Sociologie des organisations

SamsonEric DEME

DC3 11juillet2017

Sociologie des organisations

Rappels

L’analysesociologiques’intéresseàl’étude:

desrela8onsentreindividus

ouentregroupesetindividus

oubienencoreentregroupes.

Lesorganisa8ons

• Comme objet d'étude ou comme processussocialdecoopéra8ondanslecadred’uneac8onorganisée.

• La sociologie des organisa8ons u8lise l'analysesystémique et stratégique pour iden8fier etexpliquerprovisoirement lefonc8onnementréelqui résulte des arrangements concrets auxquelslesacteurssontparvenusàunmomentdonné.

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Deuxpointsdevuecomplémentaires

Holiste(legroupeestconsidérécommeunetotalité) Les contraintes sociales viennent limiter les

ra8onalités et les pra8ques individuelles et ainsidéterminentlecomportementdesacteurs.

Individualiste(legroupeestconsidérécommelarésultanted’interac8ons)Lesphénomènessociauxsontlarésultantedujeudesacteursprésents(ra8onalitésituée).

Lesrela8onssocialesselondeuxniveaux

NiveaumicrosocialOnpeutconsidérerquecesontdesrela8onsdefaceàface, des interac0ons + ou – média8sées entre desindividusappartenantaumêmegroupe.

NiveaumacrosocialOnpeutconsidérerégalementquecesontdesrela8onsd’interdépendanceentredesgroupesdis8ncts.

Démarchegénéraleensociologiedesorganisa8ons

• Le problème central est celui de la ra8onalité(ou de l’irra8onalité apparente) des décisions,etl’imprévisibilitédescomportements.

• D’où l’importance accordée à la logique desdécisionsetàlalogiquedescomportements.

Uneques8onfondatrice! P.BERNOUX

• Comment expliquer les comportements desindividus et/ou des groupes dans desorganisa8ons?

• Ce qui fait problème, c’est l’irra8onalitéapparente et l ’ imprévis ibi l i té de cescomportements(quelquesoitlestatut).

hypothèseexplica8ve

• Toutes les interpréta8ons n’ont de sens quelorsquel’individuestsituédansl’organisa8on.

• On ne peut raisonner dans le vide, comme siindividus et groupes ne déterminaient leurscomportements que par rapport à leursbesoins ou mo8va8ons et non dans leurrela0onauxautres.

Unniveauintermédiaireentrel’individuetlesocial

• On explique ce qui se passe dans uneorganisa8on autrement que par des aspectsmacro sociaux comme la culture na8onale,l’exploita8on,ladomina8on.

• De la même manière, on n’explique pas lefonc8onnement d’une organisa8on par lapsychologiedesindividusquilacomposent.

Méthodologiquement, on essaie de raisonnerd’abord au niveau du groupe, au niveau desnormes de groupe, et on analyse lescomportementsenfaisantunaller-retourentrel’individu et les normes produites par legroupe.

Lesorganisa8onssontavanttoutdescollec8fsspécifiques,auseindesquelsapparaissentdesphénomènes spécifiques, qui ne dépendentpas uniquement des individus présents, maisaussi de tout un ensemble de dimensionsinterdépendantes.

Lephénomèneorganisa8onnel

• S’ilestvraique l’organisa8onenest lamanifesta8onlaplusachevée, lephénomèneorganisa8onnelneseretrouvepasuniquementensonsein.Ilestbienplusdiffusetgénéral.

• Onpeutdire,eneffet,qu’ilexisteàpar8rdumomentoùun individuestobligéd’unir sespropreseffortsàceux d’un certain nombre d’autres gens poura^eindreunbutcommun.

Homéostasie«Capacitéd’unsystèmeàconserversonéquilibredefoncDonnementendépitdescontraintesquiluisontextérieures»C.Bernard

Chaque organisme est à la fois le lieu, l’acteur et le produit de ses actions

Interactions

Interdépendances

Lanaturedesrela8onssociales

Conflictuelles Domination

Neutres

Sauvegarde Coopération

Analysedel’ensemble

• Quelestlesystèmedecontraintedechacun?

• Quellessontlesrela8onsentrelesservicesetlesindividus?

• Quelssontlesobjec8fsetenjeuxdechacun?

Différentstraitscaractérisentuneorganisa8onformelle

• Unedivisiondestâchesetdesrôles

• Unedivisiondel’autorité

• Unsystèmedecommunica8ons

• Unensemblede critèresobjec8fs pour évaluer et contrôlerlesrésultatsdel’organisa8on

• Unsystèmedecontribu8on-rétribu8on

LESCOMPOSANTESDEL’ORGANISATION

Equipe de direction

Personnel et délégués

CA

Usagers

Environnement

Leursenjeux

• Chaquecomposanteasespropresenjeux:

• Leconseild’administra8on:POLITIQUES,MILITANTS

• Ladirec8on:GESTION,ECONOMIQUES,PERFORMANCES

• Lesfamilles:SERVICERENDU,PRISEENCHARGE

• L’environnement:ACCOMPLISSEMENTDELAMISSION,COÛTS,APPORTSCOMPLEMENTAIRES

• Lessalariés:ECONOMIQUES,SATISFACTION,RECONNAISSANCE

Troiscourantsthéoriques

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L'analyse stratégique et systémique

L'école des relations humaines

L'approche rationnelle

Règles formelles Comportement

Satisfaction de besoins

psychologiquesComportement

Contextes et intérêts Comportement

L’approchera8onnelle

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L’ORGANISATIONSCIENTIFIQUEDUTRAVAIL

O.S.T.

Auxoriginesdelasociologiedesorganisa8ons.

FrederickWindslowTaylor(1856-1915)

Quatrepostulats

1. l’organisa8ondoitêtreconçueetorientéeverslaréalisa8onde

butsdeproduc8on,visantungain

2. Il existe un op8mum organisa8onnel, « one best way », que

l’onpeuttrouverdemanièrescien8fiqueetsystéma8que.

3. L’ac8oncollec8veestmaximiséeà travers laspécialisa8ondes

tâchesetladivisiondutravail.

4. Lefonc8onnementd’uneorganisa8ondoitêtreenaccordavec

desprincipeséconomiquesra8onnels.

Premièreétape

• Les méthodes de travail empiriques sont lasourced’ungaspillageénorme.

• Une étude poussée des gestes, des temps etdes facteurs techniques intervenant dans latâche, permet de définir le meilleur modeopératoire.

Deuxièmeétape

• Ce^e étude doit être faite non pas par lesexécutants eux-mêmes mais par desspécialistesdisposantd’unbagagescien8fique.

• Conséquence: Le lieu de la défini8on« scien8fique » du travail est localisé à ladirec8on,nondanslesateliers.

Troisièmeétape

Ces spécialistes doivent analyser toutes lestâches de l’organisa8on, y compris celles desdirigeants,defaçonàtrouverpourchacunelameilleure façon de s’y prendre, compte tenudescontraintes.

Undoublemouvement

1. Décomposer l’entreprise au niveau de ses différentes

tâches « scien8fiquement» puis les recomposer

ra8onnellement en fonc8on de l’objec8f de

l’entreprise.

2. Lebutestd’arriveràdéfinirl’organigrammequiperme^e

lameilleureu8lisa8onpossibledetouteslesressources

del’entreprisepourl’accomplissementdesonobjec8f.

Unesolu8onop8male

• Avec une telle démarche, on abou8t à unesolu8on op8male qui s’impose alors d’elle-même,etàtous.

• Pour TAYLOR, la science abou8t à une non-discussion.

Impactdel’O.S.T.

• Ce^eapprocheapermisledéveloppementdel’industrie moderne et de la produc8on demasse, sur lesquellesaété fondéeunebonnepart de la prospérité et de la croissanceéconomiquesdespaysoccidentaux.

Deuxpostulatscontestables…

• Celui du « one best way », selon lequel ilexisterait pour toute ac8vité une façonop8maledes’yprendre,etuneseule.

• Celui de « l’homo oeconomicus » commeuniqueréférencedemo8va8onautravail.

TAYLOR:unapportparadoxal

• Cesont les limiteset leserrementsdu taylorismequi sont à l’origine d’une analyse véritablementscien8fiquedumondedutravail.

• Il a établi le cadre général de la théorie desorganisa8ons : l’analyse des interac8ons entre lescaractéris8ques des êtres humains et les milieuxsociauxdetravailcréésparlesorganisa8ons

LETRAVAILÀLACHAINEETLASTANDARDISATION

HenryFORD(1863–1947)

Produc8onetconsomma8ondemasse

• FORDreprend les travauxdeTAYLORet lespousseàleurparoxysme.

• Spécialisa8ondestâches• Standardisa8ondelaproduc8on• L’ouvrierestunmaillondelaChaînedeproduc8on• Plusdeflâneriecesontlespiècesquisedéplacent• Renforcementducontrôle

Cercle vertueux Fordien

LeFordisme

• FORD considère ses salariés comme ses premiersclients

• Grâceàsonorganisa8onilpeutproduireenmasse(réduc8ondescoûts).

• Ilaugmentelessalaires

• Lesouvrierspeuventachetercequ’ilsproduisent.

• Il faut intervenir sur l’environnement externe(urbanisa8on,monétarisa8ondesservices)

Leslimites

• Ce^e organisa8on ne fonc8onne que lorsquelesindividusontunbesoind’équipement,aprèslemarchéestsaturé.

• Lahausseduniveauscolaireconduitlesindividuàdélaissercetypedetravailetce^eproduc8ondemasse(dis8nc8on)

• Lescoûtsdecontrôlepèsentsurleprixfinal.

L’écoledesrela8onshumaines

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Présentation

• Danslesannées30’,40’auxEtats-Unis• On a remplacé un schéma Taylorien auxsimplificationsexcessivesparuneanalyseplusfine et plus complexe des motivations del’individuautravail

Sonpointdedépart

• Une enquête menée vers la fin des années1920 et pendant plusieurs années de suite,dans une usine (l’usine Hawthorne) de laWestern Electric Company, une importanteentreprise de construction électrique auxEtats-Unis.

• Cette enquête à été menée par E. Mayo, FJRoethlisberger,WGDickson…

LemomentHawthorne

Dispositifd’enquête

• Dans un atelier servant à l’assemblage de petitscircuitsélectroniquespourdesappareilsderadio.

• Unpetitgrouped’ouvrièresestconstitué,installédans une pièce dédiée à l’expérience maisconformeauxautresateliersdeproduction.

• Ellesfontl’objetd’uneobservationconstante.

• Elles ont consigne de ne pas entrer enconcurrencelesunesaveclesautres.

Plusieursphases Au furetàmesure, les conditionsde travailetderémunérationfontl’objetdemodificationsdontlesouvrièressontinformées:• introductiond’unsalairecollectifauxpièces,• miseenplacedepausesàgéométriesvariables,• réductiondutempsdetravail,• collationenmilieudematinée…

Lesrésultats

• Globalementonconstateune lenteaugmentationdurendement.

• Endeuxans, lesperformancesontprogresséd’untiers.

• Indépendamment des changements concernantles temps de repos, le mode de paiement ou ladurée hebdomadaire du travail.On remarque uneamélioration générale et continue du « moral »desouvrières,de leursatisfactionau travailetauposte.

L’explication

• Lesconditionssocialesethumainesdanslesgroupes-testn’ontplusrienàvoiraveccellesprévalantailleurs.

• Leschercheursontintroduitdeschangementsimportants:– danslesrelationsinterpersonnelles– danslasurveillance

Conclusionsdel’étude

Les individus réagissent positivement à l'intérêtqui leur est porté par l’encadrement. Dans lequotidiendu travail, lemoral desouvriers estmeilleurlorsquelescontremaîtresaffichentuncomportementouvertetassurentunefonctiond'écoute(«effetHawthorne»).

Portéedel’approchedesrelationshumaines

Postulatfondamental:lesmotivationsaffectives

• Une entreprise n’est pas faite uniquementd’intérêts, d’enjeux et de comportementspurement économiques. C’est aussi et avanttoutunecollectivitéhumaine.

• Importance des facteurs affectifs, et desmotivationspsychologiques.

Uneapprocheentermesd’équilibre

• L’entreprise n’a de chance d’assurer son équilibreinternequ’ensatisfaisantauxbesoinsdesindividusquioeuvrentensonsein.

• L’Importance du non logique et de l’informelcommeuncimentpourlesrelationssociales.

• Ilestnécessairededévelopperlaparticipationdestravailleurs à la vie de l'entreprise, la bonneentente au sein des groupes, la qualité de larelation entre les ouvriers et leur supérieurhiérarchiqueimmédiat…

Impactdel’écoledesrelationshumaines

• Développement de programmes de formationaux relations humaines, destinés à vaincre larésistance du facteur humain aux contraintesorganisationnelles et à augmenter la capacitéinterpersonnelle des individus.Ceci endéfendantlesvertusd’uncommandementpluslibéral.

• Idéedebase:demeilleuresrelationshumainespermettentderésoudretouslesproblèmesdefonctionnementdel’organisation.

Limitesdel’approchedesrelationshumaines

Caractèrelimitédel’approche

• Cetteapproche sousestime l’importancedes structuresorganisationnellesetde leur influence sur les individus.ainsiquel’importancedel’interactionentrel’individuetlegroupe,d’unepart,l’organisation,del’autre.

• Commesilesrelationshumainessesituaienthorsdetoutcontexte.Or,lesindividussontinsérésdansdesstructuresorganisationnellesquidéfinissentcommentilspeuventetdoiventremplirleurrôle.

• Ils ne sont donc pas libres d’adopter n’importe quelcomportement.

Sondépassement:larationalitéimparfaite

• Ensituationdechoix,unindividuoptepourtelleou telle solution non parce qu’elle est optimalemaisparcequ’elleestlapremièrequi,àsesyeux,paraîtsatisfaisante.

• Les registres possibles d’action et leursconséquences ne sont jamais connus d’avance.Ils ne peuvent être appréhendés que de façonséquentielle.

L’analysestratégiqueetsystémique

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L’ANALYSESTRATÉGIQUE

MichelCROZIER

ErhardFRIEDBERG

àpar8rdesannées60’

3postulatsdel’analysestratégique

• L’individuasespropresbuts

• Lalibertérela8vedesindividus

• Dans les jeux de pouvoir les stratégies sonttoujoursra8onnellesmaislimitées.

L’Organisa8oncommefacteurdéterminantlecomportementhumain.

• L’organisa8on n’est pas neutre. Par sesstructures, par les rôles qu’elle définit, ellelimitelalibertéd’ac8ondechacun.

• Tout n’est pas possible dans une organisa8ondonnée.

• Celle-cisembleagircommeunfiltre,nelaissantpasser que certaines ini8a8ves ou certainesac8ons,pasd’autres

L’organisa8onlimiteetcontraintlesindividusdoublement

• Elle tend à définir de la façon la plus précisepossible les tâches, la situa8on et lespréroga8ves de chaque membre, et parconséquentdéfinirsonrôle.

• l’organisa8oncons8tueunsystèmesocial,doncelle dispose en quelque sorte d’une logiqueproprequis’imposeàsesmembres.

La complexité d’un système tient au moins à trois facteurs :

• le degré élevé d’organisation

• l ’ i n c e r t i t u d e d e s o n environnement

• la difficulté, sinon l’impossibilité d’identifier tous les éléments et toutes les relations en jeu.

En conséquence, les lois qui permettent de décrire ce type de système ne conduisent pas à sa reproduction à l'identique, mais à la détermination d'un comportement g l o b a l c a r a c t é r i s é p a r u n e prédictivité réduite.

EntrepriseAssociationInstitution

Organisation contraignante et source

d'incertitudes Rapports de pouvoirs

Logique d'acteurpositionnement individuel

dans une stratégie collective

Norme de comportement

L’individu et ses déterminants Ses déterminants individuel Les déterminants collectifs

Sa motivation

Modèled’analyseEntreprise

AssociationInstitution

Organisation contraignante et source

d'incertitudes Rapports de pouvoirs

Logique d'acteurpositionnement individuel

dans une stratégie collective

Norme de comportement

hypothèseexplica8ve

Les normes de comportement ne secomprennent que dans la situa8on où estl’individu et, là, elles sont le résultat del’interac8onentreacteurs.

Cequiendécoule…

• Il y a, dans toute organisa8on, rencontre entrel’individuetlesgroupessociaux.

• Ce^erencontrese faitsous formed’interac0ons, lesuns et les autres se donnant des objec8fs à traversl’organisa8onetlesopportunitésqu’ellepropose.

• Il s’établit entre eux une rela8on de contribu8on/rétribu8on,formelleetinformelle.

…

• L’ i nd i v i du va donc dé te rm ine r s oncomportementenfonc8ondeses intérêtsparrapportàcequel’organisa8onpeutluioffrir.

• Il va définir une stratégie pour parvenir à sesfins.

Logiqued’acteur

• Le groupe définit une stratégie globale, danslaquelle chacun se posi8onnera avec sontempéramentpersonnel.

• On appelle ce^e stratégie une logiqued’acteur. Elle est fonc8on de l’organisa8on etdecequ’elleproposeauxindividus.

Rapportsdepouvoir

• Une logique d’acteur se traduit par desrela0onsdepouvoirquo8diennes.

• Ces rela8ons ont une origine à la foisorganisa8onnelleetculturelle.

• Cesrela8onsdepouvoirpar8cipentégalementàlacons8tu8ondenormesdecomportement.

Leshommesn’acceptentjamaisd’êtretraitéscommedesmoyensauservicedebutsquelesorganisateursfixentàl’organisaDon

• Chaqueacteurasesobjec8fs,sesbutspropres

• Ces objec8fs ne sont pas forcément opposés à ceuxdesorganisateurs

• Ilssontjustepropresetdifférents

• Être un acteur, c’est interpréter un rôle dansl’organisa8on, adopter des comportements enfonc8ond’opportunitésetducomportementd’autrui

LalibertérelaDvedesacteurs

• Toutacteurgardeunepossibilitédejeuautonome,qu’ilu8lisetoujoursplusoumoins

• Le moyen de régula8on de ces libertés, c’est lepouvoir

• Les acteurs exercent leur autonomie dans leszonesmalréglementéesdel’organisa8on

• Ilyades jeuxdepouvoirentre lepouvoircentralqui tente de réglementer et les acteurs quicherchentàyéchapper

LesstratégiessonttoujoursraDonnelles,maisd’uneraDonalitélimitée

• Chaque acteur doit tenir compte des stratégies desautres,etdescontraintesdel’environnement

• Ilmanquedetempsetdemoyenspourdéterminerlasolu8on la plus ra8onnelle dans l’absolu afind’a^eindresesobjec8fs

• Il s’arrête dès qu’il a trouvé la solu8on la moinsinsa8sfaisantepourlui

• Faceàunesitua8ondonnée,ilyaplusieurssolu8onspossibles,etpasde«onebestchoice»dansl’absolu

Unenouvelleapproche!

• L’individu au travail n’est pas uniquementmo8véparlegain(taylorisme).

• Il ne se comporte pas comme un acteur passifrépondant à des s8muli ( école des rela8onshumaines).

• Malgré les contraintes de l’organisa8on l’individudéveloppeunera8onalitélimitée(stratégie).

Uneapprochean8-déterministe

• Les hommes disposent toujours de marges demanœuvreetontlacapacitédefairedeschoix

• L’acteurneseconfondjamaisaveclesystème

• Les objec8fs font sens aux yeux de celui qui mènel’ac8on

• L’acteur applique une logique défensive en prenantdesop8onsoffensives

L’idéaltypedel’organisa8onbureaucra8que

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L’organisa8onetsoncontexte

• L’organisa8on n’est pas une réponse,mais unconstruit par des acteurs intégrant lescontraintescommeélémentdesstratégies.

• L’environnementnedictepasl’organisa8on

• L’organisa8on est un construit socialdynamique

4traitsessen8elsdessystèmesbureaucra8ques(M.Crozier)

• Ledéveloppementderèglesimpersonnelles

• Lacentralisa8ondesdécisions

• Isolement des catégories et pression du groupe surl’individu

• Développementderela8onsdepouvoirparallèles

Cercle vicieux bureaucratique

Lecerclevicieuxbureaucra8queUneorganisa8onquin’arrivepasà secorrigervaengendrer:

– Unrenforcementdesrèglesinadéquates

– Une mu l8p l i ca8on des règ l e s fa ce auxcontournements

– Desrèglesdeplusenplusdétaillées

Uneautreexplica8on

• Le pouvoir est différent des mo8va8onsaffec8ves.

• Les règles servent à essayer de supprimerl’arbitraireetlessitua8onsdedépendance

• Le rapport aux règles est instrumental(stratégique).

Unedéfini8onformelleincomplète

• L’o r g a n i g r amme e t l e s d o c umen t sd'organisa8onnesontqu’uneabstrac8on.

• Lesconduitesréellesnesontquepar8ellementdéfiniesparlesrèglesofficielles.

• L’acteurjouitd’unelibertérela8ve.

• Il subsiste toujours une zone qu’on n’est pasarrivéàréglementer

• De l’analyse de M. CROZIER émergent quelquesélémentsexplica8fs: lesrela8onsdepouvoir, lesjeuxsurlesrègles,lesinterac8onsentreacteurs

• Cesontlesfacteursexplica8fsdel’AnalyseStratégiquepour comprendre toute situa8on organisa8onnelle,au-delàdesbureaucra8es

Uneliberté,unprojet

• La conduite humaine est stratégique au sensoù elle est orientée en vue d’a^eindre unobjec8f personnel , compte tenu descontraintesdelasitua8on

• Cesobjec8fsnecoïncidentquerarementavecceuxdel’organisa8on

Unecohésionprobléma8que

• Menacéeparl’imprévisibilitéducomportement

• Appel implicite à la « bonne volonté » dechacunpourjouerlejeu

• La possibilité de refus donne du pouvoir surl’organisa8on

• La par8cipa8on à l’organisa8on est toujoursnégociée,mêmeimplicitement

Unéquilibreinstable• L’ensembledes individusoudesgroupesont lesunsavec les autres, des rela8ons de pouvoir et demarchandage

• L’organigramme est une contrainte à l’intérieur delaquelle les individus peuvent jouer et négocier, etl’instrumentalisent pour la poursuite de leursstratégies

LESCONCEPTSCLÉS

Stratégie

• Pour comprendre sa stratégie, il faut se placer dupointdevuede l’acteur insérédansunesitua8onetdescontraintesdonnées– Sescaractéris8quesindividuelles– Lescontraintesorganisa8onnelles

• Il s’agit d’un calcul implicite ou inconscient, quireprésente la part irréduc8ble de ra8onalité dans lecomportementdechacun

Zoned’incer8tude

• Aussi détaillé que soit l’organigramme et lesrègles, il est impossible d’éliminer totalementl’imprévisibilitéducomportement

• Ce^ezonepeutêtreplusoumoinsgrande;elleexistetoujours.Ilexistetoujoursdel’incertain,dunon-prescrit

Rela8onsformelles organigramme

Conseild’administra8on

Direc8on

Chefdeservice

E.T.S M.A

Chefdeservice

E.T.S

Rela8onsinformellessociogramme

Direc8on

Chefdeservice

E.S M.E

Chefdeservice

E.S

Pouvoir

• Capacité d’un acteur de se rendre capable defaireagirunautreacteur;

• Le pouvoir est une rela8on. Une rela8ondéséquilibrée,maisunerela8onréciproque

LasourceduPouvoir

• Lasourcedupouvoirrésidedans lapossibilitéqu’a chaque partenaire de refuser ce quel’autreluidemande

• Cela dépend de la plus ou moins grandepossibilité de garder son comportementimprévisible

• Le pouvoir est fonc8on de l’importance de laZ.I.contrôléeetdesaper8nence

Lesressourcesdupouvoir

Lanaturedupouvoir

• C’est différent de l’autorité (être inves8 d’undroit de commander). Rien n’assure quel’autoritépuissesetransformerenréelpouvoir

• Cen’estpasuna^ribut liéàunepersonne.Lepouvoirseperdetsegagnedansdessitua8onsorganisa8onnelles qui me^ent en jeu desrela8onsentreindividus

L’organisa8onstructurelepouvoir

– Parlapoursuitedebutscollec8fsquicondi8onnentlesnégocia8ons

– Par la défini8on de la per8nence des Z.I. qu’oncontrôle(leurcentralité)

– Par la défini8on du champ et des condi8onsd’exercicedespouvoirsdesanc8on

L’organisa8onestunsystèmed’ac8on

• Elle est le résultat d’un état d’équilibre dans lesstratégies et rela8ons de pouvoir qui lient lesmembresdecelle-cilesunsauxautres

• Cet état d’équilibre s’incarne à son tour dans desrègles du jeu qui structurent les stratégies et lesrapportsentreacteurs

Unsystèmed’ac8onconcret

• Deuxfaçonsd’envisagerunsystèmed’ac8on:sta8que(le système de règles) et dynamique (le résultatprovisoiredel’interac8ondesstratégies)

• S.A.C.:«ensemblehumainquicoordonnelesac8onsde ses par8cipants par des mécanismes de jeuxrela8vementstablesetquimain8entsastructure(…)par des mécanismes de régula8on qui cons8tuentd’autresjeux»

Intérêtetlimitesdel’analysestratégique

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L’explication des blocages

• Système de jeux stratégiques où les acteursagissentpourdéfendreetacquérirdupouvoir

• LechangementbouleverselesZI,surlesquellesse construisent justement les relations depouvoir

Une vision spécifique de l’organisation

• Commeun lieud’affrontementconstantentredesintérêtscontradictoires.

• Situation de travail qui offre à certains lemoyend’obligerlesautresàplierdevanteux.

• Comme l ’about i s sement d ’une su i ted’approximations, de marchandages multiplesentredesrationalitésdivergentes

Limites

• Unindividuseulementstratégique?• La manière et envie de prendre le pouvoirpeuventêtrelimitéespard’autresfacteursquelesressourcesetcontraintesdessituations

• Intervention sur les règles peut avoir uneportée