Support de cours approche par compétence-final07

8/3/2019 Support de cours approche par comptence-final07

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ISGI Master GPO Module: Dynamique de groupe et dveloppement des comptences - Decembre 2007

Enseignant: Bachar GARGOURI Consultant - [email protected] 23 23 22 19

Cours dispens dans le cadre du Master Professionnel Gestion Par Objectif, I.S.G.I. Sfax, Dcembre 2007

SO M M A IR E D E C O U R S

Dynamique de groupe

&

Dveloppem ent des com ptences

Bachar GARGOURI

Consultant Senior

[email protected]

(216) 23 23 22 19


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TABLE DES MATIERES

I. INTRODUCTION 3II. PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE 3

III. PROCESSUS DE GESTION RH PAR LES COMPETENCES 4IV. PROCESSUS DE FORMATION 5V. PROCESSUS DE RECRUTEMENT 5VI. PROCESSUS DE MUTATION 5

VII. DIFFERENTES CATEGORIES DE COMPETENCES 5VIII. REFERENTIEL D EMPLOI 6

IX. REFERENTIEL DE COMPETENCES 7X. NIVEAU DE MAITRISE DES COMPETENCES 8XI. IMPACT SUR L ORGANISATION 9

XII. IMPACT SUR LE SYSTEME DE FORMATION 11XIII. BIBLIOGRAPHIE SELECTWE 12


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I. INTRODUCTIONLe management des comptences, aujourd hui prconis dans plusieurs entreprises provoque

de multiples dbats et alimente une triple rflexion:

Sur le plan mthodologique : Comment dfinir, identifier et valuer les comptences ?Avecquelles mthodologies, quelles rgles, quels principes et quels outils ?

Sur le plan socio organisationnel : En particulier, son impact sur les principes et les rgles degestion des personnels (valuation des comptences individuelles, validation des acquis,recrutement, mobilit...).

Sur les effets prvisibles en matire de formation (diagnostic du besoin, valuation desacquis, laboration du contenu. mthodes pdagogiques, valuation de l apprentissage...).

II. PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE1. La comptence

Dfinitions Capacit a utiliser son savoir. son savoir-faire et son savoir tre afin d optimiserl utilisation des ressources disponibles (information, financire, matrielle) et produire unebonne performanceValidit: pour le groupe tout comme pour un individu

Limites La comptence n est rductible ni a la performance vise ni aux ressourcesncessaires pour la produire. Il s agit de l essence propulseur du processus continue

d amlioration de la performance qui garantie l utilisation de plus en plus efficace desressources disponibles.

2. HirarchieContenance et causalit : ex. si le milieu professionnel reconnat a un agent la capacit animer une runion (performance identifie), cela sous-entend, de faon implicite, qu ilmatrise en amont d autres capacits : rsoudre des conflits interpersonnels, prendre la parole

en public, rguler les interventions des diffrents participants, synthtiser, reformuler. etc.

3. Capacit, Qualification et PerformanceUn certain nombre de concepts gravitent autour de celui de comptence

CAPA CITE

Ensemble de dispositions et d acquis. Constats chez un individu u un groupe, gnralementformuls par l expression: tre capable de.. Ex.: tre capable de rdiger un compte rendu derunion.

QUALIFICATION

Jugement officiel et lgitim qui reconnat a une 011 plusieurs personnes les capacitsrequises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction (diplme grade. appartenance un ordre).

PERFORMANCE

Rsultat obtenu par une personne lors de la ralisation d une tche spcifique dont

l excution obit des rgles prtablies .

Ce qui sera analys ici, ce n est pas la capacit faire, mais le niveau de perception du rsultat ralis par rapport desobjectifs prcis (standards tablie en comparant des productions similaires benchmarking ou par rapport une nonne

implicite ou explicite).


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PROCESSUS GENERATEUR DE COMPETENCES

pict0.jpg

4. Comptences individuelles et collectivesLa comptence des quipes ne peut se rduire par la somme des comptences individuellesqui les composent.

Elle dpenslargement de la qualit des interactions qui s tablissement entre les comptencesdes individus.Elle se forge dans l exprience, l preuve du rel et l entranement collectif

III. PROCESSUS DE GESTION R.H. PAR LES COMPETENCES

1. Dtermination des comptences requises

a. Dfinir et hirarchiser les priorits (le l or2anisation

A partir de

l analyse de l environnement spcifique de l entreprise,

l analyse des principaux dysfonctionnements constats,

l analyse des volutions des techniques et des emplois,la hirarchisation des principaux enjeux,

b. Reprer les principales comptences requises et leurs originesQuelles sont les comptences requises pour que les projets du service puissent tre mens

bien ?

Quelles sont les comptences nouvelles acqurir pour faire face aux volutions de nosmissions. De notre environnement technique et des emplois de demain ?

Quelles sont les comptences ncessaires pour rsoudre les dysfonctionnements constats?

c. Elaborer le rfrentiel des comptences requises

Utiliser les rfrentiels mtiers ou emplois.Formaliser les rfrentiels de comptences sur la base des projets et des priorits issues de la

rflexion stratgique prcdente.


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2. Evaluation des comptences existantesEvaluer le niveau actuel de matrise des comptences pour chaque dpartement service etposte.

Mettre en place un systme d valuationJuger le degr de matrise par les rsultats

Faire appel une expertise trangre

3. Identifier les comptences acqurir ou renforcerReprer les comptences requises par le service et les units,

Reprer, dans chaque unit les comptences acquises et principaux dficits de comptences(en particulier 1 occasion des entretiens d valuation).

identifier dans chaque service et unit les carts entre les comptences requises et les

comptences

dtenues par les agents.

4. Rguler l cart entre les comptences requises et les comptences acquisesRorganisation (rpartition des missions nouvelles sur les postes existants. cration de

postes, mutationsinternes, ...).Recrutement (recherche de nouveaux profils), dispositif de professionnalisation des

agents,

5. Dcider des dispositifs de perfectionnementFormation acadmiqueStages de perfectionnement

Mesures d accompagnement (coaching)

6. Dcider du processus de recrutementSous traiter

Ralisation entire en interne

Ralisation partielle en interne

7. Validation de l atteinte de l objectif vis en matire de disponibilit de comptence

IV. PROCESSUS DE FORMATION

1. Diagnostic du besoin en formationa. Analyse des objectifs de performance

b. Dtermination des comptences requisesc. Analyse des comptences existantesd. Dtermination des carts

e. Dfinition des priorits (axes principaux)

2. Dfinition d un cahier des charges formation

3. Slection des fournisseurs de service

4. Planification de la formation


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5. Ralisation de la formation

6. Evaluation chaud de la formation

7. Evaluation froid de la formation

V. PROCESSUS DE RECRUTEMENT

1. Diagnostic du besoin en recrutementa. Analyse des objectifs de performanceb. Dtermination des comptences requisesc. Analyse des comptences existantesd. Dtermination des carts


2. Dfinition du profil rechercha. Dfinition des critres objectifsAge, sexe, niveau d instruction, domaine de formation, nombre d annes d exprience.

Domaine d exprience, etc.b. Dfinition des critres subjectifsComptences. Intrts, traits de personnalitc. Pondration des critres (chelle d importance, priorit)

3. PrslectionGnralement. Prslectionner la base de critres objectifs

4. Passation de tests

Gnralement. Tests psycho techniques faits enexterne par des spcialistes (psychologues)afin de valider les motivations, les traits de personnalit, les intrts, etc.

5. Entretien

Gnralement. Vrification des critres objectifs et slection la base de critres subjectifs

6. Test sur le terrain - Stage d intgration

Validation de la disponibilit de la comptence et ou de la prdisposition la dvelopper

7. Titularisation

Validation de la disponibilit de la comptence et crainte de la perdre suite au dpart

8. Dcision de fin de stage


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VI - PROCESSUS DE MUTATION

1. Diagnostic

a. Analyse des objectifs de performanceb. Dtermination des comptences requises

c. Analyse des comptences existantesd. Dtermination des carts


2. Dfinition des profils recherchs

3. Dtection de disponibilit en interne

4. Dcision de mutation

5. Analyse des carts aprs mutation

6. Apporter les ajustements ncessaires pour les services et dpartements concerns

VII. DIFFERENTES CATEGORIES DE COMPETENCES

Disposer dans une structure de rfrentiels de comptences exhaustifs des situations de travail

rend trs difficile la mise en place des dispositifs de dveloppement des comptences.

En effet certains emplois requirent de nombreuses comptences et il s avre souventncessaire de procder leur hirarchisation, car elles n ont pas toutes la mme importance.Il est essentiel de pouvoir dfinir des priorits dans les comptences requises parmilessituation de travail, afin d obtenir un rfrentiel de comptences oprationnel.L exhaustivit en matire de comptences est dlicate raliser et gnralement peuopratoire.

Ces priorits peuvent tre dfinies de la faon suivanteLa dfinition des comptences prioritaires du service : Elle consiste pour la direction

identifier et hirarchiser les principaux rsultats attendus. Ces performances essentielles laralisation du projet de changement vont constituer le point de dpart de la rflexion sur lancessaire volution des comptences.

La hirarchisation des activits stratgiques : Elle consiste identifier les activits qui sontprimordiales (c est dire celles qui, si elles taient mal ralises, dboucleraient sur lesconsquences les plus graves et celles sur lesquelles le service est d abord valu).

Cela permet de dfinir trois grandes catgories de comptencesles comptences essentielles , celles qui sont absolument ncessaires pour l efficacit et

la performance du service

les comptences

utiles , importantes pour la qualit des rsultats obtenus, mais sanslesquels- les nanmoins les rsultats seront atteintsles comptences complmentaires ou secondaires qui ne sont pas indispensables, mais


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malgr tout ncessaires pour atteindre u niveau de professionnalisme confirm.Cette hirarchisation est trs utile en particulier pour dfinir les priorits dans les processus degestion des comptences

(recrutement. formation...).

Le choix des comptences prioritaires dvelopper peut tre alors partir des critressuivants :

Les modalits d acquisition:

En dfinissant le mode de rponse adapt au dficit de comptence constat : recrutement.Investissement. Programmation, formation et en estimant le cot pour la structure.

La dure d acquisition des comptencesIl s agit de dfinir la dure estime d acquisition de chaque comptence et le temps

d apprentissage ncessaire.

Les cots

En estimant le cot pour la structure des diffrents types de rponses et modalitsd acquisition disponibles et en les comparant.

Cette logique de hirarchisation peut tre utilise afin de reprer et choisir dans un rfrentielles comptences dvelopper.

Les comptences prioritaires ainsi dfinies seront le plus souvent globales.

Il s agira ensuite de dcliner celle comptence pour chacun des emplois et des postes de

travail concerns.

VIII - REFERENTIEL D EMPLOIRfrentiel d emploi et rfrentiel de comptences sont deux outils complmentaires. Ilss alimentent mutuellement.

1. Le poste de travailSituation de travail individuelle et localise. Il existe en gnral une personne par poste detravail. Une fiche de poste dcrit les missions, les activits et les tches que doit accomplir unagent nominativement identifi, dans une structure donne ainsi que les comptences requisespour tenir ce poste. Ex.: secrtaire comptable, secrtaire du directeur, secrtairedocumentaliste,

2. L emploi type

L emploi type est un dnominateur commun. Il s agit de situations de travail qui factorisentgnralement plusieurs postes de travail dans une organisation. C est un regroupement depostes trs proches les uns des autres, si l on considre les activits ralises et les

comptences mises en oeuvre. Exemple: emploi de secrtaire.

3. La famille professionnelleCorrespond au regroupement des diffrentes situations de travail d une structure quiparticipent de la mme finalit. Ex.: emplois administratifs.

4. Les diffrentes composantes d un emploi.Les missions

Elles expriment le sens du poste ou de l emploi. Elles correspondent aux diffrentes finalitset sont dclines en grands domaines ou secteurs d activits. Ex. : diriger une quipe.


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Les activitsLes activits d une situation de travail correspondent ce que fait concrtement son titulaire.Elles expriment la faon dont il doit s y prendre concrtement pour accomplir chacune de sesmissions. Il s agit du niveau le plus fondamental de la description d un poste de travail ou

d un emploi notamment parce qu il constitue ensuite le point de passage oblig vers ladescription des comptences requises. Ex.: animer une runion de travail. Mener desentretiens d valuation

Les tches

Les tches correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues pour ralisercorrectement chaque activit. Les tches expriment. comme les activits, ce que fait ou ce que

devrait faire, concrtement, le titulaire du poste ou de l emploi analys, mais avec un niveau

de prcision beaucoup plus important qui renvoie directement la description des procdures.Ex. : dfinir l ordre du jour de la runion, contacter individuellement les participants afin de

les motiver, rdiger le compte rendu de la runion. etc.Cette analyse dtaille (formalise sous forme de fiches) constituera le rfrentiel d emploi.

IX. REFERENTIEL DE COMPETENCESUn rfrentiel d emploi dtaille ce qu un agent doit faire dans le cadre du poste ou de

l emploi qu il occupe (missions, activits, tches).

Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doit savoir matriser un agent pour tenir unposte ou un emploi donn. (Connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes requises,ressources de l environnement matriser).

Ces documents sont formaliss sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction

des objectifs qui leur sont fixs comme par exemple:

1. Rfrentiel d emploiActivitsAnimer une runion de travail.

TchesCerner le sujet de la runion.

Dfinir l objectif de la runion.

Composer le groupe de travail

Programmer la runion.

Rdiger la convocation.

Rpondre aux questions des personnes contactes.

Prparer matriellement la runion.

Animer la runion (Point dtaill ci-dessous)Rdiger le compte rendu.Evaluer la runion.


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2. Rfrentiel des comptences

Savoir (capacit )

> Connatre le statut et le rle des diffrents participants.> Matriser les techniques d animation de runion.> Matriser les principes de la dynamique des groupes.> Matriser les codes culturels vhiculs par le groupe.> Matriser les problmes voqus par le groupe.

Savoir-faire requis (capacit )> Prendre la parole en public.

> Synthtiser les informations manant du groupe.> Rguler la prise de parole dans le groupe.> Crer une atmosphre propice au travail en groupe.

> Motiver le groupe.> Traiter les points inscrits l ordre du jour dans le temps imparti.

> Reformuler.

Savoir tre (capacit )> Accepter le point de vue d un participant sans poiler de jugement de valeur.

> Anticiper, planifier les conflits dans un groupe.> Etre attentif aux gestes et mimiques des participants.

Certaines activits complexes ncessitent de nombreuses comptences, appartenant chacunedes catgories utilises, tandis que d autres activits, plus simples, ne vont ncessiter qu une

ou deux comptences. Il est frquent de retrouverune mme comptence utile pour des activits diffrentes (la qualit premire une

comptence est tre transposable plusieurs situations).

Points de vigilance intgrer dans la ralisation d un rfrentiel.- Privilgier une formulation prcise (verbes d action) de l activit retenue.- Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus importantes afin de disposer une fiche

oprationnelle (un document exhaustif est inutilisable).

X. NIVEAU DE MITRISE DES COMPETENCESIl existe deux faons diffrentes de procder pour dfinir ce niveau

--La premire consiste dcrire chaque comptence avec une formulation suffisammentdtaille pour en prciser en mme temps le niveau:

savoir rechercher les textes relatifs la rglementation sur la formation continue afin de lesappliquer projet spcifique .

- La deuxime consiste dfinir pralablement des niveaux applicables chaque domaine decomptences, puis identifier le niveau de matrise requis pour chaque comptence durfrentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux :


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Le niveau 1 : matrise du vocabulaire

Le niveau 2 : capacit mettre en oeuvre partiellement cette comptence-

Le niveau 3 : capacit mettre en oeuvre compltement celle comptence, de faon autonome

Le niveau 4: correspond une relle expertise.

Cette dernire faon de faire facilite, a priori, la comparaison entre emplois qui font appel auxmmes domaines de comptences et prsente l avantage de mieux visualiser les comptences

(acquises/requises par un emploi).

XI. IMPACT SUR L ORGANISATIONL approche par les comptences n est pas neutre : une analyse des pratiques en cours ainsique des dmarches prconises induit un certain nombre de constats, de remarques qu ilconvient d explorer. De plus, cette approche soulve des questions auxquelles il serancessaire d apporter des rponses.

1. Systme de rmunration et de valorisationLa comptence n est pas lie un corps ou une grade (un technicien peut tre plus

comptent qu un administratif sur un poste administratif: au contraire un administratifpeut tre plus efficace qu un

technicien sur un poste traditionnellement rserv un technicien .


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La comptence n est pas lie un diplme : elle se vrifie sur le terrain dans la pratiqueprofessionnelle

La comptence induit un niveau d exigence plus grand (ce qui compte, c est

l oprationnalit, l efficacit sur le terrain)La comptence n est pas prenne. elle volue dans le temps et dans l espace (un changement

d affectation peut avoir unfort impact, positif ou ngatif, sur le niveau de comptence d unagent)

la comptence est une valuation (c est l environnement professionnel qui identifie qui estcomptent oupas)

La comptence n est pas uniquement lie l agent mais l alchimie qui se cre entrediffrents paramtres(la motivation au travail, les relations professionnelles, les moyensdonns, ...). Il revient donc au suprieur hirarchique de manager les comptences de sessubordonns.

2. Motivation et mobilisationLa matrise de connaissances, savoir-faire et aptitudes est une condition ncessaire, mais passuffisante pour tre comptent dans un domaine donn.Pour tre comptent il faut par ailleurs :

accepter de mobiliser effectivement ses ressources et pour cela y trouver un intrt,les mobiliser dans la bonne direction, c est--dire vers une performance accepte (les

objectifs individuels et ceux de l organisation n tait pas obligatoirement convergents).Le rle de l encadrement est dterminant dans la motivation de l agent. Il est possible de dire(en ngatif) qu une personne est comptente parce qu elle volue dans un systme qui lamotive.

Le dveloppement de comptences peut permettre un agentUne volution professionnelle (changement de poste, promotion, ).Une amlioration de sa qualification (expertise, ) .L accroissement de ses responsabilits, de son autonomie, une reconnaissance et une

valorisation au sein du collectif

La sociologie des organisations constate que la comptence, lorsqu elle permet de matriserdes zones d incertitudes d une organisation devient une source de pouvoir pour un individu.

3. Organisation gnrale des services

La mise en oeuvre d une approche par les comptences va gnrer un certain nombred volutions dans les pratiques des services et soulever des questions auxquelles il serancessaire de trouver des rponses. Les plus importantes devraient tre les suivantes :

> Quelles vont tre les modalits pratiques d valuation des comptences individuelles?

> Quelles seront les parts respectives accordes la reconnaissance des comptences issues del exprience, de la formation initiale et de la formation continue?> Les comptences sont-elles conues comme des composantes de la qualification ou commeune notion substitutive ?

> Sont-elles facilement transfrables un emploi un autre, un service un autre et doncfacteur de scurisation de l individu dans un projet professionnel?> Leur dfinition s oprera-t-elle dans le cadre de ngociations?

> Seront-elles articules sur les systmes de validation institutionnels ou concurrentes de ces


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derniers ? A quel niveau?> Sous quelle forme et selon quelle cohrence sera instaur le systme de validation desacquis ?

> Quelle prise en compte dans la gestion des carrires?

4. Encadrement et coachingLe schma qui suit montre l importance de ce rle de l encadrement ncessaire une relle

acquisition de comptences.

Le renforcement du rle des cadres en matire de management des comptences ncessitepour eux de :

mener une rflexion prospective sur l volution des missions du service ou de l imitproposer leurs subordonns des dispositifs de professionnalisation permettant de rguler

les carts entre les comptences requises et les comptences acquisesmettre en place des dispositifs permettant d valuer les comptences acquises par les agents,

en particulier lors des retours de formations classiquesmanager les comptences individuelles afin de favoriser la cration de la comptence

collective.

Enfin, un dbat est ncessaire propos de l usage qui est fait du concept selon que l on serfre l un ou l autre des modles suivants

Le modle de la qualification:Il s agit pour les partenaires sociaux d organiser des ngociations collectives autour des

classifications de postes lies des chelles de rmunration garanties par des conventions

collectives.

Le modle de la comptence:Il s agit souvent d une ngociation individuelle entre le salari et l employeur aboutissant

une mise en cause ou ramnagement des classifications.Le mode d valuation du professionnalisme est totalement diffrent.


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XII. IMPACT SUR LE SYSTEME DE FORMATION

1. La valorisation des pratiques professionnellesAvec l entre comptence, les savoir-faire issus de l exprience prennent place au ct dessavoirs plus thoriques, traditionnellement valoriss dans la logique de la qualification.Le statut des savoirs et des connaissances n est pas en cause mme s il doit tre relativis.

Leur rle est toujours important dans le sens ou ils permettent aux agents de comprendre lalogique qui sous-tend leurs actions.

Il convient donc d viter deux cueils

> n aborder la connaissance et le savoir-faire que de manire contextualise (formation sur letas par exemple)

> faire l conomie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant

du sens aux actes.

2. Une articulation affirme entre les situations professionnelles et les pratiques deformation

Il faut s interroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit(rfrentiels mtiers) et le travail rel.L exprience montre que le travail ne peut pas toujours tre intgralement transcrit et traduiten une intention de formation.

Ceci implique l existence d un apprentissage des situations de travail qui ne peut tre favoris

par la formation classique Ex. : 1 application stricte de la rgle, de la procdure, dboucheparfois sur des situations de blocage. Seul le passage de la thorie la pratique en situationprofessionnelle permet de constater ce type de situation, et de rflchir sur les rponses apporter en adaptant la rgle sans en trahir le sens premier.Il s agit d apprentissages complmentaires parfois contradictoires aux enseignementsdispenss par les institutions de formation professionnelle.

A ce niveau, deux questions se posent :> Doit-on, et si oui comment, organiser, lgitimer, structurer et mettre en cohrence cettephase d apprentissage avec les dispositifs existants?> La place du formateur n est-elle pas l interface de ces savoirs pratiques ainsi que des

connaissances et des capacits acquises en formation traditionnelle?Son rle n est-il pas de l expliciter ?> Dans ce cas quelles sont les comptences attendues du formateur?> Des modalits de formation intgres la vie du serviceLes modalits de formation vont voluer, la nouvelle lgitimit du lieu de production risquede voir se dvelopper les dispositifs de formation intgrs au travail, de rhabiliterl apprentissage en situation de travail:

> formation - action,

> autoformation accompagne,> organisations qualifiantes,

> tutorat.


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Par ailleurs, les dispositifs de formation traditionnels devront davantage cooprer avec lesservices lors de la mise en place de la formation, de son suivi et de son accompagnement.La pdagogie devra accentuer au maximum les situations d apprentissage qui renforcent le

lien entre formation et poste de travail> Mises en situation.

> Alternance.> Simulations,

> tudes de cas,> jeux de rles,

> intervenants professionnels...

3. La formation: une proccupation partageLa formation n a pas l exclusivit du dveloppement des comptences: elle ne peut jouer quesur les ressources attaches la personne.Cette nouvelle conception entrane un repositionnement des acteurs dans le processus deproduction de comptences.

Les problmes poss la formation par ses commanditaires ne doivent pas tre formuls entermes de formation mais plutt en termes de performances attendues.Au responsable de formation d accompagner le commanditaire dans l analyse et le choix desrponses apporter un besoin de comptences identifi.

Il ne doit en aucun cas se charger d une responsabilit qui relve d un autre niveau

hirarchique que le sien. L aspect managrat de la comptence ne peut tre gr que par le

suprieur hirarchique (motivation, moyens, organisation,..) ...).

4. Une redfinition du rle de la formationSi l une des finalits majeures de la formation est la production de comptences ncessaires la matrise des situations professionnelles et de leur volution, il convient de souligner lesprincipes suivants :

> la formation ne produit pas de comptences mais favorise l acquisition de ressources> la formation ne peut donner son plein effet que si elle est combine avec d autres moyensde production de comptences qui devraient tre identifis et utiliss> la combinaison des moyens est de la responsabilit des chefs de service oprationnels> la formation participe combler l cart entre comptences requises et comptences relles.Elle suppose donc une analyse de cet cart.> L analyse de cet cart doit tre effectue au niveau macro (par emplois, mtiers, fonctions)et micro (par individu). Elle est de la responsabilit des chefs de service et d unit

> les besoins en formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire..) identifies et

susceptibles d tre acquises en formation.

L ingnierie de formation doit veiller:

> concevoir et mettre en oeuvre des dispositifs d acquisition de ressources> mais aussi faciliter l entranement, la mobilisation, la combinaison en situation

professionnelle (simulation, tude cas, alternance, formation-action...)> les responsables hirarchiques doivent s engager dans l accompagnement de la construction

des comptences qui doit suivre la formationIl convient de distinguer prcisment les procdures d valuation des ressources acquises de

celles des comptences mises en oeuvre. La seconde est de la responsabilit des hirarchiques.

Il ressort de ces principes que la formation doit tre insre dans une dmarche d ensemblede gestion prvisionnelle des comptences.


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Des mthodes efficaces = mise au point de mcanismes souples et originaux.Un fonctionnement systmatique = rles clairement dfinis, les modes decommunication bien rds et les mthodes administratives favorisant l approche

collective.

Des critiques qui ne provoquent pas des rancoeurs = examen des erreurs et desfaiblesses collectives afin d en tirer des leons.

Des quipiers comptents et autonomes = mise en valeur des talents de l quipe.

La crativit = innovation, ides nouvelles, risques calcules; les bonnes ides sontpoursuivies jusqu au bout.

Des relations intergroupes = relations avec d autres quipes pour tablir des

collaborations durables.

9* Prcautions apprendre pour la dynamisation d une quipe

La participation stimule la motivation = les gens doivent sentir qu on s efforce

honntement de les faire intervenir et de leur prter oreille et qu on tient vraimentcompte de leurs ides et de leurs proccupations.Une quipe peut avoir besoin d tre reconstitue = cause souvent d un grand

roulement de personnel. C est pourquoi un groupe reconstitu pourrait avoir besoin de

reprendre tout le processus de formation de l esprit de corps.

La promotion de l esprit de corps doit tre rcompense = il faut faire savoir qu on

reconnat les efforts et qu on est prt les rcompenser.

10* Trois moyens de consolider l quipe

La disponibilit

se rendre disponible d une faon marque pour le climat de confiance.

La visibilitil est important de crer des opportunits permettant aux gens de se ctoyer

physiquement l occasion. Cela permet un change d information plus russi

et renforce le sentiment d appartenance.

L accessibilit

adopter un langage que les gens vont pouvoir saisir facilement. Utiliser desexpressions cls.


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XIII. BIBLIOGRAPHIE SELECTVEAFNOR NF x 50 -70 (1996) - Formation professionnelle - Terminologie.Legendre Renahl (1993) - Dictionnaire actuel de l ducation - Ed. Eska - Paris - p. 977.

Le Boterf Guy (1998) - L ingnierie des comptences - Editions d Organisation (p. 112/124).

Ministre (le l Equipement/DPS (1992) - Bilan des comptences - Cadres de 1er niveau - Guide d utilisation - (extrapolation partir de l annexe I - Dictionnaire des comptences).

Aymar Gilles (1998) - Raliser un rfrentiel d emplois/CEDIP - document disponible sur le site R.I.D.F. : http

//www.3ct.comlridf- rubrique management des comptences.Crozier Michel, Friedberg Erhard (1977) - L acteur et le systme (les contraintes de l action collective) - Point Seuil Politiquen 111 - p. 83 85 - Voir aussi Friedberg Erhard (1993) - Le pouvoir et la rgle (dynamique de l action organise) - Ed. DuSeuil - p. 276-286 - Chapitre intitul Pouvoir et comptences .G. Le Boterf (1998) L ingnierie de la comptence Bd. d Organisation - Manuel trs opratoire et trs clair.

C. Batal La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome I : L analyse des mtiers, des emplois et des

comptences (1997) Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de G.R.H. (1998) - Ed.D Organisation -Analyse de la GRH dans le secteur public. Trs complet.

E. Dugue (1994) La gestion des comptences, les savoirs dvalus, le pouvoir occult Sociologie du travail n3/94 - Uneanalyse critique sur le sens et les risques de la gestion des comptences.

G. Le Boterf (1997) De la comptence la navigation professionnelle Ed. D Organisation - Comment optimiser ses

ressources pour dvelopper ses comptences.N. Jolis (1997) Piloter les comptences : de la logique de poste l atout-comptence Ed. D Organisation - Rflexion surl origine du concept de comptence et son impact sur l organisation.

C. Fllick- C. Le Brun - Choquet C. (1992) Dvelopper les emplois et les comptences - une dmarche, des outils - INSEP Ed.- Dmarche intressante pour formaliser des rfrentiels.M-F. Reinhohl - J-M. Breillot (1993) Grer la comptence dans l entreprise L Hannattan - Une approche originale etpdagogique. Plus un outil de rflexion que d action.

N. Jolis (1997) Piloter les comptences Ed. D Organisation - Une vision stratgique des concepts et des pratiques. C. Levy-Leboyer (1996) La gestion des comptences Ed. D Organisation - Une approche trs psychologique et complmentaire auxapproches plus organisationnelles.

J-Y. Prax (1997) Manager la connaissance dans l entreprise INSEP Ed. - Une approche par la complexit, l informatiqueet les rseaux. Trs technique.

A. Meignant (1997) Manager la formation Ed. Liaisons- Rflexion sur l intgration de la formation dans une politiqued ensemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines


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ANNEXEA : Schma descriptif de processus de diagnostic de comptences


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ANNEXE B: Comptences fondamentalesA. Lecture des textes

B. Utilisation des documents

C. RdactionD. Calcul

E. Communication verbaleF. Capacit de raisonnement1. Rsolution de problmes2. Prise de dcisions3. Plastification et organisation du travail4. Utilisation particulire de la mmoire5. Recherche de renseignementsG. Travail d quipe

H. InformatiqueI. Formation continue

ANNEXE C: Exemple de matrice d utilisation de la comptence

Type de texte Objectifs (le la lecture

Rechercher des

renseignementsprcis. Reprer des

renseignements.

Feuilleter le texte pour en dgagerle sens global. et saisir l essentiel.

Lire le texte toutentier pourcomprendre ou apprendre.

Lire le texte entierpourle critiquer ou l valuer.

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Jais assez dautres ides ! Bachar GARG OURIDcembre 2007


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Support de cours approche par compétence-final07

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