PINCEMAILLE Christophe 2ème année Groupe F INSA Rennes 

Stage de fin de première année du 18/07/05 au 12/08/05 

Stage d'exécution au Musée du port artificiel 

d'Arromanches

Responsable du stage et directeur du musée : 

M. Gerard LEGOUT 

Musée du débarquement Place du 6 juin 

14117 ARROMANCHES tel.: (33) 02 31 22 34 31 

fax.: (33) 02 31 92 68 83 http://www.normandie1944.fr 

info.arromanches@normandy1944.com 

http://www.normandie1944.fr/mailto:info.arromanches@normandy1944.com

  Remerciements  

Je tiens à remercier tout particulièrement le colonel (ER) Gérard LEGOUT, directeur du musée du débarquement d'Arromanches, qui a bien voulu m'accepter dans son entreprise et qui fut mon maître de stage. Je le remercie pour sa confiance à mon égard tout au long de ce stage, et je le remercie d'avoir bien voulu accepter d'être intervewé, et de m'avoir, de ce fait, consacré du temps. 

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Je tiens à remercier également M. SOMMIER, directeuradjoint, qui fut mon guide en l'absence de M. LEGOUT. 

Je voulais également remercier M. Nicolas DUMONT d'avoir bien voulu être intervewé, de même que pour M. LEGOUT. 

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Je remercie chaleureusement toute l'équipe des guides, titulaires et saisonniers, pour m'avoir accepté immédiatement au sein de leur groupe. Je les remercie de leur gentillesse, de leur convivialité, et des nombreuses connaissances linguistiques et historiques qu'ils m'ont apporté.  

Je remercie également toutes les autres personnes du musée, avec qui j'ai partagé le quotidien. En premier lieu le personnel de la caisse, avec qui j'ai effectué le début de mon stage, mais également les autres personnels commerciaux, de secrétariat, et d'entretient. 

SOMMAIRE Introduction.....................................................................................................................................1

Partie I : Présentation du stage et de l'entreprise ............................................................1I.1] Le stage .....................................................................................................................................1

1.1.1)Durée et objet du stage................................................................................................11.1.2)Circonstances précises ...............................................................................................1

1.2] Présentation de l'entreprise .......................................................................................................21.2.1)Caractérisation complète.............................................................................................2

a) désignation exacte b) forme juridiquec) effectifd) délégués du personnele) activité 

1.2.2) Historique de l'entreprise ...........................................................................................21.2.3) Situation actuelle : géographique et économique.......................................................3

  a) situation géographiqueb) marchés c) chiffre d'affaire 

Partie II : Interview de M. LEGOUT ................................................................................42.1)Titre, introduction........................................................................................................42.2)Compte rendu de l'interview.......................................................................................5

– Horaires des employés– Clientèle– Organisation du temps de travail– Organisation des salariés en fonction du type de « production » de l'entreprise – Conséquences des choix organisationnels

2.3)Conclusion ....................................................................................................................9

Partie III : Interview de M. DUMONT ............................................................................103.1)Titre, introduction.......................................................................................................103.2)Compte rendu de l'interview......................................................................................10

– Moyens techniques– Plan du poste de travail– Contenu des tâches– Activité mentale– Ergonomie et régulation de l'effort

3.3)conclusion......................................................................................................................14

Conclusion .......................................................................................................................................15

Annexes Résumé 

 INTRODUCTION   ● ●Ayant déjà  effectué  deux ministages de découverte de l'entreprise, j'ai  souhaité  faire ce stage dans un type 

d'entreprise différent, de manière à découvrir d'autres horizons du monde de l'entreprise. Le premier de ces stages fut dans un cabinet d'expertcomptabilité : FidorgWindsor (SA d'une centaine de personnes). Le second se déroula à Flextronics, multinationale   de   haute   technologie.   Ce   dernier   stage   m'a   fait   découvrir   le   fonctionnement   de   l'industrie   de   haute technologie (fabrication de téléphones portables) à tous les échelons, du cadre à l'ouvrier (usine de 800 personnes). J'ai donc opté cette fois pour un tout autre secteur, celui des musées et du tourisme. Cela est réalisé dans l'optique de parfaire ma connaissance des métiers de l'ingénieur, en découvrant un autre réseau d'entreprises, très présent en Normandie, et qui n'est sans doute pas couvert par la formation INSA. Voilà pourquoi j'ai effectué mon stage au Musée du port artificiel d'Arromanches, le plus important musée du débarquement de la côte normande. 

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I] PRESENTATION DU STAGE ET DE L'ENTREPRISE 

A. LE STAGE 

1) Durée et objet du stage

Mon stage au musée du débarquement d'Arromanches s'est déroulé du 18 juillet au 12 août 2005, soit quatre semaines. 

L'objet du stage fut de pratiquer un ou des métiers d'exécution qui se retrouvent dans de nombreuses entreprises. La première semaine a été consacrée, outre la découverte de l'entreprise, à l'activité de caissier. L'activité de vendeur en boutique n'a pas été pratiquée, parce qu'elle est similaire, et qu'en plus il faut connaître les produits vendus pour pouvoir conseiller les clients, ce qui suppose une certaine formation (si courte soitelle). Ensuite le stage s'est orienté vers un autre métier, certes peu présent dans les entreprises classiques, mais dont les spécificités se retrouvent dans de nombreux métiers mettant en jeu des ressources humaines (que ce soient des collègues de travail ou des clients extérieurs) : guide au sein du musée.  

2) Circonstances précises

Un jour à peine a suffi à découvrir les locaux, le musée et le fonctionnement général. Il a fallu une période de quelques  jours pour  faire connaissance avec  la  totalité  du personnel,  celuici   travaillant  par roulement (cf.   :  première interview sur la gestion du personnel). La prise de contact ayant été faite, le directeur en accord avec son adjoint m'ont confié le rôle de caisser. Ceci présente en effet plusieurs avantages. Premièrement, dans le cadre d'un stage ouvrier ayant pour but la découverte de l'entreprise, il paraît judicieux de découvrir en le pratiquant ce métier omniprésent (ou presque) dans les entreprises de services, qu'est le métier de caissier. Et deuxièmement, cette période m'aura laissé un peu de temps pour me former à l'activité qui m'a été dévolue dans la deuxième partie du stage : le métier de guide. 

Normalement, quatre semaines auraient été trop courtes pour pouvoir me former comme guide. Cependant, je connaissais déjà   le musée,  son fonctionnement  global,  et   les grandes  lignes de  la période pour avoir  déjà  visité  de nombreux musées et réalisé un site Internet sur le débarquement en Normandie (http://www.overlord44.tk). Une semaine a donc suffi à me faire découvrir le fonctionnement du musée dans le détail, et à apprendre les choses que je ne savais pas sur le port artificiel (essenciellement tout ce qui est fonction des quais de déchargement, tonnages, matières et mesure  des  différents  éléments,   dates  de  montage  et   nombre  d'éléments...).   J'ai   ainsi   pu  être  guide  pendant   trois semaines. 

http://www.overlord44.tk/

B. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE 

1) Caractérisation complète

a) désignation exacte La dénomination  exacte  de   l'entreprise  dans   laquelle  s'est  déroulé   le  stage  est  « Musée  du  débarquement 

d'Arromanches » ou encore « exposition permanente du débarquement ». En effet, il s'agit d'un musée qui fut tout d'abord une exposition ouverte 7 jours sur 7 y compris weekends, jours 

fériers et pendant les vacances scolaires, donc permanente. D'autre part, 

b) Forme juridique L'entreprise  regroupe  en fait  deux musées  du débarquement :  celui d'Arromanches et celui de 

Pégasus Bridge, à Ranville (à une quinzaine de kilomètres au NordEst de Caen). Cette entreprise est une association loi 1901, dont le président est l'amiral Brac de la Perrière. Ce dernier fut le président   des   cérémonies   du   60ème   anniversaire,   auxquelles   le   président   de   la   république française, le gouvernement français, et de nombreux chefs d'Etats et de gouvernements étrangers assistèrent. 

           L'amiral Brac de la Perrière,     Président du comité du débarquement

Le musée d'Arromanches aura donc été une association loi 1901 du 5 juin 1954, date de son inauguration par M. René Coty, président de la République, jusqu'au 1er janvier 2007 où il passera à la commune d'Arromanches. En effet, aujourd'hui   la   nupropriété   et   les   collections   appartiennent   à   la   commune,   seul   l'usufruit   appartient   au   comité   du débarquement. C'est donc un établissement privé, qui le restera sans doute après être passé à la commune (gestion du musée comme d'une entreprise privée). 

c) EffectifLe musée du débarquement d'Arromanches comprend un effectif de 24 personnes l'été (avec les saisonniers) et 

de 16 personnes l'hiver, et le musée de Ranville a un effectif d'environ 10 personnes. L'entreprise est donc constituée d'environ 35 personnes l'été (période du stage). 

d) Délégués du personnel Le délégué du personnel est élu pour représenter les deux musées, celui d'Arromanches et celui de Ranville. Il y 

avait un délégué du personnel dont le mendat est arrivé à terme, et comme personne n'a souhaité se représenter le musée n'a plus, pour le moment, de délégué du personnel. 

e) Activité Le musée d'Arromanches est un musée du débarquement en Normandie. Il présente donc ce qui s'est passé à 

Arromanches le 6 juin 1944, et par la suite pendant la bataille de Normandie. En cette période, Arromanches a abrité le port artificiel des alliés, connu sous les noms de Mulberry « B » ou de Port Winston (de Winston Churchill, chef de l'amirauté britannique à l'époque), port qui fut réellement la clé de voûte du débarquement allié (l'opération « Overlord »). 

Le musée présente en outre, au moyen de maquettes animées, le fonctionnement détaillé de ce port : c'est donc une entreprise de services, dont la finalité est d'entretenir le souvenir.

Le musée de Ranville présente toutes les opérations qui se sont déroulées à Pégasus Bridge, un pont important puisqu'il contrôlait l'accès à la rive droite de l'Orne, donc à tout l'Est de la France. 

2) Historique de l'entreprise

L'année qui a suivi la libération, M. Raymond Triboulet, premier souspréfet de la France Libre (à Bayeux) et futur ministre du Général de Gaulle, a créé le Comité du débarquement. C'était une association Loi 1901 qui regroupait les 61 communes ayant eu le débarquement sur leur sol, entre Ouistréham et SaintemèreEglise. Ce comité a été créé pour perpétuer le souvenir, pour qu'on n'oublie pas ce débarquement et les jeunes qui ont été tués sur les plages pour nous rendre la liberté. 

Une dixaine d'années plus tard, a été créé le musée, sur l'histoire du port artificiel. Raymond Triboulet, Lucien Joly (maire d'Arromanches de l'époque) et d'autres personnes ont oeuvré pour recueillir  les autorisations nécessaires, et le musée d'Arromanches a été créé et financé grâce à la récupération et à la vente de la ferraille dont étaient constitutés 16 des 17 « blockships », des navires coulés autour du port artificiel en 1944 pour former une digue artificielle protectrice. Les alliés ont donné au musée cet argent, les grandes maquettes du musée et un certain nombre de collections. 

Ce musée a donc été inauguré en 1954 par René Coty (pour le 10ème anniversaire), et depuis 51 ans qu'il est  ouvert, n'a changé ni dans les formes, ni dans l'esprit. Les trois pièces maîtresses que sont les grandes maquettes, le diorama et le film d'archive sont les mêmes depuis 51 ans, et le reste du musée a été remanié, amélioré au fur et à mesure des années. Le dernier grand remaniement date d'il y a deux ans, lors de la fermeture annuelle de janvier. 

Dans les statuts, lorsque le musée a été construit, il a été décidé qu'au bout d'un certain nombre de dixaines d'années, le 1er janvier 2007, le musée passerait à la commune. A cette date, l'usufruit sera donc donné à la commune ; on n'escomptait sans doute pas, alors, un tel succès du musée. 

3) Situation actuelle : géographique et économique

a) Situation géographique

Arromancheslesbains est une petite ville de bord de mer, située au NordEst de Bayeux (souspréfecture dans le Calvados).  Lire les cartes de gauche à droite et de haut en bas   

b) Marchés   Le   musée   d'Arromanches   s'adresse   à   un   très   vaste   marché,   comprenant   un   public   issu   de   nombreuses 

nationalités. Il est très bien équipé en ce qui concerne l'accueil de visiteurs étrangers. Les visites guidées pour les groupes 

sont en 4 langues (Français, anglais, allemand, chinois), le diorama en 7 langues (Les 4 précédentes et italien, néérlandais, espagnol), le film d'archives en 9 langues (Les 7 précédentes et tchèque, chinois, japonais), les feuilles d'explications en 19 langues (dont les 9 précédentes, danois, suédois, portugais, polonais, grec, hébreux...). 

Par ailleurs, le musée du port artificiel à Arromanches est le premier musée du débarquement, aussi bien en ancienneté qu'en importance, si l'on exclut évidemment le Mémorial de Caen qui va au delà des musées du débarquement. Avec environ 2 000 entrées par jour l'été, ce musée bénéficie d'un succès incontestable. 

c) Chiffre d'affaire 

Année Billetterie Boutique Total

2002 1 700 000 euros 701 000 euros 2 401 000 euros

2003 1 550 000 euros 627 000 euros 2 177 000 euros

2004 2 025 000 euros 1 050 000 euros 3 075 000 euros

En interprêtation de ces chiffres, il faut distinguer le chiffre d'affaire de la billetterie qui est net, du chiffre d'affaire de la boutique auquel il faut enlever le prix des approvisionnements. Par ailleurs, on ne peut pas dire qu'il y ait réellement de tendance pour le chiffre d'affaire ; simplement, les années de dateanniversaire sont de grosses années, tandis que celles qui suivent sont moins bonnes. Par exemple, 1994 (50ème anniversaire) a été une très bonne année (une journée record a été atteinte en 1995 avec plus de 4 000 visiteurs), 1995 une année moyenne et 1996 une très mauvaise année. De même, 2004 (60ème anniversaire) a été une très bonne année, avec, en haute saison, un groupe de visiteurs tous les quart d'heure. 

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II] Interview de M. le Colonel (ER) Gérard LEGOUT Titre : Le fonctionnement d'un musée, bon exemple d'une gestion de personnel « en courbe de Gauss ».

Thème choisi : TRAVAIL ET TEMPS

1) Introduction

Dans   cette   première   partie   va   être   interviewé   M.   LEGOUT,   colonel   en   retraite   et   directeur   du   musée d'Arromanches. L'interview s'est déroulée à la fin du stage, dans la dernière semaine. Elle s'est déroulée dans le bureau de M. LEGOUT. 

L'interview porte sur un sujet simple, mais dont le public ignore certainement beaucoup de choses. Il sagit de savoir  comment   fonctionne un musée,  au niveau organisationnel.  De  fait,   il  s'agit  de savoir  comment   il  est  possible d'effectuer la gestion et la répartition du temps de travail de la masse salariale, comptetenu du fait que l'activité d'un musée est extrêmement dépendante de l'affluence. Par ailleurs, la connaissance de la gestion d'un personnel devant effectuer une activité un peu particulière (car non constante) peut être une excellente connaissance supplémentaire pour un ingénieur. En effet, si lui même est confronté à une gestion plus délicate de personnel, il saura mieux comment réagir, et organiser en conséquence son personnel.  

En cela, M. LEGOUT est spécialement apte à répondre, luimême étant le directeur d'un des plus grands musées du débarquement de BasseNormandie. 

M. LEGOUT, directeur du musée d'Arromanches, assis à  

son bureau. 

2) Interview

Horaires des employés 

Les horaires varientils en fonction du type d'employé,  ou plus exactement varientils pour s'adapter  à   leurs différents métiers ? Les horaires sontils différents pour les hiérarchiques ? 

Les horaires ne sont sont pas variables en fonction du type d'employé. Nous appliquons la convention socioculturelle,  qui régit   le règlement social du travail  pour  le musée. Puisque nous appliquons les 35 heures d'une façon modulable,  du fait  que  l'été  on  travaille plus et   l'hiver on travaille moins,   la convention culturelle a  trouvé  que c'était embêtant pour les personnels et a ramené le temps de travail global à 33 heures par semaine. 

Donc tous les personnels du musée font 33 heures par semaine, en dehors du directeur et du directeuradjoint. Ces derniers sont cadres, et leur contrat ne stipule pas d'horaires. Moi par exemple je gère mon temps comme je veux, le but étant que l'entreprise fonctionne et que les résultats soient là. 

Tout le reste du personnel n'est pas cadre et est tenu à ces 33 heures modulables. En ce qui nous concerne j'ai institué un système de pointage. Un planning est fait, on respecte 48 heures de repos hebdomadaire sur tous les jours de la semaine, en rotation, puisque le musée ne s'arrête pas les samedis, dimanches et jours fériers. Le temps qui est fait en plus ou qui est fait en moins est comptabilisé. A la fin de l'année, on fait la somme du temps en plus ou en moins, on divise par sept, et on trouve le nombre de jours que les employés me doivent ou que je dois aux employés. Dans le dernier cas je le leur redonne sous forme de récupérations au moment de Noël et des fêtes de fin d'année. Les employés ont également le droit à cinq semaines de congés payés, comme tout le monde. 

Clientèle 

Nous viendrons par la suite plus précisément sur l'organisation du temps de travail. Mais celleci est certainement liée à  l'activité du musée ; or pour connaître véritablement la différence d'activité du musée, il paraît opportun de connaître la  clientèle, qui y est directement liée. 

La clientèle du musée obéitelle en général à l'idée que l'on en a, c'est à dire une très forte affluence pour les mois d'été et une affluence bien plus faible pour les mois d'hiver ? 

Tout à fait, la clientèle obéit généralement à cette idée, ce qui se traduit par une affluence en « courbe de Gauss » facile à dessiner, avec le pic au mois d'août. La base de cette courbe, je n'arrive pas à l'élargir, parce qu'elle repose sur des voyages organisés (surtout les scolaires, qui viennent en dehors de la période d'été, puisqu'à ce moment là ils sont en vacances). 

Néanmoins, les années se suivent et se ressemblent quand même : si on considère une année qui démarre au mois de septembre, on la partage en quatre parties environ. En septembreoctobre, il y a beaucoup de personnes du troisième âge qui, après les vacances d'été où ils ne bougent pas parce qu'il y a trop de monde, profitent du horssaison et viennent. Novembre et décembre sont des mois morts, en dehors des quinze jours de Noël où il y a un peu de monde avec les vacances. En janvier le musée est fermé pour les réparations et du ménage, de manière à entretenir l'outil de travail. 

Le mois de février redémarre avec les scolaires, et lors des mois de mars, avril et mai il y en a énormément. Les 

individuels arrivent à partir de mai parce que les gens commencent à prendre des vacances, notamment les étrangers qui ont des systèmes scolaires différents du nôtre, et les groupes d'adultes (croisièristes, groupes d'étrangers...). Il y a à partir de là quatre mois difficiles : mai, juin, juillet et août. Le mois d'août est consacré aux individuels, avec peu de groupes et pas  de scolaires.  Fin  août,  quand    les  activités  scolaires  et  professionnelles   recommencent,  on  voit   réapparaître   le troisième âge, et quelques scolaires. Voilà pour le profil de la clientèle du musée. 

Ces phénomènes d'affluence sont donc liés aux différentes nationalités de vos clients. Quelle est la réparation de ces nationalités ? 

Pour les nationalités, on a des français et des anglais toute l'année ; les autres nationalités ont des périodes plus caractéristiques. Pour les italiens et les espagnols, le point culminant est le mois d'août, que ce soit en individuels ou en groupes. Les néérlandais et les belges, on les voit surtout sur les mois de juin, septembre et octobre. Le reste est un égrainage d'américains, de canadiens, de tchèques, de japonais, de chinois... dans des proportions variables qui viennent un peu toute l'année mais en individuels : beaucoup de nationalités qui viennent en petit nombre. 

Organisation du temps de travail

Le nombre d'employés et le nombre d'heures à effectuer sontils directement liés à l'activité du musée ? Effectivement, on organise le musée et les heures d'ouverture, donc le temps de travail par jour, en fonction de la 

période de l'année. Une montée en puissance s'effectue sur six mois : du premier avril au 30 septembre. C'est la période la plus difficile où il y a le plus de monde. Donc les horaires sont longs : on ouvre à 9h00, on ferme à 19h00, et on ne ferme pas à midi. Cela suppose une organisation particulière, car on ne peut pas faire travailler les gens dix heures de suite sans manger, c'est évident. Ma base est de les faire travailler huit heures maximum. Pour ce faire, une partie du personnel vient le matin à 9h00, et les autres à 10h00. Ceux qui sont venus à 9h00 s'en vont à 18h00 et ceux qui sont venus à 10h00 s'en vont à 19h00. Au final, tout le monde fait 8h de travail. 

Les personnels,  doivent  être plus nombreux  l'été,  moins nombreux  l'hiver,  c'est  pour ça que  j'ai  sept –  huit personnes qui viennent en renfort l'été, pour pouvoir tenir cette cadence. On double les postes, de manière à ce que, pendant qu'il y en a un ou une qui va manger, l'autre continue son travail. Lorsque ces six mois de l'année sont passés, nous revenons à un régime moins contraignant : on ouvre à ce moment là aux environs de 9h30 – 10h00 en fonction des mois, on ferme également plus tôt le soir, donc les heures plus travaillées l'été je les récupère l'hiver. 

Dans quelle mesure les horaires varientils en fonction des périodes ? Du simple au double, ou dans une moindre mesure ? 

Non, ce n'est donc absolument pas dans cette mesure ; la différence est bien moindre. La fluctuation joue sur deux heures, c'est une fourchette assez réduite. La base étant sept heures, si je fais travailler trois ou quatre mois huit heures, il faut que je me débrouille, mathématiquement, pour faire travailler trois ou quatre mois six heures, pour qu'on arrive à sept heures pile. Après, on s'arrange un peu les uns les autres, mais au final on est bien obligés d'appliquer cela. De même, il n'y a pas des gens qui travaillent plus ou des gens qui travaillent moins. Les femmes de ménages sont aussi à 144 heures par mois, donc c'est pareil. Simplement, elles font plus d'heures le matin, de 5 heures jusqu'à 8h00 ou 9h00, et puis le soir, quand vous partez, elles reviennent et travaillent jusqu'à 21h00 ou 22h00. Au final, tout le monde est sur le même plan, à 144 heures de travail mensuel. 

Quel est le système de rémunération : estce un système fluctuant en fonction du nombre d'heures de travail effectuées ou un salaire fixe d'un mois sur l'autre ? 

Pour les salaires, il n'y a pas de fluctuation, il y a des barèmes. Les salaires ne sont pas tous payés sur les même taux, il y a un échelonnage. Dans le code du travail, en fonction des spécialités que vous avez, entre femme de ménage qui est au groupe 2, caissier qui est au groupe 3, guide qui est au groupe 5 et directeur qui est au groupe 9, il  y a un échelonnement des salaires, c'est à dire que la valeur du point n'est pas la même. Ce qui est d'ailleurs logique, car si le directeur ne touche pas plus que les femmes de ménage, autant être femme de ménage : on a moins de responsabilités et d'embêtements. 

Parallèlement à cela, il y a une prime d'acienneté qui vient se greffer là dessus ; celui qui travaille ici depuis 20 ans aura une prime bien plus grosse que celui qui vient d'être embauché. Le salaire est donc constitué de ces deux choses : d'un fixe, une base calculée suivant les échelons des uns et des autres, et d'une prime d'ancienneté. 

Par ailleurs, tout le monde touche un treizième mois de salaire à Noël, et également, au mois de juin (pour éviter de tout avoir à Noël) une prime d'intéressement. Celleci est calculée sur une partie des recettes dues aux entrées sur l'année qui vient de s'écouler, selon des barèmes mis en place par le conseil d'administration du comité du débarquement. Donc le 6 juin 2005 (c'est toujours le 6 juin, date anniversaire), tous les personnels ont touché, au prorata bien sûr du nombre de mois qu'ils ont travaillé (puisqu'il y en a qui ont travaillé six mois et d'autres un an), une prime d'intéressement. 

En dehors du directeur  et  du directeur  adjoint,   la prime d'intéressement est   la même pour  tout  le monde à quelques centimes près. Pour ces derniers, c'est différent parce que la prime d'intéressement est calculée en fonction du salaire. Il y a un tronc commun de 50% pour tout le monde pareil, et les autres 50% de la somme qui reste disponible sont calculés au prorata des salaires. Ce qui me semble normal ; bien sûr on pourrait en discuter en disant que de l'amiral au 

simple matelot la prime d'intéressement est la même parce qu'elle est calculée hors norme et hors travail, c'est une façon de voir   les choses, mais selon moi  la prime d'intéressement récompense également  les responsabilités. En tant que directeur, j'ai certainement plus de poids, de responsabilités et d'influence pour que le musée fonctionne qu'une femme de ménage par exemple. Cette prime a été calculée pour qu'elle corresponde environ à deux mois de salaire. Environ car si l'année n'a pas été bonne, évidemment la prime fond ; et lors d'une année très bonne, comme ça s'est passé l'an dernier, elle gonfle. 

Organisation des salariés en fonction du type de «      production      » de l'entreprise    

En quoi le musée d'Arromanches peutil  être classé dans les entreprises du secteur tertiaire ?   Pouvezvous définir exactement le type de service que votre entreprise fournit au client ? 

Nous ne sommes pas une unité productrice. Simplement, on entretient le souvenir, c'est à dire que nous pouvons effectivement être classé dans une entreprise de services, le but de la manoeuvre étant de faire connaître aux visiteurs ce qui s'est passé, pour qu'on n'oublie pas. Car il est évident que si aucun objet n'était resté sur les plages, s'il n'y avait pas ces musées ou autres, je pense que soixante ans plus tard on s'en souviendrait plus du tout. 

Avezvous des techniciens dans le musée ? J'ai des techniciens qui ont des contrats d'entretient mais qui sont extérieurs. J'ai par exemple un contrat pour le 

cinéma et le diorama lorsque ça tombe en panne, c'est valable aussi pour la climatisation, pour le chauffage... pour que si ça ne fonctionne pas , il y ait des gens qui arrivent dans les 24 heures (ou même avant), et qui viennent réparer. Nous avons un bâtiment, qui est une infrastructure qu'il faut faire fonctionner parce que nous recevons de la clientèle. Il faut qu'il soit sécurisé, donc les entreprises qui travaillent avec moi sont des entreprises dont j'ai besoin pour que le bâtiment puisse être aux normes. Et puis ensuite, pour montrer ce que j'ai à montrer, forcément j'ai du matériel, et ce matériel il faut qu'il soit  suivi. Après il y a de l'entretient, du nettoyage, et je paye des gens, également pour le faire. 

Donc tout ce qui est réparation, maintenance de votre matériel palpable est soustraité ? Ca l'est, ou ça ne l'est pas si on peut le faire. Par exemple, moi, je n'emploie pas un organisme de services 

comme pour le cinéma circulaire 360° d'Arromanches pour faire le ménage le soir. Je n'emploie pas de gardiennage la nuit ; j'ai un système de sécurité autonome mais qui est contrôlé et qui est suivi. J'ai un contrat d'entretient sur le matériel pour que ça fonctionne bien, que ça ne tombe pas en panne, j'ai une télésurveillance... Ici, les femmes de ménage, ce sont des salariées de l'entreprise. Il est évident que, employant du matériel pour faire le travail que j'ai à faire, il y a du monde derrière pour la maintenance. J'ai un technicien de premier niveau qui a son CAP et qui est là pour réparer et trouver les pannes les plus simples. Dès qu'on passe au niveau au dessus, on travaille avec des boîtes spécialisées. 

Renouvelezvous votre personnel régulièrement, avec des postes de saisonniers par exemple, ou cherchezvous à garder des gens plus anciens qui ont une plus grande expérience ? 

Ici, il y a un certain nombre de postes titulaires c'est à dire de gens qui restent à l'année. Pour qu'une entreprise soit fiable et fonctionne, si vous faites un « camembert », c'est la partie salaires et  charges qui est la plus importante. La barre est 50% ; si vous les dépassez, votre entreprise est dans le rouge. En général c'est tangent, on est toujours à 46% ou 47%. On détermine en fonction des profits qu'on réalise, le nombre de gens titulaires qu'on peut employer. Ces employés on les forme, donc on n'a pas envie de les voir chaque année s'en aller, et en reformer d'autres. Les titulaires font en général carrière ici, de 25 à 60 ans. 

A côté de ça on emploie des saisonniers. Ce sont des gens en transit, car ce ne peut pas être des scolaires, étant donné que moi j'emploie sur six mois. Les étudiants n'étant libres que deux ou trois mois dans l'année, je ne prends pas d'étudiant, ou très peu, uniquement en renfort sur les mois de juilletaoût. Je prends des salariés qui sont sans emploi à un instant t. Ils viennent six mois, sont payés six mois, et ont le droit à une allocation chômage. Mais leur but, c'est de trouver un CDI le plus vite possible. Or moi je ne peux pas les embaucher en CDI, même s'ils ont fait deux ou trois CDD chez moi puisque je n'ai pas de place ; sauf s'il y en a un qui s'en va, ou s'il arrive un gros problème... auquel cas je peux embaucher  un autre personnel. Dans ce cas, je ne vais pas chercher au hasard à l'ANPE alors que j'ai tout un vivier chez moi de gens qui sont déjà venus travailler, et dont je sais ce qu'ils valent : car celui qui ne me donne pas satisfaction, je ne le reprends pas l'année suivante. Quand on les connaît il y a un gain de temps, puisqu'ils sont tout de suite opérationnels, et puis on sait comment ils travaillent, on sait leur valeur, on sait tout un tas de choses. 

Votre entreprise estelle organisée par type de métiers, avec un chef de service qui a du personnel sous ses ordres pour faire fonctionner correctement sa partie ? 

 Oui, l'entreprise est organisée d'une façon très simple, voilà pourquoi nous n'avons pas d'organigramme. Vous avez le directeur, en dessous le directeuradoint qui s'occupe de toute la partie secrétariat, et en dessous plusieurs services avec leurs chefs de service. 

Si oui, quels sont ces différents services qui comportent un chef à leur tête ? Vos chefs de service ontils une certaine autonomie pour gérer leur secteur ? Dans quelle mesure ? 

En ce qui concerne les guides, je laisse Claire [La chef guide] faire son planning chaque mois, et je laisse Claire commander ses guides pour savoir qui doit faire quoi dans la salle, qui doit accueillir quel groupe, qui va manger à midi... Son boulot, c'est d'accueillir les groupes, ou du moins les visiteurs, et de se charger de disséquer tout cela pour que tout se passe le mieux possible. Vous ne me voyez jamais en train d'intervenir dans ce domaine là. Par ailleurs, si ça ne fonctionne pas, ou si je vois qu'il y a des carences dans tel ou tel domaine, je le lui dis. Et puis à certains moments elle n'est pas là,  parce qu'il faut bien qu'elle prenne ses 48 heures de repos hebdomadaires. Et il n'est pas toujours évident que la personne qui la remplace momentanément soit à la hauteur. 

Ensuite, vous prenez Sandrine qui gère la boutique. Sandrine on l'a formée, elle a travaillé avec moi au début : elle ne pouvait pas acheter certains types de choses dans telle quantité sans m'en parler, parce que moi je savais comment on faisait et pas elle. Et puis petit à petit, elle a appris. Alors maintenant qu'elle sait, elle gère ses boutiques ellemême, pour les souvenirs, les achats de livres, et tout ce qui touche à ce domaine, sans que je sois derrière. Maintenant, lorsqu'il y a des grosses dépenses à faire, lorsqu'il y a des produits nouveau, lorsqu'on ne sait pas trop si ça va marcher, elle travaille avec moi. 

La partie boutique du musée d'Arromanches

Mes chefs de service ont une certaine liberté dans l'emploi qu'ils ont et dans la façon de travailler qu'on leur demande. Ils ont aussi une certaine autonomie dans la gestion de leur poste et dans le commandement de leurs gens. Quand j'ai une vendeuse qui est mal habillée le matin, qui n'est pas à l'heure ou qui ne fait pas son boulot, je n'engirlande pas la vendeuse, mais je dis au chef de service de régler le problème luimême. Si le problème persiste, je me fâche surtout contre le chef de service. Je respecte la hiérarchie, et c'est beaucoup mieux comme ça. 

Cela, c'est très important, quand on est responsable d'autres personnes : vous pouvez être dur avec, vous pouvez ne pas être souriant, vous pouvez ne pas vous faire aimer, ils vous obéiront et ils feront le travail que vous leur demandez à partir du moment où  vous êtes  juste, car  ils ne supportent pas l'injustice, et à  partir  du moment où  vous avez de la considération pour eux. Réprimander quelqu'un ce n'est pas ne pas avoir de considération pour lui, mais simplement lui faire une remarque parce qu'il n'a pas fait son boulot comme il aurait du le faire. Mais il faut avoir l'intelligence d'aller lui faire la remarque dans son bureau ou dans un endroit isolé, et ne pas, devant tout le monde, lui mettre le nez dedans. C'est normal : personne n'aime avoir une remarque de son supérieur hiérarchique devant son personnel, ça ne se fait pas. L'amour, comme je dis, vient après. Si vous êtes un bon chef, vous vous rendrez compte au bout d'un certain nombre d'années, ou de mois, que les gens auront sentimentalement une attache pour vous, même si vous êtes dur et ferme. La pire  des choses c'est  d'être   laxiste,  c'est  à  dire  de  vouloir  se  faire  aimer  d'abord,  car  vous  allez  être   tout  de  suite démagogique, et finalement, tout le monde va vous marcher dessus et vous détester. 

Donc lorsqu'il y a une bêtise de faite il faut la régler, car tout le monde peut en faire. Cela m'arrive aussi, et dans ce cas on fait marche arrière, on change. Il faut savoir se remettre en cause. D'un autre côté, lorsqu'une décision est prise,  il ne faut pas tout le temps tout remettre en question, sinon on n'avance pas et finalement on se casse la figure. Par exemple, lorsqu'on a refait à neuf tout le musée il y a deux ans, tout le monde s'est exprimé sur les choses à faire (guides, muséologue, personnel). On a discuté des choses intéressantes et des bêtises, et une fois qu'on a décidé de la marche à  suivre, on n'est pas revenu dessus. Mais tout cela, on ne l'a pas fait tout seul, on a pris les idées de tout le monde, de ceux qui vivent dedans et travaillent avec, et c'est comme ça que ça a été fiabilisé. Et une fois qu'on a discuté, la décision et l'application reviennent à celui qui est responsable ; et c'est là qu'on fait la différence entre celui qui commande et celui qui est un exécutant. 

Conséquences des choix organisationnels 

Les conséquences des choix organisationnels que vous laissez à vos chefs de services sontelles importantes ? Non, les conséquences sont limitées. Evidemment, tout le monde a un travail à faire, chaque métier est important 

dans la tenue du musée, mais ce serait faux de dire qu'il y a de grosses conséquences mises en jeu par une décision. Néanmoins, en tant que chef, il faut accorder un certain capital confiance à chaque employé. A lui de le trahir ou de le confirmer. Il ne faut pas systématiquement passer derrière tout le monde. Ca c'est très important aussi : quand on est chef il faut savoir déléguer. Quand on est jeune on ne délègue pas trop parce qu'on a peur que ce soit mal fait ; mais il faut se forcer à déléguer, et à accorder le capital confiance à la personne. Il faut donc faire faire le travail et vérifier. Et vous vous rendrez compte au bout d'un moment que vous vérifirez de moins en moins parce que ça sera fait, et ça vous allégera la tâche parce que ça vous permettra de faire des choses beaucoup plus intéressantes qui sont de votre domaine. 

3)ConclusionEn conclusion, l'interview du chef d'entreprise du musée d'Arromanches s'est bien déroulée. Elle m'aura appris un 

certain   nombre  de   choses   en  ce   qui   concerne   la  gestion   du  personnel   d'une  entreprise  qui   doit   faire   face   à   des mouvements saisonniers. Cette interview aura également permis à M. LEGOUT de m'apprendre des règles et principes de bases sur la gestion de ressources humaines, principes psychologiques finalement assez élémentaires, mais qu'il est, somme toute, bon de rapeller. Enfin, j'y aurai appris les règles du code du travail en ce qui concerne la convention socioculturelle (dont j'ignorais l'existence). 

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III] Interwiew 2 : M. Nicolas DUMONT Titre : Le métier de guide : un bon indicateur de ressource humaine, généralisable à nombre de métiers de tous secteurs.

Thème choisi : POSTE DE TRAVAIL

1) Introduction

Cette troisième partie va mettre en scène l'interview de M. DUMONT, guide au musée d'Arromanches. L'interview s'est également déroulée à la fin du stage, pour permettre d'avoir un certain recul, une connaissance de cause nécessaire au journaliste qui doit s'être préalablement renseigné. Elle devait avoir lieu dans la bibliothèque interne du musée, mais cette dernière étant réservée pour la visite de l'Amiral Brac de la Perière et du souspréfet le lendemain, l'intereview a eu lieu dans les parties privées réservées au personnel. 

L'interview porte ici sur un sujet où le métier de guide peutêtre un bon indicateur pour juger ce qui concerne le poste de travail dans bien d'autres entreprises d'autres secteurs. En effet,  certaines activités propre à ce métier, comme la gestion de foules, la régulation de la fatigue, l'ergonomie du personnel, se retrouvent dans bien d'autres métiers. Enfin, il y a toute la partie de relation à la clientèle, commune à bien d'autres métiers. 

M.  DUMONT connaît   bien   les  aspects   techniques  et  pratiques  du  métier   de  guide,  étant   guide  au  musée d'Arromanches depuis cinq d'années. Par ailleurs, grand passionné du débarquement de Normandie, et auteur d'une carte géographique   retraçant   les   mouvements   de   troupes   complexes   des   divisions   alliées   lors   de   la   période,   il   maîtrise également très bien le sujet pour la partie du contenu des tâches. Il fut en outre un des principaux acteurs de la refonte totale du musée, ayant écrit et réalisé presque tous les textes et toutes les cartes actuellements présents dans le musée, en collaboration avec les muséologues et les autres personnes de l'équipe. Par conséquent, il pourra bien nous renseigner dans notre quête d'information sur tous ces aspects. 

M.   DUMONT,   devant   une   de   ses cartes   géographiques   représentant le   débarquement   et   les   secteurs  d'invasion   prévus   par   le   SHAEF (Supreme   Headquarter   of   Allied Expeditionnary Forces). 

2) Interview

Moyens techniques 

De quels moyens techniques bénéficiezvous pour réaliser votre métier ? Premièrement,  nous avons une sonorisation,  avec  tout un système de micros de visites ou d'annonces qui 

couvrent différentes zones du musée en fonction de ce à quoi ils sont destinés. Ensuite, nous avons de vastes maquettes dont certaines animées par des systèmes internes ; nous possédons un diorama (sorte de son et lumière) et enfin, une salle de cinéma dans laquelle est projetée un film d'archives. 

Y atil des précautions de sécurité à prendre envers certaines machines, de la circulation de véhicules, de la manutention... ? 

Effectivement, en ce qui concerne la circulation dans les allées,  il  faut faire attention à  ce que les différents groupes de visiteurs soient coordonnés pour faciliter les déplacements et ne pas boucher certaines parties du musée. Ensuite, il y a des précautions à prendre pour les visiteurs au niveau des marches se situant dans les salles de cinéma, qui sont sombres ; là c'est à nous de les prévenir. Ensuite, il faut veiller à ce que personne, et en particulier aucun enfant, n'aille toucher les éléments se trouvant sous les maquettes animées, car ce sont de véritables machines avec des systèmes mécaniques, et il y a risque de pincements ou de blessures. Enfin, nous devons veiller à ce que les enfants ne jouent pas en montant sur les rampes métalliques placées pour diriger les flots de visiteurs, car il peut y avoir un risque de chute. Au niveau sécurité, il y a aussi l'application du plan Vigipirate (veiller à ce qu'aucun sac abandonné ne traîne dans le musée...). 

Plan du poste de travail 

Pouvezvous   nous   décrire   le   plan   de   votre   poste   de   travail,   la   disposition   des   différentes  entités   qui   le composent ? 

La disposition des différents éléments s'organise sur deux « couloirs » adjacents. Premièrement, il  y a sur  la gauche des caisses une grande maquette (4) représentant le port artificiel dans son ensemble, une fois achevé. Ensuite, cela continue par un enchaînement de maquettes plus techniques représentant en détail chaque élément du port artificiel (1), avec notamment une maquette animée qui reconstitue le système mécanique principal du port en fonctionnement. Au bout de ce premier « couloir », on a un audiovisuel de sept minutes qui retrace les évènements du 6 juin 1944 (2). Cet audiovisuel est à l'origine d'un autre « couloir » qui part en sens inverse, jouxtant le premier, dans lequel se trouvent des vitrines avec objets et uniformes d'époque (8 et 5), cartes et explications, et même des armes démilitarisées et une jeep américaine (6). Pour finir, il y a à la droite des caisses une salle de cinéma dont la projection explique la construction et le fonctionnement du port artificiel à l'aide de film d'archive (3). 

1) maquettes techniques2) diorama

3) cinéma 4) grande maquette 5) barge de débarquement 6) espace américain 7) véranda 8) vitrines sur les nations  9) bibliothèque (privée) 

Plan du Musée du débarquement

Contenu des tâches 

Apprenezvous un texte par coeur ou bien votre rôle estil  d'expliquer aux auditeurs, chaque fois de manière différente, l'objet de la visite guidée ? 

Il y a un texte qui a été appris par coeur pour avoir une base pour les premières visites, et ensuite on le adapte en fonction de la clientèle : on adapte en faisant plus simple pour les enfants, ou plus compliqué pour des adultes travaillant dans des domaines technologiques ou techniques : on peut, en fonction de ce qu'on a appris par ailleurs, telle ou telle anecdote, compléter ou moduler la visite guidée.

Il y a donc un texte qu'il faut répéter pour la visite guidée. Qui l'a rédigé, et avec quels critères son contenu atil  été établi ?

Je ne sais pas par qui a été écrit le texte de référence. A priori ça doit faire de nombreuses années par des guides qui  ont commencé,   je dirais,  dans les années 1950 ou 1960. On a amélioré   le contenu par nousmême, au gré  des découvertes, en lisant des livres, des ouvrages, en faisant des recherches, regardant des vidéos, tout cela permettant d'authentifier ou de compléter le texte de référence. 

M. DUMONT au cours d'une visite guidée. Il s'agit ici de la  première partie de la visite : la grande maquette. Le guide  doit être capable de maîtriser le sujet et le texte de référence  pour l'adapter au public. 

Le métier de guide estil une entité en soi ou bien le guide mènetil des travaux parallèles, de la même manière que les professeurs d'université sont également chercheurs ? 

Oui, cela peut arriver : le guide peut être à la fois chercheur. Il n'est pas tenu de faire des recherches, mais comme en général ce sont des passionnés, ils s'intéressent au sujet par ailleurs, de manière pointue, et donc font des recherches historiques. 

Par exemple, en ce qui me concerne, j'ai fait de très nombreuses recherches à l'aide d'ouvrages déjà établis et de documents d'époque, pour réaliser une carte géographique qui  se vend maintenant au musée, et  qui  place tous  les mouvements de troupes des alliés à l'échelle de la division, ce qui déjà précis et donc dur à établir, pour la bataille de Normandie (6 juin – 24 août 1944). Cette carte avait déjà été établie à l'échelon supérieur c'est à dire au niveau du corps d'armée depuis les années 1950, mais celle au niveau de la division n'avait jamais été faite. Je me suis aperçu en la 

réalisant que ça s'expliquait parce que c'est très compliqué. Par ailleurs, les guides peuvent être amenés à réaliser des petites notices, ou cahiers techniques pratiques, et 

également à rédiger des livres, plus ou moins informatifs sur des sujets variés. Par exemple, il y a actuellement des livres en préparation sur les « Libertyships », qui étaient les plus gros bateaux affrétés au transport de matériel entre la Grande Bretagne et la Normandie, à l'époque. 

Activité mentale 

Selon vous, le métier de guide estil plutôt un métier plutôt physique ou plutôt intellectuel ? Je dirais les deux à  la fois. Physique parce qu'on est toujours en mouvement, toujours en train de suivre les 

groupes d'un bout à l'autre du musée, et intellectuel car il faut tout le temps réfléchir à l'organisation de la journée par rapport aux groupes qui ont réservé, aux visiteurs individuels, aux groupes imprévus, aux films que l'on va démarrer, de manière à éviter les retards et à ce que tout le monde ait tout vu. 

Y atil,  dans ce métier,  nécessité d'une prise  de décision,  d'un  travail   intellectuel  de gestion de   temps,  de personnel, de matériel ? Si oui, quelle est son ampleur ? 

Il y a évidemment une prise de décision et une gestion de temps et de personnel. C'est d'ailleurs essentiel au niveau organisation interne : il faut prendre des décisions rapidement lorsqu'un groupe arrive, de manière à savoir si on le met dans le cinéma, le diorama ou en visite. Il faut savoir également de quel personne on a besoin pour assurer telle ou telle journée, en fonction des visites de groupes qui ont réservé et de leur nationalité : il faut disposer des personnes qui parlent   les  bonnes  langues au moment  où  on a besoin d'eux.  Par  ailleurs,   il   faut  également  savoir  être  attentif  aux individuels, savoir en permanence la nationalité de ceux qui entrent dans le musée, pour  lancer les films dans les bonnes langues au bon moment. 

Constituetelle une minorité ou une majorité de l'activité ? Dans la mesure où on maîtrise le sujet de la visite, c'est à dire lorsque faire une visite guidée ne pose plus de 

problème au  niveau  connaissances  historiques  et   au  niveau  du   texte,   le  plus   important  en  général   c'est   justement l'organisation du temps et de l'espace. Au fur et à mesure qu'on prend de l'habitude et de l'expérience, l'organisation du temps devient primordial par rapport aux visites guidées en ellesmêmes et au contenu de ces visites. 

Les conséquences de mauvaises décision peuventelles être très néfaste, et dans quelle mesure ? Les conséquences directes de mauvaises décisions, ce sont des retards. Pour les groupes, on part sur une durée 

globale de visite d'une heure et quart. Pour ce faire, les groupes qui viennent au musée prévoient en général leur halte sur une durée variant de une heure à une heure et demi. Si on prend une mauvaise décision à un certain moment, cela peut engendrer un retard de quinze ou vingt minutes. Du coup le groupe se retrouve en retard pour sa prochaine étape, et cela peut  engendrer  beaucoup de  problèmes  ;   les   retards  se  cumulent.  Si  cela  se   reproduit  plusieurs   fois,   cela  pourrait engendrer une mauvaise image du musée vis à vis des groupes. Donc finalement ça peut avoir des conséquences assez importantes, effectivement. 

Les décisions sontelles prises seul ou en concertation ? Il ne faut surtout pas que les décisions soient prises en concertation, parce que sinon on n'y arrive pas : chacun 

aura son point de vue sur ce qu'il y a à faire et finalement ce sera ingérable. En revanche, quand quelqu'un prend une décision il faut que cette décision soit répercutée à tout le monde pour qu'il n'y ait pas quelqu'un qui prenne une autre décision à ce moment là et contrecarre ce qui a été prévu. Ce n'est pas toujours facile, mais dans l'absolu il faudrait que les informations circulent vite et continuellement, le mieux possible. 

Caissons Phoenix

(2km au large)marée haute

Vous donneton des consignes, que ce soit de votre chef direct ou du directeur du musée quant à votre activité de guide ? 

Au niveau du chef direct, effectivement nous avons des consignes, pour essayer d'adapter la durée de la visite guidée, temps fluctuant en fonction du nombre d'information que l'on peut dire, du temps imparti, et des groupes ayant réservé. C'est à dire que si deux groupes ont réservé en un espace de temps très court, il faudra faire une visite guidée courte pour pouvoir accueillir le groupe suivant dès son arrivée, et refaire partir une visite à ce moment là. Si la visite est trop longue, on ne pourra pas prendre en charge le groupe suivant à son arrivée, ce qui engendrera des retards avec les conséquences dont nous avons parlé. Cela est du domaine du chef direct. Quant au directeur, les consignes émanant de 

lui ne concernent pas trop la partie visite guidée, mais plutôt l'accueil et la surveillance. 

Avezvous souvent la nécessité d'effectuer des interventions spéciales envers le client, pour faire respecter un certain ordre ou un certain respect des consignes annoncées ? 

Non seulement il y a nécessité d'effectuer des interventions envers le client, mais en plus ces interventions sont fréquentes. En effet, il n'y a pas une journée sans qu'on ne dise pas à notre public de laisser passer les enfants devant, de s'écarter des vitrines pour que tout le monde voie bien. Il ne se passe pas une journée sans qu'on répète à certaines personnes de ne pas entrer maintenant dans une salle de cinéma par exemple, en leur disant que ça ne commencera que dans cinq minutes... 

Les erreurs de jugement, par exemple en ce qui concerne l'évaluation du nombre de personnes à faire passer dans tel ou tel film du musée, dans telle ou telle langue, sontelles fréquentes ? 

Les erreurs de jugement en ce qui concerne le nombre de personnes sont très rares, car avec l'habitude et l'expérience on finit par avoir une bonne idée du nombre de personnes qu'il y a sur une visite, ou dans une salle de cinéma, et même d'avoir une idée du nombre de personnes présentes dans le musée, d'une certaine langue, qui est allé à tel film. Parfois on est un peu trompé par les étrangers qui ne montent pas dans les séances de cinéma dans leur langue. En général,  c'est  parce que ces étrangers ont une bonne connaissance des autres langues. Par exemple  les hollandais comprennent souvent l'anglais, et même l'allemand ou le français. Mais au final on arrive quand même à se faire une idée. 

Eprouvezvous  au  bout  d'un certain   temps  d'activité,  une certaine   fatigue nerveuse  ?  Cette  fatigue  estelle handicapante pour continuer votre activité ? 

On peut dire qu'il y a une certaine fatigue mentale en fin de journée. Mais cette fatigue n'est pas handicapante car elle ne survient pas dès le matin ; lorsqu'il y a fatigue nerveuse, c'est en fin d'aprèsmidi, lorsque l'activité décroît et qu'on a toute une journée de travail derrière soi. 

Le fait que plus ou moins de personnes travaillent en tant que guide à vos côtés seraitil un soulagement à cette fatigue nerveuse ? Pourquoi ? 

Le problème à ce niveau c'est que plus on multiplie les personnes, plus on multiplie le nombre d'informations à passer et à recevoir, et c'est comme ça justement qu'il y a des difficultés. Parce que si certaines personnes ne sont pas au courant de ce qu'on va faire, elles sont obligées de prendre des décisions et c'est comme ça qu'apparaissent des petites erreurs, génératrices de fatigue nerveuse. En fait, je pense que le nombre de guide – à savoir, quatre – est globalement judicieux. C'est un peu faible sur l'heure de midi, puisqu'à cause du roulement pour pouvoir aller manger on ne se retrouve qu'à deux, mais sinon sur la journée, quatre guides c'est bien. 

Ergonomie et régulation de l'effort 

Expliquez nous en quoi votre métier est également un métier physique : avezvous des déplacements, quelle est leur fréquence, leur importance... ? 

Le métier de guide est donc également physique puisqu'on est toujours debout et en mouvement. On passe d'un cinéma à l'autre pour connaître les heures de début et de fin de séances, pendant les visites guidées on est également debout, et en contrôlant les billets aussi. Et lorsque les guides sont désoeuvrés, leur rôle est d'aller faire de la surveillance dans la boutique ou la galerie, donc il faut encore marcher pour aller surveiller les différents endroits. C'est vrai qu'à la fin de la journée, les jambes sont bien lourdes. 

Cette activité physique estelle constante, variante ? S'en accommodeton facilement ? On s'en accommode avec l'habitude. C'est vrai que les premiers jours sont un peu difficiles pour les pieds, mais 

on s'y fait avec l'habitude. Il y a des jours où c'est constant, les jours où il y a toujours du monde, lorsque ça commence à 10h00 le matin et que ça ne s'arrête qu'à 17h00. En fait, on peut considérer que c'est directement lié à l'affluence. 

Y atil par conséquent une régulation de l'effort ? Vous organisezvous par exemple pour se reposer de temps en temps, chacun son tour ? 

Non, nous ne faisons pas cela car ce n'est pas possible, tout simplement. Quand il n'y a personne, tout le monde est plus ou moins tranquille et quand il y a du monde, tout le monde est occupé à faire quelque chose. Là aussi, ça dépend de l'affluence. Ca serait bien d'avoir des pauses officielles, pouvoir sortir du musée pendant un petit quart d'heure pour souffler  et se détendre,  mais c'est   impossible  ; ce n'est  quasiment pas adaptable puisque ça dépend du nombre de personnes à prendre en charge dans le musée. La meilleure preuve c'est que lorsqu'on veut fêter quelque chose entre collègues, le seul moyen c'est de mettre par exemple un gâteau dans les salles privées et que chacun, à tour de rôle, y vienne, mais même comme ça, parfois ce n'est pas facile parce qu'il y a du monde à gérer dans le musée ; on ne peut pas s'absenter. Finalement, ce qui fait office de pause c'est le temps de midi, et à la limite c'est suffisant au vu de l'effort qui  n'est pas si important. 

3)Conclusion

Pour conclure, le métier de guide est donc intéressant à analyser parce qu'il comprend de nombreuses facettes. Il est d'abord un métier intellectuellement prenant. A l'instar de tous les métiers où il est nécessaire de se produire 

devant un auditoire (comme les métiers de chef de projet, où il faut exposer son projet à ses supérieurs), le guide, après avoir acquis un certain savoir, doit être capable de faire la synthèse de ce qu'il sait pour expliquer le maximum de choses en un minimum de temps, et surtout pour adapter son discours au public qu'il a en face de lui. En outre, parallèlement à cela, le guide doit effectuer tout un travail de gestion de temps, de gestion de moyens techniques par rapport à une foule de visiteurs hétéroclite, et dans une situation qui évolue en permanence. Le guide doit être de manière permanente au fait de ce qu'il se passe, de ce que ses collègues sont en train de faire. Voilà pourquoi il doit également savoir gérer tout un travail  de communication avec les autres membres de son équipe, ce qui est très formateur pour le travail en entreprise d'une manière  générale.  En  effet,   la  communication  entre  collègues  est  quelque  chose d'universel,  et   de  particulièrement nécessaire dans ce métier. 

Il est également un métier physique. En effet, étant un métier où  la communication entre collègues doit être permanente, il est nécessaire de se déplacer de manière répétée dans tout le bâtiment. En outre, la position debout est permanente, ce qui n'est pas anodin lorsqu'on travaille de cette manière plusieurs jours de suite, et face à une régulation de l'effort presque impossible. 

Il y a enfin toute la partie relation avec  la clientèle, cette dernière étant très variée, aussi bien au point de vue âge que nationalité. Il est nécessaire de savoir faire preuve d'adaptation face à des personnes voulant un renseignement et parlant un langage qu'on ne maîtrise pas ou peu. Il faut également savoir garder son sangfroid lorsqu'on est confronté à des situations inhabituelles. 

Voilà pourquoi le métier de guide est un métier très complet, contrairement à ce qu'on pourrait avoir tendance à croire. J'ai appris grâce à la pratique de l'activité et à cette interview, que la vision du métier de guide est très différente depuis l'extérieur (pour le visiteur) de la vision qu'on en a depuis l'intérieur, c'est à dire en le pratiquant. 

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   CONCLUSION GENERALE    ● ●En conclusion, ce stage au musée d'Arromanches est certes un stage atypique, qui peut surprendre au premier 

abord ; cependant, il n'en reste pas moins un stage qui m'aura fait découvrir le monde de l'entreprise, dans un secteur que je ne connaissais pas encore. Cela m'aura permis de mettre en pratique un certain nombre de choses utiles pour la vie professionnelle. En effet, par la pratique du métier de guide, j'ai pu m'entraîner sur la prise de parole au micro, et pratiquer un peu les langues vivantes en parlant avec les visiteurs et en faisant des annonces. Par ailleurs, j'ai pu améliorer ma culture générale et affiner mes connaissances dans ce domaine historique. D'autre part, j'ai discuté avec des guides du fonctionnement du port artificiel dans le détail, et appliqué mes connaissances de physique et de techniques d'ingénieur pour comprendre le fonctionnement des infrastructures du port. En ce qui concerne la finalité du stage, c'est à dire la découverte de l'entreprise, ce stage m'a permis de continuer à découvrir les relations humaines et hiérarchiques au sein d'une entreprise. J'ai par ailleurs pu découvrir certains métiers, omniprésents dans les entreprises (comme caissier) que j'aurai peutêtre plus tard à diriger, directement ou indirectement. Ce stage m'a permis d'apprendre le travail en équipe, la gestion de personnel, de flux de personnes. Plus généralement, j'aurai travaillé dans des équipes d'employés similaires à celles que j'aurai peutêtre à diriger plus tard, en tant qu'ingénieur. 

La technique de l'interview est une technique efficace pour la découverte des relations humaines dans l'entreprise. En effet, cette technique oblige le journaliste à s'être préalablement documenté : ce faisant, il peut observer les relations entre collègues au sein de l'entreprise. De plus, il faut que le journaliste travaille à choisir la bonne personne à interviewer ; en cherchant à connaître les compétences de chacun il doit observer, encore une fois, les relations humaines. Par ailleurs, une fois la documentation et le choix de la personne effectués, il doit faire une démarche de demande à  la personne concernée pour savoir si elle veut bien être interviewée, et se mettre d'accord avec elle sur le thème en fonction de la finalité. A ces moments, le journaliste rentre luimême dans ce jeu de relations humaines et expérimente luimême les relations humaines de l'entreprise. De même lors de l'interview : le journaliste doit être capable de canaliser celleci et de la faire évoluer dans son sens, et quelque soit la personnalité de son interlocuteur. Ce faisant, non seulement il prend part aux relations humaines, mais en plus il en devient un acteur principal. Au final, le journaliste découvre les relations humaines sous tous ses aspects lorsqu'il doit faire une interview : avec une gradation, de l'observation à l'action.