SOCA-D-544 Di ti t ti d j t544 : Diagnostic et gestion de...

03/03/2014

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SOCA D 544 Di ti t ti d j tSOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets

Secteur non-marchand

Professeure : Síle O’DorchaiAssistant : Dimitri Léonard ([email protected])

Année académique 2012-2013 1

Application de la gestion de projet au secteur non marchand

• La recherche d’une plus grande qualité de la production et d’uneLa recherche d une plus grande qualité de la production et d une« meilleure adaptation aux variations de la demande », l’utilisation desNTIC, la prise en compte de l’humain, le souci logistique et lamultiplication des acteurs, ne sont pas les apanages des entreprisesprivées. Ni d’ailleurs le déploiement d’activités dans un contexteenvironnemental mouvant, en interaction permanente avec unenvironnement "à géométrie variable".

Faire toujours plus plus vite avec moins de temps et de ressources• Faire toujours plus, plus vite avec moins de temps et de ressources,telle est la réalité opérationnelle des projets actuels, partout dans lemonde.

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Application de la gestion de projet au secteur non marchand

- Nouvelles problématiques sociales (vieillissement, immigration, exclusion,Nouvelles problématiques sociales (vieillissement, immigration, exclusion,chômage, etc.) nouvelles initiatives (// 1ères formes de solidarité organiséeau 19ème s.)

- Recherche d’une plus grande efficacité innovations

- Nouvelles formes de coordination (pour favoriser l’intégration des publicset/ou la recherche de financement)

- Impulsion des pouvoirs publics (cf. appels à projets)

- Diffusion de nouvelles pratiques managériales (ex : contractualisation,démarche Qualité, etc.)

Apparition de nouveaux métiers du social (// nouvelles formations) etréalisation d’une part croissante des programmes d’activités par projets

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Eléments important pour démarrer un projet

Cf. grille de présentation d’un projet

• En quoi consiste-t-il ?

• A qui s’adresse-t-il ?

• Où va-t-il être développé ?

• Quel est mon rôle ?

• Qui sont mes partenaires ?

• Quelles sont mes ressources financières ?Quelles sont mes ressources financières ?

= définir le périmètre du projet

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Questionnement préalable

1. En quoi croyons-nous ? Finalités (LT)

2. Qu’est-ce que nous voulons ? Objectifs généraux (MT)

3. Que faut-il faire ? Objectifs opérationnels (CT)

4. Qui coordonne ?

5. Quels sont nos moyens ? (ressources)

6 Combien de temps avons nous ? Dans quel ordre doit on exécuter les 6. Combien de temps avons-nous ? Dans quel ordre doit-on exécuter les tâches ?

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Eléments à prendre en compte ?

C té i ti d l l ti é• Caractéristiques de la population concernée

• Facteurs justifiant le choix de la localisation de l’action

• Caractéristiques du contexte, du projet, des services proposés

• Gestion de l’offre et des intérêts personnels et institutionnels

• Suivi des opérations

• Information, promotion, publicité

• Gestion des compétences et des conflits (coordination interne organigramme)Gestion des compétences et des conflits (coordination interne, organigramme)

• Aides, subventions, autorisations à obtenir, conventions à négocier…

• Gestion financière et juridique (assurances, …)

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Les trois contraintes de tout projet

L t i t d dél i • Les contraintes de délais

• Les contraintes de coûts

• Les contraintes de qualité

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Les contraintes de délais

Découlent du fait qu’un projet est limité dans le temps.

Deux types : des contraintes externes absolues et des contraintes dues aux Deux types : des contraintes externes absolues et des contraintes dues aux clients.

• Une contrainte externe absolue sera par exemple une contrainte calendaire externe au projet, qui s'impose à tous: Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens.

• Contraintes dues aux clients.• Contrainte externe « fixe », souvent contractuelle et assortie d'une pénalité de p

retard, moins forte que la précédente.

• Contrainte externe « variable »: la réalisation de telle ou telle partie du projet est liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe. Cette situation correspond généralement à l'insertion du projet dans une stratégie ou dans un projet plus important. Ce type de contraintes est particulièrement difficile à gérer.

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Les contraintes de coûts

Malgré le principe général d'efficience, gradation dans l'importance que l'onaccorde à cette contrainte.acco de à ce e co a e

Au moment de l'établissement du budget initial :

1) Le projet est soumis à un impératif de rentabilité: la contrainte de coûts esttrès forte, un dérapage dans le budget donnera lieu à une décision. Il s’agitd’établir le budget le plus fiable possible et de prévoir des points decontrôle précis.

2) Le projet met en balance un coût et des avantages autres que ceux relatifsà la rentabilité intrinsèque et immédiate, mais ils représentent des sommesimportantes pour l'équilibre financier de l'entreprise: Les dépassementsdevront donc être réexaminés à la lumière de l'intérêt stratégique du projetet des sommes déjà engagées.

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Les contraintes de qualité

Comme pour les deux contraintes précédentes, la qualité peut être perçuecomme plus ou moins prégnante :co e p us ou o s p ég a e

1. Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique: les contraintes les plusfortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-même.

2. Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels: le projet doits'y conformer.

3. La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité fait qu'elle se doitde respecter certaines règles.

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L’équilibre des contraintes

Les 3 contraintes existent toujours, mais le projet n'est gérable que lorsqu'uneau moins n'est pas « en butée ».au o s es pas e bu ée

Il faut à un projet un minimum de « degrés de libertés » pour pouvoir réagir faceaux imprévus.

Très souvent un type de contrainte est plus fort que les deux autres à unmoment donné du déroulement du projet.

« triangle des contraintes »g

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Le « triangle fou » du chef de projet

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Développer un projet

Les objectifs

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Pourquoi identifier les objectifs d’un projet ?

• Pour vérifier leur adéquation avec les finalités du projet et en retour préciser les motivations, lesvaleurs à défendre, la demande que l’on souhaite rencontrer

• Pour donner un cadre/des limites au projet et assurer la cohérence interne du plan d’actiondéfini ultérieurement

• Pour spécifier (traduire) la manière dont l’organisation entend poursuivre les finalités(positionnement par rapport à l’offre existante : convergence, différence, divergence,opposition)

Pour clarifier les résultats visés et prédéfinir les actions à mettre en œuvre pour les atteindre• Pour clarifier les résultats visés et prédéfinir les actions à mettre en œuvre pour les atteindre

• Susciter l’intérêt et l’adhésion des acteurs actuels et futurs

• Faire intervenir une multitude d’acteurs - Projet = délégation en cascade. Définir des objectifsprécis = se doter d’un repère, d’une vision commune = marge de manœuvre (≠ indépendance),autonomie comme contrepartie de l’engagement sur un résultat précis et partagé

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Pourquoi identifier les objectifs d’un projet ?

• Formuler des objectifs = (d)écrire la marche à suivre (> plan d’actions) pour atteindre leé lt t i érésultat visé

• Objectifs généraux (OG) : quels sont les buts, les intentions poursuivies ?

• Objectifs opérationnels (OO) : centrés sur l’action, ils précisent le plan d’action parrapport aux méthodes privilégiées/exclues, aux publics ciblés, à la temporalité du projet

données observables, durée et conditions de réussite précises

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Dimensions des objectifs

• Programmation : projection dans le temps CT / LT = anticipation desg p j p pdélais

• Mesure : les buts à atteindre peuvent être représentés par desindicateurs de résultats (données quantifiables, situationsobservables …)

• Participation : mise en commun des « idées sur ce qu’il faut faire »des acteurs (multiples) concernés et mobilisés = négociation« mobilisatrice »

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Dimensions des objectifs

• Ecrit : valeur de référence

• Hypothétique

• Révisable (intérêt des évaluations intermédiaires )

Objectif = quelque chose qui sera obtenu ou réalisé, dans un certaindélai, avec l’aide de partenaires et mesurable à l’aide d’indicateurs

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Des objectifs « SMART(E) »

• Simple/Spécifique : énoncé compréhensible formulé sans• Simple/Spécifique : énoncé compréhensible, formulé sansambiguïté (>< « fausse route » but unique et univoque), sipossible sans négation

• Mesurable : métrique ± complexe des actes produits basés surdes faits concrets, intégrant des données internes et externes(i di ti d l di t i t à i ) // t t (indication de la distance qui reste à parcourir) // test motivation

• Accepté : accord entre partenaires sur les résultats à atteindre

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Des objectifs « SMART(E) »

• Réaliste : objectif déraisonnable = rêve + démotivation Réaliste : objectif déraisonnable rêve + démotivation négociation des moyens

• Temporel : critères limitatifs en termes de délais, de date, ou de quantité contrôle de l’énergie nécessaire + pression productive

• Écologique : respectueux de l’environnement, émancipateurs >< facteurs agressifs, portant atteinte

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Obstacles à la bonne formulation d’objectifs

Les obstacles qui peuvent empêcher de bien formuler les Les obstacles qui peuvent empêcher de bien formuler les objectifs du projet :

• non-réalisme

• l’objectif visé ne dépend pas de vous

• manque de motivation par rapport à l’objectif visé

• manque d’autonomie de décision

• manque d’expérience par rapport à l’objectif visé

• objectif visé en contradiction avec votre vision et votre mission

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L’objectif, cible de l’action

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Articuler objectifs généraux et opérationnels

A/R t ê t é lité l d l’él b ti d bj tif• A/R entre rêve et réalité lors de l’élaboration des objectifs(rarement en 1x)

• Cohérence d’un niveau à l’autre

• Les Objectifs opérationnels (OO) conditionnent le passage àLes Objectifs opérationnels (OO) conditionnent le passage àl’action

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• Acteur : ASBL

• Terrain : logements sociaux

• Finalité : améliorer la cohésion sociale

• OG 1 : améliorer la réussite scolaire (> lutter contre l’échec scolaire)

• OO 1.1 & 1.2 :- A la rentrée, action d’accompagnement scolaire de 17 à 19h au siège de l’association, animée par des

bénévoles, pour 20 enfants

- Mettre en place un groupe de paroles avec les parents, animé par un(e) professionnel(le) afin de débattre des difficultés rencontrées dans l’éducation des enfants

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OG 2 : développer la convivialité dans le quartier (> lutter >< sentiment d’insécurité)• OG 2 : développer la convivialité dans le quartier (> lutter >< sentiment d’insécurité)

• OO 2.1 & 2.2

-Organiser une fête « interculturelle » (cuisine du monde, concerts folkloriques…) le 3ème w-e de mai

-Proposer la création d’un conseil de quartier associant habitants, représentants associatifs,élus (réunions bimensuelles)

• OG 3 : participation maximale des locataires aux activités intergénérationnelles

• OO 3.1, 3.2 & 3.3OO 3.1, 3.2 & 3.3

-La fête de quartier associera sur le thème du conte les ateliers « enfants » et le club« 3x20 »

-L’atelier « Ados » produira un film vidéo sur le quartier et le projettera au comité deshabitants

-Un atelier « cirque » permettra de réunir parents et enfants

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• Eviter la confusion (fréquent) entre OG et OO sinon manque deprécision, difficulté de mise en œuvre et d’évaluation

• Proscrire l’utilisation de verbes « généraux » ou « négatifs » dansl’énoncé des objectifs opérationnels (favoriser, susciter,développer augmenter accélérer )développer augmenter, accélérer…)

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Les objectifs, fondements de l’évaluation

A terme, il s’agira de mesurer l’impact du projet, son efficacité, la manière dont il a étéconduit suivi, amendement…

Objectifs : base de définition d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs qui permettrontl’évaluation du projet

- Comment s’est déroulée l’action ?

- Quelle a été l’implication des partenaires ?

Ai je pu réunir les moyens nécessaires ?- Ai-je pu réunir les moyens nécessaires ?

- Les délais et la planification ont-ils été respectés ?

- Mes objectifs ont-ils été remplis ? % ?

= réelle analyse des causes et des conséquences(pas seulement oui ou non) 31

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Ex. de critères d’évaluation

Cf. 00 1.2. : mettre en place un groupe de paroles avec les parents, animé par( ) f i l(l ) fi d déb tt d diffi lté t é dun(e) professionnel(le) afin de débattre des difficultés rencontrées dans

l’éducation des enfants

• Quantitatifs : nombre de participants, nombre de réunions, évolution de lafréquentation;

• Qualitatifs : richesse/qualité des débats, implication/satisfaction desparticipants thèmes abordés nature des dysfonctionnementsparticipants, thèmes abordés, nature des dysfonctionnements

Attention à ne pas définir trop de critères sinon complexification de l’évaluation ( recueil et interprétation des données)

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Les ressources

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Types de ressources

• Sans « ressources », pas de projet inventaire &gestion des ressources

• Pas seulement ressources économiques(financières et matérielles), mais aussi capitalculturel (compétences), social (relations) et

b li (i l’ té i édibilité)symbolique (image vers l’extérieur = crédibilité)

• Ressources matérielles mais aussi « immatérielles »(savoir-faire, connaissances, technologies) et« mixtes » (capital humain, force de travail)

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Le budget

• Etablir un bilan de départ et budget prévisionnel

• Importance du budget « réaliste »

• A présenter dans le cadre des appels compétitifs à projets( propositions attrayantes);

• Rend possible le contrôle, permet la justificationp , p j

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Les données essentielles d’un budget

• Liste prévisionnelle des charges et des produits (ni trop pessimiste, ni trop optimiste)

• Achats/locations de biens (im)mobiliers et de services;

• Salaires : coût horaire = (salaire annuel / nbre de joursT) / nbre d’h./jour

• Frais de réunion (élevés si déplacements fréquents : voyage, hébergement, repas)

• Frais de gestion (communication, impression, distribution, bureautique, etc.)

• Les sommes à emprunter

• Dépenses chiffrées à partir de la liste de toutes les actions prévues (phases d’élaboration,d’évaluation et de fin d’activités incluses)

• Inscrire en produits les subsides prévisibles et les recettes liées à l’activité

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Le budget : enregistrer les coûts

• Essentiel : enregistrer toute dépense au moment où elle est faite, en gardant si possibleg p , g pun justificatif archivage et comparatif coûts réels/budget prévisionnel

• Attention aux exigences du pouvoir subsidiant pour la présentation du budget (forme,délais…)

• Outils :

Logiciels de comptabilité simples payants (ex. : Quicken) pratiques pour imputer les dépensesaux diverses catégories et générer ≠ rapports

Tableurs (ex : EXCEL) Tableurs (ex. : EXCEL)

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Les acteurs

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Les acteurs• Relations de partenariat, de concurrence, de tension, de coexistence pacifique ou

absence de relation (indifférence)

• Base d’un bon partenariat : communication + motivation + implication• Base d un bon partenariat : communication + motivation + implication

• Typologie des acteurs selon leurs rôles :

– Les « incontournables » dont l’implication est estimée nécessaire car• expertise technique

• expérience (ex : connaissance du public)

• ancienneté et reconnaissance

• etc.

– Les « indiscutables » : partenaires institutionnels, pouvoirs subsidiant• Souvent, apport de moyens (ressources financières, reconnaissance institutionnelle)

– Les « moteurs/freins » : Les « habitants », l’administration locale…

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Les acteurs

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Les 4D de l’insertion du projet• Insertion sociale du projet dans un réseau de relations avec les

« usagers » (usagers directs, population-cible, habitants du quartier, communautélocale, etc.)

• Insertion institutionnelle dans un réseau de relations avec les pouvoirs publics multiples fonctions : information, agrément, négociation, subvention, inspection,collaboration, etc.

• Insertion politico-institutionnelle dans un réseau de relations avec les décideursInsertion politico institutionnelle dans un réseau de relations avec les décideurs(publics/privés)

• Insertion professionnelle dans un réseau de relations avec des partenairesprofessionnels (collègues, membres de l'organisation, collaborateurs externesréguliers ou accessibles), des lieux (de formation, de réflexion ou de recherche) etd’autres projets (pcq mêmes environnement, usagers, population-cible).

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Un acteur crucial : le chef de projet

1 - EXAMINER LE RÔLE DU CHEF DE PROJET

2 - ÉVALUER VOS QUALITÉS DE CHEF DE PROJET

3 - CONSTITUER UNE ÉQUIPE

4 - DIRIGER AVEC EFFICACITÉ

5 - FAVORISER LE TRAVAIL D'ÉQUIPE

6 - PRENDRE DES DÉCISIONS EN COMMUN

7 - GÉRER L'INFORMATION

8 - LANCER LE PROJET

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RÉDIGER UN RAPPORT DE LANCEMENT: 5 partiesp

1. Vision : Explication de la finalité du projet.

2. Buts : Synthèse des indicateurs, des performances actuelles et des objectifs à atteindre.

3. Grandes étapes : Evénements ou réalisations qui marqueront les progrès accomplis.

4 Ri t t ité Li t d i t ti l t d4. Risques et opportunités : Liste des risques potentiels et des occasions supplémentaires.

5. Liste des partenaires : Répertoire de tous les partenaires impliqués dans le projet.

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• Rôles :- Une capacité d’organisation qui va de pair avec la complexité du projet à gérer

- Une description claire et précise des rôles et fonctions de qui va assurer son pilotage

- Une capacité de résolution des problèmes, de réactivité constructive vis-à-vis des aléas

- Une capacité à faire des choix en termes de coûts, de délais et de qualité

• 4 paramètres : besoin – délai - ressources - qualité

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Le « triangle fou » du chef de projet

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Développer un projetDévelopper un projet

La gestion des risques

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Diagnostic des risques• Diagnostic interne des atouts (potentiel à utiliser ) ET des faiblesses (changements à

apporter). Il existe aussi des méthodes de diagnostic externes

• Exemples de points d’attention :- Valeurs, histoire, domaine de compétence de la structure porteuse ?

- Politique de communication (interne et externe; image de marque, notoriété, reconnaissances publiques) ?

- Programme d’activités ?

- Impact, zone d’influence (ex : réseau d’adhérents/sympathisants) ?

- Fonctionnement interne et composition des équipes opérationnelle et/ou décisionnelle/dirigeante ?

- Objectifs moyens santé financière ressources (ex : sources de financement) ?Objectifs, moyens, santé financière, ressources (ex : sources de financement) ?

- Participation des usagers, formation continuée du personnel, … ?

- Cohérence institutionnelle ?

- Adéquation à l’environnement ?

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Le potentiel de l’institution Pts faibles

1 2 3 Pts forts

4 5 6

La politique de communication

Interne

Externe par rapport au ++

communication Externe, par rapport au grand public

Externe, par rapport aux acteurs

+

…

Les moyens et les ressources

Les locaux et espaces d’animation

Les moyens matériels et mobiliers

+ +

mobiliers

Les ressources financières +

…

La participation des habitants

La stratégie d’implication des habitants

+

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Pourquoi la gestion des risques ?

• Tout projet comporte ses difficultés, ses problèmes, ses obstacles. Au p j p , p ,moment de la conception, il importe de prévoir des stratégies propres à les identifier en vue de les dépasser et d’en tenir compte dans le développement des actions = éviter la paralysie OU la fuite en avant consistant à minimiser/gommer les difficultés

• Ne pas laisser les obstacles à l'état de problème, mais reformuler immédiatement de nouveaux objectifs/actions + prévoir des modalités de j pdésengagement lorsque viabilité menacée (un abandon peut amener l'idée d'un projet + réaliste)

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Qu’est-ce que la gestion des risques ?

• Une question : "Qu'est-ce qui pourrait m'empêcher de réaliser mon projet ?" : faiblesses du projet, menaces de l’environnement, …

– Repérage des principaux facteurs de risques liés au développement et à la mise en œuvre du projet (par essai et erreur, en posant un « diagnostic », en se servant de l’expérience des autres, en s’inspirant d’une « liste »)

– Classification des facteurs de risques (une fois les risques connus, déterminer leur iti ité t l )criticité et leur occurrence)

– Mise en œuvre de mesures de prévention des risques principaux

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Aléa, incertitude ou risque

• La notion « d'aléa » signifie que les paramètres du projetg q p p jpeuvent évoluer dans une fourchette prévisible etmodélisable. Les aléas sont acceptables car ils peuvent êtrepris en compte et sont maîtrisables.

• La notion « d'incertitude » n'est pas modélisable maissouvent sou contrôle. Elle n'est gênante que si elle portesur une information ayant une forte incidence sur le projet.

La notion de risque correspond à un écart jugé• La notion de « risque » correspond à un écart jugéinacceptable par rapport à une norme utilisée dans lecontrôle, que cet écart résulte d'un aléa ou d'une incertitude; et dont il n'existe aucun moyen d'évaluer préalablement lapotentialité.

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Types de risquesOn peut caractériser les risques d'un projet, soit par leur nature, soit

par leur origine.

• La nature des risques peut être d'ordre économique (matériel etfinancier), technique (lié à la complexité du projet à mettre enœuvre), humain (lié à un conflit social, à la disponibilité desintervenants), organisationnel ou managérial (lié aux processusdécisionnels, aux rapports hiérarchiques, à l'incohérence ducahier des charges, à l'indisponibilité des ressources),réglementaire, juridique, ou commerciale.

L' i i d i t i d li t (i l bilité• L'origine des risques peut provenir du client (insolvabilité,interruption du contrat), des fournisseurs ou des sous-traitants(défaillance), des pouvoirs publics ou des instancesjuridiques et réglementaires (intervention administrative,application d'une nouvelle norme venant modifier lesspécifications initiales du projet).

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Types de risques

• Risques économiques (matériels et financiers) : ne pas arriver à couvrir le q q ( ) pcompte de résultats, incapacité à gérer les besoins de trésorerie, engagements bancaires personnels des associés du projet, risques liés au vol et à l’assurabilité des opérations, engagements financiers disproportionnés, engagement verbal non respecté…

• Risques liés à la dangerosité de certains aspects du projet : dangers physiques, risques techniques et environnementaux,...p y q q q

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Types de risques

Ri i ti l / i lié à l t d’ ti ité i i t– Risques communicationnels/sociaux : liés à la tenue d’activités qui risquentde déplaire à certaines catégories de la population, de causer des troubles del’ordre public, d’aliéner des soutiens, … + liés à la qualité de la communication

– Risques liés à l’absence d’un mode de pilotage du projet en "modedégradé" (plan catastrophe, de secours/évacuation, liste de n°s d’appeld’urgence…)

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Types de risques- Risques liés à la santé/sécurité des personnes (dépend notamment de la

qualité de l’encadrement des activités) : pas d’agréation pompiers, salubritéqualité de l encadrement des activités) : pas d agréation pompiers, salubritédes locaux, extincteurs, pas de secouriste formé, rupture de la chaîne du froiddans la cuisine…

- Risques managériaux : liés aux techniques particulières de GRH (ex :management par le stress)

Risques juridiques : liés aux aspects contractuels (non respect- Risques juridiques : liés aux aspects contractuels (non-respectd’obligations), aux responsabilités de l’entrepreneur (clauses in CDG) et del’employeur (droit social, RC), à la gestion préventive des litiges, signatured’un engagement financier sans mandat du CA…

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Gestion des risques1) Identification des risques

2) Cl ifi ti2) Classification

3) Mesures de prévention et de maîtrise des risques

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Gestion des risques1) Identification des risques

P t d l t d i l iPour entreprendre le recensement des risques, plusieurstechniques peuvent être utilisées, puis combinées:

1. Essai et erreur

2. Diagnostic basé sur l'analyse de la documentation existante(cahier des charges, contrat, organigramme des tâches)

3. Diagnostic basé sur l’expérience et l’expertise de personnestitierces

4. La consultation de bases de données de risques rencontrés lorsde projets antérieurs, ou l'utilisation de check-lists ou dequestionnaires préétablis et couvrants les différents domainesdu projet.

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Gestion des risques2) Caractérisation et classification des risques

A l d t i id t ti ll d i id tifiéAnalyse des causes et incidences potentielles des risques identifiés

Examen des interactions possibles et des combinaisons éventuellesde risques (effet cumulatif, effet de « boule de neige »)

Classifier les risques selon différentes typologies de causespossibles (causes techniques, financières, humaines,organisationnelles)

Quantifier les risques en évaluant la probabilité d'apparition dechaque risque recensé et en estimant la gravité de sesconséquences directes et indirectes sur le projet.

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Gestion des risques2) Caractérisation et classification des risques (suite)

L’évaluation de la gravité des risques s'effectue dans la pratique deL évaluation de la gravité des risques s effectue dans la pratique dedifférentes manières :

1. En listant, à partir d'une grille de notation prédéfinie la note globalequi correspond aux effets constatés sur le projet (1 : pas d'effetsensible ; 2 : décalage de x mois ou surcoût de x euros; 3 : décalagede xx mois ou surcoût de xx euros; ...) impact direct sur le projet

2 E tt ib t t h d bj tif d j t à ti2. En attribuant, une note pour chacun des objectifs du projet, à partird'un barème déterminé (par exemple, selon une échelle de 1 à 4, oùle 4 représente une gravité majeure et le chiffre 1 une graviténégligeable) impact sur chacun des objectifs

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Gestion des risquesDistinguer les risques acceptables des risques non acceptables pour le

projet trois niveaux de risques :projet trois niveaux de risques :

1. Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient de nepas prendre en compte.

2. Les risques acceptables (graves mais peu probables, ou probablesmais peu graves) dont l'occurrence ne remet pas en causefondamentalement les objectifs du projet, mais qui doivent néanmoinsfaire l'objet d'une attention toute particulièrefaire l objet d une attention toute particulière.

3. Les risques inacceptables (à la fois graves et probables) dontl'occurrence peut entraîner une dégradation importante ou une remiseen cause des objectifs du projet.

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Limites de l’évaluation des risques1. Elle suppose que toutes les causes potentielles et toutes les conséquences

possibles ont bien été identifiées et qu’elles sont quantifiables.poss b es o b e é é de ées e qu e es so qua ab es

2. Le choix des valeurs à affecter à chacun des critères d'évaluation retenusobéit à une certaine subjectivité de la part des analystes. Elle dépend de leurtendance à être optimiste ou pessimiste, c'est pourquoi, il est préférable deréunir sous forme de groupe de travail les principaux acteurs impliqués surle projet pour compenser les oublis ou les erreurs individuels et apporter desexpériences différentes voire complémentaires.

3 Ell f i l'h thè l l ll l j t l é t3. Elle repose parfois sur l'hypothèse selon laquelle le projet analysé estcomparable aux projets qui ont pu être menés précédemment (alors que touprojet est unique par définition!!)

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3) Prévention et maîtrise des risques

Maîtriser les risques = définir et mettre en œuvre les dispositionsMaîtriser les risques définir et mettre en œuvre les dispositionsappropriées pour les rendre acceptables dans le cadre du projet.

mettre en œuvre risque par risque, un certain nombre d'actionsvisant soit à supprimer ses causes, soit à transférer ou partagersa responsabilité ou le coût du dommage.Mesures de prévention

Mesure de maîtriseMesure de maîtrise

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Mesures de prévention

- Primaires (pour que le risque ne se manifeste pas)Primaires (pour que le risque ne se manifeste pas)

- Secondaires (au cas où le risque se manifesterait) : est-ce quechacun sait ce qu’il a à faire pour contenir le risque dans deslimites raisonnables ?

- Tertiaires (= plan catastrophe) : en cas de problème avéré,comment traiter les dommages, les victimes et gérer lesdimensions post-traumatiques éventuelles ?

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Maîtriser les risques

1 Une première solution pour la maîtrise des risques consiste à1. Une première solution pour la maîtrise des risques consiste àrechercher et à améliorer le niveau d'information et deconnaissances sur le projet.

2. La seconde consiste à externaliser, partiellement ou totalement,les risques encourus sur d'autres acteurs ou partenaires

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Maîtriser les risques

Une autre façon de prendre en compte les risques d'un projet, consiste àorganiser la « réactivité », c'est-à-dire à préparer des réponses types,des scénarios d'actions visant à réduire et à maîtriser les risques quisont acceptés par l'entreprise.– La mise en place de systèmes d'alerte, de systèmes de traitement des

informations qui permettent d'identifier rapidement les risques encourus.

– La mise en place de moyens, de procédures cherchant à éviter que ces risquesapparaissentapparaissent.

L'organisation de la réactivité passe donc par la réponse à un certainnombre de questions: « faut-il réagir? », « Peut-on réagir? », «Comment doit-on réagir ? », « Qui doit réagir ? », « Quels moyensdoit-on ou peut-on mobiliser ? ».

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Maîtriser les risquesLa réactivité peut consister à modifier une partie plus ou moins importante

du projet à réajuster les objectifs fixés initialement afin que cesdu projet, à réajuster les objectifs fixés initialement afin que cesobjectifs restent réalisés et acceptés de tous :1. Le coût du projet peut être révisé à la hausse en acceptant d'utiliser des

solutions techniquement plus coûteuses.

2. Les date-butoirs de certains jalons peuvent être retardées.

3. Les spécifications techniques requises peuvent être moins exigeantes(acceptation d'un compromis).

La réactivité doit tenir compte de tous les aspects organisationnels quesous-entend la gestion d'un projet.

Elle vise aussi à modifier les structures organisationnelles existantes pourqu'elles deviennent plus efficaces et qu'elles réagissent plusrapidement. 52

Maîtriser les risquesCette réactivité organisationnelle doit se traduire, entre autres, par :

1 L'acquisition collective d'un certain nombre de compétences en1. L acquisition collective d un certain nombre de compétences enmatière de planification, de suivi et de pilotage, et de gestion durisque.

2. La création d'une équipe pluridisciplinaire, choisie en accord avec leresponsable de projet, regroupant toutes les compétences métiersnécessaires.

3 L t ti d l bilité d l d it d j t t3. La concentration de la responsabilité de la conduite du projet autourd'un leader (le responsable du projet) doté d'une très large autonomieet d'un réel pouvoir de décision.

4. La définition claire des rôles et des responsabilités des différentsintervenants.

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Maîtriser les risques5. La mise en place d'outils et de procédures de suivi et de pilotage

(tableau de bord réunions de pilotage)(tableau de bord, réunions de pilotage).

6. La mise en place de procédures de circulation de l'information fiableset rapides, l'élaboration d'une méthodologie permettant l'exploitationde données et l'élaboration de diagnostics.

7. La décentralisation des décisions. Il faut arriver à décentraliser lesdécisions, afin d'optimiser les échanges d'information et de réduire lestravaux inutilestravaux inutiles.

8. La mise en place d'un meilleur processus d'arbitrage pour régler lesnombreux.

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Capitalisation et documentation des risques

Documentation:

le plan de management des risques du projet: document qui « décritla démarche » retenue pour manager les risques du projet: rappel desobjectifs de la démarche, les principes et le cycle de management desrisques (les concepts utilisés, les principes d'identification, d'estimation et demaîtrise des risques), l'organisation (les acteurs concernés, leurs rôles etleurs responsabilités).

le dossier de management des risques du projet: document qui «rassemble toutes les informations » relatives aux risques encourus par leprojet et les documents utilisés pour les gérer (le portefeuille des risquesencourus, les fiches et les rapports d'étude, les plans d'action envisagée, lestableaux de bord).

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Capitalisation et documentation des risques

Capitalisation:p

organiser et planifier la collecte et le stockage des informations utiles(les risques potentiels et leurs caractéristiques, les effets desdécisions prises, l'efficacité des plans d'actions associés).

Cette capitalisation doit être effectuée de manière périodique afin dedonner l'état global des risques encourus et d'apprécier l'étatd'avancement des actions de maîtrise mises en œuvre.d avancement des actions de maîtrise mises en œuvre.

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