes les mesures nécessaires auprès de son personnel pour garantir ce caractère confidentiel. Le transporteur s’engage à ne pas démarcher en direct la clientèle CMA CGM.

1.2. Politique d’achats en général

1.2.1. Définition

La politique globale de l'entreprise est fixée par la Direction Générale, et se décline ensuite en autant de politiques particulières que de fonctions dans la compagnie. La politique d'achats est clairement l'une d'elles.

La politique d'achats du transport conteneurs en France est une partie de la politique générale de l'entreprise.

En effet la direction établit la stratégie générale de l'entreprise. Cette stratégie est ensuite déclinée sur les différents axes tel que le marketing, le commerce, la recherche et le développement, la production et le CDS logistique avec les achats du transport de conteneurs.

1.2.2. Nécessité de la politique d’achats transport.

Les objectifs d’une politique d’achats portent en général sur les frais d'acquisition, les frais de possession, mais aussi sur le choix et le nombre des fournisseurs. En cas pratique du CDS logistique CMA CGM, elle a aussi pour objet de :



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• Optimiser la politique d'achats de la compagnie. À ce moment, la politique existante s'est simplement basée sur des données passées et sur l'expérience de logisticiens. La politique de fournisseurs 20/80 est appliquée en fonction de la volume mais pas du coût ensemble d'achat ;

• Maintenir et mettre en œuvre les avantages obtenus de sa position leader dans la relation avec les transporteurs / fournisseurs, concrètement la politique d'un tarif identique par région pour les transporteurs routiers ;

• Justifier et renforcer le choix du transport intermodal et les triangulaires. Le transport intermodal est mis en pratique depuis quelques années, mais les avantages qu'il apporte sont de plus en plus importants : un prix beaucoup plus favorable, moins de pollution. A fin de maximiser le bénéfice et d'attirer le client par un prix moins cher de transport dans le cas du carrier haulage, la meilleure solution pour l'armateur est les triangulaires dans le transport routier - le mode le plus important et le plus flexible ;

• Justifier les critères de choix de fournisseur. Une formule de comparaison devra être élaborée en fonction des notes obtenues pour chaque critère donné. Et les fournisseurs choisis sont les meilleures notes sur une note globale de cent ;

• Réduire le nombre des fournisseurs en assurant la sécurité et la qualité, c'est un objectif souvent cité, car cette réduction peut être la source d'importantes économies et aussi l'augmentation de la qualité de travail en sein du CDS logistique ;

• Rechercher des nouveaux fournisseurs, cela peut s'avérer intéressant ! Deux raisons principales pour cette recherche sont que : certains transporteurs ont disparu (rachetés ou en faillite) ; en été, la compagnie connaît une surcapacité de transport, surtout en région parisienne.

Comme la plupart des politiques, la politique proposée en terme d'achats de transports se concentre sur le coût de transport en choisissant tel mode et tel type de transport, sur la politique de transport routier, le mode le plus flexible et le plus important, et sur la politique de fournisseurs y compris tous les critères pour les sélectionner. Ce sont aussi les grands axes que nous allons étudier dans cette partie.



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II – POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORTS CONTENEURS CHEZ CMA CGM

2.1. Transport intermodal

2.1.1. Modes de transport

Nous savons que c’est le CDS logistique de l’agence du Havre qui s’occupe des acheminements de la CMA CGM pour les six autres agences en France (Partie I, Chapitre II : Agence du Havre). Nous savons aussi que la CMA CGM dispose elle-même de filiales tel que RailLink et Rhône Saône Conteneurs qui effectuent les transports ferroviaires et fluviaux. Donc quelles sont les fonctions de ces deux filiales et de CDS logistique ?

En effet, on distingue deux genres de transport chez CMA CGM : le mouvement technique et le mouvement commercial. Le mouvement technique est le transport effectué par RailLink (entre Marseille et Paris). Le mouvement commercial est le transport assuré par le CDS logistique par l'intermédiaire de Rhône Saône Conteneurs et des autres différents transporteurs.

Cependant, les filiales de CMA CGM sont indépendantes. RailLink et Rhône Saône Conteneurs servent aussi le CDS logistique et autrui. Le CDS logistique considère ces deux filiales comme ses autres fournisseurs. Il fait transporter les conteneurs et les paie comme un vraiment client. Leurs liaisons sont les suivantes :

• Tous les transports ferroviaires entre Le Havre et Marseille, de Paris, Strasbourg, Lille, Dijon à Marseille sont assurés par RailLink, en réalité, c’est toujours la SNCF (Société Nationale de Chemin de Fer) qui les effectue. RailLink joue donc le rôle de commissionnaire de transport ferroviaire. Chaque semaine, le CDS logistique le paie par train complet - les mouvements techniques ou internes de la compagnie.

• Tous les transports fluviaux dans la région Rhône Saône sont assurés par Rhône Saône Conteneurs (par ses propres bateaux). La différence par rapport de RailLink est que le CDS logistique le paie par conteneur, il est considéré au même titre que les autres transporteurs. Ce n'est pas comme RailLink qui travaille presque exclusivement pour le CDS logistique, même s'il essaye des autres clients, Rhône Saône Conteneurs travaille aussi beaucoup pour autrui sur sa région Rhône Saône.



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• Le CDS logistique s’occupe de tous les autres types de transport : transports routiers, transports ferroviaires pour les autres lignes par la CNC – une filiale de la SNCF et transports fluviaux par deux transporteurs dans les autres régions de Rhône Saône.

Les modes d’acheminement en France de la CMA CGM ou particulièrement du CDS logistique sont donc en général les transports par route (une vingtaine de transporteurs principaux), par fer (CNC - filiale de SNCF), par barge (deux transporteurs) et le transport intermodal (rail - route - barge). On ne parle plus de RailLink et de Rhône Saône Conteneurs car : les transports par RailLink sont les mouvements internes (considéré comme navette interne) ; les transports par Rhône Saône Conteneurs (en tant que transporteur fluvial) sont contenus dans les mouvements commerciaux du CDS logistique .

2.1.2. Transport intermodal

Il est possible de concevoir les systèmes de transport comportant plus d'un mode sous deux angles conceptuels :

• Le transport intermodal : un système soutenu par une logistique poussée faisant appel à au moins deux modes de transport. Les modes partagent des caractéristiques au niveau de manutentionnaire, permettant ainsi un transfert efficace de fret (ou de passagers) entre modes durant le parcours origine - destination.

• Le transport multimodal : un ensemble de modes de transport offrant leurs services sur une distance quelconque entre origine et destination. Bien que le transport intermodal soit possible ici, le transport multimodal n'implique pas nécessairement ce dernier.

Au centre de CDS logistique, on utilise souvent le terme du transport intermodal prenant en compte le transport combiné soit rail - route, soit barge - route. Les marchandises voyagent en conteneurs normalisés lesquels sont efficacement transférés aux chantiers de transbordement, appelés aussi terminaux, et qui constituent les interfaces entre les modes de transport.

En effet, chaque mode a cherché à exploiter ses propres avantages en matière de coût, de service, de fiabilité et de sécurité. Il existe donc une relation entre les coûts de transport, la distance et le choix modal, illustrée parfaitement par le graphique 6 ci-dessous ; l’intérêt que peut représenter ce type de transport sur une longue distance.



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Les transports intermodaux ne seront donc jamais capables de concurrencer sérieusement le transport routier sur les courtes distances. Ils pourraient toutefois être une alternative viable pour certain déplacement sur moyennes et longues distances actuellement assurées par le transport routier. Si les conditions sont réunies, les transports intermodaux peuvent satisfaire les demandes de transport souples de marchandises en offrant un service de haute qualité et des prix compétitifs. Toutefois, en termes d'avantage comparatif, le marché des transports intermodaux est limité aux distances de plus de 500 kilomètres environ. Pour avoir un effet significatif sur le transport routier à l'avenir, l'intermodal doit être à même de le concurrencer sur les distances stratégiques moyennes de 200 à 500 kilomètres.

Afin d'optimiser le budget d'achats transports, l'idée est d'utiliser encore plus de transport intermodal, surtout la barge (la moins chère) - route et dans la région parisienne. Car les transporteurs routiers là-bas ne sont pas nombreux et très coûteux. En effet, le transport intermodal nous donne aussi d'autres avantages.

Effets économiques du transport intermodal :

• Combinaison des avantages propres à la route (flexibilité) et au rail ou à la barge (plus économique, transport massif sur de longues distances, notamment la barge) ;

• Baisse au niveau des frais de personnel : un ordre de transport pour une grande quantité, heure de travail nuit ;



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• Diminution des incidents liés à l’engorgement du système routier - la sécurité routière ;

• Respect de l’environnement : pollution de l'air, bruit ; • Sécurité des marchandises à bord.

Les atouts sont suivants:

• Bonnes prévision et combinaison des plans départ du rail / de la barge ; • Transport de longue distance, par exemple : Le Havre - Marseille ; • Recherche de nouveaux transporteurs par barge (le rail est encore

monopole par la SNCF).

Cependant, l'inconvénient majeur du transport intermodal est toujours un long délai de transport (la barge est la moins chère mais aussi la moins rapide). Cela limite assez l'efficacité de ce mode car il faut des conteneurs bien prévus avant quelques semaines. En plus, les terminaux du rail et de la barge ne sont pas partout disponibles et ils desservent hebdomadairement certaines lignes en France. C'est pourquoi le transport intermodal est plus souvent utilisé pour les transports des conteneurs vides dans le cadre de la gestion des parcs entre Le Havre, Paris, Bordeaux, Marseille, Fos, Sète.

Malgré les avantages offerts du rail et de la barge, le transport routier occupe toujours un rôle plus important au sein du CDS logistique : 77,3% au total et aussi intégré dans le transport intermodal. Il est donc au cœur de la politique d'achats de la CMA CGM.

2.2. Politique de transport routier

Pour l'ensemble du commerce français, le maritime occupe la première place en tant que mode d'acheminement mais la route vient en deuxième position nettement devant les autres modes, mesurés en tonnes. Sachant que les transports ferroviaires et fluviaux sont spécialisés dans les transports de pondéreux et à distance. Il est clair que la quasi-totalité des transports de biens, en nombre de transports, se font par la route. En terme de transport de conteneur, on distingue trois types de transport : « one way » ou aller simple, « aller - retour » et « triangulaire ».

2.2.1. Types de transport routier

a) ALLER – RETOUR (Round – Trip)

Le conteneur part d’un port afin de procéder à l’empotage chez le client, avant de se diriger vers le même port où il embarquera. Par exemple, un positionnement



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à Paris (Rungis) : prise du conteneur vide au Havre empotage à Paris (Rungis) retour au Havre pour l’embarquement (Graphique 7).

b) ALLER SIMPLE (One Way)

Le conteneur part d’un dépôt intérieur d’une des compagnies maritimes comme CMA CGM pour se rendre chez le client et procéder à l’empotage du conteneur, avant de rejoindre le port où il embarquera. Les dépôts intérieurs de la CMA-CGM sont à Gennevilliers, Valenton, Lyon, Dijon, Strasbourg, Tours, Orléans, Lille, Toulouse.

Par exemple, un positionnement à Saint Quentin (59) avec Le Havre comme port de chargement : prise du conteneur vide à Lille empotage à Saint Quentin direction Le Havre pour l’embarquement sur le navire (Graphique 8).

c) Triangulaires

Un conteneur débarque plein d’un port afin d’être livré chez le client. Un fois l’opération effectuée, le transporteur se dirige vers un autre client pour charger la marchandise demandée avant de revenir vers le port de départ pour embarquer. L’avantage est qu’au lieu d’effectuer deux aller-retour, on n’effectue qu’une seule opération, c’est donc un gain au niveau du prix ce qui permet à l’entreprise d’être plus concurrentielle face aux autres prestataires de transport.

Clients Port le Havre

Conteneurs vide

Graphique 8 : Exemple d’un One Way

Conteneurs plein

Dépôt CMA CGM

Le Havre Clients à Paris

Conteneur vide

Retour de conteneur plein

Graphique 7 : Exemple d’un Aller – Retour



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Exemple d’une triangulaire : prise d’un conteneur plein au Havre pour un positionnement à Garces les Gonesse rechargements à St Florentin pour un retour plein au Havre. Le même transporteur va pouvoir assurer un import ainsi qu’un export simultanément sans avoir besoin de revenir sur le port entre les deux opérations (Graphique 9).

Le One Way est utilisé pour des raisons évidentes de gains économiques car dans ces trois exemples cités auparavant, on note bien la différence de distance entre les trois solutions et par conséquent les différences de prix .

L’aller-retour garde quand même une part importante des transport effectués par la CMA CGM (50% pour l'aller-retour contre 42% pour le one way) car tous les conteneurs particuliers (Open top, Reefer, Flat, ……) se trouvent dans les ports et non dans les dépôts intérieurs. De plus, pour les distances relativement courtes, il est préférable d’utiliser l’aller-retour car les dépôts ne sont pas présents partout en France. Une autre possibilité peut entrer en ligne de compte ; c’est celle où les dépôts n’ont pas été approvisionnés en temps voulu et par conséquent ne peuvent répondre à la demande.

Aujourd’hui les triangulaires ne représentent que 8% des transports effectués par la CMA CGM, ce qui paraît très peu pour baisser les coûts des transports. La raison essentielle est que les triangulaires s’effectuent pour la plupart dans la partie nord de la France avec une quantité importante de positionnements effectués vers et au départ du Havre. À lui seul, le port du Havre dépasse les ports

Graphique 9 : Exemple d’une Triangulaire

Client 1

Déchargement chez client 1

Em

potage chez client 2

Le Havre

Client 2

Embarquement au Havre



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de Fos-sur-Mer et de Marseille réunis ce qui paraît énorme. Avec un réseau multiforme de dépôts dans le Nord, le One Way et l’Aller-Retour sont ici préférés. En plus, les transports vers Marseille sont effectués par fer via RailLink.

Si les triangulaires sont assez peu effectuées, c’est aussi par leur difficulté à être élaborées. En effet, l’exploitant transport doit avoir une demande de livraison (import) et une demande de positionnement (export) suffisamment proche avec le même type de conteneur et à la même date. De plus, il faut que les deux opérations - embarquement et débarquement - soient réalisées du même port pour que la triangulaire soit possible.

Une autre raison est qu’il y a un nombre limité de transporteurs qui effectuent la triangulaire. Car ce type d'opération leur demande de vérifier les documents de sortie de dépôt, de déchargement, d'empotage chez le chargeur et puis d’entrée au dépôt et de contrôler du conteneur pris en charge. Pour eux, la triangulaire est complexe et plus risquée.

Ce sont donc toutes ces contraintes qui font que les triangulaires sont peu utilisées malgré leurs nombreux avantages.

d) Triangulaires ouvertes :

On pourrait donc envisager un autre type de triangulaire où le point de départ et le point d’arrivée, c'est-à-dire le port, ne soient pas les mêmes. La difficulté ici est que peu de transporteurs routiers sont implantés aussi bien dans le Sud que dans le Nord de la France. Cependant, comme dans le cas d’une triangulaire classique, les gains effectués peuvent être assez conséquents. Ces propos peuvent être illustrés par un exemple concret : lors d’un schéma classique, on aurait :

• Un débarquement du conteneur plein à Marseille, • Une livraison à Villefranche-sur-Saône (69) en aller-retour ou en One

Way avec retour du vide à Lyon pour un coût d’environ 650 EUR. • Parallèlement à cela, on aurait un export à Dijon (21) pour

embarquement au Havre en aller-retour au départ du Havre coûtant environ 1000 EUR.

Dans ce cas de figure, nous devrions débourser environ 1650 EUR au total, ceci avec deux transporteurs différents.

Dans le cas d’une triangulaire ouverte, on aurait :

• Un débarquement du conteneur plein à Marseille,



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• Une livraison chez un client à Villefranche-sur-Saône, • L’éventualité de faire un chargement de conteneur à Lyon si les deux

conteneurs ne correspondaient pas (1 x 40’ Dry et 1 x 40’ High Cube), • Un positionnement à Dijon (21), • Acheminement direct du Havre pour un embarquement.

Graphique 10 : Exemple d’une Triangulaire ouverte

Au total, cette opération coûterait 1200 EUR avec le même transporteur soit une économie de 450 EUR par rapport au cas précédent.

Cette méthode peut certainement faire augmenter la part des triangulaires classiques, il faut que les heures de positionnement correspondent, ce qui n’est pas toujours évident. Pour contrer ce problème, on peut essayer avec l’un des deux clients de décaler l’heure du positionnement afin de pouvoir réaliser cette triangulaire. Pour faciliter l’accord du client, un geste commercial pourrait lui être accordé comme une réduction du coût de transport initial.

Cependant, pour qu’elles puissent être élaborées au mieux, il faudrait certainement des possibilités de communication plus grandes entre les différents pavés du CDS logistique. En effet, actuellement, on peut constater un certain cloisonnement entre eux car les transports via les ports du Nord et du Sud sont mis en deux blocs.

Client 1 à Ville franche sur Saône

Em

potage chez client 2

Déchargement chez client 1

Port Marseille

Client 2 à Dijon Embarquement au Havre

Port le Havre



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Il semble donc nécessaire à l’heure actuelle qu’il y ait interaction entre ces deux pavés pour optimiser les triangulaires ouvertes. C’est donc au niveau de la logistique interne de l’entreprise qu’une meilleure combinaison pourrait être faite pour atteindre les objectifs attendus.

2.2.2. Tarif identique par port

Concernant les coûts de transport, ils sont fixés en fonction de la distance entre le port de chargement ou de déchargement et la zone de positionnement (la France métropolitaine est découpée en 342 zones définies par l’INSEE en 1994). En pratique, ils sont également différents dans la négociation avec les prestataires selon les trois modes de transport (par barge, rail et route).

Le coût du transport ferroviaire est fixé par la CNC selon la ville de départ et celle de destination, car il manque la concurrence dans ce mode – monopole par la SNCF. Cela lui permet d’appliquer des frais ou services supplémentaires à la compagnie comme les surcharges, les frais de non utilisation de wagon. Après la privatisation du chemin de fer en Bretagne, la SNCF de l’hexagone est de plus en plus sous pression. Cependant, en attendant ce jour, on se contente de leur prix de transport proposé.

Beaucoup plus démocratique, le coût de transport par barge est vraiment le résultat de la négociation entre le CDS logistique et leurs transporteurs fluviaux. Il se base aussi sur les zones de chargement et de déchargement du conteneur.

Contrairement au rail, le CDS logistique maîtrise ses transporteurs routiers grâce à la position leader de la CMA CGM. Il essaie de donner un tarif identique par port (Le Havre, Rouen, Dunkerque, Bordeaux, Montoir, Marseille/Fos-sur-mer/Sète) pour tous les transports routiers d’acheminement : un tarif bordereau par km. Pourquoi par zone et pas pour la France entière ? Cela s’explique par les différences entre les zones non seulement au niveau du réseau, du trafic routier, de la diversification géographique, mais aussi des heures d’attente aux terminaux.

Par exemple, si on prend le cas du Havre et de Bordeaux, le coût donné au Havre est plus cher à Bordeaux car :

• Le transporteur doit payer plus de taxes routières, de frais de passage des ponts sur la Seine.

• Le port du Havre est le plus grand port français pour les conteneurs, les mouvements sont donc aussi beaucoup plus nombreux. C’est-à-dire qu’il faut attendre aux terminaux peut-être deux ou trois heures en plus.



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Cependant, il existe aussi deux formes de tarif au CDS logistique : tarif général et tarif particulier. Le tarif général contient exactement les clauses proposées par le CDS logistique, il n'y a aucun changement de la part du transporteur. Le tarif particulier a en principe le même bordereau général, mais également des clauses supplémentaires, par exemple : un transporteur fait l'« aller-retour » entre le Havre et Montoir, il accepte le bordereau tarifaire général, mais il propose de faire le « one way » entre Le Havre et Bordeaux. Dans ce cas, un tarif particulier pour ce transporteur sera produit en prenant en compte toutes les clauses du tarif général ainsi que le tarif Le Havre - Bordeaux.

Le tarif identique offre au CDS logistique plusieurs avantages suivants :

• À l'égard des exploitants, il facilite son travail en diminuant le temps de traitement et en choisissant le transporteur. Ils pourront sans doute valider les ordres normaux de transport en ayant à l'esprit seulement les six bordereaux tarifaires généraux qui sont les mêmes par port.

• À l'égard du contrôle, c'est encore le gain de temps de vérification des factures.

Normalement, le transporteur n'a pas de choix pour le bordereau général. Il devra l'accepter faute de quoi il sera moins appelé voire éliminé. Son tarif étant logiquement plus cher que les autres, il sera en pratique facilement « oublié » par les exploitants.

Concernant la validité du tarif, il est négocié et renouvelé pour chaque année. Le directeur logistique reçoit les propositions de tous les transporteurs routiers à la fin d'une année pour l'année prochaine. Il consulte ensuite les éléments comme l'évolution du prix ainsi que de ses composants (pétrole, personnel, pneus …) de transport routier au Comité National Routier (http://www.cnr.fr), le prix de transport des concurrents, mais également l'évolution du volume de transport avec le taux de carrier haulage de la compagnie. Après avoir fait une analyse du marché de transport, le directeur produit enfin les tarifs généraux par port pour l'année suivante, tarifs qui seront imposés aux transporteurs par CMA CGM.

Cette politique tarifaire est étonnante, mais elle est logiquement le résultat des avantages d'un leader comme la CMA CGM. Cependant, la compagnie devra bien faire attention en la maintenant. Car le marché évolue très vite : aujourd'hui, il y a peu de transporteurs de conteneurs avec du pouvoir de négociation, mais demain ils seront peut-être plus nombreux et plus forts. Le marché du transport conteneurs sera plus concurrencé et la compagnie pourra perdre ses pouvoirs, sa position dominante actuelle. Les deux solutions envisageables sont les suivantes :



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• Eviter les ententes de transporteurs. • Rechercher et trouver les nouveaux transporteurs capables de

remplacer les anciens.

2.2.3. Quantités mini – maxi : la loi normale ou de Gauss

Afin de faciliter le processus de négociation du coût identique par port, les quantités mini – maxi du transport par semaine sont mises en œuvre par le CDS logistique pour chaque transporteur et pour chaque port. Le transporteur A qui circule entre deux ports différents Le Havre et Montoir (accepte deux tarifs généraux) par exemple, peut se voir accorder deux couples de nombres maxi – mini de transport : un sur le port du Havre, l’autre sur Montoir (tableau au dessous).

Trans. A Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

Maxi 55 56 57 58 60 63 66 69 72 75 75 75 Havre Mini 35 36 37 38 40 42 44 46 48 50 50 50

Maxi 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Montoir Mini 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Tableau 3 : Quantités mini – maxi accordées à un transporteur

Les maxi – mini par semaine peuvent être négociées en évoluant au long de l’année, car le volume de transport de la compagnie n’est pas le même pour tous les mois. En effet, il demande une plus grande quantité pendant les six derniers mois de l’année, notamment en été. C’est pourquoi les quantités maxi – mini accordées au transporteur augmentent à partir de mai jusqu’à décembre.

a) Loi normale ou de Gauss

Pour déterminer ces quantités maxi – mini totales, la loi normale ou de Gauss qui nous permet de prévoir le volume de l’année prochaine en fonction des données passées, devient un outil efficace au sein du CDS logistique.

Supposons que nous tirions des échantillons aléatoires des certains jours et comptons le nombre de transports par jour. En terme de statistique, le nombre moyen de transports de cet échantillon du CDS logistique est de 145 transports/jour, avec un écart type de 35 transports/jour, un mini de 57 transports/jour et un maxi de 233 transports/jour.



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Traçons l'histogramme du nombre de transports, avec des classes de 20 de large (tableaux). Prenons un échantillon de 10 jours (du 10 mars 2003 au 21 mars 2003) de façon détaillée afin de mieux comprendre ce principe.

Tableau 4 : Echantillons du nombre de transports par jour

On compte ensuite le nombre de jours où le nombre de transports est entre 90 et 100 transports/jour : 1 jour ; entre 100 et 110 transports/jour : 3 jours ; etc. Enfin, on obtient le tableau à droite présenté par les histogrammes ci-dessous.

Echantillon de 10 jours

n o m b r e

d e j o u r s

Nombre de transport

4

2

0

6

100 140 180 220 60 260

Echantillon de 100 jours

n o m b r e

d e j o u r s

Nombre de transport

20

10

0

30

100 140 180 220 60 260

40

Echantillon d’une année

n o m b r e d e j o u r s

Nombre de transport 100 140 180 220 60 260

Graphique 11 : Echantillons

Echantillon d’une année (classe par heure)

n o m b r e d e j o u r s

Nombre de transport 100 140 180 220 60 260

du nombre de transports par jour

Nombre Classes

10 jours 100 jours

80 100 1 1 100 120 0 4 120 140 0 10 140 160 1 23 160 180 3 39 180 200 5 16 220 220 0 5 220 240 0 2

Date Nombre de transport03/11/03 197 04/11/03 198 05/11/03 174 06/11/03 198 07/11/03 180 10/11/03 93 12/11/03 176 13/11/03 194 14/11/03 171 17/11/03 143



49

Au fur et à mesure que la taille de l'échantillon augmente (plusieurs années) et que la taille des classes diminue (par jour, par heure), l'histogramme devient de plus en plus régulier et se rapproche d'une courbe appelée la loi normale.

Loi normale :

n o m b r e

d e j o u r s

100 140 180 220 60 260 Nombre de Transports

Graphique 12 : la loi normale ou de Gauss

La loi normale est la loi statistique la plus répandue et la plus utile. Elle représente beaucoup de phénomènes aléatoires. De plus, de nombreuses autres lois statistiques peuvent être approchées par la loi normale, tout spécialement dans le cas des grands échantillons. Avec la moyenne (µ), l’écart type (σ), le nombre total de transport (n), la courbe de Gauss est généralement représentée par le graphique suivant :

n(x)

µ µ+σµ−σ

σ σ

x

Graphique 13 : Analyse de la loi normale



50

Lorsque la distribution du nombre de transports par jour dans un échantillon de plusieurs années obéit à la loi normale, on trouve :

• 50 % des nombres de transports par jour en dessous de la moyenne µ et 50 % au-dessus (la loi normale est symétrique).

x µ

50 %

Graphique 14 : Analyse de la loi normale avec 50% de confiance

• 68 % des nombres de transports entre µ−σ et µ+σ.

x µ µ − σ µ + σ

68 %


• 95 % des nombres de transports entre µ-1,96σ et µ+1,96σ, que nous

arrondirons à l’intervalle [ µ−2σ, µ+2σ] .

x µ µ − 2σ µ + 2σ

95 %


• 99,7 % des nombres de transports entre µ−3σ et µ+3σ (il y a donc très peu de chances qu’un jour le nombre de transports s’écarte de la moyenne de plus de 3σ).

x µ µ − 3σ µ + 3σ

99,7 %

Graphique 17 : Analyse de la loi normale avec 99,7% de confiance



51

b) Application de la loi normale

Selon la loi normale, prenant en compte l’évolution annuelle du transport (6%) de la compagnie et l’évolution des taux de carrier haulage pour chaque port, on trouve les quantités mini – maxi prévues du CDS logistique dans le tableau 5.

Niveau confiance 99,7% 95% 68% Mini/jour 42 81 116 Maxi/jour 265 226 190 Mini/semaine 210 403 581 Maxi/semaine 1323 1130 952

Tableau 5 : Volume prévu en 2004

L’objectif est de négocier avec les fournisseurs pour ils s'engagent à assurer un nombre de transports approximatif de 1741 transports/semaine. En échange, le CDS logistique leur accordera aussi une quantité minimale de transport par semaine. Plus on obtient un grand écart entre le maxi et le mini acceptés par les fournisseurs, plus la sécurité au niveau de la capacité de transport est assurée.

Cependant, le problème apparaît que le transporteur accepte une grande quantité du maxi, il demande aussi le mini correspondant – aussi nombreux. La solution acceptable est le mini de 725 transports/semaine avec 68% de confiance.

Ầ la fin de décembre 2003, la CMA CGM a accordé au total un mini de 829 transports/semaine et un maxi de 1367 transports/semaine. Pour l’année prochaine 2004, la compagnie pourra être en sécurité face aux besoins subits, mais il faut rappeler que le mini accordé représente beaucoup.

Analyser le volume accordé 2004

Index Nombre Unité Confiance atteinte Mini 57 transports/jour

Moyenne (µ) 145 transports/jour Max 233 transports/jour

Ecart Type (б) 35 transports/jour Mini accordé (x) 166 transports/jour 27,43% Maxi accordé (x) 274 transports/jour 99,99%

Tableau 6 : Analyse du volume accordé 2004

Calculer la confiance atteinte pour le mini accordé :

D’abord, on calcule l'écart entre le mini accordé et la moyenne: δ = x - µ, puis on divise par l'écart type : Zo = δ/б = (166 – 145)/35 = 0,6.

Cherchez la valeur de Zo dans l’annexe 6, on obtient la probabilité de 27,43%.



52

Cela signifie qu’il n’y a que 27,43 % de chance pour que le volume mini réel en 2004 soit supérieur à 166 transports/jour. C’est-à-dire que la compagnie risque de ne pas suffisamment fournir le mini accordé aux fournisseurs.

Calculer la confiance atteinte pour le maxi accordé :

De même façon, on calcule Zo = δ/б = (273 – 145)/35 = 3,657.

On obtient la probabilité de 0,01% en cherchant la valeur de Zo = 3,657 sur le site http://www.astro.ulg.ac.be/cours/magain/stat/stat52.html.

Il signifie qu’il y a 99,99 % de chance pour que le volume maxi réel en 2004 soit inférieur à 274 transports/jour. C’est-à-dire que la compagnie sera en sécurité face à une quelconque variation de la quantité de transport.

Ce résultat s’explique par le fait que si un transporteur accepte un tel grand maxi, il demande aussi un tel grand mini. Cependant, la confiance de 90% pour le maxi pourra être acceptable, on pourra aussi diminuer le risque couvrit par le mini.

2.3. Politique fournisseurs Le fournisseur est toujours au cœur de la politique achats. Elle est donc

directement influencée par la politique fournisseurs appliquée. Suivant le processus d’achats, on parle des trois axes liés à la politique fournisseurs : le marketing achat, la gestion des fournisseurs ou le panel de fournisseurs, et la relation partenariale acheteur- fournisseur.

2.3.1. Marketing achat (recherche de fournisseurs)

On considère que le marketing achat est la procédure de recherche, une « recherche en vue de l’acquisition de produits sur le marché fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales de rentabilité pour l’entreprise » - le marketing achat de Roger Perrotin.

Pour acquérir des prestataires comme le transport de conteneurs, l'acheteur peut diversifier ses sources d'approvisionnement – une stratégie multi sources dans cette démarche. Puisqu’on sait que les transporteurs de conteneurs ne sont pas nombreux et se concentrent autour de certains ports. Les trois moteurs de recherche sont donc les suivants :

a) Recherche par les CCI

La première idée au début était qu’on peut trouver les transporteurs de conteneurs au moyen des CCI - Chambre de Commerce et de l’Industrie (sur ses sites Internet et par des courriers de demande d’information). Celles-ci disposent



53

en effet de toutes les sources d'informations pour rechercher toutes entreprises du secteur du transport. Renseignements sont gratuits et payants.

b) E-sourcing

Sur le site http://www.kompass.fr

Il existe les critères de recherche « Transport par conteneurs de marchandises en vrac » et « Transports isothermes, containers » mais limité au 20 au 50 premières entreprises visibles. On devra aussi payer pour une recherche approfondie.

Sur le site http://www.pagesjaunes.com

Il n’y a pas de critère spécialisé du transport conteneur, bien qu’il présente tous les transporteurs à la fois par région.

Sur le site http://www.pagespro.com

C’est le meilleur site gratuit de recherche d’entreprise. Il y a toutes les entreprises dans tous les secteurs, sauf une limite : il n’affiche que les 100 premières réponses. La solution passe par plusieurs petites recherches.

c) Enquête transporteur aux dépôts

En carrier haulage, les transporteurs sont ceux de la compagnie. Mais dans le cas du merchant haulage, les transporteurs mandatés par les transitaires pourraient faire l'objet d'une enquête approfondie lors de leur venue dans les dépôts CMA CGM.

Après la recherche détaillée par région où les grands ports/villes se situent (Marseille, Le Havre, Dunkerque, Sète, Bordeaux), le nombre de transporteurs trouvés atteint 84%. Ce pourcentage est calculé par cette formule suivante : le nombre de transporteurs référencés trouvés – ceux de la compagnie dans cette recherche est divisé par le nombre total de transporteurs référencés. Le reste de ce pourcentage est composé soit des transporteurs internationaux, soit des petites entreprises.

2.3.2. Panel de fournisseurs : la méthode ABC

À l'acheteur incombe la tâche de sélectionner les fournisseurs, et pas n'importe lesquels mais les meilleurs qui soient.

Segmentation de fournisseur

On peut appliquer à cette segmentation la méthode ABC, à partir de laquelle on segmentera en 3 classes distinctes l’ensemble des fournisseurs.



54

• Classe A : elle correspond aux 20% des fournisseurs qui représentent 80% du montant total des achats. Ce sont des achats stratégiques.

• Classe B : elle correspond aux 20% suivants, qui représentent 15% du montant total des achats.

• Classe C : elle correspond aux 60% restant, qui représentent 5% du montant total des achats.

Elle a pour but d’appliquer une procédure complète aux fournisseurs de classe A, une procédure allégée aux fournisseurs de classe B et une procédure très simplifiée aux fournisseurs de classe C. Par exemple, pour le fournisseur de classe A, la compagnie lui demande tous les documents, toutes les attestations présentées dans le cahier des charges, suit et contrôle l'exécution du transport par le taux d'incident. Pour les fournisseurs de classes B et C, cette procédure devra être simplifiée : quelques attestations nécessaires.

Dans le cas de la CMA CGM, le choix de cette méthode ABC est justifié par les raisons suivantes :

• Utiliser plus les meilleurs fournisseurs en économisant le budget d'achats. Bien que le prix de transports soit identique, il nous faut rappeler que le coût global de transport contient non seulement le prix de revient de transport mais aussi les frais liés au personnel, au suivi du fournisseur, à la qualité de transport, aux incidents, …

• Assurer la sécurité en quantité ou le risque de surcapacité. Pour économiser le budget d’achats, la méthode de Pareto (un économiste italien du 19ème siècle : classe A - 5% fournisseur représente 75% budget ; B - 35% fournisseurs 20% suivant ; C - 60% fournisseurs 5% reste) peut être intéressante. Cependant, cette méthode risque de ne pas répondre au volume de transport de la compagnie car pour l'instant, pas un fournisseur seul ne peut répondre au besoin de transport de la CMA CGM. Selon la méthode ABC, le CDS logistique souhaite confier le volume de transport en 2004 (+ 15% par rapport à cette année 2003) à une vingtaine de fournisseurs principaux.

Comparaison des fournisseurs

Le processus complet de comparaison des fournisseurs consiste, dans l’ordre, à :

• Lister les différents critères de comparaison ; • Pondérer ces critères pour déterminer le coefficient de chaque critère. • Faire la synthèse de tous les éléments en calculant la note globale de

chaque fournisseur.



55

a) Critères de comparaison

1) Le prix de transport : il signifie que le fournisseur accepte ou pas le bordereau tarifaire proposé par la compagnie. Si non, il est donc logiquement plus cher que les autres.

2) L’évolution du prix : il s’agit ici en effet l’évolution des frais chez le fournisseur. Comparant cette évolution proposée par transporteurs chaque année au bordereau tarifaire général par rapport à l’évolution générale du Comité National Routier - CNR (http://www.cnr.fr), on peut connaître la situation actuelle chez le fournisseur, s’il marche bien ou pas. C’est aussi un index indispensable pour déterminer le bordereau tarifaire général de l’année suivante : en 2004, car le coût de transport routier augmente (Annexe 5), le CDS logistique a accepté 3% de l’augmentation de bordereau tarifaire général par rapport à l’année 2003.

3) La qualité du transport : (dans le cahier de charges).

4) Le niveau de compétence : prenons un exemple, la compagnie propose à un transporteur 20 conteneurs 20' à transporter à Tours dans les 2 jours. Par quel moyen va-t-il effectuer cette affaire ? Cela sera son niveau de compétence en terme des achats de prestation de transport.

5) La capacité de transport : Rappelons que l’acheteur doit prendre certaines garanties, de façon à s’assurer de la sécurité de ses approvisionnements de transport. Cette sécurité s’appuie sur la capacité qu’aura le fournisseur à maintenir dans le temps un nombre de transport pour la CMA CGM. Cette capacité est mesurée par le nombre de véhicules, de châssis du fournisseur.

6) La flexibilité : c’est la capacité du fournisseur à faire face aux besoins irréguliers de la compagnie (une grande quantité de transport, des services spécifiques). On peut ici aussi compter combien de types de transport (one way, aller-retour, triangulaire), combien de ports desservis par le fournisseur.

7) Son implantation géographique et la capacité à déployer un contrat multi sites. Il est clair qu’en utilisant les transporteurs les plus proches (les locaux), on pourra économiser sur le coût d’achats.

8) Solidité financière : ce critère sert à déterminer la santé financière du fournisseur.

9) Autres critères : réputation, qualité de relation, formation du personnel …



56

b) Coefficient de critères

Il existe une méthode pour établir les coefficients des critères, elle consiste à former des binômes, puis choisir dans le binôme la proposition la plus importante, puis comptabiliser ensuite le nombre de fois que le paramètre aura été choisi.

Prenons le cas du CDS logistique avec ses neuf critères principaux de choix relativement correspondant en ordre présenté au dessus de 1 à 9 :

Entre le critère 1 et 2, le prix est plus important que l’évolution du prix, on

entoure le 1 : / 2.

Entre le critère 2 et 3, la qualité est aussi plus importante, on l’entoure : 2 / .

Et ainsi de suite : 1/3, 1/4, etc. Le résultat est résumé comme suivant :

1) Prix de transport

/ 2 ; / 3 ; / 4 ; / 5 ; / 6 ; / 7 ; / 8 ; / 9 ;

2) L’évolution de prix

2 / ; / 4 ; / 5 ; / 6 ; / 7 ; / 8 ; / 9 ;

3) La qualité du transport

/ 4 ; / 5 ; / 6 ; / 7 ; / 8 ; / 9;

4) Niveau de compétence

4 / ; 4 / ; 4 / ; 4 / ; / 9 ;

5) La capacité de transport

5 / ; 5 / ; 5 / ; / 9

6) La flexibilité

/ 7 ; 6 / ; / 9

7) Son implantation géographique et la capacité à déployer

7 / ; / 9

8) Solidité financière

6

7

6

5

4

8

8

8

6

8 76

7

3333 3

1 11111 1

5

3

22222 2 3

1

3

1



57

/ 9

9) Autres critères

Ce qui donne :

• Prix : 8 fois, ou son coefficient est égal à 9/36 x 100 = 22%. Il signifie que la note maximale de prix est de 22 (Note / 22).

• Evolution de prix : 6 fois, ou son coefficient est égal à 6/36 x 100 = 17%. Il signifie que la note maximale de prix est de 17 (Note / 17).

• Qualité : 7 fois, ou son coefficient est égal à 7/36 x 100 = 19%. Il signifie que la note maximale de prix est de 19 (Note / 19).

• Compétence : 1, ou son coefficient est égal à 1/36 x 100 = 3%. Il signifie que la note maximale de prix est de 3 (Note / 3).

• Capacité : 2, ou son coefficient est égal à 2/36 x 100 = 6%. Il signifie que la note maximale de prix est de 6 (Note / 6).

• Flexibilité : 4, ou son coefficient est égal à 4/36 x 100 = 11%. Il signifie que la note maximale de prix est de 11 (Note / 11).

• Géographie : 3, ou son coefficient est égal à 3/36 x 100 = 8%. Il signifie que la note maximale de prix est de 8 (Note / 8).

• Solidité financière : 5, ou son coefficient est égal à 5/36 x 100 = 14%. Il signifie que la note maximale de prix est de 14 (Note / 14).

Voyant les notes des critères, on peut remarquer quelques points importants :

• Le critère de prix perd donc son rôle et ne représente que 22% du niveau d’importance. Cela s’explique par le fait que la compagnie ne s’est intéressée qu’aux fournisseurs qui acceptent le bordereau tarifaire proposé.

• Le critères de qualité (note / 19) exprime les exigences de la CMA CGM envers ses transporteurs au niveau de la qualité de transport mesuré par le taux d’incidents.

• Appréciant la sécurité, les critères de capacité et de flexibilité sont pris en compte afin d’éviter le risque de surcapacité.

On a donc maintenant les coefficients de tous critères, la démarche suivante est de donner des notes à chaque fournisseur pour chaque critère.

c) Notation des fournisseurs

8



58

Le principe pour la notation de chaque critère est le suivant : le fournisseur qui a la meilleure performance, a la note maximum, le plus mauvais a la note zéro, les autres s’étageront entre ces deux extrêmes. Pour cela, il existe une formule :

NoteeMinimumPerformanceMaximumPerformanceMinimumPerformancureFournissePerformancsseurNoteFourni ×

−−=

Par exemple : la qualité (note / 19) mesurée par le taux d’incidents qui varie de 0% à 3,73%. Les fournisseurs qui ont ce taux de 3,73%, obtiennent la mauvaise note de 0.

019%73,3%0

%73,3%73,3 =×−

− 8,819%73,3%0%73,3%2 ≅×

−−

Un fournisseur qui a le taux de 2%, obtiendra la note de 8,8 selon la formule de calcul. C'est le même principe pour tous les autres critères.

Enfin, la note globale est la somme des notes de chaque critère. Elle est sur la base de 100 et aussi la note de comparaison des fournisseurs. Plus le fournisseur a la note globale la plus élevée, plus il est mieux.

d) Classes de fournisseurs

Selon la note globale obtenue, les fournisseur sont classés dans trois classes A, B, C :

Classe Note globale % Fournisseurs

% CA (Dépenses)

A1 ≥ 95 A A2 ≥ 90 et < 95 20% 80%

B1 ≥ 80 et < 90 B B2 ≥ 75 et < 80 20% 15%

C1 ≥ 60 et < 75 C C2 < 60 60% 5%

Tableau 7 : Classes de fournisseurs

A1 : très bons fournisseurs. A2 : fournisseurs à rétrograder à la classe B. B1 : fournisseurs qui ont capacité de se promouvoir à la classe A. B2 : fournisseurs à rétrograder à la classe C. C1 : fournisseurs qui ont capacité de se promouvoir à la classe B. C2 : fournisseurs à éliminer.



59

En pratique, la note pour chaque classe peut varier en assurant le principe : classe A représente 20 % des fournisseurs et 80% de dépenses ; B – 20% – 15% suivants ; C – 60% – 5% restes.

L'objectif est d'augmenter la note extrême au dessous de chaque classe (≥ 60; 75; 80; 90; 95) en réduisant les écarts entre deux notes extrêmes d’une classe. Dans ce cas, les fournisseurs sont mieux de jour en jour et mis en conditions plus concurrentielles.

2.3.3. Partenariats acheteur / fournisseur

Globalement, on peut classer en 4 niveaux les relations acheteur / fournisseur, sachant que seuls les niveaux 2, 3 et 4 peuvent valablement être qualifiés de « partenariat » :

• Niveau 1, dit de « coup par coup » ou « one shot » : il est caractérisé par des commandes ponctuelles, souvent de faible montant mais pas toujours. Des relations de très long terme acheteur / fournisseur peuvent même s’instaurer par ce biais de commandes ponctuelles renouvelées.

• Niveau 2, contrat de longue durée : il est caractérisé par des contrats annuels ou pluriannuels, régulièrement soumis à consultation.

• Niveau 3, contrats d’intéressement mutuel : ces contrats fixent non seulement les obligations réciproques du vendeur et de l’acheteur, mais prévoient aussi une clause dite de bonus/malus, par laquelle le fournisseur s’engage à réaliser certain gains de productivité, ou à les faire réaliser à son client, avec l’aide ou non de celui-ci, et en partageant les bénéfices ainsi réalisés. Une autre variante consiste à établir des variations de prix conditionnelles, dépendant par exemple de la qualité de prestations ; en cas de dépassement d’un certain taux de rebut, d’un certain nombre de réclamations …, les prix réellement payés au fournisseur peuvent varier ; à l’inverse…

• Niveau 4, partenariat de très long terme : il s’agit contrat prévoyant des co-investissements et des cohabitations longues. Les relations de partenariat sont alors complètes, et les difficultés à résoudre sont nombreuses : comment réagir en cas de désengagement de l’un ou l’autre des partenaires, de mouvements sociaux chez l’un et l’autre, de cession ou de reprise par un concurrent, d’évolution des prix à très long terme, de non conformités majeures, de nécessité d’investissements ultérieurs lourds, de litiges liés à la propriété industrielle …



60

En pratique, le CDS logistique utilise souvent la commande ouverte (niveau 2 de partenariat) pour une vingtaine de fournisseurs principaux (sauf la CNC pour cause de monopole ferroviaire). Cette commande définit une relation à terme d'une année renouvelable avec un fournisseur, relation essentiellement basée sur le bordereau tarifaire proposé par le CDS logistique. Une fois la commande ouverte, ce sont les services d'exploitant transport qui informent les fournisseurs des volumes nécessaires par des programmes de transport.

À l’inverse, la commande fermée est utilisée pour le reste de fournisseurs (niveau 1 de partenariat). Il s’agit là d’une relation plus ponctuelle. Le principe du passage en commande fermée consiste donc à passer des commandes ponctuelles.

À court terme, le CDS logistique maintient la relation partenariat au niveau 2 avec ses fournisseurs afin d'encore imposer sa position leader. À long terme, il peut viser les deux niveaux suivants 3 et 4 de partenariat, peut-être à partir de trois fournisseurs affrétés qui ne travaillent aujourd'hui que pour la compagnie.

Cependant, cette idée n’est pas pour l’instant très intéressante pour la compagnie car le transport maritime est toujours le cœur de ses activités. En plus, le marché du transport ferroviaire est monopole, le marché du transport fluvial est faible au niveau du bénéfice et dominé par certains transporteurs leaders, et celui du transport routier est développé et très concurrentiel. Bien que le nombre de transporteur routier de conteneurs soit encore limité, nombre d'entre-eux souhaitent s'engager dans ce type de transport. C'est en utilisant les transporteurs de conteneurs déjà existants et en recherchant de nouveaux fournisseurs que la CMA CGM peut espérer bénéficier de leurs performances et maintenir sa position leader. Cela passe par la mise en œuvre d'une politique ambitieux achats du transport de conteneurs en France et peut-être dans le monde entier.



61

CONCLUSION

Lors de sa création, le Groupe CMA CGM a fait le choix de devenir un transporteur global couvrant l’ensemble des marchés mondiaux. Dans cette optique, il a lancé des nouvelles lignes mondiales, s’est diversifié dans les autres secteurs d’activités couvrant de bout en bout de la chaîne logistique (pré acheminement – transport principal maritime – post acheminement) par ses différentes filiales spécialisées et ses partenaires mondiales. Depuis cette date, le Groupe n’a pas cessé de progresser et de se moderniser afin de mieux répondre aux besoins plus stricts de jour en jour de sa clientèle, et d’atteindre son objectif d’être l’un des cinq premiers transporteurs maritimes mondiaux.

Comme les autres agences, l’agence du Havre, un des six agences françaises du Groupe CMA CGM est indépendante au niveau des ressources d’activités et de comptabilité. Mais elle joue un rôle important en gérant toutes les autres agences en France grâce à la position stratégique du port du Havre.

Se trouvant dans l’agence du Havre, une des missions les plus importantes du CDS logistique est d’organiser tous les acheminements en France en achetant lui-même le prestation de transport afin de répondre aux besoins du carrier haulage de la compagnie. C’est ici que l’on connaît la nécessité d’une politique d’achats transport de conteneurs pour la CMA CGM et particulièrement pour le CDS logistique.

En pratique, cette politique se concentre sur le transport routier, le mode principal et le plus important car : le transport ferroviaire est monopole par la SNCF ; le transport par barge est sous développé et dominé par certains transporteurs leaders ; le marché de transport routier est assez parfaitement



62

concurrentielle et en effet, plus de 77% du transport du CDS logistique sont effectués par route.

La politique d’achats transport de conteneurs de CMA CGM peut donc être résumé par les grands axes suivants :

• Le transport intermodal pour les longs distances plus de 500 km ; • La politique du transport routier : l’utilisation des triangulaires, un tarif

identique par port imposé aux transporteurs routiers, des quantités mini-maxi (définies selon le principe de GAUSS) accordées aux transporteurs ;

• La politique de fournisseurs : la recherche de fournisseurs, le panel de fournisseurs selon la méthode ABC, les critères d’évaluation de fournisseurs, la notation de ces critères et enfin le partenaire annuel acheteur – fournisseurs.

Mettant en œuvre cette politique d’achats, le CDS logistique pourra optimiser ses achats du transport de conteneur non seulement dans le choix de tel mode, de tel type de transport, mais aussi dans l’utilisation et la gestion de fournisseurs.

Lors de mon stage chez CMA CGM, j’ai eu l’occasion d’élargir mes connaissances en suivant toutes les actualités du Groupe. Ce stage m’a apporté beaucoup d’expérience surtout dans le domaine logistique celui dans lequel je souhaite faire mon métier à l’avenir. Il m’a permis de mieux comprendre le fonctionnement d’une grande compagnie française et de mettre en pratique les connaissances acquises à l’école.



63

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES DE REFERENCE

Olivier Bruel, Politique d'achat et gestion des approvisionnements. Auriane Lectscher et Virginie LEGALL, Transport logistique. Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Stratégies d'achat Françoise Fauchet, Les achats c’est simple ! DURAND Jean-Paul, Les achats : l'abécédaire des mots et expressions

utilisés dans le langage des achats, Lavoisier, 2003. Les achats

SITES D’INTERNET CONSULTEES

http://www.achats-industriels.com http://www.alphaliner.com http://www.armateursdefrance.org http://www.astro.ulg.ac.be http://www.club-transport.com http://www.cma-cgm.com http://www.cnr.fr http://www.k-buy.com http://www.lereseaudesachats.com http://www.ligneachats.bnpparibas.com http://mira.cma-cgm.com



64

SOMMAIRE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme CMA CGM p.65

ANNEXE 2 : Classement des Compagnies Transport de Conteneurs p.67

ANNEXE 3 : Lignes CMA CGM p.68

ANNEXE 4 : Principaux accords de partenariat CMA CGM p.69

ANNEXE 5 : Indice synthétique de CNR p.70

ANNEXE 6 : Tableau de probabilité p.71

ANNEXE 7 : Extrait de l'Outil Excel de prévision p.72

ANNEXE 8 : Tableau de Bord Logistique Général p.73



65

ANNEXE 1 :



66

ORGANIGRAMME DU CDS LOGISTIQUE

MANAGER GENERAL

Secret./R.H D. Depoilly

M H Manach

E.D.P A. Marquer

TRANSIT & ARMEMENT

N. Dinoir

LOGISTIQUE D. Chanu

FINANCE P. Rodriguez

Accueille M. Pech

Exploitant Transport J C Vi t

Quot/Contrôle R. Yassa

Gestion des ParcsRestitution/Litiges

O. Bouzit

Tracking C. Wallez

AGENCE PORT & COMMERCIAL CENTRES DE SERVICES AUTRES SERVICES

Armement F. Decultot

Transit S. Leduc

Import Dept/ Ship brok D. Bienfait

Commercial secret. C. Ferro I. Nicolle

Export Doc. P. Taulin

Ventes B. Di Meglio D. Prigent F. Renaud

NAF-RTW-EUROMAR-BALTIC-I.O.

FRENCH WEST INDIES FRENCH

GUYANA R. Goussin

EUROSAL-NCS-CSA-MEXICO-

TRANSAT C Q é

FAL-NCX JEX-EPIC

S Lejardinier

Contrôle

Comptabilité D. Lebreton

Payable/FinancialP. Peltier

Ventes

Processus

Services de Fournitures

Litiges

SERVICE FONCTIONNEL

Service Inspection S. Barlahan

Ph. Gréaume

COMMERCIAL Xavier Langlois

Organigramme de l'agence du Havre



67

ANNEXE 2 : CLASSEMENT DES COMPAGNIES TRANSPORT DE CONTENEURS

TRANSPORTS AFFECTUES au 31 décembre 2003

TRANSPORTS AFFECTUES au 01 janvier 1996

Rang Amateur EVP Part de marché mondial

1 Maersk-SL + Safmarine 920.051 12.3 % 2 Mediterranean Shg Co 539.504 7.2 % 3 Evergreen Group 454.834 6.1 % 4 P & O Nedlloyd 415.817 5.6 % 5 CMA-CGM Group 317.813 4.2 % 6 Hanjin / Senator 284.937 3.8 %

Rang Armateur Capacité EVP Bateaux

1 Sea-Land Service 188 537 100 2 Maersk Line 185 373 91 3 Evergreen Group 183 498 88 4 COSCO 169 767 145 5 NYK 146 073 83

20 CMA 46 603 25

28 CGM 24 197 19



68

ANNEXE 3 : LIGNES CMA CGM

Americas - 4 ports sur la Côte Est Etats-Unis > 15 escales sur la Côte Ouest Amérique du Sud

Amerigo Express - Côte Est des Etats-Unis > Méditerranée Australia's National line (ANL) - ANL, filiale australienne de CMA CGM Asiatlantic Express (ASAX) - Extrême Orient > Afrique du Sud > Amérique du Sud Côte

Est > Extrême Orient Arc Atlantique (Atlantic round trip) - Côte Atlantique Française Bosphorus Express BEX - Asie > Mer Noire > Méditerranée Orientale > Asie Cagema - St Lucie > Martinique > Antigua > Dominique > Trinidad > Barbades > St Vincent

> St Lucie CARIBRAZ - Caraïbes > Nord Brésil CSE - Chine > Asie du Sud Est > Europe > Asie du Sud Est > Chine Cuba Shuttle - Kingston > Havane > Santiago de Cuba Côte Est Amérique du Sud - Nord Europe > Côte Est Amérique du Sud Epic 3 - Europe > Mer Rouge > Emirats Arabes Unis > Pakistan > Inde Eurosal - Nord Europe > Centre Amérique > Caraïbes > Côte Ouest Amérique du Sud FAL - Nord Europe > Malte > Asie > Nord Europe Feeder Associate Services French Baltic Line - De l'Allemagne vers les Pays Baltes, la Finlande et la Russie +

"Eastern Russia" Europe / Guyane Française / Nord Brésil - Europe > Guyane Française > Nord Brésil Super Galex - Le spécialiste du Far East > Middle East (service direct) GulfBras - 12 escales dans la zone : Golfe US, Mexique, Caraïbes, Venezuela et Brésil Houston Express - Côte Sud Est des USA > Italie > Portugal > Côte Sud Est des USA ICA - Côte Est USA, Caraïbes et Côte Est Amérique du Sud Indamex - Du sous-continent indien à la Côte Est USA (Aller/Retour) Indian Ocean East Africa - Europe > Océan Indien > Afrique de l'Est CGM Interline Leewards service - Guadeloupe > St Barthelemy > St Martin > Puerto Rico

> St Thomas > St Kitts > St Croix Korea Russia Trade (KRT) - Corée > Russie Mashrek-Maghreb - Le Levant > Libye > Tunisie > Algérie > Sud de la France Medcaribe - Méditerranée / Caraïbe Méditerranée Express MEX - Le plus rapide entre la Méditerranée et l'Asie Mexico - Nord Europe / Mexique Ligne Nord Afrique - Un réseau maritime méditerranéen complet NCS - Caraïbes > Amérique Centrale NCX - Asie du Sud Est > Nord Europe > Asie du Sud Est Europe / Antilles Françaises - Europe > Antilles Françaises Service express Pacifique Côte Est des Etats-Unis - La Corée et la Chine REX - Asie > Mer Rouge > Golfe Arabe > Pakistan Service Tour du Monde - 21 escales - avec 5 plate-formes - en 84 jours Sunda Express - Sud Est Asie > Europe > Sud Est Asie Transatlantique - Europe du Nord > Côte Est des Etats-Unis > Golfe du Mexique Transpacifique - Chine > Corée du Sud > Japon > Etats-Unis (Côte Ouest) US Med - Méditerranée > Côte Est USA WAE - Asie > Europe > Asie WAX II - Service direct Extrême Orient et Afrique de l'Ouest (A/R) Europe / South Caribbean - Nord Europe et Caraïbe Service Sirius - Méditerranée > Côte Est Amérique du Sud



69

ANNEXE 4 : PRINCIPAUX ACCORDS DE PARTENARIAT CMA CGM

Marché Partenaires Europe / Asie Compana Sud Americana de Vapores (CSAV) -

Norasia, China Shipping Group (CSG), Evergreen, MSC

Asie / USA CSAV, CSG, Lloyd Triestino, P&O Nedlloyd USA / Europe Maersk-Sealand, Americana Ships , MSC USA / Amérique du Sud CSAV Europe / Mer des Caraïbes Maersk-Sealand, Marfret, Nordana, Hapag-

Lloyd, Hamburg Süd, P&O Nedlloyd, CSAV Europe / Amérique du Sud CSAV, Hamburg Süd, P&O Nedlloyd, Hapag

Lloyd Europe / Océan Indien Deutsch Afrika Line (DAL), Delmas Europe / Sous continent Indien Hamburg Süd, P&O Nedlloyd, Safmarine,

Contship USA / Sous continent Indien Shipping Corporation of India (SCI), Contship,

APL Australie / Asie Orient Overseas Container Line (OOCL), CSG,

Hanjin, Evergreen Service Tour du Monde Contship, Marfret , P&O Nedlloyd, Contship Asie / Amérique du Sud CSAV Asie / Afrique Ouest CSG



70

ANNEXE 5 : INDICE SYNTHETIQUE DE CNR

Indice synthétique CNR du coût du carburant, hors T.V.A., Représentation graphique sur 5 ans

Indice synthétique CNR du prix de revient du transport routier de marchandises à grande distance

Représentation graphique sur 5 ans



71

ANNEXE 6 : TABLEAU DE PROBABILITE

La table suivante permet de déterminer la probabilité que la variable x s'écarte de la moyenne de plus de z0 × vers le haut.

Pour obtenir z0, on calcule l'écart par rapport à la moyenne: = x - , puis on

divise par l'écart type:

2ème décimale de z0 Z0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4

.500

.460

.421

.382

.345

.496

.456

.417

.378

.341

.492

.452

.413

.374

.337

.488

.448

.409

.371

.334

.484

.444

.405

.367

.330

.480

.440

.401

.363

.326

.476

.436

.397

.359

.323

.472

.433

.394

.356

.319

.468

.429

.390

.352

.316

.464

.425

.386

.348

.312

0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

.309

.274

.242

.212

.184

.305

.271

.239

.209

.181

.302

.268

.236

.206

.179

.298

.264

.233

.203

.176

.295

.261

.230

.200

.174

.291

.258

.227

.198

.171

.288

.255

.224

.195

.169

.284

.251

.221

.192

.166

.281

.248

.218

.189

.164

.278

.245

.215

.187

.161

1.0 1.1 1.2 1.3 1.4

.159

.136

.115

.097

.081

.156

.133

.113

.095

.079

.154

.131

.111

.093

.078

.152

.129

.109

.092

.076

.149

.127

.107

.090

.075

.147

.125

.106

.089

.074

.145

.123

.104

.087

.072

.142

.121

.102

.085

.071

.140

.119

.100

.084

.069

.138

.117

.099

.082

.068

1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

.067

.055

.045

.036

.029

.066

.054

.044

.035

.028

.064

.053

.043

.034

.027

.063

.052

.042

.034

.027

.062

.051

.041

.033

.026

.061

.049

.040

.032

.026

.059

.048

.039

.031

.025

.058

.047

.038

.031

.024

.057

.046

.038

.030

.024

.056

.046

.037

.029

.023

2.0 2.1 2.2 2.3 2.4

.023

.018

.014

.011

.008

.022

.017

.014

.010

.008

.022

.017

.013

.010

.008

.021

.017

.013

.010

.008

.021

.016

.013

.010

.007

.020

.016

.012

.009

.007

.020

.015

.012

.009

.007

.019

.015

.012

.009

.007

.019

.015

.011

.009

.007

.018

.014

.011

.008

.006

2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

.006

.005

.003

.003

.002

.006

.005

.003

.002

.002

.006

.004

.003

.002

.002

.006

.004

.003

.002

.002

.006

.004

.003

.002

.002

.005

.004

.003

.002

.002

.005

.004

.003

.002

.002

.005

.004

.003

.002

.001

.005

.004

.003

.002

.001

.005

.004

.003

.002

.001



72

ANNEXE 7 : EXTRAIT DE L'OUTIL EXCEL DE PREVISION

CT par jour 2003 Mini 47 transports Moyenne 144 transports Max 233 transports Ecart Type 36 transports Nombre de semaine 38 Smes

Taux de carrier haulage % transport CMA CGM 2003 2004 Port an a(n+1) Bordeaux 25% 25% Dunkerque 25% 25% Lardon 25% 25% Le Havre 25% 30% Marseille/Fos/Sète 25% 35% Montoir 25% 25% Paris 25% 25% Rouen 25% 25% Tous ports 25% 30,0% Evolution annuelle a = 6%

FORMULE DE CALCUL DE VOLUMES PREVUS Yn : Total volume en année n Yn+1 : Total volume en année n+1 xn : Total volume transporté en année n par CMA CGM xn+1 : Total volume transporté en année n+1 par CMA CGM a : Evolution annuelle de total conteneur en % an : % volume transporté par CMA CGM en année n an+1 : % volume transporté par CMA CGM en année n+1

→ xn+1 = an+1*(1+a)*xn/an

Tableau de prévision

Volume prévu 2004 (Xn+1) Avec 99,7% de confiance

Prévu Accordé Commentaire Besoin Mini 38 42 Surcharge -4 par jour Maxi 267 265 Besoin 2 par jour Mini prévu 192 210 Surcharge -18 par semaine Maxi prévu 1333 1323 Besoin 10 par semaine

Avec 95% de confiance Prévu Accordé Commentaire Besoin Mini 78 42 Besoin 36 par jour Maxi 227 265 Surcharge -37 par jour Mini prévu 390 210 Besoin 180 par semaine Maxi prévu 1136 1323 Surcharge -187 par semaine

Avec 68% de confiance Prévu Accordé Commentaire Besoin Mini 114 42 Besoin 72 par jour Maxi 191 265 Surcharge -74 par jour Mini prévu 572 210 Besoin 362 par semaine Maxi prévu 953 1323 Surcharge -370 par semaine



73

ANNEXE 8 : TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE GENERAL

ANNEE Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc TOTAL DIFF (%) 2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 003 2003-2002 Nb de conteneurs transportés Export CMA CGM 30 140 2 334 2 691 2 450 2 187 1 833 2 040 2 585 1 977 2 576 2 986 2 423 2 512 28 894 -5,13% Import CMA CGM 17 667 1 630 1 577 1 495 1 566 1 468 1 530 1 818 1 598 1 786 1 657 1 351 1 472 18 948 7,25% Somme CMA CGM 47 807 3 964 4 268 3 945 3 753 3 301 3 570 4 403 3 575 4 362 4 643 3 774 3 984 47 542 -0,55% Tiers 4 011 337 303 375 320 255 280 270 258 229 336 253 264 3 480 -13,25% Technique 38 436 2 704 3 143 4 121 4 183 3 783 3 367 3 853 3 290 3 751 4 667 3 738 3 203 43 903 14,22% Nb de Mise à Disposition Nb 89 658 7 036 7 032 5 607 5 719 5 278 6 561 7 597 6 223 8 468 8 007 6 526 7 472 81 526 -9,07% Moyenne Ecart Taux Carrier Haulage Export 26,8 30,3 29,6 25,6 26,9 21,6 22,7 27,2 20,7 29,7 25,6 24,7 26,8 26,2 -0,6 Import 21,1 24,7 23,8 21,8 20,5 21,4 19,7 23,9 21,0 27,8 21,4 22,2 21,1 22,5 1,4 Global 24,7 28,0 27,5 24,2 24,2 21,5 21,4 25,8 20,9 28,9 24,1 23,8 24,7 24,7 0,1 Taux non qualité des transports Interne 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1 0,3 0,1 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,0 Externe 2,0 1,9 1,5 1,5 1,7 1,4 1,3 1,7 1,2 1,2 1,7 2,0 0,7 1,5 -0,5

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