Remunerations FonctionRH 2014

Observatoire de la Rétribution

Février 2015

Etude sur les rémunérations dans la fonction Ressources Humaines Note de conjoncture

ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 1

Sommaire

Sommaire .......................................................................................................................................... 1

A propos de Deloitte – Capital Humain ....................................................................................... 2

A propos de l’ANDRH .................................................................................................................. 3

Editorial.............................................................................................................................................. 5

Méthodologie et panel de comparaison ........................................................................................... 7

Les niveaux de responsabilité ..................................................................................................... 9

Exemple de postes ..................................................................................................................... 10

Panel de comparaison ............................................................................................................... 10

Panel de comparaison spécifique aux analyses Ressources Humaines ................................. 11

Indicateurs statistiques............................................................................................................... 12

Partie 1. Quelles pratiques de rémunération pour la famille RH ? ..................................... 13

1. Evolution des rémunérations ................................................................................................. 15

1.1 Budgets d’augmentation ............................................................................................. 15

1.2 Evolutions salariales ................................................................................................... 17

1.3 Augmentation de salaire ............................................................................................. 19

2. Niveaux de rémunération ...................................................................................................... 21

2.1 Population non-cadres ............................................................................................... 21

2.2 Population cadres ....................................................................................................... 24

2.3 Secteur d’activité ........................................................................................................ 28

2.4 Niveau de rémunération des DRH ............................................................................. 29

2.5 Niveau de rémunération des jeunes diplômés RH .................................................... 30

3. Egalité professionnelle .......................................................................................................... 31

Une simplification en matière de négociation............................................................................ 32

Une extension du champ d’action de la loi « Coppé-Zimmerman »......................................... 33

Partie 2. Quelles pratiques de rémunération pour les spécialistes RH ? ........................... 35

La Paie et l’Administration ......................................................................................................... 39

Le Recrutement .......................................................................................................................... 40

La Formation .............................................................................................................................. 41

Les Systèmes d’Informations RH .............................................................................................. 42

La Mobilité et les Carrières ........................................................................................................ 43

Rémunération & Avantages Sociaux ......................................................................................... 44

Les Relations Sociales ............................................................................................................... 45

Généraliste ................................................................................................................................. 46

Contacts .......................................................................................................................................... 48

2

A propos de Deloitte – Capital Humain

Deloitte est leader mondial des services professionnels avec l’offre la plus complète du marché

sur cinq métiers clés : Audit & Risk Services, Conseil, Financial Advisory, Expertise Comptable,

et Juridique & Fiscal.

Deloitte, c’est également une organisation par secteurs d’activité stratégiques, répondant aux

besoins et attentes de nos clients à la recherche d’une qualité de service à haute valeur

ajoutée : Aviation & Transports, Energie & Ressources, Institutions financières, Secteur public,

Technologies-Médias-Télécoms, Distribution & Produits de grande consommation,

Manufacturing, Sciences de la vie.

Les experts des départements Capital Humain de Deloitte mettent en oeuvre, en France et dans

le monde, les solutions permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances à travers

leurs hommes et femmes.

Au sein du département Rémunération et Avantages sociaux, nos experts en rémunération et

actuariat aident ainsi les organisations à mettre en œuvre les politiques de rétribution les plus

efficaces, en ligne avec leur culture, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs stratégiques.

Les spécialistes en Capital humain et en Rémunération de Deloitte ont développé de nouvelles

méthodes d’analyse des organisations et de nouveaux modes d’exploitation des données

salariales afin de mettre à disposition de nos clients des informations fiables et précises

permettant de prendre les bonnes décisions dans leurs politiques de rémunération.

Deloitte a mis en place un Observatoire de la Rétribution, qui a pour vocation d’observer les

pratiques, les tendances récurrentes ou émergentes dans les domaines de la rémunération, de

la motivation et de l’engagement des collaborateurs.

Cette démarche s’inscrit dans la volonté de donner à toutes les organisations (PMI/PME, grands

groupes, associations...) un accès aux analyses de marché et de refléter ainsi la diversité du

tissu économique et social français.


A propos de l’ANDRH

Association loi 1901, créée en 1947, l’ANDRH est la plus grande communauté de professionnels

des Ressources Humaines en France. Elle rassemble près de 5 000 membres, répartis au sein

de 80 groupes locaux sur l’ensemble du territoire, représentant tous les secteurs de la vie

économique, les entreprises et organismes publics et privés de toutes tailles. Les échanges et la

vie du réseau contribuent à l’esprit d’entraide qui anime l’association.

L’ANDRH s’adresse aux jeunes poursuivant des études dans des écoles ou universités, aux

juniors débutants dans la fonction RH, qu’elle soit opérationnelle ou de direction, ainsi qu’aux

DRH en poste et aux seniors.

A l’origine, la fonction « du Personnel » s’est structurée autour de l’administration des salariés et

de la paie, de la protection sociale, de la gestion contractuelle et de la sécurité au travail. Le

développement des relations sociales, de la négociation avec les syndicats, a nécessité une

expertise juridique, une première approche éthique et communicante.

Enfin, le développement des Ressources Humaines à travers : le recrutement, l’intégration, la

formation et la professionnalisation, la mobilité interne et externe, individuelle et collective, la

gestion des talents ont donné leurs lettres de noblesse aux métiers des RH qui accédaient aux

comités de directions.

Depuis plus de 60 ans, l’ANDRH a accompagné et anticipé ces mutations.


Editorial

Nous sommes fiers de vous présenter les principaux résultats de notre étude de rémunération

sur la famille Ressources Humaines en partenariat avec l’ANDRH.

Cette étude a été réalisée à partir des données collectées à travers notre étude de rémunération

individuelle (ERI) qui a réuni en 2014 près de 350 entreprises et plus de 750 000 titulaires, dont

17 000 titulaires RH répartis dans 350 sociétés.

Cette année a été marquée par une situation économique difficile, avec une inflation très faible

aux alentours de 0.5% quand elle atteignait encore 2% en 2012. Ce contexte défavorable a

fortement impacté les budgets d’augmentation.

En parallèle, des tendances de fond se confirment depuis quelques années et 2014 ne fait pas

exception avec :

• Une progression de l’individualisation des augmentations pour plus de cinq

sociétés sur dix pour la population cadres, et quatre sur dix pour les non-cadres

• Un nivellement des pratiques de rémunération entre les différents secteurs

d’activités même si cette année la dispersion a été légèrement plus marquée que les

années précédentes, conséquence de la présence de certains secteurs encore très

dynamiques tels que celui de l’énergie, de l’assurance ou de l’industrie de la santé.

• Nous remarquons également une différenciation des pratiques d’augmentation entre

les grandes et les petites organisations (moins de 100M€ de chiffre d’affaires) qui se

situent près d’un demi-point au-dessus des organisations de tailles plus importantes,

confirmant une tendance entrevue l’an dernier.

En parallèle du sujet d’actualité que sont les augmentations 2015, cette étude apporte un

éclairage sur les pratiques de rémunération, plus précisément celles de la fonction RH .

Cette fonction (avec le taux de féminisation le plus élevé de toutes les fonctions, 81% de

femmes), longtemps présentée comme purement « administrative » et catégorisée comme une

fonction uniquement « support », revêt aujourd’hui un enjeu de plus en plus stratégique à l’heure

où les entreprises doivent s’adapter à un environnement économique et concurrentiel de plus en

plus difficile et que le capital humain représente le premier poste de dépenses des

organisations.

Attirer , motiver et fidéliser les talents, tels sont les objectifs à court, moyen et long terme de

nombreuses organisations qui comptent sur la fonction RH pour à la fois devenir de véritables

gestionnaires de talents, optimiser l’efficience des processus mis en place dans la gestion du

personnel et surtout quantifier les impacts financiers des politiques en matière de gestion du

capital humain. La fonction RH devient ainsi vecteur de stratégies pour l’organisation et doit être

capable de montrer la valeur ajoutée qu’elle apporte à l’entreprise.

Philippe Burger Associé Capital Humain Deloitte

Jean-Paul Charlez Président de l’ANDRH

6

L’analyse des pratiques de rémunération dans cette fonction permet de mettre en lumière ces

tendances mais également de mieux appréhender la résistance de certains stéréotypes toujours

marqués dans ses pratiques :

• Alors que la « guerre des talents » et le recrutement de collaborateurs clés constituent

aujourd’hui un des plus importants enjeux stratégiques des entreprises, la fonction

recrutement reste la moins valorisée parmi l’ensemble des fonctions RH en terme de

rémunération. Les cadres de cette fonction sont ainsi situés entre 5 et 11% en

dessous des rémunérations pratiquées au niveau de l’ensemble de la famille de

métiers RH.

• Les Directeurs de Ressources Humaines sont parmi les moins rémunérés (en

rémunération totale) en comparaison avec l’ensemble des autres familles de métiers.

Nous observons la même tendance concernant les jeunes diplômés de la fonction RH

situés en dernière position, tant en salaire de base qu’en rémunération totale.

Ce décrochage peut notamment s’expliquer par le fait que la fonction RH soit encore

trop perçue comme une fonction éloignée des problématiques business et de la

création de valeur pour l’entreprise. Il est alors plus compliqué de créer des packages

de rémunération basés sur la performance et l’atteinte d’objectifs business, plus

difficilement quantifiables que pour certaines fonctions comme le Marketing ou la

Finance.

Par ailleurs les rémunérations de la fonction RH sont inférieures à celles du marché général

que cela soit au niveau de la population cadre ou non-cadre (de 1 à 3%). Un rééquilibrage des

pratiques de rémunération dans la fonction RH passera sans doute par un recentrage de cette

fonction au cœur de la stratégie de l’organisation.

D’autres tendances sont mises en lumière à travers cette étude, en particulier les écarts entre

les différentes spécialisations RH telles que la Formation, la Mobilité, le SIRH, la Rémunération,

etc.

Ainsi, nous pouvons noter que les métiers d’expertise sont mieux valorisés au sein de la

fonction RH par rapport aux fonctions plus généralistes.

Des écarts plus ou moins significatifs existent entre ces différentes spécialisation, notamment à

cause de la rareté de certains profils, comme les spécialistes en Rémunération, très recherchés

et mieux valorisés en termes de rémunération. D’autres métiers tels que la Paie et

l’Administration sont relativement bien rémunérés comparés à d’autres spécialisations, mais

s’explique notamment par une ancienneté et un âge plus élevés que la moyenne de la fonction

RH.

Très bonne lecture,


Méthodologie et panel de comparaison




L’approche retenue par Deloitte et l’ANDRH pour l’analyse des rémunérations est une analyse

par « niveaux de responsabilité » en opposition aux analyses par « titre de poste ». Cette

méthodologie permet des comparaisons plus fiables et plus précises.

Ainsi, les marchés de rémunération sont présentés en levels Deloitte.

Les niveaux de responsabilité

Les levels Deloitte sont une structuration de l’échelle des responsabilités permettant le

positionnement relatif des postes au sein d’une organisation. Regroupant des postes en niveaux

homogènes, les levels Deloitte permettent :

• des comparaisons externes dans les enquêtes de rémunération ;

• la construction de classification ;

• la clarification de l’organisation par l’analyse des positionnements relatifs des

postes.

Les levels Deloitte sont des regroupements de niveaux de postes évalués en points Deloitte,

selon la méthode d’évaluation des postes Deloitte JES (JobEvaluation System). Ils

correspondent au premier niveau de segmentation naturelle des postes au sein d’une

organisation.

Les sublevels correspondent à une subdivision des levels Deloitte, constituant la maille la plus

étroite d’une classification. Au sein d’un même sublevel, les postes peuvent être considérés

comme étant du même niveau de responsabilité.

Cette méthode d’analyse du niveau de responsabilité est raccordée à près d’une centaine de

conventions collectives. La restitution du positionnement salarial pouvant se faire en niveau /

échelon conventionnel.

10

Exemple de postes

Level Définition Exemples

B Postes d'exécution de travaux simples, ne nécessitant pas de connaissances préalables particulières

Employé(e) administratif(ve)

C Postes d'exécution de travaux impliquant un savoir-faire et la responsabilité d'appliquer des consignes précises

Assistant(e) Ressources Humaines Assistant(e) formation; Technicien(ne) de paie

D

Postes d'exécution de travaux qualifiés avec une part d'autonomie nécessitant une maîtrise professionnelle. Formation de typologie BEP, CAP ou Bac pro

Gestionnaire de paie ; Gestionnaire administration du personnel ; Chargé(e) de sourcing

E

Postes d'exécution de travaux hautement qualifiés avec le cas échéant la responsabilité de la conduite des travaux. Formation technique supérieure de typologie DUT, BTS

Chargé(e) de formation ; Chargé(e) de recrutement ; Gestionnaire de paie confirmé ; Assistant(e) GRH ; Assistant(e) juridique

F Premiers postes cadres pour des diplômés de l'enseignement supérieur (grandes écoles), ou pour des non-cadres promus

Spécialiste recrutement ; Chargé(e) de mobilité internationale ; Chargé(e) d'études RH ; Contrôleur de gestion social

G

Second ou troisième poste pour un diplômé de l'enseignement supérieur nécessitant au moins 3 années d'expérience professionnelle. Le titulaire bénéficie d'une certaine autonomie dans l'organisation de son travail

Responsable Paie ; Responsable relations écoles ; Responsable Ressources Humaines ; Responsable recrutement ; Juriste conseil

H

Postes de cadres confirmés nécessitant au minimum 5 années d'expérience professionnelle. Le titulaire peut assurer l'encadrement d'une équipe sans responsabilité de gestion budgétaire ou RH

HR Business Partner ; Responsable C&B ; Spécialiste relations sociales ; Responsable de projet MOA ; Responsable relations sociales

I

Postes d'encadrement d'équipe ou de pilotage d'activités comportant des décisions de gestion. Pour les domaines fonctionnels, postes de professionnels très expérimentés

DRH établissement ; Responsable Paie et SIRH ; Directeur C&B

J

Postes de management caractérisés par une responsabilité budgétaire et de gestion des ressources humaines. Généralement leader de son domaine d'activité. Expertise fonctionnelle

DRH société (1 000 p.) ; Directeur des relations sociales ; Directeurs études et développement RH

Panel de comparaison

La base de données 2014 se compose de près de 350 sociétés et plus de 750 000 données

individuelles réparties au sein de tous les secteurs d’activité, tailles d’entreprise et localisation

géographique.

Secteurs d’activité


Tailles d’entreprise

Panel de comparaison spécifique aux analyses Ressou rces Humaines

L’analyse a été faite à partir d’une base de données de 350 entreprises et près de 17 000

titulaires répartis au sein de tous les secteurs d’activité, tailles d’entreprise et localisation

géographique.

31% 69% 17 000 Données individuelles de salaire

12

Indicateurs statistiques

Les marchés sont présentés selon les indicateurs statistiques suivants :

• Le 9ème décile est la limite des 10% des rémunérations les plus élevées du marché

considéré : 10% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 90% en

deçà.

• Le 3ème quartile est la limite des 25% des rémunérations les plus élevées du marché


deçà.

• La médiane est la limite séparant les rémunérations du marché considéré en deux :

50% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 50% en deçà.

• Le 1er quartile est la limite des 25% des rémunérations les moins élevées du marché


deçà.

• Le 1er décile est la limite des 10% des rémunérations les moins élevées du marché


deçà.

Les marchés sont calculés avec une méthodologie d’échantillonnage permettant d’éviter toute

sur-représentativité d’une société ou d’un secteur d’activité au sein de notre base de données,

tout en conservant la dispersion des rémunérations.


Partie 1.Quelles pratiques de rémunération pour la famille RH ?

Quels niveaux de rémunération pour la fonction Ressources Humaines ?


1. Evolution des rémunérations

1.1 Budgets d’augmentation

Les budgets d’augmentation incluent les budgets de mérite, de promotion et d’ancienneté

(augmentation générale et individuelle). Nous analysons donc l’augmentation de la masse

salariale entre deux exercices.

Des budgets d’augmentation prudents

Au travers d’un questionnaire administré à plus d’une centaine de sociétés1 (représentant plus

de 250 000 salariés), Deloitte a analysé les budgets d’augmentation 2015. La situation

économique semble avoir eu un impact significatif sur les budgets d’augmentation. En effet, une

société sur deux annonce avoir révisé à la baisse s es budgets de 0.3 à 0.5 point.

Les budgets d’augmentation 2015 sont extrêmement prudents et en deçà de ce qui était prévu

dans notre dernière étude (août 2014). Nous constatons des budgets de l’ordre de 1.85% pour

la population non-cadres et 1.90% pour la population cadres, soit une baisse de 0.1 à 0.2 point

par rapport à notre sondage du mois de septembre.

Cette tendance à la baisse est en ligne avec une inflation très faible en 2014 (+0.5%) qui a été

revue à la baisse tout au long de l’année.

1 Questionnaire en ligne administré du 15 décembre 2014 au 15 janvier 2015

3.3%

2.4%

2.3%

2.6%2.5%

2.3%

2.0%

2.8%

0.1%

1.5%

2.1% 2.0%

0.9%

0.5%

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Budget augmentation Inflation

1.9%

16

Le niveau d’inflation force les entreprises à revoir leurs pratiques d’augmentation, en

particulier d’augmentation générale. Maintenir des augmentations générales en l’absence

d’inflation peut être un geste d’apaisement social mais marque une décorrélation de

l’augmentation générale avec le maintien du pouvoir d’achat. C’est un nouveau paradigme,

dans lequel les entreprises ne peuvent plus appliqu er les régles et les habitudes d’hier.

Des différences entre les secteurs

La dispersion des pratiques d’augmentation est légèrement plus marquée que les années

précédentes et montre que certains secteurs restent toujours dynamiques (en particulier les

secteurs de l’énergie et de l’assurance).

Parallèlement, près de trois entreprises sur dix souhaitent mettre l’accent sur une population

spécifique pour le prochain cycle d’augmentation. Nous retrouvons principalement les bas

salaires, hauts potentiels et jeunes diplômés sur le podium. La revalorisation des bas salaires

est mise en exergue par six sociétés sur dix .

Des différences au niveau de la taille des entrepri ses

Comme en 2014, nous remarquons un écart de 0.4 à 0.5 point dans les pratiques

d’augmentation entre les grandes et petites organis ations pour les populations non-cadres

et cadres. Cela s’explique par des leviers dont disposent les grandes organisations pour piloter

et flexibiliser leur masse salariale (turnover, effets d’effectifs, effet Noria, GVT…).

EnergieBanque/FinanceAssurance

ServicesTransport et LogistiqueGrande DistributionHôtellerie et Restauration

Budget tous

secteurs

1.9%

- +

Non-cadres 2.1% 1.6%

Cadres 2.2% 1.8%

Collège de population

Moins de 100M€ de CA

Plus de 500M€ de CA

1er Quartile

Médiane

3èmeQuartile

1.85 %1.90 %

2.00 %

0.5 %

1.0 %

1.5 %

2.0 %

2.5 %

3.0 %

CadresNon-cadres Cadres supérieurs


Progression de l’individualisation des augmentation s et des différences de pratiques par population

Comme nous le confirment nos études depuis plusieurs années, la baisse des augmentations

couplée à la nécessité de fidéliser les collaborateurs les plus performants, obligent les

entreprises à allouer principalement des augmentations individuelles aux cadres.

Plus de la moitié des sociétés (54%) déclarent pratiquer uniquement des augmentations

individuelles pour les cadres. La population des non-cadres n’échappe pas à cette tendance de

fond, cependant les proportions restent moindres (41%).

En cas d’augmentation individuelle et générale, plus de la moitié de l’enveloppe reste affectée à

l’augmentation générale pour les non-cadres (52%). Cette part d’augmentation générale est

légèrement moins forte pour la population cadre (46%).

1.2 Evolutions salariales

Les évolutions salariales sont calculées à partir des rémunérations des titulaires présents dans

notre base de données en 2013 et en 2014. Ces calculs incluent les augmentations générales et

individuelles (mérite, ancienneté et promotion).

Evolution des rémunérations selon le niveau de resp onsabilité

Les augmentations en 2014 ont été en moyenne de 2.6%, ce qui est similaire à 2013 mais

nettement supérieur aux 1.9% envisagés par les entreprises (sondage Mars 2014).

46%54% Cadres

Poids augmentation généralePoids augmentation individuelle

52%48% Non-cadres

Poids augmentation généralePoids augmentation individuelle

Répartition des augmentations

générales et individuelles

Non-cadres 1.3% 2.4% 4.2% 1.8% 3.8% 7.1%

Cadres 1.5% 2.6% 4.6% 2.4% 4.8% 8.7%

Cadres Supérieurs 1.6% 2.8% 4.8% 3.1% 5.6% 9.6%

Médiane 3 ème Quartile

Collége de populationSalaire de base Rémunération totale

1er Quartile Médiane 3 ème Quartile 1 er Quartile

18

Cet écart entre le budget annoncé (1.9%) et le budget constaté dans notre base de données

(2.6% en moyenne) peut être expliqué par les différents effets sur la masse salariale :

Effet GVT

• Glissement : somme des augmentations individuelles à qualification inchangée ;

• Vieillissement : somme des augmentations liées à l'ancienneté ;

• Technicité : somme des augmentations liées à un changement de qualification.

Effets d'effectif

• Effet de noria : impact de la différence de salaire moyen entre les entrants et les

sortants ;

• Effet d'effectif : impact de la variation du nombre de salariés payés ;

• Effet de structure : impact du changement de la répartition des effectifs entre les

différentes catégories de salariés.

Evolution des rémunérations selon la famille de mét ier

Conformément à une tendance constatée depuis plusieurs années, nous n’observons pas

d’écart marqué sur les pratiques d’augmentation entre familles de métier, même si certains

métiers restent sous tension en raison de la rareté de certains profils et peuvent alors bénéficier

de fortes augmentations.

Si les rémunérations des cadres de la fonction RH sont globalement légèrement inférieures au

marché général en salaire de base, nous notons un phénomène de rattrapage avec des

évolutions de salaires 2014 supérieures à l’ensemble des familles de métier, à l’exception des

familles Production et Logistique (2.9% en moyenne).

Non-cadres Cadres 1 er niveau Cadres supérieurs

Achat 3.04% 2.37% 2.63%

Communication 2.03% 2.40% 2.38%

Finance 2.32% 2.41% 2.55%

Force de vente 2.55% 2.78% 2.84%

Informatique 2.31% 2.41% 2.52%

Juridique 2.76% 2.52% 2.71%

Logistique 2.14% 2.84% 3.11%

Marketing 2.01% 2.80% 2.39%

Maintenance 2.53% 2.81% 2.87%

Production 2.67% 3.01% 2.91%

Qualité 2.48% 2.76% 2.76%

Recherche & développement 2.35% 2.67% 2.69%

Ressources humaines 2.61% 3.04% 2.78%

Famille de métier

Salaire de base


1.3 Augmentation de salaire

Non-cadres

La distribution des augmentations est proche entre la population RH non-cadres et la population

non-cadres tous métiers confondus.

• La pratique du gel salarial est similaire entre la population RH que pour les non-cadres

en général.

• Par rapport à l’augmentation moyenne constatée (2.6%) il y a légèrement moins de

bénéficiaires pour la population non-cadre RH que pour les non-cadres en général

(47% contre 52%).

Cadres

Pour la population cadres, nous constatons une dispersion des augmentations inférieure pour

les cadres de la famille RH de l’ordre de 2 à 6% par rapport aux cadres du marché général.

L’augmentation moyenne est moins forte pour les cadres de la population RH que pour le reste

des cadres (2.3% vs 2.8%).

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0% 0-2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% >10%

% d

e ti

tula

ires

Tranches d'augmentation

Distribution des augmentations Cadres - RH

Distribution des augmentations Cadres - Marché Général

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 0-2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% >10%

% d

e tit

ulai

res

Tranches d'augmentation

Distribution des augmentations Non Cadres - RH

Distribution des augmentations Non Cadres - Marché Général


2. Niveaux de rémunération

2.1 Population non-cadres

Impact de l’âge

Les salariés de famille RH non-cadre apparaissent comme plus âgés (de 1 à 4 ans) que ceux du

marché général (tous métiers confondus).

Impact de l’ancienneté

Nous constatons que l’ancienneté de la population non-cadres dans la famille RH est

globalement supérieure au marché général.

La dynamique de l’ancienneté par rapport au niveau de responsabilité est inverse à celle du

marché général. Nous trouvons ainsi une ancienneté très forte (16 et 14 ans vs 8 et 10 ans) sur

les deux premiers niveaux de responsabilité par rapport au marché général, conséquence de la

présence de métiers spécialisés avec peu de perspectives d’évolution à ces niveaux.

Cette différence d’ancienneté peut expliquer une partie du différentiel de rémunération entre les

différents métiers non-cadres et cadres. En effet à même niveau de responsabilité, nous

constatons un écart de rémunération de 0.8% par année d’âge pour les non-cadres.

22

Ecart entre les familles de métiers

L’écart de rémunération entre les familles de métiers tend à se réduire, toutefois certains métiers

conservent des dynamiques de rémunération spécifiques, souvent conséquences d’une rareté

des profils.

Salaire de base

Le salaire de base est la somme du salaire de base brut (douze ou treize mensualités), de la

prime d’ancienneté et des primes fixes. Cela correspond au montant que chaque salarié est

certain de percevoir quelle que soit sa performance ou celle de son entreprise.

Il y a aujourd’hui peu de tension sur le salaire de base car les facteurs classiques (inflation à

0.5% sur les douze derniers mois, équilibre de l’offre et la demande) n’ont en ce moment pas ou

peu d’effet sur le marché des rémunérations.

A même niveau de responsabilité, les rémunérations de la fonction Ressources Humaines sont

inférieures de 2% à celles du marché général en salaire de base.

Les augmentations en 2014 pour la famille RH ont été en moyenne de 2.6% ce qui est

légérement supérieur aux autres familles de métier.

C1 19.8k€ 20.9k€ 24.1k€ 27.0k€ 30.1k€

C2 21.1k€ 22.4k€ 26.0k€ 29.4k€ 32.5k€

D1 22.3k€ 23.8k€ 27.8k€ 31.8k€ 35.0k€

D2 23.3k€ 25.4k€ 29.6k€ 34.2k€ 37.7k€

E1 24.1k€ 27.2k€ 31.3k€ 36.4k€ 40.6k€

E2 24.8k€ 28.5k€ 32.7k€ 38.6k€ 43.7k€

F1 25.5k€ 29.3k€ 33.8k€ 40.8k€ 46.8k€

F2 26.2k€ 30.1k€ 34.9k€ 43.1k€ 50.0k€

SubLevel DTTL

Population non-cadres 2014 - Fam ille RH

Salaire de base

1er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile


Epargne salariale

Près de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord d’intéressement, et 88%

ont un accord de participation. L’épargne salariale représente en moyenne 7 à 9% du salaire de

base selon les niveaux de responsabilité.

L’épargne salariale diminue fortement par rapport à 2013 (5 à 10%). Cette diminution s’explique

en partie par le contexte économique et les résultats financiers des entreprises ne permettant

pas de verser les niveaux habituels.

La forte hausse du forfait social sur les cinq dernières années (de 2% en 2009 à 20% en 2013)

peut également expliquer cette baisse.

Rémunération totale

La rémunération totale est la somme du salaire de base, du bonus, des commissions, des

primes exceptionnelles et de l’épargne salariale (intéressement et participation, hors

abondement).

A même niveau de responsabilité les rémunérations des fonctions RH sont inférieures en

moyenne de 2% à celles du marché général en rémunération totale.

C1 20.4k€ 21.8k€ 25.7k€ 29.6k€ 32.4k€

C2 21.9k€ 23.5k€ 27.9k€ 32.2k€ 35.2k€

D1 23.3k€ 25.3k€ 30.2k€ 34.8k€ 38.1k€

D2 24.6k€ 27.0k€ 32.1k€ 37.4k€ 41.5k€

E1 25.8k€ 28.8k€ 33.8k€ 40.0k€ 45.6k€

E2 26.5k€ 30.2k€ 35.1k€ 42.6k€ 48.7k€

F1 26.9k€ 31.3k€ 35.9k€ 45.3k€ 51.0k€

F2 27.3k€ 32.4k€ 36.6k€ 48.0k€ 53.3k€

SubLevel DTTL

Population non-cadres 2014 - Fam ille RH

Rém unération totale

1er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile

1er Décile 1 er Quartile Médiane3ème

Quartile9ème Décile

B1 217€ 561€ 1 456€ 2 470€ 3 569€

B2 267€ 642€ 1 605€ 2 818€ 3 926€

C1 317€ 723€ 1 754€ 3 166€ 4 283€

C2 354€ 799€ 1 891€ 3 445€ 4 566€

D1 377€ 870€ 2 016€ 3 655€ 4 773€

D2 400€ 940€ 2 159€ 3 850€ 5 001€

E1 422€ 1 011€ 2 319€ 4 031€ 5 251€

E2 444€ 1 081€ 2 479€ 4 246€ 5 578€

F1 466€ 1 152€ 2 639€ 4 497€ 5 983€

F2 489€ 1 223€ 2 799€ 4 747€ 6 389€

SubLevel DTTL

Population non-cadres 2014

Epargne salariale

24

2.2 Population cadres

Impact de l’âge

A même niveau de responsabilité, l’âge induit un écart de rémunération de 0.6% par année

d’âge pour les cadres. A l’exception du premier niveau de responsabilité, la famille RH apparaît

comme très légèrement plus jeune (moins de 2 ans) que le marché général.

Impact de l’ancienneté

L’ancienneté est aussi légérement plus faible dans la famille RH que sur le marché général.

Ecart entre les familles de métiers

Pour les cadres comme pour les non-cadres, l’écart de rémunération entre les familles de

métiers tend à se réduire.


Salaire de base

A même niveau de responsabilité, les rémunérations de la fonction RH sont inférieures de 1 à

2% à celles du marché général en salaire de base.

Ces niveaux de rémunération recouvrent une grande diversité de pratiques selon l’implantation

géographique, le secteur d’activité, ou la taille de l’entreprise :

• En effet nous notons un écart de 4% entre les fonctions généralistes et les fonctions

spécialistes (Formation, Recrutement, C&B, …),

• De plus , nous notons sur le marché général un écart de rémunération de 4 à 5%

entre les grandes entreprises (chiffre d’affaires supérieur à 1.5 milliard d’euros) et les

PME (chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros), ce qui est significativement

moindre que l’écart constaté sur le marché général (de 12 à 19%).

Impact de la région

Sur le marché général, l’écart entre Paris et les régions se situe entre 5% et 6% selon les

niveaux de responsabilité (Paris +3% ; région -3%). L’écart inter-régions est peu significatif

(entre -1 et +1%).

Nous observons une différence dans les pratiques de rémunération selon l’emplacement du

siège social :

• Les sociétés ayant leur siège en Ile-de-France appliquent un différentiel de l’ordre de

6% entre leurs salariés basés à Paris et ceux basés en région.

• Les sociétés ayant leur siège social en région ne pratiquent aucun différentiel de

rémunération entre leurs salariés en région et ceux basés à Paris.

De plus, nous constatons un écart de rémunération entre les grosses structures parisiennes et

les petites structures régionales de 8% en salaire de base (et 13% en rémunération totale).

F1 F2 G1 G2 H1 H2 I1 I2 J1 J20k€

20k€

40k€

60k€

80k€

100k€

120k€

140k€

160k€

180k€

0.0000002 2.2E- 07 2. 4E-07 2.6E- 07 2.8E- 07 0. 0000003

Cadres 1er niveau Cadres confirmés Cadres supérieurs

9ème Décile3ème Quartile

Médiane

1er Quartile

1er Décile

F1 29.4k€ 33.1k€ 38.0k€ 45.3k€ 50.6k€

F2 34.1k€ 37.8k€ 43.3k€ 50.0k€ 56.4k€

G1 35.6k€ 40.3k€ 46.8k€ 54.7k€ 62.3k€

G2 39.5k€ 44.9k€ 52.2k€ 60.8k€ 69.6k€

H1 46.0k€ 51.7k€ 59.5k€ 68.4k€ 78.3k€

H2 53.1k€ 59.2k€ 68.1k€ 77.7k€ 89.3k€

I1 60.8k€ 67.4k€ 78.0k€ 88.7k€ 102.6k€

I2 69.8k€ 78.9k€ 91.4k€ 104.1k€ 119.5k€

J1 79.9k€ 93.4k€ 108.3k€ 123.8k€ 139.9k€

J2 90.1k€ 108.0k€ 125.1k€ 143.4k€ 160.4k€

3ème Quartile

SubLevel DTTL

Population cadres 2014 - Famille RH

Salaire de base

1er Décile 1 er Quartile Médiane 9 ème Décile

26

Part variable

La part variable globale est la somme du bonus, des commissions et des primes

exceptionnelles.

Près de neuf sociétés sur dix ont mis en place un système de part variable individuelle pour leur

population cadres (toutes familles de métiers confondus). Par rapport à 2013, la part variable est

en progression de 2% en médiane et avec un pourcentage de bénéficiaires similaires. Nous

observons néanmoins une baisse de 15% sur les montants moyens versés, ce qui montre une

distribution moins forte tout particulièrement sur les hauts niveaux de part variable (baisse du

9ème décile).

Près de six cadres sur dix de la famille RH ont bénéficié d’une rémunération variable individuelle

en 2014. A même niveau de responsabilité, cette part variable est inférieure au marché général

de l’ordre de 15 à 25%.

Le Pay-Out (bonus versé vs bonus cible) est cette année de 81% pour la famille RH, ce qui est

est légèrement inférieur au marché général (87%) et aux autres fonctions supports (85%).

La part variable individuelle représente en moyenne 5% du salaire de base pour les cadres RH

de 1er niveau et plus de 15% pour les cadres supérieurs.

Sur le marché général, nous notons un écart dans les pratiques de part variable entre les

grandes entreprises (chiffre d’affaires supérieur à 1.5 milliard d’euros) et les PME (chiffre

d’affaires inférieur à 50 millions d’euros).

• Pour les cadres de 1er niveau, les niveaux de part variable sont assez similaires entre

les grandes et les petites organisations ; seul le pourcentage de bénéficiaires est

différenciant (54% au sein des PME contre 74% dans les grandes entreprises).

• Pour les niveaux de cadres supérieurs, nous observons par contre un écart de 15% à

20% dans les niveaux de part variable versés.

F1 51% 1.0k€ 1.8k€ 2.8k€

F2 55% 1.4k€ 2.3k€ 3.5k€

G1 58% 1.7k€ 2.8k€ 4.2k€

G2 61% 2.3k€ 3.8k€ 5.6k€

H1 61% 3.2k€ 5.3k€ 7.7k€

H2 63% 4.3k€ 6.8k€ 10.3k€

I1 67% 5.5k€ 8.5k€ 13.4k€

I2 72% 7.5k€ 11.5k€ 17.8k€

J1 79% 10.1k€ 15.8k€ 23.5k€

J2 86% 12.7k€ 20.2k€ 29.3k€

SubLevel DTTL


Part variable Individuelle (Bonus)

% Bénéficiaire

1er Quartile Médiane 3 ème Quartile

F1 4% 5% 8% 5%

F2 4% 6% 8% 6%

G1 4% 6% 9% 7%

G2 5% 8% 10% 8%

H1 6% 9% 12% 9%

H2 7% 10% 14% 11%

I1 8% 11% 16% 12%

I2 9% 13% 18% 14%

J1 10% 15% 20% 16%

J2 10% 17% 22% 18%

Médiane 3 ème Quartile Moyenne


Bonus en % du salaire de baseSubLevel DTTL

1er Quartile


Epargne Salariale

Près de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord d’intéressement et 88%

ont un accord de participation. L’épargne salariale (intéressement et participation) représente en

moyenne, pour la population cadres (toutes familles de métiers confondus), 7 à 8% du salaire de

base selon les niveaux de responsabilité.

L’épargne salariale diminue nettement par rapport à 2013 (-5 à -10%). Cette diminution

s’explique en partie par le contexte économique et les résultats financiers des entreprises ne

permettant pas de verser les niveaux habituels.

La forte hausse du forfait social sur les cinq dernières années (de 2% en 2009 à 20% en 2013)

peut également expliquer cette baisse.

Rémunération Totale

A même niveau de responsabilité, les rémunérations de la famille Ressources Humaines sont

inférieures en moyenne de 1 à 3% à celles du marché général en rémunération totale.

Sur le marché général nous constatons un écart moyen de 8 à 12% entre les grandes

entreprises et les PME pour la population cadres (il était de 4 à 5% en salaire de base).

1er Décile 1 er Quartile Médiane3ème

Quartile9ème Décile

F1 637€ 1 276€ 2 905€ 4 664€ 6 446€

F2 563€ 1 276€ 2 971€ 4 908€ 6 875€

G1 490€ 1 276€ 3 037€ 5 152€ 7 304€

G2 448€ 1 319€ 3 209€ 5 620€ 7 891€

H1 438€ 1 405€ 3 488€ 6 312€ 8 634€

H2 474€ 1 594€ 3 985€ 7 163€ 9 861€

I1 555€ 1 887€ 4 699€ 8 173€ 11 570€

I2 568€ 1 982€ 5 251€ 9 360€ 13 367€

J1 513€ 1 880€ 5 641€ 10 726€ 15 251€

J2 458€ 1 778€ 6 031€ 12 092€ 17 135€

SubLevel DTTL

Population cadres 2014

Epargne salariale

F1 F2 G1 G2 H1 H2 I1 I2 J1 J20k€

50k€

100k€

150k€

200k€

250k€

0.0000002 2.2E- 07 2. 4E-07 2.6E- 07 2. 8E-07 0.0000003

Cadres 1er niveau Cadres confirmés Cadres supérieurs

9ème Décile3ème Quartile

Médiane

1er Quartile

1er Décile

F1 31.4k€ 35.8k€ 41.7k€ 51.4k€ 56.9k€

F2 36.3k€ 41.4k€ 48.3k€ 56.5k€ 63.5k€

G1 38.4k€ 43.9k€ 51.8k€ 61.7k€ 70.0k€

G2 42.6k€ 48.9k€ 57.8k€ 69.0k€ 78.7k€

H1 48.9k€ 56.5k€ 66.1k€ 78.3k€ 89.3k€

H2 56.5k€ 65.5k€ 76.5k€ 89.9k€ 103.9k€

I1 65.2k€ 75.9k€ 88.9k€ 103.8k€ 122.5k€

I2 77.3k€ 90.4k€ 106.0k€ 123.1k€ 146.7k€

J1 92.8k€ 108.8k€ 127.8k€ 147.9k€ 176.5k€

J2 108.3k€ 127.1k€ 149.6k€ 172.7k€ 206.3k€

3ème Quartile

SubLevel DTTL



1er Décile 1 er Quartile Médiane 9 ème Décile

28

2.3 Secteur d’activité

Conséquence d’une moindre différenciation dans les budgets d’augmentation et d’une plus

grande mobilité inter-sectorielle (étude MobiCadres 2014 Deloitte / Nomination), nous ne

constatons pas d’évolution majeure depuis plusieurs années dans les écarts de rémunération

entre les secteurs d’activité.

• L’industrie de la santé pratique des niveaux de rémunération nettement supérieurs

aux autres secteurs, mais son positionnement (entre 15 et 20% au-dessus du marché

général) ne s’accentue pas depuis plusieurs années ;

• Le secteur de la distribution continue à pratiquer des niveaux de rémunération

nettement inférieurs au marché général pour la population non-cadres (15 à 18% en-

dessous) mais tend à s’aligner avec le marché pour les populations cadres et cadres

supérieurs ;

• La progression des rémunérations dans le secteur Non Profit est significativement

moindre que dans le secteur marchand. Les écarts observés avec le secteur

marchand se situent entre 10% à 15% en-dessous pour les populations cadres et 15%

à 30% en-dessous pour les cadres supérieurs.

En croisant le différentiel de rémunération par rapport au marché général et le niveau

d’augmentation pratiqué par le secteur, nous pouvons observer quatre typologies de secteurs :

• Secteur en rattrapage : qui a des niveaux d’augmentation supérieurs au marché

mais un positionnement inférieur au marché.

• Secteur dynamique : qui a des niveaux d’augmentation et un positionnement

supérieur au marché.

• Secteur en stabilité : qui a des niveaux d’augmentation inférieurs au marché mais un

positionnement supérieur au marché.

• Secteur faiblement dynamique : qui a des niveaux d’augmentation et un

positionnement inférieurs au marché.

Nous ne constatons ; là aussi, peu d’évolution depuis maintenant plusieurs années.


2.4 Niveau de rémunération des DRH

Salaire de base

En salaire de base, les DRH ont les plus forte rémunération médiane après le Directeur

Marketing et Directeur Financier. Nous notons au niveau du 3ème quartile un décrochage par

rapport au Marketing et à la Finance toujours aux deux premières places et un rattrapage des

autres fonctions vis-à-vis des Ressources Humaines qui passe de la 3ème à la 7ème position.

Nous observons que la dispersion des rémunérations dans la famille RH est légérement plus

concentrée que dans les autres familles de métiers.


En rémunération totale, nous notons un décrochage de la fonction RH sur le 3ème quartile et 9ème

décile par rapport aux autres fonctions.

30

2.5 Niveau de rémunération des jeunes diplômés RH

Salaire de Base

Nous notons que les jeunes diplômés2 de la fonction RH font partie des moins rémunérés en

comparaison avec l’ensemble des jeunes diplômés. En médiane, les RH sont ainsi en dernière

position juste derrière la fonction Vente, malgré une dispersion très forte de cette dernière, dûe à

une forte variabilisation de la rémunération dans cette fonction.


La tendance observée en salaire de base se confirme en rémunération totale avec un

positionnement en deça de l’ensemble des autres familles de métiers que cela soit niveau du 1er

quartile, de la médiane ou du 3ème quartile.

En comparaison à des fonctions telles que le Marketing ou la Vente (considérées comme plus

proches du business), les jeunes diplômés en RH perçoivent une rémunération variable

moindre. Nous observons un décrochage similaire pour d’autres fonctions « support » telles que

l’informatique.

2 Jeunes diplômés allant jusqu’à trois ans d’expérience à l’issue de l’obtention du diplôme.


3. Egalité professionnelle

La famille Ressources Humaines (81%) est l’une des plus féminisée avec la Communication

(75%) et les Services Généraux (78%).

Nous observons cependant une diminution constante du taux de féminisation tout le long de la

ligne hiérarchique pour la famille Ressources Humaines.

Nous constatons dans la famille RH une différence de rémunération en défaveur des femmes de

-5.6% en salaire de base, tous niveaux de cadres confondus. Cet écart se maintient en

rémunération totale (-4.5%).

Soixante ans après la ratification par la France de la Convention n°100 de l’OIT (Organisation

Internationale du Travail) sur l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes, les

travaux et les négociations conjugués des institutions internationales, de l’Union Européenne,

des partenaires sociaux et des pouvoirs publics ont permis de faire émerger en France une

législation en matière d’égalité professionnelle très complète.

La dernière évolution, pour les entreprises du secteur privé, résulte de la promulgation de la loi

n°2014-873 pour l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Sans constituer une

6%

18%

24%

31%

31%

35%

45%

49%

60%

61%

62%

69%

75%

78%

81%

94%

82%

76%

69%

69%

65%

55%

51%

40%

39%

38%

31%

25%

22%

19%

Maintenance

Informatique

Production

Logistique

Recherche & Développement

Vente

Qualité

Achat

Marketing

Finance

Support à la Vente

Juridique

Communication

Services Généraux

Ressources Humaines

32

évolution majeure, cette loi renforce sensiblement les sanctions (ex : non soumission aux

marchés publics) et les dispositifs déjà existants.

La loi regroupe un ensemble de mesures visant à améliorer le droit des femmes sur des sujets

divers : égalité professionnelle, responsabilité parentale, pension alimentaire, violence, mariage

forcé, stéréotypes sexistes dans les médias ou dans la vie politique.

Nous observons cette année un resserrement des écarts entre hommes et femmes, entre 0.5 et

1 point tant en salaire de base qu’en rémunération totale. En rémunération totale, à même

niveau de responsabilité, les écarts sont désormais de l’ordre de -2.6% pour les non-cadres, -

4.5% pour les cadres, et -7.1% pour les cadres supérieurs.

Si une part significative des écarts de salaire entre les hommes et les femmes est de nature

structurelle et résulte de facteurs sociétaux, une part non moins significative résulte d’autres

facteurs tels que le niveau de responsabilité, le diplôme, l’âge, etc.

Une simplification en matière de négociation

Jusqu’à ce jour, en l’absence d’un accord triennal signé avec les partenaires sociaux, deux

négociations annuelles sur le sujet de l’égalité professionnelle étaient prévues :

• La négociation annuelle spécifique (art. 2242-5),

• Le volet dédié (L.2242-7) dans le cadre des NAO (Négociations Annuelles

Obligatoires) sur les salaires.

Désormais, en l’absence d’accord triennal, une unique négociation se tiendra chaque année sur

le sujet de l’égalité entre les femmes et les hommes. Les sujets abordés devront être :

• pour les entreprises de plus de 300 salariés (L.2323-57) : le RSC (Rapport de

Situation Comparée) et un plan d’actions portant sur 4 domaines dont celui de la

rémunération ;

• pour les entreprises de moins de 300 salariés (L.2323-47) : le RSC et un plan

d’actions portant sur 3 domaines dont celui de la rémunération.

D’autre part, la nouvelle loi élargit le champ des négociations à l’analyse des conditions d’accès

à emploi, à la formation professionnelle et à la formation professionnelle entre autres.


Une extension du champ d’action de la loi « Coppé-Z immerman »

Une autre disposition de la loi, prévoit le renforcement de la loi n°2011-103 en élargissant son

champs d’application aux entreprises de plus de 250 salariés. Seules les entreprises de plus de

500 salariés et ayant un CA net ou un total au bilan de plus de 50 M€ étaient jusqu’à présent

visées.

La loi, dite « loi Coppé-Zimmerman », a introduit des seuils pour une convergence progressive

vers une représentation équilibrée des deux sexes au sein des instances de gouvernance (La loi

prévoit une obligation de représentation minimale de 20% en 2014 et 40% en 2017).

La contrainte réglementaire a indiscutablement eut un effet puisque la progression annuelle de

proportion de femmes au sein des instances de gouvernance a progressé en moyenne de 9%

depuis 2012. Ainsi, l’atteinte de l’objectif de 40% à horizon 2017 imposerait une croissance

annuelle de 14%.

On notera que les femmes présentes au sein des conseils ont proportionnellement plus

fréquemment le statut « d’administrateur indépendant » que leurs homologues masculins (60%

des administratrices sont indépendantes contre 44% des hommes). Pour autant, seules 3% des

administratrices président le conseil dont elles sont membres.

En revanche, si la contrainte réglementaire sur la représentation équilibrée des genres au sein

des instances de gouvernance a eu un impact indiscutable, force est de constater que l’absence

de contrainte comparable sur les directions exécutives a contribué à y maintenir une sous-

représentation féminine. Ainsi, la part des femmes dans les comités exécutifs des sociétés de

l’Eurolist A se limite à 9.7% en 2013 (contre 7.5% en 2012).


Partie 2.Quelles pratiques de rémunération pour les spécialistes RH ?

Quels niveaux de rémunération pour les spécialistes Ressources Humaines ?


Les spécialistes Ressources Humaines

A même niveau de responsabilité, nous notons des différentiels de rémunération selon la

spécialisation Ressources Humaines (Formation, Recrutement, Relations Sociales, Mobilité,

SIRH, Comp&Ben, …) de 4% entre les généralistes RH et les spécialistes RH. Ces différentes

spécialisations ne se situent pas usuellement pour les même niveaux de responsabilité (chargé

de paie vs chargé de recrutement).

Différentiel de rémunération

Nous notons que les plus grandes amplitudes de rémunération se situent au niveau des

premiers niveaux de responsabilité. Ainsi, on observe une différence de 17 points entre les

cadres débutants des fonctions Administration et Paie (+6%) et Recrutement (-11%).

Cette amplitude se rétricit à mesure qu’on avance dans les niveaux de responsabilité ; en effet,

cet écart se réduit de près de moitié au niveau des cadres 2ème niveau (+4% C&B contre -5%

pour le recrutement soit 9 points d’amplitude maximum). Ainsi, on remarque un certain

nivellement des rémunérations entre les différentes fonctions RH au fur et à mesure que les

niveaux de responsabilité augmentent.

On peut toutefois noter que les métiers d’expertise sont mieux valorisés au sein de la fonction

RH (Administration et Paie, C&B) que le métier Généraliste.

6%

0%

-2% -2%

-11%

-5%

-1%

-2%

1%2%

3%

4%

3%

2%

3%

2%

Cadre 1er

niveau Cadre 2ème

niveau

Adm et Paie Généraliste Recrutement Relations sociales Formation C&B Mobilité SIRH

38

Les différences de pratique de rémunération entre les spécialisations RH sont la conséquence

soit d’une rareté des profils (Comp&Ben), soit d’une différence d’ancienneté (18 ans

d’ancienneté en paie vs 7 ans en recrutement).

• La fonction Recrutement est la moins bien rémunérée avec un écart significatif de

l’ordre de 8 à 14 % par rapport aux autres fonctions spécialistes RH.

Une partie de cet écart peut s’expliquer par un différentiel de 10 ans entre l’âge moyen

des cadres spécialistes en recrutement (36 ans) et l’âge moyen observé dans la

population RH (46 ans). Or, à même niveau de responsabilité, on constate un écart de

rémunération de 0.6% par année d’âge pour les cadres.

• A l’inverse, la fonction Paie et Administration est globalement située au dessus du

marché des spécialistes RH (+4%).

Cet écart peut être expliqué en partie par le fait que l’âge moyen de cette fonction est

significativement plus élevé (49 ans) par rapport aux autres spécialités RH qui sont

toutes situées entre 36 et 45 ans. Cela résulte du fait que la fonction Paie et

Administration est très spécialisée et que les évolutions de carrière y sont plus limitées

que dans d’autres fonctions. Ainsi, les personnes restent plus longtemps sur ces

postes et ont une ancienneté plus forte par rapport à d’autres fonctions RH.

• On remarque que les fonctions les plus spécialisées sont celles qui rémunèrent le

mieux (Comp & Ben, Mobilité et SIRH) avec un écart de l’ordre de 4 à 6% supérieur

aux fonctions généralistes.

En effet, la rareté de véritables spécialistes oblige les entreprises à mieux valoriser

ces profils en termes de rémunération afin de les attirer et les retenir.

-10%

-2% -1%

1%2% 2%

4% 4%

-11%

-1% -2%

2%

3%

2%

4%4%

Recrutement Généraliste Relations sociales

et droit social

Formation SIRH Mobilité et

Carrière

Comp&Ben Administration et

paie

Salaire de base


36ans 40ans 40ans

45ans 43ans 42ans 41ans 49ans

Age moyen de fonction RH : 46ans


La Paie et l’Administration

Le service Paie et Administration du Personnel est en charge de la comptabilisation de la paie,

l’établissement des bulletins de salaire, la gestion administrative du personnel (durée de travail,

congés payés, rédaction des contrats de travail…), la réalisation des déclarations sociales de

l’entreprise (cotisations salariales et patronales), et la préparation de tableaux de bord pour le

suivi des salaires.

Caractéristique

Niveau de rémunération

Salaire de base 1er Quartile Médiane 3 ème Quartile

Non Cadres 29k€ 34k€ 40k€

4 860 € 5 848 €

Cadre 1 er niveau 41k€ 45k€ 49k€

4 329 € 4 400 €

Cadres Confirmé 47k€ 55k€ 61k€

7 567 € 6 395 €

Cadre Supérieurs 70k€ 83k€ 90k€

12 671 € 7 329 €

Part Variable%

BénéficiaireMédiane

Non Cadres 87% 3k€

Cadre 1 er niveau 90% 5k€

Cadres Confirmé 95% 5k€

Cadre Supérieurs 89% 10k€




6 498 € 6 925 €


5 023 € 5 267 €


10 110 € 8 787 €


13 915 € 18 799 €

29k€

41k€

47k€

70k€

40k€

49k€

61k€

90k€

30k€

45k€

51k€

76k€

44k€

55k€

70k€

108k€

40

Le Recrutement

La fonction recrutement élabore et applique la politique de recrutement de l’entreprise. Le

recrutement est garant de l’ensemble du processus de recrutement des collaborateurs de

l’entreprise (du sourcing à l’organisation des entretiens jusqu’à l’intégration des candidats).

Caractéristique




5 817 € 7 911 €


4 309 € 3 107 €


4 501 € 6 995 €


7 014 € 3 904 €

Part Variable%









6 232 € 9 599 €


5 354 € 4 931 €


7 040 € 8 039 €


9 632 € 11 457 €

29k€

33k€

43k€

71k€

43k€

41k€

55k€

82k€

31k€

35k€

45k€

79k€

47k€

45k€

61k€

100k€


La Formation

La fonction formation définit, élabore et pilote le plan de développement des compétences de

l’entreprise tout en respectant les obligations légales et le budget de l’entreprise. La fonction

développe, délivre et évalue des programmes de formation de sorte que le savoir-faire, les

compétences et la performance des salariés répondent aux exigences actuelles et futures de

l'organisation.

Caractéristique




5 500 € 7 948 €


3 615 € 7 277 €


8 571 € 8 943 €


9 188 € 10 247 €

Part Variable%









6 579 € 8 982 €


5 349 € 6 012 €


10 681 € 11 908 €


12 977 € 11 747 €

28k€

39k€

47k€

75k€

42k€

50k€

64k€

94k€

30k€

43k€

51k€

83k€

46k€

54k€

73k€

108k€

42

Les Systèmes d’Informations RH

Les experts et spécialistes SIRH sont en charge de la mise en place et du suivi de l’ensemble

des systèmes d’information RH. Ils intègrent les demandes des métiers RH et les besoins des

collaborateurs pour développer et/ou configurer un ou des outils fiables et simples d’utilisation,

en assurer leurs déploiement et les évolutions nécessaires.

Caractéristique



Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €

Cadre 1er niveau 41k€ 44k€ 49k€

2 811 € 4 730 €


6 152 € 8 927 €


6 474 € 13 693 €

Part Variable%


Non Cadres Ø

Cadre 1er niveau 87% 4k€





Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


4 801 € 6 912 €


9 216 € 11 581 €


14 910 € 17 534 €

41k€

51k€

77k€

49k€

66k€

97k€

42k€

56k€

86k€

54k€

76k€

119k€


La Mobilité et les Carrières

Le service mobilité est en charge de la mobilité interne et internationale, des promotions et de la

gestion des carrières au sein de l’entreprise. Il doit être en conformité avec la politique de

diversité interne ainsi que les composantes des accords GPEC. Il peut être en charge de

populations particulières comme les expatriés, les hauts potentiels ou les talents.

Caractéristique


Salaire de base 1er Quartile Médiane 3 ème Quar tile

Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


4 167 € 6 756 €


6 688 € 6 474 €


7 197 € 9 715 €

Part Variable%


Non Cadres Ø





1er Quartile Médiane 3 ème Quar tile

Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


4 542 € 8 959 €


7 158 € 11 385 €


6 375 € 12 962 €

39k€

49k€

74k€

50k€

62k€

91k€

41k€

53k€

85k€

54k€

72k€

104k€

44

Rémunération & Avantages Sociaux

Le service Rémunérations et Avantages Sociaux aide à la définition de la politique salariale de

l’entreprise et pilote son application. Il est en charge de la gestion opérationnelle des

rémunérations directes et indirectes, individuelles et collectives. Il évalue l’efficacité des

dispositifs de rémunération en terme par exemple de motivation, d’équité interne via des

baromètres internes, et de compétitivité externe grâce à des benchmarks.

Caractéristique



Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


5 107 € 8 065 €


7 046 € 7 442 €


7 524 € 13 355 €

Part Variable%


Non Cadres Ø






Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


6 045 € 6 912 €


9 174 € 11 460 €


14 910 € 17 534 €

38k€

50k€

80k€

51k€

64k€

101k€

41k€

54k€

86k€

54k€

75k€

119k€


Les Relations Sociales

Le service relations sociales / droit social est garant du climat social de l’entreprise et de la

bonne application de la législation et des dispositifs présents dans les conventions collectives. Il

coordonne les négociations et les relations avec les syndicats et y représente l’entreprise. Il

s’occupe des litiges et arbitre au nom de l’entreprise. Il est également un support aux managers

pour le traitement des situations particulières tels que les cas disciplinaires ou les modifications

contractuelles.

Caractéristique


Salaire de base 1er Quartile Médiane 3 ème Quar tile

Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


2 457 € 5 110 €


7 302 € 8 233 €


10 461 € 10 306 €

Part Variable%


Non Cadres Ø





1er Quartile Médiane 3 ème Quar tile

Non Cadres Ø

#VALUE! 0 €


4 521 € 5 745 €


8 878 € 11 108 €


10 781 € 13 407 €

39k€

47k€

70k€

47k€

62k€

91k€

42k€

50k€

82k€

52k€

70k€

106k€

46

Généraliste

Le RH généraliste a un rôle polyvalent au sein de la fonction Ressources Humaines, il est

amené à assurer, lui-même ou en encadrant une équipe, les différents domaines d’expertise

présents au sein de la fonction (Recrutement, Paie et administration, Droit social, Rémunération,

Formation, Gestion des mobilités et carrières, etc.).

Caractéristique




4 290 € 5 597 €


4 627 € 9 333 €


6 945 € 8 750 €


9 499 € 12 249 €

Part Variable%









5 764 € 6 099 €


5 641 € 7 163 €


9 548 € 10 924 €


11 814 € 17 306 €

33k€

36k€

47k€

71k€

43k€

50k€

63k€

93k€

36k€

40k€

52k€

79k€

48k€

53k€

72k€

108k€

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société

de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués

en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte

Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,

Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels

sont rendus par ses filiales et ses affiliés.

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Contacts

Pour plus d’information concernant cette étude, vous êtes invités à contacter :

Deloitte Capital Humain

185, Avenue Charles de Gaulle

92200 Neuilly sur Seine

Philippe Burger, Associé

[email protected]

Gabriel Bardinet, Senior Manager

[email protected]

ANDRH

Maison des Ressources Humaines

5, Avenue Bertie Albrecht

75008 Paris

Nathalie Tran , Responsable communication et études

[email protected]

Remunerations FonctionRH 2014

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