Une chaîne de valeur de la connaissanceélaboré et popularisé par Michael Porter (Porter, 1985)....

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Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional

Une chaîne de valeur de la connaissanceJean-Louis Ermine, Mahmoud Moradi et Stéphane Brunel

Gestion des Connaissances dans la Société et les OrganisationsKnowledge Management in Society and OrganizationsGestión del conocimiento en la sociedad y en las organizacionesVolume 16, numéro hors-série, 2012

URI : https://id.erudit.org/iderudit/1012391arDOI : https://doi.org/10.7202/1012391ar

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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine

ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)

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Citer cet articleErmine, J.-L., Moradi, M. & Brunel, S. (2012). Une chaîne de valeur de laconnaissance. Management international / International Management / GestiònInternacional, 16, 29–40. https://doi.org/10.7202/1012391ar

Résumé de l'articleCet article définit ce qu’est une chaîne de valeur de la connaissance (KVC pour« Knowledge Value Chain »), permettant de gérer les processus detransformation impliquant la connaissance dans une entreprise, afin d’enobtenir la meilleure performance possible. Il propose une définition basée surla célèbre hiérarchie DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom),composée de tâches intellectuelles de base. La valeur ajoutée par chaque tâcheest expliquée et discutée. La KVC est ainsi interprétée comme un continuum deprocessus cognitifs à mettre en oeuvre pour enrichir progressivement lecapital de connaissances de l’entreprise et générer de la valeur ajoutée.

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Where is the life we have lost in living?Where is the wisdom we have lost in knowledge?Where is the knowledge we have lost in information?

T.S. Eliot, « Choruses from the Rock »

Information is not knowledge,Knowledge is not wisdom,Wisdom is not truth,Truth is not beauty,Beauty is not love,Love is not music,And music is the best.

Frank Zappa, « Packard Goose »

Danscetravail,initialisépar(Moradi(2009);Moradi,Brunel&Vallespir(2008)),nousproposonsunechaîne

devaleurdelaconnaissance(KVCpour«KnowledgeValueChain»)quiliedestâchesintellectuellesfondamentales(ditestâchescognitives)desacteursdelaconnaissance,etnousjustifionslavaleurajoutéedechaquetâchecognitiveparl’incorporationprogressivedesconnaissancesaupro-cessusdeproduction.

Lepremierparagraphemontrecommentl’introductionrécente de la gestion des connaissances (KM pour«KnowledgeManagement»)danslesentreprisesapermisdedéfiniretstructurerdesKVC.DeuxtypesdeKVContétédéfinis.Unpremiertypeestbasésurunenchaînementdeprocessusquigèrent lecapitaldeconnaissancede

l’entreprise, typiquementdéveloppéparexempledansCarlucci,Marr,&Schiuma(2004).Unsecondtypeestbasésurunenchaînementdetâchescognitivesquitransformentl’informationendécisionetaction,typiquementdéveloppéparexempledansPowell(2001).C’estcesecondtypedeKVCquiestchoisiici.Cechoixdemandededéfinirpréci-sémentlesmécanismesdetransformationdel’informationenconnaissanceauseind’uneorganisation.C’estl’objetdusecondparagraphe.

Ledeuxièmeparagraphe,s’appuiesurlemodèlebienconnu,ditDIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom):Données,Information,Connaissance,Sagesse.Ceparagraphes’appuiesurl’étudefondamentaledeJenniferRowleyquianalyseetcritiquel’abondantelittératureparuesurlesujet(Rowley,2007).Ilinterprètecemodèlecommeunesuccessiond’activitéscognitivespourtransformerdesdonnéesjusqu’àcequiapporteleplusdevaleuràlafirme,àsavoirsescapa-citésstratégiques.IlfixedesdéfinitionspourlesdifférentsélémentsissusdumodèleDIKW.Cesdéfinitionssontissuesdelalittératurecourantedudomaine.Cependantbeaucoupdedéfinitionssontloind’êtreconsensuelles,etilafallufairedeschoix.Ceciestparticulièrementvraipourleconceptdesagessequiestunconcepttrèsfloudanslemodèle.DansuneoptiquepragmatiqueetorientéeparleKM,ilaétéremplacépardeuxconceptspertinentspourleKM:celuide«sagesseindividuelle»(quicorrespondàlacompétenceindividuelle),etde«sagessecollective»(quicorrespondàlacapacitéorganisationnelle).

Résumé

Cetarticledéfinitcequ’estunechaînedevaleur de la connaissance (KVC pour«KnowledgeValueChain»),permettantdegérer les processus de transformationimpliquantlaconnaissancedansuneentre-prise,afind’enobtenirlameilleureperfor-mance possible. Il propose une définitionbasée sur la célèbre hiérarchie DIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom),composéedetâchesintellectuellesdebase.La valeur ajoutée par chaque tâche estexpliquée et discutée. La KVC est ainsiinterprétée comme un continuum de pro-cessus cognitifs à mettre en œuvre pourenrichir progressivement le capital deconnaissancesdel’entrepriseetgénérerdelavaleurajoutée.

Mots clés: gestion des connaissances,capital de connaissances, création devaleur,chaînedevaleur,innovation

AbstRAct

This paper describes what a KnowledgeValueChainis(KVC).Thisisaframeworkto supervise transformation processesusing knowledge as a resource, to obtainthe best possible performance in a com-pany.Thedefinitionofsuchaframeworkisbased on the famous hierarchy DIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom),composed of basic intellectual tasks. Theaddedvalueofeachtaskisexplainedanddiscussed.TheKVCissointerpretedasacontinuum of cognitive processes to beimplemented to enrich gradually theKnowledgeCapitalofthefirmandgener-ateaddedvalue

Keywords: knowledge management,knowledge capital, value creation, valuechain,innovation

Resumen

Esteartículodefineloqueesunacadenadelvalor del conocimiento ( KVC por“Knowledge Value Chain”), que permitesupervisar los procesos de transformaciónque implican el conocimiento en unaempresaparaobtenerunamejor capacita-ción.ProponeunadefiniciónbasadasobrelacélebrejerarquíaDIKW(Data,Informa-tion,Knowledge,Wisdom)compuestaporáreas intelectuales de base. El valor agre-gadoparacada tareaesdiscutidoyexpli-cado. La KVC se interpreta como uncontinuodeprocesoscognitivosainstaurarparaenriquecerprogresivamenteelcapitalde conocimiento de la empresa y generarvaloragregado.

Palabrasclaves:gestióndelconocimiento,capitaldeconocimiento,creacióndevalor,cadenadevalor,innovación

Une chaîne de valeur de la connaissance

JEAN-LOUIS ERMINE MAHMOUD MORADI STÉPHANE BRUNELTélécom Ecole de Management University of Guilan Bordeaux University

30 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 16, numéro spécial

Letroisièmeparagraphepropose,pourchaqueélémentdelachaîne,unsystèmedemanagementsupportdansl’or-ganisation.Cessystèmesdemanagementcontribuentàlaprogressiondel’organisation,jusqu’àenfaireune«entreprisecréative»oùl’innovationpermanentedevientunfacteurdécisifdecompétitivité.Ilscorrespondentàdessystèmesbienconnusdansl’organisation(gestiondesdonnées,del’information)etd’autresencoreendevenir(gestiondesconnaissances),voireàredéfinir(gestiondescompétences,descapacités…)danslesensdela«KnowledgeBasedView»desorganisations(Grant,1991;Sveiby2001).

Lequatrièmeparagraphedonnelecadreopérationneldegestiondelachaînedevaleur,endéfinissantdemanièresuccinctelesprocessusdetransformationqu’ilfautgérerpourprogresserdanscettechaîne.Cesprocessus,àchaqueétapesontdécritsselontroisfiltres:laformedesitemsquegèrechaqueélémentdelachaîne(signes,codes,modèles,pratiques,stratégie),lesactivitéscognitivesquipermettentdeconstruiredusensdanschaqueélémentdelachaîne(perception,conceptualisation,théorisation,action,aligne-mentstratégique),lesposturesquicontextualisentchaqueélémentdelachaîne(observation,structuration,apprentis-sage,expérience,vision).L’objectifdececadreestdedonnerunegrilled’analyseetd’actionquipeutpermettred’agirsurlachaînedevaleuretaméliorerlaperformancedel’entreprisevialagestiondelaKVC.C’estsurlafaisabilitédecedernierpointquedestravauxactuelsd’expérimentation(dansuneentreprisededéfenseetuneentreprisedeconstructionauto-mobile)sontencours.

Cetravailestuneréflexioninitiale,quirassembledesélémentsjusqu’iciéparsdansdenombreusesétudesetthéo-ries,qu’ilchercheàfédérerdanslecadreintégrateurduKM.L’objectifàlongtermeestdefournirunoutildemanagementstratégiqueduKMdanslesorganisations.Lechemin(déjàencours)pouryparvenirestdouble:unapprofondissementthéoriquedesnotionsprésentéesici,etdesétudesdecaspourvaliderlemodèleetl’appliquerdansdescasconcrets.

Les différentes chaînes de valeur de la connaissance

LachaînedevaleurestunconceptdemanagementquiaétéélaboréetpopulariséparMichaelPorter(Porter,1985).Unechaînedevaleurestunechaîned’activitésdeproductiondansunefirme,quipartdesintrantspouraboutirauclientfinal.Lesproduitsoulesservicespassentsuccessivementàtraverstouteslesactivitésdelachaîneet,àchaqueactivité,lesproduitsouservicesacquièrentdelavaleur.Unechaînedevaleurestunedécompositiondel’activitéd’unefirmeenactivitésproduisantdelavaleur.Cescomposantssontlesélémentsdebasesurlesquelsuneentreprises’appuiepourcréerunproduitoufournirunservicevalorisableauprèsdesesclients.Lachaîned’activitésconfèreauxproduitsouservicesplusdevaleurajoutéequelasommedesvaleursajoutéesparchaqueactivité.

Identifierlavaleurgénéréelelongdecettechaîneestmaintenantl’approchechoisieparlesdirectionsgénérales.Lesdifférencesentreleschaînesdevaleurdesconcurrentssontdesfacteursclésdecompétitivité.Entermedecompé-titivité,lavaleurestcequelesclientssontprêtsàpayerpourcequeleurfournitlafirme.Unefirmeestprofitablesilavaleurqu’ellegénèreestsupérieureauxcoûtsdecréationduproduitouduservice.Créerunetellevaleurestlebutdetoutestratégieconcurrentielle.Lavaleur,aulieuducoût,doitêtreutiliséedansl’analysedupositionnementconcur-rentiel.Lachaînedevaleurcaractériselesactivitésgénériquesapporteusesdevaleurd’unefirme:les«activitésprimaires»incluentlalogistique,laproduction,lemarketingetlesventesetlesservices;les«activitéssecondaires»incluentlesinfras-tructures,lagestiondesressourceshumaines,laR&D,lesapprovisionnements.Lesvecteursdecoûtetdevaleursontidentifiéspourchaqueactivité.

Ilestmaintenantreconnuquenoussommesentrésdansune«économiedelaconnaissance»(Foray,2009),oùlaconnaissanceestvuecommeunfacteurclédesuccèsetcommelabasedel’avantageconcurrentiel.Laconnaissanceyestvuecommelaressourcestratégiquelaplusimportante(Davenport&Prusak,1998;Drucker,1993;Hall,1993;Stalk,Evans&Shulman,1992).Lavaleurincorporéedanslesproduitsouservicesestessentiellementdueaudévelop-pementderessourcesissuesdesconnaissancesorganisation-nelles(Quinn,1992).Enfait,lacapacitéd’unefirmeàproduirepeutêtreconsidéréecommel’intégrationetl’appli-cationdeconnaissancesspécialiséesportéescollectivementpardesindividusdansl’organisation(Grant,1991).

Dèslors,lanotiondevaleurn’estplusorientéeparleclient,commedanslachaîneportérienne,maisparl’incor-porationdeconnaissancesdanslesproduitsouservicesdansleprocessusproductifdelafirme.Laquestionseposealorsdedéfinirplusprécisémentcequ’estcette«ressourcecogni-tive»etcommentelles’incorporedansl’activitédel’orga-nisation.Lagestiondesconnaissances(KM)apourobjetdegérercetteintégrationderessourcedanslesprocessusdelafirme.LeKMestunpointdevueencorerécentsurlafirme,liéàl’économiedelaconnaissance.Soncredo,qu’ilresteencorebiensûràconsolider,estquelafirmeproduitdelavaleurpourleclientquandellegèreaumieuxl’incor-porationdesesressourcescognitivesdanssesproduitsetservices.Ainsi,trèsschématiquement,leKMpostulequelaproductiondeconnaissanceimpliquelaproductiondevaleur.LeKMs’intéresseàlaconnaissanceentantqueressourcestratégiquequioptimiselefonctionnementdesprocessusproductifsdelafirme.

PouraiderausuccèsduKM,ilestdoncutiled’analyserlachaîned’intégrationdeconnaissancedanslafirme,afind’identifieretgérerlesdifférentesstadesfondamentauxd’enrichissementdecetteressourcecognitiveetdesonincor-porationdansl’activitédelafirme.C’estlachaînedevaleurdelaconnaissance(KVC),vued’unemanièreglobaledansl’organisation.

Une chaîne de valeur de la connaissance 31

Ladéfinitiond’uneKVC,baséesuruneanalysefinancièrede laperformance est problématique (Chong,Holden,Wilhelmij&Schmidt,2000;M’Pherson,1994).Lathéoriedelafirme«baséesurlescompétences»(«CompetenceBasedView»ouCBV)offreuneautreapproche.Cettethéorieconsidèrelafirmecommeunportefeuilledecompétences.Sacompétitivitéestbaséesurlacréationetledéveloppementdecompétencesetsurlaréalisationd’unestratégiecapabledecréerunlienentrelesbuts,lesressourcesetlescompétences(Prahalad&Hamel,1990).Cescompétencesontunenaturecognitive,etcelapermetl’identificationdeprocessusdebasepourlesmanager,commelacréationdeconnaissancesetl’apprentissageorganisationnel(Leonard-Barton,1995;Nelson,1991;Prahalad&Hamel,1990).Carlucci,Marr&Schiuma(2004,p579)affirmentquelaperspectivecognitivedelacompétencepeutêtrerésuméeparl’interprétationquidéfinitlacompétenced’unefirmecommeunecombinaisond’«actifsconnaissances»(«knowledgeassets»)(quiformentcequ’onappellelecapitaldeconnaissancesdelafirme),etde«pro-cessusconnaissances»(«knowledgeprocesses»),quipermetàuneorganisationdemeneràbiensesprocessusopérationnels.Cecifournitunebasepourladéfinitiond’uneKVC.

AlasuitedudéveloppementconsidérableduKMcesdernièresannées,leconceptdeKVCestapparuetaétédébatturécemment.(Carlucci,Marr,&Schiuma2004;Lee&Yang,2000;Wang&Ahmed,2005;Eustace,2003;Holsapple&Singh,2001)définissentuneKVCcommeunensembledeprocessusdegestiondesconnaissances.UneKVCestainsiuncadreKMorganisantdesprocessusde

gestiondesconnaissancesdebase,commeparexemplela«rouedesprocessusKM»(«KnowledgeProcessWheel»)décritedansCarlucci,Marr,&Schiuma(2004).Lesprin-cipauxprocessusdanscesdifférentesKVCsont:

• Lacréationdeconnaissance.C’estbiensûrlepro-cessusleplusimportant,carilaccumuleducapitaldeconnaissances,raisondevivredetouteorganisationbaséesurlaconnaissance.

• Lacodificationdeconnaissance.Ceprocessusconcernelacapturedesconnaissancestacites,quiestunproblèmetrèscomplexe.

• Lepartagedeconnaissances.Unefoisqu’uncorpusdeconnaissancesestidentifiéetunrépertoiredeconnaissancesélaboré,partagercetteconnaissancedansunecommunautén’estpasvraimentunetâchestandard.Celademandebeaucoupd’effortspartantdelaconstructiondelacommunautéadéquatejusqu’àl’implémentationdesinfrastructuresd’accès.

• Ladiffusiondesconnaissances.L’accèsàlaconnais-sancepourlamajoritédepersonnesconcernées(«labonneinformation,àlabonnepersonne,aubonmoment»)estlefameuxproblèmedu«dernierkilo-mètre»,ilimpliquedesinfrastructuresd’informationetdecommunication,etdesconceptionsspécialiséesdesystèmesdédiés.

• L’analyseduportfoliodeconnaissances.Lafirme,pourmettreenplaceunestratégiedegestionde

FIGURE 1

Un exemple de KVC basée sur des processus KM

• Benchmark

• Partage des connaissances

• Mémoire organisationnelle

• Culture

• Système de connaissances

Supports KM Capacités organisationnelles

Processus KM Marge de performance

Iden

tific

atio

n de

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nnai

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Cré

atio

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nnai

ssan

ces

Performance

En sortie

Flexibilité stratégique

Apprentissage organisationnel

Réactivité face aux clients

Développement de nouveaux produits


connaissances,doitmettreenplaceunprocessuscontinud’analyseetdecaractérisationdesonporte-feuilledeconnaissances:quellesontsesconnais-sancesstratégiques?,quellessontsesconnaissancesdisponibles?,quelssontlesrisquesliésàsesconnais-sances?etc.

• L’évaluationdesconnaissances.PoureffectuerdesprocessusKMperformants,ilestnécessaired’avoirdesgrillesd’évaluationdeleurperformance.

LaKVCfournituncadreKMpouranalyserlavaleurajoutéeparchaqueprocessusKM.Lafigure1montreunexempledeKVC(traduitdeWang&Ahmed,2005),oùs’enchaînentdesprocessusKMsousformedemodèledetypePorter.

Lafigure2,traduitedePowell(2001),proposeunautretypedeKVC,quiestunesuitedetâchesparlesquelleslesacteursdelaconnaissance(«knowledgeworkers»)trans-formentdesdonnéesendécisionetactionpourconstruirel’avantagecompétitifuniquedeleuremployeuret/oudes

bénéficessociauxetenvironnementaux.Cestâchessontdestâchesintellectuelles,quenousappellerons«tâchescogni-tives»,quienrichissentsuccessivementlesinformationsdisponiblespouragirenaccordaveclesobjectifsdelafirme.Ici,lachaînedevaleurn’estpasunenchaînementdeprocessusKMquiagitsurlecapitaldeconnaissancesdelafirme,maisunenchaînementdetâchescognitives,réaliséesparlesacteursdelaconnaissance,quireposeinitialementsurlecapitald’informationdisponibledanslafirmepourluidonnerpro-gressivementunevaleurstratégiqueaboutissantàladécisionetl’action.

Dansletravailprésentéici,nousdévelopponsuneKVCbaséesurdestâchescognitives.L’objectifestd’utiliserunechaînedetransformationsdel’information,identifierlestâchescognitivesassociéesàchaqueétape,etdedéfinirainsiunenchaînementdetransformationsdontlagestionpermetd’ajouterdelavaleuraucapitaldeconnaissances,demanièrealignéeàlastratégiedelafirme.

Unechaînedetransformationsbienconnue,reprisepartiel-lementdansPowell(2001),existedansledomainedu

FIGURE 2

Un exemple de KVC basée sur des tâches cognitives

Traitement

Données

Information

Connaissance

Compréhension

Décision

Action

Acquisition

Analyse

Application

Formulation

Implémentation

Compréhension partagée

Résultat

Communication


managementdel’information,c’estlachaîne:«donnée→ information→connaissance→sagesse».Nousallonsl’étu-dierdans lesparagraphessuivantset l’adapterànotreproblématique.

Le modèle DIKW

LemodèleDIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom)estundespluscélèbresdanslalittératuresurl’informationetlaconnaissanceetconsidéréd’ailleurscomme«allantdesoi».Ilestlargementutilisédanslemanagementdel’infor-mationetdelaconnaissance,maiscemodèlerestequelquepeuflou,etn’apasétéprofondémentdiscutéouvalidé.Pourl’histoiredecemodèle,etuneétudecritique,nousnousréféronsàRowley(2007).

LareprésentationgraphiquelapluspopulairepourDIKWestunepyramide,commelafameusepyramidedeMaslow,aveclesdonnéesàlabaseetlasagesseàsonsommet(figure3).Cettereprésentationsupposeimplicitementquelesélé-mentslesplushautsdanslapyramidenécessitentlesélémentsinférieurspourêtredéfinis,etqu’ilspeuventêtreatteintsaprèsunprocessusdetransformationdesélémentsinférieurs.LemodèleDIKWestalorsunechaîneoùl’informationestlerésultatdutraitementdesdonnées,laconnaissanceestlerésultatdutraitementdel’information,etlasagesseestlerésultatdutraitementdelaconnaissance.

UneautrereprésentationgraphiquedumodèleDIKWestundiagrammedefluxoùlesrelationsentrelescomposantssontmoinshiérarchiques,avecdesbouclesderetouretdescontrôles,quimontrentl’interconnexioncomplexedestrans-formationsdelachaîne(Figure4).

Ilsemblen’yavoirqu’unconsensusfaibledanslalitté-ratureabondante(étudiéenotammentdansRowley(2007))surlemodèleDIKW.Nousfixonsci-dessousnospropresdéfinitionsdesdifférentsniveauxafindedonneruncadreréfutablepourDIKW.Ellesreflètentengénéraldesdéfinitionshabituelles,élaboréesdanslesréférencescitées.Cechoixvolontariste,maiss’appuyantsurdestravauxclassiques,estdélibéré.Ilestréducteurmaisnécessairepouréviterlesambiguïtés,etpermettraensuited’étudierlesdifférentestransformationspossibles.

données

Lesdonnéessontdéfiniescommedesfaitsbruts,etl’appren-tissageàpartirdesdonnéescommeleprocessusd’accumu-lationdefaits(Bierly,Kesseler&Christensen,2000).Lesdonnéessontdesmatériauxbrutsquiontétéaccumuléspardespersonnesoudesmachinesàpartirdel’observation.SelonRowley(2007),quelquesauteurs(Jashapara,2005;Choo,2006)introduisentunnouvelélémentdanslachaîneDIKW,quiestle«signal»,quireprésentelaréalitéperçue,sélectionnéeettraitéeàtraversnossenspouracquérirdes

FIGURE 4

La chaîne de valeur DIKW

FIGURE 3

La pyramide DIKW

Données Information Connaissance Sagesse

Valeur Ajoutée Croissante

Données

Information

Connaissance

Sagesse


données.Enfait,danslathéoriesémiotique(Eco,1976),fondéeparPeirce(1934),ilestsupposéquelaréalitéesttoujoursperçuecommeun«systèmedesignes».Nousdéfi-nissonslesdonnéescommelaperceptiondelaréalitéparlessens(quipeutêtreétenduepardesobservationsfaitespardesmachines).Lesdonnéessontainsilerésultatd’unprocessusdeperception,àtraversunsystèmedesignes.

infoRmAtion

Laseuledéfinitionnonambigüedel’informationestladéfi-nitionmathématiquedonnéeparShannonetWeaver(1949).Cettethéoriedel’informationestunpointdevueprobabilisted’uneinformationproduiteparunsystème.Pendantlepro-cessusdecommunication,lerécepteurattenduncertainmessage.Prenonslecasd’unfeudecirculation.Quandunepersonneregardeuntelfeu(lesystèmedesignesobservé),iladéjàuneidéedel’ensembledesmessagestransmisparcefeu.Apriori,ilnesaitpasquelmessagevaluiêtrepré-cisémenttransmis.Cependant,grâceàsonexpérience,ils’attendàrecevoircertainsmessagesavecdifférentespro-babilités(feuvert,rouge,orange,oudescombinaisonsdecescouleurs).Laquantitéd’informationreçueàtraversunensembledemessages(lesystèmedesignesobservé)estcalculéecommeunemoyennedeprobabilitésd’occurrencedecetensembledemessages,appeléentropie.Danslathéoriedel’information,l’introductiondelanotiond’entropieaétéuneinnovationconsidérablequifutincroyablementféconde,mêmecommeunoutilmétaphoriquepourcomprendrecequ’estl’information.

Quandl’informationestconsidéréecommeunconcept,cettethéoriedel’informationn’estpassouventévoquée.SelonNonaka(1994),l’informationpeutêtrevueselondeuxperspectives:syntaxique(volumed’information)etséman-tique(significationdel’information).Laperspectivesyn-taxiquerelèvedelathéoriedeShannon,maislaperspectivesémantiqueestplusimportantepourlacréationdeconnais-sances,carellesefocalisesurletransportdesens.Dansl’analysedeFloridi(2010),durantcesdixdernièresannées,unedéfinitiongénéraledel’information(GDIpour«GeneralDefinitionofInformation»)aémergéentermesdedonnée+sens.UnemanièresimpledeformuleruneGDI,quenousreprenonsici,estunedéfinitiontripartite:l’informationestfaitededonnées,lesdonnéessontbienformées(souvenonsnousque«information»vientdulatin«in-formare»,soit«mettreenforme»),lesdonnéesbienforméesontdusens(i.e.lesdonnéesdoiventêtrecompatiblesaveclessignifica-tions–lasémantique-dusystèmeenquestion,codeoulangage).

connAissAnce

Ladéfinitionlapluscourantedelaconnaissanceestune«croyancevraieetjustifiée»(JTB:«JustifiedTrueBelief»,(Chisholm,1982)).Cecisignifie:«jeconnaisquelquechosesijelecrois,sij’aiunepreuvequec’estvrai,etsic’estvrai».

MaisdanslaperspectiveduKM,lesdéfinitionsdelaconnais-sancesontbeaucoupplusdiversesetcomplexesquecellespourlesdonnéesoul’information.EnrésumanttouteslesdéfinitionsdonnéesdanslalittératuresurlachaîneDIKW,Rowley(2007)établitquelaconnaissancepeutêtrevuecommeunmélanged’information,decompréhension,decapacité,d’expérience,d’habiletésetdevaleurs.Laconnais-sanceestuneressourcepourlacapacitéd’actioneffectived’uneentité,parexempleSpender(1996)considèrelaconnais-sancecommedesdonnées,dusensetdelapratique.DanslecadreduKM,ilexisteunedistinctionbienconnueentrelaconnaissanceexpliciteettacite:engénéral,laconnaissancetaciteestdéfiniecommeinterneàl’individuetlaconnaissanceexplicitecommerésidantdansdesdocuments,desbasesdedonnéesetautresformatsenregistrés.

DansErmineetLeblanc(2007),unetentativeestesquis-séepouravoirunethéorieformelledelaconnaissancequiestuneextensiondelathéoriedel’informationdeShannon.Danscettethéorie,laconnaissanceatroiscomposantesimbriquées:information,sensetcontexte.L’informationestrégieparlathéoriedeShannon,lesensestrégiparlathéoriesémiotique,etlecontexteestrégiparlathéoriedesgraphesconnexes.Ilestpossiblededéfiniruneentropieformellequireprésentelaconnaissance,baséesurcestroiscomposants.Lesensestfortementdépendantducontextequipeutêtresocial,professionnelouopérationnel.CettethéorieaétépleinementdéveloppéedansErmine(2000).Nousdéfinironsainsilaconnaissancecommedel’information(unensembledemessagesproduitsparunsystème),prenantunsensspé-cifiquedansuncontextespécifique.

sAgesse

Siladéfinitiondelaconnaissanceestcomplexeetpasvrai-mentconsensuelle,ladéfinitiondelasagesseestquasimentinexistante.(Rowley,2007)montrequ’ilyadesdiscussionstrèslimitéesdanslalittératureDIKW.Nousavonsdoncchoisidedonnerunedéfinitionadaptéeànotrepropos.Lasagesseestdéfinie,ausenscommun,comme«unecompré-hensionprofondedesgens,deschoses,desévénementsetdessituationsquiconfèrentlacapacitédechoisirouagirafindeproduiredesrésultatsoptimumavecunminimumdetempsetd’énergie».Ainsi,lasagesseestlacapacitéd’utiliserdemanièreoptimalelaconnaissancepourétabliretatteindredesobjectifssouhaités.Nousretiendronscettedéfinitionenfaisantunedistinctionentreleniveauindividueletleniveaucollectif.

Sagesse individuelle (compétence)

Seloncettedéfinition,pourunindividu,lasagesses’apparenteàlanotioncommunedecompétence,oud’expertise.Lacompétenceestcequipermetàunindividuderéalisercor-rectementuntravailspécifique.Ellecomprendunecombi-naisondeconnaissances,d’habiletésetdecomportementsutiliséepouraméliorerlaperformance.Entermederessource


humaine,ellesedéclineclassiquementensavoir,savoir-faire,savoir-être.L’expertise,quantàelle,estunecaractéristiquedesindividusetestuneconséquencedelacapacitéhumaineàs’adapteràdesenvironnementsphysiquesetsociaux.Ainsi,lacompétence(ouexpertise)peutêtredéfiniecommel’in-tégrationetletransfertindividuelsdeconnaissancesetdecapacitésenvued’obtenirlesrésultatsattendus.C’estdanscesensquenousdéfinironsetintégreronsdanslaKVClanotiondecompétenceentantque«sagesseindividuelle».

Sagesse organisationnelle (capacité)

Lacapacitéestl’habiletéàréaliserdesactions.SelonGrant(1996)lacapacitéorganisationnelleestlerésultatdel’inté-grationdeconnaissances,d’activitésproductivescomplexesd’équipes,etdépendantdupotentieldel’organisationdedévelopperetd’intégrerlaconnaissancedenombreuxspé-cialistesindividuels.C’estunecapacitéspécifiquepourcetteorganisation,quicorrespondàladéfinitionde«sagesse»,auniveaucollectif.Cettenotiondecapacitéorganisationnelleapparaitdanslalittératuredediversesmanièresetsousdesvocablesvariés:capacité«absorbante»(Cohen&Levinthal,1990)(capacitéorganisationnelled’assimilerdelaconnais-sanceextérieurenouvelle),capacité«combinante»(Kogut&Zander,1992)(capacitéorganisationnelled’agrégerdesconnaissancesinternesexistantes),capacité«dynamique»(Teece,Pisano&Shuen,1997),compétenceclé(Prahalad&Hamel,1990),apprentissageorganisationnel(Huber,1991),agilité(Roth,1996)etc.C’estdanscetteacceptionquenousdéfinironsetintégreronsdanslaKVClanotiondecapacitéentantque«sagesseorganisationnelle».

KVC et gestion

Dansleparagrapheprécédent,lachaîneDIKW,adaptéeaucontexteduKMdansuneorganisation,aétéchoisiecommebasededéfinitiond’uneKVC.C’estunechaînedetransfor-mation«donnée→information→connaissance→com-pétence→capacité»,dontchaquetransformationapporteunevaleurcognitivesupplémentaire,permettant,àpartirdesdonnéescaptéesparl’organisation,debâtirdusens,puisdupotentield’action,puisdelacapacitéindividuelle,etenfincollective.Entermesdemanagement,chaquetransformationcorrespondàunegestionspécifiquedontl’ensembleformelachaînedemanagementdelaKVC.C’estcelle-ciquenousexpliquonsdansceparagraphe.

gestion des données

Entermesd’activitédegestion,lagestiondesdonnéesapourrôledecontrôler,protéger,mettreàdispositionetapporterdelavaleurauxdonnéesdel’entreprise.Elleassurel’existenceencontinuetlaqualitédelamémoireorganisationnelle.Entermes«cognitifs»,lagestiondedonnéesassurelafonctiondemémorisationdel’entreprise.

gestion de L’infoRmAtion

Enconsidérantladéfinitiondel’information(données+sens),lagestiondel’informationapourrôlededonnerdusensauxdonnées,d’aiderlestravailleursetlesmanagersàprendredesdécisionsdansleurstâchesàdifférentsniveaux(opérationnel,tactique,stratégique).Letraitementdel’in-formationestcrucialpourlaprisededécision,commeonlesaitdepuislongtemps(Simon&March,1958).Lagestiondel’informationpermetlaconceptualisationetapportelacompréhensioncommevaleurajoutéepourl’organisation.

gestion des connAissAnces

DansAverson(2010),leKMestvucommeuneactivitédemanagementstratégiquedanslaperspectived’apprentissageetdecroissance,selonlecadreduCapitalIntellectueldonnéparles«BalancedScorecard»(Tableauxdebordprospectifs)(Kaplan&Norton,1996):«uneorganisationapprenantequicroîtestuneorganisationoùlesactivitésKMsontdéployéesetsedéveloppentafind’optimiserlacréativitédetouslescollaborateursdel’entreprise».Unprocessusinterned’ap-prentissageestnécessairepourledéveloppementetlapré-servationdescompétences(Nelson,1991;Prahalad&Hamel,1990).Unedesconclusionsdel’étudedeCarlucci,Marr&Schiuma(2004)estqueleKMsoutientladynamiquedel’apprentissageorganisationneletl’accroissementdesper-formancesdanslesprocessusorganisationnelsetainsipermetàl’organisationd’accroîtreetdéveloppersescompétencesorganisationnelles.Lagestiondesconnaissancesestunoutilpourdiversescapacitésd’apprentissage:lasynthèsededif-férentstypesd’information,l’acquisitiondeconnaissances,d’habiletés,decomportementsnouveaux.Dansuneorgani-sation,lagestiondesconnaissancesfacilitel’apprentissagedesesmembres,quisontenapprentissagecollectifcontinuetfournitainsiunetransformationcontinuedel’organisationelle-même.C’estcequ’onappelleune«entrepriseapprenante»(Pedler,Burgogyne&Boydell,1997;Argyris,1999).LavaleurajoutéeduKMdanslachaînedevaleurdelaconnais-sanceestdoncl’apprentissageausensquiestdéfiniici.

gestion des compétences

Lacompétenceestlaconnaissanceenaction.DanslachaîneDIKWRowley(2007)citedifférentesdéfinitionsdela«sagesse»quicorrespondentauconceptdecompétencecommeconnaissanceefficienteenaction.Lacompétencereflèteunecapacitélargeetprofondepourcomprendrel’en-vironnementets’yadapterenprenantlesbonnesdécisionsetactions.C’estl’utilisationappropriéedelaconnaissancepouraméliorerlaperformance(habituellement,onconsidèreessentiellementlepointdevuepersonnel,maisilpeutyavoirunaspectcollectif).Cettecapacitéestgénéralementappelée«intelligence»,danssonacceptionétymologique(intellegereenlatin:serendrecompte,comprendre,apprécier).Danscesens,danslachaîneKVC,lavaleurajoutéeiciparlacompétenceestl’intelligence.


gestion des cApAcités

Ladifférenceentrel’implémentationenentreprisedelagestiondescompétencesetlagestiondescapacités(«capa-bilitymanagement»)résidedanslanaturecollective,globaleetorganisationnelledelacapacité.Lemanagementdescapacitésaboutitàunsuccèsaccrupourl’organisationetunbien-êtreglobal.Lesthéories«CompetenceBasedView»et«KnowledgeBasedView»(Grant,1991;Sveiby2001)considèrentlaconnaissancecommelespilotesdelaformu-lationetdudéveloppementdelastratégie.Lescapacitéssontainsipleinementintégréesdanslesobjectifsdel’entreprise.Lebénéficepourl’entrepriseestunecapacitéglobaled’in-novation,commeunchangementglobal(incrémentalouradical)danslapensée,lesproduits,lesprocessoulesorga-nisations.Silacompétence(«sagesseindividuelle»)estunattributcognitifsupérieurquiutiliselaconnaissance,lejugement,etlaconscience,menantàuncomportementappro-prié(Rowley,2007),onpeutdirequelemanagementdescapacitéscorrespondàunhautniveaudecréativitédel’en-treprise,quiinnovedemanièreadéquate,vis-à-visdesesengagementsetdesonenvironnement.

Lachaînedevaleurdelaconnaissanceetsonmanage-mentsontsynthétisésdanslafigure5.Achaqueélémentdelachaînecorrespondunsystèmedemanagementsupportdansl’organisation.Lasynergieentrecessystèmesdemana-gementcontribueàlaprogressiondel’organisationdanscequ’onpeutappelerla«performancecognitive»,quienfaitaufinaluneentreprisecréativeausensstratégique(l’inno-vation permanente comme facteur de différenciationcompétitive).

Les processus de transformation dans la chaîne de valeur de la connaissance

SelonRowley(2007,p.174),s’ilestdifficiledetrouverunconsensussurlesdifférentesdéfinitionsdesconceptsdelachaîneDIKW,ilexisteencoremoinsd’accordencequiconcernelesprocessusquitransformentunconceptenunautreconceptdanslachaîne.

SelonMoradi(2009,Chap.4,p.10),lesprocessusdetransformationdanslaKVCpeuventêtredivisésendeuxcatégories.Lapremièrecatégorieestplustangibleetobjective,etpeutêtreeffectuéepardesêtreshumainsoudesmachines«intelligentes».Cetypedetransformationspartdelaréalitéetvajusqu’àlaconnaissanceexplicite.Pourcettecatégorie,lerôleclédestechnologiesdel’informationestlargementaccepté.Lasecondecatégoriepartdelaconnaissanceexplicitejusqu’àlacapacité.Pourcettecatégorie,l’êtrehumainestunpointclé,etils’agitd’intangible,desubjectif,concernantlescroyances,lesengagementsetl’action.Danscettecatégorie,lerôledestechnologiesdel’informationestceluidefacili-tateur(«enabler»),etnonpasl’élémentprincipal.Pourdécrirelesprocessusdetransformation,d’unemanièrecompréhen-sibleetpragmatique,nouslesdécomposeronsentroispointsdevue,reliésàladéfinitiondelaconnaissancedonnéeauparavant:

– Lepointdevue«syntaxique»quidécritlaformedesitemsgérésparlesprocessusdetransformation.C’estlapartievisibledanscesprocessus.

– Lepointdevue«sémantique»,quidécritlesfacilitateurspermettantdeconstruiredusenslesprocessus.Cesfaci-litateurssontdesfiltrescognitifsquipermettentl’inter-prétationdesactivitésdanscesprocessus.

FIGURE 5

Chaîne de management de la KVC

Donnée Information

Connaissance Sagesse

Explicite Tacite⇔ Compétence Capacité

Chaîne de valeur cognitive

Performance

C

ognitive

Créativité

Mémorisation

Intelligence

Apprentissage

Compréhension

Gestion des capacités

Gestion des compétences

Gestion des connaissances

Gestion de l’information

Gestion des données

Chaîne de valeur de la connaissance


– Lepointdevue«contextuel»,quidécritlessituations(cognitives)danslaquellecesprocessusontlieu.

Cettedécompositionestappelée«tripleinstrumentation»dans(Brunel,2008)et(Moradi,2009).Fautedeplaceetd’étudescritiquesencoreàmener,nousnediscuteronspasprofondémentlesdifférentsconcepts,maisdonneronsquel-quesdéfinitionsstandards,généralement reconnuesetconsensuelles.

Lepointdedépartdestransformationsdanslachaîneestlaréalité,entantqu’ensembled’objetspossédantuneexistenceouuneessence,quiexisteindépendammentd’uneconsciencehumaine.

1) tRAnsfoRmeR LA RéALité en données coRRespond à L’Acquisition de signes (signAux) à tRAveRs des fiLtRes peRceptifs viA L’obseRvAtion

Unsigneestquelquechosequisuggèrelaprésenceoul’exis-tenced’unfait,d’uneconditionoud’unequalité.Pluspréci-sément,unsignalestunindicateurquisertdemoyendecommunication.C’est«l’hypothèsesémiotique»quiassurequelaréaliténousestcommuniquéecommeune«systèmedesignes»(Eco,1976).

Leprocessusdetransformationestunprocessusdeper-ceptionquiestuneorganisation(enunsystèmedesignes)d’unrésultatnontraitéd’unestimulationderécepteurssen-soriels(cepeutêtredescapteursartificielsoudesrécepteurssensorielscommelesyeux,lesoreilles…).

L’observationestunexamendétaillédephénomènesavantl’analyse,lediagnosticoul’interprétation.Elleimpliquehabituellementl’acted’enregistrerquelquechose,éventuel-lementavecdesinstruments.

2) tRAnsfoRmeR Les données en infoRmAtion coRRespond Au codAge de données à tRAveRs des fiLtRes conceptueLs viA une Activité de stRuctuRAtion

Uncodeestunsystèmedesymboles,donnantcertainessignificationsarbitraires,utilisépourtransmettredesmes-sages(Shannon&Weaver,1949).

Leprocessusdetransformationconsisteàconstruiredesconceptsquisontdesélémentsformésdansl’esprit;unepenséeounotionquicorrespondàuneclassed’entitésetquiestconsti-tuéedescaractéristiquesoudestraitsessentielsdelaclasse.

Laconceptualisationnécessiteuneposturedestructu-ration,avecunétatd’espritfavorablepourfairedesinterre-lationsouarrangementsdepartiesd’uneentitécomplexe.

3) tRAnsfoRmeR L’infoRmAtion en connAissAnce coRRespond à LA constRuction de modèLes à tRAveRs des théoRies viA L’AppRentissAge

Unmodèleestunedescriptionschématiqued’unsystème,théorieouphénomènequirendcomptedesespropriétésconnuesouinférées,etquipeutêtreutiliséepourdesétudesouactionsultérieures(Caplat,2008).

Unmodèleestfondéparunethéorie,quiest,danslesenscommun,uneexplicationbienargumentéed’unaspectdumondenaturel;unsystèmeorganisédeconnaissancesrecon-nuesquis’appliquedansdenombreusescirconstancespourexpliquerunensemblespécifiquedephénomènes.C’estuneconceptualisation(uneexplication)delamanièredontfonc-tionnelemonde.

L’utilisationdemodèlesetdethéoriesenKMpeutêtrefaitedansuncontexted’apprentissagequiest,pardéfinition,leprocessuscognitifd’acquisitiondeconnaissances(etplusgénéralementd’habiletésousavoirs).

FIGURE 6

Les processus de transformation dans KVC

Donnée Information

Signes Codes

Perception Conceptualisation

Observation

Modèles

Théorisation

Apprentissage

Pratiques

Action

Expérience

Stratégie KM

Alignement stratégique

VisionContexte(Situation)

Sémantique(Interprétation)

Syntaxe(Forme)

Structuration

Connaissance Sagesse

Explicite / Tacite Compétence Capacité

Performance

C

ognitive


4) tRAnsfoRmeR LA connAissAnce en compétence coRRespond à L’impLémentAtion d’un ensembLe de pRAtiques à tRAveRs L’Action viA L’expéRience

Lapratiqueestl’exécutionrépétéed’uneactivitéenvued’apprendreouperfectionnerunsavoir-faire,uneactionouunactecourantouhabituel(souventplusieurs).Lesécono-mistesparlentderoutines(Nelson&Winter1982;Lazaric2000)entantquecompétencescollectivessousformed’undéroulementdétailléetprescritd’actionsàsuivrerégulière-ment,bienqu’ellessoientessentiellementpersonnellesettacites.Ellesontuneformulationglobalepourréaliserdestâchescollectives,maisellesnesontcollectivesenfaitquedanslesrésultats.Cetteconnaissancecodifiéenécessiteuneexpérienceindividuellepourqu’ellespuissentêtreappropriéesetutiliséesparlesacteurs.

Cespratiquessontconstruitespasàpasàtraversl’action,quidénotehabituellementuneactivitéorganiséepouraccom-plirunobjectif.L’actionestvuecommeunfiltrecognitif,assurantlapertinencedesleçonsapprises(«lessonslearned»)ouretourd’expérience.

Ainsi,lapostureadéquatedanscetypedetransformationestl’expériencequiestunesituationparlaquelleunepersonneacquiertdelaconnaissancesurlemonde,encontrasteavecuneposturebaséesurlaraison.L’expérienceestuneparti-cipationactiveauxévénementsouactivités,permettantl’ac-cumulationdeconnaissancesoudesavoir-faire.

5) tRAnsfoRmeR Les compétences en cApAcité coRRespond à LA constRuction d’une stRAtégie (de gestion des connAissAnces) à tRAveRs des fiLtRes stRAtégiques (ALignement) viA une vision

Unestratégieestunplanàlong-termeparticulierpourréussir.

L’alignement,quiestunecoordination,correcteoudési-rée,decomposants,estl’outiladéquatpourl’intégrationoul’harmonisationd’objectifs,depratiquesetc.dansuneorganisation.

Lacapacitédebâtirunestratégieimpliquantlaconnais-sancedel’organisation,alignéeaveclastratégiedel’orga-nisationnécessiteunevision,vuecommeunecompétenceexceptionnelledediscernementouperception,uneanticipa-tionintelligente.Cetermede«vision»,spécialementpourlesorientationsfutures,aunecertaineconnotationreligieuseouspirituelle,maislàs’arrêtelecontexteduKM!

Cetteanalyse,résuméedanslafigure6,nousdonnelesoutils(signes,codes,modèles,pratiques,stratégie),lesacti-vitéscognitives(perception,conceptualisation,théorisation,action,alignementstratégique),etlespostures(observation,structuration,apprentissage,expérience,vision)àmettreenœuvrepourgérerlaKVC.

Parexemple,l’objectifactueldenotrerechercheestd’uti-liserlaKVCcommeunegrilled’analysedespratiques

d’utilisationdel’informationdanslesentreprises,considéréescommedesentreprisesapprenantesoucréatives,etdefournirdesméthodesd’interventionetdesrecommandationsmana-gérialespouroptimisercetteutilisationdansdifférentsobjec-tifsduKM.Deuxapplicationssontencours:unesurleprocessusd’apprentissageinformeldanslesmétiersd’unconstructeurautomobile,uneautresurleprocessusdecréa-tivitéetd’innovationdansuneentreprisededéfense.

Conclusion

Nousavonsétudiéunechaînedevaleurdelaconnaissance(KVCpour«KnowledgeValueChain»)quiprendencomptelanatureindividuelleetcollectivedelaconnaissancedanslafirme.C’estunechaînedetransformationcontinuepartantdelaperceptiondelaréalitéàtraversdesdonnéesjusqu’àunesagesseorganisationnellereflétantlamaturitécréativedelafirme.LemanagementdelaKVCamèneprogressive-mentl’organisationàdescapacitéscognitivessupérieures,delamémorisation,jusqu’àlacréativité.OpérationnellementletraitementdelaKVCs’effectuepardesprocessusdetransformationsgraduellesdesdonnéesdelafirmejusqu’àsastratégie.

L’apportdecetravailestdefournir,danslecadrestrictdesthéoriesduKM,unechaînedevaleurdelaconnaissanceinterneàl’entreprise,baséesurunenchaînementdetâchescognitivesdemanipulationdel’information.Unerevuedestravauxdebaseensciencesdel’informationapermisd’isoleretdepréciserlescaractéristiquesdecestâches,quipourrontfournirdesoutilspourtravaillersurcettechaînedevaleur.

Cetarticledonneunpremiercadresimplifiéetapourbutd’initialiserundébatsurlesconceptsdebasedelagestiondel’informationetdelaconnaissance.C’estunepremièrebriquepouraiderlesstratègesdelaconnaissancedanslesorganisationsàcomprendreoùestlavaleurajoutéeproduitedanslecapitaldeconnaissanceetàagirpourvalorisercetteressource.

Cecadreétantdonné,lecheminestencorelongjusqu’àunmodèlerobuste.Chaqueélémentdelachaînedoitêtresoumisàuneanalysecritiqueapprofondie,tantlesconceptsdedonnée,information,connaissance,compétenceetcapacitésontencoreflousetpolysémiques.Deplus,leKMestunepratiquenouvelle,etlemodèledevaleurproposéestenruptureaveclaschématisationportériennestandard.Ilnepeutêtrepourl’instantadmissansvalidationsurleterrainpardesétudesdecasetdesapplicationsconcrètes.C’estlechantierquiestencoursmaintenant.

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Une chaîne de valeur de la connaissanceélaboré et popularisé par Michael Porter (Porter, 1985)....

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