UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE « Devenir un employeur de choix ... · « Devenir un employeur de choix...

UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

« Devenir un employeur de choix : Un défi à sa mesure pour le Centre de santé et de services sociaux - Institut

universitaire de gériatrie de Sherbrooke »

par

Josée Paquette

Essai intervention présenté à la Faculté d’administration

comme exigence partielle du diplôme 3e cycle en administration (D3C)

Université de Sherbrooke

Août 2008

© Josée Paquette, 2008

UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

Faculté d'administration

« Devenir un employeur de choix : Un défi à sa mesure pour le Centre de santé et de services sociaux - Institut

universitaire de gériatrie de Sherbrooke »

Josée Paquette

Cet essai intervention a été évalué par un jury composé des personnes suivantes :

Jean-Maurice Trudel Président du jury

Mario Roy Directeur de recherche

Denis Lalumière Représentant du milieu

SOMMAIRE

Une vision à moyen terme des structures démographiques québécoises laisse

entrevoir des perspectives plutôt inquiétantes au niveau du marché de l’emploi. En

effet, le Québec évolue graduellement vers une situation où les personnes âgées

représenteront, d’ici une quinzaine d’années, 25 % de la population. Incidemment, les

jeunes et les personnes actives sur le marché du travail seront en décroissance,

particulièrement à partir de 2011 et ce, pour au moins deux décennies.

Le vieillissement de la main-d’œuvre, jumelé à une relève insuffisante,

engendreront des défis importants en matière de gestion de ressources humaines.

Plusieurs observateurs anticipent une grave crise de l’emploi qui impliquera une

guerre féroce des talents; attirer et retenir une main-d’œuvre qualifiée deviendront la

priorité pour toute organisation.

Le réseau de la santé et des services sociaux n’échappera pas à cette

conjoncture préoccupante. D’ailleurs, les pénuries d’effectifs se font d’ores et déjà

pressentir, tel qu’en fait foi les nombreux travaux menés par diverses instances du

réseau socio-sanitaire ainsi qu’une couverture médiatique régulière au sujet du

manque de ressources humaines au sein des organisations en santé. Ce contexte

alarmiste incite les employeurs à se distinguer, à convoiter le statut d’employeur de

choix.

La problématique explorée dans cet essai intervention concerne la pénurie de

main-d’œuvre actuelle et surtout celle plus déterminante anticipée dès 2011 dans le

réseau de la santé et des services sociaux ainsi que dans la société québécoise qui

compromet dans la même foulée la qualité et la prestation des services à la clientèle

du Centre de santé et de services sociaux - Institut universitaire de gériatrie de

Sherbrooke (CSSS – IUGS).

4

Pour faire face aux enjeux en matière de gestion de ressources humaines,

notre intervention consistait, à la première étape, à mettre en place un comité

consultatif et des mécanismes de concertation pertinents. Suivant ces démarches,

s’étant déroulées sur une période d’environ un an, la seconde étape de l’intervention

visait à influencer les hautes instances décisionnelles de cette organisation, soit le

comité de direction et le comité des ressources humaines et informationnelles issu du

conseil d’administration, à s’engager à devenir un employeur de choix.

Dans cette optique, cet établissement doit se positionner comme une

organisation attrayante, conservant ses employés grâce à un environnement de travail

stimulant, comportant notamment des opportunités de croissance personnelle et de

développement professionnel.

Pour étudier et circonscrire notre problématique, nous avons exploré dans les

écrits scientifiques les notions d’attraction, de rétention, d’employeur de choix ainsi

que les divers paramètres associés aux générations présentes sur le marché de

l’emploi. Certains modèles théoriques ont été examinés, particulièrement en ce qui a

trait à l’attraction et à la rétention. De plus, nous avons consulté la littérature à propos

des stratégies d’influence à préconiser au niveau de hautes instances décisionnelles,

afin de soutenir la préparation et le déroulement des démarches d’influence, la

seconde étape de notre intervention.

Tenant compte des avancées scientifiques consultées, nous proposons un plan

de travail préliminaire qui sera à peaufiner avec la collaboration des groupes

d’intérêts de l’organisation d’ores et déjà impliqués dans des activités visant à contrer

le manque d’effectifs.

En outre, puisque nous avons constaté que la notion spécifique d’employeur

de choix s’avère peu étudiée par les chercheurs jusqu'à ce jour, notre analyse de la

problématique de la pénurie de main-d’œuvre de même que nos références proposées

5

pour devenir un employeur de choix se révèleront des références pertinentes pour les

organisations souhaitant se documenter sur le sujet. Nous proposons d’ailleurs

quelques démarches de transfert d’informations, plus spécialement au sein du réseau

de la santé et des services sociaux, dans le but de partager nos réflexions et notre

analyse.

Par ailleurs, tel qu’entrevu dans les écrits, s’engager à devenir un employeur

de choix impliquera un renouvellement des valeurs de gestion; il s’agit d’un long

processus de travail. Cette démarche de transformation est pilotée par la Direction des

ressources humaines et informationnelles du CSSS – IUGS; soulignons que l’auteure

assume un rôle de leadership structurant, étant la directrice de ce service.

En définitive, devenir un employeur de choix consistera d’abord à construire

un schème de valeurs spécifiques partagé par tous mais, en priorité, par les

gestionnaires.

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ................................................................................................................ 3

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................... 10

LISTE DES FIGURES ............................................................................................. 11

INTRODUCTION ..................................................................................................... 13

PREMIER CHAPITRE LA PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION ET DE SON CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL .............................................. 17

1. LES POINTS DE REPÈRES HISTORIQUES .............................................................. 18

1.1 L’évolution en bref du réseau sociosanitaire québécois ................................. 18

1.2 La création du CSSS-IUGS : les étapes marquantes ...................................... 20

2. LA MISSION, LA VISION ET LES VALEURS .......................................................... 21

2.1 La mission du CSSS - IUGS ........................................................................... 22

2.2 La vision d’avenir du CSSS – IUGS ............................................................... 23

2.3 Les valeurs du CSSS - IUGS .......................................................................... 24

3. LES MANDATS ET SECTEURS D’ACTIVITÉS DU CSSS – IUGS ............................ 25

3.1 Le secteur des activités cliniques .................................................................... 26

3.2 Le secteur des activités reliées au projet clinique et à la qualité..................... 28

3.3 Le secteur des activités universitaires ............................................................. 29

3.4 Le secteur des activités de soutien aux activités cliniques et administratives 31

3.5 Le secteur des activités reliées à la Direction générale : 19 personnes........... 32

DEUXIÈME CHAPITRE LES ENJEUX DE MAIN-D’ŒUVRE ET L’ÉNONCÉ DE LA PROBLÉMATIQUE ....................................................................... 34

1. LES ENJEUX DE MAIN-D’ŒUVRE AU CSSS - IUGS ........................................... 34

1.1 La démarche de planification de main-d’oeuvre ............................................. 35

1.2 Les données de planification de main-d’oeuvre ............................................. 40

1.3 Les constats et les pistes de réflexion ............................................................. 53

2. LE CONTEXTE SOCIODÉMOGRAPHIQUE QUÉBÉCOIS .......................................... 56

2.1 Le portrait sociodémographique québécois .................................................... 56

7

2.2 La définition et les attributs du terme pénurie ................................................ 61

2.3 L’état de situation en matière de main-d’œuvre dans le réseau de la santé et des services sociaux ........................................................................................ 62

2.4 L’influence des générations sur le marché du travail ..................................... 68

3. L’ÉNONCÉ DE LA PROBLÉMATIQUE .................................................................. 77

TROISIÈME CHAPITRE LA RECENSION DES ÉCRITS ............................... 81 1. LES NOTIONS D’ATTRACTION ET DE RÉTENTION ............................................... 82

1.1 L’attraction ...................................................................................................... 84

1.2 La rétention ..................................................................................................... 90

1.3 Quelques observations et liens concernant les notions d’attraction et de rétention .......................................................................................................... 97

2. LES CARACTÉRISTIQUES DE L’EMPLOYEUR DE CHOIX .................................... 100

2.1 Des références globales sur la notion d’employeur de choix........................ 101

2.1.1 Quelques données relatives à la notion d’employeur de choix issues d’études de cas ............................................................................................................. 102

2.1.2 Le recours à la notion d’« Employeur de choix » par les organisations ....... 105

2.2 Les caractéristiques des « Magnets hospitals » ............................................ 106

2.3 Les caractéristiques de « Planetree movement » .......................................... 108

2.4 Quelques observations et liens concernant la notion d’employeur de choix ainsi que sur les approches « Magnet hospital » et « Planetree ». ................ 110

2.5 Une synthèse des notions associées à un employeur de choix ...................... 111

3. LES STRATÉGIES POUR MOBILISER LES HAUTES INSTANCES DÉCISIONNELLES 114

3.1 Le contexte environnemental ........................................................................ 115

3.2 Les leviers associés aux stratégies d’influence ............................................. 117

QUATRIÈME CHAPITRE LA MÉTHODE, LE CONTENU ET LES RÉSULTATS DE L’INTERVENTION .................................................... 122

1. LA PREMIÈRE ÉTAPE DE L’INTERVENTION : LA MISE EN PLACE DU COMITÉ CONSULTATIF SUR LES STRATÉGIES À ADOPTER FACE À LA PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE ET L’AMORCE DES TRAVAUX (MARS 2007 À MARS 2008) ............... 124

1.1 Le mandat et les responsabilités du comité consultatif sur les stratégies à adopter face la pénurie de main-d’œuvre ...................................................... 126

1.2 Les résultats issus de la mise en place du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre ................................................... 128

8

2. LA DEUXIÈME ÉTAPE DE L’INTERVENTION : LES DÉMARCHES D’INFLUENCE VISANT À FAIRE ADOPTER UNE ORIENTATION STRATÉGIQUE, SOIT DE DEVENIR UN EMPLOYEUR DE CHOIX, AUPRÈS DU COMITÉ DE DIRECTION ET DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES ET INFORMATIONNELLES (JUIN 2008) ...................... 130

2.1 La méthode préconisée pour les démarches d’influence .............................. 131

2.2 La préparation des démarches d’influence.................................................... 136

2.3 Le déroulement et les résultats des démarches d’influence auprès du comité de direction et du comité des ressources humaines et informationnelles .......... 138

3. UN BILAN GLOBAL ET LES SUITES DES DEUX ÉTAPES DE L’INTERVENTION ..... 144

CINQUIÈME CHAPITRE LES BALISES POUR ÉLABORER UN PLAN DE TRAVAIL AFIN DE DEVENIR EMPLOYEUR DE CHOIX ............... 147

1. LES APPUIS ET LES AXES DE TRAVAIL EN VUE DU FUTUR PLAN DE TRAVAIL ... 148

2. LES ACTEURS ET LEURS RÔLES ....................................................................... 150

2.1 La haute direction ......................................................................................... 150

2.2 Les champions .............................................................................................. 151

2.3 Les équipes porteuses ................................................................................... 152

3. LES ENJEUX POTENTIELS ................................................................................ 153

3.1 Les enjeux relatifs au suivi du projet ............................................................ 154

3.2 Les enjeux relatifs à l’implication des accréditations syndicales ................. 155

3.3 Les enjeux relatifs au changement de rôle des gestionnaires ........................ 155

SIXIÈME CHAPITRE L’ANALYSE CRITIQUE .............................................. 158 1. LES APPRENTISSAGES ET LES CONSTATS ASSOCIÉS À L’ÉLABORATION DE L’ESSAI

INTERVENTION ............................................................................................... 158

1.1 Les apprentissages et les constats liés à l’élaboration de l’essai .................. 158

1.2 Les apprentissages et les constats liés à l’intervention ................................. 160

1.2.1 La première étape de l’intervention : La mise en place du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre ..................... 161

1.2.2 La deuxième étape de l’intervention : Les démarches d’influence auprès de deux instances décisionnelles........................................................................ 164

1.2.3 Des constats globaux concernant les deux étapes de l’intervention ............. 168

2. LES APPRENTISSAGES ET LES CONSTATS CONCERNANT LES MODÈLES CONCEPTUELS ................................................................................................ 169

2.1 L’influence des générations .......................................................................... 170

9

2.2 Les notions d’attraction, de rétention et de roulement de personnel ............ 171

2.3 Les caractéristiques des employeurs de choix .............................................. 175

2.4 Les stratégies d’influence et l’approche « Future search » .......................... 178

2.5 Des réflexions globales concernant les références théoriques ...................... 181

3. DES PISTES DE RECHERCHE ............................................................................ 182

SEPTIÈME CHAPITRE LE PLAN DE VALORISATION ............................... 184

CONCLUSION ....................................................................................................... 187

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................. 190

ANNEXE A PLAN STRATÉGIQUE 2006-2011 ................................................. 198

ANNEXE B ORGANIGRAMME CSSS-IUGS .................................................... 199

ANNEXE C STABILISATION DES RESSOURCES HUMAINES .................. 201

ANNEXE D MANDAT DU COMITÉ CONSULTATIF SUR LES STRATÉGIES À ADOPTER FACE À LA PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE ................................................................................................... 207

ANNEXE E PRÉSENTATIONS AUX COMITÉS .............................................. 214

ANNEXE F PLAN DE TRAVAIL PRÉLIMINAIRE ......................................... 232

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : La répartition des sexes et des statuts d’emploi ....................................... 41

Tableau 2 : La répartition par l’âge ............................................................................. 42

Tableau 3 : Les départs à la retraite et en congé de maternité .................................... 44

Tableau 4 : Les motifs de mouvements ...................................................................... 46

Tableau 5 : Une comparaison entre les directions ...................................................... 47

Tableau 6 : Une comparaison entre les principales catégories d’emploi .................... 48

Tableau 7 : Une comparaison entre les titres d’emploi vulnérables ........................... 49

Tableau 8 : Les pénuries nationales anticipées en 2010 ............................................. 64

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Une population québécoise décroissante .................................................... 57

Figure 2 : Le nombre de travailleurs sortants pour le nombre de travailleurs entrants ..................................................................................................... 58

Figure 3 : Les caractéristiques des générations ........................................................... 76

Figure 4 : Vers l’employeur à choisir, les facteurs de rétention ............................... 113

Figure 5 : Les appuis et les axes de travail ............................................................... 149

Figure 6 : Les concepts interreliés : Attraction, Rétention et Employeur de choix .. 176

REMERCIEMENTS

La mise en œuvre de cet exercice très formateur et stimulant qu’est

l’élaboration d’un essai intervention n’aurait pu voir le jour sans la chaleureuse

invitation de Madame Lise Custeau du bureau des études de troisième cycle, durant

l’été 2007. Nous lui adressons nos plus sincères remerciements pour avoir su éveiller

notre intérêt et surtout rendre ce projet réaliste à nos yeux.

Mais ce projet n’aurait pu être réalisé sans le soutien indéfectible de monsieur

Mario Roy, professeur et chercheur à l’Université de Sherbrooke, notre directeur de

projet. Il a dirigé nos travaux avec beaucoup de tact et de rigueur, nous fournissant

toujours un conseil judicieux au bon moment, tout en nous encourageant à poursuivre

notre propre cheminement. Nous le remercions d’avoir accepté de nous encadrer,

malgré nos échéanciers de réalisation serrés et un emploi du temps de son côté très

chargé. Nous sommes fiers d’avoir pu bénéficier de l’expertise et du soutien de

monsieur Roy; ce dernier nous a permis de concrétiser ce défi associé à la réalisation

de notre essai intervention.

Enfin, nous soulignons la contribution de Monsieur Maurice Compagnat,

conjoint de l’auteure, qui, avec patience, ouverture et attention, a lu et relu tous les

textes soumis et suggéré des améliorations toujours pertinentes. Son soutien et ses

encouragements quotidiens ont grandement contribué à la réalisation de la démarche.

INTRODUCTION

Être un employeur de choix s’avère incontestablement un statut convoité par

toutes les organisations, publiques ou privées, ainsi qu’un symbole de performance,

surtout dans un contexte où le déclin démographique frappe le Québec de même que

l’Amérique du Nord.

Les organisations gagnantes se révèlent celles sachant attirer et surtout retenir

une main-d’œuvre qui se raréfie. Le monde du travail, en mutation, est marqué par

divers bouleversements, notamment des changements démographiques impliquant la

venue sans cesse croissante de nouveaux arrivants avec des valeurs face au travail

divergentes de celles des ressources en place au sein des organisations.

Notre essai intervention se consacrera à la notion d’employeur de choix, en

ciblant une organisation du réseau de la santé et des services sociaux. Nous rendrons

compte d’une intervention s’étant déroulée sur une période de quinze mois et

effectuerons un travail d’analyse et de réflexion concernant, notamment, les stratégies

à actualiser pour que cet établissement se distingue et devienne un employeur de

choix.

L’auteure, directrice des ressources humaines et informationnelles au Centre

de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke

(CSSS – IUGS), a mis en place des structures de travail appropriées pour faire face à

la conjoncture empreinte de défis en matière de gestion de main-d’œuvre. Suite à ces

démarches, elle aspire maintenant à influencer les instances décisionnelles de

l’organisation afin qu’elles s’engagent dans un processus formel et exigeant, pouvant

s’étaler sur quelques années, dont l’aboutissement ultime est que l’organisation soit

reconnue comme employeur de choix tant par les chercheurs d’emploi que par les

employés de l’établissement.

14

Notre essai intervention comportera sept chapitres et s’amorce par la

présentation, au premier chapitre, de l’organisation et de son contexte

environnemental. Nous décrirons d’abord l’évolution récente du réseau de la santé et

des services sociaux dans le but de mettre en lumière les enjeux qui en découlent,

particulièrement au plan de la gestion des ressources humaines. Par la suite, nous

énoncerons les principaux attributs du CSSS – IUGS, sa mission, sa vision, ses

valeurs et décrirons globalement ses mandats et ses secteurs d’activités.

Le second chapitre comprend trois sections. Premièrement, nous évoquerons

l’une des questions de gestion les plus impératives pour cette organisation, soit le défi

associé au renouvellement et à la rétention des effectifs. Pour ce faire, nous

expliquerons d’abord la nature de la démarche poursuivie par l’organisation en

matière de planification de main-d’œuvre, pour ensuite exposer sommairement les

données recueillies et analysées à l’occasion de cette opération. Nous soulevons aussi

les principaux enjeux organisationnels de main-d’œuvre mis en lumière par cet

exercice. À la deuxième section, nous aborderons la conjoncture sociodémographique

québécoise, démontrant des enjeux imminents de disponibilité de main-d’œuvre.

Nous définirons le terme pénurie, fréquemment utilisé pour circonscrire les enjeux

actuels de main-d’œuvre et analyserons les tendances et défis reliés spécifiquement

au bassin de main-d’œuvre du réseau sociosanitaire. Pour terminer la seconde section,

nous décrirons les caractéristiques, les valeurs et les aspirations des travailleurs issus

des différentes générations, œuvrant dans le monde du travail. La troisième section du

chapitre énonce la problématique managériale à examiner. Celle-ci origine de la

pénurie de main-d’œuvre actuelle et anticipée, tant au niveau organisationnel qu’au

sein du réseau de la santé et des services sociaux.

Ce manque qualitatif et quantitatif de ressources humaines compromet

sérieusement la qualité, voire la prestation des services à la clientèle au CSSS –

IUGS. En conséquence, l’attraction et la rétention de la main-d’œuvre deviennent

15

des préoccupations fondamentales, générant une compétition de plus en plus

impitoyable entre les employeurs. Dans ce contexte, nous avançons que devenir un

employeur de choix, notre but ultime, relève davantage de la survie que d’une option

à envisager.

Le troisième chapitre vise à rendre compte des écrits, sous la forme d’une

synthèse des notions pertinentes associées au concept d’employeur de choix. Pour ce

faire, trois sections seront développées. En premier lieu, les construits scientifiques

déployés autour des phénomènes d’attraction et de rétention seront présentés. En

seconde partie, nous décrirons les caractéristiques de l’employeur de choix et

traiterons des concepts apparentés, provenant du secteur de la santé, tels le Magnet

hospital et l’approche Planetree. Soulignons d’emblée que l’on retrouve peu de

littérature scientifique concernant la dénomination spécifique d’Employeur de choix.

Finalement, en troisième partie de ce chapitre, sera proposée une recension succincte

des écrits portant sur les facteurs favorisant l’influence des hautes instances

décisionnelles.

Le chapitre quatre vise à rendre compte de l’intervention qui comprend deux

étapes. Tenant compte de la conjoncture de main-d’œuvre particulière teintée par un

manque de ressources de plus en plus évident, la première étape de l’intervention a

consisté à mettre sur pied un comité organisationnel et des mécanismes de travail

concertés impliquant différents acteurs du CSSS – IUGS. Ces démarches, constituant

la première section du chapitre, se sont déroulées sur une période d’environ un an.

Dans cette section, les groupes d’intérêt concernés seront décrits ainsi que les

résultats globaux observés suite à la mise en œuvre de ce comité consultatif sur les

stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre. À la seconde section, nous

rendrons compte de la deuxième étape de l’intervention qui vise à influencer deux

groupes de décideurs afin qu’ils émettent une orientation claire conduisant à devenir

un employeur de choix. Nous décrirons la méthode préconisée pour favoriser

l’adhésion au projet par les acteurs stratégiques et détaillerons les différents aspects

16

de cette intervention d’influence s’étant déroulée récemment. En terminant cette

deuxième section, nous ferons état des résultats de ces interventions d’influence qui

visaient ultimement à obtenir un engagement de la part des hautes instances

décisionnelles à devenir employeur de choix. À la troisième section, nous

présenterons un bilan global et proposerons les suites des deux étapes de

l’intervention.

Le chapitre cinq, quant à lui, concerne l’élaboration d’un plan de travail

préliminaire qui soutiendra les démarches à conduire pour atteindre notre but ultime.

Ce plan, présenté en annexe, propose les thèmes à aborder ainsi que certaines

activités à réaliser tenant compte des avancées théoriques énoncées dans cet ouvrage.

Dans la première section du chapitre, nous décrirons plus spécifiquement ces thèmes

inclus au plan de travail préliminaire. En second lieu, le rôle et les mandats

spécifiques des principaux acteurs seront abordés. Troisièmement, les écueils

potentiels à envisager seront succinctement mentionnés.

Au chapitre six, nous effectuerons une analyse critique et partagerons notre

réflexion relative à la démarche, tant au plan de l’élaboration de l’essai qu’au niveau

de la réalisation de l’intervention réalisée en deux étapes. Nous dégagerons aussi

quelques constats et apprentissages et émettrons certains questionnements pouvant

éventuellement faire l’objet de recherches.

Enfin, le dernier chapitre effleurera les mécanismes de transfert de

connaissances pouvant être articulés au terme de l’essai intervention. Ce plan de

valorisation inclura essentiellement des démarches à effectuer dans le but de diffuser

les résultats au sein de l’organisation et du réseau de la santé et des services sociaux,

tant au palier régional que national.

En guise de conclusion, nous ferons ressortir les faits saillants issus de nos

travaux et évoquerons quelques limites perçues face à notre projet.

PREMIER CHAPITRE

LA PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION ET DE SON CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL

Dans le cadre de la dernière réforme du système de santé et de services

sociaux introduite par le Gouvernement du Québec en 2004, soit le projet de loi 83, le

Centre de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de

Sherbrooke (CSSS – IUGS) a été créé en février 2005.

Le CSSS – IUGS est issu d’une intégration entre le Centre local de services

communautaires (CLSC) de Sherbrooke et l’Institut universitaire de gériatrie de

Sherbrooke (IUGS) qui inclut un centre hospitalier de soins spécialisés en gériatrie et

un important centre d’hébergement et de soins de longue durée.

Afin de bien comprendre les composantes qui façonnent l’organisation et le

contexte particulier dans lequel cette dernière évolue, nous proposons une

présentation du CSSS – IUGS et de son environnement, soit le réseau de la santé et

des services sociaux.

Dans cette optique, nous exposerons premièrement quelques points de repères

historiques concernant les vagues de réorganisations au sein des services de santé et

de services sociaux au Québec. Nous dévoilerons aussi les étapes marquantes

associées à la création de l’organisation. En second lieu, la mission, la vision et les

valeurs du CSSS – IUGS seront décrites. Par la suite, nous situerons brièvement les

mandats et les secteurs d’activités de l’organisation.

18

1. LES POINTS DE REPÈRES HISTORIQUES

Pour saisir la logique inhérente aux multiples fusions et intégrations ayant

débouché à la création du CSSS – IUGS, il importe d’esquisser sommairement les

principales phases de reconfiguration du réseau québécois de santé et de services

sociaux.

1.1 L’évolution en bref du réseau sociosanitaire québécois

Tous les systèmes sociosanitaires du monde occidental ont connu des

transformations majeures au cours de la dernière décennie. Au Québec, depuis le

milieu des années 90 sous l’impulsion du virage ambulatoire, on assiste à des

transformations majeures du système de santé et de services sociaux (Pérodeau et

Côté, 2002).

En effet, la réorganisation des systèmes de santé au Québec s’amorce par le

transfert vers l’ambulatoire (l’externe) de services et de soins dispensés

traditionnellement en centres hospitaliers. Les travaux de la Commission Rochon,

initiés par le ministère de la Santé et des Services sociaux en 1987 et présidés par

Jean Rochon (médecin fonctionnaire), donnèrent l’envol à cette réorganisation. En

résumé, les principales conclusions démontraient que si le réseau de la santé et des

services sociaux continuait de reposer sur l’institutionnalisation, comme c’était le cas,

le système deviendrait graduellement ingouvernable; on assisterait à un

accroissement des coûts de l’ordre de 400 %, tout en observant une augmentation des

délais dans la prestation des services. Selon le rapport Rochon, il faudrait bâtir au

moins 40 nouveaux hôpitaux de 200 lits, et multiplier des centres de soins de longue

durée et d’hébergement pour les personnes âgées (ministère de la Santé et des

Services sociaux, 2000).

19

Parmi les réaménagements les plus évidents et discutés découlant de cette

réforme, on relève que les centres locaux de services communautaires (CLSC) ont

augmenté, depuis 1995, de façon importante la prestation de services (soins

postopératoires, en santé mentale ou en soins palliatifs) dans la communauté pour des

patients quittant les hôpitaux plus rapidement. De plus, ces organisations ont

développé les services de réponse téléphonique Info-santé et Urgence-détresse. Les

centres de soins de longue durée et d’hébergement pour les personnes âgées

(CHSLD), pour leur part, ont dû consolider leurs services externes, notamment la

gérontopsychiatrie et les centres de jour (Pérodeau et Côté, 2002).

En conséquence, on assiste entre 1995 et 1998, à de multiples fusions et

fermetures d’établissements de santé dans plusieurs régions du Québec (Pérodeau et

Côté, 2002). Concurremment, le réseau se retrouve au cœur d’une opération

d’assainissement des finances publiques dont l’objectif ultime s’avère le déficit zéro.

Quelques années plus tard, dès 2004, la refonte de la Loi sur les services de

santé et les services sociaux (LSSS) résulte en la création de 95 centres de santé et de

services sociaux (CSSS) au Québec, initiant une nouvelle vague de fusions et

d’intégrations entre des établissements de santé de même mission ou de missions

différentes.

Conformément à la LSSS, un CSSS se définit comme une instance locale,

laquelle est un établissement multifonctionnel exploitant un centre local de services

communautaires (CLSC), un centre hospitalier de soins de longue durée (CHSLD),

et, le cas échéant, un centre hospitalier (CH) de soins généraux et spécialisés

(gouvernement du Québec, mai 2008).

De ces multiples changements, issus de réformes et de commissions d’études,

découlent une nouvelle dynamique dans la prestation des services à la population

ainsi que des impacts cruciaux au plan des ressources humaines exposées à des

20

modifications majeures des tâches et de l’organisation du travail, impliquant des

adaptations importantes. Ces mutations structurelles et stratégiques ont en effet

engendré des abolitions de postes générant des transferts de personnel intra et inter-

établissements ainsi que des départs massifs à la retraite. Comme le soulève une

publication du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), il n’est pas

surprenant que tous ces changements aient eu des impacts au plan des ressources

humaines (gouvernement du Québec, 2002).

Ces quelques repères relatant brièvement l’évolution du réseau de la santé et

des services sociaux au cours des deux dernières décennies, permettent de mieux

appréhender les différentes étapes qui mèneront à la création du CSSS – IUGS.

1.2 La création du CSSS – IUGS : les étapes marquantes

Le CSSS – IUGS est né de fusions et d’intégrations d’établissements réalisées

au gré des diverses transformations du réseau de santé et de services sociaux décrites

précédemment. Voici quelques dates marquantes qui ont jalonné son histoire (Plan

stratégique, 2006).

1888 : fondation du Centre hospitalier de Sherbrooke (Sherbrooke Hospital) 1966 : ouverture du foyer Saint-Joseph 1968 : création de l’Hôpital D’Youville de Sherbrooke 1968 : ouverture du Foyer de Bromptonville 1969 : ouverture de la Résidence de l’Estrie 1972 : création du CLSC SOC (Sud-Ouest-Centre) 1985 : création du CLSC Gaston-Lessard 1992 : création du CHSLD Estriade (Foyer Saint-Joseph, Foyer de Bromptonville et Résidence de l’Estrie) 1996 : création de l’Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke (Hôpital D’Youville et Centre hospitalier de Sherbrooke) 1999 : fusion des CLSC SOC et Gaston-Lessard (CLSC de Sherbrooke) 2004 : intégration à l’IUGS des CHSLD Estriade 2005 : création, le 5 février, du Centre de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke (CSSS – IUGS)

21

Découlant de ce parcours pouvant être qualifié de véritable marathon, le

CSSS – IUGS est fondé à partir de sept établissements distincts, soit le Centre

hospitalier de Sherbrooke, le Foyer Saint-Joseph, l’Hôpital D’Youville de

Sherbrooke, le Foyer de Bromptonville, la Résidence de l’Estrie, le CLSC SOC et le

CLSC Gaston-Lessard.

On constate donc que l’organisation nouvellement créée en 2005 et les

ressources humaines qui la composent, auront vécu cinq réorganisations, issues de

fusions ou d’intégrations, entre 1992 et 2004. De tels réaménagements intermittents

ont certainement nécessité des adaptations importantes de la part du personnel et des

acteurs organisationnels responsables de la gestion et de la prestation des services.

Suite à ces quelques points de repères historiques, énonçons maintenant la

mission, la vision et les valeurs adoptées par le CSSS – IUGS.

2. LA MISSION, LA VISION ET LES VALEURS

Dès l’automne 2004, soit aussitôt la décision ratifiée par les hautes instances

d’intégrer le CLSC de Sherbrooke au sein de l’Institut universitaire de gériatrie, des

démarches sont amorcées par le directeur général en titre afin d’élaborer une

stratégie, selon une approche incrémentale, pour déployer la nouvelle structure

organisationnelle.

Afin de préparer et soutenir de façon optimale cette démarche déterminante,

les directions administratives (la Direction des ressources humaines et

informationnelles et la Direction des ressources financières et matérielles) ont été

regroupées de façon intérimaire, tandis que les directions cliniques ont été maintenues

intactes jusqu’à ce que l’organisation définisse son plan stratégique. Notons que la

majorité des établissements regroupés suite à l’adoption de la nouvelle Loi sur la

santé et les services sociaux ont eu recours à une stratégie où la structure était

22

d’emblée entérinée par le conseil d’administration et mise en application dès lors

(CSSS – IUGS, plan d’organisation 2006-2011).

Or, cette stratégie étapiste et novatrice, empreinte de préoccupations en

matière de ressources humaines, visait à enrichir le plan stratégique par la

participation des acteurs organisationnels, par le biais de diverses instances

consultatives, évitant que les protagonistes soient préoccupés par des enjeux

structurels de réorganisation. De plus, cette approche permettait de fournir des

occasions de concertation entre les membres du personnel, au lendemain de

réorganisations successives. Il s’agit d’un message clair, visant à tenir compte

d’abord des personnes plutôt que de la structure organisationnelle. Le plan

d’organisation est donc abordé comme un moyen pour atteindre une cible, laquelle

s’avère, préalablement, le développement collectif du plan stratégique (Annexe A,

Plan stratégique 2006-2011).

Ainsi, la mission, la vision d’avenir et les valeurs reproduites dans les

prochaines parties, sont issues du plan stratégique 2006-2011 de l’établissement.

2.1 La mission du CSSS – IUGS

Disposant d’un budget annuel de 120 millions de dollars, le CSSS – IUGS

compte aujourd’hui environ 2 500 employés, dont une cinquantaine de cadres

intermédiaires et quinze cadres supérieurs. Il se révèle le 5e employeur en importance

dans la région de l’Estrie. Soulignons que l’organisation se déploie actuellement sur

15 sites répartis dans la ville de Sherbrooke.

Globalement, l’établissement a pour mission d’améliorer la santé et le bien-

être de toute la population de Sherbrooke dont il a la responsabilité. Pour ce faire, il

doit assurer la coordination de l’ensemble des services requis à cette fin, la prestation

des soins et services généraux et spécialisés pour les personnes âgées de même

23

qu’assurer la formation, la recherche et le partage des connaissances dans ses

domaines d’activités (CSSS – IUGS, Plan stratégique 2006-2011).

2.2 La vision d’avenir du CSSS – IUGS

Le CSSS – IUGS entend se distinguer par son leadership efficace au service

de sa population et au cœur des réalités québécoises touchant la santé et le bien-être.

Il compte notamment être reconnu comme un chef de file dans la conception, la

coordination et la mise en œuvre de services de santé et de services sociaux de haute

qualité, répondant aux besoins des personnes, des familles et des communautés. Il

aspire à devenir un modèle pour la création de continuum et la prestation de soins et

services aux personnes âgées répondant à leurs besoins et à ceux de leur famille tant à

domicile qu’en situation d’hébergement.

L’organisation souhaite être un acteur majeur dans la promotion de la santé et

la prévention de la maladie et des problèmes sociaux favorisant la prise en charge et

la responsabilisation des individus et des collectivités à l’égard de leur santé et de leur

bien-être.

Elle agira en tant que porte d’entrée du réseau de la santé et des services

sociaux, simple et facile à utiliser, où toute demande est reçue et par laquelle sont

rendus accessibles les bons services au bon moment.

Le CSSS-IUGS sera créateur de réseaux et un partenaire mobilisateur et

respectueux, travaillant en complémentarité et établissant des mécanismes de liaison

stables, clairs et efficaces.

L’établissement vise à être reconnu comme un lieu d’excellence dans les

services d’hébergement et les soins de longue durée, offrant à sa clientèle un milieu

de vie chaleureux auquel participent les familles et les bénévoles ainsi qu’un foyer

24

d’expertise interdisciplinaire reconnu au plan national dans le domaine des soins et

services de première ligne et, aux plans national et international, dans le domaine du

vieillissement, offrant son soutien au réseau de la santé et des services sociaux et

particulièrement aux établissements du Réseau universitaire intégré de santé (RUIS)

dont il est membre.

Enfin, l’organisation se positionne par sa mission universitaire en intégrant

harmonieusement les activités de soins et services, la formation et la recherche. Elle

constitue un milieu de travail stimulant et une organisation apprenante capable

d’attirer et de garder un personnel compétent et dévoué et de susciter son esprit de

coopération, son sentiment d’appartenance et sa fierté. C’est une organisation connue

de tous pour son engagement social et son imputabilité.

Cette vision d’avenir s’ancre dans des valeurs organisationnelles ayant fait

l’objet d’un vaste consensus.

2.3 Les valeurs du CSSS - IUGS

Telles qu’en témoignent les valeurs organisationnelles, le capital humain,

constitue un ancrage stratégique incontournable. Pour faire face aux défis relatifs aux

ressources humaines, l’organisation souhaite adopter des pratiques de gestion

décentralisées et participatives, alliant souplesse et rigueur.

En ce sens, le CSSS – IUGS convient de placer les personnes et les familles

au centre de toutes ses actions et de fonder ses choix en fonction de ces valeurs : le

respect, l’excellence, le partenariat et la collaboration, la solidarité et l’engagement,

l’autonomie et la responsabilisation, et l’innovation.

25

Ces valeurs, plutôt d’ordre général rejoignent autant les personnes prodiguant

des services aux usagers que celles fournissant des services de soutien au sein de

l’organisation.

Dans cet ordre d’idées, un énoncé de positionnement a été soigneusement

sélectionné afin de stimuler l’émergence d’un dénominateur commun auquel chaque

membre de l’organisation est appelé à contribuer : la santé, une passion à partager.

Par ailleurs, soulignons que la philosophie de gestion est en cours

d’élaboration, documentant les principes et valeurs déjà entérinés et qui seraient mis

en application depuis les trois dernières années.

Toutefois, il ne s’agit pas que d’écrire des orientations prometteuses, le réel

défi s’avère plutôt de faire ce qui est écrit, afin d’éviter que la réalité soit divergente

des engagements. Certes, ce test de la réalité est une variable capitale pour être

reconnu en tant qu’employeur de choix.

Il manque à ce tour d’horizon concernant la structure du CSSS – IUGS, les

principaux mandats et secteurs d’activités. C’est ce qui est décrit à la prochaine

section.

3. LES MANDATS ET SECTEURS D’ACTIVITÉS DU CSSS – IUGS

Pour réaliser les mandats qui lui sont confiés et octroyer les services requis,

l’organisation est structurée en cinq grands secteurs d’activités, soit le secteur des

activités cliniques, le secteur des activités reliées au projet clinique et à la qualité, le

secteur des activités universitaires, le secteur des activités de soutien aux activités

cliniques et le secteur des activités reliées à la Direction générale (Plan stratégique,

2006-2011). Cette architecture organisationnelle, impliquant plusieurs services et

26

directions facilite l’identification du personnel à une composante de plus petite taille,

correspondant plus aisément à leurs aspirations professionnelles.

Afin d’entrevoir la complexité, la variété et l’étendue des programmes offerts

par l’organisation, nous exposerons les principaux services offerts par chacune des

directions. De surcroît, ce portrait fournira les assises pour mieux assimiler les

données proposées au prochain chapitre, soit l’état de situation face au

renouvellement de la main-d’œuvre au CSSS – IUGS. Effectivement, des liens seront

facilités entre les types de ressources en pénurie et les directions les plus touchées.

En outre, pour ne pas alourdir cette section décrivant les services déployés

dans les directions, nous n’indiquerons que le nombre de ressources pour chacune

d’entre elles. Les titres d’emploi pertinents à notre analyse de main-d’œuvre seront

donc précisés au chapitre deux.

D’autre part, pour les fins du présent exercice, il n’a pas été jugé opportun de

décrire les diverses instances internes, communes à plusieurs établissements de santé

et de services sociaux, dont notamment le conseil d’administration, le comité des

usagers, les comités des résidents, le commissaire local aux plaintes et à la qualité.

L’organigramme présenté en annexe (Annexe B, Organigramme du CSSS - IUGS)

permet de situer globalement la structure organisationnelle.

Amorçons maintenant la description des secteurs d’activités et des directions

en utilisant le plan d’organisation en guise de référence.

3.1 Le secteur des activités cliniques

Les directions cliniques sont le cœur de l’organisation; elles assurent chaque

jour la mission première de l’établissement, soit de fournir des services aux usagers et

aux personnes résidentes (volet hébergement) dans le but ultime d’améliorer la santé

27

et le bien-être de la population de Sherbrooke. Quatre directions et un service

complètent l’organisation clinique de l’établissement.

3.1.1 La Direction des services et programmes aux personnes âgées ou en perte d’autonomie (DSPPAPA) : 1 250 personnes

Cette direction assume l’ensemble des soins et des services aux personnes

âgées ou en perte d’autonomie et se subdivise en trois grands secteurs, soit les

services d’hébergement, les services de courte durée et les services professionnels.

Plus spécifiquement on y retrouve les services de soutien à domicile, le Centre et

l’Hôpital de jour, les services aux personnes âgées en ressources intermédiaires ou de

type familial, les services d’hébergement et de soins de longue durée (750 lits),

l’Unité de courte durée gériatrique ainsi que les cliniques externes spécialisées.

3.1.2 La Direction des services généraux et des programmes spécifiques aux personnes adultes (DSGSPA) : 130 personnes

Cette direction comprend les services et programmes aux personnes de moins

de 65 ans. Citons notamment les services d’accueil santé et psychosocial, les services

courants infirmiers, la centrale régionale Info-santé, les services Urgence-détresse,

l’Équipe de santé mentale, la Clinique du voyageur international, le Centre de

dépistage anonyme du VIH-Sida, le Centre de maternité et les Services de santé en

milieu de détention.

3.1.3 La Direction des programmes et des services spécifiques aux enfants, aux jeunes et à leur famille (DPSEJF) : 117 personnes

L’importance et la spécificité des interventions à réaliser par l’établissement

auprès des enfants, des jeunes et de leur famille impliquent un vaste champ

d’activités. Cette direction est responsable des services psychosociaux aux enfants,

aux jeunes et à leur famille, des services psychosociaux aux jeunes en difficulté, des

28

services en santé mentale jeunesse, de la vaccination et des services de santé en

milieu scolaire, des services d’hygiène dentaire, des services de liaison postnatale,

des services d’orthophonie aux enfants ainsi que des programmes de répit aux

familles et aux proches.

3.1.4 La Direction des services professionnels et du partenariat médical (DSPPM) : 188 personnes, dont 87 médecins

La LSSS prévoit que dans les établissements où pratiquent des médecins, ces

derniers soient regroupés au sein d’une Direction des services professionnels, laquelle

doit être placée sous la responsabilité d’un médecin. Par ailleurs, la DSPPM se voit

aussi confier d’autres responsabilités portant sur des activités et services qui sont en

lien étroit avec l’activité médicale. Ainsi, cette direction se voit confier, en plus des

services médicaux, d’autres services tels que la pharmacie, la dentisterie, les services

de laboratoire et de radiologie et le service des archives.

3.1.5 Le service des sages-femmes (SSF) : 12 personnes

Le service des sages-femmes, tel que prévu par la Loi sur la santé et les

services sociaux (LSSS), relève directement de la Direction générale. Les sages-

femmes offrent des services de suivi prénatal et postnatal et des services

d’accouchement au Centre de maternité, à domicile ou en milieu hospitalier.

3.2 Le secteur des activités reliées au projet clinique et à la qualité

Les CSSS sont imputables, avec leurs partenaires, de ce que la LSSS désigne

comme une responsabilité populationnelle supposant, notamment, la connaissance de

l’état de santé et des besoins de la population de référence. De plus, les attentes

croissantes du gouvernement et de la population afin que les établissements rendent

compte de leur performance conduisent le CSSS – IUGS à mettre en œuvre diverses

29

activités pour soutenir les efforts d’amélioration continue de la qualité et les

processus de reddition de comptes. Deux directions regroupent ces activités.

3.2.1 La Direction du projet clinique, de la santé publique et du développement des communautés (DPCSPDC) : 10 personnes

Cette direction se voit confier des responsabilités telles qu’animer,

coordonner, soutenir et superviser la démarche de mise en place du projet clinique et

du réseau local de services ainsi qu’établir des liens étroits avec les partenaires et

coordonner le plan d’action de l’établissement en matière de développement des

communautés.

3.2.2 La Direction de l’évaluation et de l’assurance-qualité (DÉAQ) : cinq personnes

La pierre angulaire de cette direction s’avère les enjeux de reddition de

compte. Dans cette optique ses principaux mandats sont relatifs au processus

d’agrément, au traitement des plaintes, à la satisfaction des usagers, à la gestion des

risques, au suivi des ententes de gestion ainsi qu’à la production et l’analyse des

données sur les services et la clientèle.

3.3 Le secteur des activités universitaires

Le CSSS – IUGS est un établissement unique au Québec, puisqu’il est le seul

CSSS qui a été, dès sa création, intégralement désigné comme établissement

universitaire. Quatre directions regroupent les activités universitaires.

30

3.3.1 La Direction du Centre de recherche sur le vieillissement (DCDRV) : 92 personnes

Cette direction, responsable du Centre de recherche sur le vieillissement, a été

créée pour enrichir les connaissances sur le vieillissement afin de favoriser de

développement biologique, psychologique et social des personnes âgées.

3.3.2 La Direction de la recherche du centre affilié universitaire (DRCAU) : deux personnes

À l’instar de la DCDRV, cette direction est également imputable du

développement, de la coordination et du suivi des activités de recherche dans son

domaine, soit les soins et les services de première ligne.

3.3.3 La Direction de l’enseignement en lien avec la Faculté de médecine et des sciences de la santé (DEFMSS) : deux personnes

La Direction de l’enseignement en lien avec la Faculté de médecine et des

sciences de la santé assume la planification, la coordination et le suivi des activités

d’enseignement pour les programmes de cette faculté dont ceux en médecine et en

sciences infirmières.

3.3.4 La Direction de la coordination et des affaires académiques (DCAA) : 33 personnes

Cette direction assure la réalisation de mandats dans toutes les sphères de la

mission académique de l’établissement, soit l’enseignement, la recherche, le transfert

de connaissances et l’innovation clinique.

31

3.4 Le secteur des activités de soutien aux activités cliniques et administratives

Quatre directions regroupent les activités de soutien et d’assistance,

incontournables pour appuyer tous les secteurs du CSSS – IUGS.

3.4.1 La Direction des ressources humaines et informationnelles (DRHI) : 63 personnes

La Direction des ressources humaines et informationnelles s’efforce de

soutenir et de favoriser la mobilisation des personnes ayant la responsabilité

quotidienne de prodiguer des services ou du soutien administratif. Elle entretient des

interfaces de partenariat avec les instances syndicales, au nombre de quatre,

représentant tous les employés syndiqués de l’établissement, soit environ 2 000

personnes.

Les fonctions habituellement dévolues à une Direction des ressources

humaines sont assumées par la DRHI, telles que la dotation, la planification de la

main-d’œuvre, la mutation interne, la rémunération, les avantages sociaux, la

formation, la présence au travail et les relations de travail.

Par ailleurs, soulignons que les responsabilités en matière de planification de

main-d’œuvre s’avèrent dorénavant un pivot majeur rassemblant les enjeux en

matière de gestion de ressources humaines; nous y consacrons d’ailleurs le prochain

chapitre.

En plus des fonctions usuelles, cette direction doit aussi assurer le

fonctionnement continu, l’adaptation et l’évolution des différents systèmes

informatisés afin de répondre et même anticiper les besoins de l’organisation.

32

3.4.2 La Direction des ressources matérielles et financières (DRMF) : 388 personnes

En plus de soutenir une saine gestion financière de l’établissement, la DRMF

voit aux achats d’équipements et fournitures, de même qu’à l’entretien et, le cas

échéant, à la rénovation ou la réparation des immeubles. Cette direction gère

notamment les projets d’agrandissement ou de transformation des espaces physiques,

les services environnementaux, les mesures d’urgence et le service d’alimentation.

3.4.3 La Direction des soins infirmiers (DSI) : six personnes

La LSSS prévoit qu’un directeur des soins infirmiers doit être nommé dans

tout établissement exploitant un CSSS. La Direction des soins infirmiers exerce une

fonction de soutien lui conférant une autorité fonctionnelle sur la qualité de la

pratique en matière de soins infirmiers.

3.4.4 La Direction des services multidisciplinaires (DSMU) : deux personnes

Les responsabilités de cette direction consistent à soutenir les pratiques

professionnelles pour l’ensemble des disciplines, excluant les sages-femmes ainsi que

les ressources en soins infirmiers, médicaux et pharmaceutiques. Citons par exemple,

les travailleurs sociaux, les ergothérapeutes, les physiothérapeutes, les orthophonistes

et les archivistes.

3.5 Le secteur des activités reliées à la Direction générale : 19 personnes

Comme dans toute organisation, la Direction générale a la responsabilité de

s’assurer du bon fonctionnement de l’ensemble des activités, en lien avec la mission

et les objectifs entérinés par le conseil d’administration. Par ailleurs, les récents

changements au sein du réseau de la santé et des services sociaux ont confié aux

directions générales la responsabilité majeure de favoriser, à tous les niveaux, le

33

développement du travail en réseaux de services. Ajoutons aussi comme défi pour la

Direction générale les enjeux associés aux mandats universitaires.

Dans le prochain chapitre, nous abordons d’abord un enjeu crucial auquel

s’avère confrontée cette organisation, à l’instar du réseau de la santé et des services

sociaux, soit le renouvellement de la main-d’œuvre. Suivront la description du

contexte sociodémographique québécois et l’énoncé de la problématique.

DEUXIÈME CHAPITRE

LES ENJEUX DE MAIN-D’ŒUVRE ET L’ÉNONCÉ DE LA PROBLÉMATIQUE

Les mutations du monde du travail, s’illustrant notamment par des enjeux

relatifs à la main-d’œuvre, seraient particulièrement influencées par les changements

démographiques, déjà ressentis par bon nombre d’employeurs.

Afin de mieux comprendre ce contexte, nous décrirons spécifiquement les

enjeux de main-d’œuvre du CSSS – IUGS et plus globalement la conjoncture

sociodémographique québécoise. Les répercussions qui en découlent, spécialement

une pénurie de main-d’œuvre, nous permettront d’étayer les fondements de notre

problématique.

Ainsi, ce chapitre comporte trois sections, soit les enjeux face à la gestion de

la main-d’œuvre au CSSS – IUGS, le contexte sociodémographique québécois ainsi

que l’énoncé de la problématique.

1. LES ENJEUX DE MAIN-D’ŒUVRE AU CSSS – IUGS

Depuis quelques années, plus précisément à la fin de 2005, la pression exercée

par le manque d’effectifs se fait ressentir de plus en plus et ce dans tous les secteurs

organisationnels. Il devient donc primordial de se référer à des données objectives et

de s’appuyer sur un diagnostic étoffé afin d’aligner des stratégies correctives.

D’ailleurs, dans le plan stratégique 2006-2011, des orientations ont été

endossées à cet égard. Citons deux d’entre elles : « Adopter une approche proactive et

concertée face au recrutement, à la rétention et à la mobilisation des ressources

35

humaines » de même que « Mettre en œuvre un plan d’action dynamique et prospectif

pour assurer la présence des ressources humaines nécessaires à l’établissement »

(Plan stratégique, 2006-2011, p. 64).

Les enjeux face à la gestion de la main-d’œuvre au CSSS – IUGS seront

abordés en trois parties. La première retracera la démarche de planification des

effectifs initiée par la Direction des ressources humaines et informationnelles, la

seconde présentera l’état de situation proprement dit, tandis que la dernière partie

abordera certains constats et pistes de réflexion ressortant de l’exercice.

1.1 La démarche de planification de main-d’œuvre

Un processus de planification de main-d’œuvre vise à obtenir le portrait des

effectifs, tant qualitatif que quantitatif, afin d’en dégager les enjeux présents et futurs

en matière de disponibilité de la main-d’œuvre (Brassard, 2007). De fait, pour

répondre adéquatement au défi impérieux de la main-d’œuvre, il faut d’abord

connaître l’état de situation permettant de planifier les ressources, d’anticiper les

besoins, pour ensuite ressortir les enjeux concrets et finalement identifier les pistes,

voire les priorités d’intervention. Puisqu’elle permet, ultimement, de produire un plan

prévisionnel, la planification de la main-d’œuvre devient un levier stratégique, capital

pour toute organisation.

Dès la fin de l’année 2006, suivant les démarches finales d’intégration ayant

mené à la création du CSSS – IUGS, la Direction des ressources humaines et

informationnelles initie le processus de planification de main-d’œuvre selon une

approche structurée, impliquant différents acteurs organisationnels, dont les

gestionnaires et les instances syndicales. Dans le but d’assurer une structure de suivi

permanente, la formation d’un comité organisationnel est entérinée par le comité de

direction, soit le comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de

36

main-d’œuvre. La mise sur pied de ce comité consiste en la première étape de notre

intervention qui sera détaillée au chapitre quatre.

Pour saisir les liens avec la démarche de planification de main-d’œuvre,

soulignons que ce comité, représentatif des principaux secteurs d’activités de

l’organisation, se veut un phare guidant et appuyant ce processus de renouvellement

des effectifs. Il est constitué de champions, issus de différents niveaux

organisationnels, qui soutiennent le développement et le déploiement de cette

démarche cruciale au sein de l’organisation. Partant justement de cette concertation

suscitée pour le projet de planification de main-d’œuvre, nous verrons plus loin que la

mobilisation de plusieurs acteurs organisationnels génère une des clés à succès pour

devenir un employeur de choix.

En outre, un processus de planification de la main-d’œuvre s’avère complexe

pour une organisation de cette taille, d’autant plus que les effectifs sont répartis selon

environ 50 titres d’emploi, au sein de services, comme nous l’avons constaté

précédemment, fort diversifiés. La planification de la main-d’œuvre dans le réseau de

la santé et des services sociaux, bien que consignée dans les fonctions usuelles des

directions de ressources humaines et encadrée par la LSSS (l’article 231 énonce

l’obligation pour les établissements de développer un processus de planification de

main-d’œuvre) ne s’avère point une expertise développée à grande échelle, telles

qu’en témoignent les consultations effectuées par la Direction des ressources

humaines et informationnelles.

D’ailleurs, selon Tomblin (2005), peu d’avancées scientifiques supportent des

stratégies de planification de ressources humaines au Canada; les organisations,

jusqu’à tout récemment, basaient leurs besoins en matière de ressources humaines à

partir de données d’informations issues des années antérieures, plutôt que suivant des

analyses prospectives.

37

Tenant compte de ces considérations ainsi que de la portée stratégique de ce

processus pour l’organisation, la Direction des ressources humaines et

informationnelles s’est adjoint une ressource experte dans le domaine pour

l’accompagner, particulièrement pour la conceptualisation de la démarche, le

démarrage ainsi que pour l’analyse des données préliminaires.

Selon cette consultante, une démarche de planification de la main-d’œuvre

comporte, sommairement, trois grandes phases, soit l’inventaire des effectifs, le

diagnostic sur la vulnérabilité et le plan prévisionnel de la main-d’œuvre,

habituellement triennal (Brassard, 2007). À ce jour, le CSSS – IUGS a franchi deux

des trois phases. Le plan prévisionnel de la main-d’œuvre devrait être complété en

décembre 2008.

La première phase consiste essentiellement à ressortir des données factuelles,

grâce à des outils informatiques spécialisés, traçant un portrait quantitatif des départs

possibles à la retraite et en congé de maternité en fonction de paramètres configurés

nationalement. Par exemple, les personnes de 57,5 ans et plus sont signalées comme

partant à la retraite, tandis que les femmes de moins de 35 ans sont identifiées comme

des potentiels de congés de maternité, selon une moyenne de 1,8 enfants.

Ces présomptions ne pouvant s’avérer exactes, des données qualitatives,

cumulées à la phase deux, se révèlent absolument nécessaires. Néanmoins, la

première phase a le mérite de lancer la démarche et mobiliser les acteurs à partir de

ces données préliminaires qui engendrent fréquemment un choc propice pour obtenir

un certain niveau de concertation.

La seconde phase est d’une ampleur considérable car, pour qualifier et

approfondir les données amassées à la phase initiale, il devient impératif de

rencontrer tous les gestionnaires. Ces rencontres visent à passer en revue toutes les

ressources de leurs secteurs et services, afin de documenter les risques de départs,

38

permanents ou temporaires, associés à diverses causes telles la retraite, le congé de

maternité, le déplacement dans un autre service, le congé d’études ou le départ de

l’établissement. Ces informations sont recueillies selon une perspective de trois ans.

Aussi, ces rencontres permettent d’identifier les postes-clés et les individus-clés,

informations se révélant très enrichissantes pour bien planifier, le cas échéant, la

relève. Malgré la taille de l’établissement et les récents réaménagements, décrits

antérieurement, soulignons que les gestionnaires détiennent et divulguent beaucoup

d’informations concernant les mouvements potentiels de leurs ressources, ce qui nous

semble de très bon augure, sous l’angle de la planification et de la gestion des

ressources humaines.

La troisième et dernière phase, à compléter d’ici décembre 2008, consiste à

déduire de l’exercice des projections de main-d’œuvre pour les trois prochaines

années. Pour ce faire, on se base sur les données recueillies à la phase deux, sur les

perspectives de développement ou de réduction de services de même que sur le

potentiel de recrutement documenté dans les divers titres d’emploi. Cette étape

permet de cerner les déficits ou, le cas échéant, les surplus de main-d’œuvre.

Une démarche efficiente de planification de main-d’œuvre se doit d’être

cyclique afin d’assurer la disponibilité continuelle de données récentes et fiables,

influençant ainsi avec justesse les décideurs. À ce titre, le Dr Stephen Birch de

l’Institut de Recherche en santé du Canada (IRSC, 2006) allègue que les

organisations ont plutôt tendance à créer des comités de crise lorsque la situation

s’avère aiguë. Ce dernier milite davantage en faveur d’une structure de planification

de main-d’œuvre permanente, assurant une disponibilité récurrente d’informations.

En terminant cette première section, dressons sommairement les étapes

franchies par l’établissement dans le cadre de ce processus de planification de main-

d’œuvre.

39

PHASE 1 : Inventaire des effectifs (automne 2006 au printemps 2007) a) Acquisition d’outils technologiques performants;

b) Répartition des personnes selon l’âge, le sexe et les statuts d’emploi;

c) Estimation du potentiel des départs à la retraite et en congé de maternité en fonction de l’âge;

d) Mise en place du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre.

PHASE 2 : Étude et diagnostic de vulnérabilité (été 2007 à hiver 2008) a) Analyse qualitative des mouvements potentiels de personnel (retraite, congés de

maternité, autres congés à long terme);

b) Identification des emplois vulnérables et des individus-clés;

c) Diagnostic et résultats de l’étude de vulnérabilité;

d) Présentation à l’interne de la démarche et des résultats (comité de direction, gestionnaires, instances syndicales, conseil d’administration);

e) Embauche d’un gestionnaire dédié au soutien de la démarche;

f) Amorce d’un plan de communication interne et externe.

PHASE 3 : Début de l’élaboration des plans d’action avec chaque direction (mars 2008)

La prochaine partie mettra en lumière les données issues des phases un et

deux de la démarche de planification de main-d’œuvre au CSSS – IUGS, c’est-à-dire

l’inventaire des effectifs et l’étude de vulnérabilité.

40

1.2 Les données de planification de main-d’œuvre

Une pléthore de données peut être extraite du rapport de planification de

main-d’œuvre (Brassard, 2007). Pour les fins du présent exercice, le but étant de faire

ressortir les zones de vulnérabilité pour le CSSS – IUGS, nous sélectionnerons les

informations les plus appropriées et les agrémenterons de commentaires.

À cet égard, nous présenterons d’abord des données factuelles, suivies d’une

exploration des mouvements de main-d’œuvre éventuels qui en découlent. La

seconde partie s’attardera aux résultats qualitatifs amassés lors de l’étude de

vulnérabilité. Pour clôturer ce chapitre, nous étayerons quelques préoccupations de

gestion émanant du portrait de main-d’œuvre de l’organisation.

Notons que les informations soumises représentent une tendance, puisque la

composition des effectifs fluctue constamment au gré des différents mouvements

inévitables au sein d’une organisation.

1.2.1 Les faits saillants selon les données statistiques

Ces quelques faits saillants, issus des données statistiques telles que le sexe,

les années de service, les statuts et l’âge, mettent en lumière, d’emblée, certains

enjeux organisationnels.

L’organisation se compose de 23,4 % d’hommes et de 76,6 % de femmes

donc forte féminisation, retrouvée en grande partie dans le réseau de la santé et des

services sociaux.

La moyenne des années de services est de 10,4 ans au sein de l’établissement.

Pour atteindre le maximum des prestations dans le cadre du régime de retraite

gouvernemental, il faut cumuler 35 années de service dans le réseau sociosanitaire

41

(les années s’additionnent lorsqu’une personne change d’organisation). On ne peut

donc pas extrapoler les risques de départ à la retraite en fonction de cette donnée; une

analyse de chaque dossier d’employé serait indispensable.

Dans l’ensemble du CSSS – IUGS, 39,3 % des personnes occupent un poste

régulier à temps complet, 21 % un poste régulier à temps partiel alors que 39,6 % ont

un statut temporaire, communément désigné liste de rappel. Au Québec, 82 % de la

main-d’œuvre travaille à plein temps et 18 % à temps partiel. Plus spécifiquement

dans le réseau sociosanitaire, la proportion de postes réguliers par rapport aux statuts

occasionnels se situe à 75 % contre 25 %. Or, les statuts occasionnels et temporaires

augmentent généralement le niveau de vulnérabilité de l’organisation, car ces

individus, n’ayant pas d’ancrage, peuvent aisément se déplacer dans l’organisation,

voire vers d’autres établissements.

L’âge moyen du personnel est de 42,4 ans tandis qu’au Québec, l’âge moyen

de la main-d’œuvre se situe à 40 ans. Par ailleurs, la moyenne d’âge est de 42,1 ans

pour les femmes et de 43,4 ans pour les hommes.

Le tableau qui suit donne un aperçu global des données présentées.

Tableau 1 : La répartition des sexes et des statuts d’emploi

Hommes Femmes Total Temps com let

Temps p partiel Temporaire

Nombre d'individus 562 1 840 2 402 945 505 952Pourcentage 23,4% 76,6% 100,0% 39,3% 21,0% 39,6%Âge moyen 43,4 42,1 42,4 47,6 44,3 37,1Moyenne d'années de service 10,9 10,3 10,4 17,3 11,2 3,9

Source : Brassard, décembre 2007, p. 6.

En ce qui a trait à la répartition par l’âge, on relève que 29,9 % des individus

ont moins de 34 ans, 38,7 % ont entre 35 et 49 ans, 17,3 % ont entre 50 et 54 ans,

tandis que 14,1 % ont plus de 55 ans. Selon notre expert, cette répartition des groupes

d’âge indiquerait un assez bon équilibre, considérant que l’on retrouve près de 40 %

42

des individus dans la tranche d’âge présentant le moins de risque de départ à la

retraite ou en congé de maternité. Incidemment, le nombre de jeunes âgés de 34 ans

ou moins (29,9 %) constitue un avantage certain pour la relève mais représente un

défi de taille au niveau de la rétention du personnel, ces derniers représentant une

clientèle plus volatile, principalement dans les cas où ces personnes ont un statut

temporaire ou occasionnel. De plus, les mouvements dus à la maternité se sont accrus

au sein de ce même groupe d’âge. Par ailleurs, les effectifs âgés de 50 ans ou plus,

soit une proportion de 31,4 %, représentent un potentiel de retraite imminente pour

les sept prochaines années. Le tableau qui suit illustre ces informations.

Tableau 2 : La répartition par l’âge

< 34 ans 35 - 49 ans 50 - 54 ans 55 ans et +

Nombre d'individus 719 929 415 339Pourcentage 29,9% 38,7% 17,3% 14,1%


Une analyse plus spécifique de la variable de l’âge permettra de faire ressortir

des informations pertinentes concernant les mouvements éventuels de personnel.

1.2.2 Les mouvements potentiels de personnel selon les données statistiques de l’âge

À partir de la répartition des groupes d’âge, deux types de mouvements de

personnel peuvent être anticipés, soit les potentiels de départs à la retraite et en congé

de maternité. Effectivement, à l’aide du logiciel spécialement configuré, il est

possible d’extrapoler statistiquement le pourcentage annuel de départs à la retraite

pour les 7 prochaines années ainsi que les congés de maternité potentiels pour les

10 prochaines années.

43

Conséquemment, environ 108 personnes pourraient quitter à la retraite chaque

année pour les sept prochaines années, soit 4,5 % de la main-d’œuvre. En ce qui

concerne le potentiel de congés de maternité, 66 femmes ou 2,7 % des effectifs

pourraient en bénéficier annuellement, soit 658 d’ici 10 ans. Sans considérer d’autres

types de départs, permanents ou temporaires, tels la maladie, les congés divers, les

départs volontaires, ces projections indiquent que 7,2 % de la main-d’œuvre devra

être remplacée annuellement, ce qui implique environ 175 personnes. Ces

informations sont agglomérées dans le tableau suivant.

44

Tableau 3 : Les départs à la retraite et en congé de maternité

Total % Mensuel % annuel

Nombre de personnes susceptibles de se prévaloir d'une retraite entre 2007 et 2014

754 31,4% 8,98 4,5%

Nombre de départs potentiels en congés de maternité entre 2007 et 2017

658 27,4% 5,48 2,7%


Les données statistiques ainsi que les informations en découlant relativement

aux mouvements possibles de main-d’œuvre seront approfondies par l’étude de

vulnérabilité.

1.2.3 Les données issues de l’étude de vulnérabilité

Cette étape charnière dans le processus de planification de la main-d’œuvre

requiert une tournée de toutes les directions et services afin de confirmer ou valider

les données statistiques ressorties préalablement. Pour une organisation de

l’envergure du CSSS – IUGS, il faudra compter sur une ressource dédiée à temps

plein, pendant une période de cinq mois, pour compléter cette démarche. Il va sans

dire que cette opération s’avère une opportunité en or pour impliquer et mobiliser les

acteurs autour de cet exercice de planification.

À l’occasion de ces rencontres, préparées afin de fournir tous les outils

adaptés à chaque service, deux éléments sont particulièrement analysés, soit les

mouvements de personnel anticipés ainsi que l’identification des postes-clés et des

individus-clés; nous préciserons ces notions un peu plus loin. Il s’agit de consigner

les données en passant en revue toutes les personnes travaillant dans chaque service.

Incidemment, les personnes non titulaires de postes sont assignées au service le plus

régulièrement fréquenté.

45

Les données sont recueillies selon une projection de trois ans mais, selon

l’expert, il s’avère plus juste d’extrapoler les informations de l’année un, davantage

représentative de la réalité; en effet, plus on s’éloigne dans le temps, moins les

informations seraient fiables. De toute évidence, les gestionnaires, voire les personnes

salariées elles-mêmes, anticipent rarement leurs intentions pour plus d’un an à

l’avance, particulièrement en ce qui a trait aux congés autres que la retraite.

Considérant cette mise en garde et dans le but de pourvoir l’organisation

d’une projection suffisamment étoffée, des données triennales de 2007 à 2010 seront

produites puis transposées à partir des résultats obtenus pour l’année initiale.

1.2.3.1 Les mouvements de main-d’œuvre

Un premier regard sur les résultats de l’étude qualitative, étalée sur trois ans,

laisse présager une très grande vulnérabilité, plutôt inquiétante, pour toute

l’organisation.

Au niveau des mouvements de main-d’œuvre, c’est près de 50 % des effectifs

qui bougeront, occasionnant des défis de réorganisation, de dotation de poste ou de

remplacement. Selon l’expert, en comparaison à d’autres organisations, ces constats

se révèlent assez critiques. Par ordre décroissant selon les principaux motifs, on

retrouve : la maladie avec 11,28 %, soit 271 absences; la mobilité interne

(changement de service) avec 9,33 %, soit 224 déplacements; la retraite avec 7,95 %,

soit environ 191 départs; les congés de maternité pour environ 6,54 %, soit les départs

dont la durée n’est pas connue; divers types de congés (sans solde, études), soit 106

mouvements.

En croisant les données, on observerait 1 059 mouvements au cours des trois

prochaines années. De ce nombre, on compte 301 départs, 224 possibilités de

mobilité interne et 534 congés à long terme (six mois ou plus). Les mouvements liés à

46

la mobilité interne représentent des défis dans le contexte actuel, car les surplus de

ressources étant pratiquement inexistants, un remplacement temporaire nécessite

d’emblée une embauche.

L’essentiel des données exposées ci-haut sont représentées dans le tableau qui

suit.

Tableau 4 : Les motifs de mouvement

Motifs de mouvement Total %

Retraite 191 7,95%Départ volontaire 110 4,58%Mobilité 224 9,33%Maladie 271 11,28%Maternité 157 6,54%Sans solde 30 1,25%Études 37 1,54%Autres 39 1,62%Total 1 059 48,00%


Le portrait général de l’établissement ne saurait être complet sans donner un

aperçu des résultats comparatifs entre les directions et les catégories d’emploi. De

surcroît, les titres d’emploi jugés les plus vulnérables par la Direction des ressources

humaines et informationnelles ont fait l’objet d’une analyse spécifique. En

considération de ce qui précède, trois tableaux seront présentés et nous en ressortirons

les faits déterminants.

Une légende de couleur permet de qualifier les pourcentages inclus aux

tableaux : le jaune indique un niveau inquiétant, tandis que le rouge révèle une

situation urgente. Ces indices ont été identifiés à partir de données historiques de

l’organisation. En effet, tenant compte des recommandations de la personne

ressource, les pourcentages d’absences diverses observés au cours des cinq dernières

47

années ont été analysés de même que leurs impacts ressentis dans l’organisation. Par

la suite, en fonction de cette réalité historique et des enjeux en découlant, les barèmes

inquiétant ou problématique ont été identifiés. Ainsi, ces barèmes seraient différents

d’une organisation à l’autre dépendant de la réalité spécifique de chacune.

INQUIÉTANT

PROBLÉMATIQUE

Le premier tableau représente les résultats de l’étude de vulnérabilité pour

toutes les directions de l’établissement.

Tableau 5 : Une comparaison entre les directions

Directions Total

N % N % N % N % N % N % N % N %DSPPM 188 4 2% 12 6% 18 10% 7 4% 5 3% 2 1%DG 19 2 11% 1 5% 1 5% 2 11% 1 5%DRMF 388 3 1% 14 4% 11 3% 15 4% 1 0,3% 2 1% 1 0,3%DRHI 63 2 3% 6 10% 1 2% 1 2% 3 5%DEAQ 5DCAA 33 1 3% 1 3% 2 6% 2 6% 1 3% 1 3%DSGPSA 130 2 2% 10 8% 18 14% 1 1% 1 1% 1 1% 2 2%DSPEJF 117 2 2% 13 11% 3 3% 2 2%CRV 92 1 1%DPCSPDC 10 2 20%DSI 6 1 17% 1 17%CME 8 1 13% 1 13% 1 13%DSPPAPA - Hébergement 920 25 3% 19 2% 98 11% 58 6% 8 1% 3 5%DSPPAPA - Courte durée 229 2 1% 7 3% 11 5% 9 4% 4 2% 1 0,4% 2 1%DSPPAPA - Serv. prof. 191 5 3% 7 4% 13 7% 6 3% 8 4% 4 2%

Maternité Sans solde Études AutresRetraite Départ volontaire Mobilité Maladie


Quelques éléments ressortent du tableau. La Direction générale et la Direction

de la qualité sont les plus affectées par les départs à la retraite. On remarque que le

tiers des directions sont affectées par les départs autres que la retraite. La DSGPSA

semble particulièrement vulnérable à ce niveau.

La mobilité interne touche presque toutes les directions et ce, de façon

importante. Certes, les individus demeurent dans l’organisation mais cela signifie

48

qu’il faut gérer plusieurs mouvements de personnel, soit les départs, le recrutement,

la sélection, l’accueil et l’intégration.

On constate que les congés de maladie de longue durée représentent un enjeu

de taille pour près de la moitié des directions. La situation est assez inquiétante,

d’autant plus que ces données concernent les congés de six mois et plus.

Par ailleurs, les congés de maternité représentent un défi aussi important que

les départs à la retraite; connaître la durée moyenne de ces congés s’avérera utile pour

déterminer le besoin réel d’employés pour les trois prochaines années. Finalement,

les congés sans solde et autres congés représentent un pourcentage assez élevé. Il sera

pertinent de connaître les probabilités réelles de retour, afin de déterminer si ces

congés se transformeront en départs?

Le prochain tableau fournit les données selon les principales catégories

d’emploi au CSSS – IUGS. Chacune de celles-ci inclue plusieurs titres d’emploi

différents.

Tableau 6 : Une comparaison entre les principales catégories d’emploi

Catégories d'emploi Total

N % N % N % N % N % N % N % N %Cadres 77 2 3% 5 6% 4 5% 2 3% 1 1% 1 1%Professionnels 281 9 3% 19 7% 26 9% 6 2% 9 3% 5 2% 7 2%Infirmières 236 8 3% 10 4% 13 6% 7 3% 7 3% 1 0,4% 1 0,4%Infirmières bachelières 294 8 3% 10 3% 31 11% 10 3% 6 2% 2 1%Paratechniques et soins 867 13 1% 20 2% 83 10% 52 6% 6 1% 2 0,2% 3 0,3% 1 0,1%Employés de bureau 239 5 2% 3 1% 26 11% 13 5% 4 2% 2 1%Services auxiliaires et métiers 306 1 0,3% 7 2% 10 3% 13 4% 1 0,3% 1 0,3%



De ce tableau, il ressort que la catégorie des cadres est particulièrement

affectée par les départs à la retraite, ce qui entraîne des répercussions tant au plan de

la relève que de la gestion. D’une part, en combinant les départs à la retraite et les

démissions (quitter), le nombre de départs devient critique. Dans l’ordre, les

49

catégories affectées sont : les cadres (10 %), les professionnels (9 %), les techniciens

(7 %), les infirmières techniciennes (7 %) et les infirmières bachelières (6 %).

D’autre part, le taux de mobilité potentiel est assez élevé dans toutes les catégories

d’emploi. Certaines questions et enjeux émanent de ce constat : Est-ce souhaitable sur

le plan organisationnel? À quoi attribue-t-on ces mouvements; promotion, désir de

changements, mauvais climat au sein d’une équipe de travail?

Enfin, toutes les catégories d’emploi sont touchées par un nombre important

de congés, plus particulièrement les congés de maladie. Par ailleurs, les congés sans

solde demeurent assez élevés, surtout chez les cadres.

Le troisième tableau, quant à lui, décrit les zones les plus critiques pour des

titres d’emploi perçus comme précaires par la Direction des ressources humaines et

informationnelles. Cette précarité se reflète notamment par des délais plus longs pour

combler des postes (par exemple, plus d’un an pour le titre d’emploi de

physiothérapeute) ou par la faible quantité de candidats sollicitant des entrevues

suivant une offre d’emploi (par exemple, pour cinq postes de travailleurs sociaux en

santé mentale, trois curriculum vitae ont été reçus).

Tableau 7 : Une comparaison entre les titres d’emploi vulnérables

Titres d'emploi Total

N % N % N % N % N % N % N % N %Préposés aux bénéficiaires 569 8 1% 9 2% 62 11% 32 6% 4 1% 1 0,2% 1 0,2%Travailleurs sociaux 15 4 27% 1 7%Infirmières auxiliaires 185 3 2% 5 3% 19 10% 14 8% 2 1% 2 1% 1 1%Physiothérapeutes 17 2 12% 1 6% 1 6%Ergothérapeutes 29 2 7% 2 7% 1 3%Orthophonistes 10 1 10%Psychologues 14 2 14% 1 7% 1 7%Psychoéducateurs 17 4 24%Pharmaciens 6 3 50% 1 17% 1 17%Inhalothérapeutes 27 2 7% 1 4% 2 7%Diététistes 11 1 9%Cuisiniers 15 2 13%



50

Ce tableau démontre que pour 12 titres d’emploi, la situation de recrutement

s’avère précaire. On relève en effet un nombre impressionnant de zones critiques. À

noter que le titre d’emploi d’infirmière, considéré en précarité au niveau du

recrutement, ne s’y retrouve pas puisqu’il a fait l’objet d’une analyse au tableau

précédent concernant les catégories (y sont inclus tous les titres d’emploi apparentés à

l’infirmière, tels que infirmières, infirmières bachelières, infirmières chef d’équipe et

infirmières assistantes.).

Il ressort de ces données, quelques repères. Les titres d’emplois les plus

affectés par les risques de départs sont, en ordre décroissant, les pharmaciens, les

psychologues, les cuisiniers, les diététistes, les inhalothérapeutes et les infirmières

auxiliaires.

De plus, en ajoutant les différents types de congés à long terme aux départs,

nous augmentons considérablement le niveau de vulnérabilité des titres d’emplois

sélectionnés, notamment pour les pharmaciens, les psychologues et les travailleurs

sociaux. Soulignons certains éléments préoccupants, tels 17 % de congés sans solde

chez les pharmaciens, 12 % de congés autres pour les physiothérapeutes et 10 % chez

les ergothérapeutes ainsi que 9 % de congés sans solde chez les diététistes.

Par ailleurs, les congés pour études affectent particulièrement trois titres

d’emploi, c’est-à-dire les ergothérapeutes, les physiothérapeutes et les travailleurs

sociaux.

La prochaine partie aborde brièvement la question des postes-clés et

individus-clés, eu égard aux consultations effectuées auprès des gestionnaires.

51

1.2.3.2 Les postes-clés et les individus-clés

Pour dresser un portrait complet au sujet des perspectives de main-d’œuvre au

CSSS – IUGS, il faut cibler les postes et les individus reconnus comme ayant des

attributs distinctifs. Cet exercice procure des informations judicieuses pour mieux

planifier les actions, notamment en ce qui a trait à la relève. Afin de fournir quelques

points de repères, nous définirons d’abord ces notions, selon les références de la

ressource externe, pour ensuite relater globalement les résultats.

Un poste-clé peut être désigné ainsi selon trois paramètres; par compétence,

s’il requiert plusieurs qualifications distinctives, par apprentissage s’il exige une

période d’intégration beaucoup plus longue que celle généralement reconnue, ou par

repêchage s’il représente un risque de départ lié directement à la sollicitation d’autres

organisations.

Une personne-clé peut être désignée comme un atout ou une relève

potentielle. D’une part, l’individu démontrant des aptitudes, des connaissances et des

qualités personnelles particulières, faisant de lui un avantage certain pour

l'organisation, est alors reconnu comme un atout. D’autre part, celui qui, par ses

compétences, pourrait accéder à des postes supérieurs dans l’organisation, est désigné

de relève.

En conséquence, l’identification des postes-clés et des individus-clés permet

d’augmenter ou de diminuer la vulnérabilité de l’organisation. Par exemple, si

beaucoup de postes s’avèrent à risque de repêchage, la vulnérabilité organisationnelle

s’accroît, tandis qu’à l’inverse, dans le cas où beaucoup de personnes sont ciblées

comme atouts, la vulnérabilité s’avère amoindrie.

52

Les données disponibles concernant ces aspects se révèlent précieuses, en

autant qu’elles sont très spécifiques (par service, par titre d’emploi) et nominatives.

En effet, les plans d’action qui sont échafaudés impliquent de peaufiner ces

informations avec les gestionnaires et chacune des personnes salariées visées. Aussi,

pour les fins de notre portrait global, nous fournirons des données générales.

En ce qui a trait aux postes-clés, 122 nécessitent des compétences complexes,

141 des apprentissages prolongés et 148 se révèlent à risque de repêchage. C’est donc

411 postes, 16,4 %, qui représentent une certaine complexité du point de vue du

renouvellement de la main-d’œuvre.

Parmi les individus-clés, 372, soit 15,5 %, sont ciblés atouts. Toutefois, 68 de

ces personnes occupent une fonction temporaire ou occasionnelle, ce qui augmente le

niveau de vulnérabilité.

Ainsi, seulement 112 individus sont désignés comme des relèves potentielles,

soit 4,7 % de la main-d’œuvre. Rappelons que 619 départs ont été identifiés à la

section précédente. Comme pour les candidats atouts, plusieurs de ces individus ont

un statut occasionnel ou temporaire, soit 30 personnes ou 26,8 %. Cette volatilité

risquerait de compromettre les possibilités de relève au sein de l’organisation.

Ce portrait général, issu d’un processus de planification de main-d’œuvre

devant devenir itératif, soulève par lui-même l’ampleur des défis que devra relever

l’organisation en matière de renouvellement des effectifs. Néanmoins, en terminant

cette section, faisons ressortir l’essentiel des constats émergeant de cet exercice ainsi

que quelques pistes de réflexion.

53

1.3 Les constats et les pistes de réflexion

Comme nous l’avons souligné antérieurement, la démarche de planification de

main-d’œuvre fait état d’un niveau de vulnérabilité assez élevé pour l’organisation.

Certes, des actions pour attirer et retenir les personnes s’avèreront indispensables,

mais il importe de cibler quelques constats desquels pourraient émerger des pistes

d’intervention appropriées.

Ces constatations réfèrent notamment à la forte féminisation, au nombre élevé

de personnes avec des statuts temporaires, aux nombreux congés pour maladie ainsi

qu’aux départs à la retraite et en congé de maternité.

Considérant cette forte féminisation, de l’ordre de 77 %, il serait indiqué de

circonscrire la répartition par groupes d’âge, particulièrement pour les femmes de

moins de 34 ans, plus enclines aux congés de maternité.

Près de 40 % de la main-d’œuvre possèdent un statut temporaire

comparativement à 20 % dans d’autres organisations; ce constat amplifie les enjeux

de rétention et d’attraction des effectifs. C’est une priorité d’effectuer la dotation d’un

nombre maximum de postes, d’autant plus que parmi ces personnes sans postes,

plusieurs sont ciblées comme atout ou relève.

Plus de 50 % des personnes bougeront dans l’organisation pour des motifs

prioritairement associés aux congés de maladie et à des déplacements internes. En ce

qui a trait aux congés de maladie, il importe d’effectuer une analyse fine de différents

paramètres comme les diagnostics principaux, l’âge moyen, le sexe, les services les

plus touchés, les titres d’emploi. De même, concernant la mobilité, une analyse doit

être conduite : est-elle liée aux nombreux statuts temporaires, à de l’insatisfaction,

aux horaires de travail, à un besoin de changement ou à un climat de travail néfaste?

54

Des stratégies doivent être établies concernant les départs prévus à la retraite,

3e motif des mouvements. Par exemple, des mesures de transfert des connaissances

pourraient être mises de l’avant pour les postes-clés en fonction des personnes

désignées atouts ou relèves ou encore des modalités encourageant les travailleurs à

retarder leur départ.

La perspective du nombre de congés de maternité étant aussi considérable,

soit le 4e motif de mouvements, des avenues permettant de réduire la durée du congé,

sans atteinte aux droits des employées, pourraient être recherchées, telles des

réaffectations ou des services de gardiennage.

Dans le contexte où de nombreux mouvements d’effectifs sont prévisibles,

soit pour des départs temporaires ou permanents, peu d’individus s’avèrent ciblés en

tant que relèves potentielles. Un plan de relève structuré devrait être mis en place.

Pour les catégories d’emplois qui nécessiteront un recrutement intensif au

cours des trois prochaines années, eu égard aux titres d’emplois identifiés comme

vulnérables (les infirmières et infirmières auxiliaires, les préposés aux bénéficiaires,

les travailleurs sociaux, les physiothérapeutes, les ergothérapeutes, les orthophonistes,

les psychologues, les psycho-éducateurs, les pharmaciens, les inhalothérapeutes, les

diététistes et les cuisiniers), il serait important d’établir une stratégie de marketing

particulière, ainsi qu’explorer toutes les sources de recrutement.

Pour parachever ce portrait de la main-d’œuvre au CSSS – IUGS, nous

divulguerons quelques données relatives au taux de rétention compilé pour trois titres

d’emploi jugés précaires par l’organisation, soit les infirmières, les infirmières

auxiliaires et les préposés aux bénéficiaires. Ces informations étant compilées aux six

mois depuis 2003, nous pouvons connaître le taux de rétention après six mois, un an,

18 mois, pour chacun des trois titres d’emploi faisant l’objet d’embauche au fil du

temps.

55

L’objectif ici s’avérant de saisir les tendances générales, nous présentons des

résultats agglomérés, dépeignant la tendance. Ainsi, les taux de rétention se situent

aux environs de 70 % pour les infirmières et les infirmières auxiliaires et de 65 %

pour les préposés aux bénéficiaires.

Ces informations sommaires concernant les taux de rétention justifient

l’importance de comprendre le phénomène de portes tournantes, désespérant pour les

équipes de travail, les usagers ainsi que pour l’équipe de dotation de la Direction des

ressources humaines et informationnelles. S’ajoutent donc aux pistes énoncées

préalablement, d’autres interventions pour palier ces difficultés de rétention telles

que, par exemple, des entrevues de départ ou des rencontres avec les équipes.

Ces constats globaux seront enrichis par l’exploration des concepts théoriques

d’attraction et de rétention qui seront, notamment, abordés au chapitre trois.

Manifestement, les résultats découlant de la démarche de planification de

main-d’œuvre au CSSS – IUGS illustrent, d’ores et déjà, une partie du plaidoyer

devant inciter les décideurs à adopter des orientations qui permettront à

l’établissement de se démarquer, afin de préserver et d’attirer les ressources

nécessaires à la prestation des services.

Par ailleurs, pour compléter cette présentation concernant la situation de la

main-d’œuvre au CSSS – IUGS, la conjoncture plus globale relative au marché de

l’emploi doit être exposée pour bien positionner notre problématique. La prochaine

section du chapitre traite de cet aspect.

56

2. LE CONTEXTE SOCIODÉMOGRAPHIQUE QUÉBÉCOIS

Pour décrire la conjoncture sociodémographique québécoise, nous

subdiviserons cette section en quatre parties. En premier lieu, nous ferons état du

portrait démographique québécois duquel émane des projections relatives aux bassins

de main-d’œuvre. Nous mettrons en lumière un manque flagrant d’effectifs, dit

pénurie. Nous définirons, à la seconde partie, le terme pénurie de même que certaines

particularités afférentes. Troisièmement, nous indiquerons les défis, contraintes et

enjeux de main-d’œuvre auxquels est particulièrement confronté le réseau de la santé

et des services sociaux. Enfin, nous énoncerons les caractéristiques de la main-

d’œuvre composant le marché du travail. Cette dernière partie concernera notamment

les divers aspects associés aux générations de travailleurs.

2.1 Le portrait sociodémographique québécois

Une vision à long terme des structures démographiques au Québec présente,

d’une part, un vieillissement de la population ainsi que de la main-d’œuvre et, d’autre

part, une forte croissance des personnes retraitées (Légaré, 2004). Le même auteur

souligne que de tels phénomènes ne sont pas le fait exclusif du Québec; d’autres pays

industrialisés sont aussi touchés par ces tendances. Ces facteurs impliqueront donc au

cours des prochaines décennies une transformation importante de la pyramide des

âges.

Subséquemment, il est prévu que la disponibilité de la main-d’œuvre

québécoise diminuera sensiblement à partir de 2011. Pour cause, en moyenne les

Québécois prendraient leur retraite plus tôt qu’ailleurs; on observerait 29 % des gens

entre 60 et 64 ans au travail au Québec, tandis qu’en Ontario, pour cette même

tranche d’âge on en compte 42 % (Salmon, 2007). Incidemment, dès 2030, on

observera, pour un retraité, deux personnes d’âge actif au sein de la population, alors

que ce ratio se situe actuellement aux environs de un pour cinq. Du reste, d’ici 30 ans

57

la proportion des personnes âgées de 65 ans et plus passerait de 12 % à 24 %, tandis

que pour le reste du Canada, cette progression prendra 40 ans (Légaré, 2003).

Cette « impasse » démographique (Lowe, 2001), qui s’intensifierait dès le

début de la prochaine décennie, réclame une connaissance assez fine de l’offre

externe de main-d’œuvre afin d’en discerner les menaces… et pourquoi pas, les

opportunités.

Ainsi, on relève une surabondance de données, sous forme de graphiques ou

de tableaux, illustrant les diverses tendances sociodémographiques concernant le

Québec ou d’autres contrées. À tout le moins, pour saisir les faits saillants issus de

ces tendances démographiques, nous exposerons deux graphiques, suivis de

commentaires corroborés par certaines études.

Figure 1 : Une population québécoise décroissante

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

9,000,000

1901 1911 1921 1931 1941 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011 2021 2031 2041 2051

Année de calendrier

Popu

latio

n

0 - 14 ans

15 - 64 ans

65 ans et plus

Source: Gosselin A. (2008), Séminaire

58

Cette courbe démontre à la fois la décroissance populationnelle,

l’augmentation des personnes âgées de plus de 65 ans ainsi que la diminution de

personnes actives de 15 à 64 ans et ce, à compter de 2011. Le marché de l’emploi se

corsera donc davantage à compter de ce moment.

La prochaine figure illustre le nombre de travailleurs quittant le marché de

l’emploi comparativement à ceux le joignant et ce, entre 1996 et 2051.

Figure 2 : Le nombre de travailleurs sortants pour le nombre de travailleurs entrants

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1996 2001 2006 2011 2016 2021 2026 2031 2036 2041 2046 2051Année de calendrier

Nom

bre

de s

orta

nts

pour

10

entra

nts

Source: Gosselin A. (2008), Séminaire

En référence à cette figure, l’équilibre entre les personnes partant à la retraite

et celles qui débutent sur le marché du travail aurait été adéquat jusqu’en 2005. Ce

constat coïncide justement avec les observations relevées antérieurement à l’effet

qu’au CSSS – IUGS, les difficultés de recrutement s’amorcent vers la fin de cette

même année. De fait, à compter de 2011, on trouvera annuellement en moyenne 12

personnes sortantes du marché du travail pour 10 personnes qui y feront leur entrée

59

(Légaré, 2004). Ce déséquilibre, engendrant un déficit de main-d’œuvre,

s’observerait pour quatre décennies.

Pour compléter ces données, brossant un portrait global des perspectives

démographiques, nous dévoilerons quelques constats émanant d’une étude effectuée

par Emploi-Québec, axée sur la conjoncture du marché du travail (Le marché du

travail et l’emploi sectoriel au Québec 2007-2011, 2007).

La population active sur le marché du travail s’accroît à un rythme plus lent

que la croissance de l’emploi, ce qui se traduira par un recul annuel, entre 2007 et

2011, du taux d’activité.

Le nombre d’emplois au Québec devrait être en hausse de 246 000 d’ici 2011.

Par ailleurs, la population active, elle, augmentera de 230 000, générant d’emblée un

écart négatif face aux besoins de main-d’œuvre.

Les emplois créés pour le marché du travail au cours des années 2002 à 2007,

ont été destinés en bonne partie aux personnes de 55 ans et plus. Ce rythme ne saurait

être maintenu, eu égard aux tendances démographiques. Effectivement, en 2007, les

premiers baby-boomers célèbrent leur 61e anniversaire; ils seront donc nombreux à

quitter le marché du travail au cours des prochaines années, considérant que l’âge

médian de la retraite (statistique Canada, 2006) serait de 60,2 ans.

Dans le cadre d’un récent scénario démographique échafaudé par l’Institut de

la statistique au Québec, relevé par Emploi-Québec, on anticipe un plafonnement de

la population active de 15 à 64 ans en 2011, suivi d’un long déclin.

En complément de ce qui précède, une autre étude spécifie que les

employeurs canadiens sont confrontés à une main-d’œuvre qui se raréfie,

particulièrement la main-d’œuvre spécialisée. On relève que certaines entreprises ont

60

dû même renoncer à des possibilités de croissance considérant les manques de

ressources (Gouvernements fédéral et provincial, 2003).

Ces informations annoncent des perspectives d’emploi préoccupantes pour les

employeurs mais certainement séduisantes pour les futurs travailleurs.

Or, le secteur des services, dont fait partie le réseau de la santé et des services

sociaux, n’échappe pas à cette tendance lourde telle que démontrée par ces quelques

projections additionnelles, issues du rapport récent d’Emploi-Québec.

Le secteur des services, qui fournit déjà plus de 75 % des emplois au Québec,

sera responsable de la quasi-totalité des emplois créés d’ici 2011, estimés à 59 000,

majoritairement au sein réseau de la santé et des services sociaux.

Ce secteur, troisième employeur au Québec, a connu, uniquement pour

l’année 2006, une hausse de 2,1 % d’emplois comparativement à l’année précédente.

Plus précisément, le secteur de la santé et des services sociaux remportera la

palme au plan de la création du plus grand nombre d’emplois entre 2007-2011.

À juste titre, l’étude d’Emploi-Québec souligne aussi que l’on peut s’attendre

à ce que la proportion croissante du poids des personnes âgées dans la population

totale exerce une pression à double incidence sur la main-d’œuvre. Ainsi, le

vieillissement de la population aura comme impact non seulement d’accentuer le

bassin de patients mais aussi d’amputer un nombre sans cesse croissant de

travailleurs, quittant à la retraite. Pour compléter ce sombre tableau, soulevons que la

santé faisant partie des priorités du gouvernement québécois, la poursuite graduelle

des investissements se traduira inévitablement par un accroissement des besoins en

ressources humaines. Nous détaillerons ultérieurement les perspectives d’emploi dans

le réseau de la santé et des services sociaux.

61

Toutefois, comme démontrée précédemment, la pénurie des effectifs s’avère

une réalité indéniable pour la société québécoise. À la seconde partie, nous proposons

une définition du terme pénurie, accompagnée de certains éléments descriptifs.

2.2 La définition et les attributs du terme pénurie

Les données énoncées préalablement prédisent une crise majeure de l’emploi

caractérisée par une sérieuse pénurie de main-d’œuvre, en particulier dans les

secteurs hautement qualifiés, tel que l’a souligné Audet (2004) à l’occasion d’un

colloque de l’Association des CLSC et CHSLD du Québec. Une pénurie de

ressources signifie que l’offre d’emploi l’emporte sur le nombre de travailleurs

disponibles (Brassard, 2007). Selon l’expert consulté, trois types de pénurie peuvent

s’observer, soit la pénurie quantitative, la pénurie qualitative et la pénurie

corporative.

La pénurie quantitative fait référence à l’écart en nombre entre le besoin de

main-d’œuvre et la disponibilité sur le marché de l’emploi, tandis que la pénurie

qualitative renvoie à un manque associé aux compétences, à la qualification des

individus. De fait, la diminution du bassin de main-d’œuvre résulte fréquemment en

une baisse dans les critères qualitatifs des candidats. Pour illustrer ce double impact,

citons, par exemple, qu’à la pénurie quantitative d’infirmières, s’immisce aussi des

difficultés concernant le niveau d’expertise recherché. Effectivement, comme le

nombre de ressources disponibles s’effritent, les candidates disponibles répondent

moins aux critères d’expérience, de qualification obligeant l’organisation à

compenser, notamment, par des programmes de formation.

Quant à la pénurie corporative, elle réfère au potentiel d’attraction et de

recrutement lié aux conditions d’exercice dans le secteur d’activité. Ce type de

pénurie évoque les enjeux de compétitivité par rapport à d’autres organisations ou

62

secteurs, privés ou publiques. Par exemple, invoquons le cas des physiothérapeutes

attirés fortement par le secteur privé, eu égard aux conditions salariales et à l’horaire

de travail. En conséquence, la capacité d’attraction de l’établissement pourrait être

influencée d’une part, par les conditions d’emploi proposées par le réseau de la santé

et des services sociaux et d’autre part, par celles mises de l’avant par d’autres

organisations.

Après avoir démontré les perspectives d’avenir peu reluisantes de l’emploi au

Québec et clarifié les notions connexes à la pénurie qui en découle, nous abordons

maintenant les caractéristiques de la main-d’œuvre au sein du réseau de la santé et

des services sociaux.

2.3 L’état de situation en matière de main-d’œuvre dans le réseau de la santé et des services sociaux

Certes, les prochaines années s’avéreront périlleuses du point de vue de la

disponibilité de la main-d’œuvre, dans toutes les sphères d’activité, mais

particulièrement dans le domaine sociosanitaire québécois, déjà fort éprouvé par de

multiples réorganisations. Légitimement, certains auteurs font d’ailleurs des liens

directs entre les perspectives actuelles face à la disponibilité de la main-d’œuvre dans

le réseau de la santé et des services sociaux et les transformations énoncées au

premier chapitre.

De son côté, Lowe (2001) évoque qu’un déplacement démographique des

effectifs ne peut constituer à lui seul une crise. Ce dernier affirme que l’impasse

démographique observée dans le secteur public résulte d’une juxtaposition des forces

démographiques, d’une décennie de coupures de personnel, de programmes de mise à

la retraite, tous ces aspects jumelés au vieillissement de la population. Pour sa part,

l’Association des hôpitaux de l’Ontario soulève que les vagues de réorganisations et

de coupures de personnel effectuées dans les années 90, ayant eu entres autres pour

63

effet d’accroître les départs anticipés à la retraite, ont conduit à des répercussions,

observables encore aujourd’hui (2001).

De toute évidence, selon la Coalition pour la qualité de vie au travail et des

soins de santé de qualité (2007), les pénuries de personnel touchent de plus en plus de

professions du domaine de la santé et ne feront que s’aggraver dans les années à

venir. De plus, on souligne que les professionnels de la santé seraient plus nombreux

à opter pour une retraite anticipée, comparativement aux autres professionnels.

Toutes ces tendances pessimistes, bien documentées et fortement médiatisées,

relatives à la disponibilité de la main-d’œuvre en santé n’échappent pas au MSSS.

Rappelons d’ailleurs les nombreux débats, en période électorale qui se répètent et qui

font de la disponibilité des ressources en santé un enjeu politique déterminant.

Depuis le début des années 2000, de multiples travaux ont été menés par le

MSSS, qu’il s’agisse de forums nationaux sur la planification de la main-d’œuvre

infirmière, de cadres de référence en matière de gestion de main-d’œuvre, de

colloques thématiques, de discussions avec les hautes instances corporatives et

syndicales, d’outils et de documentation de support ou de politiques incitatives pour

le personnel. Bref, toutes ces démarches illustrent l’urgence de la situation.

Incidemment, soulignons un extrait du plan stratégique 2005-2010 du MSSS

corroborant ces préoccupations de main-d’œuvre : « Identifier les problématiques de

main-d’œuvre, selon les secteurs d’activités, à l’échelle locale, régionale et

nationale » (MSSS, 2005, p.34). Conformément aux travaux ministériels, les pénuries

nationales anticipées au tournant de la prochaine décennie touchent plusieurs titres

d’emploi, dont les infirmières, les préposés aux bénéficiaires, les pharmaciens, les

physiothérapeutes et les orthophonistes. Ces renseignements corroborent ceux

résultant de l’exercice de planification de main-d’œuvre du CSSS – IUGS. Le tableau

qui suit, citant huit titres d’emploi, en fait foi.

64

Tableau 8 : Les pénuries nationales anticipées en 2010

En 2010 En 2005-06

Infirmières - 4 465 - 1 647Préposés aux bénéficiaires - 3 861 - 1 581Pharmaciens (Établ.) - 132 - 99Techn. Médicaux - 407 + 20 Techn. Radio-diagnostique - 411 - 234Techn. Électrophysiologie - 135 - 81Physiothérapeutes - 226 - 87Orthophonistes - 267 - 212

Source: MSSS – PMO, janvier 2006

En appui à ces statistiques, et dans le but de sensibiliser les décideurs et de

fournir quelques pistes d’action, le MSSS a élaboré, en collaboration avec des

groupes de travail, 12 documents de référence sur la planification de la main-d’œuvre

concernant pas moins d’une vingtaine de titres d’emploi, tels que les infirmières, les

infirmières auxiliaires, les techniciens en génie biomédical, les biochimistes

cliniques, le personnel cadres, les physiciens médicaux, les technologues en radio-

oncologie, les travailleurs sociaux, les diététistes et les ergothérapeutes.

Reproduire les nombreuses statistiques et tendances provenant de ces

différentes sources alourdirait indûment notre propos, s’agissant surtout d’établir,

hors de tout doute, les enjeux de main-d’œuvre existant au sein du réseau

sociosanitaire.

À la rigueur, relatons que ces écrits documentent amplement l’état de situation

pour chacun des titres d’emploi problématiques, en abordant, notamment, la

projection de l’attrition, l’offre de main-d’œuvre, l’estimation de l’évolution des

besoins et du recrutement et les programmes de formation.

Toutes ces données, solidement documentées, convergent vers un constat

unanime : la pénurie frappera une majorité écrasante de titres d’emploi dans le réseau

65

de la santé et des services sociaux, surtout chez les professionnels, et ce en

s’intensifiant dès 2010.

Pour terminer ce tour d’horizon des effectifs en santé, mentionnons quelques

aspects caractérisant le contexte de travail du réseau sociosanitaire.

2.3.1 Le contexte de travail particulier du réseau de la santé et des services sociaux

Nous avons établi que la pénurie de main-d’œuvre représentera un défi de

taille pour toute organisation, privée ou publique. Dans ce contexte de rareté de

ressources, de plus en plus aiguë, surgit inévitablement des enjeux de concurrence,

voire de compétition entre les organisations pour disposer de la main-d’œuvre

essentielle à l’actualisation de leur mission. La pénurie des effectifs qualifiée de

corporative, discutée auparavant, émerge d’ailleurs dans un contexte de relative

compétition.

Puisque les conditions offertes par une entreprise peuvent avoir une incidence

sur le choix effectué par un travailleur, explorons, en général, les conditions de travail

caractérisant le réseau public.

Selon diverses études rapportées par Lowe (2001), certaines particularités

ressortent des conditions d’emploi dans le secteur public, comparativement au

domaine privé. Nous en relevons quelques unes, accompagnées de commentaires

succincts.

Premièrement, les taux d’emploi temporaire et à temps partiel seraient plus

élevés; cet énoncé coïncide d’ailleurs avec les résultats de la démarche de

planification de main-d’œuvre du CSSS – IUGS soulevant un taux de statut

temporaire singulièrement élevé.

66

Deuxièmement, la rémunération, obéissant à un jeu complexe de forces

politiques, sociales et économiques, suivrait l’état des finances publiques plutôt

qu’une logique d’analyse de marché. En conséquence, on constaterait entre autre un

écart salarial plus faible dans le secteur public que dans le secteur privé entre les

employés les mieux payés et ceux que s’avèrent les moins bien payés. Tous les

paramètres associés à la rémunération sont négociés nationalement, ne laissant

aucune marge de manœuvre dans les organisations.

Troisièmement, un bon nombre d’emplois nécessitent des formations

spécialisées; la main-d’œuvre est donc en majorité scolarisée. Dans ces domaines

spécialisés, les salaires seraient plus alléchants dans le secteur privé. Le salaire se

situerait dans la moyenne pour les femmes et au-dessous de la moyenne pour les

hommes.

Quatrièmement, les effectifs du réseau public s’avèrent très majoritairement

syndiqués, impliquant un système soutenu de gestion des relations de travail appelant

des mécanismes de concertation solides.

Cinquièmement, les organisations du secteur public sont de gros employeurs,

impliquant habituellement moins de flexibilité.

Finalement, le secteur public emploie davantage de femmes. D’ailleurs, selon

Emploi-Québec (2007), elles occupent une place prépondérante dans le réseau de la

santé et des services sociaux, de l’ordre de 80 %, ce qui est de loin supérieur à

l’ensemble du marché du travail, soit 46,9 %. Relevons que cette observation

concorde avec les données issues de l’exercice de planification de main-d’œuvre du

CSSS – IUGS indiquant la proportion des femmes à 76,6 %.

D’autres éléments caractérisant les conditions de travail du réseau de la santé

et des services sociaux peuvent être signalés; d’une part, les horaires de travail,

67

souvent jugés indésirables, s’étalant majoritairement sur 24 heures par jour, sept jours

par semaine et d’autre part, des bénéfices sociaux désirables (fonds de pension,

assurances). Comme reflet du manque de ressources humaines, on assiste aussi à une

augmentation du nombre d’heures à temps supplémentaire, ces heures étant parfois

obligatoires.

De toutes les considérations exposées jusqu'à maintenant dans ce chapitre

pourraient surgir un sentiment d’impuissance face à une conjoncture aussi

préjudiciable; un optimiste considérera cependant cette situation comme une

opportunité de sortir des sentiers battus et une source d’inspiration pour devenir

employeur de choix. Ces défis obligent à adopter des principes de gestion veillant à

mieux gérer les nouveaux effectifs et les retraités de demain.

Considérant les distorsions démographiques appréhendées, Légaré (2004)

soulève judicieusement quatre éléments à explorer plus en profondeur, soit la

participation importante des femmes au marché du travail, la planification du système

d’éducation en fonction des besoins de main-d’œuvre, l’intégration adéquate de la

main-d’œuvre immigrante sur le marché du travail ainsi que la mise sur pied de

stratégies retenant les travailleurs âgés au travail. Audet (2004) allègue que le

principal défi de gestion de ressources humaines découlant de cette conjoncture

affectant le marché du travail sera d’apprendre à gérer la diversité, surtout en ce qui a

trait aux rapports intergénérationnels.

Le départ progressif, bientôt massif, des travailleurs à la retraite déclenche

une arrivée marquée de jeunes adultes sur le marché du travail. Pour adapter

adéquatement les approches en matière de gestion de ressources humaines, il est

primordial de comprendre l’influence exercée par ce mélange des générations. C’est

d’ailleurs le propos de la prochaine partie.

68

2.4 L’influence des générations sur le marché du travail

L’exode du marché du travail astreint les employeurs à mettre en œuvre des

démarches soutenues de planification de la relève. À mesure que les taux de départ à

la retraite augmenteront, la concurrence pour attirer les jeunes travailleurs

s’intensifiera. Les employeurs devront séduire la nouvelle cohorte de travailleurs;

pour cause, ils sont moins nombreux que les besoins de main-d’œuvre anticipés.

Or, tenant compte de l’écart considérable entre les besoins de main-d’œuvre et

la disponibilité de celle-ci, les jeunes joignant le marché du travail, à l’instar des

travailleurs à l’emploi, auront l’embarras du choix. Ils rechercheront alors des

conditions de travail qui répondent à leurs ambitions.

Puisque attirer et retenir la main-d’œuvre devient une priorité inéluctable, il

s’avère impératif pour l’employeur de comprendre les caractéristiques et les

aspirations des travailleurs potentiels et de ceux déjà à l’emploi.

Selon Howe et Strauss (2000), une nouvelle génération naît

approximativement tous les 20 ans. Ainsi, le marché du travail est constitué

principalement de trois générations (Earle, 2003). Pour mieux saisir les

comportements et les motivations de ces générations de travailleurs, cette partie du

chapitre en décrira les principales caractéristiques ainsi que les impacts qui en

découlent au niveau du contexte de travail.

Toutefois, avant d’examiner des éléments distinguant les trois générations de

travailleurs, nous soulèverons quelques aspects relatifs aux facteurs

environnementaux ayant une incidence sur le monde du travail et les individus qui le

composent.

69

2.4.1 Les facteurs environnementaux

Il est reconnu que les facteurs environnementaux influencent les organisations

et les incitent à évoluer, à changer pour s’adapter. Les sources de changement issues

de l’environnement organisationnel ont été abondamment décrites par différents

auteurs, dont Roy (2002), lors d’un colloque pour l’Ordre des conseillers en

ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec. Elles

comprennent des facteurs de nature économique, politique, technologique, culturelle

et sociale.

Grâce à la synergie de ces éléments contextuels, une mutation dans le monde

du travail émerge, marquée, entre autres, par une économie du savoir. Dès le début

des années 80, à l’aube de l’époque de l’information, les organisations dépendent

désormais des connaissances, des talents acquis et démontrés par ses travailleurs

(Earle, 2003). Cet auteur définit le talent comme la somme des habiletés, des

connaissances, des expériences, de l’intelligence, du jugement, de l’attitude et du

caractère retrouvée chez un individu. Il inclut aussi la capacité pour une personne

d’apprendre et d’évoluer.

À la rigueur, une distinction est dorénavant établie entre le simple besoin de

main-d’œuvre et celui d’attirer les personnes possédant les talents indispensables

pour assurer le succès de l’organisation. La guerre des talents s’amorce alors et

s’intensifiera avec la conjoncture démographique que l’on connaît.

Dans cette optique, toutes les organisations contemporaines s’accordent avec

cette prémisse : les personnes œuvrant au sein de l’entreprise se révèlent l’atout le

plus précieux et représentent un avantage concurrentiel indéniable (Szamosi, 2006).

Bien connaître les individus qui composent la force de travail se révèle donc

primordial.

70

Ces considérations font ressortir l’importance de développer des mécanismes

appropriés pour attirer la main-d’œuvre possédant les connaissances requises.

Nonobstant la pertinence démontrée d’attirer une main-d’œuvre qualifiée, la rareté

des ressources et l’émergence de la société du savoir amplifie la portée des stratégies

de rétention adaptées, garantissant la longévité d’une organisation. Effectivement, la

nature de l’investissement à fournir par un employeur dans l’éventualité d’un travail à

caractère intellectuel s’avérera plus imposante et complexe que dans le cas d’un

emploi requérant des habiletés manuelles. Nous aurons l’occasion d’approfondir ces

notions d’attraction et de rétention au chapitre trois. Mais auparavant, nous

consacrerons la prochaine partie à l’identification des caractéristiques des personnes

sur le marché du travail.

Ainsi, nous dépeindrons les caractéristiques des trois générations influençant

le monde du travail, soit les baby-boomers, la génération X et la génération Y (Clark,

2007). Les deux dernières générations, communément désignées comme les

nouvelles générations, composent la relève.

2.4.2 Les caractéristiques des trois générations majoritaires sur le marché du travail.

Plusieurs auteurs affirment que chaque génération possède ses propres

caractéristiques, déterminant des besoins distincts, essentiels à comprendre pour

attirer et retenir la main-d’œuvre, plus que jamais précieuse (Clark, 2007; Earle,

2003; Maxwell et Ogden, 2007; Paré, 2002; Szamosi, 2006). Earle (2003) allègue

même que les travailleurs d’aujourd’hui sont plus exigeants envers les employeurs,

non seulement quant aux salaires ou aux bénéfices marginaux, mais aussi en ce qui a

trait à l’expérience de travail et à l’environnement culturel.

Un survol historique (Paré, 2002) permettra de situer, en préambule, les trois

générations.

71

Les baby-boomers sont nés entre 1947 et 1964. On associe cette période de

l’après-crise à une prospérité économique sans précédent, créant de l’optimisme à

outrance. Aujourd’hui, les baby-boomers forment un groupe d’environ neuf millions

de personnes au Canada.

La génération X, formée des personnes nées entre 1965 et 1976, s’avère la

génération charnière, subissant le passage de l’économie industrielle à la société du

savoir, sans disposer du poids démographique de leurs prédécesseurs, les baby-

boomers. Ils sont au nombre d’environ cinq millions au Canada, soit

approximativement la moitié des baby-boomers.

Quant à la génération Y, ils n’ont pas vécu le passage à la société du savoir;

ils sont nés avec elle entre 1977 et 1997. Cette génération, composée de sept millions

de personnes, est profondément marquée par l’informatique, notamment l’Internet,

qui constitue un outil essentiel du développement tant cognitif que social. Cette

génération montante, représentant la relève contemporaine, est aussi désignée comme

la génération Internet.

À ce stade-ci, nous préciserons les attributs de chacune de ces générations,

suivis de quelques constats d’intérêt.

Les baby-boomers (1947-1964)

Cette génération est majoritaire non seulement sur le marché du travail actuel,

mais constitue la cohorte d’individus la plus importante du Canada. Elle influence

ainsi les courants sociaux (Earle, 2003; Paré, 2002).

72

Les baby-boomers accèdent à des niveaux de scolarité les plus élevés de cette

époque, donc à des perspectives d’emploi plus diversifiées (Paré, 2002). Le travail

représente un ancrage majeur dans la vie de ces personnes (Gamble, 2006).

Pour cette génération, se conformer à l’image corporative de l’organisation

représente une opportunité d’atteindre les objectifs de carrière; les baby-boomers

perçoivent que plus on met de l’ardeur au travail, meilleures sont les chances

d’avancement.

De plus, ayant investi beaucoup d’énergies pour gravir les échelons, ils

préfèrent les lignées hiérarchiques traditionnelles plutôt que les organisations du

travail émergentes, telles qu’horizontales. Fiers des connaissances et de l’expertise

acquises durement, ils souhaitent un certain statut, de la reconnaissance et du respect.

Ils auraient une assez haute opinion d’eux-mêmes (Paré, 2002).

Enfin, cette génération a été influencée par la venue de la télévision.

La génération X (1965-1976)

Cette génération, suivant une prospérité économique sans précédent, hérite

cependant des problèmes causés par la génération précédente; endettement personnel

et national, détérioration de l’environnement, rationalisation des entreprises et

précarité des emplois (Paré, 2002).

Ayant grandi dans une économie instable, soit la période de récession

concourant de la fin des années 70 au début des années 80, les membres de cette

génération ont opté davantage pour la poursuite d’études plutôt que de s’engager dans

une vie familiale (Earle, 2003).

73

Pour leurs premières expériences de travail, les individus de la génération X

ont souvent accepté ce qui était offert, sans que l’emploi corresponde aux champs

d’intérêt ou d’expertise développés. Les possibilités de promotion étaient peu

envisagées. De fait, ils s’attendent à changer d’orientation professionnelle plus d’une

fois dans leur carrière, l’environnement de travail volatil dans lequel ils évoluent s’y

prêtant (Clark, 2007; Paré, 2002).

La génération X s’adapte aisément aux changements car elle a été témoin

d’intenses mutations sociales, économiques et technologiques marquant les années

80. Confortable avec les technologies, elle progresse bien dans un environnement en

mouvance, riche en stimuli. Cette génération démontrerait aussi de bonnes capacités

de résolution de problème. Son développement serait dominé par la télévision (Clark,

2007).

Par ailleurs, les membres de cette génération ont entrevu les effets de la

récession des années 80, telles les coupures massives de personnel. Ils ne croient

donc point à la sécurité d’emploi; la valeur de loyauté, si importante pour les baby-

boomers, est remise en question.

Si le travail se révèle une source de valorisation pour cette génération,

l’équilibre entre l’emploi et la vie personnelle est plus important (Gamble, 2006;

Paré, 2002; Szamosi, 2006). Elle ne veut pas sacrifier son énergie et sa créativité pour

une entreprise non reconnaissante. Les efforts se mesureront par l’appréciation

démontrée par l’employeur (Szamosi, 2006).

La génération Y (1977-1997)

Cette dernière génération se marie plus tard et étudie longtemps, elle demeure

donc sous le toit familial jusqu’à un âge adulte avancé et occupe plusieurs emplois

74

temporaires avant de s’investir à temps complet chez un employeur (Maxwell et

Ogden, 2007).

Née pendant l’ère moderne de l’indépendance, la génération Y développe une

aversion des règles et de la hiérarchie. Attirée davantage par les aspects

communautaires, elle souhaite travailler en équipe avec des gens partageant ses

valeurs et reconnaissant ses capacités. Elle sera attirée par des structures de travail

aplanies ou par l’entrepreneurship (Earle, 2003; Szamosi, 2006).

La génération Y a grandi dans un monde caractérisé par de rapides

changements, notamment ethniques résultant en une tolérance à la diversité (Szamosi,

2006). En fait, l’absence de changement leur paraît presque anormale (Paré, 2002).

Les individus de cette génération développent beaucoup d’aptitudes associées

à la technologie, au détriment d’habiletés relatives à la lecture, à l’écriture et aux

mathématiques (Gamble, 2006). Ils utilisent l’informatique pour étudier, se divertir,

participer à des groupes de discussions, s’informer (Paré, 2002).

Leur accès à la connaissance est marqué par la globalité et l’instantanéité.

L’Internet oblige à pointer, lire, penser et cliquer. Ces jeunes sont des chercheurs

actifs d’information au lieu de capteurs passifs, faisant d’eux des personnes

indépendantes et autonomes. Ils seront les plus instruits de l’histoire. L’accès à

l’information et la libre expression des idées et des opinions représente des droits

fondamentaux pour eux.

En raison de la mondialisation des technologies de l’information, cette

génération aime les sensations fortes, les nouvelles expériences et les voyages (Paré,

2002).

75

C’est la génération qui exige le plus de son environnement de travail, émet

son opinion et sera encline à quitter face à des insatisfactions. Elle souhaite faire

partie d’organisations dynamiques, innovatrices qui mettront en valeur leurs idées et

encourageront leur créativité (Earle, 2003).

Ces personnes rechercheront un patron qui dirige, un coach, qui favorise le

développement et qui fournit des rétroactions régulièrement (Maxwell et Ogden,

2007).

De ces caractéristiques qui colorent les travailleurs des trois générations, nous

soutirons quelques enseignements, des constats préliminaires, propices à alimenter

nos réflexions.

Ainsi, les travailleurs de la relève, constituant les générations X et Y, aspirent

à évoluer dans des milieux de travail flexibles, stimulant et à forte intensité

d’apprentissage. Ils seront rebutés par une bureaucratie rigide, une autonomie limitée

de même que d’autres obstacles les empêchant de fournir un apport professionnel

significatif (Lowe, 2001). Ces jeunes travailleurs, préconisant l’équilibre entre la vie

personnelle et professionnelle, souhaitent incidemment retrouver dans leur milieu de

travail ces attributs : des défis, de la collaboration, de la diversité dans les tâches. À

bien des égards, il s’agit aussi de sources de satisfaction pour les employés de la

génération des baby-boomers. D’ailleurs, Lowe (2001) avance que les jeunes

travailleurs ne sont pas si différents de cette génération concernant ce qu’ils jugent

valable dans leur travail. Du reste, les travailleurs plus jeunes seraient plus mobiles et

disposés à laisser leur emploi, advenant leurs ambitions professionnelles non

accomplies.

En ce qui concerne les travailleurs de 45 ans et plus, ce qui les distinguerait

des plus jeunes, serait l’importance plus grande qu’ils attachent à un travail leur

donnant un sentiment de satisfaction, de réussite et de fierté. Bien que plus

76

traditionalistes et empreints de loyauté envers l’employeur, les aînés de cette cohorte

privilégieraient aujourd'hui un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et

personnelle, plusieurs ayant favorisé, auparavant, l’avancement de la carrière au

détriment de la vie familiale et des loisirs.

Nous avons conceptualisé la figure suivante afin de synthétiser les

renseignements relatifs aux trois générations et mettre en lumière les points communs

et dissemblables.

Figure 3 : Les caractéristiques des générations

Ancrage au travail

• Désir d’un statut • Fierté de leurs réalisations

Supérieur immédiat

• Mobilité • Milieu stimulant

• Aime le changement • Usage des technologies • Équilibre vie pers./prof.

Majeur •

Valeur importante

Capacité de résolution de problèmes

• Capacité d’adaptation

Coach, rétroaction, développement

• Instruction élevée • Aversion des règles et de la hiérarchie • Attrait pour les aspects communautaires • Travail d’équipe • Recherche d’une organisation dynamique • Recherche d’information

BABY- BOOMERS

GÉNÉRATION X

GÉNÉRATION Y

• Désir d’un statut • Fierté de leurs réalisations

77

En tout état de cause, attirer et retenir cette main-d’œuvre, issue des trois

générations, impliquera d’échafauder des stratégies s’alignant sur leurs spécificités,

certaines similaires d’autres divergentes.

Certains des auteurs cités qui ont analysé la dynamique intergénérationnelle,

évoquent aussi certaines orientations quant aux conduites à préconiser par

l’employeur pour attirer et retenir les travailleurs, surtout les plus jeunes, composant

la relève. Ces pistes enrichiront inévitablement les théories d’attraction et de rétention

abordées au chapitre qui concerne la recension des écrits.

Mais auparavant, en tenant compte des indications invoquées dans les sections

précédentes, nous étayerons notre problématique.

3. L’ÉNONCÉ DE LA PROBLÉMATIQUE

Afin d’introduire et d’encadrer notre problématique à l’étude, nous

récapitulerons d’abord le chemin parcouru au terme des deux premiers chapitre de

notre essai intervention.

Nous avons présenté, au chapitre un, l’organisation dans laquelle se déroulera

notre intervention, le CSSS – IUGS. Des liens ont été établis entre l’histoire de

l’établissement, forgée de fusions et d’intégrations, et l’évolution récente du réseau

de la santé et des services sociaux, marquée par plusieurs transformations qui ont

légué des traces au niveau des ressources humaines.

Au sein de ce chapitre, nous avons d’abord explicité la démarche de

planification de main-d’œuvre poursuivie par l’organisation et établi qu’un des

enjeux de gestion cruciaux consiste au renouvellement des effectifs. Aussi, nous

avons décrit le contexte sociodémographique du Québec, mettant en lumière des

78

enjeux importants de main-d’œuvre et ce, dès le début de la prochaine décennie. Des

données concernant la planification des effectifs, spécialement pour le réseau

sociosanitaire québécois, ont aussi été colligées. Un constat unanime découle de ces

projections face à la main-d’œuvre: le manque d’effectifs, exacerbé par les départs

massifs à la retraite et une relève insuffisante, deviendra un enjeu capital à compter

de 2011. Cette conjoncture, engendrant une mutation du monde du travail,

provoquera de la compétition entre les employeurs déterminés à attirer et retenir cette

précieuse et rare main-d’œuvre.

Nous avons aussi énoncé dans le présent chapitre les caractéristiques des trois

générations composant le marché du travail contemporain à partir desquelles de

nouvelles stratégies en matière de gestion de ressources humaines peuvent être

actualisées, surtout dans un contexte où la rareté des ressources prédomine,

notamment pour attirer et retenir la main-d’œuvre.

En considération de ce qui précède, l’identification de notre problématique de

gestion émerge presque naturellement. De fait, selon Hlady (2002), une

problématique à étudier s’édifie à partir d’un point central pouvant prendre la forme

d’un constat ou d’un champ d’intérêt.

En ce sens, la synthèse des différents aspects abordés jusqu’à maintenant

cerne le point central de notre problématique. La pénurie de main-d’œuvre actuelle et

surtout celle anticipée dès 2011 dans le réseau de la santé et des services sociaux ainsi

que dans la société québécoise compromettra la qualité et même la prestation des

services à la clientèle du CSSS – IUGS.

En appui à la description de notre proposition de travail, nous avons vu

précédemment que les préoccupations de planification, de renouvellement, bref de

gestion globale de la main-d’œuvre sont partagées par les hautes instances tant de

l’établissement que du réseau de la santé et des services sociaux.

79

D’une part, rappelons que dans le plan stratégique 2006-2011 du

CSSS - IUGS des objectifs relatifs aux enjeux de main-d’œuvre sont développés.

Citons : « Mettre en œuvre un plan d’action dynamique et prospectif pour assurer la

présence des ressources humaines nécessaires à l’établissement » (p. 64).

D’autre part, le plan stratégique 2005-2010 du MSSS contient une orientation

réaffirmant ces préoccupations de main-d’œuvre : « Identifier les problématiques de

main-d’œuvre, selon les secteurs d’activités, à l’échelle locale, régionale et

nationale » (p. 34).

L’Agence de la santé et des services sociaux de l’Estrie propose pour sa part

un plan stratégique 2007-2012 à tous les acteurs du réseau impliqués de près ou de

loin dans les stratégies de renouvellement de la main-d’œuvre. Ce plan met de l’avant

une proposition sur le partage des rôles, des responsabilités et des contributions de

chacun et chacune ainsi que sur la démarche type de concertation préconisée pour les

travaux régionaux de planification des ressources humaines.

Tenant compte de cette problématique qu’est la pénurie des ressources

humaines, allant en s’aggravant au Québec, le CSSS – IUGS n’a pas d’autres

alternatives que se démarquer pour assurer les services à sa clientèle puisque la

compétition entre les organisations sera féroce.

Selon Gosselin (extrait de présentation, 2008), cette pénurie s’avère une

opportunité pour les directions de ressources humaines : « Ce dossier place les

directions des ressources humaines dans une position d’acteur stratégique… c’est une

occasion à saisir ». À ce titre, l’auteure de l’essai intervention escompte inciter les

instances décisionnelles à se mobiliser et à agir pour devenir un employeur de choix.

80

Nous définirons la notion d’employeur de choix comme étant un employeur

dont la caractéristique distinctive constitue un attrait significatif aussi bien pour les

chercheurs d’emploi que pour le personnel en place. Par le fait même, cette

distinction engendrera une excellente rétention des membres du personnel, plus

particulièrement ceux dont les talents sont reconnus.

Ainsi, à partir de ce point central qu’est la pénurie des effectifs et ses

contrecoups, nous analyserons trois construits théoriques qui procureront des assises

pour soutenir notre démarche visant à devenir un employeur de choix.

Donc, en plus de référer aux renseignements recueillis antérieurement

concernant la pénurie des effectifs au CSSS – IUGS et au Québec ainsi que les

informations relatives aux générations sur le marché du travail, nous appuierons nos

stratégies pour devenir employeur de choix sur trois aspects examinés au prochain

chapitre par le biais d’une recension des écrits. Ces cadres conceptuels concernent

l’attraction et la rétention de la main-d’œuvre, les caractéristiques propres aux

employeurs qui se distinguent de même que les notions relatives à la mobilisation des

instances décisionnelles.

81

TROISIÈME CHAPITRE

LA RECENSION DES ÉCRITS

L’objectif de ce chapitre vise à effectuer une recension des écrits portant sur

certains éléments-clés qui cernent, d’une part, notre problématique de pénurie de

main-d’œuvre et, d’autre part, certains aspects entourant le concept d’employeur de

choix.

Nous explorerons trois domaines : les notions d’attraction et de rétention, les

caractéristiques associées aux employeurs de choix et les stratégies à utiliser pour

influencer les instances décisionnelles à opter pour une orientation stratégique

spécifique. Les informations amassées concernant ce dernier domaine seront

particulièrement utiles pour préparer la seconde étape de notre intervention qui vise à

influencer les hautes instances décisionnelles.

Notre recherche bibliographique s’est réalisée essentiellement par le biais des

bases de données informatisées de l’Université de Sherbrooke qui donnent accès à

une pléthore d’informations scientifiques directement en ligne ou encore par des prêts

entre bibliothèques. En complément, des renseignements ont aussi été recueillis par

l’Internet en utilisant un moteur de recherche.

En premier lieu, les notions d’attraction et de rétention ont été explorées par

des termes comme recruitment, attracting, attraction, organizational attraction,

organizational attractiveness, job choice decision, retention, retention culture,

retained valued employees, exit interview, employee disengagement, employee

turnover, turnover, volontary turnover et job embeddedness.

82

Deuxièmement, la notion d’employeur de choix a surtout été approfondie par

des éléments connexes puisque peu de littérature scientifique traite directement de ce

concept. La plupart des écrits explorent des expériences positives vécues par des

entreprises à partir desquelles des apprentissages sont tirés. Tout de même, pour

explorer ce thème, les mots-clés employeur de choix, employer of choice et best

employer ont été utilisés. De plus, nous avons effectué une recherche dans la

littérature concernant les approches dénommées Magnet hospital et Planetree qui

relatent des expériences à succès, pertinentes à notre propos.

Quant au dernier thème, associé aux stratégies d’influence, il a été étudié

sommairement en utilisant les termes suivants : stratégies d’influence, stratégies

décisionnelles, influence strategies, influence without autority, top management

selling issues, peer commitment, building commitment leadership et decision making

process.

Le chapitre sera donc subdivisé en trois sections. Dans la première, nous

élaborerons sur les fondements conceptuels relatifs aux notions d’attraction et de

rétention. La seconde section décrira d’abord les caractéristiques relevées chez les

employeurs qui se distinguent. Nous aborderons ensuite des concepts apparentés à

cette notion, spécifiques au secteur de la santé, tels que Magnet hospital et l’approche

Planetree. Troisièmement, nous explorerons certains écrits portant sur les facteurs à

considérer pour mobiliser les hautes instances décisionnelles à adopter une

orientation stratégique donnée.

1. LES NOTIONS D’ATTRACTION ET DE RÉTENTION

L’attraction et la rétention sont des notions qui retiennent l’attention de

plusieurs auteurs, qu’elles soient traitées de concert ou séparément.

83

Certains d’entre eux allèguent que si attirer et embaucher des travailleurs

s’avèrent une entreprise délicate, retenir ces derniers se révèle un enjeu beaucoup

plus complexe et déterminant (Butler et Waldroop, 1999). De leur côté, Anderson et

Pulich (2000) soulèvent qu’une des façons les plus efficaces de minimiser les besoins

de recrutement consiste à développer des stratégies pour retenir les employés en

place. Ils soutiennent que la rétention des travailleurs est dorénavant aussi importante

sinon plus que le recrutement de nouveaux employés. Quant à Neubauser (2002), il

soutient que l’attraction et la rétention s’avèrent les plus grands défis à relever pour

les organisations de la santé. D’autres auteurs affirment que l’habilité consistant à

attirer et à retenir les travailleurs deviendra un élément critique pour garantir le

présent et le futur des organisations (Sutherland, Torricelli et Karg, 2002).

Pour leur part, Anderson et Pulich (2000) considèrent qu’un des défis pour

une organisation consiste vraisemblablement à attirer le travailleur à son emploi.

Cependant, l’attraction réussie, un enjeu majeur persiste et il consiste dès lors à offrir

un environnement de travail adéquat afin de fournir au travailleur toutes les raisons

de rester. L’attraction sans la rétention se transforme alors en un cercle vicieux; l’une

renforce l’autre. Pour Hariri (1998), les plus grands défis stratégiques consistent à

attirer et retenir la meilleure main-d’œuvre.

On peut donc extrapoler que dans une société désormais axée sur le savoir, la

rétention des travailleurs, ceux-ci ayant fait l’objet d’un investissement souvent

substantiel de la part de l’employeur notamment au niveau de la formation, prime sur

les activités d’attraction, condamnées à devenir récurrentes sans des efforts soutenus

pour garder les employés. Le contexte de rareté des ressources documenté

précédemment milite aussi en faveur d’une intense préoccupation concernant la

rétention : réussir à embaucher un employé qui correspond aux caractéristiques

recherchées par l’employeur mérite assurément une attention spéciale pour le

conserver en emploi.

84

Afin de mieux saisir les fondements théoriques sous-jacents à ces notions

d’attraction et de rétention, nous débutons, à la prochaine section, par l’analyse du

concept d’attraction en exposant d’abord quelques avancées théoriques suivies d’un

modèle théorique.

1.1 L’attraction

L’attraction représente une composante du processus global de recrutement.

Plusieurs auteurs se sont intéressés à l’un ou l’autre des aspects particuliers de ce

processus, comme le soulèvent Terjesen, Vinnicombe et Freeman (2007). Ces auteurs

recensent en effet diverses études sur ces sujets : la prise de décision de l’employeur

associée à la démarche de recrutement, les facteurs de marketing déterminants, les

impacts du recrutement associés au sexe du candidat, l’influence de la perception des

recruteurs face aux chercheurs d’emploi et les techniques d’embauche (Raschke,

2003).

Pour les fins de notre propos, l’attraction réfèrera au phénomène faisant en

sorte qu’un chercheur d’emploi dépose sa candidature spécifiquement chez un

employeur plutôt qu’un autre (Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007). Dans cette

optique, la perception de l’attraction d’une organisation par un individu devient

déterminante. Dans sa thèse de doctorat, Zhang (2001) illustre cette perception face à

l’organisation comme étant l’attitude positive d’un candidat potentiel envers une

entreprise étudiée, l’incitant à initier une relation d’emploi. Incidemment, l’attraction

se révèle indispensable au soutien du processus de renouvellement de main-d’œuvre.

Depuis les cinquante dernières années, quelques auteurs ont examiné les

facteurs induisant l’attraction de la main-d’œuvre. À partir de plusieurs de ces études,

une équipe de chercheurs a mené une méta-analyse et identifié six facteurs

fréquemment désignés comme inducteurs de l’attraction organisationnelle (Chapman,

Uggerslev, Carrol, Piasentin, Jones, 2005). Nous les décrivons sommairement :

85

a) Les caractéristiques du travail et de l’organisation (type de travail, salaire, bénéfices, image de l’entreprise);

b) Les caractéristiques des personnes effectuant le recrutement (âge, compétence,

attitude); c) La perception face au processus de recrutement (façon d’être considéré,

information reçue en temps opportun durant le processus, perception de la validité des outils de sélection utilisés);

d) La perception de la compatibilité (interprétation des caractéristiques

organisationnelles, du travail et des recruteurs); e) Les alternatives perçues (nombre de possibilités d’emploi); f) Le potentiel d’embauche (chance d’être embauché).

Parmi ces facteurs favorisant l’attraction de la main-d’œuvre, la perception de

la compatibilité organisationnelle et personnelle s’avérerait l’élément le plus puissant,

suivie des caractéristiques de l’organisation et du travail ainsi que du processus de

sélection. En ce qui concerne ce dernier aspect, il est mentionné que la manière dont

le processus est conduit (par exemple, le fait de fournir la bonne information et d’être

respectueux) se révèlerait plus déterminante que les attributs personnels (par exemple

le sexe, l’âge, la race) des personnes effectuant le recrutement.

Cette compatibilité souhaitable en matière d’attraction entre les

caractéristiques organisationnelles et celles des chercheurs d’emplois s’avère le

fondement de la théorie de Schneider, largement citée dans les écrits. En effet, de

nombreux auteurs se réfèrent à cette théorie pour étoffer leurs études, celle-ci étant

basée sur l’effet de la similarité dans le processus d’attraction. De fait, les avancées

de Schneider stipulent que les organisations attireraient des individus possédant des

caractéristiques similaires (Billsberry, 2007; Cable et Judge; 1996, 1997; Carless,

2005; Kristof-Brown, 2000; Turban et Keon, 1993; Zhang, 2001). Un des éléments

lié à l’attraction, issu de ce cadre de référence dénommé ASA ou

86

attraction-selection-attrition, consiste en l’affirmation que les individus seraient

attirés par les organisations compatibles avec leurs propres caractéristiques

personnelles.

Un courant fortement majoritaire exploite cette théorie. Par ailleurs, nous

avons relevé deux études remontant à plus d’une dizaine d’années (Cable et Judge,

1997; Turban et Thomas, 1993) qui sous-tendent que les préférences des chercheurs

d’emploi pour un type de culture organisationnelle seraient aussi fortement associées

à leurs traits de personnalité (par exemple les individus extravertis seront davantage

attirés par des cultures organisationnelles agressives et orientées sur le travail

d’équipe).

En tout état de cause, un modèle théorique dominant issu de la littérature

découle des avancées de Schneider au sujet de la notion de l’attraction (Cable et

Judge, 1997; Kristof-Brown, 2000; Zhang, 2001). Nous examinons maintenant ce

modèle théorique dénommé Person-organisation fit1.

1.1.1 Le modèle de la compatibilité entre l’organisation et les personnes

En substance, ce modèle théorique avance que les chercheurs d’emploi sont

attirés par des organisations nanties de caractéristiques compatibles avec leurs

aspirations personnelles et professionnelles (Billsberry, 2007; Cable et Judge, 1996;

Kristof-Brown, 2000; Zhang, 2000). Ainsi, une concordance perçue entre les valeurs

organisationnelles et celles des individus influencerait positivement l’attractivité pour

l’entreprise; les individus seraient davantage enclins à solliciter ces établissements

pour un emploi (Cable et Judge, 1996).

1 Compatibilité entre la personne et l’organisation (traduction libre)

87

Cette congruence entre les attributs de l’organisation et les caractéristiques

recherchées par le candidat est dénommée the good fit2. La théorie qui en découle,

soit la compatibilité entre les personnes et l’organisation, est fondée principalement

sur cette compatibilité (Terjesen, Vinnicombe et Freeman, 2007).

Une récente recherche examine les caractéristiques organisationnelles qui

attirent les nouveaux gradués de la génération Y (Terjesen, Vinnicombe et Freeman,

2007). Les voici :

a) Des investissements majeurs dans la formation initiale et le développement en cours d’emploi;

b) Des préoccupations importantes concernant le bien-être des employés; le fait de

prendre soin des personnes; c) Des opportunités de progression de carrière; d) De la variété dans le travail quotidien; e) Du dynamisme, une approche de croissance, de proactivité dans le domaine

d’activités de l’organisation.

Une autre étude relève six caractéristiques déterminantes pour le chercheur

d’emploi (Anderson et Pulich, 2000) :

a) Un environnement de travail respectueux, suscitant une contribution distinctive où la personne est perçue comme un membre à part entière d’une équipe ainsi qu’un partenaire;

b) Des responsabilités permettant une bonne dose d’autonomie de même que des

défis professionnels; c) Des possibilités d’avancement et de développement professionnels continus; d) De bonnes relations avec les supérieurs immédiats se traduisant par de l’écoute,

des encouragements et du soutien;

2 La bonne compatibilité (traduction libre)

88

e) Des gestionnaires qui considèrent la famille et le temps personnel comme étant

importants; f) Des conditions salariales et des bénéfices marginaux compétitifs.

D'après ces études, hormis les conditions salariales et les bénéfices

marginaux, les caractéristiques organisationnelles inspirant les chercheurs d’emploi

consistent principalement en un milieu de travail stimulant ainsi qu’un climat positif.

Ce constat s’apparente aux réflexions découlant de l’analyse des trois générations

présentes sur le marché du travail; ce qu’ils recherchent dans leur emploi se révèle

somme toute assez comparable à certains égards.

En regardant de plus près ces caractéristiques fortement recherchées par les

candidats potentiels, nous constatons que certaines réfèrent à une compatibilité entre

la personne et le travail tandis que d’autres attributs sous-tendent une congruence

entre la personne et l’organisation. Ces deux formes de compatibilité sont d’ailleurs

spécifiées par quelques auteurs (Carless, 2005; Kristof-Brown, 2000).

Ces observations provisoires laissent présager pour les établissements du

réseau de la santé et des services sociaux autant d’opportunités que d’enjeux. Du côté

des opportunités, les organisations locales de la santé pourraient se démarquer par des

attributs qualitatifs, tout à fait accessibles comparativement aux aspects associés aux

conditions de travail négociés au niveau provincial. Du côté des enjeux, les futurs

travailleurs pourraient être moins enclins à poser leur candidature pour un

établissement du réseau de la santé et des services sociaux considérant,

malheureusement, la perception négative des attributs offerts par les établissements

de ce secteur d’activité. En effet, les multiples réorganisations, les coupures de

personnel et plus récemment le manque d’effectifs pour certains titres d’emploi

contribuent à alimenter cette perception (OHA, 2001).

89

En complément à la théorie fondée sur la compatibilité entre les

caractéristiques individuelles et organisationnelles, nous avons relevé dans la

littérature récente certains écrits faisant état de l’exploitation d’un site Web pour

favoriser l’attraction envers une organisation. Effectivement, ces études font valoir la

pertinence de bien décrire les attributs organisationnels par le biais du site Web,

permettant aux candidats potentiels d’évaluer leur niveau de congruence avec

l’entreprise (Dineen R., Ash S. R. et Noe, 2002; Hu, Su et Chen, 2007;). L’une

d’entres elles proposent même un questionnaire que le chercheur d’emploi peut

compléter en ligne et comptabiliser un pointage suggérant ou non une compatibilité

avec la culture organisationnelle (Dineen R.; Ash S. R. et Noe, 2002). Une rétroaction

positive et rapide engendrerait des propensions attractives face à l’entreprise. Certes,

tel que soulevé par Hu et ses collègues (2007), l’avènement de la technologie du Web

fournit de multiples pistes à explorer dans le domaine du recrutement et plus

spécialement en ce qui a trait à l’attraction. Ils soulignent même que certaines études

examinent le design d’un site attirant le mieux les candidats.

En tout état de cause, les caractéristiques organisationnelles souhaitables

prônées par les personnes responsables du recrutement, doivent être vraiment ancrées

dans la culture de l’organisation. Une distanciation entre les caractéristiques

annoncées et celles observées durant l’expérience de travail résulterait en un choc de

la réalité, incitant souvent les travailleurs à quitter l’organisation (Terjesen,

Vinnicombe et Freeman, 2007).

Ces enseignements nous procurent des pistes pertinentes pour favoriser

l’attraction de la main-d’œuvre, mais retenir celle-ci s’avère un défi encore plus

imposant. Incidemment, la rétention fera l’objet de la prochaine section. Abordons

d’abord quelques considérations théoriques, suivies de deux modèles théoriques.

90

1.2 La rétention

La rétention des employés constituerait le facteur organisationnel le plus

critique à considérer pour les prochaines années (Frank, Finnegan et Taylor, 2004;

Birt, Wallis et Winternitz, 2004). D’ailleurs, les propos de Frank, Finnegan et Taylor

(2004) traduisent cette allégation : Employee retention is king3.

La rétention et le roulement du personnel s’avèrent deux concepts interactifs.

D’une part, la rétention se définit comme l’effort à fournir par un employeur pour

garder les travailleurs performants afin d’atteindre les objectifs organisationnels.

D’autre part, le roulement de personnel concerne le départ de travailleurs; il affecte

négativement l’organisation en ce qu’il produit des pertes tangibles et intangibles

(Frank, Finnegan et Taylor, 2004).

Tenant compte de ces définitions, nous avançons que des processus de

rétention efficaces réduiront le taux de roulement et que des taux de roulement élevés

fourniront des indications relatives à une rétention déficiente. Dès lors, connaître les

composantes d’une rétention efficace s’avère primordial.

Avant d’approfondir le concept de rétention, nous livrons d’abord quelques

informations concernant le roulement de personnel.

1.2.1 Quelques notions sur le roulement de personnel

Bien qu’indésirable, un certain niveau de roulement de personnel s’avère

incontournable, notamment le roulement involontaire, déclenché par diverses

situations telles que des départs à la retraite, des déménagements, voire des décès. Par

contre, le roulement volontaire, souhaité et instigué par les travailleurs, se révèle

préoccupant pour l’employeur car il résulte en la perte de ressources précieuses

3 La rétention des employés est roi (traduction libre)

91

(Frank, Finnegan et Taylor, 2004). Par ailleurs, certains départs, associés à des

congédiements par exemple, seront jugés nécessaires. On peut donc catégoriser aussi

le roulement de personnel de fonctionnel ou de dysfonctionnel (Holtom, Mitchell,

Lee et Inderrieden (2005).

Plusieurs auteurs documentent les impacts négatifs inhérents au roulement de

personnel. Ceux-ci relèvent fréquemment la perte d’habiletés et de connaissances, la

baisse du moral au sein des équipes, une diminution de la satisfaction de la clientèle,

une réduction de la productivité ainsi qu’un accroissement des dépenses pour

l’organisation (Dooney, 2005; Griffeth et Hom, 2004; Holtom, Mitchell, Lee et

Inderrieden 2005; Waldman, Kelly, Arora et Smith, 2004).

Parmi les effets découlant du roulement de personnel, l’aspect des coûts

retient l’attention de quelques auteurs qui soutiennent que ceux-ci peuvent atteindre

des sommets inquiétants (Waldman, Kelly, Arora et Smith, 2004). En effet, les coûts

liés à un départ équivalent à environ une fois le salaire annuel du travailleur; si ce

dernier occupait une fonction spécialisée on peut escompter jusqu’ à une fois et demi

le salaire annuel. Ces projections considèrent autant des coûts directs comme le

processus d’embauche, la formation à la tâche, les frais de séparation que les coûts

indirects tels que la baisse de la productivité.

Dans cette optique, les dépenses résultant du roulement de personnel ont été

estimées à 5 % du budget annuel d’opération pour une organisation américaine dans

le domaine de la santé (Waldman et al., 2004). Cette projection pourrait impliquer

pour le CSSS – IUGS des dépenses de l’ordre de six millions de dollars par année.

Voilà un autre argument de taille militant en faveur de mécanismes efficaces pour

retenir la main-d’œuvre.

Tous ces renseignements préliminaires seront maintenant enrichis par

l’exploration de modèles théoriques appuyés d’études associées au roulement de

92

personnel et à la rétention : le Unfolding model of volontary turnover4 et le Job

embeddedness5. Nous énonçons d’abord les éléments sous-jacents à ces modèles dans

les deux prochaines sections, pour ensuite proposer des pistes de réflexion.

1.2.2 Le modèle décrivant le déploiement du roulement volontaire de personnel

Depuis de nombreuses années, les concepts de rétention et de roulement de

personnel ont fait l’objet de multiples études. Selon Lee et Mitchell (1994) les

premiers modèles théoriques concernent les antécédents du roulement de personnel et

datent de 1938 (Barnard) et 1945 (Simon).

La majorité des construits scientifiques de l’époque expliquent le concept du

roulement de personnel par des notions associées à la satisfaction au travail et à la

perception d’alternatives d’emploi (Holtom, Mitchell, Lee et Inderrieden, 2005).

Ainsi, le fait de quitter une organisation serait intimement lié au niveau de

satisfaction que procure le travail ainsi qu’aux possibilités d’emploi offertes.

À partir de 1994, Lee et Mitchell proposent une nouvelle théorie enrichissant

les modèles développés depuis les 20 années précédentes, ces derniers étant basés

essentiellement sur le désir de changer d’emploi suite à de l’insatisfaction et en

fonction de la perception des options possibles (Donnelly et Quirin, 2006; Lee,

Holtom, McDaniel et Hill 1999).

Holtom et Inderrieden (2006) allèguent que cette nouvelle théorie serait une

des plus prometteuses pour comprendre et décrire le phénomène du roulement de

personnel.

4 Modèle de déploiement du roulement volontaire de personnel (traduction libre) 5 Modèle d’enracinement au sein de l’organisation et du milieu (traduction libre)

93

Lee et Mitchell, instigateurs du modèle décrivant le déploiement du roulement

de personnel, introduisent la notion de choc, un évènement significatif ayant un

impact sur la perception du travail. Or, Holtom et Inderrieden (2006) soulignent que

cette notion de choc s’avère une contribution majeure pour comprendre le phénomène

du roulement. Conformément à ce modèle, le choc se révèle le précurseur, la bougie

d’allumage initiant le processus psychologique menant à la décision de quitter

(Harman, Lee, Mitchell, Felps, Owens, 2007). Notons que ce processus

psychologique aboutissant à la décision de démissionner de l’organisation se fonde

sur la théorie de l’image invoquée par Beach en 1990 (Donnelly et Quirin, 2006).

Ce modèle remet en question les théories conventionnelles antérieures

stipulant notamment que l’insatisfaction au travail serait la cause la plus probante des

départs. Les auteurs du modèle allèguent plutôt que le roulement de personnel origine

d’un évènement impromptu, générant un choc pour le travailleur et stimulant une des

quatre voies décisionnelles possibles menant à quitter l’organisation (Harman, Lee,

Mitchell, Felps, Owens, 2007).

Ainsi, explorer un peu plus la nature de ces chocs personnels ou

professionnels, permettra à l’employeur d’anticiper les réactions et possiblement de

soutenir le travailleur, le cas échéant. Dans la catégorie des chocs personnels, on peut

retrouver des évènements comme : le transfert dans une autre ville du conjoint, une

séparation, l’adoption ou la naissance d’un enfant, la maladie d’un proche, le retour

aux études ou gagner à la loterie. Du côté des évènements engendrant un choc

professionnel, citons en exemple : manquer une promotion, recevoir une offre

d’emploi, avoir un échange houleux avec son supérieur ou éprouver des difficultés

avec les membres d’une équipe. On constate donc que les chocs peuvent s’avérer

internes ou externes à l’organisation, constitués d’évènements positifs, négatifs ou

plutôt neutres (Harman, Lee, Mitchell, Felps, Owens, 2007).

94

Suivant l’évènement qualifié de choc, Lee et Mitchell détaillent quatre voies

décisionnelles par lesquelles le processus de retrait se matérialise (Donnelly et Quirin,

2006; Harman, Lee, Mitchell, Felps et Owens, 2007; Holtom et Inderrieden, 2006,

Lee et Mitchell, 1994; Vandenberghe, 2004). Nous les décrirons sommairement.

La première voie est provoquée par un choc en dehors du contrôle de

l’organisation, comme le fait pour une employée de devenir enceinte. Cet évènement

engendre un scénario de retrait qui se met rapidement en place; la salariée sait qu’elle

quittera le travail soit temporairement ou définitivement en fonction des perspectives

envisagées. La seconde voie s’initie à la suite d’un choc dû à un évènement maîtrisé

par l’organisation qui occasionne un départ rapide, avant même d’amorcer la

recherche d’un nouvel emploi. En guise d’exemple, citons l’employé qui est privé

d’une promotion; la décision de quitter peut intervenir rapidement. En ce qui

concerne la troisième voie, le scénario de départ tarde à se dessiner. La personne

salariée, bien qu’éprouvant quelques insatisfactions, ne projette pas de plans pour

quitter, mais l’évènement inattendu semble exacerber ce mécontentement. Pour

expliquer ce scénario, soulevons à titre d’exemple le fait de recevoir une offre

d’emploi; la relative insatisfaction au travail incitera l’employé à la considérer

positivement. Finalement, la dernière voie comprend deux options, les versions A et

B, impliquant une érosion puis une rupture de la relation entre l’employé et

l’organisation. D’une part, la version A suppose des insatisfactions cumulées incitant

le travailleur à quitter l’organisation sans toutefois rechercher un autre emploi au

préalable. D’autre part, la version B implique aussi une accumulation

d’insatisfactions aboutissant à une démission après avoir cependant trouvé un autre

emploi (Vandenberghe, 2004).

Bien que ce modèle théorique bénéficie d’une bonne notoriété au sein de la

communauté scientifique, il ne faudrait pas écarter le concept de satisfaction au

travail comme prédicateur pertinent du roulement volontaire. Dans cet ordre d’idées,

95

Branham (2006) dévoile sept raisons cachées pour lesquelles les employés quittent

une organisation :

a) L’environnement de travail ou l’emploi ne correspond pas aux attentes; b) Une mauvaise compatibilité entre le travail et la personne; c) Trop peu de coaching et de rétroaction; d) Les possibilités de croissance et d’avancement insuffisantes; e) Un manque de reconnaissance et une perception de dévalorisation; f) Une charge de travail trop élevée conduisant à un déséquilibre entre la vie

personnelle et professionnelle; g) Une perte de confiance envers les gestionnaires de haut niveau.

A cet égard, le Unfolding model of volontary turnover doit plutôt être perçu

comme un construit scientifique complémentaire décrivant la complexité de

l’expérience vécue par le travailleur face à des enjeux autant personnels que

professionnels, reflétant du même coup les défis contemporains auxquels les

travailleurs sont exposés (Holtom et Inderrieden, 2006).

La pierre angulaire du modèle de Lee et Mitchell (1994) consiste en la notion

de choc. Cet évènement charnière engage le processus psychologique décisionnel qui

impliquera, à court ou moyen terme, le fait de quitter une organisation. Ce modèle est

résolument centré sur le processus conduisant l’employé à quitter une organisation.

Mais qu’en est-il du processus décisionnel incitant le travailleur à rester au sein d’une

organisation, faisant alors appel aux facteurs de rétention?

Une récente théorie énonce certains paramètres associés au fait de rester dans

une organisation. Il s’agit du modèle d’enracinement au sein de l’organisation et du

milieu dont les fondements sont traités à la prochaine partie.

96

1.2.3 Le modèle d’enracinement au sein de l’organisation et du milieu

Ce modèle théorique, militant en faveur de la rétention, soulève que plus des

liens sont tissés serrés entre le travailleur, la communauté et l’organisation,

meilleures sont les chances que l’individu demeure au sein de cette organisation

(Holtom et Inderrieden, 2006). Les aspects cruciaux de cette théorie, axée sur

l’enracinement à l’organisation, reposent en grande partie sur la création de liens

enchevêtrés. Ces liens enrichissent non seulement l’engagement professionnel, mais

aussi les sphères de la vie personnelle du travailleur. Ils se génèrent par de multiples

activités ou rencontres initiées par le milieu de travail. Ces liens étant solidement

ancrés, ils retiennent le travailleur car un départ laisserait présager diverses ruptures

non souhaitées.

En substance, trois dimensions sont à la base de ce modèle : fit, links,

sacrifice. Ces trois dimensions se résument par un niveau de compatibilité perçu entre

les valeurs, les aspirations du travailleur et son travail de même qu’avec

l’organisation et la communauté (fit), des liens étroits avec diverses personnes

composant l’organisation, les équipes et les groupes d’appartenance (links), ainsi que

des sacrifices à envisager si le travailleur devait quitter l’organisation (sacrifice)

(Harman, Lee, Mitchell, Felps, Owens, 2007; Holtom et Inderrieden, 2006; Mitchel,

Holtom, Lee et Erez, 2001).

Ce modèle axé sur les forces du réseautage stipule premièrement que les

valeurs personnelles et professionnelles ainsi que les plans de carrière doivent

concorder avec la culture organisationnelle et les exigences immédiates de l’emploi

(connaissances, habiletés). De surcroît, le travailleur considérera positivement des

liens compatibles avec les attributs de la communauté à proximité de l’organisation.

En second lieu, cette théorie suggère que de multiples liens, incluant

l’employé et sa famille, se tissent afin d’engendrer une toile sociale, psychologique et

97

financière entremêlant les collègues de travail, les amis, les groupes ainsi que la

communauté.

La troisième dimension découle des deux premières : plus la complicité

personnelle et professionnelle s’avère intense avec l’organisation et son milieu, plus

le nombre de liens tissés se révèle imposant et significatif, plus le désir de rester dans

l’organisation s’intensifie. Quitter l’organisation représente alors des sacrifices et des

pertes professionnelles ainsi que non professionnelles (par exemple, des amis ou des

projets communautaires).

En somme, le modèle d’enracinement au sein de l’organisation et du milieu

explique pourquoi les employés demeurent dans l’organisation. Il propose la création

de multiples liens compatibles entre eux, inculquant aux travailleurs le sentiment

qu’ils ne peuvent pas quitter leur travail ou l’organisation (Crossley, Jex, Benneth et

Burnfield, 2007).

Ce modèle axé sur la rétention renferme des pistes pertinentes alimentant nos

réflexions. Par exemple, nous saisissons l’importance de mettre sur pied des activités

favorisant la création de liens entre les individus ou encore que l’organisation soit

impliquée dans la communauté avec la participation des employés et même de leur

famille. Cependant, la profusion des renseignements puisés dans les écrits sur les

notions d’attraction et de rétention nous incite à proposer quelques liens et

observations émergeant de ces avancées théoriques.

1.3 Quelques observations et liens concernant les notions d’attraction et de rétention

D’emblée, un fil conducteur émerge des modèles théoriques sur l’attraction et

la rétention : la compatibilité entre le travail et les aspirations des employés.

Effectivement, la théorie découlant du phénomène de l’attraction Person-

98

organisation-fit ainsi que celle concernant la rétention Job Embeddedness model,

présentent toutes deux une trame de fond en partie semblable qui relève l’importance

de la convergence entre les caractéristiques organisationnelles prônées par l’employé

et celles démontrées par l’employeur.

Ainsi, le candidat à l’emploi recherche certains attributs organisationnels

relatifs au développement des connaissances, aux opportunités de carrière, aux

relations harmonieuses avec le supérieur immédiat, à un contexte de travail qui prône

des valeurs familiales; de surcroît, il souhaiterait voir ces atouts s’enrichir en cours

d’emploi afin de les rendre de plus en plus compatibles avec ses ambitions

personnelles et professionnelles. La création d’une compatibilité entre le milieu de

travail et les désirs de l’employé s’avérerait donc très prometteuse pour réussir à

attirer et à retenir les travailleurs. Butler et Waldroop, (1999) soulignent même que

l’enracinement entre les intérêts des individus et le travail doit aller jusqu’à sculpter

l’emploi en fonction de l’employé dans le seul et unique but de le rendre heureux au

travail.

En analysant plus spécifiquement la théorie préconisant l’enracinement au

sein de l’organisation et du milieu dans l’emploi, nous retenons certains constats.

D’une part, on peut déduire que le travailleur dûment ancré dans l’organisation par un

emploi stimulant, des relations mobilisatrices avec ses collègues et son supérieur

immédiat ainsi que par des activités diversifiées devra subir de sérieux revers pour

quitter l’organisation. En ce sens, Holtom et Inderrieden (2006) soumettent que

lorsque la compatibilité entre l’employé et le contexte organisationnel se révèle

intense, le choc devra être très significatif pour mener à un départ. Cette allégation

fournit un lien pertinent entre les deux modèles théoriques concernant le déploiement

du roulement de personnel et la rétention du personnel.

D’autre part, la création de liens multiples au sein de l’organisation

supposerait que le supérieur immédiat représente un atout majeur de ce réseautage.

99

Les gestionnaires tiennent assurément un rôle de premier plan dans l’enracinement au

travail. À ce titre, Frank, Finnegan et Taylor (2004) invoquent que le rôle déterminant

du supérieur immédiat dans la rétention s’avère bien reconnu; pour l’employé, avoir

de bonnes relations avec le gestionnaire qui le supervise, empreintes de respect et

d’ouverture dans la communication, rendrait un éventuel départ de l’organisation

laborieux. Nous retenons que la relation de supervision constituerait donc un axe

d’intervention privilégié.

En appui à cette allégation, d’autres auteurs soulignent que le rôle du

gestionnaire se révèle crucial dans des contextes organisationnels forgés de fusions et

d’acquisitions comme observés fréquemment dans les années 90. Le sentiment

d’appartenance s’avérant alors ardu à développer, le supérieur immédiat devient

l’ancrage du travailleur (Stinglhamber et Vandenberghe, 2003).

Par ailleurs, d’autres constatations émergent concernant les théories sur

l’attraction et la rétention. Un des enseignements frappant du modèle décrivant la

compatibilité entre les attributs organisationnels et les individus réside en

l’affirmation que certains attributs organisationnels attirent les chercheurs d’emploi.

Or, nous avons vu que les personnes qui œuvrent au sein de l’organisation,

notamment les gestionnaires, sont grandement responsables du succès de la rétention.

En conséquence, les chercheurs d’emploi seraient attirés d’abord par une organisation

présentant certaines caractéristiques et ensuite ils y demeureraient principalement

grâce aux relations établies, entre autres, avec et par les gestionnaires.

De fait, selon Becker et Kaplan (2006), plus souvent qu’autrement, les

employés quitteraient une organisation en fonction de facteurs sous la gouverne des

gestionnaires : les travailleurs joignent une organisation et pourtant, ils quittent des

gestionnaires. Cette affirmation est lourde de sens pour une équipe de gestion.

100

En complément, en ce qui a trait à la théorie relative au roulement de

personnel, il serait intéressant d’explorer la possibilité de préparer les travailleurs à

interpréter les évènements pouvant engendrer des chocs, causes potentielles de

départ. Cette préparation viserait à encourager le dialogue avec le supérieur immédiat

en cas d’évènements bouleversant les perspectives d’emploi. Citons deux exemples

pouvant réalistement générer des chocs pour les travailleurs, particulièrement ceux de

la relève : des propositions d’offres d’emploi ainsi que l’intégration au marché du

travail.

Ce dernier point a d’ailleurs fait l’objet d’études par différents auteurs,

particulièrement pour les infirmières nouvellement graduées. Ils relèvent que la

transition entre la formation académique et le milieu de travail s’avère terrifiante et

stressante, ils désignent cet état de choc de la réalité (Greco, Laschinger et Wong,

2006; Polach, 2004). Conséquemment, une préparation appropriée qui donnerait une

vision réaliste des défis présentés par le marché du travail se révèlerait assurément

pertinente pour les travailleurs de la génération Y.

De toutes ces notions concernant l’attraction et la rétention émergent une fois

de plus des réflexions à propos du capital humain. La main-d’œuvre rarissime,

désormais considérée comme un avantage compétitif, représentant une valeur

inestimable pour une organisation, doit être soigneusement attirée, choisie, formée,

développée et surtout retenue.

La seconde partie de ce chapitre traite de la recension des écrits concernant les

caractéristiques afférentes aux employeurs de choix.

2. LES CARACTÉRISTIQUES DE L’EMPLOYEUR DE CHOIX

Dans un contexte où le bassin de main-d’œuvre diminue, engendrant une forte

concurrence, quasi une guerre des talents, courtiser les travailleurs en devenant un

101

employeur de choix s’avère une avenue enviable. D’ailleurs, Robak (2007) soutient

que devenir un employeur de choix représente autant une stratégie de gestion de

ressources humaines efficace qu’un solide avantage compétitif pour attirer et retenir

les talents.

Néanmoins, ce concept d’employeur de choix demeure encore flou; peu de

littérature scientifique en analyse directement les tenants et aboutissants.

Dans ce contexte, nous abordons ce concept en décrivant premièrement

quelques références repérées au sujet d’employeurs qui se distinguent, en mettant

notamment en lumière des études de cas. Par la suite, nous décrirons des concepts

apparentés, plus spécifiques au secteur de la santé, soit le Magnet hospital et

l’approche Planetree. Nous partagerons ensuite certains constats issus de ces

références. À la dernière partie, nous proposerons un schéma récapitulant plusieurs

aspects relatifs à la notion d’employeur de choix.

2.1 Des références globales sur la notion d’employeur de choix

Bien que peu de chercheurs semblent avoir étudié spécifiquement le concept

d’employeur de choix jusqu’à ce jour, certains en font allusion dans leur écrits

comme Birt, Wallis et Winternitz (2004) qui sous-tendent que l’élaboration de

politiques bien ciblées, prônant la rétention du personnel, représente une étape

déterminante pour devenir un employeur de choix. De fait, d'après notre recension

des écrits, nous constatons que les auteurs s’attardant au phénomène de la rétention

proposent fréquemment des liens entre un employeur réussissant à retenir ses

travailleurs et un employeur qui se démarque.

Pour leur part, Joo et McLean (2006) soulèvent, dans leur article recensant les

écrits sur les meilleurs employeurs, qu’en dépit d’une pratique populaire, très peu

d’écrits scientifiques ont pu être retracés. Ces auteurs mentionnent aussi que ce

102

phénomène de meilleur employeur s’étudierait mieux par le biais d’études de cas

puisque le construit théorique serait presque inexistant. À cet égard, deux autres

auteurs soutiennent qu’il s’avère impératif que ce concept fasse l’objet d’études

scientifiques rigoureuses. Ils allèguent que les avantages compétitifs dévolus aux

employeurs de choix, clamés surtout par la presse populaire depuis quelques années,

consisteraient en des présomptions qui doivent se valider par des recherches

(Lenaghan et Eisner, 2006).

De fait, le concept d’employeur de choix ou employer of choice semble

davantage l’apanage de la littérature populaire. En effet, il est aisé de repérer des

ouvrages, des questionnaires ou même des listes de projets à mener pour devenir un

employeur de choix; ceux-ci sont élaborés par des consultants. Citons, entre autres,

un volume intitulé How to become an Employer of Choice (Herman et Gioia, 2000)

qui décrit une douzaine d’avantages (par exemple, une augmentation de la

performance et des profits, une diminution du stress chez les employés et une

augmentation du plaisir, un service à la clientèle plus efficace) et fait valoir certains

principes à observer pour devenir un employeur de choix comme soutenir les

initiatives, encourager le plaisir au travail, adopter un code vestimentaire décontracté,

envoyer toujours des messages positifs et assurer un environnement sécuritaire. Ces

références s’attardent davantage à proposer une démarche qu’à expliciter ou analyser

certains fondements.

2.1.1 Quelques données relatives à la notion d’employeur de choix issues d’études de cas

Certains chercheurs ont effectué des analyses de cas et font ressortir les

principaux facteurs à succès de quelques entreprises. Dans cette foulée, citons les cas

de l’usine Lauralco (Drouin, 1998), de la marque Deloitte (Morin et Lamothe, 2007)

ainsi que de l’entreprise EXFO (Audet, Jacob et Boulet, 2002). De ces études de cas

103

décrivant des réussites d’entreprises, émergent des caractéristiques consistantes qui

semblent distinguer ces employeurs.

Soulignons une recherche de candidats ciblés, en accord avec les valeurs

organisationnelles, une intégration à l’emploi bien encadrée et des relations de

proximité facilitant une communication directe, la prise en compte du point de vue

des employés.

On relève aussi un pouvoir décentralisé favorisant l’autonomie et la

participation, une importante participation sociale ainsi qu’une gestion proactive des

carrières et des hauts potentiels.

De plus, on remarque des investissements importants pour un développement

des connaissances continu, basé sur le partage et sur l’apprentissage dans l’action, de

même qu’une rétroaction fréquente et une reconnaissance du succès ainsi qu’une

implication sociale reconnue et des activités qui favorisent le bien-être.

De son côté, Gosselin (2008) y va de propositions sous forme de leçons des

meilleurs employeurs. Il souligne l’importance d’une grande sélectivité à l’embauche,

d’une grande écoute des employés appuyée par beaucoup de communication,

régulière et transparente. Il relève aussi le soutien pour équilibrer travail et vie

personnelle, des efforts soutenus et des moyens diversifiés en matière de formation

continue. Selon l’auteur, les emplois doivent comporter des défis et faire appel à

l’intelligence des travailleurs. L’organisation du travail doit être flexible. Ce dernier

souligne que la reconnaissance pour des contributions exceptionnelles est importante

de même qu’un partenariat avec les instances syndicales et la création d’une culture

forte et unique.

D’autres auteurs ont procédé à une analyse exhaustive de la vaste étude de cas

menée par Hewitt en Asie durant l’année 2003 concernant les meilleurs employeurs

104

(Joo et McClean, 2006). Selon ces derniers, les caractéristiques-clés de ces

organisations pourraient se réduire à trois, soit des opportunités d’orientation à la

tâche et de développement professionnel, des possibilités d’avancement au niveau de

la carrière ainsi qu’un environnement de travail positif. Pour leur part, Sutherland,

Torricelli et Karg (2002) avancent que les caractéristiques les plus importantes pour

un employeur de choix se résumeraient à offrir un environnement de travail

comportant des défis ainsi que des opportunités de développement de carrière.

Selon une perspective un peu différente, suite à des analyses de cas

d’entreprises à succès, Branham (2005) mentionne que pour devenir un employeur de

choix, une organisation doit mobiliser des ressources tangibles, telles qu’un salaire

adéquat et des avantages sociaux pertinents, et intangibles, comme un climat de

travail positif ou la création d’une relation de confiance. Ainsi, les efforts doivent être

axés sur des objectifs tant à court terme qu’à long terme.

Invariablement, la majorité de ces auteurs souligne directement ou

indirectement le dynamisme, la motivation et la fierté des personnes qui composent

ces entreprises; bref, les travailleurs semblent heureux au travail.

Tous ces éléments convergent avec plusieurs des aspects abordés

précédemment, notamment au niveau des concepts d’attraction et de rétention.

Naturellement, des liens se tissent avec les modèles théoriques étudiés ainsi qu’avec

les caractéristiques des générations sur le marché du travail.

À la prochaine partie, nous discuterons brièvement de l’utilisation du terme

Employeur de choix par plusieurs entreprises comme image de marque.

105

2.1.2 Le recours à la notion d’Employeur de choix par les organisations

On remarque que le terme Employeur de choix s’avère passablement utilisé

par bon nombre d’organisations, notamment en guise de publicité pour attirer les

travailleurs. Certains auteurs font d’ailleurs allusion à cette stratégie utilisée pour

mousser la réputation de l’entreprise (Joo et McClean, 2006). Sutherland, Torricelli et

Karg (2002) soutiennent que l’appellation Employer of choice réfère à l’identification

d’une marque associée à l’image corporative et à la réputation exigeant ainsi une

approche marketing, particulièrement au niveau des stratégies de recrutement.

Certaines organisations s’autoproclament Employeur de choix et font leur

propre marketing, tandis que d’autres choisissent de se faire reconnaître par un tiers à

l’échelle sectorielle, régionale, provinciale ou canadienne. Effectivement, une

entreprise peut obtenir une certification ISO, essayer de faire partie du Top cent

classé par de grands magazines, relever le Défi Meilleurs Employeurs Affaires Plus,

figurer parmi les 50 employeurs de rêve de la revue Commerce ou encore obtenir le

titre d’Employeur de choix au Canada.

La plupart de ces démarches se basent sur des questionnaires à compléter par

les travailleurs; par exemple, le Défi meilleurs employeurs gratifiant les

environnements de travail sains et stimulants réfère à un questionnaire mesurant le

niveau d’engagement des employés. Toutefois, celui-ci n’est disponible que lorsque

des démarches d’inscription au concours sont effectuées. Quant au concours

Employeurs de choix au Canada, il est axé sur la mobilisation organisationnelle qui

se reflèterait par : des employés qui parlent positivement de l’organisation,

démontrent un fort désir de demeurer au sein de l’organisation et déploient des efforts

additionnels, se dépassent pour contribuer à la réussite de l’organisation. Une fois de

plus, l’accès au sondage pour mesurer le niveau de mobilisation de l’entreprise est lié

aux démarches d’inscription.

106

En outre, nous avons repéré un test éclair développé par des consultants (Le

groupe Ambition) portant sur Êtes-vous un employeur de choix?. En substance, il

s’agit d’un outil composé de quinze questions permettant de réfléchir sur la qualité

des gestes favorisant l’embauche et la fidélité des meilleurs employés. Parmi ces

questionnements, on discerne quelques thèmes apparentés aux éléments relevés

antérieurement, tels que : la sollicitation d’idées de la part des employés, l’intégration

d’un nouvel employé à l’aide d’un mentor, la présence d’un processus décisionnel

impliquant les employés, l’actualisation d’un système d’appréciation de la

performance, la démonstration d’un grand intérêt pour les besoins de développement

de compétences et de carrière ainsi que la responsabilisation des superviseurs face à

la rétention du personnel. En tout état de cause, ces caractéristiques correspondent à

de saines pratiques de gestion de ressources humaines qui s’avèrent gagnantes au plan

de la fidélisation du personnel.

Nonobstant le véhicule de reconnaissance préconisé, nous croyons qu’il ne

suffit point de se proclamer ou d’être désigné Employeur de choix. Cette image de

marque, utilisée d’ores et déjà des milliers de fois par des entreprises sur l’Internet,

demeurerait selon nous factice sans une solide culture organisationnelle qui supporte

un assortiment d’actions fondamentales qui caractériseront l’employeur.

Dans le but d’enrichir nos réflexions concernant les caractéristiques d’un

employeur qui se distingue, plus spécifiquement dans le secteur de la santé, nous

explorons maintenant le concept de Magnet hospital.

2.2 Les caractéristiques des Magnets hospitals

Ce concept a été développé à l’origine aux États-Unis, il y a plus de 20 ans,

dans le but d’attirer et de retenir la main-d’œuvre infirmière dans les organisations de

la santé (Armstrong, Saisie le 12 mai 2008).

107

En fait, des chercheurs ont décelé, en 1982, que certains hôpitaux récoltaient

beaucoup de succès dans l’attraction et la rétention de leurs infirmières

comparativement à d’autres. Ceux-ci ont alors désigné ces organisations à succès de

Magnet hospital car les infirmières se sentaient attirées par celles-ci (Smith, Tallman

et Kelly, 2006). Dans les années 90, l’Association américaine des infirmières a établi

un système de reconnaissance officiel, le Magnet Recognition Program proclamant

l’excellence des soins et services infirmiers des établissements en faisant partie

(Armstrong et Laschinger, 2005).

Les hôpitaux désignés de Magnet hospital démontrent des caractéristiques

spécifiques et uniques engendrant une culture et un environnement que les infirmières

trouvent attirantes et très satisfaisantes. Les attributs relevés, particulièrement du

point de vue des infirmières, selon ces auteurs, (Armstrong, Saisie le 12 mai 2008;

Cameron, Armstrong-Stassen, Bergeron et Out, 2004; Smith, Tallman et Kelly, 2006)

consistent en un grand niveau d’autonomie et des responsabilités importantes

concernant le champ de pratique, de bonnes relations avec les collègues,

particulièrement avec les médecins, du personnel en quantité suffisante pour fournir

des services de qualité, du temps pour discuter avec les collègues de situations

relatives aux patients ainsi qu’un processus de décisions décentralisé, de même

qu’une structure organisationnelle avec peu de paliers hiérarchiques, un supérieur

immédiat (infirmière-chef) détenant un réel pouvoir et supportant pour les

infirmières, un leadership en soins infirmiers soutenant les investissements dans la

formation et valorisant l’expertise en soins infirmiers et une organisation du travail

qui reconnaît la valeur de la contribution des infirmières.

Ces facteurs ont été regroupés en trois domaines par Smith, Tallman et Kelly

(2006) soit, l’autonomie professionnelle, l’influence sur le champ de pratique et

l’environnement de travail ainsi qu’une communication efficace avec les collègues,

les médecins et les administrateurs.

108

En tout état de cause, ces caractéristiques ont fait l’objet de plusieurs études et

ont démontré des impacts convaincants au fil du temps (Cameron, Armstrong-

Stassen, Bergeron et Out, 2004). De fait, comparativement aux hôpitaux non Magnet,

les Magnet hospitals démontrent moins de roulement de personnel, un niveau de

satisfaction face au travail plus élevé pour les infirmières, de meilleurs résultats pour

les patients dont un taux de mortalité plus bas, un niveau de satisfaction plus haut

chez les patients de même qu’un ratio infirmière-patient plus élevé. En somme, les

Magnet caractéristiques semblent engendrer l’efficience autant au niveau de

l’environnement de travail qu’au niveau des coûts.

Toutes ces études mettent en lumière des succès relatifs à l’attraction et à la

rétention des infirmières. Armstrong (Saisie le 12 mai 2008) soutient même que ces

principes édictant la reconnaissance d’un Magnet hospital, spécifiquement dédiés aux

infirmières, pourraient s’appliquer pour tout le personnel d’un centre hospitalier.

Pour compléter notre quête des attributs caractérisant les employeurs qui se

démarquent dans le secteur de la santé, examinons maintenant l’approche Planetree.

2.3 Les caractéristiques de Planetree movement

Cette approche se déploie, tout comme le Magnet hospital, au sein du système

de santé. La pierre angulaire de ce mouvement, initié en 1978 aux États-Unis,

consiste prioritairement à fournir un environnement holistique incitant le patient à

s’engager dans un processus de guérison et de croissance spirituelle (Bischop et

Griffin, 2006). Axée à ces débuts sur le client, cette approche évoluera au fil du temps

afin d’orienter certaines de ses actions sur le bien-être du personnel.

Ainsi, dans le cadre d’un environnement médicalisé, souvent technologique,

une attention particulière est portée aux besoins spirituels, sociaux et émotionnels de

la clientèle; toute l’approche de soins se centre sur le patient et son bien-être. De fait,

109

l’approche Planetree est fondée sur une compréhension des facteurs de stress

affectant le processus de guérison et propose un ensemble d’éléments qui les

atténuent. Ces derniers concernent autant l’environnement physique que des aspects

liés à la prestation des soins, comme des fenêtres dans les chambres, en majorité

privées, permettant de profiter de la lumière du jour et si possible d’une vue sur la

nature;des chambres sont suffisamment spacieuses pour accueillir un membre de la

famille à dormir, le cas échéant; des murs de corridor peints de couleurs pastel et

enjolivés de fresques et une attention particulière au contrôle du bruit; on peut même

agrémenter le quotidien de musique douce. Aussi, on privilégie un accès pour le

patient à l’information qui concerne son épisode de soins; en ce sens, le lieu de travail

de l’équipe de soins est à aire ouverte de façon à faciliter la consultation des dossiers.

Le patient est donc encouragé à effectuer des commentaires et à les inscrire dans son

dossier. Ainsi, le patient et sa famille participent directement à l’élaboration du plan

de soins avec l’équipe de soins et les médecins.

Tous ces éléments, et beaucoup d’autres, tendent à humaniser les soins.

Certains soulignent que cette approche humaniste a révolutionné la façon dont les

soins sont prodigués dans les établissements adoptant ce modèle (Schwade, 1994).

En ce qui a trait aux retombées de l’approche Planetree, on souligne une

accélération du processus de guérison, une réduction de la durée de séjour ainsi

qu’une augmentation de la satisfaction de la clientèle. Conséquemment, certains

auteurs énoncent que lorsque la satisfaction des patients s’accroît, celle du personnel

augmenterait aussi (Bischop et Griffin, 2006).

Grâce à cette approche qualifiée d’humaniste, les employeurs semblent se

distinguer, à tout le moins en ce qui a trait à la prestation des services à la clientèle.

Par contre, peu d’évidences scientifiques nous permettent de conclure que des effets

notables sont observés relativement à l’attraction ou à la rétention de la main-

d’œuvre.

110

Toutefois, depuis les dix dernières années, l’approche s’élargit et se centre

aussi sur le personnel en offrant un environnement et des services axés sur leur bien-

être, comme des salles de repos décorées et équipées avec attention, d’agréables vues

sur des jardins, des services de traiteurs 24 heures par jour, des garderies, des services

de nettoyeur ou des rabais pour accéder à des centres sportifs.

Le réseau Planetree movement inclut aujourd’hui plus de 95 centres de santé

répartis aux États-Unis, en Europe et au Canada. Incidemment, depuis 2004 le Centre

de Réadaptation de l’Estrie a pris ce virage humaniste afin d’offrir de meilleurs

services mais aussi pour attirer du personnel (Cousineau, 2006).

Pour terminer cette partie qui documente les caractéristiques d’employeurs se

démarquant, nous effectuerons quelques constatations découlant de la notion

d’employeur de choix, du modèle Magnet hospital et enfin de l’approche Planetree.

2.4 Quelques observations et liens concernant la notion d’employeur de choix ainsi que sur les approches Magnet hospital et Planetree.

De toutes ces notions d’Employeur de choix, de Magnet hospital et de

Planetree movement émerge un scénario constant : la vraie distinction pour un

employeur jaillira d’une culture organisationnelle forte, axée sur le capital humain,

qui obligera à se renouveler, à évoluer et surtout à être à la hauteur des aspirations des

travailleurs et le cas échéant, des promesses annoncées.

Nous croyons que pour être reconnu un employeur de choix, les meilleurs

juges seront les travailleurs à l’emploi qui rechoisiront l’organisation malgré

différentes opportunités, telles que des offres d’emploi croisant leur chemin. Plus que

l’attraction, parfois éphémère, la rétention insufflera une image corporative favorable

qui devrait limiter la pénurie.

111

En ce qui a trait plus spécifiquement au modèle Magnet hospital, on constate

qu’un des facteurs déterminant s’avère l’établissement de relations harmonieuses

avec l’entourage au travail tout comme le préconise le modèle sur la rétention (Job

Embeddedness model) qui souligne l’importance de façonner des liens multiples au

sein de l’organisation. Aussi, le fait de proposer des défis ainsi que de déléguer des

responsabilités professionnelles rejoignent les aspirations, déjà décrites, des

travailleurs en plus de représenter un levier pertinent pour la rétention. D’un autre

côté, considérant les enjeux de main-d’œuvre qui se profilent pour le titre d’emploi

d’infirmière, ce modèle centré sur cette profession pourrait être examiné plus

spécialement par les responsables en soins infirmiers.

Quant à l’approche Planetree, elle recèle des pistes intéressantes à exploiter

concernant la vigilance centrée sur l’environnement physique et des services qui

préconisent la qualité de vie, ayant un impact sur le bien-être du personnel. En ce qui

a trait à l’environnement physique, s’il est conçu avec précaution, il pourrait

engendrer des effets positifs sur la culture organisationnelle en plus de faciliter la

communication, le travail d’équipe et même la créativité (Earle, 2003).

Au point suivant, nous présentons une figure reconceptualisée qui renferme

des renseignements agglomérés sur la notion d’employeur de choix.

2.5 Une synthèse des notions associées à un employeur de choix

Dans le but de fournir un outil synthétisant les divers éléments à considérer

pour devenir employeur de choix, nous proposons une figure inspirée des résultats

d’une recherche canadienne. Celle-ci relate les éléments majeurs influençant la

rétention des travailleurs (OHA, 2001). Or, nous avons vu précédemment que les

employeurs qui se démarquent sont souvent ceux sachant retenir les talents; cette

figure nous procure donc des points de repères pertinents.

112

Il est intéressant de constater que la figure proposée s’apparente, à certains

égards, à un schéma développé en 2005 par la Direction des ressources humaines et

informationnelles et ce, dès les débuts de la réorganisation du nouveau CSSS – IUGS

(Annexe C, Meunier et Rosa, 2005, Projet de stabilisation des ressources humaines).

Effectivement, un projet avait dès lors été lancé : le défi de la stabilisation des

ressources humaines. Un mandat avait été octroyé à deux gestionnaires de cette

direction, débouchant sur l’élaboration d’un modèle adopté au comité de direction.

Celui-ci est basé sur huit zones de performance, telles qu’identifiées par les

gestionnaires l’ayant développé. Nous discuterons brièvement de ce modèle et de ses

zones de performance dans la cadre de la première étape de notre intervention, décrite

au chapitre quatre. Malheureusement, considérant les démarches structurelles

d’envergure qui ont suivi, le modèle n’a pu se transposer complètement en

réalisations.

La figure présentée plus loin pourra servir de canevas de base aux groupes

d’acteurs organisationnels qui seront impliqués dans l’élaboration d’un plan de travail

décrivant les activités à prioriser pour devenir un employeur de choix. Ce sujet sera

traité au chapitre cinq.

113

Figure 4 : Vers l’employeur à choisir, les facteurs de rétention

GESTION ET SUPERVISION • Préoccupations de l'équilibre travail / vie personnelle • Respect, confiance et reconnaissance • Préoccupations du bien-être des employés • Coaching

RÉSEAUTAGE • Mise sur pied d'activités diverses • Création de liens avec l'entourage de l'employé et la communauté • Implication communautaire de l'organisation • Création d'un esprit d'équipe

OPPORTUNITÉS DE CARRIÈRE • Plans pour un avancement professionnel • Soutien particulier des employés performants • Rétroactions régulières et recherche d'opportunités de carrière • Nombreuses possibilités d'apprentissages

ATTRACTION / RECRUTEMENT • Pratiques proactives d'embauche • Programme de mentorat • Création d'un environnement de travail sur l'apprentissage et le développement • Recherche de gestionnaires avec une philosophie d'attraction et de rétention de la main-

d'œuvre

ORIENTATION À LA TÂCHE • Programme de mentorat et de coaching • Processus d'innovation (technologie) • Validation des aspirations • Sensibilisation, ateliers sur la notion de choc • Formation initiale structurée et soutenue

TRAVAIL

• Autonomie et latitude • Défis professionnels variés • Retrait des irritants • Utilisation et validation des talents • Utilisation des technologies • Participation dans les décisions

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL • Équilibre vie professionnelle / vie personnelle • Environnement physique agréable • Principes de gestion axés sur le bien-être • Soutien aux bonnes habitudes de vie (exercice physique, alimentation, gestion du stress)

VERS

L’E

MPLO

YEUR

À C

HOIS

IR :

LES

FACT

EURS

DE

RÉTE

NTIO

N

« Être un employeur de choix, un résultat à atteindre! »

Source : Reconceptualisation et traduction libre à partir du modèle développé par Price Waterhouse Coopers LLP pour Ontario Hospital Association (2001)

Certes, cette figure met en évidence la complexité du projet en illustrant la

multitude de leviers organisationnels à orchestrer pour arriver aux résultats convoités.

Car, devenir L’employeur à choisir, s’avère le résultat d’une longue démarche ciblant

des objectifs axés sur le mieux-être des travailleurs au sein de l’organisation.

Collectivement, ce défi pourra être relevé.

L’exploration des écrits scientifiques relatifs aux principaux paramètres

associés aux phénomènes d’attraction et de rétention ainsi que ceux connexes à la

notion d’employeur de choix évoquent divers aspects en interaction, aboutissant à des

points de repère congruents qui permettent de faire cheminer la réflexion.

114

Nous compléterons l’étude des écrits pertinents à notre essai intervention par

un survol des approches à préconiser pour influencer des instances décisionnelles à

s’engager dans une orientation stratégique. Ces informations seront particulièrement

pertinentes pour la seconde étape de notre intervention.

3. LES STRATÉGIES POUR MOBILISER LES HAUTES INSTANCES DÉCISIONNELLES

Devenir un employeur de choix présuppose d’abord la diffusion d’une

orientation stratégique, suivie de gestes et décisions qui, à force de persévérance,

édifieront une culture organisationnelle à la hauteur de cette ambition. Par

conséquent, la Directrice des ressources humaines et informationnelles doit influencer

les plus hautes instances décisionnelles, soit le directeur général, le comité de

direction et le conseil d’administration, afin que non seulement soit adoptée une

orientation édictant comme cible de devenir un employeur de choix, mais surtout

dans le but que des actions significatives se manifestent; il s’agira de la seconde étape

de notre intervention.

Ce rôle d’influence stratégique, apparenté à celui de gestion de changement,

consistera essentiellement à inciter l’organisation à mener un ensemble d’activités

axées sur le développement de sa capacité de transformation (Bareil, Boudrias et

Savoie, 2002).

Certains écrits rapportent que la capacité d’influencer consisterait en un des

attributs les plus cruciaux qu’un gestionnaire de niveau supérieur devrait démontrer

(Cohen et Bradford, 1989; Enns et McFarlin, 2003 et 2005; Yukl et Falbe, 1990). De

fait, dans un contexte environnemental marqué par la turbulence, il n’est pas

surprenant que des gestionnaires doivent déployer beaucoup d’énergie à influencer

des collègues dans le but d’introduire de nouvelles initiatives, projets ou stratégies

115

qui assureront l’adaptation, voire la survie de l’organisation (Enns et McFarlin,

2005).

Gosselin et Bélanger (2005) soutiennent qu’exercer de l’influence de manière

efficace s’avère une activité capitale et une exigence incontournable chez les

professionnels en gestion de ressources humaines.

Pour mieux comprendre les principales notions liées aux stratégies

d’influence, nous aborderons deux aspects déterminants soit, premièrement, la prise

en compte du contexte environnemental et en second lieu les leviers essentiels à faire

valoir.

3.1 Le contexte environnemental

Avant d’entreprendre une démarche d’influence, il est primordial d’analyser

le contexte afin de débusquer les enjeux militant en faveur du projet ou au contraire,

nuisant à la cible convoitée (Gosselin et Bélanger, 2005). Certes, la conjoncture de

pénurie de main-d’œuvre décrite précédemment procure à la Direction des ressources

humaines et informationnelles un contexte idéal pour stimuler un réalignement des

stratégies face au renouvellement des effectifs du CSSS – IUGS.

Par ailleurs, d’autres facteurs positifs ou au contraire contraignants prévalant

dans l’organisation et dans son environnement pourraient influencer notre stratégie de

persuasion. Afin de dresser un portrait général de ce contexte dans lequel notre

stratégie d’influence se déroulera, nous en présenterons les grandes lignes.

3.1.1 Les facteurs positifs

En ce qui concerne les facteurs positifs entourant notre projet de devenir un

employeur de choix, citons : un conseil d’administration déjà sensibilisé à la

116

problématique de pénurie de main-d’œuvre, un directeur général ouvert, préoccupé

par les enjeux de gestion de ressources humaines et supportant les initiatives de la

Direction des ressources humaines et informationnelles depuis quelques années ainsi

qu’une équipe à la Direction des ressources humaines et informationnelles mobilisée

par ce projet, jouissant d’une réputation positive au sein de l’organisation. Soulignons

que le directeur général s’avère déjà convaincu de la pertinence d’une orientation

visant à devenir un employeur de choix. De plus, les impacts de la pénurie de main-

d’œuvre vécue d’ores et déjà par plusieurs gestionnaires et équipes en font un dossier

stratégique hautement préoccupant, bénéficiant d’une certaine mobilisation de la part

de bon nombre d’acteurs organisationnels. Soulignons aussi que les relations avec les

partenaires syndicaux s’avèrent empreintes de respect, de volonté de collaboration en

plus d’être centrées sur la recherche de solutions. Enfin, mentionnons le plan

stratégique 2006-2011 de l’organisation qui émet des orientations claires en matière

de stratégies de renouvellement de main-d’œuvre et de services de qualité à la

clientèle.

3.1.2 Les facteurs contraignants

Du côté des facteurs pouvant freiner le projet, on peut certainement estimer

que la pression quotidienne vécue par tous les acteurs organisationnels commandera

énormément d’actions assidues pour assurer l’avancement des objectifs convenus. Par

ailleurs, le départ précipité et non anticipé du directeur général soulève des

inquiétudes face au déroulement du projet; d’autres appuis devront remplacer le

soutien, indéfectible, de ce dernier.

Aussi, la taille de l’organisation et son étalement impliqueront de bien

circonscrire les étapes du projet. De plus, la récente histoire de fusions et

d’intégrations oblige à faire des efforts notables pour rassembler les protagonistes

autour d’un projet commun, eux qui ont vécu plusieurs bouleversements

organisationnels. L’environnement syndical, empreint de règles procédurales,

117

pourrait également représenter un frein aux divers projets à mettre en œuvre.

Finalement, la relative concurrence établie entre les organisations en santé s’avérera

un enjeu majeur à prendre en compte.

Malgré ces quelques facteurs, sans être exhaustifs, recelant des opportunités et

des enjeux qui devront être considérés au cours de notre démarche, nous estimons que

le contexte s’avère suffisamment propice pour que notre tentative d’influence

débouche sur un engagement d’enclencher des actions, suivi par l’adoption d’un

choix stratégique de devenir employeur de choix.

Dans un contexte jugé favorable, la capacité d’influence reposera aussi sur

l’utilisation de divers leviers; nous les décrivons à la prochaine section.

3.2 Les leviers associés aux stratégies d’influence

En tant que service conseil et de soutien, la Direction des ressources humaines

et informationnelles ne détient pas de réelle autorité pour faire approuver un tel

projet, des leviers d’influence basés sur d’autres atouts, sont requis (Church et

Waclawski, 1999; Cohen et Bradford, 1989; Enns et McFarlin, 2003 et 2005;

Gosselin et Bélanger, 2005). En effet, cette direction ne peut ordonner de prioriser ce

projet ni de modifier les approches de gestion actuelles au profit de l’idée de devenir

employeur de choix.

Conséquemment, pour potentialiser la capacité d’influence, le recours à des

leviers tels que le pouvoir, la crédibilité et la réputation, se révèle indispensable

(Gosselin et Bélanger, 2005). Selon Conger (1998), la crédibilité serait la pierre

angulaire du processus de persuasion. De leur côté, Enns et McFarlin (2005)

soulignent aussi l’importance pour une direction de ressources humaines de jouir

d’une bonne crédibilité de même qu’une réputation enviable pour être en mesure

d’influencer les objectifs organisationnels.

118

Bien qu’il s’agisse de trois leviers distincts, on considère le pouvoir, la

crédibilité et la réputation comme des entités complémentaires. Nous abordons ces

concepts dans les lignes qui suivent.

Pour une direction de ressources humaines, le pouvoir lié à l’expertise serait

le levier le plus accessible, permettant d’amener une personne ou une instance à agir

dans le sens de ce qui est souhaité. En ce qui a trait à la crédibilité, elle reposerait sur

la cohérence entre les paroles et les actions; passer de politiques à des comportements

congruents. La réputation, quant à elle, concerne la perception positive ou négative

des autres à l’égard d’une personne ou d’une équipe souvent associée à la capacité de

livrer des résultats. Ce troisième levier serait aussi lié à une certaine forme de

visibilité concernant surtout le fait d’être associé à des enjeux de nature stratégique.

(Gosselin et Bélanger, 2005).

En substance, pour être en mesure d’exercer de l’influence auprès du conseil

d’administration, la directrice des ressources humaines et informationnelles, dans son

rôle d’intervenante, devra utiliser son pouvoir d’expertise, sa légitimité

professionnelle et sa crédibilité personnelle (Gosselin, 2008). Elle devra notamment

faire valoir son expertise, son sens des responsabilités en référant à ses réalisations

antérieures, aux dossiers menés, ainsi qu’à sa grande détermination à mener à bien

cette ambitieuse entreprise.

Quoique les leviers associés au pouvoir, à la crédibilité et à la réputation

soient majeurs, une stratégie d’influence ne saurait être garante de succès sans qu’une

préparation appropriée de l’intervention soit dûment effectuée. D’ailleurs, certains

auteurs rapportent que la façon dont les cadres supérieurs influencent les autres

s’avère tout aussi importante que l’atteinte de la cible elle-même (Church et

Waclawski, 1999; Williams et Miller, 2002).

119

Gosselin (2005) rapporte que onze tactiques d’influence différentes sont

utilisées par les gestionnaires; celles faisant appel à la raison, à la légitimité, à la

confiance mutuelle, aux émotions, à la consultation et aux bénéfices mutuels ainsi

que celles requérant l’usage de la pression, d’impression positive, de collaboration, de

négociation et de coalition. Allant sensiblement dans le même sens, Yukl et Falbe

(1990) relèvent huit tactiques d’influence relatives à la pression, à l’échange, à la

coalition, à la persuasion rationnelle, à l’inspiration, à la consultation, en plus d’une

tactique ascendante référant à des approbations qui seraient déjà acquises d’instances

supérieures et une autre, qualifiée d’insinuante, qui commande de placer son

interlocuteur d’abord dans de bonnes grâces.

La diversité dans les tactiques reflèterait la complexité et la variété des

situations rencontrées. Le recours à une tactique ou à une combinaison de certaines

d’entre elles serait intimement lié aux objectifs d’influence à atteindre. Or, certaines

tactiques seraient davantage utilisées, nonobstant que la stratégie d’influence soit

orientée vers des pairs, des subordonnés ou des instances supérieures. Il s’agirait des

tactiques faisant appel à la consultation et à l’inspiration. La première tactique

implique de rechercher la participation d’interlocuteurs pour la prise de décision ou

dans le but de planifier l’implantation de la stratégie, de la politique ou du

changement convoité. Dans la seconde tactique, dénommée inspiratrice, le

gestionnaire utilise le registre émotionnel, propose avec enthousiasme et fait appel

aux valeurs, aux idéaux des personnes visées par la stratégie d’influence, mettant en

lumière une grande confiance face à la capacité de réussir (Yukl et Falbe, 1990).

Le recours aux tactiques appropriées selon la situation doit s’accompagner

d’une préoccupation marquée dans la manière dont le message est transmis (Williams

et Miller, 2002). Conger (1998) allègue même que l’art de la persuasion implique

d’utiliser un langage vivant, des arguments irrésistibles et de capter les émotions de

son auditoire.

120

Les deux tactiques citées ci-dessus seront retenues pour orienter notre

intervention auprès des instances décisionnelles. Certains aspects prônés par une

approche de groupe relativement récente, nommée Future search6, s’avérera une

source d’inspiration précieuse. En substance, cette approche de groupe préconise la

participation des individus, focalisant les interventions en fonction d’une image ou

d’un projet futur (O’Connor, 2001). Nous en discuterons davantage au prochain

chapitre consacré à l’intervention explicitant la méthode privilégiée.

En fonction de toutes ces considérations, à juste titre Gosselin (2005) souligne

qu’« il ne fait aucun doute qu’exercer une influence soit une activité complexe… »

(p. 28).

Ces enseignements relatifs aux stratégies d’influence sauront alimenter les

réflexions afin de guider la préparation de l’intervention décrite au prochain chapitre.

Une certaine crédibilité de même qu’une réputation positive semblant être établies

concernant la directrice des ressources humaines et informationnelles, elle abordera

cette étape cruciale avec confiance.

Ce tour d’horizon des concepts pertinents à notre projet, soit les notions

d’attraction et de rétention, d’employeur de choix ainsi que celles associées aux

stratégies d’influence, nous convainc qu’une solution miracle ne saurait exister.

Comme le soutient d’ailleurs Gosselin (2008), il faut assurer des

investissements majeurs en temps et en moyens, assortis de beaucoup de

persévérance pour développer ce qui semble faire la différence, soit une relation

spéciale et unique avec les employés. C’est le pari à relever.

Au prochain chapitre, nous explorerons plus spécifiquement l’approche

privilégiée pour notre intervention qui doit mener à l’adoption d’une orientation 6 Démarche prospective selon Beaulieu et Carrière (2000)

121

stratégique de renouvellement de valeurs dans le but de devenir un employeur de

choix.

QUATRIÈME CHAPITRE

LA MÉTHODE, LE CONTENU ET LES RÉSULTATS DE L’INTERVENTION

Devenir un employeur de choix implique, pour le CSSS – IUGS, de réviser

ses valeurs de gestion et ses pratiques dans le but d’attirer et surtout de retenir une

main-d’œuvre qualifiée de plus en plus rare. Nous avons vu que les principales

raisons motivant la mise en œuvre d’une telle démarche sont liées aux pressions

environnementales externes, notamment sociodémographiques.

Or, les démarches sous-jacentes à l’ambition de devenir un employeur de

choix, requerront un solide engagement de la part des gestionnaires au premier plan et

supposeront une transformation de type renouvellement que l’on pourrait qualifier de

grande envergure et complexe. Selon certains auteurs, cet objectif organisationnel

exigera de lancer de nouveaux processus, de définir des priorités, de s’ouvrir à de

nouvelles approches, et probablement de prendre certains risques (Martin et Jobin,

2004).

Dans cette optique, différentes démarches ont été orchestrées au cours des

deux dernières années afin d’amener progressivement le CSSS – IUGS à adopter une

orientation inspirante, soit celle de devenir un employeur de choix.

Effectivement, l’intervention effectuée par l’auteure, comprenant deux étapes,

s’est déroulée sur une période de plus d’un an, soit de mars 2007 à juin 2008. À

posteriori, nous constatons que ces étapes se présentent comme un continuum, une

structure logique où chacune des démarches sous-jacentes aux étapes s’avère

préalable à la suivante. Nous croyons que ces démarches, réalisées pendant une

123

période prolongée, ont permis de graduellement mettre en place les conditions

propices à un renouvellement de valeurs.

Ainsi, la première étape a consisté à mettre en place le comité consultatif sur

les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre à partir duquel divers

groupes de travail ont été greffés. Le comité et les groupes de travail ont amorcé des

travaux liés aux enjeux de pénurie de personnel; cette étape initiale découle

logiquement de l’exercice sur la planification de main-d’œuvre, détaillé au chapitre

deux. Bien que cette première étape de l’intervention ait davantage été réalisée dans

le but d’affronter le contexte de rareté des ressources, la recension des écrits

concernant les concepts pertinents liés à la notion d’employeur de choix nous indique

que les activités réalisées par ces instances sont préparatoires et pertinentes pour

atteindre éventuellement ce statut distinctif. Nous en discuterons un peu plus loin

dans ce chapitre.

La seconde étape de notre intervention, franchie quinze mois suivant la mise

en place du comité consultatif, visait à effectuer des démarches d’influence auprès de

deux instances décisionnelles, soit le comité de direction et le comité des ressources

humaines et informationnelles, ce dernier issu du conseil d’administration. Cette

seconde étape de notre intervention souhaitait générer un engagement à poursuivre et

même à intensifier les activités en cours qui mèneraient non seulement à contrer le

manque d’effectifs, mais à devenir un employeur de choix. En effet, en dépit d’un

contexte organisationnel et environnemental semblant opportun à l’actualisation d’un

tel projet, une réelle volonté des dirigeants et des gestionnaires s’avère une condition

incontournable pour sa réussite.

En substance, on peut récapituler les deux étapes composant l’intervention.

Premièrement, il s’agit de la mise en place du comité consultatif sur les stratégies à

adopter face à la pénurie de main-d’œuvre et l’amorce des travaux (mars 2007 à mars

2008). Deuxièmement, nous effectuons les démarches d’influence visant à faire

124

adopter une orientation stratégique, soit de devenir un employeur de choix, auprès de

deux instances décisionnelles (juin 2008).

Ce chapitre qui rend compte des différents aspects inhérents à l’intervention

sera subdivisé en trois sections. La première section décrira la démarche associée à la

mise en œuvre du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de

main-d’œuvre. Le mandat de ce comité et son champ d’activités seront présentés

ainsi que les principaux résultats observés par cette mise en œuvre. À la deuxième

section, nous ferons état des interventions effectuées récemment auprès des instances

décisionnelles. La méthode utilisée, le déroulement et le résultat de ces démarches

seront exposés. Troisièmement, nous proposerons un bilan global et indiquerons les

suites des deux étapes de l’intervention.

1. LA PREMIÈRE ÉTAPE DE L’INTERVENTION : LA MISE EN PLACE DU COMITÉ CONSULTATIF SUR LES STRATÉGIES À ADOPTER FACE À LA PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE ET L’AMORCE DES TRAVAUX (MARS 2007 À MARS 2008)

Dès l’automne 2006, des démarches s’amorcent par la Direction des

ressources humaines et informationnelles afin d’orchestrer un exercice de

planification des effectifs. Pour assurer la légitimité de cette démarche, une

présentation a d’abord été effectuée au comité de direction qui a entériné le

déroulement de ce processus explicité au chapitre deux. Suivant l’aval du comité de

direction, une présentation a été réalisée à l’assemblée des gestionnaires (instance

incluant tous les gestionnaires de l’organisation, soit une soixantaine de personnes, se

réunissant à chaque mois) afin d’introduire la démarche dans toute l’organisation. Ces

deux présentations, effectuées en janvier 2007, ayant soulevé des questionnements et

favorisé des échanges au sein de ces groupes d’intérêt, ont en quelque sorte marqué le

lancement de cette démarche de planification de main-d’œuvre qui nécessitera

l’implication d’acteurs provenant de tous les secteurs organisationnels.

125

En fait, cette démarche de planification des effectifs s’est révélée la bougie

d’allumage à partir de laquelle la première étape de notre intervention a été

orchestrée.

Ainsi, une fois les démarches liées au processus de renouvellement des

effectifs amorcées, nous avons sollicité de nouveau le comité de direction, en mars

2007, afin d’entériner la mise sur pied d’un comité organisationnel devant axer ses

interventions sur des stratégies à développer pour contrer la pénurie des ressources

humaines. Effectivement, le manque notable d’effectifs anticipé, dorénavant mis en

lumière par l’exercice de planification de main-d’œuvre, faisait appel à des

interventions concertées à formaliser au sein du CSSS – IUGS.

Le mandat faisant état des principales responsabilités du comité consultatif sur

les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre, développé par la directrice

des ressources humaines et informationnelles, a fait l’objet d’une présentation suivie

d’une discussion étoffée au comité de direction, pour finalement être entériné. Les

directeurs étant sensibilisés à la problématique de pénurie de main-d’œuvre, la mise

en place d’une instance consultative, relevant du comité de direction a été perçue

positivement. Par ailleurs, il importait de bien circonscrire le rôle de cette instance et

de cibler les activités à prioriser pour que ce comité représente une réelle valeur

ajoutée considérant la conjoncture de pénurie.

De fait, par la mise sur pied de cette instance, les membres du comité de

direction ont entrevu l’opportunité de contaminer les divers secteurs de l’organisation

pour que les enjeux de manque d’effectifs soient partagés et les solutions identifiées

collectivement; la pénurie des ressources humaines s’avérant l’affaire de tous.

Ainsi, en considération de la philosophie de l’organisation, qui prône la

participation et l’implication des acteurs, le comité de direction a endossé la

composition du comité en veillant à ce qu’il soit représentatif des principaux secteurs

126

d’activités et comprenne les différents niveaux hiérarchiques. Les gestionnaires

identifiés pour siéger au comité consultatif sur les stratégies à adopter face la pénurie

de main-d’œuvre se révélaient aussi des champions déjà reconnus pour leurs

préoccupations en matière de renouvellement des effectifs. Effectivement, la plupart

de ces derniers soutenaient et actualisaient déjà certaines initiatives associées à la

gestion proactive des ressources humaines dans le but de contrer la pénurie.

Dans la prochaine partie de ce chapitre, nous ressortirons les faits saillants du

mandat de ce comité organisationnel.

1.1 Le mandat et les responsabilités du comité consultatif sur les stratégies à adopter face la pénurie de main-d’œuvre

Cette instance comptant une quinzaine de personnes issues des principales

directions, animée par la directrice des ressources humaines et informationnelles,

jouera un rôle d’éclaireur pour que la transformation des valeurs s’amorce au sein de

l’organisation. En effet, à partir des principales responsabilités confiées au comité,

différents projets ont été mis en place créant une nouvelle dynamique pour minimiser

la pénurie du personnel et explorer de nouvelles avenues répondant de façon plus

optimale au contexte.

Le mandat du comité consultatif, adopté en mars 2007 par le comité de

direction (révisé en août 2007 en ce qui a trait à la composition, suivant de nouvelles

nominations internes), est présenté en annexe (Annexe D, Mandat du comité

consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre). Il fait état

des principales responsabilités; nous en présentons les faits saillants.

Le comité consultatif assure un rôle aviseur et conseil dans le domaine de la

gestion des ressources humaines, plus particulièrement relativement aux enjeux

associés à la pénurie de main-d’œuvre pouvant affecter la qualité et la continuité des

127

services. Il vise donc à établir des stratégies pour contrer le manque d’effectifs, en

tenant compte du contexte organisationnel et environnemental.

Les travaux du comité s’échafauderont à partir des huit zones de performance,

auxquelles nous avons fait allusion antérieurement, identifiées par la Direction des

ressources humaines et informationnelles dans le cadre du projet sur la stabilisation

de la main-d’œuvre (Annexe C, Meunier et Rosa, 2005, Projet de stabilisation des

ressources humaines). Celles-ci concernent l’attraction, la rétention, l’organisation du

travail, la planification de la main-d’œuvre, les mouvements de main-d’œuvre, la

gestion des remplacements, le développement des compétences et la présence au

travail. Tenant compte de ces zones de performance, le comité assume principalement

cinq rôles : recommander et influencer le choix de différentes stratégies, contribuer

au développement des plans d’action, contribuer à l’identification d’indicateurs

pertinents et de cibles, contribuer à l’identification des priorités d’intervention,

contribuer à l’évaluation des démarches actualisées.

Les rencontres du comité sont au nombre d’environ six par année. Dès la

première rencontre du comité, le mandat est révisé avec les membres afin que ceux-ci

comprennent bien la nature des travaux à mener et favoriser ainsi une meilleure

cohésion pour leur avancement.

À cette première étape, notre intervention visait principalement à créer un

mécanisme de concertation formel, détenant un réel pouvoir dans l’organisation et

répondant directement au comité de direction. Le focus principal du comité

consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre s’avérait la

recherche collective de stratégies novatrices pour contrer la pénurie, désormais à nos

portes. Des résultats tangibles devaient donc émaner de ce groupe d’intérêt; les

retombées seraient associées à la synergie d’un ensemble d’individus plutôt qu’à la

Direction des ressources humaines et informationnelles.

128

Or, pour que les stratégies face au manque d’effectifs émergent plus aisément

et se concrétisent graduellement dans toute l’organisation, plusieurs porteurs de

projets doivent être impliqués. Effectivement, le projet doit s’infiltrer au sein de

l’organisation par l’implication d’une masse critique d’individus. Dès la seconde

rencontre du comité consultatif, quatre groupes de travail de petite taille (de quatre à

cinq personnes) ont été formés, impliquant des représentants syndicaux et d’autres

gestionnaires. Un autre groupe de travail a été constitué quelques mois plus tard.

Nous relaterons globalement les travaux de ces instances plus loin.

Ainsi, chaque membre du comité s’avère donc impliqué dans un groupe de

travail avec d’autres membres de l’organisation. Des plans d’action sont élaborés et

l’avancement des travaux est régulièrement soumis à l’instance consultative.

La partie suivante aborde globalement les travaux réalisés par le comité et les

groupes de travail; il s’agit des résultats de la première étape de notre intervention

consistant en la mise en place du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à

la pénurie de main-d’œuvre.

1.2 Les résultats issus de la mise en place du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre

L’aboutissement des travaux du comité consultatif sur les stratégies à adopter

face à la pénurie de main-d’œuvre se révèle directement lié aux projets réalisés par

les groupes de travail. Ces derniers se réunissent environ une fois par mois.

Investis de mandats circonscrits, cinq groupes de travail se rapportent donc au

comité consultatif sur les stratégies à adopter. Ceux-ci sont pilotés par un gestionnaire

de la Direction des ressources humaines et informationnelles, sous la responsabilité

de la directrice. En effet, trois des gestionnaires en ressources humaines de cette

direction sont membres du comité et dirigent un groupe de travail selon leurs champs

129

d’activités. De concert avec les membres du groupe, ils sont responsables d’élaborer

un plan de travail et de stimuler sa mise en œuvre, d’assurer l’avancement des projets

priorisés et de rendre compte des travaux au comité consultatif.

Les thèmes traités par ces groupes de travail, convenus au comité consultatif,

concernent la conversion des heures des statuts temporaires en postes, les stratégies

de recrutement, d’attraction et de rétention, les programmes d’accueil et

d’orientation, le développement professionnel, la planification des effectifs en lien

avec la venue de stagiaires et la planification de la main-d’œuvre du personnel cadre.

Tous ces thèmes découlent des huit zones de performance identifiées précédemment.

Ces groupes de travail ont vu le jour grâce à une préoccupation liée aux

enjeux de pénurie de main-d’œuvre, mise en lumière par la démarche de planification

des effectifs. Pourtant, des liens apparaissent aisément entre les thèmes traités par ces

cinq groupes de travail et les notions abordées par notre recension des écrits dont la

trame de fond s’avère le concept d’employeur de choix. Par exemple, soulignons les

aspects d’attraction, de rétention et plus spécifiquement les enjeux associés à l’accueil

du personnel, à leur orientation et à leur développement professionnel; tous ces

thèmes font partie d’éléments traités par les auteurs que ce soit pour mieux attirer ou

retenir la main-d’œuvre de qualité.

De ces travaux ont émergé différents projets comme la révision du processus

d’accueil, de formation initiale à l’embauche, la mise en place d’un programme

apparenté au mentorat pour les nouvelles recrues, la conceptualisation d’un site Web,

d’un kiosque et de matériel pour les visites externes et l’élaboration d’un processus

d’appréciation de la contribution. Les cinq groupes de travail, guidés par des plans

d’action, poursuivent leurs travaux qui seront probablement itératifs.

Outre ces résultats tangibles obtenus à cette première étape de l’intervention,

nous constatons que la contamination dans l’organisation s’opère; les gestionnaires et

130

les représentants syndicaux impliqués à l’une ou l’autre des instances (le comité

consultatif ou les groupes de travail) discutent de la situation de pénurie de main-

d’œuvre et des stratégies orchestrées pour y faire face. Graduellement, un nouveau

langage surgit : les acteurs soulèvent qu’il est impératif de modifier nos façons de

faire pour être attrayant et préserver la main-d’œuvre, si précieuse. Non seulement

une majorité des acteurs organisationnels, soit les gestionnaires et les représentants

syndicaux, sont sensibilisés mais ils se mobilisent et commencent à agir. Ces

retombées nous semblent significatives.

De celles-ci découlent naturellement la prochaine étape de notre intervention

qui permettra de canaliser les efforts organisationnels vers le but ultime de devenir un

employeur de choix.

2. LA DEUXIÈME ÉTAPE DE L’INTERVENTION : LES DÉMARCHES D’INFLUENCE VISANT À FAIRE ADOPTER UNE ORIENTATION STRATÉGIQUE, SOIT DE DEVENIR UN EMPLOYEUR DE CHOIX, AUPRÈS DU COMITÉ DE DIRECTION ET DU COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES ET INFORMATIONNELLES (JUIN 2008)

La première étape de l’intervention, c’est-à-dire la mise sur pied d’une

instance consultative et la coordination des travaux en découlant, s’est effectuée

plutôt intuitivement par l’auteure; cette démarche spontanée, ancrée à la philosophie

de gestion du CSSS – IUGS, répondait à des impératifs organisationnels et à des

préoccupations de concertation avec les membres de l’organisation. La seconde étape

de l’intervention, quant à elle, s’est révélée une opportunité de créer un sens, de

fournir une cible stimulante, intégrant les démarches déjà bien amorcées.

Ainsi, l’auteure a effectué une intervention en juin 2008 auprès des dirigeants

visant à obtenir un engagement qui se traduirait par la formulation d’une orientation

stratégique menant éventuellement à un renouvellement des valeurs et

conséquemment des pratiques de gestion. De fait, après discussion avec le directeur

131

général, il a été convenu que deux rencontres seraient actualisées; l’une avec le

comité de direction, l’autre avec le comité des ressources humaines et

informationnelles issu du conseil d’administration.

Conformément à la philosophie de gestion organisationnelle, une approche a

d’abord été réalisée auprès des directeurs afin de stimuler leur collaboration au projet;

ils en seront d’ailleurs les artisans et ceux qui influenceront les gestionnaires de

l’organisation. Grâce à cette démarche de concertation, nous pensions être en mesure

d’inciter les membres du conseil d’administration à engager l’organisation dans ce

projet dont la finalité vise à assurer les services à la clientèle, à la hauteur de ses

obligations.

Cette section qui concerne la deuxième étape de l’intervention sera subdivisée

en trois parties. La première partie décrira les instances au sein desquelles les

interventions se sont déroulées ainsi que la méthode choisie pour les réaliser. En

second lieu, nous expliquerons la nature des interventions proprement dites. Enfin,

nous détaillerons les résultats des deux interventions effectuées auprès du comité de

direction et du comité issu du conseil d’administration.

2.1 La méthode préconisée pour les démarches d’influence

L’approche préconisée pour accomplir nos démarches d’influence consiste à

jumeler les deux stratégies usuellement utilisées par les gestionnaires, soit la tactique

axée sur la consultation des protagonistes et celle dénommée inspiratrice, faisant

appel aux émotions. Car, bien plus qu’une orientation rationnelle, l’auteure souhaite

un engagement affectif, où un partage de valeurs doit être mis en évidence.

Soulignons d’abord que les instances au sein desquelles les interventions se

sont effectuées sont de petite taille. En ce qui concerne le comité de direction il se

compose de 15 personnes, tandis que le comité des ressources humaines et

132

informationnelles compte six personnes. Les deux instances sont constituées depuis

les débuts du CSSS – IUGS, soit environ depuis quatre années. Ces groupes

décisionnels connaissent bien la situation relative à la main-d’œuvre de l’organisation

et partagent une bonne connaissance quant aux divers dossiers stratégiques de

l’organisation. La perspective de devenir un employeur de choix a d’ailleurs été

évoquée par l’auteure à quelques reprises.

Le comité de direction inclut tous les directeurs, directrices responsables des

services et directions présentées au premier chapitre. Il est donc composé de

gestionnaires provenant de services diversifiés, avec des expertises ainsi que des

intérêts différents mais complémentaires. Le comité des ressources humaines et

informationnelles, quant à lui, est composé de quatre membres du conseil

d’administration partageant des préoccupations particulières en matière de gestion de

ressources humaines, en plus de la présidente, du directeur général et de la directrice

des ressources humaines et informationnelles.

Pour soutenir la préparation des interventions, en conformité avec les

tactiques préconisées, nous avons exploré sommairement quelques notions issues

d’une approche novatrice. Cette approche de groupe, teintée d’un processus

participatif planifié, vise à bâtir une vision et une direction communes menant à des

actions organisationnelles concertées (Polanyi, 2002).

Celle-ci, connue internationalement sous le nom de Future search, a été mise

au point par Weisbord et Janoff au début des années 90 (Weisbord, 1999). Il s’agit

d’une approche résolument axée vers le futur, nécessitant l’utilisation d’une image

forte de ce qui est désiré (O’Connor, 2001). L’approche est issue de la nouvelle

génération des processus participatifs et est destinée aux grands groupes (Oels, 2002);

néanmoins nous pensons que des aspects la caractérisant se révèlent inspirants pour

nos interventions.

133

Ainsi, l’approche Future search aurait été introduite au Québec sous le

vocable de démarche prospective par Jean-Pierre Beaulieu et Émile J. Carrière

(2000), après bon nombre de réflexions et de recherches ainsi que des investissements

pour adapter le matériel. Ces auteurs rapportent quatre principes qui servent de guides

à la démarche.

Premièrement, il s’agit de mener une exploration et une réflexion sur le

contexte global des organisations avant de se centrer sur l’action dans une

organisation en particulier. Le second principe vise à favoriser une interaction directe

entre les différents acteurs, sans intermédiaires, pour les amener à découvrir et à

apprécier leur réalité respective sans poser de jugement, et ainsi faire émerger le

terrain commun à tous les participants. En troisième lieu, il faut amener les

participants à se centrer sur le futur plutôt que sur les conflits et les différends d’hier

ou d’aujourd’hui. Le dernier principe permet de terminer la rencontre par la

planification d’actions concrètes impliquant tout le groupe, pour s’assurer de ne pas

en rester sur le plan de la réflexion mais bien de passer à l’action.

La démarche prospective implique un grand nombre de participants, soit les

acteurs-clés du système, environ 60, réunis pour une durée de deux à trois jours

(Beaulieu et Carrière, 2000). Elle « constitue un processus global qui ne peut être

réduit à une méthode sophistiquée de conduite de réunion » (Ibid, p. 23). Ainsi, le

recours à une telle approche ne saurait être improvisé; celle-ci exige une bonne

connaissance de la méthode, le développement d’une expertise ainsi qu’une

préparation rigoureuse, impliquant la majeure partie du temps, selon les écrits

consultés, la contribution d’une équipe. Beaulieu et Carrière (2000) ont adapté cette

approche et détaillent cinq étapes, soit : a) prendre la décision d’amorcer la démarche

et en fixer le but, b) constituer une équipe de coordination et mobiliser ses membres,

c) élaborer le projet de rencontre et assurer la logistique de l’opération, d) tenir un

atelier réussi, e) se donner des mécanismes de suivi pour assurer la mise en place du

projet collectif.

134

En considération de ce qui précède, nous ne pouvons prétendre recourir

complètement à cette démarche pour orchestrer nos stratégies d’influence. D’ailleurs,

pour illustrer la relative complexité de la démarche, notons qu’un des écrits consultés,

un volume de référence sur le sujet, se consacre exclusivement à expliciter comment

préparer, organiser et diriger l’atelier de travail se déroulant pendant environ deux

jours, cette rencontre s’avérant le cœur de l’approche Future search (Weisbord et

Janoff (2000).

Malgré tout, plusieurs des caractéristiques propres à cette démarche sont

inspirantes : elle est participative, axée sur le futur et génère une vision commune.

Nous avons aussi repéré dans les écrits que l’approche cible le dialogue plutôt que la

discussion (Levine, 1994; Oels, 2002). Selon Levine, une discussion implique que les

individus défendent une position, à l’instar d’un débat, tandis que le dialogue suppose

que les protagonistes laissent de côté leurs orientations pour sonder les opinions

d’autrui afin de découvrir de nouvelles avenues. Le dialogue s’avère davantage

créatif; il se décrit comme une conversation faisant place à diverses possibilités où la

performance est délaissée au profit d’un partage d’idées, d’intuitions. Si la discussion

recherche un constat final ou une conclusion, le dialogue, quant à lui, priorise la

dynamique de groupe, la création d’une synergie entre des personnes. Une approche

teintée par le dialogue sera retenue pour le déroulement de nos interventions.

À juste titre, Polanyi (2002) considère que l’approche Future search se révèle

un processus très humain. De leur côté, Weisbord et Janoff (2000) désignent

l’approche de laboratoire d’apprentissage, laissant libre cours aux échanges.

De fait, cette approche découlerait du concept d’organisation apprenante,

introduit par Senge (1993) et fonde ses assises sur une communication de groupe

efficace, découlant de quatre conditions (Oels, 2002) : l’ouverture, le partage d’un

champ d’intérêt commun, des similarités psychologiques entre les personnes et la

présence d’une confiance mutuelle. Incidemment, nous pensons que les deux

135

instances participant à la démarche endossent les quatre conditions qui favorisent une

communication efficace, incontournable pour générer un dialogue empreint

d’ouverture. Notamment, les membres du comité de direction et du comité des

ressources humaines et informationnelles font preuve en général d’ouverture, d’une

confiance mutuelle et partagent l’intérêt commun de disposer des travailleurs de

qualité pour assurer les services à la clientèle.

Selon Beaulieu et Carrière (2000), « toute la démarche prospective se

caractérise par la recherche d’un terrain commun entre les partenaires, c’est-à-dire la

recherche de ce qui les rassemble plutôt que de ce qui les sépare ou divise » (p. 144).

Tenter de créer une vision d’avenir d’employeur de choix milite en ce sens.

Ce tour d’horizon sommaire à propos de l’approche Future search nous

procure des points de repères pertinents pour nos deux démarches d’influence.

Certaines des caractéristiques évoquées, telles l’ouverture, l’échange, la création

d’une vision d’avenir rejoignent les tactiques d’influence préconisées, soit celle

désignée d’inspiratrice et l’autre axée sur la consultation.

D’une part, ces avancées nous suggèrent que le projet de devenir un

employeur de choix ne saurait s’opérer sans, préalablement, un dialogue ouvert entre

les décideurs, permettant à chacun d’exprimer ses perceptions, ses appréhensions, ses

opinions et ses intérêts dans le but de façonner cette vision d’avenir stratégique créant

une synergie entre les individus. D’autre part, l’approche et les tactiques d’influence

retenues pour les interventions supposent pour l’auteure de jouer un rôle de

facilitatrice. Elle devra donc favoriser les échanges de façon à laisser émerger une

concertation entre les membres autour de la vision de devenir un employeur de choix.

Il ne fait pas de doute qu’une telle vision, nécessitant un réalignement des valeurs ne

peut s’imposer, elle doit jaillir des échanges.

136

Il est intéressant de souligner que cette vision d’avenir est inscrite dans la

planification stratégique 2006-2011 du CSSS – IUGS, soit « Un milieu de travail

stimulant et une organisation apprenante capable d’attirer et de garder un personnel

compétent et dévoué et de susciter son esprit de coopération, son sentiment

d’appartenance et sa fierté » (p. 30). Nous recourrons d’ailleurs à cet énoncé à

l’occasion de nos interventions.

2.2 La préparation des démarches d’influence

La première démarche d’influence s’est effectuée auprès du comité de

direction, la deuxième au niveau du comité des ressources humaines et

informationnelles. Les rencontres se sont déroulées à deux semaines d’intervalle au

mois de juin 2008. Nous disposions d’un peu plus d’une heure pour chacune d’entre

elles. Ce décalage entre les deux rencontres a permis de rendre compte au comité des

ressources humaines et informationnelles de la teneur des échanges survenus au

comité de direction.

La préparation de ces démarches a tenu compte des principes issus des

approches décrites précédemment. La rencontre s’est préparée en prévoyant une

animation faisant place aux interventions, par le biais, par exemple, de questions

ouvertes sur la quête d’opinion et de perceptions.

Mais, dans le cadre de cet exercice il importait d’allier les préoccupations

terrain des décideurs et les préoccupations académiques de l’auteure. D’un côté,

celle-ci devait éviter d’énoncer des avancées scientifiques suggérant un rôle d’expert.

D’un autre côté, le volet théorique procurant des assises, des enseignements et des

leviers, soutenait les actions à entreprendre et renforçait celles déjà entreprises par

l’organisation. Réussir à atteindre cet équilibre entre les besoins anticipés des

décideurs et le contexte académique se révélait donc une préoccupation

omniprésente.

137

L’angle choisi pour les stratégies d’influence a émergé d’une constatation qui

découlait des travaux présentés aux précédents chapitres: l’organisation peut compter

sur des bases solides l’engageant d’ores et déjà sur la route menant à devenir un

employeur de choix. En fait, cette vision d’avenir s’inscrit en continuité avec les

démarches d’ores et déjà amorcées.

Ainsi, les rencontres ont été développées autour d’une présentation (sur

support informatique) comportant trois volets : un regard en arrière, le

positionnement actuel de l’organisation et un regard vers l’avenir (Annexe E,

Présentations au comité de direction et au comité des ressources humaines et

informationnelles). Ces thèmes, permettant d’englober l’essentiel du contenu de nos

travaux, seraient abordés en suscitant les réflexions et les échanges conformément

aux approches préconisées. Voici quelques informations contenues dans la

présentation :

A) Un regard en arrière : des tremplins pour le futur.

Dans cette première partie, nos aborderons le contexte sociodémographique

québécois, les enjeux de main-d’œuvre dans le réseau de la santé et des services

sociaux, la vision, les valeurs et la philosophie de gestion de l’organisation, de même

que sa planification stratégique et sa planification de main-d’œuvre pertinente.

B) Notre positionnement actuel : l’heure des choix;

Cette deuxième partie permettra de s’attarder aux perceptions de la situation,

et d’identifier la destination à choisir.

C) Un regard en avant : l’itinéraire à choisir et un plan d’action concerté.

138

Cette dernière partie touchera l’influence des générations sur le marché du

travail et aux caractéristiques des membres de l’organisation. Nous aborderons les

modèles théoriques soutenant le projet de devenir un employeur de choix

(l’attraction, la rétention et le roulement de personnel, les caractéristiques associées

aux employeurs de choix).

Suivant la présentation de ces thèmes et les échanges suscités au fur et à

mesure, la démarche se terminait par d’autres questions suscitant l’émergence

d’opinions ou d’enjeux perçus, tels que : Qu’est-ce que ça veut dire de s’investir dans

une telle démarche? Qu’est-ce qu’on devra faire de plus? Sommes-nous prêts? Est-ce

que ça vaut la peine?

Les rencontres se sont clôturées par une nouvelle réflexion concernant la

valeur, nommée précédemment et inscrite au plan stratégique 2006-2011, qui

préconise un milieu de travail stimulant, capable d’attirer et de garder un personnel

compétent. Suivait la question : Sommes-nous prêts à nous engager à devenir un

employeur de choix… et même L’employeur à choisir?

La préparation pour les deux démarches s’est avérée semblable, sauf que pour

le comité issu du conseil d’administration, il était prévu de rapporter l’essence des

échanges issus du comité de direction.

2.3 Le déroulement et les résultats des démarches d’influence auprès du comité de direction et du comité des ressources humaines et informationnelles

Les deux démarches d’influence se sont amorcées par un aveu de l’auteure :

un curieux mélange d’anxiété et d’excitation l’animait et ce, de façon plus marquée

que dans d’autres occasions, fréquentes, où des présentations ont été faites à ces

mêmes instances. Cet état de fébrilité semblait principalement attribué au mélange

des rôles tant professionnels (le rôle de directrice) que personnels (le rôle d’étudiante)

139

sous-jacents aux interventions. De plus, quelques jours avant les rencontres, le départ

imminent et non prévu du directeur général pour des fonctions au sein du MSSS a été

annoncé, générant un choc et certes un niveau d’anxiété spécialement chez les

directeurs. Ce contexte, préoccupant pour les membres du comité de direction ainsi

que pour ceux du conseil d’administration rendait l’intervention sensible, générant

des craintes de la part de l’instigatrice, grandement mobilisée à ce que l’organisation

atteigne cette ultime consécration d’employeur de choix.

D’entrée de jeu, nous avons souligné aux deux instances qu’il s’agissait d’une

rencontre d’échanges où le thème de devenir L’employeur à choisir serait à

l’honneur. Des questions ouvertes ont été soulevées : Souhaitons-nous nous engager

dans une telle aventure? Le départ du directeur général remet-il en question cette

avenue?

Nous avons débuté ensuite la démarche d’influence, basée sur la consultation

et la recherche de dialogue, avec comme appui la présentation, articulée selon les

trois éléments identifiés préalablement, soit nos appuis, l’heure des choix et nos

perspectives de travail.

2.3.1 La démarche d’influence auprès du comité de direction

La démarche s’est effectuée dans le cadre d’une rencontre régulière du comité

de direction. Notons que tous les membres étaient présents hormis une personne (à

l’extérieur pour une rencontre). Le directeur général ainsi que le directeur général par

intérim prenant la relève temporairement étaient aussi présents. En guise

d’introduction, le directeur général a souligné l’importance de cette démarche et a

validé l’intérêt des membres; tous étaient d’avis que malgré le départ du directeur

général, il s’agissait d’une vision d’avenir réaliste.

140

Une fois la présentation des appuis contextuels et organisationnels effectués,

des questions ouvertes ont été posées, initiant l’échange et la circulation d’opinions :

Quelles sont vos perceptions de notre situation? Sommes-nous sur la bonne voie? Est-

ce pertinent de viser à devenir l’employeur à choisir? Les échanges se sont donc

amorcés et tous les participants ont émis leurs points de vue. Nous reprenons

quelques citations typiques recueillies à l’occasion de ces échanges, tels que : « C’est

une source d’inspiration, pas de découragement »; « La vision de devenir un

employeur de choix procure une cible positive, moins administrative que le dossier de

la planification de la main-d’œuvre »; « Devenir un employeur de choix implique

sûrement de mettre en place un assortiment d’éléments pas tous structurés, mais

enlignés sur une ou des cibles communes »; « Il faut que l’on pense autrement »;

« Nous sommes déjà sur la bonne voie »; « Il faut créer une atmosphère où les

travailleurs sentent qu’on leur fait confiance, on doit apprendre à prendre des

risques »; « Il y a sûrement plusieurs façons de devenir un employeur de choix, il faut

trouver notre filon, être créatif ».

À la suite de cet échange, la présentation des informations s’est poursuivie

avec le partage des données agglomérées issues des écrits scientifiques. Les

renseignements relatifs à l’influence des générations, les modèles théoriques

concernant l’attraction, la rétention et le roulement de personnel ainsi que les

caractéristiques des employeurs de choix ont été présentés. De nouveau, des

questions ont ensuite été soulevées pour animer le processus de consultation : Qu’est-

ce que ça veut dire de s’investir dans une telle démarche? Qu’est-ce qu’on devra faire

de plus? Sommes-nous prêts? Est-ce que ça vaut la peine? Quels obstacles sont à

prévoir? Les propos qui en découlaient ont mis en lumière quelques éléments, repris

dans ces citations, comme : « Ce projet donne un sens, une couleur à nos futures

actions »; « C’est stimulant de voir que l’on est sur la bonne voie »; « Il y a beaucoup

de liens à faire avec des dossiers en cours comme le sondage sur la mobilisation du

personnel de l’agrément, Entreprise en santé »; « Nous avons déjà fait beaucoup de

141

démarches allant dans cette direction depuis un an ou deux »; « Il faut attirer et retenir

les meilleurs; après tout, nous sommes un établissement universitaire ».

Le directeur général a exprimé une proposition d’orientation, approuvée par

tous les membres, en soulignant l’importance de notre désignation universitaire dans

une telle démarche. On s’engage à intensifier nos démarches en cours et à réviser nos

façons de faire afin de créer un milieu de travail stimulant, capable d’attirer et de

retenir un personnel doté des meilleurs talents.

Suivant l’assentiment général face à cette proposition, deux constats ont

émergé de la part de membres du comité de direction. D’une part, certains ont

souligné qu’il faut considérer que différents éléments dans le contexte teinteront nos

enjeux de gestion tels que nos obligations liées à la mesure de la productivité et le

partenariat à intensifier avec les diverses instances entourant l’organisation; ces

éléments pourront engendrer des irritants auprès du personnel. D’autres membres ont

allégué que la façon de s’y prendre, l’approche de gestion préconisée devra justement

tenir compte des alignements prônés.

D’autre part, à juste titre, un membre a souligné que le projet de devenir un

employeur de choix semblait partagé par tous les membres du comité de direction.

Ainsi, les membres du comité de direction admettaient donc que s’engager à devenir

un employeur de choix ne serait pas l’affaire de la Direction des ressources humaines

et informationnelles mais plutôt de tous les acteurs organisationnels, prioritairement

des gestionnaires.

Cette dernière observation nous a semblé riche de sens; qu’un membre du

comité de direction ait relevé un constat aussi fondamental et que celui-ci ait été

appuyé par les autres membres, s’avère déterminant pour la poursuite des démarches.

142

2.3.2 La démarche d’influence auprès du comité des ressources humaines et informationnelles

La rencontre avec le comité des ressources issu du conseil d’administration

s’est déroulée essentiellement selon la même logique que celle avec le comité de

direction. En guise d’introduction, nous avons spécifié que bien qu’il s’agissait d’une

démarche encadrée par un contexte académique, devenir un employeur de choix

s’avérait une préoccupation omniprésente pour la directrice des ressources humaines

et informationnelles. Nous avons aussi souligné qu’une rencontre avait été effectuée

avec le comité de direction concernant le même objet, soit d’échanger à propos de la

vision de devenir un employeur de choix et d’émettre, le cas échéant une orientation.

Il a été mentionné que les résultats sommaires de cette rencontre seront d’ailleurs

divulgués. De plus, l’impact du départ du directeur général a été abordé; les membres

étaient d’avis d’aller de l’avant. Notons que tous les membres du comité étaient

présents à la rencontre, incluant le directeur général par intérim.

Une fois la première partie de la présentation complétée, c’est-à-dire Un

regard en arrière : nos appuis, les membres ont été interpellés afin de décrire leur

perception de la situation à l'aide des questions identifiées précédemment. Cette étape

visait à faire émerger notre positionnement face à l’orientation de devenir un

employeur de choix. Les citations typiques qui ont été mentionnées sont : « Pas de

sentiment d’impuissance »; « Des assises solides sont présentes, c’est évident »;

« Beaucoup de conditions sont facilitantes dans l’environnement comme un réseau de

formation avec lequel un partenariat est déjà établi ainsi qu’une région attrayante »;

« Pour devenir un employeur de choix, il faudra apprendre à se distinguer, trouver

notre créneau spécifique ».

Les réactions qui ont été émises par les membres du comité de direction à

l’occasion de la rencontre sur le même sujet ont alors été dévoilées, appuyées par le

directeur général intérimaire, présent à cette rencontre. Suivant l’ensemble de ces

143

commentaires qui suggéraient une prédisposition des membres du comité de direction

à s’engager pour devenir un employeur de choix, la rencontre s’est poursuivie en

présentant sommairement les avancées théoriques issues de la littérature.

Par la suite, des questions ont de nouveau été adressées aux membres, de

façon à susciter un échange et faire émerger une orientation face à devenir un

employeur de choix. La discussion a alors fait ressurgir peu de questionnements,

repris sous forme de citations : « Qu’allons-nous faire pour réellement passer à

l’action? »; « Comment allons-nous innover? »; « Quelle sera notre distinction, notre

créneau spécifique? ».

La présidente du conseil d’administration a souligné sa grande préoccupation

face à la lourdeur d’un tel projet; nous avons souligné qu’il s’agit de recadrer les

actions déjà en cours et surtout de renouveler certaines valeurs de gestion. De plus,

certains membres ont relevé qu’une telle orientation devrait laisser entrevoir

prioritairement des bénéfices pour la clientèle.

Malheureusement, les échanges ont dû être écourtés, par manque de temps.

Ainsi, au terme de la rencontre, c’est une orientation mitigée qui se dégage. Devenir

l’employeur à choisir est une nécessité dans le contexte actuel, mais avec quel plan?

L’intervention réalisée auprès du comité des ressources humaines et

informationnelles s’est donc terminée, contrairement à celle ayant été effectuée

auprès du comité de direction, sans une orientation claire.

De fait, nous pressentons que pour les membres du comité issu du conseil

d’administration, cette rencontre s’est avérée incomplète, et même probablement

insatisfaisante, faute de plan précis. Par ailleurs, soulignons qu’une ébauche de plan

de travail sera proposée au prochain chapitre; ce dernier sera soumis à la consultation,

dès l’automne, auprès notamment du comité issu du conseil d’administration.

144

En substance, nous avons décrit dans ce chapitre les différents aspects

entourant notre intervention, répartie en deux étapes, s’étant déroulée sur une période

d’environ quinze mois. Nous présentons, à la prochaine section, un bilan global et

indiquons les suites des deux étapes de l’intervention.

3. UN BILAN GLOBAL ET LES SUITES DES DEUX ÉTAPES DE L’INTERVENTION

En ce qui concerne la première étape de l’intervention, nous estimons qu’elle

a permis de poser les jalons essentiels pour encadrer une démarche d’envergure et

stimuler progressivement l’émergence d’une vision d’avenir, un engagement à

renouveler les valeurs de gestion. Nous constatons que les travaux résultant du comité

consultatif et des cinq groupes de travail sont bien alignés et jouissent d’une

crédibilité organisationnelle.

À l’instar des membres du comité de direction et du comité des ressources

humaines et informationnelles, les membres de ces instances gagneront assurément à

être outillés, documentés au niveau des concepts entourant la notion d’employeur de

choix. Dès l’automne, des rencontres avec le comité consultatif et les groupes de

travail pourront s’actualiser dans le but de générer des discussions à propos de cette

cible visant à devenir L’employeur à choisir. Se révélant en continuité avec les

travaux en cours, nous estimons que la création de cette vision sera riche de sens et

sera perçue comme une étape cohérente dans le processus d’ores et déjà amorcé. De

concert avec les membres du comité consultatif, d’autres rencontres et échanges

pourront être planifiés afin de procurer autant d’occasions pour favoriser

l’enracinement de cette vision et inspirer des gestes, des actions l’appuyant.

En ce qui concerne la seconde étape de l’intervention, consistant à la

démarche d’influence auprès de deux instances décisionnelles, nous avons obtenu, en

145

guise de résultat, une orientation de la part du comité de direction, cristallisant en

quelque sorte une vision d’avenir. Par contre, les membres du comité issu du conseil

d’administration, sans être contre le projet de devenir un employeur de choix, ont

émis un engagement mitigé, anticipant d’obtenir un plan d’action plus spécifique,

bien que ces interventions s’attardaient plutôt à obtenir une orientation.

En considération de ces résultats, des gestes d’enracinement devront être

rapidement orchestrés auprès du comité de direction et surtout du comité des

ressources humaines et informationnelles issu du conseil d’administration. Par contre,

nous devrons prendre en compte la conjoncture associée à la nomination au poste de

directeur général, étape fondamentale pour le CSSS – IUGS.

En tout état de cause, durant la période automnale, nous devrons saisir

l’opportunité d’inscrire le sujet à une rencontre du comité de direction et de soulever

une discussion relativement aux priorités à convenir pour que notre cible se

concrétise progressivement. Quant au comité des ressources humaines et

informationnelles, une rencontre sera assurément organisée au cours de l’automne,

puisqu’une pause a été faite durant les six mois de congé de l’auteure. Ce sera

l’occasion de réitérer l’importance de cette cible et de tenter de faire émerger une

synergie autour d’actions concrètes à actualiser.

Nous comprenons que les démarches amorcées par les deux étapes de notre

intervention devront rapidement être renforcées par divers mécanismes; une douce

pression, continue, doit absolument être maintenue. C’est un effort assidu que nous

sommes prêts à investir.

Par ailleurs, notons que nos réflexions ainsi que notre analyse critique face à

ces interventions et à leurs résultats seront énoncées au chapitre six. Ce chapitre fera

aussi état de l’analyse critique pour l’ensemble de la démarche ayant mené à la

réalisation de l’essai intervention.

146

Mais auparavant, afin de procurer des outils de travail propices à nos futures

démarches devant favoriser l’enracinement de notre projet, nous proposerons au

prochain chapitre les grandes lignes d’un plan de travail préliminaire.

CINQUIÈME CHAPITRE

LES BALISES POUR ÉLABORER UN PLAN DE TRAVAIL AFIN DE DEVENIR EMPLOYEUR DE CHOIX

Toutes les notions révisées dans le cadre de cet ouvrage concourent vers le

même constat : pour devenir un employeur de choix, l’organisation doit offrir un

projet mobilisateur répondant aux aspirations des travailleurs issus des trois

générations présentes sur le marché du travail. Nous avons aussi vu qu’une telle

ambition ne saurait se réaliser sans un long processus de travail, impliquant une

transformation des valeurs organisationnelles et conséquemment, un rôle

prépondérant de la part des gestionnaires.

Un bon nombre d’informations ont été prélevées dans la littérature. Il s’agit

maintenant d’organiser et de structurer ces données en tenant compte autant des

aspects théoriques qu’empiriques. En ce sens, l’élaboration d’un plan de travail se

révèle une suite logique à notre intervention. En effet, pour façonner sa conception

nous recourrons aux mêmes instances déjà engagées dans les démarches associées à

l’intervention, soit le comité de direction, le comité des ressources humaines et

informationnelles, le comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie

de main-d’œuvre ainsi que les cinq groupes de travail. De plus, le fait de développer

un outil permettant de projeter les futures actions pour devenir un employeur de choix

procure un excellent prétexte, propice à l’enracinement du projet.

Ainsi, tenant compte des considérations émises jusqu’à présent dans cet

ouvrage, le présent chapitre se concentre sur l’élaboration de balises, préalables à

l’élaboration d’un plan de travail, jetant les bases pour orienter les actions à mener

pour devenir employeur de choix.

148

En premier lieu, nous décrirons les rubriques, désignées appuis et axes de

travail, qui seront proposées aux groupes d’intérêt pour élaborer un plan de travail.

En outre, dans le but de fournir un canevas de travail pour faciliter les travaux, nous

proposons, en annexe, un plan de travail préliminaire (Annexe F, Plan de travail

préliminaire). La deuxième partie du chapitre identifiera les principaux acteurs ainsi

que leurs rôles à assumer dans le cadre de la mise en œuvre du plan de travail. La

dernière section abordera quelques enjeux ou écueils pouvant être anticipés.

1. LES APPUIS ET LES AXES DE TRAVAIL EN VUE DU FUTUR PLAN DE TRAVAIL

Pour orchestrer les différentes activités à déployer au sein de l’organisation

afin d’atteindre la cible d’employeur de choix, huit éléments charnières ont été

retenus. Ces huit éléments, inspirés des travaux effectués jusqu'à maintenant, sont

subdivisés en quatre appuis organisationnels et contextuels ainsi que quatre axes de

travail émergeant des avancées scientifiques amassées dans le cadre de la recension

des écrits.

Les quatre appuis organisationnels ou contextuels englobent le contexte

sociodémographique québécois, les enjeux de main-d’œuvre au sein du réseau de la

santé et des services sociaux, les particularités du CSSS – IUGS ainsi que son plan de

développement de la main-d’œuvre. Quant aux axes de travail, ils tiennent compte de

l’influence des générations sur le marché du travail, du phénomène d’attraction de la

main-d’œuvre, des notions de rétention et de roulement de personnel et des

caractéristiques des employeurs de choix.

La figure qui suit, élaborée par l’auteure, illustre les huit éléments charnières

qui serviront de base à l’élaboration du plan de travail.

149

Figure 5 : Les appuis et les axes de travail

L’EMPLOYEUR À CHOISIR

L’influence des générations

Les appuis organisationnels et contextuels

Les axes de travail

Un contexte sociodémographique préoccupant

Des enjeux de main-d’œuvre du RSSS percutants

Une planification stratégique clairvoyante

Une P.M.O rigoureuse

L’attraction par la compatibilité

Un employeur attentif

La rétention par un solide réseautage

À partir de ces appuis et de ces axes de travail, un plan de travail préliminaire

a été conçu afin de fournir du matériel de base initiant les échanges au sein des

instances concernées. Le tableau fourni en annexe (Annexe F, Plan de travail

préliminaire) comprend ces quatre appuis et ces quatre axes en plus de proposer des

éléments de réflexion, des pistes d’intervention de même que des exemples

d’activités à explorer.

Assurément, l’exercice qui mènera à l’élaboration du plan de travail dans sa

forme plus formelle permettra aux membres des diverses instances de mieux

s’approprier la démarche pour devenir un employeur de choix. Parmi les actions à

prioriser dans ce plan, il sera important de considérer le rôle capital que les

gestionnaires doivent assumer dans cette ambitieuse entreprise. Des activités

spécifiques, comme de la formation ou des groupes de soutien, devront possiblement

s’actualiser pour soutenir les gestionnaires afin que leurs approches soient en

150

concordance avec la cible convoitée. Incidemment, l’influence prépondérante des

gestionnaires dans le projet de devenir un employeur de choix doit être constamment

gardée en filigrane.

La prochaine section traite principalement du rôle des acteurs organisationnels

qui seront sollicités pour l’avancement du projet.

2. LES ACTEURS ET LEURS RÔLES

Pour la mise en œuvre d’un chantier aussi important que celui devant mener à

devenir un employeur de choix, on doit accorder une attention particulière aux

acteurs organisationnels impliqués ainsi qu’aux rôles qu’ils assument face au projet

de changement. Selon Rondeau (1999), trois groupes d’acteurs suscitent un intérêt

spécifique lorsqu’on traite d’une transformation organisationnelle : la haute direction,

les champions et les équipes porteuses.

2.1 La haute direction

La haute direction initie le changement; elle agit comme le principal

déclencheur de la transformation. La deuxième étape de notre intervention effectuée

auprès du comité de direction et du comité issu du conseil d’administration va en ce

sens. Rondeau (1999) allègue d’ailleurs qu’un engagement de la haute direction dans

le projet de transformation est considéré comme la plus significative de toutes les

conditions de succès répertoriées dans les écrits.

Dans le contexte du départ du directeur général et de l’appui mitigé du comité

des ressources humaines et informationnelles, nous devrons redoubler d’ardeur dès

l’automne pour diffuser dans l’organisation cette vision : devenir l’employeur à

choisir. Toutes les occasions seront à saisir pour que le projet s’enracine dans

l’organisation.

151

Pour que la transformation s’opère, des champions ainsi que des équipes

porteuses doivent agir comme catalyseurs du changement. Rondeau (1999) parle d’un

processus de contamination de l’organisation, où des individus incarnent dans

l’action les buts poursuivis.

2.2 Les champions

Dans le cadre de notre projet de transformation, le rôle de champion sera

assuré par deux instances, soit la Direction des ressources humaines et

informationnelles et le comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie

de main-d’œuvre, ce dernier ayant fait l’objet de la première étape de l’intervention.

D’une part, la Direction des ressources humaines et informationnelles

assumera un rôle de leadership de premier plan. Instigatrice du projet, elle animera le

processus et devra susciter l’adhésion pour que celui-ci pénètre dans toutes les

sphères de l’organisation, en recourant notamment à différentes stratégies

d’implication. De surcroît, ayant initié une démarche d’influence auprès des hautes

instances décisionnelles, la directrice des ressources humaines et informationnelles se

doit d’être une source d’inspiration tout au long de la démarche.

D’autre part, le comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie

de main-d’œuvre jouera un rôle prépondérant, notamment en participant activement à

l’élaboration du plan de travail final qui indiquera les activités à prioriser.

Incidemment, cette instance se situe aux premières loges pour soutenir les actions

menant à l’échafaudage d’un plan structuré pour devenir employeur de choix. De par

son implication depuis plusieurs mois et la crédibilité dont elle jouit, cette instance

s’avère bien positionnée pour poursuivre les démarches, bien entamées, qui

convergeront dorénavant vers la cible d’employeur de choix.

152

Dans la foulée des nombreuses réflexions à tenir au sein de ce comité, la

désignation de comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de

main-d’œuvre pourrait aussi être révisée pour mieux représenter la nouvelle cible. On

pourrait suggérer un nom comme comité consultatif sur les stratégies à adopter pour

devenir l’Employeur à choisir…

Nous présentons maintenant les équipes porteuses.

2.3 Les équipes porteuses

Nous avons identifié principalement deux équipes porteuses, soit les

accréditations syndicales et le comité de pilotage pour le projet Entreprise en santé.

Les accréditations syndicales, au nombre de quatre, représentent des porteuses

essentielles de projets. Aussi, elles sont déjà impliquées soit en participant à l’un ou

l’autre des cinq groupes de travail (par exemple la conversion des heures des statuts

temporaires), soit par le biais des comités de relations de travail ou encore à

l’occasion de rencontres régulières où tous les syndicats sont rassemblés autour de

dossiers transversaux tels la planification de la main-d’œuvre ou les enjeux

d’absentéisme.

Les représentants syndicaux se révèlent des acteurs déterminants, car sans une

solide concertation avec ces derniers, la légitimité des différents projets serait

menacée. Il ne faut d’ailleurs pas minimiser l’ampleur de la tâche qui consiste à

influencer les instances syndicales à adopter de nouvelles avenues, bousculant parfois

les paramètres prévus aux conventions collectives.

Pour compléter l’information concernant les porteurs qui seront des acteurs

importants pour la réussite de notre projet, citons le comité de pilotage impliqué dans

le dossier Entreprise en santé. En effet, l’établissement participe actuellement à un

153

projet du Bureau de Normalisation du Québec pour être accrédité Entreprise en santé

et ce, d’ici juin 2009. Ainsi, par le biais du comité qui pilote cette démarche de

certification, le CSSS – IUGS jouira d’un autre appui pour le projet de devenir

employeur de choix.

Ce comité de pilotage est formé d’une quinzaine de personnes, gestionnaires

et salariés, dont des représentants des quatre instances syndicales. De fait, certains

aspects évalués par cette norme, soit les habitudes de vie des travailleurs

(alimentation, exercice, gestion du stress), l’équilibre entre le travail et la vie

personnelle, l’environnement de travail ainsi que les pratiques de gestion convergent

vers les éléments soutenant le projet de devenir employeur de choix. Notons que la

participation du CSSS – IUGS à ce projet novateur visant à promouvoir (et atteindre)

cette nouvelle norme d’Entreprise en santé dans le réseau de la santé et des services

sociaux, ne cible que quatre établissements de santé au Québec identifiés par le

MSSS; c’est de bon augure pour le CSSS – IUGS.

Ces instances contribueront certainement à créer une synergie qui pourra

lentement transformer les modes de fonctionnement organisationnel vers le but ultime

visé. Graduellement, au fil des démarches contaminantes, tous les gestionnaires de

l’organisation feront partie des porteurs; nous avons vu antérieurement que leur

contribution se révèle capitale et fait la différence pour une organisation qui veut se

distinguer.

Par ailleurs, à mesure que le projet progresse, d’autres enjeux pourraient

surgir; nous en traitons à la prochaine section.

3. LES ENJEUX POTENTIELS

Dans le cadre de la mise en œuvre d’un projet de cette envergure, se profile

assurément des enjeux auxquels les acteurs organisationnels, surtout les champions,

154

pourraient avoir à faire face. Nous en soulevons trois principaux, soit les enjeux

relatifs au suivi du projet, à l’implication des accréditations syndicales ainsi qu’au

changement de rôle à prévoir pour les gestionnaires.

3.1 Les enjeux relatifs au suivi du projet

Un projet qui s’échelonne sur quelques années exige beaucoup d’assiduité au

niveau des suivis. Rondeau (1999) souligne d’ailleurs qu’ « il arrive que les dirigeants

soient énormément impliqués au début mais que leur élan s’estompe et que leur

implication diminue à mesure que le projet progresse » (p. 154). Un des défis réside

donc dans une animation soutenue des processus pour éviter que la pression

quotidienne accapare les acteurs au détriment de l’avancée du projet.

La Direction des ressources humaines et informationnelles devra redoubler

d’efforts pour non seulement identifier des porteurs de dossiers mais surtout pour

assurer un rythme régulier progressant vers les objectifs convenus. L’enracinement

du projet dans l’organisation en dépend.

Dans cette optique, quelques mécanismes sont proposés afin d’assurer une

vigie régulière, obligeant la mise à niveau des informations et insufflant une cadence.

Ces démarches de suivi concernent les instances identifiées précédemment, soient les

champions ou les équipes porteuses. Dans le cadre de rencontres régulières prévues

pour ces instances, un état de situation sera présenté en lien avec le projet et

l’avancement du plan de travail.

Ainsi, un suivi à fréquence régulière concernant l’avancement du projet serait

effectué par la Direction des ressources humaines et informationnelles auprès des

groupes d’intérêt suivants : le comité de direction (chaque deux mois), le comité des

ressources humaines et informationnelles du conseil d’administration (chaque trois

mois), le comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-

155

d’œuvre (chaque rencontre, soit aux deux mois), le comité de pilotage pour

Entreprise en santé (chaque rencontre, soit environ aux trois mois) et les instances

syndicales (chaque trois mois).

Aussi, pour faire valoir les résultats, un plan de communication interne et

externe pourra être développé en fonction de l’avancement du projet; il devra

accompagner les réalisations et non pas les précéder. En effet, le danger réside en

l’annonce de projets non réalisés qui créent inévitablement des attentes et résultent en

des déceptions si des résultats concrets ne s’avèrent pas observés. Rappelons les

impacts inhérents aux chocs de la réalité qui se révèlent néfastes pour la rétention et

indirectement pour l’attraction, les mauvaises nouvelles circulant rapidement par des

ambassadeurs internes.

3.2 Les enjeux relatifs à l’implication des accréditations syndicales

Une solide concertation avec les accréditations syndicales et ce, dès les

débuts, se révèle une assise incontournable. Toutefois, il est possible que nous ne

puissions conclure des ententes permettant d’assurer une certaine flexibilité par

rapport aux paramètres enchâssés dans les conventions collectives. Un manque de

souplesse représenterait assurément un frein dans la mise en œuvre du projet. Par

ailleurs, la récente négociation locale des quatre conventions collectives a permis

d’introduire quelques aspects prometteurs, notamment au niveau de la gestion de la

liste de rappel, de la dotation des postes et de la formation du personnel.

3.3 Les enjeux relatifs au changement de rôle des gestionnaires

Un autre écueil à anticiper concerne les réactions de certaines personnes eu

égard aux changements à implanter; il ne s’agit pas ici nécessairement des employés

mais plutôt des gestionnaires qui seront directement visés par la mise en place de

nouvelles dynamiques de gestion. Cette résistance potentielle s’avère une réaction

156

normale liée aux changements, étape essentielle du processus d’appropriation

(Rondeau, 1999).

La Direction des ressources humaines et informationnelles devra jouer un rôle

important pour recadrer la nouvelle réalité et soutenir l’émergence de nouveaux

points de repères par les gestionnaires. Dans certains cas, de la formation, du

coaching ou la mise sur pied de groupes de soutien pourront être organisés. Beaucoup

d’efforts devront être investis pour soutenir les gestionnaires dans leurs approches

auprès des employés. Ces approches doivent être conformes aux ambitions visées;

c’est ce qui fera la différence.

En définitive, l’approche de gestion nécessitera la création de multiples lieux

de concertation. Mais, pour appuyer les démarches à orchestrer auprès des

gestionnaires, une opportunité d’alliance se pointe par le biais d’un projet

organisationnel en cours depuis plus d’un an, soit la mise sur pied d’un Centre de

formation continue en gestion, avec le soutien de l’Université de Sherbrooke.

L’approche préconisée est axée, encore une fois, sur la formation d’un groupe de

travail dénommé le comité de pilotage pour la mise en œuvre du Centre de formation

continue en gestion, formé de huit gestionnaires mobilisés par le projet. La Direction

des ressources humaines et informationnelles est étroitement impliquée dans ce

projet, pour lequel des activités de développement pour les gestionnaires sont prévues

à compter de l’automne 2008. Ces activités pourront progressivement s’arrimer au

projet et au plan de travail.

Jusqu’à maintenant, notre essai intervention a touché plusieurs aspects, soit la

présentation de l’organisation, la démarche de planification de main-d’œuvre du

CSSS – IUGS, le contexte sociodémographique québécois et plus spécifiquement

celui du réseau de la santé et des services sociaux, la description de la problématique,

la recension des écrits, l’intervention répartie en deux étapes de même que ses

résultats ainsi que des balises pour élaborer un plan de travail avec les divers groupes

157

d’intérêt. Deux aspects demeurent à aborder, soit l’analyse critique de la démarche et

le plan de valorisation du projet.

Au prochain chapitre, nous traiterons de l’analyse critique en décrivant

notamment les apprentissages réalisés et les constats observés.

SIXIÈME CHAPITRE

L’ANALYSE CRITIQUE

Pour débuter, ce chapitre décrira les enseignements retenus relativement à

l’élaboration de l’essai et à la réalisation de l’intervention. En second lieu, nous

effectuerons une analyse réflexive sur les différents concepts théoriques énoncés.

Enfin, nous partagerons quelques questionnements issus de notre démarche qui

pourraient, à notre avis, faire l’objet d’études plus approfondies.

1. LES APPRENTISSAGES ET LES CONSTATS ASSOCIÉS À L’ÉLABORATION DE L’ESSAI INTERVENTION

La description des apprentissages et des constats généraux se scinde en deux

sections, soit d’une part, ceux concernant l’élaboration de l’essai et d’autre part, ceux

évoquant l’actualisation de l’intervention.

1.1 Les apprentissages et les constats liés à l’élaboration de l’essai

La réalisation d’un essai intervention se révèle sans contredit un exercice

riche en apprentissages pour un professionnel comme l’auteure, constamment dans le

feu de l’action. D’ailleurs, le programme de troisième cycle permet de prendre un

recul très pertinent, tout en bénéficiant d’un encadrement académique fort judicieux.

Un des premiers constats associés à l’élaboration de l’essai, concerne

l’importance de la constance et de la discipline dans un contexte où peu de balises

structurantes et d’échéanciers sont définis. Nous pensons qu’aborder un tel projet

sans une structure de travail rigoureuse assurant une assiduité quasi quotidienne nous

semble voué à l’échec. Selon nous, une certaine discipline assurant une continuité sur

une période assez longue se révèle essentielle pour créer et maintenir un fil

159

conducteur, nourrissant l’avancement de l’écriture de même que la structure de

l’ouvrage.

De cette assiduité découle un second enseignement : le sujet à la base de

l’essai intervention doit grandement stimuler l’auteure. Cette mobilisation procure

l’énergie nécessaire pour lire et traduire les écrits ainsi que pour maintenir l’intérêt

pour discourir sur diverses théories, surtout une fois l’excitation du début passée.

En troisième lieu, nous relevons, grâce à un certain recul, les différentes

étapes franchies durant la démarche. D’abord, une bonne dose de stimulation devant

un nouveau projet changeant complètement le paysage quotidien de l’auteure.

Ensuite, un état de légère anxiété en constatant l’ampleur de la tâche : de la

documentation abondante à lire, à comprendre et à interpréter, le tout devant

déboucher sur une intervention et un écrit cohérents qui rendent compte avec justesse

des enjeux organisationnels et des impératifs académiques. Puis, une fois le travail

amorcé, le fil conducteur trouvé, émerge un état de veille et une stimulation soutenue

pour que les travaux avancent. D’ailleurs, un plan sommaire, développé dès les

débuts, décrivant les têtes de chapitres et les principales sections, nous est apparu

nécessaire pour fournir globalement des points de repères et ce jusqu’à la fin.

En outre, nous avons constaté que bien qu’un plan sommaire soit essentiel

pour orienter les propos, un ouvrage de cette envergure se construit au fur et à mesure

des découvertes, des avancées tant scientifiques qu’empiriques. Ce quatrième

enseignement implique que des changements et des adaptations en cours de route sont

inévitables.

Cinquièmement, nous avons pressenti à plusieurs reprises le danger de

s’éparpiller, les sujets liés à la gestion de ressources humaines, comme le nôtre, étant

fréquemment enchevêtrés d’une manière ou d’une autre. Pensons à l’engagement

organisationnel, à la mobilisation des ressources humaines ou aux pratiques de

160

gestion gagnantes, tous des sujets d’intérêt pouvant faire l’objet d’une revue de

littérature et d’interventions plus ou moins associées à notre projet. Malgré de

multiples possibilités, il s’avérait donc capital de préserver un fil conducteur principal

et de s’en tenir aux concepts référant plus directement à notre sujet.

Enfin, écrire un texte d’une telle ampleur, comportant des appuis scientifiques

pour les fins d’un exercice académique, s’est avéré un exercice contraignant, générant

un sentiment d’humilité. Plutôt habituée à recourir aux réflexes, d’émettre des

orientations émanant d’opinions et de traiter différents dossiers dans un court laps de

temps, l’auteure constate qu’il est ardu de s’astreindre à bien représenter et articuler

les avancées de différents auteurs.

Passons maintenant aux réflexions émanant de la mise en œuvre et des

résultats obtenus de l’intervention.

1.2 Les apprentissages et les constats liés à l’intervention

Rappelons que l’intervention a été répartie en deux étapes. La première étape,

amorcée en mars 2007, a consisté à mettre en place un comité organisationnel et à

orchestrer des travaux pour contrer la pénurie de main-d’œuvre. À la seconde étape,

se déroulant en juin 2008, nous avons effectué deux démarches d’influence visant à

obtenir une orientation stratégique, l’une auprès du comité de direction, l’autre au

niveau du comité des ressources humaines et informationnelles issu du conseil

d’administration. Le contexte particulier associé au départ imminent et non prévu du

directeur général, a teinté les démarches d’influence, rendant a priori le projet visant

un engagement ferme des hautes instances décisionnelles plus fragile.

Nous dégagerons les apprentissages soutirés de ces deux étapes de

l’intervention de façon distincte.

161

1.2.1 La première étape de l’intervention : La mise en place du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre

Nous avons soulevé antérieurement que cette étape initiale a été entamée

intuitivement pour faire face à la pénurie des effectifs, clairement mis en lumière par

l’exercice de planification de main-d’œuvre. Nous estimons que cette démarche s’est

avérée déterminante dans le cadre du processus qui mènera progressivement à la

distinction d’employeur de choix. De fait, la cible initiale qui se concentrait

principalement sur la pénurie des effectifs, gagnera maintenant à s’élargir vers celle,

plus inspirante et globale, de devenir un employeur de choix.

En guise de premier apprentissage, nous remarquons donc que des démarches

intuitives peuvent déboucher à des réalisations de nature stratégique. Il est rassurant

de constater que dans une fonction où l’action prime souvent sur la réflexion, des

gestes initiés par instinct se révèlent porteurs et font leur marque. Toutefois,

l’expérience acquise au fil du temps, composée de diverses situations qui ont été

affrontées, guidera sûrement les actions et les gestes. Ainsi, dans un rôle comme celui

assumé par l’auteure, l’action et la réflexion ne sont probablement pas vraiment

dissociées.

Notre seconde observation concerne l’organisation de mécanismes de

concertation, représenté ici par le comité consultatif sur les stratégies à adopter face à

la pénurie de main-d’œuvre. La mise sur pied d’instances semblables se révèle

fréquemment notre réflexe pour traiter de dossiers organisationnels; nous croyons

fermement que l’implication de protagonistes enrichit substantiellement l’avancement

et le contenu des travaux. Pour assurer la crédibilité d’un comité organisationnel,

nous avons appris qu’il importe qu’il soit représentatif des secteurs ainsi que des

niveaux hiérarchiques de l’organisation et soit composé de personnes motivées par la

cible du comité. La présence de différentes personnalités ou encore d’individus ayant

des perspectives divergentes face au sujet, voire complémentaires, enrichira d’autant

162

les échanges. De surcroît, toute instance doit être dotée d’un mandat de travail clair,

laissant cependant place à de la créativité dans l’avancement des projets. En

substance, nous estimons que la composition du comité, représentative de

l’organisation et constituée de personnes motivées, de même que son mandat de

travail suffisamment précis et stimulant ont contribué aux résultats obtenus, fort

pertinents.

En troisième lieu, nous déduisons que la mise en œuvre de ce comité

organisationnel et des cinq groupes de travail en découlant, s’est avéré un excellent

moyen pour créer une certaine cohésion entre les divers secteurs du CSSS – IUGS.

En effet, récemment intégrée, l’organisation se composait de l’addition des anciens

établissements, plutôt que d’une entité cohésive. De telles instances, rejoignant la

grande majorité des individus en ciblant des objectifs comme la pénurie, fournissent

un bon prétexte pour rapprocher les philosophies et même pour constater parfois

qu’elles ne sont pas si distinctes. Ainsi, le comité consultatif sur les stratégies à

adopter face à la pénurie de main-d’œuvre, jouissant maintenant d’une bonne

cohésion et ayant accompli quelques réalisations, nous semble tout désigné pour

soutenir les prochaines étapes qui consisteront à actualiser différentes actions dans le

but de devenir un employeur de choix.

Quatrièmement, en ce qui concerne la méthode de travail préconisée par le

comité, soit le recours à des groupes de travail restreints, nous constatons qu’elle s’est

révélée pertinente. D’abord, l’implication de nouvelles personnes, centrées sur des

travaux plus concrets, a généré des résultats plus rapides que si les discussions

avaient été effectuées en comité rassemblant plusieurs personnes. Ensuite, le fait

d’impliquer un grand nombre de personnes, soit approximativement une trentaine

d’individus qui contribuent aux travaux du comité ou aux groupes de travail, permet

de favoriser la contamination dans l’organisation. Conséquemment, le comité

consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre pouvait se

163

concentrer sur des perspectives plus globales, puisque les groupes de travail

investissaient leurs efforts à des projets plus opérationnels.

Cinquièmement, nous pensons que les instances syndicales auraient pu être

impliquées plus rapidement dans le processus, dès la mise en place du comité

organisationnel. Étant des partenaires essentiels, des liens directs avec les comités de

relations de travail auraient pu s’effectuer plus rapidement. Nous veillerons à les

impliquer très étroitement dans les prochaines étapes qui viseront à recadrer le rôle du

comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la pénurie de main-d’œuvre vers

la nouvelle cible. En tout état de cause, dans le cadre du plan de valorisation, décrit

au dernier chapitre, le comité, les groupes de travail et les instances syndicales seront

impliqués ce qui fournira un moyen d’intégrer la nouvelle vision. Dans cette foulée,

comme soulevé précédemment, le nom du comité pourra être modifié suivant les

propositions qui émergeront de ces instances.

Notre sixième apprentissage concerne le rôle de la Direction des ressources

humaines et informationnelles dans le cadre d’une telle démarche. Notre intervention

nous convainc que cette direction a un rôle prépondérant, stratégique, dans la mise en

œuvre d’un tel projet organisationnel. Par ailleurs, sans la forte cohésion de cette

équipe, les démarches en cours n’auraient pu aboutir, puisque les gestionnaires de

cette direction ont été impliqués étroitement dans l’actualisation des projets.

Ensemble, ils devaient être alignés sur les mêmes priorités et perspectives. Nous

sommes fiers de ce constat de cohésion qui renforce notre préoccupation, toujours

omniprésente, de contribuer à générer un travail d’équipe harmonieux, cohérent et

axé vers des cibles de travail communes et stimulantes. Dans un projet significatif

comme celui de contrer la pénurie de main-d’œuvre, la Direction des ressources

humaines est en quelque sorte dans une vitrine; tous ses agissements sont scrutés et

porteurs de messages, qu’on le veuille ou non.

164

Partageons maintenant nos apprentissages concernant la seconde étape de

notre intervention.

1.2.2 La deuxième étape de l’intervention : Les démarches d’influence auprès de deux instances décisionnelles

En juin 2008, la deuxième étape de l’intervention, consistant à des démarches

d’influence, se déroulait auprès du comité de direction et quelques jours plus tard,

auprès du comité des ressources humaines et informationnelles. Voici nos

apprentissages tirés de ces démarches.

1.2.2.1 La démarche d’influence auprès du comité de direction

Le principal apprentissage issu de notre intervention auprès du comité de

direction touche l’importance de jouer un rôle de facilitateur plutôt que celui

d’expert. En effet, cette démarche d’influence actualisée auprès de collègues aurait pu

résulter en un accord de principe, sans qu’un engagement réel ne soit présent. Mais

comment s’objecter à un projet qui propose de devenir un employeur de choix?

Or, nous avons senti une mobilisation autour de la cible, les protagonistes

remarquant plusieurs liens à faire avec divers chantiers en cours. En effet, ils

soutiennent que ce projet d’avenir représente une opportunité de fournir un nouveau

sens aux gestes à poser; nous estimons que l’approche employée (Future search) et

les tactiques préconisées (consultation et inspiration) y ont contribué.

Ainsi, malgré le départ imminent du directeur général, les membres du comité

de direction semblent convaincus de la pertinence et du réalisme du projet. Notre

organisation serait sur la bonne voie pour accéder à cette reconnaissance; le directeur

général renforce d’ailleurs cette orientation. Il n’en demeure pas moins que la venue

d’un nouveau directeur général soulève des craintes; serons-nous, les membres du

165

comité de direction, en mesure de l’influencer pour qu’il soutienne et incarne cette

vision d’avenir? Nous estimons tout de même que la tendance est bien enclenchée.

Aussi, l’intervention, abordée dans un esprit de consultation et orchestrée

autour de trois axes, soit un regard vers le passé (nos appuis), notre positionnement

actuel (l’heure des choix) et un regard vers le futur (des références scientifiques pour

nous aider à cibler nos actions), a permis de construire un fil conducteur, laissant

émerger cette vision d’avenir.

Par ailleurs, nous avons été agréablement surpris de constater le grand intérêt

soulevé au sujet des modèles théoriques; les gestionnaires, agissant souvent

d’instinct, ont apprécié ces références qui fournissent des assises aux approches de

gestion. Nos craintes anticipées face aux préoccupations de terrain en comparaison à

celles plus théoriques ne sont pas matérialisées; bien au contraire les membres du

comité de direction ont semblé stimulés par les perspectives émanant de ces avancées

conceptuelles.

Globalement, au terme de notre intervention visant à obtenir une orientation,

nous avons éprouvé un sentiment de confiance et de satisfaction. Nous avions le

sentiment que la vision d’avenir bâtie autour de L’employeur à choisir était partagée

et qu’une mobilisation s’était créée face à cette cible, à transformer plus

spécifiquement en plan de travail duquel se dégageront quelques priorités.

Nous avons saisi l’importance d’une approche axée sur la concertation faisant

émerger une vision commune dans un projet où le renouvellement de valeurs est

central. Nous sommes convaincus que nous devrions recourir fréquemment à ce

positionnement de facilitateur plutôt que celui d’expert dans notre rôle professionnel;

cette approche, proactive plutôt que réactive, gagnera à s’actualiser dans un contexte

de partenariat, d’abord avec les gestionnaires et les instances syndicales, favorisant

l’émergence d’une vision partagée.

166

Voyons maintenant les constats et apprentissages issus de la rencontre du

comité des ressources humaines et informationnelles.

1.2.2.2 La démarche d’influence auprès du comité des ressources humaines et informationnelles

Malgré le recours à une approche similaire, axée sur la consultation et

l’échange, les résultats de l’intervention auprès du comité issu du conseil

d’administration se sont avérés fort différents. Les membres du comité ont

rapidement orienté les échanges vers des préoccupations associées aux moyens de

parvenir aux fins, c’est-à-dire de devenir l’employeur à choisir.

Ainsi, la création d’une vision commune face à devenir l’employeur à choisir,

stimulée par diverses questions durant la rencontre, n’a pu faire l’objet d’échanges;

les réflexions étaient plutôt dirigées vers les démarches concrètes pour y parvenir.

Comme si devenir l’employeur à choisir s’avérait une évidence dans notre contexte et

qu’il importait maintenant de définir les étapes pour y accéder. Nos réflexions

concernant notre intervention et les résultats observés nous mènent à trois constats.

D’abord, selon nous, les membres du comité perçoivent et souhaitent un rôle

d’expert, à jouer par la directrice des ressources humaines et informationnelles.

Même si le contexte académique a été expliqué au début de la rencontre, cette attente

n’a pu être écartée, selon nous, lors de l’intervention. Les membres s’attendaient

probablement à des solutions concrètes, plutôt qu’à une démarche sollicitant

l’émergence d’une vision commune d’employeur à choisir, déjà inscrite, selon eux,

plus ou moins distinctement dans les orientations stratégiques de l’établissement.

Ainsi, le rôle de facilitatrice n’a peut-être pas été suffisamment explicité; à tout le

moins, il n’a pas été perçu comme tel.

167

En second lieu, nous constatons que les membres du comité des ressources

humaines et informationnelles se préoccupaient principalement de résultats terrain

comparativement aux aspects théoriques à faire valoir. De fait, notre crainte, dévoilée

à la section concernant la préparation des interventions, liée à l’équilibre entre les

enjeux de terrain et ceux plus théoriques s’est matérialisée. Par ailleurs, nous

anticipions que cette situation arrive plutôt au comité de direction. Ainsi, les

gestionnaires du comité de direction se sont montrés plus intéressés et stimulés par

les concepts théoriques, qui nourrissent même, selon eux, cette vision de devenir un

employeur de choix, tandis que les membres du conseil d’administration se sont

concentrés sur les moyens pour y parvenir et les résultats à escompter.

Nous émettons deux possibles explications à ce résultat. Premièrement, les

nombreuses exigences de reddition de compte, émanant principalement de l’Agence

de la santé et des services sociaux de l’Estrie, auxquelles le conseil d’administration

est contraint de répondre depuis quelques années pourraient fortement teinter leurs

préoccupations, axées sur l’importance de livrer des résultats. Deuxièmement, durant

les quatre dernières années, plusieurs dossiers ont été présentés à cette instance par la

directrice des ressources humaines et informationnelles, lesquels étaient toujours

accompagnés d’un plan d’action ou de tableaux de bord énonçant clairement les

étapes à franchir et les résultats à atteindre. Cette habitude pourrait aussi avoir généré

des attentes, bien que le contexte de cette rencontre s’avérait tout autre.

Finalement, en ce qui a trait au troisième constat, nous pensons que la

conjoncture associée au départ du directeur général a engendré des craintes de la part

des membres du conseil d’administration, notamment quant aux prochaines étapes à

envisager; un plan d’action aurait pu être rassurant. Nous constatons donc que le

départ de la tête dirigeante pourrait fragiliser, pour un certain temps, l’organisation.

Nous devrons redoubler d’efforts, notamment en posant différents gestes

d’enracinement, pour assurer une cohésion autour du projet de devenir L’employeur à

choisir.

168

Quoi qu’il en soit, ces apprentissages mettent en lumière l’importance de bien

analyser au préalable le contexte dans lequel se déroule une intervention. Par ailleurs,

malgré différentes précautions nous avons trouvé ardu de dissocier notre rôle

professionnel de celui d’étudiant.

Nous terminerons cette section du chapitre relative à nos apprentissages

concernant l’intervention par quelques constats émanant de ses deux étapes.

1.2.3 Des constats globaux concernant les deux étapes de l’intervention

Nous partagerons deux constatations d’ordre général tirées de l’intervention,

au terme des deux étapes.

Dans un premier temps, nous remarquons que notre intervention s’inscrit dans

une approche de type incrémental où chaque démarche se révèle essentielle à la

suivante. Dans une telle approche étapiste, le temps (dans notre contexte, une période

de quinze mois), se révèle un allié puisqu’il permet de créer graduellement une

synergie avec les acteurs et un enracinement dans l’organisation.

Plus spécifiquement, nous pensons que la seconde étape de notre intervention,

soit les démarches d’influence auprès des instances décisionnelles, aura

principalement permis de créer un sens, une cohérence aux actions déjà en place et

celles à venir. Par contre, nous admettons que les rencontres, d’une durée d’une

heure, ne fournissaient pas un contexte facilitant, voire réaliste. Devant cette

situation, nous aurions pu déplacer celles-ci. Mais, le départ du directeur général s’est

avéré un enjeu contraignant. Pourtant, avec un peu de recul, nous pressentons que la

nouvelle cible consistant à viser un statut d’employeur de choix s’est avérée

rassurante dans le contexte du départ du directeur général; l’organisation allait

poursuivre sa lancée, en recadrant ses actions.

169

Notre deuxième constat concerne le rôle joué par le comité consultatif. Suite à

notre intervention, nous pensons qu’il serait approprié que les fonctions de celui-ci

soient revues afin d’intégrer différents projets organisationnels. En effet, la cible

consistant à devenir un employeur de choix devrait chapeauter, et inspirer, tous les

projets comme Entreprise en santé, l’appréciation de la contribution et la

reconnaissance. Cette ambition doit teinter toutes les actions organisationnelles et

influencer les démarches à connotation de gestion des ressources humaines.

Le projet de devenir un employeur de choix doit s’imbriquer partout; tous les

prétextes seront bons pour mettre de l’avant cette cible; tous les gestes, les actions

soutenant l’enracinement du projet dans les mœurs du CSSS – IUGS importeront.

À la seconde partie de ce chapitre, nous exprimerons nos réflexions à propos

des modèles théoriques consultés.

2. LES APPRENTISSAGES ET LES CONSTATS CONCERNANT LES MODÈLES CONCEPTUELS

Afin de soutenir la réalisation de notre essai intervention, nous avons consulté

les écrits scientifiques relativement à six thématiques, soit l’influence des

générations, la notion d’attraction, les concepts de rétention et de roulement de

personnel, les caractéristiques des employeurs de choix, les stratégies d’influence et

l’approche Future search.

Nos réflexions porteront sur ces thèmes, amalgamés en quatre groupes, suivis

d’une analyse plus générale. Les quatre prochaines parties concernent donc :

l’influence des générations; les notions d’attraction, de rétention et de roulement de

personnel; les caractéristiques des employeurs de choix; les stratégies d’influence et

l’approche Future search.

170

2.1 L’influence des générations

Les écrits consultés soulèvent en général certains attributs liés aux trois

générations présentes sur le marché du travail. L’émergence de ces caractéristiques

découle majoritairement de la conjoncture environnementale au sein de laquelle ces

individus évoluent. Par exemple, des facteurs sociaux, culturels ou technologiques

influenceront la manière de percevoir le milieu de travail. Inévitablement, ces

caractéristiques contribuent donc à façonner le type d’environnement de travail

privilégié par ces générations. Nous avons cependant vu que toutes les générations

recherchent un supérieur immédiat de type coach, ouvert, stimulant, avec qui des

relations interpersonnelles positives peuvent être construites.

Différents angles sont utilisés pour aborder les particularités distinctives des

générations, mais peu d’auteurs traitent de l’impact de la cohabitation entre ces

travailleurs ayant des attributs pouvant certainement s’amalgamer. Ainsi, les écrits

font davantage ressortir les divergences au détriment des éléments rassembleurs. Du

point de vue d’un gestionnaire, préoccupé d’intégrer et de gérer adéquatement des

travailleurs issus des trois générations, l’approche à préconiser demeure floue :

Comment allier ces caractéristiques générationnelles, concrètement, au plan de la

gestion d’une équipe de travail?

Certes, l’étude des générations présentes sur le marché du travail fournit des

assises pertinentes à la fois au niveau des structures organisationnelles à privilégier

(plus flexibles), des valeurs à mettre de l’avant (confiance, respect, communication)

ainsi que des pratiques de gestion à prôner (transparence, participation à la décision,

gestion de la formation et de la carrière, reconnaissance). Cependant, la façon

d’introduire ces orientations, tout en respectant la culture organisationnelle et

intergénérationnelle, demeure un défi prépondérant pour les dirigeants.

171

Par ailleurs, l’influence des générations sur le marché du travail devrait

éventuellement s’élargir aux aspects liés au multiculturalisme, inévitables considérant

le contexte démographique. Ainsi, les préoccupations intergénérationnelles devraient

probablement aussi tenir compte des enjeux interculturels. La cohabitation de tous ces

travailleurs génèrent assurément des défis à documenter, pertinents à prendre en

considération pour les employeurs.

Enfin, considérant la fascination des jeunes de la relève envers la technologie,

de nouveaux processus informatisés doivent être implantés dans le milieu de travail;

cette curiosité pour les aspects technologiques doit être assurément nourrie. Nous

constatons que cet aspect doit être exploré beaucoup plus intensément dans nos

milieux de travail pour répondre autant à des aspects professionnels que personnels.

Mais où s’arrêter en considération des enjeux de sécurité des actifs informationnels?

C’est un sujet à débattre.

En tout état de cause, les informations relatives aux générations doit éveiller

les gestionnaires à la nécessité d’un état de vigie, précurseur de gestes concrets,

d’actions concertées notamment au niveau des enjeux d’attraction et de rétention.

Selon nous, saisir les aspirations des travailleurs contemporains s’avère le premier

pas à franchir pour les attirer et éventuellement les retenir.

En définitive, nous retenons que, toutes générations confondues, la création

d’un rapport de qualité entre le supérieur immédiat et l’employé, axé sur la

stimulation des apprentissages, la reconnaissance et l’écoute, s’avère fondamentale.

2.2 Les notions d’attraction, de rétention et de roulement de personnel

La consultation des écrits portant sur les phénomènes d’attraction, de

rétention, et de roulement de personnel nous convainc que l’atteinte probante de

résultats en ces matières se révèle l’aboutissement de nombreuses démarches

172

organisationnelles. Attirer et retenir des travailleurs s’avère l’affaire de toute une

organisation, des gestionnaires, des employés ou encore des syndicats.

Nous avons vu grâce au modèle sur l’attraction, Person-organisation-fit, que

les employés recherchent un milieu de travail offrant des opportunités de

développement des connaissances et de la carrière, des gestionnaires ouverts et

préoccupés du bien-être de leurs employés ainsi que des possibilités à conjuguer la

vie personnelle et professionnelle. Ces atouts, présents dès l’embauche doivent

s’enrichir tout au long de l’expérience professionnelle pour préserver l’état de

mobilisation des travailleurs et ultimement les retenir.

Nous constatons de grandes similitudes entre les modèles sur l’attraction,

Person-organisation-fit, et sur la rétention, Job embeddedness model, en ce qu’ils

prônent l’importance de la compatibilité entre les ambitions des travailleurs et les

offres de l’employeur. Dans le contexte de rareté de main-d’œuvre actuel et tenant

compte des caractéristiques des travailleurs représentant la relève, il devient évident

qu’il revient à l’employeur de s’adapter et d’offrir un milieu de travail répondant aux

aspirations des jeunes. Le modèle préconisant l’enracinement entre les intérêts des

individus et le travail sous-tend même d’aller jusqu’à sculpter l’emploi du travailleur.

L’édification de cette compatibilité organisationnelle, à renforcer tout au long

de l’expérience de travail, doit se bonifier de solides liens interpersonnels, gages

d’une meilleure longévité dans l’établissement. Pour alimenter cette mobilisation,

l’organisation aura donc avantage à proposer des projets d’envergure, de longue

haleine aux travailleurs représentant des atouts, des talents à garder à l’emploi. Ainsi,

ce modèle théorique sur la rétention, basé sur la compatibilité, la construction de liens

interpersonnels et l’émergence d’un sentiment de sacrifice devant un éventuel départ,

fait appel à l’affectivité. Conséquemment, nous observons quelques liens avec les

aspects associés à l’engagement organisationnel qui réfèrent à des dimensions

affectives.

173

Toutes ces avancées incitent à revoir les éléments de structure, les valeurs et

les pratiques de gestion. Mais, cette transformation des approches, obligée pour

construire une compatibilité entre les individus et l’organisation ainsi qu’un solide

réseautage, ne saurait se produire sans un renouvellement des valeurs partagées par

l’établissement et chacun de ses membres. Le défi réside justement dans une

transformation de valeurs, qui consistera en un processus continu, requérant du temps

pour contaminer progressivement toute l’organisation. Le CSSS – IUGS doit

apprendre à gérer cette nouveauté en préservant la perspective de la finalité

convoitée.

Selon nous, la création de cette complicité entre l’organisation et le travailleur

s’enclenchera prioritairement avec le concours du supérieur immédiat; celui-ci aurait

un rôle charnière dans la mise en place de liens affectifs associés au travail, aux

collègues et même, le cas échéant, avec des projets communautaires. Ce rôle

prépondérant à assumer par les gestionnaires devra faire l’objet de beaucoup de

sensibilisation, voire d’ateliers de développement. Aussi, il sera essentiel d’adapter

nos processus de sélection destinés aux gestionnaires afin que les candidats incarnent

la philosophie prônée et démontrent des aptitudes à créer des liens de grande

proximité avec les salariés.

De plus, l’importance de cette compatibilité organisationnelle et individuelle

des futurs candidats relevée dans les écrits, implique de bien faire connaître les

attributs de l’entreprise. Une approche marketing ciblée, dont un site Web doté

d’outils interactifs, fournissant de l’information judicieuse, s’avère certainement une

avenue à exploiter rapidement quand on tient compte des habiletés technologiques de

la génération composant la relève. Nous avons appris qu’il est primordial que des

chercheurs d’emploi disposent de l’information adaptée à la conjoncture et aux

avancées scientifiques et ce, dès leurs premières démarches, attraction oblige.

174

Par ailleurs, le modèle sur le roulement de personnel, Unfolding model of

volontary turnover, suggère des explications pertinentes sur le processus menant à la

décision de quitter une organisation. La notion de choc, cet évènement significatif et

déclencheur du processus décisionnel, a été une révélation intensifiant l’importance

des liens de proximité entre le travailleur et des personnes significatives au travail. En

effet, dans un milieu de travail où des communications fluides existent, l’employé

serait davantage porter à initier un dialogue pour l’aider à interpréter l’évènement et à

réajuster, le cas échéant, divers éléments entourant son contexte de travail, sans

nécessairement quitter l’organisation. Dans ce contexte, le mentor pourrait jouer un

rôle de soutien approprié pour aider le travailleur à affronter ces évènements, ceux-ci

étant préalablement sensibilisés à cette notion de choc. De plus, la présence d’un

mentor, représentant un lien significatif, contribuerait à alimenter le réseau au travail

ce qui, en soi, peut contribuer à percevoir le choc et ses impacts sur le travail plus

positivement.

Ce modèle consacré aux enjeux de roulement de personnel a aussi révélé

l’importance d’une sensibilisation auprès des jeunes travailleurs au sujet de la

transition, parfois ardue, entre le milieu scolaire et la vie professionnelle. Des ateliers,

offerts dès l’embauche par des employés ayant passé au travers cette étape seraient

une avenue à exploiter.

En complément aux apprentissages et aux constats énoncés, nous avancerons

trois réflexions critiques concernant les modèles ayant trait à l’attraction, à la

rétention et au roulement de personnel.

En premier lieu, nous présumons que la taille de l’organisation influencera

l’atteinte des résultats prônés par ces modèles. En effet, la mise en œuvre d’approches

découlant des modèles sur l’attraction, la rétention ou le roulement de personnel nous

semble se complexifier proportionnellement à la grosseur de l’établissement et, à la

rigueur, à son étalement. Nous supposons que plus une organisation est grande ou

175

dispersée géographiquement, plus les défis de gestion seront importants, commandant

possiblement une certaine adaptation des modèles. Ces aspects ne sont aucunement

abordés dans les écrits relatant la nature de ces construits théoriques.

Deuxièmement, aucun des modèles ne traite de la notion de réciprocité,

particulièrement par des liens avec la rétention. Lorsqu’une organisation répond à

certains besoins de ses membres, comme leur démontrer de la reconnaissance ou

favoriser leur implication dans la prise de décisions, ceux-ci seraient-ils davantage

enclins à s’investir à leur tour au sein de l’organisation et dans quelle mesure? Est-ce

que le concept de réciprocité pourrait aussi contribuer au phénomène de la rétention?

Finalement, nous regrettons que les modèles théoriques ne procurent pas de

pistes plus précises pour spécifier les composantes associées aux pratiques

managériales, prépondérantes pour attirer et retenir des travailleurs. De quoi est

constitué l’éventail de pratiques auxquelles le gestionnaire peut recourir pour

décentraliser le processus décisionnel dans le contexte de travail actuel?

La prochaine section vouée aussi à une analyse critique et à l’énoncé de divers

constats aborde un autre sujet émanant de la recension des écrits, soit les

caractéristiques des employeurs qui se distinguent.

2.3 Les caractéristiques des employeurs de choix

D’entrée de jeu, soulignons une certaine carence de la littérature scientifique

touchant à ce concept, pourtant contemporain, d’employeur de choix. Par contre, il

est possible de dénicher des écrits comportant les attributs d’entreprises se

démarquant, soit dans le domaine privé ou public. De fait, nous avons constaté que

différents termes sont associés à la notion d’employeur de choix; nous ne discernons

aucune expression consacrée dans la littérature.

176

En analysant le contexte environnemental spécifique au réseau de la santé et

des services sociaux et la littérature, nous estimons que la notion d’employeur de

choix s’accolera aux établissements qui sauront retenir une main-d’œuvre qualifiée.

Tous les leviers liés à la rétention deviennent primordiaux pour générer un milieu de

travail qui rend les individus heureux et l’organisation capable de disposer de

ressources de talents.

De fait, les concepts d’attraction, de rétention, d’employeur de choix,

pourraient se relier par une boucle, l’un générant l’autre, à condition que des

pratiques de gestion gagnantes soient actualisées au sein de l’organisation. La figure

six que nous proposons, illustre cette avancée.

Figure 6 : Les concepts interreliés : Attraction, Rétention et Employeur de choix

177

Ce qui ressort en analysant la littérature relative aux employeurs qui se

distinguent, c’est la référence constante aux bonnes pratiques de gestion de ressources

humaines reconnues, telles que l’appréciation de la contribution, la gestion

décentralisée des décisions, la communication ouverte et régulière et la

responsabilisation.

En substance, attirer et retenir des travailleurs de même qu’être un employeur

de choix seraient intimement liés à la qualité de la gestion, adaptée aux valeurs des

travailleurs. Selon cette interprétation, les entreprises, grandes ou petites, bâtissant

une forte cohésion autour d’une approche de gestion attentive aux ressources

humaines, auraient accès à cette consécration d’employeur de choix à mesure que la

contamination opère dans l’organisation.

Devenir un employeur de choix se révèlerait, selon nous, le résultat de

nombreuses démarches organisationnelles, orchestrées dans le but d’intéresser les

travailleurs à leur travail, à leur équipe immédiate, aux autres groupes d’affinités et à

la mission poursuivie par l’entreprise. Pour mener à bien cette tâche, il nous semble à

propos de débuter par initier des ambassadeurs, c’est-à-dire des gestionnaires, des

personnes salariées et même des représentants syndicaux présentant de l’intérêt et des

aptitudes pour les approches préconisées. D’après leurs intérêts et habiletés, ceux-ci

peuvent être impliqués au niveau du recrutement, de l’accueil, de l’orientation à la

tâche, de la formation, bref, pour toute activité engendrant des contacts positifs entre

travailleurs, nouveaux et anciens. La synergie ainsi créée fournirait l’impulsion pour

lentement infiltrer toute l’organisation.

Mais, puisque devenir un employeur de choix implique d’investir beaucoup

d’énergie dans le développement des individus, ceux-ci seront aussi très attrayants

pour d’autres organisations. Nous pensons que le milieu et surtout les personnes qui

le composent contribueraient alors justement, par le phénomène de l’enracinement à

l’emploi, à retenir l’employé.

178

D’un autre côté, toute organisation convoitant la reconnaissance d’employeur

de choix devra certes innover et identifier les créneaux qui la distinguent. Il peut

s’agir d’un ensemble d’attributs, associés directement à l’organisation ou non, comme

le type de clientèle, un environnement physique particulier, une approche de

mentorat, une région attrayante pour sa qualité de vie ou pour les possibilités de

formation professionnelle. Il s’agira aussi de bâtir graduellement une culture

organisationnelle dont les caractéristiques convergeront vers la distinction souhaitée.

Mais, ces faire-valoir devront être réels et surtout en lien avec les aspirations

des générations composant le marché du travail.

De toute façon, il est à espérer que le contexte démographique qui accélère les

défis en matière de gestion de la main-d’œuvre incitera des chercheurs à bâtir un

modèle de référence englobant la plupart des aspects névralgiques pour fournir des

balises à qui veut devenir un employeur qui se distingue.

Nous livrerons à la prochaine section, nos commentaires relatifs aux stratégies

d’influence qui ont orienté nos interventions.

2.4 Les stratégies d’influence et l’approche Future search

La recension sommaire des écrits au sujet des stratégies d’influence nous a

permis de recadrer notre approche en vue des interventions auprès du comité de

direction et du comité des ressources humaines et informationnelles. Grâce à ces

lectures, nous avons saisi qu’il aurait été une erreur d’aborder cette démarche selon

une approche de persuasion, utilisant par le fait même notre chapeau de directrice des

ressources humaines et informationnelles.

179

En effet, notre projet impliquant un renouvellement de valeurs, l’engagement

à y adhérer doit émerger des personnes, être intrinsèquement convoité pour assurer

une certaine cohérence, essentielle. Un projet tel que devenir un employeur de choix,

nécessitant un réalignement des valeurs organisationnelles, doit d’abord être habité

par ses membres, particulièrement par ceux qui influenceront sa réalisation. Ainsi,

nous avons appris que la stratégie d’influence à adopter dépendra du contexte, du

type de projet et des acteurs impliqués.

Puisque le projet de devenir un employeur de choix fait appel à l’affectivité et

aux valeurs, le choix de tactiques parmi celles proposées par la littérature s’est fait

naturellement : les stratégies axées sur la consultation et l’inspiration. Ces tactiques

supposent que les interventions soient menées dans le but de faciliter l’échange et

l’expression d’opinions ou de craintes avec, en filigrane, une animation dynamique.

Renforçant ces stratégies d’influence, l’approche Future search a suggéré l’angle à

privilégier pour nos interventions, soit l’émergence d’une vision d’avenir grâce à des

échanges ouverts.

Bien que cette approche n’ait été que très partiellement exploitée,

l’importance du dialogue impliquant le rassemblement des personnes significatives

autour d’un projet d’avenir fut une source d’inspiration pertinente, appuyant

l’importance du rôle de facilitateur.

Nous remarquons par ailleurs que peu de recherches empiriques ont étudié les

effets de l’approche Future search; les écrits semblent davantage axés sur

l’explication de cette méthode par le biais de livres de référence, accompagnés

d’études de cas. Il serait intéressant de constater les effets d’une telle approche dans

divers types d’entreprises; les éléments facilitant, les résultats obtenus, les pièges à

éviter, les conditions de succès et les difficultés à prévoir.

180

De toute façon, la relative complexité de cette approche implique qu’on ne

peut sûrement pas s’improviser coordonnateur et animateur sans avoir préalablement

développé des habilités spécifiques. Par ailleurs, le tour d’horizon sommaire effectué

au sujet de cette méthode, particulièrement les cas exposés en référence, nous incite à

convenir qu’il s’agit d’une approche puissante, lorsque bien dirigée. Nous pensons

aussi que le fait qu’un consultant, externe à l’organisation, pilote la démarche offre

une neutralité possiblement essentielle à l’émergence d’une nouvelle vision partagée.

D’un autre point de vue, les études relatives aux stratégies d’influence

adoptent essentiellement l’angle de la personne entreprenant une telle démarche.

Effectivement, les auteurs soulèvent les attributs souhaitables de la personne

d’influence, tels que jouir d’une certaine crédibilité et d’une bonne réputation, avoir

du doigté et de la persévérance ou détenir de l’expertise. Par contre, les écrits

n’abordent pas les écueils pouvant survenir des protagonistes à influencer. Est-ce que

des démarches d’influence non réussies peuvent être dues à des considérations

appartenant aux interlocuteurs comme un manque d’écoute et d’ouverture ou encore

le refus de prendre des risques ou de se projeter dans l’avenir?

En somme, il se dégage de ce qui précède que la capacité d’influencer serait

liée au soin que l’on accorde à préparer cette étape ainsi qu’à la juste compréhension

des enjeux en cause. Toutefois, le défi réside tout de même en l’intégration des

niveaux stratégiques, opérationnels et fonctionnels obligeant à traiter adéquatement

les frictions aux interfaces de ces trois aspects qui ne manqueront pas de jaillir.

Nous concluons cette seconde partie par quelques réflexions globales au sujet

des quatre thèmes consultés dans les écrits, soit l’influence des générations,

l’attraction et la rétention, la notion d’employeur de choix ainsi que les stratégies

d’influence.

181

2.5 Des réflexions globales concernant les références théoriques

Toutes les théories étudiées s’avèrent logiques, pas d’éléments foncièrement

surprenants en découlent, mais des propositions permettant de faire des liens

rationnels avec des projets initiés instinctivement. Par exemple, l’importance de

l’activité de Noël, de l’activité de reconnaissance, du comité social des gestionnaires,

des festivités ou encore de l’accueil aux nouveaux employés régulièrement amélioré.

En effet, les avancées scientifiques à propos des notions d’attraction, de

rétention, d’employeur de choix et de stratégies d’influence permettent de mettre des

mots, une structure de pensée, un raisonnement relatif à des gestes souvent posés sans

réaliser leur portée, leur signification au plan de la culture organisationnelle.

Nos réflexions convergent autour de deux éléments nous semblant

primordiaux : le rôle résolument central des gestionnaires dans toutes les actions à

poser et la nécessaire synergie entre les individus d’un groupe d’intérêt ou d’une

équipe pour que se crée des liens solides.

Néanmoins, nous sommes d’avis que les auteurs traitant des aspects surtout

liés à l’attraction et à la rétention et indirectement à la notion d’employeur de choix,

devraient aborder la capacité transformationnelle d’une organisation. St-Amant et

Renard (2004) définissent cette capacité organisationnelle par le « déploiement, la

combinaison et la coordination de ressources, de compétences et de connaissances à

travers différents flux de valeur pour mettre en œuvre des objectifs stratégiques »

(p. 3). Autrement dit, la capacité organisationnelle nécessite la présence de

ressources, de compétences et de connaissances et émerge, selon ces auteurs, des

activités collectives. Ainsi, il nous semble essentiel d’effectuer une bonne analyse de

la capacité d’une organisation à mener une transformation de valeurs, sous-jacente à

un projet de devenir un employeur de choix.

182

Aussi, nous sommes convaincus que les démarches telles Entreprise en santé

favorisant le bien-être et la santé se révèleront pertinentes au niveau de l’attraction et

la rétention de la main-d’œuvre. Des activités concernant la saine alimentation ou

facilitant l’exercice physique seraient sûrement appréciées. Nous pensons que ces

préoccupations devraient s’ajouter à un modèle d’employeur de choix.

D’autre part, nous avons été surpris de constater que les recherches font peu

allusion aux impacts générés par des environnements de travail syndiqués au niveau

des différents leviers proposés par les construits théoriques. Évidemment, on ne

saurait omettre la participation, capitale, des instances syndicales à un projet touchant

d’aussi près les personnes salariées. Par ailleurs, des réticences pourraient être

observées lorsque certains leviers essentiels ne seraient pas appliqués en respectant

l’ancienneté, par exemple. La présence d’instances syndicales implique certes une

concertation et des préoccupations de partenariat mais peut avoir des répercussions

non négligeables.

À la dernière section de ce chapitre, nous énoncerons des pistes de recherches

émanant de la consultation des écrits.

3. DES PISTES DE RECHERCHE

Les construits scientifiques relatifs à l’attraction, la rétention, la notion

d’employeur de choix et même ceux concernant les stratégies d’influence feront

sûrement l’objet de multiples études dans la prochaine décennie, étant donné les

enjeux imposants de main-d’œuvre découlant de la conjoncture démographique

actuelle. Des recherches empiriques quant à ces aspects névralgiques s’avéreraient

profitables pour tout dirigeant car elles permettraient d’approfondir la réflexion, de

cibler les interventions pertinentes et d’orienter les actions.

183

La complexité intrinsèque de ces théories et l’environnement en mouvance

nous laissent présumer qu’il y a encore place pour des découvertes. En ce sens, nous

émettons quelques questionnements pouvant faire l’objet de recherches, tirées des

précédentes réflexions, telle que : Comment ajuster les pratiques de gestion en

considérant les caractéristiques distinctives des générations au sein d’une même

équipe de travail?, Quels sont les impacts associés à la venue de travailleurs issus de

différentes communautés culturelles au niveau des théories relatives à l’attraction et

à la rétention?, Quels critères doivent être utilisés pour effectuer la sélection des

gestionnaires, tenant compte de leur capacité à attirer, retenir la main-d’œuvre et

devenir un employeur de choix?, Quels sont les pratiques managériales gagnantes et

leurs attributs pour devenir un employeur de choix?, Quels sont les leviers

particuliers à utiliser dans un environnement de travail syndiqué?, Comment la taille

d’une organisation influence-t-elle la capacité de devenir un employeur de choix?,

Quels sont les liens entre l’engagement organisationnel et la propension à devenir un

employeur de choix?.

En définitive, le développement d’un modèle qui intégrerait les divers

paramètres relatifs au concept d’employeur de choix, comme les inducteurs et les

effets, s’avérerait utile notamment pour les professionnels en gestion des ressources

humaines.

Le dernier chapitre vise à proposer un plan succinct de valorisation permettant

de partager les apprentissages réalisés par l’actualisation de l’essai intervention.

SEPTIÈME CHAPITRE

LE PLAN DE VALORISATION

Le réseau de la santé et des services sociaux n’échappera pas au déficit de

main-d’œuvre, quasi catastrophique, prévu à compter de 2011. Bien que la

conjoncture actuelle face à la disponibilité des effectifs dans le réseau sociosanitaire

s’avère d’ores et déjà périlleuse, les prédictions laissent planer une situation de

pénurie qui ne cessera de s’aggraver et ce, pour de nombreuses années.

Certains parlent d’un marché du travail en mutation (Audet, 2004), tandis que

d’autres évoquent une montée vertigineuse du phénomène de la concurrence entre les

employeurs (Salmon, 2007). Forcément, accéder à la reconnaissance d’employeur de

choix se retrouvera dans la mire, tôt ou tard, de tous les établissements du réseau de la

santé et des services sociaux.

Considérant les travaux menés dans le cadre de cet essai intervention ainsi que

nos préoccupations de partenariat, il nous apparaît opportun de proposer quelques

démarches visant le transfert de nos apprentissages, principalement au sein du réseau

de la santé et des services sociaux.

Mais, préserver un avantage concurrentiel pour mieux se distinguer ne serait-

il pas indiqué? Nous pensons plutôt que devenir employeur de choix fait appel à une

philosophie de gestion particulière et à des démarches organisationnelles en

profondeur; une présentation théorique seule ne saurait représenter autre chose

qu’une bougie d’allumage. En effet, nous savons maintenant que devenir un

employeur de choix dépendra d’un renouvellement de valeurs à partager avec les

acteurs organisationnels. De fait, notre défi, comme celui de toute organisation, sera

d’identifier et d’incarner une distinction.

185

Ainsi, nous prévoyons offrir des séances d’échanges ou encore des

présentations, selon le cas, à nos partenaires des diverses instances régionales et

provinciales déjà existantes et ce, au courant de l’hiver 2009. Ces rencontres seront

ultérieurement préparées à partir de notre documentation, des démarches effectuées

auprès des instances décisionnelles ainsi qu’en tenant compte des activités qui seront

accomplies au sein de l’organisation.

Au plan régional, nous suggérons de recourir à deux mécanismes de

concertation en place, soit la table des responsables en ressources humaines et la table

des directeurs généraux des services de santé et de services sociaux de l’Estrie. D’une

part, nous proposerons donc à la présidente de la table des responsables en ressources

humaines, rassemblant environ une douzaine de gestionnaires, d’effectuer une

présentation de notre analyse, suivie d’une période d’échanges. D’autre part, des

contacts pourront être réalisés auprès d’un représentant de l’Agence régionale de la

santé et des services sociaux de l’Estrie, dans le but d’organiser aussi une activité,

selon l’intérêt manifesté, à la table des directeurs généraux. Des rencontres pourraient

aussi s’effectuer au niveau de d’autres groupes d’intérêt, comme la commission

scolaire, selon le cas.

Au niveau provincial, l’Association québécoise des établissements de santé et

de services sociaux nous semble l’instance à privilégier compte tenu des différents

mécanismes de concertation et d’information qu’elle actualise au niveau du réseau

sociosanitaire. Selon les possibilités évoquées par nos contacts, nous pourrons

préparer une présentation soit à un groupe restreint de décideurs ou encore à un plus

grand auditoire, par exemple dans le cadre d’un colloque.

Ces démarches de transferts d’apprentissages à orchestrer dans les mois qui

suivront la fin de notre essai intervention, nous stimuleront à garder notre projet actif

tout en le faisant évoluer. D’ailleurs, dans le but de mousser la mobilisation interne

face au projet, de procurer des occasions d’enracinement et de contaminer notre

186

milieu, nous prévoyons impliquer quelques acteurs organisationnels à ces activités,

tels que des gestionnaires, des employés, des membres de l’équipe de la Direction des

ressources humaines et informationnelles et même des représentants syndicaux.

Assurément, les membres du comité consultatif sur les stratégies à adopter face à la

pénurie de main-d’œuvre seront étroitement inclus à ces démarches. Aussi, suivant

ces rencontres, les constats et informations seront partagés aux divers groupes

d’intérêt, procurant une autre occasion de consolider nos interventions en cours.

Assurément, toutes ces actions contribueront à enrichir notre réflexion en plus

de nous permettre de mieux assimiler les subtilités inhérentes à notre ambition de

devenir L’employeur à choisir.

CONCLUSION

Globalement, cet essai intervention visait à identifier une problématique

organisationnelle, à cerner et à rendre compte ensuite des écrits scientifiques

l’entourant, à effectuer une intervention dans le milieu concerné et enfin à procéder à

une analyse critique de la démarche.

Le principal défi de l’essai consistait à circonscrire le concept d’employeur de

choix, peu étudié, et de dégager des pistes d’action pour orienter les interventions du

CSSS – IUGS, convoitant cette distinction. L’intervention, quant à elle, visait à

mettre en place une structure consultative à la première étape et à obtenir une

orientation stratégique à la seconde. Ces démarches s’avéraient préparatoires au

lancement d’un tel projet au sein de l’organisation.

En substance, l’objectif souhaité a été atteint. Il consistait à mieux

comprendre le phénomène d’employeur de choix pour le devenir. Nous avons

documenté le concept, proposé divers liens et développé des outils de travail,

notamment un plan de travail sommaire. La première étape de notre intervention a

permis de mettre en lumière quelques résultats pour contrer la pénurie de main-

d’œuvre et ce, grâce à la participation d’un groupe d’acteur organisationnel élargi.

Par contre, la seconde étape de notre intervention a été teintée par le départ du

directeur général, ce qui a généré de l’incertitude plus spécifiquement au niveau du

conseil d’administration. Bien qu’une orientation claire ait été obtenue de la part du

comité de direction, nous devrons poursuivre nos démarches d’influence, dès

l’automne, avec le nouveau directeur général et le comité issu du conseil

d’administration.

Tous les concepts étudiés dans le cadre de cet exercice associés à la notion

d’employeur de choix, de même que notre intervention s’étant déroulée sur une

188

période de 15 mois, nous convainquent qu’aspirer à se distinguer en tant

qu’organisation mobilise plusieurs leviers organisationnels complexes et implique de

longues démarches.

Il peut s’agir de l’impact des générations sur le marché du travail, des

phénomènes d’attraction, de rétention ou encore des notions liées à un employeur de

choix, ces concepts pourront s’ancrer aux valeurs organisationnelles à la condition

que l’on installe les processus pertinents, souvent associés à la gestion des ressources

humaines.

Conscients que chacun de ces concepts aurait pu faire l’objet d’un ouvrage

académique, nous ne prétendons pas avoir analysé en profondeur tous ces construits

théoriques. Par contre, à partir de ces différents construits, nous avons tenté de tracer

un fil conducteur faisant ressortir les principaux leviers à articuler pour qui veut

accéder à la reconnaissance d’employeur de choix.

Or, ces balises devront être adaptés à chaque contexte organisationnel et

surtout tenir compte de la philosophie de gestion du milieu; il s’agit là d’une

opportunité, peut-être même d’une limite à considérer avec et par les décideurs.

Effectivement, force est de constater que les pratiques de gestion s’avèreront

déterminantes dans le cheminement aboutissant à la consécration d’employeur de

choix.

Nous pensons que la notion d’employeur de choix sera sujette à changer, à

évoluer suivant l’influence de facteurs internes, notamment associés aux individus

composant l’organisation, ainsi qu’externes, liés à conjoncture environnementale,

dont la démographie. En fait, devenir et demeurer un employeur de choix est une

recherche incessante de nouveaux moyens pour séduire la main-d’œuvre. Les

approches préconisées qui procurent des succès hier seront possiblement périmées

demain. Dans cette optique, établir un système de veille, dont des tableaux de bord,

189

permettra de lire précocement la conjoncture environnementale et d’anticiper de

nouvelles stratégies afin d’opérer un changement lorsque indiqué.

Notre projet de devenir L’employeur à choisir s’avère un vecteur de

changement stimulant, particulièrement au niveau des valeurs de gestion, dans la

mesure où il introduira de la nouveauté visant à ce que l’organisation se démarque.

En considérant les acquis organisationnels, nous sommes confiants que le

CSSS - IUGS sera en mesure de remettre en question certaines valeurs et démontrer

une capacité à se renouveler.

Au terme de notre réflexion, nous pouvons prétendre que devenir

L’employeur à choisir sous-tend d’importants investissements pour l’organisation et

pour les individus qui la composent, spécialement pour les gestionnaires. Car, nous

avons vu que le leadership s’avère une puissante composante pour devenir un

employeur de choix.

Mais, il s’agit là d’un projet de longue haleine, d’une démarche de

transformation qui nécessitera un travail d’équipe bien orchestré, s’inscrivant dans

une vision systémique, intégrée et probablement échelonnée sur trois années, soit le

temps nécessaire pour se préparer à faire face à la crise de main-d’œuvre prévue en

2011.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Anderson P. et Pulich M. (2000). Retaining Good Employees in Tough Times. Health Care Manager, (19)1, 50-58. Armstrong F. Magnet hospital : What’s the Attraction? Saisie le 12 mai 2008, de http://www. Nursingworld.org/ancc/magnet/consumer/magweb.htm Armstrong K.J.et Laschinger L. (2006). Structural Empowerment, Magnet hospital Characteristics, and Patient Safety Culture. Journal of Nursing Care Quality, (21)2, 124-132. Audet M.(2004). Un marché du travail en mutation. In Résumé du Colloque de l’Association des CLSC et CHSLD du Québec. Audet M., Jacob R. et Boulet J.-F. Le cas EXFO : la valorisation du capital humain dans un contexte interculturel et intergénérationnel. Gestion, (27)2, 67-73. Bareil C., Boudrias J.-S. et Savoie A. (2002). Les pratiques renouvelées de gestion des ressources humaines dans le réseau montréalais de la santé et des services sociaux. Gestion, (27)3, 64-73. Beaulieu J.P. et Carrière É.J. (2000). Mobiliser l’organisation face à son avenir – La démarche prospective. Montréal : Gaétan Morin. Billsberry J. (2007). Attracting for values: an empirical study of ASA’s attraction proposition. Journal of Managerial Psychology, (22)2, 132-149. Birch S. (2005). (version électronique). Entrevue. Canadian Institutes of Health Research. Birt M.T. et Winternitz W.G. (2004). Talent retention in a changing workplace: An investigation of variables considered important to South African talent. South African Journal of Business Management, (35)2, 25-31. Bischop P.L. et Griffin C. (2006). Holistic healing methods positively advance patient care. Nursing Management, (37)7, 30-35. Branham L. (2005). Planning to become an Employer of choice. Journal of Organizational Excellence, summer. Brassard P. (2007). Rapport synthèse PMO. Centre de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke. PB conseils RH.

http://web.ebscohost.com.ezproxy.usherbrooke.ca/bsi/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bZLsaywT7Ck63nn5Kx68d%2fkir6prUmwpbBIrq6eUbirslKwqJ5Zy5zyit%2fk8Xnh6ueH7N%2fiVauntkyyr7ZJs6a1PurX7H%2b73PA%2b4ti7evLepIzf3btZzJzfhrups0uzp7VRpNztiuvX8lXk6%2bqE8tv2jAAA&hid=106

http://proquest.umi.com.ezproxy.usherbrooke.ca/pqdweb?index=33&did=650680761&SrchMode=1&sid=3&Fmt=2&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205329057&clientId=14435


http://proquest.umi.com.ezproxy.usherbrooke.ca/pqdweb?RQT=318&pmid=23247&TS=1210624246&clientId=14435&VInst=PROD&VName=PQD&VType=PQD

191

Broadbridge A. M., Maxwell G.A. et Ogden S.M. (2007). Experiences, perceptions and expectations of retail employment for generation Y. Career Development International, (12)6, 523-544. Butller T. et Waldroop J. (1999) Job sculpting: The Art of retaining best people. Harvard Business Review, 144-152. Cable D. et Judge T. A. (1996). Person-organization fit, job choice decisions and organizational entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, (67)3, 294-311. Cable D. et Judge T.A. (1997). Applicant personality, organizational culture and organization attraction, Personnel Psychology, (50)2, 359-394. Cameron S., Armstrong-Stassen M., Bergeron S. et Out J. (2004). Recruitment and retention of nurses: Challenges facing hospital and community employers. Nursing Leadership, (17)3, 79-92. Carless S. A. (2005). Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, (78)3, 411-429. Carsten J. (2006). The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It's Too Late. Personnel Psychology, (59)1, 246-250. Centre de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke. (2006). Plan stratégique 2006-2011. Centre de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke. (2006). Rapport annuel 2006-2007. Centre de santé et de services sociaux – Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke. (2006). Plan d’organisation 2006-2011. Chapman D. S., Uggerslev K. L., Carroll S. A., Piasentin K. A. et Jones D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: a meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, (90)5, 928–944. Church A.H et Waclawski. (1999) Influence behaviors and managerial effectiveness in lateral relations. Human Resource Management, (10)1, 3-33. Clark A. D. (2007). The New Reality: Using Benefits to Attract and Retain Talent. Employment Relations Today, (34)3, 47-53.




192

Cohen A.R et Bradford D.L. (1989). Influence without autority: The use of alliances, reciprocity and exchange to accomplish work. Organizational Dynamics, 17,5-17. Collins C.J. et Clark K.D. (2003). Strategic human resource practices, top management team social networks and firm performance: The role of human resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of Management Journal, (46)3, 740-751. Conger J.A. (1998). The necessary art of persuasion.Harvard Business Review, (76)3, 84-95. Conseil de la santé et du bien-être. (2000). Commission d’étude sur les services de santé et les services sociaux. Mémoire. Cousineau M-È. (2006). Des soins plus humains. L’Actualité, juin, 52-54. Craig C., D. Bennett R.J., Jex S. M. et Burnfield J.L. Development of a Global Measure of Job Embeddedness and Integration Into a raditional Model of Voluntary Turnover. Journal of Applied Psychology, (92)4, 1031-1042. Dineen B. R., Ash S. R et Noe R. A. (2002). A web of applicant attraction: person–organization fit in the context of Web-based recruitment. Journal of Applied Psychology, (87)4, 723-734. Donnely D.P. et Quirin J. (2006). An extension of Lee and Mitchell’s unfolding model of voluntary turnover. Journal of Organizational Behavior, (27), 59-77. Dooney J. (2005). Cost of turnover. Manager, Strategic Research, November, 204-207. Drouin G. (1998). Usine Lauralco, Quand le partage du pouvoir ne fait pas peur. Effectif, novembre-décembre, 34-37. Earle H.A. (2003). Building a workplace of choice: Using the work environment to attract and retain top talent. Journal of Facilities Managemen, (2)3, 244-257. Eisner S.P. (2005). Managing Generation Y. Advanced Management Journal, (70)4, 4-16. Enns H.G. et McFarlin D.B. (2003). When executives influence peers: Does function matter? Human Resource Management, (42)2, 125-142. Enns H.G. et McFarlin D.B. (2005). When executives successfully influence peers: the role of target assessment, reparation, and tactics. Human Resource Management, (44)3, 257-278.

http://web.ebscohost.com.ezproxy.usherbrooke.ca/bsi/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bZLsaywT7Ck63nn5Kx68d%2fkir6prUmwpbBIrq6eUbirslKwqJ5Zy5zyit%2fk8Xnh6ueH7N%2fiVauntkyyr7ZJs6a1PurX7H%2b73PA%2b4ti7evLepIzf3btZzJzfhruos0%2byqLBIt5zkh%2fDj34y73POE6urjkPIA&hid=106






193

Frank F.D., Finnegan R.P. et Taylor C.R. (2004). The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. Human Resource Planning, (27)3, 12-26. Fritzen, S. A. (2007) Human Resource for Health, Review: Strategic management of the health workforce in developing countries: what have we learned? Human Resource for Health, (5)4, 1-9. Gosselin A. (2008). Employeur de choix et fidélisation du personnel clé. In Séminaire DRH+ de l’Association Québécoise des Établissements de santé et de services sociaux. Montréal, 24 et 25 janvier 2008. Gouvernement du Québec. (2007). Le marché du travail et l’emploi sectoriel au Québec, 2007-2011.Bibliothèque et Archives nationales du Québec. Gouvernement du Québec. (Mise à jour mai 2008). L.R.Q., Loi sur les services de santé et les services sociaux. Chapitre S-4.2. Greco P., Laschinger H. K. et Wong C. (2006). Leader empowering behaviours, staff nurse empowerment and work engagement / burnout. Nursing Leadership, (19)4, 41-56. Griffeth R.W. et Hom P.W. (2004). Managing Exiting Employees. In Griffeth R.W. et Hom P.W (dir.), Retained valued employees (p. 208-223). London: Sage Publications. Griffeth R.W., Hom P.W. et Gaertner Stefan. (2000). A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium. Journal of Management, (26)3, 463-488. Harari O. (1998). Attracting the best minds. Management Review, (8)4, 23-31. Harman W.S., Lee T.W., Mitchell T.R., Felps W et Owens B.P. (2007). The Psychology of Voluntary Employee Turnover. Current Directions in Psychological Science, (16)1, 51-54. Herman R. E., Giona J. L. (2000). How to become an employer of choice. Winchester, VA: Oakhill Press. Hlady R. (2002). La méthode des cas, Application à la recherche en gestion. Bruxelles : De Boeck Université.





194

Holtom B.C. et Inderrieden E.J. (2006). Integrating the Unfolding Model and Job Embeddedness Model to Better Understand Voluntary Turnover. Journal of Managerial Issues, (18)4, 435-452. Holtom B.C., Mitchell T.R., Lee T.W. et Inderrieden E.J. (2005). Shocks as causes of turnover: what they are and how organizations can manage them. Human Resource Management, (44)3, pp. 337-352. Howe N. et Strauss W. (2000). Millennials Rising : The next great generation. Vintage Books. Hu C., Su H-C. et Chen B. C-I. (2007). The effect of person-organization fit feedback via recruitment web sites on applicant attraction. Computers in Human Behavior, 23, 2509-2523. Joo, B.-K. et McClean, G. N. (2006). Best employer studies: A conceptual model from a literature review and a case study. Human Resource Development Review, (5)2, 228-257. Kristof-Brown A. L. (2000). Perceived applicant fit: distinguishing between recruiters’ perceptions of person-job and person-organization fit. Personnel Psychology, (53)3, 643-671. Lee T.W. et Mitchell T.R. (1994). An alternative approach: The unfolding model of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, (19)1, 51-89. Légaré J. (2004). Les fondements démographiques de la main-d’œuvre québécoise de demain. Gestion, (29)3, 13-19. Lenaghan J.A., Eisner A.B. (2006). Employers of choice and competitive advantage: The proof of the pudding is in eating. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, (10)1, 99-109. Levine L. (1994). Listening with spirit and the art of team dialogue. Journal of Organizational Change Management, (7)1, 61-73. Lowe G.S. (2001). Employeur de choix? Innovation en milieu de travail dans le secteur public. Un rapport synthèse. (rapport ISBN 1-896703-46 1). Ottawa, Réseaux canadiens de recherches publiques. Martin J. et Jobin M-H. Transformer l’administration publique : Recension et analyse des expériences sur la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats. Sciences de la gestion. Université du Québec à Montréal. Centre d’étude en transformation des organisations (CETO), 04-07.

195

McLean D. (2003). Des milieux de travail conviviaux. Créer une culture organisationnelle qui permet d’attirer, de garder et de promouvoir les femmes. (rapport ISBN 0-7794-5223-2). Centre l’excellence pour l’avancement des femmes. Imprimeur de la Reine pour l’Ontario. Ministère de la santé et des services sociaux. (2005). (version électronique). Plan stratégique 2005-2011. Mitchell T.R., Holtom B.C., Lee T.W., Erez M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102-1121. Mitchell T.R., Holtom B.C., Lee T.W., Sablynski, C.J. et Erez, M. (2001). Why people stay: using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, (44)6, 1102-1121. Morin S. et Lamothe M.-C. (2007). La marque Deloitte : un employeur de choix. Effectif, juin-juillet-août, 36-39. Neubeuser P.C. (2002). Building a High-retention Culture in Healthcare; fifteen ways to get good people to stay. JONA, (32)9, 216-224. O’Connor D. (2001). The organizational behaviour future search. Journal of Management Education, (25)1, 101-112. Oels A. Investigating the emotional roller-coaster ride: a case study-based assessment of the future search conference design. Systems Research and Behavioural Science, (19)4, 347-355. Ontario Hospital Association. (2001). Innovations in organisational Transformation: Opportunities for Ontario Hospitals. Ottawa. Paré G. (2002). La génération Internet: un nouveau profil d’employés. Gestion, (27) été, 197-203. Pérodeau G. et Côté D. (2002). Le virage ambulatoire : Défis et enjeux. Montréal : Presses de l’Université du Québec. Polach, J. L. (2004). Understanding the Experience of College Graduates During Their First Year of Employment. .Human Resource Development Quarterly, (15)1, 5-23. Polanyi M. (2002). Communicative action in practice: Future search and the pursuit of an open, critical and non-coercive large-group process. Systems Research and Behavioural Science, (19)4, 357-366.

http://web.ebscohost.com.ezproxy.usherbrooke.ca/bsi/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bZLsaywT7Ck63nn5Kx68d%2fkir6prUmwpbBIrq6eUbirslKwqJ5Zy5zyit%2fk8Xnh6ueH7N%2fiVauntkyyr7ZJs6a1PurX7H%2b73PA%2b4ti7evLepIzf3btZzJzfhrunsE6vrrNRspzkh%2fDj34y73POE6urjkPIA&hid=106

http://web.ebscohost.com.ezproxy.usherbrooke.ca/bsi/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bZLsaywT7Ck63nn5Kx68d%2fkir6prUmwpbBIrq6eUbirslKwqJ5Zy5zyit%2fk8Xnh6ueH7N%2fiVauntkyyr7ZJs6a1PurX7H%2b73PA%2b4ti7evLepIzf3btZzJzfhrunsE6vrrNRspzkh%2fDj34y73POE6urjkPIA&hid=106

196

Pollitt D. (2004). Recruiting for success: challenges and solutions. Human Resource Management International Digest, (12)7, 24-28. Raschke G.R. (2003). Hiring and recruitment practices in academic libraries: Problems and solutions. Portal : Libraries and the Academ, Social Science Module, (3)1, 53-67. Robak J.C. (2007). Employer of choice: Attracting high-performance talent. American Water Works Association, Journal, (99)8, 22-31. Rondeau A. (1999). Transformer l’organisation, Vers un modèle de mise en œuvre. Gestion, (24)3, 148-157. Roy M. (2002). Nouvelles formes d’organisation du travail : incidences sur la gestion des ressources humaines. In Actes du colloque de l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec : Le défi de la GRH : ajouter de la valeur à l’entreprise. 3 et 4 octobre 2002. Salmon M. (2007). (version électronique). Pénurie de la main-d’œuvre : concurrencer ou périr…un enjeu concernant toutes les PME. ORHRI. Schwade, S. (1994). Hospitals with the human touch. Prevention, (46)12, 92-99. Smith H., Tallman R. et Kelly K. (2006). Magnet hospital characteristics and Northern Canadians nurses’ job satisfaction. Nursing Leadership, (19)3, 73-86. St-Amant G. et Renard L. (2004). Proposition d’un modèle de gestion du développement des capacités organisationnelles. In XIII ième Conférence de l’Association internationale de management stratégique (AIMS), Normandie, Vallée de Seine, 2,3 et 4 juin 2004. St-Amant G.E. et Renard L. (2004). Proposition d’un modèle de gestion du développement des capacités organisationnelle. Sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal. Centre d’étude en transformation des organisations (CETO), 4-11. Statistique Canada. (2006). (version électronique). Guide d’Enquête sur la population active. Stinglhamber F. et Vandenberghe. (2003). Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 24, 251-270.


197

Sutherland M. M., Torricelli D. G., Karg R. F. (2002). Employer-of-choice branding for knowledge workers. South African Journal of Business Management, (33)4, 13-20. Szamosi L. T. (2006). Just what are tomorrow's SME employees looking for? Education & Training. London, (48)8/9, 654-665. Terjesen S., Vinnicombe S. et Freeman C. (2007). Attracting Generation Y graduates; Organisational attributes, likelihood to apply and sex differences. Career Development International, (12)6, 504-522. Thiétart R.A. (2002). Management et complexité: Concepts et théories. Centre de recherche DMSP, cahier 282. Tomblin M.G. (2005). (version électronique). CIHR Science Lead in Health Human Resources. Résumé, Canadian Institutes of Health Research. Turban D.B. et Keon T.L. (1993). Organizational attractiveness: An interactionist perspective. Journal of Applied Psychology, (78)2, 184-194. Vandenberghe C. (2004). Conserver ses employés productifs, nature du problème et stratégies d’intervention. Gestion, (29)3, 188-196. Waldman J.D., Kelly F., Arora S., Howard L.S. (2004) The shocking costs of turnover in healthcare. Health Care management review, 1-7. Weisbord M. (dir.). (1999). Discovering common ground – how future search conferences bring people together to achieve breakthrough innovation, empowerment, shared vision, and collaborative action. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Weisbord M. et Janoff S. (2000). Future search – an action guide to finding common ground in organizations & communities. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Williams G.A et Miller R.B. (2002). Change the way you persuade. Harvard Business Review, (80)5, 64-73. Yukl G. et Falbe C.M. (1990). Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts. Journal of Applied Psychology, (75)2, 132-140. Zhang Lu. (2007). Corporate social responsibility, applicants' ethical predispositions, and organizational attraction: A person-organization fit perspective. Thèse de doctorat, The George Washington University.




ANNEXE A

PLAN STRATÉGIQUE 2006-2011

ANNEXE B

ORGANIGRAMME CSSS – IUGS

ANNEXE C

STABILISATION DES RESSOURCES HUMAINES

ANNEXE D

MANDAT DU COMITÉ CONSULTATIF SUR LES STRATÉGIES À ADOPTER FACE À LA PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE

ANNEXE E

PRÉSENTATIONS AUX COMITÉS

ANNEXE F

PLAN DE TRAVAIL PRÉLIMINAIRE

233

PREMIÈRE SECTION : LES APPUIS ORGANISATIONNELS ET CONCEPTUELS LES APPUIS

ORGANISATIONNELS ET CONTEXTUELS

ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION PISTES D’INTERVENTION EXEMPLES

D’OPÉRATIONNALISATION

1. Le contexte sociodémographique québécois

Mise à jour régulière des informations concernant le marché du travail québécois; veille systématique pour soutirer les faits saillants, les enjeux

Élaboration d’un tableau de bord Discussion aux instances appropriées

Analyse périodique (aux 4 mois) des tendances relatives à la main-d’œuvre active en prévision du déficit majeur prévu en 2010

Présentation des faits saillants aux instances appropriées

2. Les enjeux de main-d’œuvre dans le réseau de la santé et des services sociaux

Prise en compte des données du MSSS et des travaux effectués concernant les démarches de planification de main-d’œuvre, les cadres de référence; vigie régulière sur la documentation disponible

Réseautage avec des personnes ressources du MSSS Présentation des faits saillants aux instances appropriées

Mise à jour régulière des informations sur les pénuries de main-d’œuvre nationales et régionales

Présentation des faits saillants aux instances appropriées

Analyse prédictive en vue d’écart important prévu en 2010

Élaboration d’un tableau de bord Discussion aux instances appropriées

234





3. Les distinctions du CSSS – IUGS : une organisation visionnaire

Référence et utilisation régulière de la vision et du plan stratégique qui suggèrent une projection vers un milieu de travail stimulant et une organisation apprenante capable d’attirer et de garder un personnel compétent et dévoué et de susciter son esprit de coopération, son sentiment d’appartenance et sa fierté

Utilisation pour le matériel promotionnel Discussion de la portée de ces orientations avec les instances appropriées

Utilisation judicieuse de l’énoncé de positionnement : «La santé, une passion à partager »

Utilisation pour le matériel promotionnel

235





4. La planification de la main-d’œuvre dans l’organisation

Enrichissements des données issues de l’étude de vulnérabilité par l’élaboration d’un plan d’action avec chacune des directions (en cours)

Tournées des directions (rencontre avec des outils adoptés (en cours)

Actualisation d’un plan prévisionnel triennal de la main-d’œuvre, utilisant les données issues de la veille concernant les enjeux démographiques québécois et régionaux et de la vigie des renseignements en provenance du MSSS

Utilisation dans les démarches de promotion avec des travailleurs jouant un rôle d’ambassadeur

Élaboration d’une stratégie récurrente, impliquant les directions, pour assurer une démarche de planification de main-d’œuvre itérative

Tableau de bord pour chaque titre d’emploi vulnérable fournissant l’information fiable et mise à jour

236




D’OPÉRATIONNALISATION Analyse systématique des enjeux

relevés par l’exercice de planification de main-d’œuvre, dont : • forte féminisation (77 %), étude

groupes d’âge • statuts temporaires (40 %),

validation des enjeux de mobilité • congés de maladie, analyse fine

des diagnostics, services, etc. • départ à la retraite, plan de relève,

prolongation de carrière • recrutement intensif relatif aux titres

d’emploi en pénurie, plan spécifique pour chacun

• taux de rétention des infirmières (70 %), des infirmières auxiliaires (70 %) et des préposés aux bénéficiaires (65 %), étude des causes, entrevues de départs

• nombre de personnes considérées relève (5 %) ou atouts (15 %) à potentialiser ainsi qu’à encourager et soutenir par des projets

Création de groupe de travail spécifique pour les enjeux majeurs (en cours)

Développement d’un plan d’action pour chacun des enjeux majeurs

237

DEUXIÈME SECTION : LES AXES DE TRAVAIL LES AXES DE TRAVAIL ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION PISTES

D’INTERVENTION EXEMPLES D’OPÉRATIONNALISATION

1. L’influence des générations (baby-boomers, les X et les Y) sur le marché du travail

Les baby-boomers (1947-1964) : quittent à la retraite bientôt • considèrent le travail comme un ancrage

majeur, ils y ont mis beaucoup d’ardeur et d’énergie

• anticipent un statut eu égard à leurs expertises

• ressentent de la fierté face à leurs réalisations

• aspirent de plus en plus à un équilibre entre le travail et la vie personnelle considérant le temps investi pendant de nombreuses années

La génération X (1965-1976) • s’attend à changer plusieurs fois de

fonctions, considérant l’environnement de travail volatil auquel ils ont été confrontés; ils sont donc assez mobiles

• s’adapte aux changements • est confortable avec les technologies • a développé une capacité de résolution

de problèmes • recherche l’équilibre entre le travail et vie

personnelle; le travail est cependant une source de valorisation

Analyse des caractéristiques retrouvées chez les trois générations qui composent le marché detravail : les baby-boomers, les X et les Y pour discernerles pistes qui enrichiront l’attraction et la rétention des talents Des stratégies conjointes et d’autres plus spécifiques, selon la génération, doivent être orchestrées en concordance avec la figure trois présenté au chapitre deux (Les caractéristiques des générations)

Mise sur pied de programmes de mentorat pour les jeunes avec des personnes de la génération des baby-boomers

238



La génération Y (1977-1997) : constitue la relève • est la plus instruite • ressent une aversion des règles et de la

hiérarchie • attirée par les aspects communautaires,

d’équipe • aime le changement, la mouvance; à la

recherche d’une organisation dynamique • possède beaucoup d’aptitudes

technologiques • recherche l’accès à l’information • souhaite émettre son opinion au travail • apprécie un patron qui coach, favorise le

développement et émet des rétroactions • est le plus exigeant travailleur face à son

environnement de travail; sera facilement mobile si des insatisfactions perdurent

239



Évaluation des avenues pour rendre le milieu de travail plus flexible avec des opportunités majeures d’apprentissages (générations des X et des Y) tout en valorisant l’expertise des travailleurs seniors (les baby-boomers)

Programmes de coaching et de mentorat

Étude de la dynamique intergénérationnelle

Mise sur pied de groupes de discussion comprenant des membres des trois générations avec des sujets spécifiques : ex. l’appréciation de la contribution, l’orientation.

Analyse spécifique et transposition des données de planification de main-d’œuvre organisationnelle afin d’éclairer nos actions relatives aux différences et aux similitudes entre les générations

Analyse permettant d’identifier le pourcentage d’individu associé à chaque génération de façon à développer des stratégies adéquates

240



2. L’attraction de la main-d’œuvre

Inspiration du modèle Person-organisation-fit stipulant que les chercheurs d’emploi sont attirés par des organisations répondant à leurs aspirations, leurs valeurs, soit des milieux stimulants avec un climat de travail positif caractérisés par : • Des investissements majeurs dans la

formation initiale et le développement en cours d’emploi

• De la variété dans le travail quotidien • Du dynamisme, une approche de

croissance, de proactivité dans le domaine d’activités de l’organisation

• Un environnement de travail respectueux, suscitant une contribution distinctive où la personne est perçue comme un membre à part entière d’une équipe ainsi qu’un partenaire

• Des responsabilités interpellant une bonne dose d’autonomie de même que des défis professionnels

• Des possibilités d’avancement et de développement professionnel continu

• De bonnes relations avec les supérieurs immédiats se traduisant par de l’écoute, des encouragements et du soutien

Élaboration d’un site Web tenant compte de l’importance de la compatibilité entre les caractéristiques recherchées par les futurs candidats et celles offertes par les organisations

Programmes de soutien spécifiques lors de l’orientation Programmes de formation en ligne

241



• Des gestionnaires qui considèrent la famille et le temps personnel importants, donc des préoccupations concernant le bien-être des employés

• Des conditions salariales et des bénéfices marginaux compétitifs

• Un site Web dynamique, décrivant les atouts organisationnels

Ces caractéristiques organisationnelles prônées doivent être conformes à la réalité observée

Effectuer de la publicité en fonction des caractéristiques réelles

3. La rétention et le roulement de personnel

Importance de la compatibilité entre le travail et les aspirations des travailleurs qui sous-tend la mise en place de mesures inspirées des modèles théoriques Unfolding model of volontary turnover et le Job embeddedness

Programme d’orientation à la tâche soutenant Plan de carrière pour les employés performants Plans de formation selon les catégories d’emploi

Les éléments sous-jacents au Unfolding model of volontary turnover, modèle décrivant la spirale d’étapes menant à quitter l’organisation : • Création d’espaces de discussions et

d’accompagnements liés aux

Développement d’un atelier traitant de l’entrée dans le milieu du travail

242



évènements auxquels le travailleur fait face, faisant parfois ressortir les aspects plus insatisfaisants du travail (naissance, séparation, difficultés avec l’équipe ou le supérieur immédiat, etc.)

• Soutien de la génération X relativement au choc de la réalité concernant le milieu de travail (séances de sensibilisation, de soutien

Les éléments sous-jacents au Job embeddedness model », modèle explicitant les facteurs encourageant à rester dans l’organisation, soit fit, links, sacrifice : • Un niveau de compatibilité perçu entre

les valeurs, les aspirations du travailleur et son travail, l’organisation et la communauté

• Des liens étroits avec diverses personnes composant l’organisation, les équipes et les groupes d’appartenance

• Des sacrifices à envisager si le travailleur devait quitter l’organisation.

Créations d’activités par direction, sociales et culturelles Liens avec la Fondation pour des projets dans la communauté Création de groupes de travail impliquant les employés pour organiser des activités (encours) ex. : Party de Noël

Ce modèle encourageant l’enracinement dansl’emploi renforce l’importance du réseautage, de la complicité avec l’entourage au travail

Sensibilisation auprès des gestionnaires de leur rôle déterminant dans la rétention (approche, soutien)

243



mais surtout relève le rôle déterminant du supérieur immédiat dans la décision de rester ou non dans une organisation

La relation de supervision est un axe d’investissement privilégié

Développement prof. dans le cadre du projet de contre de formation continue en gestion; Groupe de discussion avec les gestionnaires

4. Les caractéristiques des employeurs qui se distinguent

Étude des caractéristiques d’organisations s’étant distinguées, qu’elles soient du domaine privé ou public, du secteur de la santé ou autre : • Une recherche de candidats ciblés, en

accord avec les valeurs organisationnelles

• Une intégration à l’emploi bien encadrée • Des relations de confiance avec les

collègues et le supérieur immédiat; un esprit d’équipe

• Un pouvoir décentralisé favorisant l’autonomie et la participation

• Une importante participation sociale • Une gestion proactive des carrières et

des hauts potentiels • Un développement continu des

connaissances, basé sur le partage et

Validation, auprès d’un échantillonnage d’employés, de leur évaluation des attributs de l’employeur

244



sur l’apprentissage dans l’action • Une rétroaction fréquente et une

reconnaissance du succès • Des activités qui favorisent le bien-être • Du personnel en quantité suffisante pour

fournir des services de qualité • Une structure organisationnelle avec peu

de paliers hiérarchiques, un supérieur immédiat démontrant du leadership

• Un environnement de travail agréable, portant attention au décor, au confort et à l’ambiance

• L’accent mis sur la qualité de la relation entre le client et le travailleur prodiguant un service

UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE « Devenir un employeur de choix ... · « Devenir un employeur de choix...

Documents

Transcript of UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE « Devenir un employeur de choix ... · « Devenir un employeur de choix...