La Société des comptables en management du Canada, 2014. Tous droits réservés. MD/MC Marques déposées/Marques de commerce, propriété de La Société des comptables en management du Canada.

Nulle partie du présent document ne peut être reproduite sous quelque forme que ce soit sans l’autorisation du détenteur des droits.

Module 3 – Travail no 5

Exercice d’Analyse de cas

Renseignements additionnels

(Durée : 4 heures) Notes : i) Les candidats ne doivent pas révéler leur identité en rédigeant leur rapport. ii) Le rapport doit être présenté sur les feuilles de réponse réglementaires ou dans les

fichiers électroniques officiels. Le travail fait sur le questionnaire d’examen ou sur le Document de base NE SERA PAS noté.

iii) L’enveloppe de l’Analyse de cas contient un supplément comprenant des formules et

des tables. Il s’agit d’un supplément standard qui peut être utile pour répondre à la question de la présente épreuve.

iv) Aucun document d’examen NE DOIT ÊTRE SORTI du centre d’examen, sauf la

feuille Consignes aux candidats qui présentent leur rapport en version électronique, le cas échéant. Il faut remettre au responsable, avant de quitter la salle, l’enveloppe de l’Analyse de cas cachetée renfermant toutes les feuilles de réponse, utilisées ou non, et toutes les feuilles de brouillon, le Document de base, les Renseignements additionnels, le supplément et, le cas échéant, une clé USB contenant les fichiers électroniques. Les candidats qui rédigent leur rapport en version électronique doivent conserver la feuille Consignes aux candidats qui présentent leur rapport en version électronique, qui leur indique la marche à suivre pour télécharger leur rapport après l’épreuve.

v) Seules les calculatrices suivantes peuvent être utilisées au cours de l’Analyse de cas :

1. Texas Instruments TI BA II Plus (y compris le modèle professionnel) 2. Hewlett Packard HP 10bII+ (ou HP 10bll) 3. Sharp EL-738C (ou EL-738)

Renseignements additionnels Exercice d’Analyse de cas – M3T5

Page 2 (8 pages) CMA Canada

RomaCorral Foods Ltd. (RCFL) Renseignements additionnels

Le point sur l’entreprise

En raison de la récession économique qui s’était amorcée à la fin de 2010, les consommateurs canadiens ont continué de réduire leurs dépenses discrétionnaires au cours du premier semestre de 2011. Les ventes des restaurants canadiens ont fléchi et, selon les experts, elles reculeraient de 2,5 % en 2012. Les ventes des restaurants à service complet devraient accuser la baisse la plus importante, soit 3 %, étant donné que les consommateurs, qui surveillent leurs dépenses, se tournent davantage vers les restaurants à service restreint, dont les ventes sont censées subir une baisse moindre, soit 1,5 %.

Beaucoup de restaurants à service complet, dont les coûts de base (coûts des matières directes et coûts de la main-d’œuvre) représentent au-delà de 65 % des ventes, ont subi des pertes au cours du premier semestre de 2011. Au Canada, certains restaurants de grillades, dont les coûts de base sont habituellement plus élevés que ceux des restaurants italiens, ont dû fermer leurs portes. En revanche, les ventes des chaînes de cafés, dont les coûts de base sont plus élevés (de 68 % à 72 % des ventes), ont augmenté durant le premier semestre de 2011 et devraient demeurer relativement fortes, si bien qu’au cours des deux prochains exercices, elles devraient s’accroître de 2 % en moyenne par exercice, selon les prévisions.

Pendant l’exercice 2011, les ventes annuelles moyennes par restaurant de RomaCorral Foods Ltd. (RCFL) ont diminué de 1,5 %, mais les ventes globales ont augmenté grâce à l’ouverture de six nouveaux restaurants. Dans l’ensemble, le résultat s’est accru et RCFL a versé un dividende de 2 $ par action ordinaire et par action privilégiée.

Les services d’hôtellerie et de restauration en Europe ont été touchés plus durement que prévu par la récession. Par conséquent, les ventes et le résultat des hôtels et des restaurants européens d’EFL ont baissé considérablement. Se rendant compte que le secteur canadien de la restauration souffrait également de la récession, le conseil d’administration d’EFL a réduit ses attentes à l’égard de l’accroissement du résultat net après impôts de RCFL. Le conseil a indiqué à Raymonde Plante qu’il avait fixé à 5 % par exercice, au lieu de 20 %, le taux de croissance du résultat net après impôts de RCFL pour les deux prochains exercices (c.-à-d. un résultat net de 42 901 583 $ pour l’exercice 2013) et qu’il exigeait de l’entreprise qu’elle verse un dividende annuel de 2 $ par action ordinaire et par action privilégiée. Le conseil a aussi précisé qu’EFL ne pourra fournir aucun financement à RCFL pour les trois prochains exercices au moins.

Réunion de la haute direction – juillet 2011

Raymonde Plante a réuni les membres de la haute direction de RCFL dans le but de réfléchir à des moyens d’atteindre les objectifs fixés par EFL.

Prosad Singh a mentionné que RCFL détient toujours des options d’achat sur 12 terrains situés dans des endroits qui conviendraient à l’ouverture de 7 restaurants Roma et de 5 restaurants Corral. Chaque option donne à RCFL le droit de se porter acquéreur du terrain visé pour une somme additionnelle de 550 000 $ avant le 1er janvier 2012, date à laquelle l’option expirera. Raymonde Plante a reconnu que l’ouverture de nouveaux établissements permettrait d’augmenter le résultat de RCFL, mais a mis en doute la faisabilité d’ouvrir 12 nouveaux restaurants au courant du prochain exercice sans obtenir de financement

Exercice d’Analyse de cas – M3T5 Renseignements additionnels

CMA Canada Page 3 (8 pages)

d’EFL. Elle se demandait s’il était possible d’atteindre les objectifs d’EFL en ouvrant seulement des restaurants Roma ou seulement des restaurants Corral.

Prosad Singh a également affirmé que le directeur du marketing lui a récemment confirmé que le nouveau programme de fidélisation lancé au début de l’exercice 2011 était un franc succès. Il a rappelé à tous que le programme était offert dans tous les restaurants (et qu’il le sera dans les cafés si le plan se réalise). Les clients reçoivent un point pour chaque tranche de 10 $ de dépense. Les points s’accumulent et le client peut s’en servir comme monnaie d’échange pour acheter un repas dans l’un des restaurants, à raison de 100 points pour 5 $. Autrement dit, chaque point a une valeur de 0,05 $ en vue d’achats futurs. Au 30 juin 2011, les clients avaient accumulé environ vingt millions de points, ce qui représente une obligation future d’honorer ces points de 1 000 000 $ (5 cents par point). Aucun ajustement relativement au programme de fidélisation n’a été apporté aux états financiers de 2011 tels qu’ils sont présentés actuellement. Au cours de son entretien avec Alicia King, la contrôleuse, Singh a appris qu’en vertu d’IFRIC 13 il fallait comptabiliser les points de fidélité octroyés au moment de la vente. Autrement dit, chaque vente est divisée en deux parties : le repas acheté qui serait comptabilisé immédiatement en produits et l’obligation au titre des points de fidélité qui sont également vendus.

Jackie Browne a proposé que l’on ouvre une chaîne de cafés, en plus des nouveaux restaurants, ou au lieu de ceux-ci. Grâce à ses relations au sein de la division des cafés d’EFL, elle savait que le résultat de cette division avait augmenté au cours du dernier exercice. Connie Buckner a confirmé que les cafés semblent avoir été assez peu touchés par la récession et a mentionné qu’elle en avait appris un peu sur l’exploitation des cafés d’EFL lorsqu’elle était à Londres.

Josh Belli s’est plaint que certains restaurants Roma, qui approvisionnent en produits frais de boulangerie les restaurants Corral, n’avaient pas atteint le pourcentage cible de marge bénéficiaire nette qui avait été fixé parce que le siège social avait établi le prix de cession interne à 60 % du prix du marché. Connie Buckner a précisé que toutes les chaînes européennes de restaurants d’EFL s’approvisionnaient en produits de boulangerie auprès de boulangeries locales, et a suggéré qu’il serait peut-être plus avantageux pour RCFL de faire de même. Les boulangeries qui fournissent les desserts aux restaurants de RCFL à l’heure actuelle pourraient aussi leur offrir une gamme complète de produits de boulangerie.

Jackie Browne ne voulait pas prendre en charge les coûts plus élevés liés à la sous-traitance. L’idée de compter sur un fournisseur externe ne plaisait pas à Josh Belli qui a fait remarquer que, selon les questionnaires remplis par les clients, ces derniers trouvent que l’odeur que dégage la cuisson du pain dans les restaurants Roma est attirante.

Raymonde Plante a demandé que tous les renseignements disponibles au sujet de ces propositions soient communiqués à Alicia King qui, par la suite, analyserait les données et présenterait un rapport à l’intention de la haute direction.

Expansion de Roma et de Corral

En premier lieu, Alicia King a déterminé le résultat moyen en 2011 par restaurant exploité depuis plus d’un an et les objectifs de performance de chaque division (voir l’annexe A). En 2011, tous les restaurants ont atteint leurs objectifs de ventes et la plupart ont atteint le pourcentage cible de marge bénéficiaire nette.

Renseignements additionnels Exercice d’Analyse de cas – M3T5

Page 4 (8 pages) CMA Canada

Raymonde Plante a indiqué qu’elle s’attendait à ce que l’économie se stabilise bientôt et à ce que, dans un avenir prévisible, les ventes moyennes par restaurant se maintiennent aux mêmes niveaux que ceux de l’exercice 2011. Elle a également mentionné qu’aucun nouveau restaurant ne pourrait être prêt à ouvrir ses portes avant le 1er janvier 2012.

Prosad Singh a fait remarquer que, comme il s’agit de grilladeries milieu de gamme, les établissements Corral affichent sur leurs menus des prix plus élevés que les établissements Roma; en outre, le décor des grilladeries Corral est plus raffiné, donc plus coûteux, que celui des restaurants Roma, qui sont plus décontractés et de type familial. Prosad Singh a dressé le tableau suivant, qui présente sommairement les dépenses en immobilisations requises pour chaque nouveau restaurant :

Roma Corral Terrain (y compris le coût de l’option) 600 000 $ 600 000 $ Bâtiment 4 500 000 $ 5 000 000 $ Mobilier et équipement 1 000 000 $ 1 600 000 $

Les sept emplacements choisis pour d’éventuels établissements Roma ne conviendraient pas aux restaurants Corral, étant donné la présence de grilladeries concurrentes à proximité. Les campagnes de promotion menées à l’occasion de l’ouverture de nouveaux restaurants Roma coûteraient environ 50 000 $ par établissement.

Les cinq emplacements choisis pour d’éventuels restaurants Corral se trouvent à proximité de restaurants Roma existants qui disposent tous d’une capacité suffisante pour approvisionner les nouveaux restaurants de grillades en produits de boulangerie. Les coûts des campagnes de promotion menées à l’occasion de l’ouverture de restaurants Corral seraient minimes, puisque les établissements Corral seraient simplement ajoutés aux promotions actuelles des établissements Roma.

Projet de chaîne de cafés Roco

Bien que le marché canadien des cafés soit dominé à l’heure actuelle par quelques grandes chaînes, la recherche de Prosad Singh a révélé que le marché pourrait accueillir des cafés spécialisés, dont le style ressemble à celui de la chaîne européenne d’EFL. Il a indiqué que les cafés devraient, de préférence, être situés dans des secteurs de grande affluence et que le coût annuel moyen de location par établissement pourrait se chiffrer à 45 000 $, ce qui comprendrait l’entretien et les réparations. À son avis, RCFL pourrait ouvrir avec succès 30 cafés Roco par exercice, et les premiers cafés ne pourraient ouvrir leurs portes avant le 1er janvier 2012.

Prosad Singh a fourni à Alicia King le tableau suivant de probabilité des ventes :

Ventes annuelles par établissement Probabilité 800 000 $ – 950 000 $ 30 % 950 000 $ – 1 050 000 $ 50 % 1 050 000 $ – 1 200 000 $ 20 %

Connie Buckner a communiqué avec le siège social d’EFL et a découvert qu’EFL serait disposée à fournir du personnel à RCFL pour l’aider à créer une chaîne de cafés et à mettre en place les systèmes de formation et de soutien nécessaires. Elle a présenté des projections de résultats opérationnels annuels pour une éventuelle chaîne de cafés Roco (voir l’annexe B). Dans le but de simplifier les calculs, elle a supposé que chaque établissement pourrait réaliser des ventes annuelles de 1 million de dollars. Les coûts

Exercice d’Analyse de cas – M3T5 Renseignements additionnels

CMA Canada Page 5 (8 pages)

estimatifs qu’elle a établis sont basés sur l’information que lui avaient fournie Prosad Singh et EFL et qu’elle a adaptée en fonction des coûts auxquels on pourrait s’attendre au Canada.

Sous-traitance des produits de boulangerie

Raymonde Plante a indiqué qu’elle avait fixé le prix de cession interne à 60 % du prix du marché pour tenir compte des coûts variables, en pourcentage des ventes, engagés par une boulangerie typique. Selon l’analyse préliminaire effectuée par Alicia King, les coûts moyens liés à la fabrication des produits de boulangerie par restaurant Roma au cours de l’exercice 2011 et le prix du marché de ces produits s’établissaient comme suit :

Produits de boulangerie consommés dans un établissement Roma

Produits de boulangerie fournis à un

établissement Corral Coûts de production variables d’un établissement Roma

Matières directes 8 000 $ 6 000 $ Main-d’œuvre directe 9 000 6 750 Autres coûts variables 3 000 2 250

Total des coûts variables 20 000 $ 15 000 $ Prix du marché – si les produits sont obtenus de sources externes 30 000 $ 22 500 $

L’investissement dans l’équipement de boulangerie de chaque établissement Roma se chiffre à 25 000 $, amorti sur une durée de vie prévue de 10 ans. À la fin de l’exercice 2011, la valeur comptable totale de cet équipement pour tous les restaurants Roma était de 1 200 000 $. Cet équipement peut être vendu au prix de 1 300 000 $ si RCFL décide de donner en sous-traitance la fabrication des produits de boulangerie.

Autres renseignements

1. Au 30 juin 2011, RCFL avait 7 millions d’actions ordinaires et 1 million d’actions privilégiées en circulation.

2. En plus d’accorder à RCFL un prêt hypothécaire à hauteur de 75 % pour l’achat de chaque nouveau terrain et de chaque nouveau bâtiment, la Banque Capitale du Canada est disposée à refinancer les prêts hypothécaires actuels (sans pénalité) jusqu’à concurrence de 75 % de la juste valeur des terrains et des bâtiments des restaurants existants, pourvu que le ratio dette à long terme (y compris la partie courante)/capitaux propres n’excède pas 2 pour 1. Au 30 juin 2011, la juste valeur nette des terrains et des bâtiments de RCFL s’établissait à environ 405 millions de dollars. La banque prélèvera des intérêts au taux de 4 % par année sur la marge de crédit de RCFL et lui consentira de nouveaux prêts hypothécaires ou lui refinancera ses prêts hypothécaires actuels (terme de 5 ans, durée d’amortissement de 25 ans) au taux de 3,5 %.

3. RCFL utilise un taux d’actualisation de 10 % après impôts et un horizon temporel de 20 ans pour évaluer ses investissements dans les restaurants. La valeur des terrains est censée doubler d’ici 20 ans et la juste valeur des autres actifs devrait correspondre à leur valeur comptable.

4. En passant en revue le processus de sélection des entrepreneurs de RCFL, Alicia King a remarqué que la même entreprise avait été choisie pour construire les derniers restaurants, même si ses soumissions n’étaient pas toujours les plus basses. Un examen

Renseignements additionnels Exercice d’Analyse de cas – M3T5

Page 6 (8 pages) CMA Canada

plus poussé a révélé que, dans chaque cas, le même acheteur (Lyle Baird) avait convaincu Prosad Singh d’accepter ces soumissions. Lyle Baird avait soutenu que cette entreprise était fiable, qu’elle utilisait seulement des matériaux de bonne qualité et qu’elle avait recours à de la main-d’œuvre qualifiée uniquement. Alicia King a aussi découvert que le président de cette entreprise de construction avait prêté une somme de 100 000 $ sans intérêt à Lyle Baird afin que sa femme puisse se rendre aux États-Unis pour recevoir des soins médicaux spécialisés. Rien ne permet de croire que l’entrepreneur ait demandé un traitement de faveur en échange de ce prêt ou qu’il se soit attendu à en recevoir un. Cependant, d’autres acheteurs ont souligné que des soumissions plus basses avaient été faites par des entreprises dont la réputation était aussi bonne.

5. Des informations non confirmées donnent à penser que le taux de rotation particulièrement élevé des serveurs compétents est lié au fait que les pourboires sont compris dans le revenu figurant sur les feuillets T4, ce qui ne constitue pas une pratique courante dans le secteur. En général, le taux de rotation des serveurs et d’autres membres du personnel est plus élevé dans les établissements Corral que dans les établissements Roma.

6. Les charges liées aux bris, aux déficits de caisse, aux écarts négatifs de stocks d’alcool, aux remplacements des couverts et aux clients qui quittent le restaurant sans régler leur addition varient énormément d’un établissement à l’autre. Ces charges se situent entre 24 000 $ et 86 000 $ par établissement pour l’exercice 2011. Alicia King a noté que le dispositif à retardement dont sont munies les serrures des coffres-forts sert à protéger les encaissements pendant la nuit, mais qu’il est rarement armé durant la journée, étant donné qu’à chaque restaurant on a l’habitude de régler certaines charges à même la caisse. Elle a découvert également que le pourcentage de clients qui quittent le restaurant sans payer est plus élevé pour les restaurants de RCFL que pour d’autres chaînes de restaurants comparables.

7. Les serveurs ne sont pas facturés pour les bris de vaisselle ni pour les additions impayées. Toutefois, si un serveur est trop souvent associé à ce genre de situations, il est renvoyé.

8. Habituellement, les dépôts bancaires sont faits chaque jour entre 19 h et 20 h, après les premiers services. On a constaté une augmentation importante du nombre de tentatives de vol dont étaient victimes des employés de RCFL lorsqu’ils effectuaient les dépôts bancaires; toutefois, aucun restaurant en particulier ne semble ciblé.

TRAVAIL À FAIRE :

Dans le rôle d’Alicia King, examinez la situation actuelle de RomaCorral Foods Ltd., mettez à jour l’analyse de l’environnement, analysez les différents enjeux et options auxquels fait face RCFL et préparez un rapport à l’intention de la haute direction visant à la conseiller à propos des stratégies d’activité et des stratégies fonctionnelles à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs établis par EFL, la société mère. De plus, votre rapport devra traiter de tout autre enjeu ou préoccupation de l’organisation qui requiert l’attention de la direction, en plus de renfermer un état de la situation financière révisé et un état du résultat global révisé pour l’exercice terminé le 30 juin 2011, si des ajustements sont nécessaires. Votre rapport doit comprendre les détails de votre analyse, des recommandations bien étayées et un plan d’action en vue de la mise en œuvre de ces recommandations. Pour mener à bien cette tâche, vous devrez tenir compte de ce que vous savez déjà de l’entreprise et de son secteur d’activité, ainsi que des renseignements additionnels que l’on vient de vous fournir.

Exercice d’Analyse de cas – M3T5 Renseignements additionnels

CMA Canada Page 7 (8 pages)

Annexe A RomaCorral Foods Ltd.

Principales données financières pour un restaurant de chaque division pour l’exercice terminé le 30 juin 2011

(Montants en milliers de dollars, à l’exception de la moyenne cible des ventes mensuelles par place)

Roma1 Corral1 Ventes 3 197 $ 4 334 $ Aliments et boissons2 902 1 468 Salaires et avantages sociaux 869 1 232 Autres coûts variables 85 91 Total des coûts variables 1 856 2 791 Marge sur coûts variables 1 341 1 543 Installations (à l’exclusion de la dotation aux amortissements)3 140 141 Frais de vente, de publicité et de promotion locales4 21 12 Frais généraux et frais d’administration 54 58 Dotation aux amortissements – bâtiment 81 113 Dotation aux amortissements – mobilier et équipement 98 129 Quote-part des charges du siège social5 291 291 685 744 Résultat avant impôts 656 799 Impôts sur le résultat (40 %) 262 320

Résultat net 394 $ 479 $

Nombre de places 200 180

Moyenne cible des ventes mensuelles par place6 1 231 $ 1 897 $

Pourcentage cible de marge bénéficiaire nette 12 % 11 % 1 Les montants représentent les ventes et les charges moyennes pour les restaurants exploités

depuis plus d’un an. En ce qui concerne les restaurants Roma, les ventes et les coûts associés aux produits de boulangerie cédés aux établissements Corral ne sont pas compris.

2 Les coûts du restaurant Corral comprennent la somme de 15 000 $ versée au restaurant Roma qui l’approvisionne en produits de boulangerie.

3 Les coûts des installations comprennent l’entretien et les réparations, les services publics, les assurances et le système d’alarme.

4 Tous les restaurants Corral sont situés à proximité d’un restaurant Roma. Ce dernier partage avec le restaurant Corral, situé tout près, les frais de publicité et de promotion locales. Par conséquent, chaque établissement a engagé 12 000 $ de frais de vente, de publicité et de promotion.

5 Les charges du siège social (comprenant les charges des bureaux régionaux) sont attribuées en parties égales à chaque établissement. Ces charges du siège social, qui ont totalisé 27 456 000 $ pour l’exercice 2010 et 29 071 000 $ pour l’exercice 2011, devraient s’élever à 31 200 000 $ pour l’exercice 2012 et à 32 600 000 $ pour l’exercice 2013 (si l’on suppose que RCFL exploite de 100 à 115 restaurants au cours de ces exercices).

6 Aux fins d’évaluation de la performance, la moyenne cible des ventes mensuelles par place est fixée à 85 % de la valeur de référence. Celle-ci correspond à la moyenne des ventes par place réalisée par le restaurant dont les ventes annuelles sont les plus élevées de la division.

Renseignements additionnels Exercice d’Analyse de cas – M3T5

Page 8 (8 pages) CMA Canada

Annexe B Projet de chaîne de cafés Roco

Coûts estimatifs et projections de résultats opérationnels annuels

Coûts à engager par RCFL (en milliers de dollars) :

Mise en place des systèmes du siège social 2 000 $ Frais initiaux de promotion et de publicité 500 $ Investissement dans le mobilier, l’équipement et les aménagements des locaux loués par établissement

250 $

Coûts fixes différentiels du siège social, par exercice et par établissement, pour soutenir les cafés Roco1

50 $

Projections de résultats opérationnels annuels par établissement (en milliers de dollars) :

Ventes 1 000 $ Matières directes 430 Salaires et avantages sociaux 296 Frais de publicité et de promotion locales 20 Installations (à l’exclusion de la dotation aux amortissements)1 75 Dotation aux amortissements 25 Frais généraux et frais d’administration 26 Quote-part des charges du siège social2 50 922 Résultat avant impôts 78 Impôts sur le résultat (40 %) 31

Résultat net 47 $ 1 Le poste Installations comprend les loyers, les services publics, le système d’alarme,

l’entretien et les réparations. 2 Les charges du siège social attribuées comprennent la publicité à l’échelle nationale, la

formation, les frais bancaires, les intérêts, les assurances, ainsi qu’une partie des frais liés à l’administration et à la supervision.