SUPPLY CHAIN MANAGEMENT © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation Part 1....

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

© 2009 Bernard TANOUS

Cabinet TANOUSÉtudes, Conseil & Formation

Part 1.

Le management industriel et logistique

Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS

Supply Chain Management

Sommaire

Part 1. Le management industriel et logistique Introduction : Définition, composantes de base 1. Le management de la Supply Chain - Les trois niveaux d’évolution de la Supply Chain. - La planification et le pilotage des flux. 2. Synchronisation des flux et collaboration - Les effets pervers des optimisations locales - Les initiatives de collaboration et de coordination

3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement. - Contraintes, coûts et effets d’échelle. - Réseaux de distribution - Réseaux d’approvisionnement.

Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



Sommaire Part 2. Les cinq leviers de performance d’une supply chain

Introduction : Les enjeux.

1. Mettre en place une stratégie performante de services. 2. Développer des processus transversaux de fonctionnement. 3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement.

4. Choisir le bon modèle de collaboration.

5. Mesurer la performance de votre supply chain.




Sommaire

Part 3. La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux

Introduction : La logistique une variable stratégique

1. Le développement des plateformes - Les plateformes enjeux stratégiques

2. L’externalisation des opérations logistiques - L’émergence de grands groupes spécialisés. - Le développement des prestataires logistiques locaux 3. Les grands axes d’évolution et les tendances - Au niveau de la logistique industrielle - Au niveau de la logistique de distribution




Sommaire

Part 4. Les tendances de la logistique en Espagne

Introduction : La différentiation de la demande logistique.

1. Les implantations - En Europe - En Espagne

2. La structure du commerce et de la distribution - En France. - En Espagne 3. Les prestataires logistiques - Caractéristiques du marché - L’offre logistique

Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne Ouvertures et perspectives




Part 1. Le management industriel et logistique




Introduction - La supply chain de la filière marée / 1

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT




Introduction - La supply chain de la filière marée / 2



Introduction.

Définitions

La logistique globale ou Supply Chain Management Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise.

Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser et d’optimiser les flux d’informations.




Introduction. Définitions


Logistique des approvisionnements

Logistique industrielle

Logistique transport / distribution

Logistique globale / Supply Chain Management

Système industriel

Flux d’approvisionnement

Fluxphysique dans l’usine

Flux transporté et distribué



Introduction. La fonction Supply Chain.

Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes :

Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.

Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.

La recherche d’un coût global minimum.

La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.




Introduction. La relation avec les fonctions de l’entreprise




Introduction. La mutation de la logistique


Jusqu’aux années 80Fonction d’intendance

Pousser les produits des usines vers les marchés

A partir des années 90

Fonction d’ajustement entre l’offre et la demande

Ajustement des flux poussés par la prévision et tirés par la demande

Actuellement

Fonction d’anticipation et d’intégration

Différenciationpar les coûts

par les services par l’efficience des organisations



1- des réponses plus personnalisées : la différenciation

2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation

3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps

4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations

5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».

6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel

Introduction. Les six mutations des stratégies industrielles




1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN



Périmètre couvert par la supply chain


La gestion de la supply chain est complexe

Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de façon indépendante.

Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents maillons sont devenusdépendants.

GestionStocks

Production

Achats/Approvis.

Distribution



Les trois niveaux d’évolution de la supply chain






Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales.

Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts.

Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur

la productivité et la technologie.





Organisation interne intégrée. (Niv. II)

Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client.

La focalisation est le service client et non les optimisations locales.

L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients

Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.




Organisation externe intégrée. (Niv. III)

La supply chain étendue.

Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches

coopératives.

L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management

collaboratif de la supply chain.




La planification et le pilotage des flux




La planification et le pilotage des flux

Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées,

contraint les IAA à s’organiser pour mieux anticiper et planifier

leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients,

c'est-à-dire à mettre en place :

un système de planification et d’ordonnancement.

et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui

rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers

depuis les fournisseurs jusqu’au clients.




La planification et le pilotage des flux Particularités des industries agroalimentaires


au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,

au niveau technique : . diversité des systèmes industriels (Désassemb.) . Processus complexes et fortement automatisés

(Modélisation)

au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande distribution (promotions, logistique, coûts), …





Abat. Ress. Atel. Dec Atel. Compost.Atel. Cdt

Appros Vif

Atel. Fabricat.

1. La modélisation. Des processus complexes de désassemblage L’automatisation des lignes et des ateliers La production en flux tiré par les commandes




Type 2 - Flux poussés.

Type 1 - Flux tirés.

Type 3- Flux poussés / tirés avec régulation.

Type 4 - Flux poussés / tirés sans régulation.


2. Quatre typologies de système logistique



Type 1 - FLUX TIRES ..

Biscuiteries , alcools ...

Flux tirés par reconstitution stock PF

PFMP


Typologies de système logistique IAA



Type 2 - FLUX POUSSES ..

Fruits et légumes .

Flux poussés par appros, subits et périssables.

PFMP





Type 3 - FLUX POUSSES-TIRES AVEC REGUL..

Salaisons , saumoneries ...

Flux poussés

base prévisions.

PFMP

Flux tiréssur commande

Stock SF





Type 4 - FLUX POUSSES-TIRES SANS REGUL..

Industries laitières , volailles ...

Flux poussés par appros

.

PFMP

Flux tiréssur commandeORDO







3. La gestion des cessions internes et de la sous traitance

Atel. Abat Atel. Dec Atel. Fab. Atel. CptAtel. Cdt

Site Dinde

Abat Dec Atel. Fab. Atel. CptAtel. Cdt

Site Poulet

Atel. Fab. Atel. CptAtel. Cdt

Site Produits élaborés

Atel. CptAtel. Cdt

Entrepôt





3. La gestion des cessions internes et de la sous-traitance

Site PE1 Site PE2

PF1

Site Dinde Site Poulet

1e niveau de

traitement

2e niveau de

traitement

PF3 PF4

PF2

SF1 SF2



La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée ou système MRP2


Long terme

Moyen terme

Court terme

Plan stratégique

Gestion d’atelier

P.I.CPlan Industriel &

Commercial

P.D.PProgramme Directeur de

Production

CBNCalcul Besoins Nets

Demande Clients

PDP





Gestion d’atelier


Commercial

P.D.PProgramme Directeur

de Production

CBNCalcul Besoins Nets

Planification des

Ressources

Calcul Charges globales

CalculCharges détaillées

Demande Clients

Planification Matière

PlanificationMain d’œuvre et

Machine

Plan stratégique





LancementSuivi d’atelier

LancementSuivi d’atelier

Contrôle global des charges (PIC)

Contrôle global des charges (PIC)

Contrôle global des charges (PDP)

Contrôle global des charges (PDP)

Planification des Charges Détaillée

(P.C.D..)

Planification des Charges Détaillée

(P.C.D..)

Gestion des prévisionsGestion des prévisions

ApprovisionnementsApprovisionnements

Moyen terme

-Tous articles

Long terme-

Produits finis

Long terme-

Famille de produits

Court terme

-OrdonnancementOrdonnancement

Calcul des besoins nets(C.B.N.)

à mailles variables

Calcul des besoins nets(C.B.N.)

à mailles variables



La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée MRP2 / IAA et la modélisation OBM/ABE



Commercial

P.I.DProgramme Industriel

Directeur

C.E.PContrôle et Exécution

de la Production

Pilotage des flux

Demande Clients

(Prévisions)

PlanificationMatière, Main d’œuvre et Machine

Long terme

Moyen terme

Court terme

Jour J



La planification et le pilotage des flux La modélisation OBM/ABE






Ailes

Cuisses

FiletPoulet Label

Poulet

Std

Processus Abat/Déc.

Déc.Abatt.

Découp.Abatt

PC : LIGABAT PC : LIGDEC

Poulet Vif





Dindes males

D3c

D3b

D3a

Cuisse

Filet

Ailes

Filet

Ailes

Cuisse bas

Pilon

Haut de cuisse

Cuisse ss Peau

Pilon

Haut de cuisse

As1 PF Pilon

As3 PF y

Dindes femelles

D1F

D1M





PF1PF2PF3PF4

SF1PF3SF2

PF1PF4SF3

Site1

Entrepôt

Fab.Site3

DécSite2

Abat.Site1

Fab.Site4

Planification Globale

SCM

Site2 Site3 Site4




Ex. :


Condit.

Cdt/Compost.

Barq.

Etiq.

Barq. X4 Ailes

Compost.

Processus Cdt/Cpt

Ailes

Cuisses

FiletPoulet Label

Poulet Std

Processus Abat/Déc.

Déc.Abatt.

Découp.Abatt

PC : LIGABAT PC : LIGDEC PC : PCT11 PC : PCT12

• Modélisation : Barquette de quatre ailes de poulet

Poulet

Vif




La planification et le pilotage des flux Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)



Site P.E Bret 1

Site Poulet Bret 3

Site DindeBret 2

Site Sud Est

MP pour cuisson

Poulet à composterPoulet à conditionner

MP pour Gamme étéJ.D./C.A.T. à composter

PEV à composter

Dinde à composterDinde à conditionnerGamme été à conditionner / composter

Fumé El. Dinde à composter

MP pour cuisson

Dinde à composterDinde à conditionner

Prod. Élaborés à composter

Clients France

Clients Sud Est

3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.






ORDO/Mensuel

Niveau Central

P.I.CPlan Industriel Commercial

Fonctions

Long terme

Moyen terme

Court terme

Organisation Réunions Animation

Resp. Planif./Ordo Branche




La planification et le pilotage des flux La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA

P.I.C Plan Industriel et Commercial

Horizon : M+1 à M+4, ventilé par semaine

Contrat entre le Commerce, la Production, les Achats, les Appros, la logistique et la Direction.

Il permet de prévoir les dispositions en terme de ressources (Capacités machines, main d’œuvre, disponibilité matière,..) afin que le scénario prévu soit réalisable.

Les différents responsables Commerce, Production, Pôle Amont, Appros, Logistique et Direction

s’engagent à respecter un contrat accepté par tous.



P.I.C Plan Industriel et Commercial

Résultats du PIC : A partir de prévisions de ventes par famille de produits et de Données Techniques simplifiées (macros)

Planification de l’activité industrielle - Validation des mises en place de Dindes et de Poulets - Arbitrage global de l’affectation des produits et des cessions internes - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Détermination des prévisions d’Achats MP et Semis Finis

- Équilibrage des Charges/Capacités (Ateliers)






ORDO/Mensuel

ORDO/Hebdo

Niveau Central

Niveau Site


P.I.DProgramme Industriel Directeur

Fonctions

Long terme

Moyen terme


Resp. Planif./Ordo Site






P.I.D

Programme Industriel Directeur

Horizon S à S+5

Gestion des Ajustements matière et ressources fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du PIC.



P.I.D

Programme Industriel Directeur

Résultats du PID : A partir de prévisions par référence produit

et de Données Techniques détaillées

- Équilibrage de la Matière (Désassemblage)

- Validation - des Achats MP et de Semis Finis

- des cessions internes

- Ajustement des Charges/Capacités (Ateliers, ressources critiques)

- Calcul des besoins en consommable






ORDO/Mensuel

ORDO/Hebdo

ORDO/Jour

Ordo/Ateliers

Niveau Central

Niveau Site


P.I.DProgramme Industriel Directeur

C.E.PContrôle et Exécution ¨Production

Pilotage des flux

Long terme

Moyen terme

Court terme Resp. Ordo


Resp. Planif./Ordo Site

Resp. Atelier






C.E.P Contrôle et Exécution de la Production

Horizon J-2 à J+5

La gestion des aléas en fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du P.I.D.





C.E.P Contrôle et Exécution de la Production

Résultats du CEP : A partir de prévisions par référence et de Données Techniques détaillées

- Reporting des fabrications - Contrôle et ajustement : des Capacités (Atelier, Postes) des Consommables, ingréd.,… - Établissement des plannings des ateliers.



2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION



GestionStocks

Production

Achats/Approvis.

Distribution




Les effets pervers des optimisations locales.

Usine(ateliers)

Usine(ateliers)

Clients finaux

Clients finaux

Magasin central

Magasin central

Entrepôt régional

Entrepôt régional

GrossisteGrossiste

DétaillantDétaillant

Flux physiques

Flux d’information

Livraisons

Commandes

Un système de production et de distribution, simplifié

A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque acteur du système, « Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de service de 100% ? »




Les effets pervers des optimisations locales. L’effet « Bullwhip »Plus on remonte vers l’amont d’un système

de production et de distribution, plus

l’amplitude de la demande client augmente

Origine de ces dysfonctionnements ?




Les effets pervers des optimisations locales.

Origine de ces dysfonctionnements ?

- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client

- Règles d’optimisations locales

- Anticipation de situations de pénurie

- Incidences des opérations promotionnelles

- Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)

Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?




Les effets pervers des optimisations locales. Comment atténuer l’effet « Bullwhip ? - Connaissance de la demande

- Accélération des prises de décision

- Accélération des transports

- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne

Usine(ateliers)

Usine(ateliers)

Clients finaux

Clients finaux

Entrepôt central

Entrepôt central

PlateformePlateforme

DétaillantDétaillant

Livraisons





EntrepôtSite P.E

PF1PF2PF3PF4


Sites DindeSites Poulet

SF1PF3SF2 PF1

PF4SF3

Cette planification a pour objectif de déterminer sous contrainte Charges/Capacités: - Les affectations des produits pour chaque filière - La production à réaliser, pour chaque site. - Les Mouvements Inter-Sites (Cdes-Récept./Achats)

Dinde

Poulet


SCM




Initiatives de collaboration et de coordination.





Introduction

L’optimisation de la Supply Chain alimentaire passe par un principe :

« Travailler ensemble pour mieux collaborer »

La pression sur les prix et sur les coûts nécessite

une collaboration plus forte entre industriels et distributeurs.




Initiatives de collaboration et de coordination. Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR)

Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande.

Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble

les écarts éventuels.

Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI.

Objectifs à long terme de CPFR :

- Augmentation de la disponibilité des produits en rayon.

- Amélioration du service client

- Augmentation des ventes.

- Augmentation de la marge brute

- Réduction des stocks

- Stabilisation de la production des fournisseurs.




Initiatives de collaboration et de coordination. Efficient Consumer Response (ECR)Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le

consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.

Les principes de l’ECR.

Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier

de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur

demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et

innovations permanentes.

Les avantages de l’ECR.

- Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la

planification, diminution des ruptures.

- Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,

- Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits




Initiatives de collaboration et de coordination. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou

Vendor Managed Inventory (VMI)Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de

service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du

distributeur.




Initiatives de collaboration et de coordination. Gestion partagée des approvisionnements (GPA)

Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en

camions complets les centres de distribution.

Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :

Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion.

Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient

proches et que les points de livraisons soient identiques

Baisse des stocks de 15% à 35%




Initiatives de collaboration et de coordination. Le cross-docking.

Le Quick Response.Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs.

Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,…

Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées.

Adaptation du système de planification.

Ex. Zara, Benetton





Initiatives de collaboration Description

Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale.

Efficient Customer Response(ECR)

L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.

Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI)

Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération.

Continuous Replenishment Planning

Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur.





Initiatives de collaboration Description

Cross-dockingC’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire.

Category ManagementL’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de gestion par catégorie de produits et non plus par produits.

Management des promotionsLes fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets pervers des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur l’année.

Quick Response

Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs.





Ex. : Mutualisation des moyens logistiques

En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour réduire ses stocks à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique supplémentaire pour augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de commandes et + 25% en transport). En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de mutualisation de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel. De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic » réunissent leurs expéditions.

Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12% des fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux de service à 99,8%.Devant ce succès Lustucru se joint à eux.






Ex. : Plan, prévisions et approvisionnements concertés « CPFR »

LE PLAN ANTI-RUPTURE





Le périmètre du pilote : Centrale régionale OUEST Les promotions de l’année 2001

Les objectifs de SU Ouest-Lesieur :

- Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de vente (quantités, délais) - Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation

- Réduire les coûts de dysfonctionnements




Le pilote s’est focalisé sur les étapes suivantes :

- La mise en place d’un support d’échanges

- L’analyse et l’optimisation des échéances

- L’échange et la concertation de prévisions

- Le test d’une organisation et d’outil de collaboration




La première nécessité: échanger l’information

Planning publi-promoSU

Opérations Lesieurretenues

Critères pour prévisions

Info ventes magasins

Concertation prévisions

TABLEUR





L’analyse des échéances

Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par :

- Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt. (2 semaines en moyenne) • Avancer le planning promotionnel national de SU pour obtenir un délai d’approvisionnement de 6 semaines

- Aucune étape de prévision concertée





Le rétro planning national a été adapté

2 2

2

CdeAVANT

APRES6 2

2

Cde

Opérationsen magasin

Livraisons entrepôtset magasins

-9 -5 -3 -2 0





Une méthode d’échange et de concertation des prévisions a été testée

Durée de l’opérationEvolution des marchés SU et LesieurSaisonnalité

Concertées dès confirmationOP en S -18

Base historique

Critèresprépondérants

Prévisions





Les prévisions ont été améliorées

Nombre de références : 26

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40% (bonne) (moyen) (mauvais)

Avant

Après





Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne

Avant pilote

Janvier – août 2001

Après pilote

Janvier – août 2002

Lesieur 20 jours 15 jours

Système U 15 jours 15 jours





Enseignement : Aborder le CPFR avec pragmatisme

Promotions complexes à délai d’obtention long • Elaborer la prévision au plus tôt avec analyse importante des critères • Réviser la prévision en fonction d’informations complémentaires

Promotion simple à délai d’obtention court • Elaborer des prévisions base historique • Réagir à partir des demandes magasins

Produit standard • Suivre la consommation ( GPA, autre…)





Enseignement : Adapter l’outil d’échange

L’échange d’information est profitable si les partenairessavent utiliser cette information - industriel: intégration pour la planification, réservation des quantités

La généralisation du processus CPFR nécessite l’automatisation de la transmission de l’information du fait de la volumétrie. - En priorité pour le distributeur






Site Poulet Bret 3

Site DindeBret 2

Site Sud Est

MP pour cuisson

Poulet à composterPoulet à conditionner

MP pour Gamme étéJ.D./C.A.T. à composter

PEV à composter

Dinde à composterDinde à conditionnerGamme été à conditionner / composter

Fumé El. Dinde à composter

MP pour cuisson

Dinde à composterDinde à conditionner

Prod. Élaborés à composter

Clients France

Clients Sud Est

Site P.E Bret 1

Ex. Étude de la distribution



• Distribution sur les bases des enseignes nationales

Période d’observation : d’avril à juin 2007

- Volumes distribués.(Par région et par jour) - Distances parcourues et les coûts de transport (€/tonne).

- Rythme de distribution

- Plans de transport.




• Distribution sur les plateformes des enseignes

- Où sont les plateformes des enseignes ?

Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007




3

3

2

3

4

23

6

4

2

9

2 2

2

4

2 2 2

Livraison A/A Livraison A/B

Les plateformes des enseignes




• Stratégie de distribution

- Quels sont les volumes distribués ?

Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007




4% poids

3% livraisons

10% poids

18 % livraisons

6% poids

8% livraisons

14% poids

9% livraisons

16% poids

21% livraisons

16% poids

21% livraisons

34 % poids27% livrais..

Distribution nationalevolumes / régions




12 tonnes

7 livraisons

livr moy = 1700 kg

28 tonnes23 livraisons

livr moy =1200 kg

5 tonnes

7 livraisons

livr moy = 700 kg

13 tonnes

18 livraisons

livr moy = 700 kg

3 tonnes

2 livraisons

livr moy =1500 kg

13 tonnes

12 livraisons

livr moy = 1100 kg

8 tonnes

16 livraisons

livr moy = 500 kg

Par jour

Distribution nationalemoyenne jour / régions




• Plateformes des enseignes

- Quels sont les distances et les coûts de transport ?




300 km

700 km

500 km

650 km

1000 km

700 km

Coûts transports € / tonne

122,00 €/ t

233,00 €/ t

335,00 €/ t

117,00 €/ t

133,00 €/ t

224,00 €/ t

850 km

Sud Est 307,00 €/ tdont

Transferts 137,00 €/tTrp/ventes 170,00 €/t

138,00 €/ t

193,00 €/ t

500 km

Plateformes enseignes distances / régions




Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport

relations km / coûts de transport

0100000200000300000400000500000600000700000

km

co

ûts

d

e

tra

ns

po

rt

coûts transports cumulés

relations km / tonnages livrés

0500

10001500200025003000350040004500

tonnes cumulées




Variations de la tarification des transports

relations km / coûts transport par tonne livrée

0

100

200

300

400

500

600

km

€/t

on

ne

€ / tonne




Deux paramètres permettent de réduire les coûts de transport :

- la massification des flux d’approche jusqu’à un centre d’éclatement

plus près des zones,

- une baisse tarifaire due à la consolidation des trafics confiés à un transporteur.




Constat :

Les 3 usines sont excentrées de leurs zones de chalandise.

Les axes de travail possibles :

- Où déporter le stock ? Doit-il être placé au barycentre de la zone de chalandise ou ailleurs?

- Quelles prestations seront couvertes à distance ?

- Quels nouveaux clients pourra-t-on séduire et pour quels volumes ?

- Quelles économies pourra-t-on réaliser sur les transports sur ventes ?

- Qui assurera ces prestations et pour quels coûts ?

- Quel sera le bilan commercial ?

- Quel sera le bilan économique global ?




La problématique des réseaux.




La problématique des réseaux.

Les contraintes. - Le délai de livraison (exigé par les clients)

- Le mode de gestion des flux associé au produit

(fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes).

Les trois arbitrages fondamentaux : - La concentration de l’activité.

(Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants)

- La proximité géographique des clients.

(Organisation à moindre coût de la distribution)

- Massification des volumes d’un entrepôt

(Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus

importants.)




La problématique des réseaux. Trois types de structure de base :

Le réseau de base





Le réseau d’usine proche des marchés





Le réseau d’entrepôts proche des marchés




La problématique des réseauxEx. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2.

Les marchés de chacun des produits s’élèvent à 50 000 t. deux organisations possibles :

Solution 1 Solution 2




La problématique des réseauxEx. :

Coût de Production U1 9 000 k€ 7 500 k€

Coût de Production U2 9 000 k€ 7 500 k€

Distance moyenne des livraisons depuis l’U1

125 km 500 km

Distance moyenne des livraisons depuis l’U2

125 km 500 km

Coût de distribution depuis l’U1 312,5 k€ 1 250 k€

Coût de distribution depuis l’U2 312,5 k€ 1 250 k€

Total 18 625 k€ 17 500 k€

Solution 1 Solution 2




La problématique des réseauxEx. :

La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces

montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas)

A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de

privilégier des réseaux à plusieurs usines.




Les réseaux de distribution et massification des transport. Trois types de structure de base :

Sources SourcesSources

CLIENTS CLIENTSCLIENTS

Dépôts locaux

Livraison directe

Un seul entrepôt central

Plusieurs dépôts locaux

Entrepôt central




Les réseaux de distribution et massification des transport.

La livraison directe. Nécessité d’un client important au niveau volume transporté.

Les systèmes à un niveau d’entreposage. 1. Entrepôt central.

Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une

bonne qualité de service (Stock de sécurité).

Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports

terminaux importants.

2. Réseau de dépôts locaux.

Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports.




Les réseaux de distribution et massification des transport.

Les systèmes à deux niveaux d’entreposage.Avantages : massification

Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage

Sources

CLIENTS

Dépôts locaux

Entrepôt central




La supply chain de YOPLAIT





Les produits.

- 550 références commerciales soit 400 000 tonnes. DLC 28 jours

- Un produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs)

- Une demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes)

- Prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine

- Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes.




La supply chain de YOPLAIT La chaîne logistique.

- Des flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache

de l’agriculteur (Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés

par la distribution.

- 15000 points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus

longue dans les rayons.

- Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques.

- Des plateformes le plus près des distributeurs.




La supply chain de YOPLAIT La gestion d’une commande. 9hr Niveau magasins :

- Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur 11hr Niveau distributeurs :

- Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins.

- Passe une commande consolidée à la plateforme Yoplait 12hr Niveau plate-formes :

- Réception et préparation de la commande

- Livraison du distributeur au cours de l’après midi du même jour . 18hr Niveau distributeurs :

- Éclatement des livraisons J+1- 7hr Niveau magasins :

- Livraison des magasins

15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7.

Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait.

Que se passe t il à 11hr chez Yoplait ?





La planification. Niveau plates-formes - J-10 pour des livraisons sans rupture, les plates-formes passent à l’usine une commande ferme.

- J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme

- J-1 livraison de la plateforme.

Niveau usines et Siège

1. Un système de prévisions très développé.

Elles s’élaborent sur deux niveaux :

- Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion

- Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège

Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines)





La planification.

2. Une planification sur 6 à 20 semaines .

- PIC horizon 20 semaines.

Objectifs : programmation du personnel,

besoins prévisionnel en lait.

calcul des besoins SF

lissages des promos.

- Planification à 6 semaines

Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes

programmes usines pour les deux semaines

calcul des besoins en consommables

ajustements industriels




SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Part 1. Le management industriel et logistique

© 2009 Bernard TANOUS

Cabinet TANOUSÉtudes, Conseil & Formation

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation Part 1....

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