Stratégie et Gouvernance du Sourcing Formation interne 10 juin 2011.

Stratégie et Gouvernance du Sourcing

Formation interne10 juin 2011

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved

Sommaire

Gouvernance du sourcing3

Retour d’expérience4

Introduction1

Stratégie de sourcing2

No. 2

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved No. 3

Une large partie des organisations intègrent aujourd’hui le sourcing dans leur

business model. Parmi les différentes fonctions externalisées les fonctions support,

telles que l’IT, sont majoritairement concernées car la DSI doit face à différents

enjeux auxquels le sourcing permet de répondre :

Introduction Le sourcing une pratique désormais courante…

Apporter de la flexibilité pour satisfaire les besoins

évolutifs des métiers

Mettre sous contrôle les coûts et être capable de se « benchmarker » par

rapport au marché

Innover et contribuer à l’amélioration de la valeur

apportée aux métiers et notamment déployer des

nouveaux modèles tels que le cloud computing / Saas


Introduction Dans la pratique, une approche souvent défaillante

De plus en plus d’entreprises ont recours à l’externalisation, mais très peu ont une véritable stratégie de sourcing

Très peu de stratégies de partenariat sont en place et les entreprises continuent de faire appel à de nombreux prestataires

Chaque projet de sourcing est mené de manière indépendante, avec une recherche systématique de réduction des coûts

Les compétences nécessaires en matière de sourcing sont peu présentes dans les organisations et généralement sous-estimées

La satisfaction des entreprises clientes vis-à-vis des projets de sourcing reste mesurée


IntroductionLe sourcing répond aux enjeux du SI en jouant sur 4 leviers

Gouve

rnan

ce

Massifi

catio

n

Loca

lisat

ion

Indust

rialis

ation

• Un pilotage des dépenses affiné…

• …Grâce à des ressources internes libérées et concentrées sur cet objectif

• Effet de volume• Réduction des coûts

administratifs • Appel à des prestations

délocalisées (si Industrialisation et Gouvernance maîtrisées)

• Définition d’une qualité standard (pas de sur-qualité)

• Un coût standard, prédictible et maîtrisé

• Réutilisation optimale de l’existant

• Réduction du coût d’accès à l’innovation40%

20%

20%20%


Introduction

Les différents modèles de sourcing

LOCALISATION / MUTUALISATION

INDUSTRIALISATION / GOUVERNANCE


Le sourcing peut se matérialiser par différents modèles et options et il est primordial pour la DSI d’effectuer les bons choix, au risque de ne pas atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.

Les questions qui se posent sont alors les suivantes :

Introduction Les difficultés auxquelles font généralement face les DSI

• Quelles activités puis raisonnablement sous traiter ?• Quelles sont les risques ? • Quels sont les mode de sourcing et les options qui s’offrent à moi ?• Comment estimer les bénéfices ?• Quel trajectoire de mise en œuvre retenir ?


Sommaire

Gouvernance du sourcing 3

No. 8


Introduction1



Stratégie de sourcingLes questions clés d’une stratégie de sourcing

Quelles activités ? Services concernés

Quels objectifs ?Amélioration opérationnelle, réduction et maîtrise des coûts, répartition des risques avec prestataires

Quelle cible ?

Mix entre le « faire » et le « faire faire », modèle de sourcing, évolution des métiers, besoin d’accompagnement au changement, opportunités de massification

Quel ROI associé ? Analyse coûts bénéfices

Quel plan de mise en œuvre ?

Analyse d’impacts et Plan d’action détaillé, besoins de communication


Stratégie de sourcingFacteurs clés de succès d’une stratégie de sourcing

Identifier les sponsors du sourcing

Le sourcing est une activité transversale à l’organisation.

Il est critique de s’assurer que le bon

niveau hiérarchique est impliqué dans les opérations de sourcing

Élaborer un Business Case solide

Le choix d’un scénario de sourcing doit s’appuyer sur un

Business Case complet et cohérent. Sans cela, il sera

difficile de juger de la réussite ou de l’échec du scénario.

Aligner la stratégie de sourcing avec la stratégie globale

La stratégie de sourcing doit clairement adresser les objectifs fixés, être alignée sur la stratégie

métier, portée au plus haut niveau, documentée et suivie et enfin, mise à jour régulièrement

Faire de la stratégie de sourcing le point de départ du

changementElaborer la stratégie de sourcing

n’est pas une fin en soi, mais bien le moyen de faire des choix et de définir un plan de mise en œuvre

Partager une même vision La stratégie de sourcing doit être

partagée avec l’ensemble des parties prenantes afin de favoriser l’adhésion au projet et de partager

la même vision cible.

Prendre en compte les spécificités de chaque

organisationUne parfaite connaissance de

l’environnement et des contraintes de l’organisation

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved CAAGIS – Atelier sourcing

Choix du/des modèles de sourcing en fonction des activités : régie,

TMA, centre de service…

Revue à la lumière des critères, choix et contraintes CAAGIS

Cartographie des activités de CAAGIS

Pour définir la stratégie de sourcing, les activités de la DSI sont passées au crible sur la base de critères discriminants :

No .11

Démarche générale (1/2)

Critères

Exemples : L’activité conditionne-t-elle l’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise (ou la stratégie SI) ?

La maîtrise de l’activité favorise-t-elle les prises de décisions stratégiques (définition du schéma directeur, engagement des projets…) ?

Exemples : L’activité exige-t-elle une part de confidentialité (communication interne ou externe, établissement du budget…) ?

Est-il indispensable de conserver la compétence et/ou la connaissance pour des raisons opérationnelles (dialogue métier, réactivité / anticipation par rapport aux

besoins business…) ?

Choix et contraintes

PR

OD

UC

TIO

N

ET

SU

PP

OR

T

AU

SI

DE

VE

LO

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EM

EN

T

ET

MA

INT

EN

AN

CE

DU

SI

GO

UV

ER

NA

NC

E

DU

SI

Planifier et lotir le projet

Surveiller et améliorer la

performance du SI

Définir et suivre les exigences de service et de

sécurité

Définir et animer la politique de

communication externe

(utilisateurs)

Gérer les ressources

humaines et le partage des

connaissances

Anticiper et trouver des solutions répondant aux enjeux métiers

Définir la stratégie SI

Gérer les incidents et les situations de

crise SI

Gérer les configurations

Traiter les appels utilisateurs

Suivre et coordonner

l’ensemble des projets et

applications

Mettre en oeuvre le projet

Gérer les mises en production

Mettre en œuvre le déploiement et pérenniser la

maîtrise du SI par l’utilisateur

Définir et animer l’organisation « SI »

et les relations internes et externes

Définir l’urbanisme du SI et

l’architecture de l’information

Exploiter et surveiller les

applications en production

Piloter tout projet ou application en MCO

Maintenir et administrer une

application (MCO)

Mettre en œuvre la stratégie SI, gérer

les besoins d'évolution (dont

référentiels)

Maîtriser les risques

Suivre les contratsGérer les achats externes

(prestations et matériels)

Gérer les problèmes

Gérer les évolutions lourdes

Gérer le budget SI

Gérer la qualité du

SI

Animer la communi-

cation interne

Piloter les applications en

production

Elaborer et maintenir le catalogue de

servicesPR

OD

UC

TIO

NET S

UP

PO

RT

AU

SI

DEV

ELO

PP

EM

ENT

ET

MA

IN

TEN

AN

CE

DU

SI

GO

UV

ER

NA

NC

ED

U S

I

P l a n i fi e r e t lo t ir l e p r o je t

M a î t r i s e r l e s r is q u e s

G é r e r l e b u d g e t « S I »

D é fi n i r et an i me r l a p o li t iq u e

d e c o m m u n i c a ti o n e x t er n e

( u t i l i s a t e u r s)

G é r e r l a q u a l it é

G é r e r l e s r e ss o u r c es

h u ma i n e s e t le p ar t a g e d e s

c o n n a i s s a n c e s

A n t i c i p e r e t t r o u ve r d e s

s o l u t i o n s r é p o n d a n t a u x

e n j e u x m é t i e rs

D é fi n i r et ma in t e n ir l e

s c h é m a d i r e c t eu r

G é r e r l e s i n ci d e n ts e t le s

s i t u a t i o n s d e c r is e S I

G é r e r l e s c o n fi g u ra t io n s

T r a i t e r l e s a p p e ls u ti li s at e u r s

S u i v r e e t c o o rd o n n e r

l ’ e n s e m b l e d es p ro j e ts et

a p p l i c a t i o n s

M e t t r e e n o eu v r e l e p r o je t G é r e r l e s mi s e s e n p r o d u c ti o n

M e t t r e e n œu v r e l e

d é p l o i e me n t e t p é re n n i se r l a

m a î t r i s e d u S I p a r l ’ u t i l i s a te u r

D é fi n i r et an i me r

l ’ o r g a n i s a t i on « S I » e t l e s

r e l a t i o n s i n te r n e s e t e x te r n e s

D é fi n i r l’ u rb a n i sme d u S I e t

l ’ a r c h i t e c t u re d e

l ’ i n f o r m a ti o n

P i l o t e r l e s a p p li c a ti o n s e n

p r o d u c t i o n

E x p l o i t e r e t s u r ve i ll e r le s

a p p l i c a t i o n s e n p r o d u ct i on

P i l o t e r t o u t p r o je t o u a p p l ic a t io n e n MC O

D é fi n i r et su i v re le s e x i g en c e s e t n i v e au x d e s e rv i c es

Ma i n t e n i r e t a d min i s tr e r u n e

a p p l i c a t i o n ( MC O)

G é r e r l e s b e s o in s

d ' é v o l u t i o n s , e n g a g e r le s

p r o j e t s

S u r v e i l l e r e t a mé li o re r l a

p e r f o r m a n c e « S I »

F a i r e c o n n a î t re le s b u t s e t

l e s o r i e n t a t io n s d u

m a n a g e m e n t

S u i v r e l e s c o n tr a tsG é r e r l e s a c h a ts ex t e rn e s

( p r e s t a t i o n s e t ma t ér i el s )

G é r e r l e s p r o b lè me s

G é r e r l e s é v o lu t io n s l o u rd e s

Quels sont les modèles de sourcing existants et quels bénéfices apportent-ils ? A quels critères et contraintes permettent-ils de répondre ? Quelles sont les

activités concernées ?

Modèles de sourcing

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved CAAGIS – Atelier sourcing

Démarche générale (2/2)

Vision stratégique de la Direction

Objectifs

Critères

Choix de sourcing Contraintes externes

MarchéCadre réglementaire

Environnement

ActivitésModèles de sourcing par

activité

La vision stratégique et les objectifs de sourcing qui en sont issus

La liste des critères de sourcing découlant des objectifs

La liste des choix de sourcing et des

contraintes externes

La détermination du (des) modèle(s) de sourcing adéquat(s) est effectuée, sur la base d’un criblage des activités

au regard des critères, choix et contraintes établis préalablement

1

2

3

2

No .12


Démarche détaillée

• Analyse de l’existant (conduite d’entretiens, analyse documentaire)

• Synthèse sous la forme de matrices de type SWOT

• Analyse des orientations et des enjeux liées au sourcing

Livrables

clés

• Liste et fiches descriptives des scénarios

• Plan d’évolution des fonctions• Analyse d’impact sur les compétences

• Comparaison des scénarios

• Plan de mise en œuvre

• Cartographie des activités

• Analyse du sourcing des activités

Analyse de l’existant et des orientations

Choix d’un scénario et plan de mise en œuvre

Approche de sourcing des activités

Scénarios de sourcing

Evolution des métiers de la DSI

• Identification des scénarios de sourcing en ligne avec la stratégie SI, et évalués en regard des objectifs, bénéfices, coûts, risques et opportunités

• Identification des critères de choix des scénarios

• Décomposition de la fonction SI par activité

• Identification des contraintes et critères d’analyse de ces activités

• Positionnement des activités par rapport aux contraintes et critères de sourcing identifiés

• Identification des impacts de chaque scénario sur les fonctions de la DSI

• Définition de la stratégie d’évolution des fonctions (organisation, fonctions cibles) et des compétences associées (plan de développement des compétences)

• Formalisation d’un dossier de choix et sélection du scénario de sourcing

• Plan de mise en œuvre

• Analyse des risques / opportunités

• Objectifs de sourcing

Construction des scénarios et choixAnalyse d’opportunités


1. Analyse d’opportunités

Zoom sur les critères de sourcing (1/2)

La fourniture du service est-elle sous contrainte forte en termes de délais ? Une forte réactivité est-elle nécessaire ?

Quel est le niveau de confidentialité requis pour les informations traitées dans cette activité ? Les données doivent-elles anonymisées ? Les prestataires doivent-ils accéder au SI via un sas sécurisé ?

L’activité implique-t-elle des données / machines / connaissances qui ne sont pas accessibles en dehors du groupe ?

L’activité implique-t-elle directement le client métier ? L’activité a-t-elle un impact sur la façon dont l’utilisateur perçoit le service ?

Délai de réalisation

Sécurité / Confidentialité des données

Dépendances à des systèmes / à des ressources locales

1

2

4

5 Impact sur le métier ?Sur l’utilisateur ?

L’activité a-t-elle un impact sur la façon dont les ressources internes réalisent leur activité ? Quel impact sur les salariés a l’externalisation de l’activité ?

6 Impact salariés

Cette activité contribue-t-elle à la maîtrise du SI ? Correspond-t-elle à une fonction régalienne de la DSI ?

Cœur de métier SI3

L’activité requiert-elle des compétences fonctionnelles spécifiques à la fonction, au secteur de l’entreprise

7 Besoins de compétences fonctionnelles

L’activité requiert-elle des connaissances de l’environnement technique de CA ?

Besoins de compétences techniques8


1. Analyse d’opportunités

Zoom sur les critères de sourcing (2/2)

Y a-t-il un gain / surcoût potentiel à traiter l’activité différemment ?

Coûts versus bénéfices13

Y-a-t-il un risque de dépendance ? Est-ce qu’une réversibilité est toujours possible ?

Dépendances vis-à-vis desfournisseurs

10

L’organisation dispose-t-elle d’ une capacité à faire suffisante en interne ? S’agit-il de compétences difficiles à trouver en interne ?

9 Capacité à faire en interne

L’activité est-elle réalisée selon des standards communément répandus ou est-elle spécifique ? Est-elle correctement formalisée et contrôlée ?

Le volume d’activité global est-il suffisamment prévisible et stable ?

Prévisibilité de l’activité

Niveau de standardisation, de forma-lisation et de contrôle de l’activité

11

12

L’activité représente-t-elle une volumétrie importante ?

Volumétrie14


2. Scénarios de sourcing

Zoom sur les scénarios

Scénario 2«faire + acheter»

Scénario 1«optimisé»

Scénario 3«filialisé»

Scénario 4«SI + métier»

Gains et contraintes supplémentaires



G et C supplémentaires

Point de départ : Ressources sous maîtrise Client et Iso-orga en interne

Leviers :

• Gouvernance,

• Industrialisation

• Evolution des compétences

Actions :

• Optimisation de l’organisation métier/DSI/Prestataires

• Standardisation des processus

• Evolution progressive vers une logique d’engagement

• Mise en place de TMAs locales

Leviers :• Gouvernance• Industrialisation• Mutualisation• CompétencesActions :• Scénario 1 +• Passage d’une sous-

traitance locale à une ou plusieurs sous-traitances plus globales

• Choix de scénarios de sourcing

• Mise en place d’une gouvernance adéquate

• Délocalisation des prestations

Leviers :• Gouvernance• Industrialisation• Mutualisation• Compétences

Actions :• Idem scénario 2• + création d’une

filiale ou d’un JV

Mise en place d’une stratégie de « Faire, acheter, Piloter » sur les fonctions métier (BPO), délocalisation


Variante 2.1Un outsourcer AMS unique

Variante 2.22 à 3 outsourcers AMS

Gain potentiel induit par la délocalisation

Gain potentiel induit par la mutualisation

Gain potentiel induit par la gouvernance et l’industrialisation

3 à 5%

2 %

12 % 10 %

10 à 11%

3 %

15 %

(sans objet)

12 %

Mini MiniMaxi Maxi

Gain potentiel supplémentaire induit par la mise en place d’une gestion de versions

0 % 0 %15 % 13 %

Total des gains visés 17 % 29 % 13 % 23 %

7 à 9% 3 à 5% 10 à 11%7 à 9%

France Maghreb Inde France Maghreb Inde

Gain limité aux activités de pilotage Gain considéré négligeable

Gain important possible sur les processus coûteux Gain limité sur la coordination et l’intégration

Marge importante selon possibilités de versionning Versionning moins global car plusieurs outsourcers

No. 17

2. Scénarios de sourcing

Zoom sur la comparaison des scénarios

Gains liés au type de sourcing retenu

Scénarios analysés

Estimation des gains réalisables par l’organisation


Sommaire


No. 18


Introduction1



Gouvernance du sourcing eSCM, le cadre de référence pour la gouvernance du sourcing

Pourquoi spécifiquement eSCM ?

• C’est le modèle de référence traitant du sourcing sur l’intégralité de son cycle de vie

• C’est le seul référentiel qui considère la gestion du sourcing comme une activité à part entière et non comme un groupement d’engagements distincts

• Enfin, il offre aux organisations clientes un ensemble de bonnes pratiques dédiées à la définition de leur stratégie de sourcing

eSCM un référentiel

de bonnes pratiques

développé par

l’Université Carnegie

Mellon de Pittsburg

(également à l’origine

de CMMI), focalisé sur

la relation client

fournisseur


Maîtriser les risques

Gestion du savoir

Gestion de la technologie

Gestion de la performance

Gestion des risques

Gestion de lastratégie

Gestion de la gouvernance

Gestion des RH

Gestion des relations

Définir ce qu’on attend du sourcing

Installer le pilotage du

sourcing

Gestion duchangement

Gérer l’évolution

des compétences

Gouvernance du sourcing Les questions clés de la gouvernance du sourcing

S’assurer que les objectifs

sont atteints

Capitaliser et diffuser

l’information Traiter les problématiques techniques (Gestion de

configuration, Intégration, gestion des licences)

Installer une relation à

long terme avec les

fournisseurs

Identifier les impacts et les

traiter


Sommaire


No. 21

Introduction1




Dans le cadre de la modernisation de leurs services, l’ANPE et l’Unedic ont

décidé d’unir leurs efforts afin d’offrir un meilleur accompagnement à leurs

clients. Cette décision se traduit par la convergence des SI de chacune des

deux organisations au sein du GIE SI Emploi.

Un appel d’offres pour la mise en place de Centres de Services

11

22

33

44

55

6688

99

1010

1111

1212

Le GIE a lancé un Appel d’Offres Européen

(AOE) pour la mise en place de 12 Centres de

Services afin d’optimiser le sourcing du

développement et de la maintenance de ses

applications.


Afin de parvenir à la réalisation de ces objectifs, la DSI a lancé un projet pour accompagner le déploiement de l’Appel d’Offres et mettre en place le pilotage des centres de services ayant pour objectifs :

• Professionnaliser la relation avec les fournisseurs

• Accompagner l’évolution des métiers de la DSI : passage du mode « faire »

au mode « faire faire » (gouvernance, pilotage des fournisseurs, relation avec le métier, etc.)

La DSI a choisi de s’inspirer pour le pilotage des centres de services d’un référentiel de bonnes pratiques de sourcing, le référentiel eSCM – eSourcing Capability Model - de l’Université de Carnegie-Mellon (Pittsburgh), le standard de bonnes pratiques pour le pilotage de services externalisés.

Un projet pour mettre en place le pilotage des Centres de Services

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Zoom sur la Stratégie de sourcing

Objectifs du chantier

• Formalisation de la stratégie de mise en place des Centres de Services à la DSI

Activités réalisées

1. Identification des objectifs associés aux Centres de Services et des risques potentiels induits

2. Identification des contraintes internes et externes, de leurs impacts et des moyens pour gérer au mieux ces derniers.

3. Identification des critères d’évaluation de la pertinence de la délégation de services et définition du périmètre de la sous-traitance.

Illustration

Gestion de lastratégie


Zoom sur la Gestion de la gouvernance


• Mettre en place l’organisation permettant de piloter efficacement les Centres de Services• Mettre en place les mécanismes de gestion des relations avec les prestataires


1. Identification et description des instances de gouvernance

2. Cartographie des processus de pilotage des Centres de Services

3. Description des rôles et responsabilités

Illustration

Gestion de la gouvernance

Comité de pilotage• 1 par lot / fournisseur

• Mensuel

• Participants :

• N-1

• Responsables de pôle

• N-2 en tant que de besoin

• PGR en tant que de besoin

• Les thèmes traités :

• suivi de la relation financière et contractuelle

• suivi des risques

• suivi des prestations

• suivi qualité

• plan de chargeprévisionnel

• arbitrages

Comité de gouvernance (interne)• Mensuel

• Participants :

• DGA

• Responsables de pôle

• PGR Achats

• PGR Juridique

• PGR Finance

• Pilotage global du marché (performance, amélioration des processus, etc.)

Comité Stratégique (un par fournisseur : peut concerner plusieurs lots)

• 1 par fournisseur regroupant plusieurs lots

• Bimestriel

• Participants :

• DGA

• N-1

• Les thèmes traités :

• synthèse du service fourni sur 6 mois

– situation contractuelle et financière

– suivi des risques

– suivi des prestations

– suivi qualité (CAST, …)

• évolution de l’activité du GIE

• perspectives de charges sur la durée

• plan de progrès pour les 6 mois à venir

Comité de suivi• 1 par thème (application, version, … / fournisseur

• Hebdomadaire (physique ou audio)

• Participants :

• N-2

• Suivi de réalisation

Comité de gouvernance

Comités de suivi

Comités de pilotage

Comité Stratégique


Zoom sur la Gestion de la performance


• Déterminer les indicateurs pour mesurer l’atteinte des objectifs globaux• Déterminer les axes d’évaluation de la performance des CDS


1. Définition des différents axes de mesure de la performance globale et unitaire des Centres de Services.

2. Définition des indicateurs de mesure de l’atteinte des objectifs globaux

3. Définition des tableaux de bord

4. Formalisation des processus de consolidationdes tableaux de bords

Illustration

Gestion de la performance

21Avril 2009 Mise en place de Centres de Services avec eSCM

Synthèse des conventions de Service

Le système de mesure de la gouvernance se compose de 3 niveaux

• Performance collective des Centres de Service

Management global

Service rendu

Suivi de projet

Suivi de la qualité des livraisons

Suivi des livrables

autres que logiciels

Suivi de la qualité du

code

Agrégation des indicateurs de l’ensemble des Centres de Services

Clients Processus RH GestionRespect du planning de livraison des devis

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

jan fev mars avril mai juin

Respect du planning delivraison des devis

Respect du planning de livraison des spécifications détaillées

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

jan fev mars avril mai juin

Respect du planning delivraison des spécificationsdétaillées

Suivi des projets non prévus au Schéma Directeur

0

5

10

15

20

25

janv-05 févr-05 mars-05 avr-05 mai-05

Nombre de projets engagésconformément au SchémaDirecteur

Nombre de projets engagés ayantfortement évolué par rapport auSchéma Directeur

Nombre de projets engagés nonprévus au Schéma Directeur

272

799

351

frais

sec

MG

• Mesure de l’atteinte des objectifs globaux

• Performance individuelle des Centres de Service (par lot)

11

22

33


Zoom sur la Gestion du changement


• Accompagner la DSI dans le changement des modes de fonctionnement • Mener à bien la transformation de l’organisation et des processus associés


1. Identification et analyse des impacts de la mise en œuvre des Centres de Services

2. Priorisation des impacts

3. Identification des actions de conduite du changement à mener

4. Actions de communication au sein des domaines

5. Animation de formations et de séminaires de présentation de la mise en œuvre des Centres de Services

Illustration

Gestion duchangement

1 4321 432faible fort

Compétences2 3 42 3 4

Organisation

Culture

Processus/outils

Formation -

Coaching

Processus / Outils /

DocumentationC

omm

unic

atio

n

Organisation

51

39 11

25 Urgence modérée

Urgence élevée

Po

pu

lati

on

ré

du

ite

Po

pu

lati

on

n

om

bre

use

Légende du niveau de priorité

51

39 11

2551

39 11

25 Urgence modérée

Urgence élevée

Po

pu

lati

on

ré

du

ite

Po

pu

lati

on

n

om

bre

use

Légende du niveau de priorité


Zoom sur la Gestion des RH


• Identifier et affecter les rôles et responsabilités associés au sourcing• Évaluer et développer les compétences des ressources internes


1. Identification des fonctions concernées par la mise en place des Centres de Services.

2. Analyse de l’évolution des activités par fonction

3. Analyse des écarts de compétences par fonction

4. Identification des besoins individuels de formation afin de répondre aux objectifs de sourcing fixés par la DSI

Illustration

Gestion des RH

23Avril 2009 Mise en place de Centres de Services avec eSCM

Liste des écarts compétences pour l’ensemble des fonctions

Niveau de compétencerequis atteint

Ecart de Niveau de compétence

(=1)

Ecart important de Niveau de compétence

(>1)

CompétenceManager

d'activité et de projets

Gestion et Finance

AchatChef de projet

fonctionnel

Concepteur réalisateur fonctionnel

Intégrateur d’application fonctionnel

Chef de projet

technique

Concepteur réalisateur technique

Intégrateur d’application

technique

Concepteur qualifieur

Chef de projet MOA

Analyste recetteur

Gestionnaire SI

Architecte technique

Expert Infrastructure

s système

Expert Moyens

réseaux tél

Expert Méthodes

Élaboration des dispositifs, méthodes et instrumentations diverses pour sa fonction et pour les autres fonctions de pilotage (ex : tableaux de bord) 1 2 2 2 2

Méthodes de négociation3 1 3 1 1

Savoir contractualiser une relation client2 2 3

Savoir gérer les relations contractuelles avec des fournisseurs et sous-traitants

1 1 0 1 1 1 1 0 0

Connaître et appliquer les méthodes d'analyse des risques2 1 1 1 0

Savoir communiquer avec la maîtrise d'ouvrage2 1 0 1 1 0

Savoir gérer les conflits2 1

Savoir suivre un budget1 0 1 1 0

Connaître le SI d'un point de vue fonctionnel1 0 1 0 0 1 0

Connaître et appliquer les normes et les principes en matière de qualité 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Connaître la stratégie SI de l'entreprise1 0 1

Connaître et mettre en œuvre les techniques d'audit2

Savoir réaliser une étude préalable au lancement de projet1 1 0 0

Connaître et appliquer les différentes méthodes de test0 1 0 1 0 0 0

Savoir déléguer1

Savoir intégrer les règles de fonctionnement du management à distance

1Connaître et savoir mettre en oeuvre les principes et les méthodes de conduite de projet 1 0 0 0 0 0 0


Zoom sur la Gestion des risques


• Identifier les risques associés aux CDS• Définir et mettre en œuvre les actions de maîtrise de ces risques


1. Analyse des risques liés à la mise en place des Centres de Services.

2. Identification des actions de couverture des risques et des entités chargées de la mise en œuvre des actions et

3. Suivi de la mise en œuvre de ces actions.

4. Définition du processus de gestion des risquesdes CDS.

Illustration

Gestion des risques

No. 17

Cartographie des risques

3 2 14

Réclamation fournisseur non

retenu

Incompréhension des agents sur la stratégie de

la DGA SI

Instabilité des commandes

Sous-évaluation des charges Réversibilité

Communication Insuffisante ou

incomprise sur la TRA

Frein du management intermédiaire

Perte de maîtrise du

SI

Non respect chartes sécurité

Pas d’impulsion changement

(titulaire inchangé)

Rupture d’engagement

Relation directe client >

fournisseur

Incompétence du CDS

Mesure non définie

Non atteinte du Business

Case

Défaut d’adhésion des

internes(réversibilité)

Incapacité des personnes qui

mettent en œuvre

Démotivation des agents

internes

Compétence (infinie)

Perte de compétences

internesDocumentation inadaptée ou incomplète

Non respect

propriétélogicielle

Accès données

confidentielles

Pas ressources pour appropriation

Gestion du changement & des RH

Stratégie & implication de la direction

Sécurité

Gestion des relationsavec les

fournisseurs

Compétence critique non

identifiée

Logica Business Consulting is the consulting division of the Logica group, a leading IT and business services company, employing 40,000 people. It provides business consulting, system integration, and IT and business process outsourcing services. Logica Business Consulting has a network of 3,000 consultants located throughout Europe. Our consultants help drive the success of clients’ transformation projects. They stand apart through their European culture, ability to work closely with clients, and unique blend of sector-based, functional and technological expertise. More information is available at www.logica.com/consulting

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Logica is a business and technology service company, employing 39,000 people. It provides business consulting, systems integration and outsourcing to clients around the world, including many of Europe's largest businesses. Logica creates value for clients by successfully integrating people, business and technology. It is committed to long term collaboration, applying insight to create innovative answers to clients’ business needs. Logica is listed on both the London Stock Exchange and Euronext (Amsterdam) (LSE: LOG; Euronext: LOG). More information is available at www.logica.com

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Stratégie et Gouvernance du Sourcing Formation interne 10 juin 2011.

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