Rapport Structure Organisationnelle

5/12/2018 Rapport Structure Organisationnelle - slidepdf.com

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AYDA REMMAL ACG- 2007/2008

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Introduction

On s’accorde aujourd’hui à penser et à accepter que le fonctionnement de l’ organisation estun facteur déterminant de la performance, tant des entreprises situées en milieu concurrentiel

que des organismes publics.

Parallèlement, les différentes réflexions, approches concernant l’organisation se sont développées dans des champs très divers et constituent un domaine très vaste et trèshétérogène : Ainsi, on y trouve

- des contributions de différentes sciences sociales, fournissant des théoriesgénéralement ambitieuses,- mais également des pratiques et des outils liés à la nécessité d’une action sur laréalité,- marquées par leur inscription dans le temps.

A partir de ce rapport on tente de présenter les différentes visions proposées par les auteurspour définir la structure organisationnelle. La première question à poser : qu’est ce qu’une

organisation ? Et qu’est ce qu’une structure ?

La difficulté de cerner la notion d’organisation vient de son triple sens :

- Dans un premier sens, les organisations désignent des groupements humains quicoordonnent leurs activités pour atteindre les buts qu'ils se donnent, ceux-ci étant dirigés versun environnement. L'organisation apparaît donc comme une tentative de réponse au problèmede l'action collective, à la nécessité de participation à la tâche commune des individus qui lacomposent. Cette définition met l'accent sur l'aspect dynamique de l'organisation assurant les

conditions de stabilité relative pour qu'une action collective puisse se développer sur unedurée suffisamment longue. Bien évidemment, il y a autant de formes spécifiquesd'organisations que d'objectifs justifiant l'action collective.- Dans un second sens, elles caractérisent les diverses façons par lesquelles ces groupementsagencent ou structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir à leurs fins. Ces modesorganisationnels sont appliqués à des ensembles concrets (atelier, réseau commercial, serviceaprès-vente) ou à des fonctions génériques (information, travail). Ce sont des instruments derationalisation, permettant d'optimiser la gestion des ressources, la division des tâches, larépartition des pouvoirs, les règles de fonctionnement, etc.- Dans un troisième sens, on utilise le terme d'organisation pour décrire l'action d'organiser,c'est-à-dire le processus qui engendre les groupements ou les structurations décrits plus haut.

Ainsi, la notion de la structure selon H. Mintzberg (1982) est définit comme "la somme totaledes moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer lacoordination nécessaire entre ces tâches ".

Tout d’abord, on va présenter dans une première partie les définitions de la structure

organisationnelle, variables, facteurs, et déterminants, en se basant sur trois auteurs connusdans le domaine des pratiques organisationnelles : Michel KALIKA, H. Mintzberg etDESREUMAUX. Ensuite, on enchaînera avec l’étude de Kalika pour déceler ses principales

conclusions.




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Les bibliographies des auteurs :

1. Henry Mintzberg « structure et dynamique des organisations »

Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en

sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management.

Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l 'UniversitéMcGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968 et également professeur d'organisation àl'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France.

Après avoir obtenu un doctorat à la Sloan School of Management en 1964, puis duMassachusetts Institute of Technology. Ingénieur de formation et PhD du MassachusettsInstitute of Technology, Henry Mintzberg a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.

Henry Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et desstratégies de gestion, avec plus de 140 articles et treize livres à son actif. Son ouvrage le plusfondamental, The Rise and Fall of Strategic Planning (en français, "Émergence et déclin de laplanification stratégique"), critique les pratiques de la planification stratégique actuelle, et estune des lectures conseillées pour toute action à entreprendre au sein d'une organisation.

Mintzberg est devenu le point de passage obligé pour tous ceux qui s’efforcent de

mieux comprendre les organisations. Mintzberg tente à diverses reprises d’expliciter les

paradigmes auxquels il se réfère. Cependant, ce dernier souffre de deux faiblesses. D’une part,

une critique interne qui correspond à une intégration insuffisante des différents paradigmes et

d’autre part une critique externe adressée par les auteurs sur ce que l’on souhaiterait trouver etce que l’on ne rencontre pas dans l’œuvre de Min tzberg.

2. Michel KALIKA « Structures d’entreprises : Réalités, déterminants, performances »

http://fr.wikipedia.org/wiki/2_septembre

http://fr.wikipedia.org/wiki/1939

http://fr.wikipedia.org/wiki/Montr%C3%A9al

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89crivain

http://fr.wikipedia.org/wiki/Management

http://fr.wikipedia.org/wiki/Universit%C3%A9_McGill



http://fr.wikipedia.org/wiki/INSEAD

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fontainebleau

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sloan_School_of_Management

http://fr.wikipedia.org/wiki/Massachusetts_Institute_of_Technology



http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion


http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion




http://fr.wikipedia.org/wiki/Sloan_School_of_Management

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fontainebleau

http://fr.wikipedia.org/wiki/INSEAD





http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89crivain

http://fr.wikipedia.org/wiki/Montr%C3%A9al


http://fr.wikipedia.org/wiki/2_septembre




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Plan

Introduction générale

Partie 1 : partie théorique sur la structure organisationnelle

Chapitre I : La structure organisationnelle : Cadre Général

Les définitions du concept de « structure organisationnelle »

I. D’après KALIKA A) Le domaine couvert par la structureB) Le caractère stable de la structure

C) Le caractère formel- informel de la structure organisationnelleII. D’après DESREUMAUX

A) Les définitions du concept de « structure organisationnelle »I. Approche en terme de composantsII. Approche en terme d’attributs ou de caractéristiques III. Approche en terme de rôles et fonctions

B) La signification du concept de structure

Chapitre II : Les déterminants des structures organisationnelles

I. La structure organisationnelle : Dimensions1. La forme structurelle et la standardisation2. La forme structurelle et la formalisation3. La forme structurelle et la prise de décision4. La prise de décision et la standardisation5. La prise de décision et la planification – contrôle6. La planification – contrôle et la forme structurelle7. La planification- contrôle et la standardisation8. La planification contrôle et la formalisation9. La formalisation et la standardisation10. La formalisation et la prise de décision

II. La structure organisationnelle et l’identité de l’entreprise : les aspects démographiques

1. L’influence de l’âge et de la taille 2. L’influence de la nationalité d’origine de l’entreprise

III. La structure organisationnelle et l’identité de l’entreprise : La direction

1. La structure organisationnelle et le contrôle externe deA- L’influence de l’impersonnalité d’origine sur les dimensions

organisationnelles

B- L’influence du statut sur les dimensions organisationnelles

2. La structure de l’entreprise et les dirigeants de l’entreprise




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IV. La structure organisationnelle et la technologieV. La structure organisationnelle et l’environnement

Chapitre III. Facteurs et variables de la structure organisationnelle

Les variables de la pratique organisationnelle1- Conception des postes de travail

A- Spécialisation du travailB- Formalisation du travailC- Formation et socialisation

2- Conception de la superstructureA- le regroupement par unitéB- la taille des unités

3- Conception des liens latérauxA- système de planification et de contrôleB- Mécanismes de liaison

4- Conception du système de prise de décision : Décentralisation

Les facteurs de contingence1. L’âge et la taille 2. Le système technique3. L’environnement 4. Le pouvoir

Partie2 : Réflexion de KALIKA sur la structure organisationnelle

1 .Les réalités de la structure organisationnelleI. La forme structurelle

A. Le type d’organigramme :B. Les dimensions caractéristiques de la forme structurelle :

II. StandardisationIII. Formalisation

A. La formalisation de la définition des rôlesB. La formalisation de la circulation de l’information

IV. La prise de décision

V. La planification et le contrôle

2. Les déterminants de la structure organisationnelle

3. L’efficacité de la structure organisationnelle Conclusion

Conclusion générale




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Partie 1 : partie théorique sur la structure organisationnelle

Chapitre I : La structure organisationnelle : Cadre Général

D’après Michel Kalika, il distingue quatre composants essentiels du système de l’entreprise, il

s’agit :Système technique : chargé de la transformation des inputs en produits et services ;Système psycho- sociologique : prenant en compte les membres de l’entreprises,

d’une part en tant qu’individus animés d’une propre psychologie, et d’autre part, en tant

qu’acteur disposant d’un pouvoir organisationnel ;Système de gestion : Définis par P.Tabatoni et Jarniou comme étant les systèmes de

processus de décisions qui « finalisent », « organisent » et « animent » les actions collectivesde personnes ou de groupes de personnes réalisant les activités qui leur sont assignés dans une« organisation ». Ces systèmes de gestion sont évidemment liés à la structureorganisationnelle et la distinction est en pratique parfois difficile. Ils possèdent cependant, un

caractère plus dynamique que celle-ci ;Structure organisationnelle : considéré comme une approche « qui définit lesnormes fondamentales de l’organisation, lui assure sa stabilité, son unité et lui donne son

sens ».

Le sujet de ce rapport se base essentiellement sur le dernier composant du système del’entreprise. Dans cette section, on essayera de cerner la définition de la structureorganisationnelle, selon un ensemble de définitions proposées par les auteurs spécialistes en lamatière.

Les définitions du concept de « structure organisationnelle » :

I. D’après KALIKA Il a étudié la structure organisationnelle en trois points de vue :D) Le domaine couvert par la structure :Selon les auteurs, le concept de la structure fait référence à:

« la description des services et des rapports qu’ils ont entre eux, ainsi qu’aux

liaisons hiérarchiques existant entre les chefs à différents niveaux » J. AubertKrier

« au schéma répartition des tâches et des responsabilités à l’intérieur del’entreprise » G.Pedraglio

« moyen de division du travail en un certain nombre de tâches et decoordination entre celle-ci » H.Mintzberg

Un ensemble de définitions de la structure qui renvoie à trois axes complémentaires : celuides tâches et des activités, celui des centres de responsabilités et d’autorités, et celui de la

communication et des relations.

E) Le caractère stable de la structure :C’est une caractéristique traditionnelle de la structure, celle-ci constituant le cadre defonctionnement de l’entreprise. P. Tabatoni, P. Tarniou soulignent qu e le terme de la

structure implique l’idée de stabilité et comporte une certaine idée de permanence.Cette caractèristique trouve sa justification dans la nécessité de créer des zones de stabilité

permettant une régularité du fonctionnement. En ce sens la structure traduit un « étatd’équilibre entre les stratégies de pouvoir en présence ». Non seulement, elle codifie leprésent, mais elle est en plus porteuse « des normes, des valeurs fondamentales qui




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s’imposent à l’organisation et la caractérisent ». La structure appraît comme ce qui duremalgré les changements d’individus qui la composent et, étant imprégnée de l’histoire de

l’entreprise, elle « assure à l’organisation une continuité de l’existence ».La stabilité de la SO est cependant est remise en cause du fait de l’instabilité de

l’environnement de l’entreprise.

F) Le caractère formel- informel de la structure organisationnelle :

L'auteur distingue à ce titre entre une structure réelle et une structure dite informelle.La structure réelle correspond à la structure telle qu'elle fonctionne dans la réalité etconstitue une combinaison de la structure formelle et des relations informelles.L'auteur aboutit à la conclusion suivant laquelle, la structure organisationnelle estl'ensemble des mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté implicite ou

explicite de la direction, afin de permettre d'une part la spécialisation des tâches et d'autrepar leur coordination, de telle façon que soient atteints les objectifs de l'entreprise. Cettestructure organisationnelle intègre par sa stabilité relative, les normes et valeurs del'organisation. Elle constitue une réalité concrète du système entreprise et se trouve en

interdépendance avec les autres systèmes composants

II. D’après DESREUMAUX

A) Les définitions du concept de « structure organisationnelle »

De multiples propositions ont été avancées sans pour autant déboucher sur une solutionopérationnelle largement acceptée, une analyse du contenu des principales définitions met enévidence trois perspectives complémentaires du concept :

Composant / Attributs et caractéristiques / Rôles et fonctions

IV. Approche en terme de composants :Il n’y a pas de véritable consensus sur une définition précise, la majorité des auteurs

tendent à classer les composants structurels en deux grandes catégories :1. Les éléments « superstructure » :

Il s’agit des éléments les plus manifestes, ceux dont l’organigramme de l’entreprise

donne une description minimum : -le mode de division du travail -Différenciation destâches - réseau de position correspondant -Les grands outils de coordination.D’autre terme, il correspond au mode de départementalisation de l’entreprise, à sa

structure fondamentale ou marginale. D’une autre façon, elle traduit la stratégieadministrative de la DG, dans la mesure ou elle renseigne sur :

- La façon et le degré selon lesquels l’entreprise est différenciée

(spécialiser ses activités)- L’emploi ou non de certains moyens de coordination (exemple :

existence de comités),- Ce qui est stratégique et ce qui l’est moins, en fonction du degré de

proximité par rapport au sommet.2. Les éléments d’infrastructure :Ce sont les éléments moins visibles,l’entreprise ne peut fonctionner sans de multiples

dispositifs qui donnent vie à la superstructure et permettent l’accomplissement

coordonnée des activités : dispositifs de planification,de contrôle, d’évaluation de

performance,de récompense,etc.




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Ces éléments structurent les activités, réduisant l’incertitude interne, rendent les

comportements des individus plus prévisibles. Ils traduisent des stratégies de contrôle.Ces systèmes variés sont des outils efficaces utilisables pour faire connaître la façondont elle conçoit la marche de l’entreprise et les objectifs à atteindre. Tous ces composants peuvent être qualifiés de structurels au sens où ils constituent des

aspects tangibles, relativement sta bles de l’organisation, officiellement consacrés ouratifiés.LESCA n’opère aucune distinction entre structure et système d’information.

Apparemment, la distinction est difficile, mais l’usage d’un seul concept risquerait

d’induire la confusion, d’ignorer certains problèmes et d’appauvrir l’analyse. V. Approche en terme d’attributs ou de caractéristiques :

Positionner l’entreprise par rapport à une batterie d’indicateur ou d’attributs

caractéristiques, d’intensité variable, susceptible d’en restituer l’essence ou le style,Quelle que soit sa configuration, une structure sera plus ou moins bureaucratique,formalisée, standardisé .etc.Sa démarche :

- elle correspond à une tradition de la sociologie organisationnelle et au langage préféré d’un bon nombre de théoriciens des organisations dont les observationsempiriques constituent un riche réservoir de matériaux potentiellement utile à laprescription.

- Elle complète l’approche précédente : les composants d’une structure, peuvent se

manifester selon des modalités variables- Elle peut constituer une façon d’appréhender les traits culturels d’une organisation,

structure et culture entretenant des rapports étroits.Cette démarche dans sa vision actuelle, se heurte à 3 limites :

- Incomplétude : les descriptions disponibles portent plus sur deséléments d’infrastructure. Peu de tentatives ont été faites pour

étendre la description de structure à l’ensemble des variables

structurelles.- La confusion : une description de structure ne peut être que

multidimensionnelle mais se doit respecter certaines limites pourrester maîtrisable. Un nombre de théoriciens n’ont guerre respecté

le principe de parcimonie : un grand nombre de critères ont été proposés, associé à l’absence de définitions standardisés, crée le

désordre.Un consensus semble se former pour retenir trois attributs structurels :Complexité : degré de différenciation ou spécialisation des tâches,

Degré de formalisation/standardisation : existence des règles et procéduresofficielles.Degré de centralisation/ décentralisation : localisation de la prise dedécision.

- Académie du langage : les descriptions proposées laissent peu de place à la parole des acteurs, n’échappent pas à un certain

académisme. Les praticiens ne décrivent pas nécessairement unestructure dans les mêmes termes que ceux des observateurs.

VI. Approche en terme de rôles et fonctions :La structure est présentée selon une conception instrumentale par rapport àl’accomplissement de la tâche et l’atteinte de buts de l’organisation.

Selon Drucker, « la structure est l’ensemble de moyens pour atteindre les objectifs etles buts d’une institution ».




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Globalement, la structure est un moyen d’atteindre les buts de l’entreprise, un outil de

mise œuvre d’une stratégie à travers la différenciation des tâches qu’elle consacre lacoordination qu’elle en permet la normalisation des comportements des membres de

l’entreprises éventuellement le contrôle de l’environnement qu’elle permet d’exercer.

DESREUMAUX a conclut par : la conception dominante qui attribue à la structureune simple et unique fonction :

d’accomplissement d’une stratégie ; d’atteinte des buts simplifiés à l’excès les réalités dans la mesure ou elle

présuppose unité de but dans l’entreprise. Omniconscience des dirigeants Existence d’un modèle rationnel de prise de décision

Les présupposés relèvent le plus des mythes que des réalités.Les dispositifs structurels entretiennent des rapports étroits avec les phénomènespolitiques ou les jeux de pouvoirs internes qui constituent une dimension irréductiblede son fonctionnement.

B) La signification du concept de structure

Selon DESREUMAUX, il envisage deux conceptions opposées :1- La conception « configurationnelle »:

La structure est un ensemble de relations formelles, abstraites, contraignant l’action

quotidienne à la considérer comme une configuration formelle de rôles et deprocédures, un cadre prescrit.E. Jacques : « la structure est constituée d’un réseau de positions pouvant être

occupées par des individus ou des groupes, ces positions sont définies comme des

rôles ». 2- La conception interactionniste :Une conception de l’organisation en tant que réseau de communication à travers lequel

des acteurs ou des groupes traitent de façon récurrente des ressources et desinformations.La structure organisationnelle est inférée des régularités dans les comportements desacteurs, tel qu’ils sont observés dans le temps.

Approche configuration Approche interaction

Notion de structuregénérale

* Réalité qui s’impose à

l’observateur.

*Réalité objective.

* construction del’observateur.

* Réalité construiteStructure organisationnelle Configuration formelle de

rôles.Relations contraignantl’action.

Processus d’interaction. Propriété émergeant del’action.

Contenu de la structure Architecture administrativeet mécanismes administratifsde coordination.

Réseaux de relations, decommunication, de pouvoir.

Mode d’observation Approche institutionnelle Approche sociométrique




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Chapitre II : Les déterminants des structures organisationnelles

Le souci quasi-permanent de décrire et de comprendre les phénomènes organisationnelstrouve une de ses meilleures illustrations dans les multiples tentatives qui ont été faites pourrepérer les déterminants des structures de l’entreprise. On présentera les cinq principaux

déterminants : les dimensions, l’identité de l’entreprise, la technologie et l’environnement del’entreprise.

I. La structure organisationnelle : Dimensions

L’analyse de Kalika consiste à mettre en relation les 5 dimensions organisationnelles enprenant les variables deux à deux. Il a utilisé un coefficient de corrélation de Spearman, qui

permet de mettre en évidence le sens et l’importance de la relation entre les variables. On va

présenter les relations bi- variées entre dimensions organisationnelles sous formes deprincipales conclusions.

1. La forme structurelle et la standardisation : Selon la relation positive constatée entre les2 variables (selon le coefficient), il apparaît que plus les entreprises sont différenciées et pluselles sont standardisées. Cela signifie que plus elles sont spécialisées fonctionnellement etplus elles possèdent de niveaux hiérarchiques, plus leur organisation interne fait appel à desprocédures.

2. La forme structurelle et la formalisation : Plus une entreprise possède de services et deniveaux hiérarchiques, plus elle aura tendance à recourir à une formalisation écrite de ladéfinition des postes des membres de l’entreprise, à consigner par écrit les procédures et

transmettre les informations de façon non- orale, la relation étant valable en sens inverse.

3. La forme structurelle et la prise de décision : Plus une entreprise fortement différenciée, plus elle est décentralisée. L’existence au sein de l’organisation d’un nombre réduit defonctions et de niveaux hiérarchiques possède un effet centralisateur et, inversement, lacréation de nouveaux services, de nouveaux échelons de responsabilités aura tendance à setraduire par une large décentralisation.

4. La prise de décision et la standardisation : Plus une entreprise est décentralisée, plus ellea tendance à être standardisée (ou l’inverse), et que plus elle est centralisée, moins elle est

standardisée. C’est -à dire, que la création de procédures réglant l’activité des services etdéfinissant les relations entre ceux-ci, est le corollaire de la décentralisation. La délégation des

responsabilités se fait en général à l’intérieur d’un certain cadre de fonctionnement del’entreprise, défini par les procédures. Les procédures ainsi crées permettent à la direction decontrôler la décentralisation.

5. La prise de décision et la planification – contrôle : les entreprises très centralisées nesont pas dotées de systèmes de planification et de contrôle sophistiqués. La décentralisationest accompagnée d’une tendance au développement des processus de planification – contrôle.Cette relation s’explique d’une part, qu’un processus planificateur ne peut être considéré

comme un mécanisme exclusivement centralisateur et d’autre part, que contrôle etdécentralisation ne constituent pas deux aspects antinomiques de la structure organisationnellede l’entreprise.




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6. La planification – contrôle et la forme structurelle : plus une entreprise est différenciée,plus ses systèmes de planification et de contrôle sont développés, et réciproquement.L’accroissement du nombre des services et des niveaux hiérarchiques rend en effet nécessaire

le recours à une activité prévisionnelle et à une fonction de contrôle plus conséquente.

7. La planification- contrôle et la standardisation : plus une entreprise possède un systèmede planification et de contrôle sophistiqué, plus elle est standardisée, mais passé un certainseuil, cette relation s’atténue. Le développement d’un système de planification et de contrôlenécessite à un stade, la création des procédures de collecte d’information, comme j’ai déjà

noté que l’existence d’un contrôleur de gestion constituait un facteur créateur de procédures

donc de la standardisation.

8. La planification contrôle et la formalisation : plus une entreprise possède un système de planification et de contrôle sophistiqué et développé, elle a tendance à recourir à l’écrit, dans

la définition des profils de poste de son personnel, dans l’élaboration de ses procédures et

dans ses communications.

9. La formalisation et la standardisation : à l’exception des entreprises très peu

standardisées, qui sont généralement très peu formalisées, la relation positive entrestandardisation et formalisation n’est pas statistiquement significatives. Une entreprise peut

être standardisée sans être pour autant formalisée, et inversement.

10. La formalisation et la prise de décision : à l’exception des entreprises très peu

décentralisée, qui sont également peu ou très peu formalisée, décentralisation et formalisationne semble pas liées. Cela signifie donc que lorsqu’une entreprise est fortement centralisée,

elle ne recourt pas à l’écrit pour définir l’organisation générale, le profil des postes de chacun

et les procédures ; la communication tant verticale que horizontale se fait essentiellement paroral. La réciproque n’est pas totalement vraie puisque Kalika a déjà constaté que les

entreprises très peu formalisées pouvaient être fortement décentralisées.

On conclut que l’existence d’interdépendances entre les 5 aspects étudiés de la Structure

Organisationnelle ; A l’exception de la formalisation qui est apparue comme n’étant pas

corrélée à la standardisation et à la décentralisation, tous les autres couples de variables sontliés positivement : un niveau plus élevé d’une variable s’accompagne généralement d’un

niveau plus élevé et réciproquement. Ce qui montre l’harmonisation des divers aspects de

l’organisation.

II. La structure organisationnelle et l’identité de l’entreprise : les aspectsdémographiques

1. L’influence de l’âge et de la taille

L’ancienneté va souvent de pair avec une croissance de la taille de l’organisation ce qui

conduit vers des formes de plus en plus bureaucratiques. Plus la taille croît, plus la division dutravail est forte entre opérateurs et unités, plus grande est la probabilité d’apparition de

problèmes de communication, les mécanismes de coordination basés sur la formalisation sedéveloppent (standardisation des procédures ou des résultats au niveau des opérateurs,planification des activités et contrôle des performances au niveau des unités). Mintzberg noteégalement que plus la taille de l’organisation croît, plus celle des unités croît, en d’autres

termes, plus le span of control s’élargit.




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Par ailleurs, on peut avancer que la structure d’une organisation reflète l’âge de sonsecteur d’activité. A cet égard, Mintzberg s’inspire de la typologie de Stinchombe (1965) qui

distingue quatre stades dans l’évolution des secteurs industriels, en fonction de la proportion

des différentes catégories de travailleurs en leur sein :

- les secteurs de la période préindustrielle (fermes, entreprises de construction, magasins dedétail, etc...) avec prédominance de travailleurs indépendants et aidants, à structureartisanale ;

- les secteurs datant du début de la Révolution Industrielle (habillement, textile, banque,etc...), dont la propriété reste familiale, mais qui ont tendance à adopter une structurebureaucratique en engageant massivement des employés ;

- les secteurs datant de l’apogée de la Révolution Industrielle (chemin de fer, mines decharbon, etc...) avec une direction salariée et une bureaucratisation complète de leurstructure ;

- les secteurs modernes (automobile, chimie, électricité, etc...) où l’on voit se développer

des départements en dehors de la ligne hiérarchique, employant des professionnels.

Mintzberg évoque la possibilité de compléter la typologie de Stinchombe en prenanten compte des secteurs apparus plus récemment, tels l’informatique, l’aéronautique, le

conseil, la R&D, etc., dont la structure flexible (faible division du travail, coordinationassurée par l’ajustement mutuel, recours aux groupes de projet...) se situe aux antipodes de la

bureaucratie.2. L’influence de la nationalité d’origine de l’entreprise :

Les entreprises implantées en France sont-elles organisées de façon différente desentreprises françaises ? Poser cette question revient à supposer que la culture du paysd’origine de l'entreprise influe sur l’organisation interne de celle-ci même lorsqu’elle

s’expatrie. La comparaison des scores moyens des entreprises d’origine françaises et étrangère

montre que les niveaux de structuration sont, pour les cinq dimensions, supérieures dans cesdernières entreprises. Les différences sont significatives essentiellement pour la dimension dedifférenciation, de décentralisation, de planification et de contrôle.

Il convient donc d’imputer à la nature même de la multinationale la plus forte

organisation interne des filiales, la gestion des groupes internationaux nécessite en effet uneplanification et un contrôle particulièrement développés afin que les activités disperséesgéographiquement s’intègrent bien dans les systèmes d’objectif du groupe.

III. La structure organisationnelle et l’identité de l’entreprise : La direction

I. La structure organisationnelle et le contrôle externe de l’entreprise :

1-L’influence de l’impersonnalité d’origine sur les dimensions organisationnelles :

Lorsque l’entreprise a été créée par une personne individuelle, elle possède un degré

de structuration interne moindre que lorsqu’une autre entreprise est à l’origine de cette

création. Il existe en effet un transfert d’hommes, de techniques de gestion, de culture

organisationnelle de l’entreprise existante vers l’organisation qui se crée. Alors que dans

l’entreprise personnelle, le chef de l’entreprise est au départ plus préoccupé par des problèmestechniques, commerciaux et financiers qui occultent la dimension organisationnelle.




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Il faut noter également que l’effectif de départ des entreprises créées par des groupes

existants sont sans commune mesure avec celui des entreprises d’origine individuelle. La

question se pose cependant est de savoir si les entreprises qui ont une origine personnelle etqui ensuite ont été intégrées dans des groupes conservent leurs caractéristiques de départ. Sil’on compare la structure organisationnelle des entreprises créées par des personnes,

actuellement filiales ou établissements, à celle des entreprises dépendantes d’origineimpersonnelle, on constate que les premières restent moins structurées que ces dernières dupoint de la différenciation, de la standardisation, de la planification et du contrôle. Il est àremarquer que sur ces deux derniers aspects l’écart est faible, ce qui indique que la pression

organisationnelle du groupe se fait particulièrement sentir sur ces deux dimensions de lastructure. Cela est compréhensible dans la mesure où la création de procédures, de systèmesde contrôle et de planification constitue le moyen pour l’entreprise absorbante de réorganiser

l’entreprise absorbée. 2-L’influence du statut sur les dimensions organisationnelles:

Le statut de l’entreprise permet d’appréhender à la fois le degré d’autonomie des

organisations, ainsi corrélativement que le degré de contrôle externe.Plus le contrôle externe est important, plus la structure est différenciée, standardisée,décentralisée, planifiée et contrôlée. Il faut d’ailleurs remarquer que si les moyennes de ces

quatre dimensions sont ordonnées de façon croissante lorsque l’on passe des entreprises

indépendantes aux filiales et de ces dernières aux établissements, les différences entre lesorganisations non indépendantes ne sont pas significatives. Les entreprises indépendantess’opposent donc nettement aux autres par rapport aux quatre dimensions spécifiées.

Les filiales et les établissements possèdent donc, en moyenne et par rapport auxentreprises indépendantes, des structures :- Où la division du travail en fonctions différenciées et en niveaux hiérarchiques distincts estplus poussée.

- Où le nombre des procédures dans les divers services est plus grand.- Où la décentralisation de la prise de décision est plus grande.- Où les systèmes de planification et de contrôle sont plus développés.

Cependant, cette étude néglige l’effet indirect que peut avoir la taille de l’entrep risesur les dimensions organisationnelles par l’intermédiaire des caractéristiques du contrôle

externe, une autre étude permettant d’intégrer cette variable dans l’étude de la corrélation a

permis de conclure que les entreprises indépendantes ont tendance à être moins structuréesque les entreprises dépendantes en termes de différenciation, standardisation, formalisation,planification et contrôle. Cette influence du statut ne peut être imputée aux seuls effets de lataille, puisque l’analyse par tranche d’effectif a confirmé l’essentiel des résultats précédents.

Ceci montre que de la même façon que le contrôle de l’entreprise à sa création influait

sur la structure actuelle de l’entreprise, le statut présent constitue un élément important ducontexte du point de vue de l’explication de sa structure.

II .La structure de l’entreprise et les dirigeants de l’entreprise :

Selon Kalika, certaines caractéristiques concernant les dirigeants peuvent avoir uneincidence sur le choix organisationnels effectués. Sont ici, prise en compte, le caractèrefamilial de la direction, le degré de confusion entre la propriété et la direction et enfin de l’age

et la formation des dirigeants.




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IV. La structure organisationnelle et la technologie

Mintzberg tente de mettre en évidence l’importance de la technologie comme facteur

déterminant du type d’organisation et de l’efficacité de la firme, à partir des spécificités

techniques de leur processus de production qu’il reprend à Woodward en 1965, fondée sur la

production unitaire, production de masse et production en continu.

Woodward constate qu’à ces trois catégories de variables ‘contextuelles’

correspondent chaque fois des variables structurelles spécifiques. Ainsi, avec les technologiesde production unitaire, l’intervention humaine reste assez forte, car le travail est

majoritairement organisé sous la forme de petites équipes, procédant par ajustement mutuelet/ou supervision directe. Il y a peu de différenciation verticale et pourtant une fortecentralisation du pouvoir, du moins pour les décisions stratégiques. La structureorganisationnelle tend ici à être très flexible. Avec les technologies de production de masse,l’intervention humaine se réduit à des tâches parcellaires et répétitives et le span of control du

premier niveau d’encadrement s’élargit fortement. La structure privilégiée ici est plutôt detype bureaucratique. Avec les technologies en continu, l’intervention humaine est quasiment

supprimée. Les opérateurs sont cantonnés à des tâches de surveillance de processus et nedoivent intervenir qu’en cas de difficulté. Les mécanismes de coordination les plus employés

sont la standardisation des qualifications et l’ajustement mutuel. Le span of control du

premier niveau d’encadrement redevient étroit, vu qu’un faible nombre d’opérateurs est

maintenant capable de surveiller la totalité du processus de production, grâce àl’automatisation très poussée. La structure organisationnelle redevient flexible, avec une

intégration croissante entre postes opérationnels et postes fonctionnels.

En se dotant d’indicateurs d’efficacité, Woodward constate que certaines firmes

s’écartent du type de structure qu’elles devraient adopter et connaissent par conséquence desdifficultés en termes de performances. Il convient donc que les structures organisationnelless’adaptent aux contraintes de la technologie si l’on veut qu’elles conservent un minimum

d’efficacité. La controverse qui a suivi la publication de ses travaux l’obligea à nuancer

l’aspect déterministe de sa thèse. Elle continue à y affirmer l’influence des variables

technologiques mais en admettant que, dans chaque organisation, peuvent naître des stratégiesautonomes qui inventent leurs propres structures. Il n’y aurait donc pas de déterminisme strict.

Quant à Mintzberg, il propose de synthétiser le travail de Woodward de la manièresuivante. Plus le système technique est régulé (production de masse), plus il y a tendance à laformalisation et à la bureaucratisation de la structure. Plus le système technique estsophistiqué (production en continu), plus les fonctions qualifiées se multiplient, plus s’opère àleur profit une décentralisation sélective.

V.La structure organisationnelle et l’environnement

Selon Desreumaux, l’explication de la structure organisationnelle par l’environnement s’est

basée le plus sur les travaux de Burns et Stalker, et Lawrence et LorschPour Burns et Stalker, dans un environnement stable, l’organisation aura une structure

mécaniste (complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, lastructure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches,

communications latérales) et moins formalisée. Quoique qu’il en soit, la liaison détectée entreles deux formes d’organisation et le degrès d’instabilité de l’environnement fonde une théorie




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contingente de la structuration inspirant la plupart des prescriptions en matière de désignorgannisationnel. Il trouvera confirmation dans les travaux plus complets et plus sophistiquésde Lawrence et Lorsch

Pour Lawrence et Lorsch, Ils font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré

de différenciation et d’intégration dans l’entreprise.

La différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes et degré dechangements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment.

Intégration : collaboration entre les unités.

-Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure

temporairement pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire ensorte que les dirigeants des unités prennent des décisions en matière de concurrence à

partir de leurs connaissances de clients, concurrents…On aura donc différentes

décisions à différents endroits.

-Plus l’organisation sera face à des marchés diversifiés, plus elle aura tendance

à se scinder en petites unités organisées sur la base de marchés.Face à cela, dans un souci de coordination, de cohérence de l’ensemble un degré d’intégration

fort répondra au fort degré de différenciation.

Selon mintzberg, Le marché est à coup sur l’élément le plus influent sur les structures de

l’organisation. Il propose d’augmenter la précision des études faites sur cette influence en

dissociant, premièrement la stabilité (ou prévisibilité) du marché qui est une conditionnécessaire à la mise en place d’une structure de type mécanique et où l’instabilité justifi el’adoption d’une structure de type organique ; deuxièmement, la complexité qui favorise ladécentralisation au moins pour les décisions opérationnelles ; troisièmement, l’hostilité du

marché qui favorise la centralisation même temporaire de la prise de décision. Enfin,l’hétérogénéité du marché qui conduit l’organisation à une forte différentiation horizontale et

à la mise en place de mécanismes spécifiques de liaison entre unités fondées pour la plupartsur les relations interpersonnelles et la constitution de représentations mentales appropriées.




15

Chapitre III. Facteurs et variables de la structure organisationnelle

Les variables de la pratique organisationnelle :

H. Mintzberg suggère des "paramètres de conception" de toute structure, qui sont en fait lesgrandes dimensions autour desquelles les décideurs ont conçu la structure à un momentdonné: la conception des postes de travail, la conception de la superstructure, la conceptiondes liens latéraux entre individus et unités et la conception du système de prise de décision.

5- Conception des postes de travail :Trois paramètres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d’une

organisation : la spécialisation du travail, formalisation du travail, formation et lasocialisation qui sont requises.

A- Spécialisation du travail :

Le travail peut être traité de deux façons différentes, en reposant sur deux dimensions :




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spécialisation Horizontale : est la forme la plus prédominante de la divisiondu travail, elle est présente dans toutes les organisations, et même danstoutes les activités humaines. Elle insiste sur la « largeur » des postes, c'est-à-dire le nombre des tâches qui contient, leur largeur ou leur étroitesse.

Spécialisation verticale : sépare la réalisation du travail de sonadministration, elle consiste sur « la profondeur su travail », le contrôle quis’exerce sur le travail.

Mintzberg a noté que la spécialisation est la source de nombreux problèmes, notammentde communication et de coordination, c’est pour cette raison qu’il a présenté des facteurs à

prendre en considération pour toutes les entreprises :a. Décomposer le travail en éléments les plus petits possibles de façon à

réduire la qualification requise.b. Faire en sorte que le travail soit le plus répétitif possible.c. Minimiser les durées de manipulation et du transport.

d. Créer des conditions de travail convenables.e. Augmenter la spécialisation.f. Stabiliser la production et réduire les changements de poste au minimum.g. Développer l’influence des ingénieurs dans l’allocation des tâches et des

postes.

B- Formalisation du travail :La formalisation du comportement est le paramètre de conception par lequel les

processus de travail de l’organisation sont standardisés. Le comportement peut êtr eformalisé de trois façons différentes :

a. la formalisation liée au poste. Dans ce cas, l’organisation

spécifie le travail lui-même, d’habitude sous forme d’une

description de poste.b. La formalisation liée au flux de travail. Au lieu d’attacher

les spécifications au poste, l’organisation peut les faire

porter sur le travail lui-même.c. La formalisation par règlement : plutôt que l’organisation

formalise le poste ou le flux de travail, elle peut créer desrèglements valables pour toutes les situations.

Quel que soit le moyen utilisé pour la formalisation par poste, par flux de travail

ou par règlement, l’effet sur la personne qui fait le travail est le même : soncomportement est régulé.Les organisations formalisent le comportement pour en réduire la variabilité, et enfin du compte pour prédire et le contrôler.

C- Formation et socialisation :Concerne la détermination des exigences d’un poste de travail donné. En

particulier, l'organisation peut définir les connaissances et les aptitudes exigées dutitulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent être siennes.Ceci fait, que l’organisation peut soit établir des procédures de recrutement et de

sélection lui permettant de choisir parmi les candidats celui qu’elle recrute en

fonction de ces critères, soit créer des programmes dont le but est d’amener les

personnes qu’elle a recrutées à satisfaire à ces exigences du poste.




17

L’organisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses techniques :les rotations entre postes, la participation à des conférences, les programmes dedéveloppement d’organisation, etc…

Formation : lorsqu’un corps de connaissances et un

ensemble d’aptitudes liées au travail sont fortement

rationalisés, l’organisation peut les incorporer dansdes postes de travail simple et d’apprentissage facile,c’est à dire des postes non qualifiés, puis les

coordonner entre eux en s’appuyant sur la

formalisation des comportement. Cependant, lorsquele travail requiert des connaissances et des aptitudesqui sont complexes et ne sont pas rationalisées, letravailleur doit passer un temps important à lesapprendre. Donc, la formation est un paramètre deconception important.

Socialisation : est le processus par lequel le nouvel

arrivant apprend le système de valeurs, les normes,et les comportements de la société ou du groupequ’il vient de joindre. Une grande partie de ce

processus se déroule de façon informelle dansl’organisation, et une partie en est même réalisée par

des groupes informels en contradiction avec lesnormes qui réagissent le système d’autorité formelle.Donc, elle est le paramètre de conception par lequell’organisation socialise ses membres pour son propre

profit.

6- Conception de la superstructure :A- le regroupement par unité : est la base du système d’autorité

formelle et de la hiérarchie de l’organisation. Le regroupement est

en fait un mécanisme de coordination fondamental, qui a des effetsimportants : Créer une supervision commune entre les postes ou les unités. Partager un certain nombre de ressources : budget, espace et

équipement. Associé à une mesure unique de performance pour l’unité. Favoriser l’ajustement mutuel.

C’est ainsi, le regroupement stimule deux mécanismes de coordination(ajustement mutuel et la supervision directe) et peut créer les conditionspermettant la coordination par la standardisation des résultats en suscitant lamesure de performance de l’unité. Les organisations peuvent regrouper les postes de travail en unités et les unitésen unité plus grandes sur 6 bases de regroupement : par spécialité/ parprocessus de travail et par fonction/ en fonction du moment/ par produit /parclientèle / géographique ou localisation

B- la taille des unités : pose le problème de la détermination dunombre de postes que doit contenir une unité de premier ordre quedoit contenir une unité plus grande. On n’utilisera pas ici le terme

de champ du contrôle car il arrive que l’on conserve des tailles petites à certaines unités en dépit de l’absence d’un contrôle étroit




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d’un superviseur. Par exemple, lorsque des experts sont coordonnés

à travers le mécanisme de l’ajustement mutuel, comme, disons,

dans une équipe d’ingénieurs travaillant dans une agence spatiale,

ils se répartiront en petites équipes. Dans ce cas, la taille des unitésest petite et le champ de contrôle est faible en dépit d’une relative

absence de supervision directe. Par contre, lorsque le travail eststandardisé, la taille des unités peut etre très grande car il n’y a pas

alors grande nécessité pour une supervision des douzaines demonteurs car ils travaillent tous selon des instructions très précises.

7- Conception des liens latéraux

A- système de planification et de contrôle : sont employés pourstandardiser les résultats. On peut les diviser en deux grandsgroupes : les systèmes de planification des actions qui spécifient lesrésultats d’actions spécifiques avant qu’elles ne soient entreprises,

et les systèmes de contrôle des performances précisent les résultatsattendus de tout un ensemble d’actions après qu’elles aient été

exécutées . B- Mécanismes de liaison : se rapportent à toute une série de

mécanismes utilisés pour encourager l’ajustement mutuel à

l’intérieur et entre les unités. Ils vont des postes de liaison, en

passant par les groupes de projets et comités permanents et lesmanagers intégrateurs, pour se développer finalement totalementdans les structures matricielles.

8- Conception du système de prise de décision : Décentralisation

Concerne la diffusion du pouvoir de prise de décision. Nous dirons que la structure estcentralisée quand les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l’organisation ;dans le cas ou ce pouvoir est, jusqu’à un certain point, dispersé entre de nombreuses

personnes, nous dirons qu’il est relativement décentralisé. Décentralisation verticale : la délégation des pouvoirs formels de décisions

depuis le sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique Décentralisation horizontale : le transfert du pouvoir formel ou informel, dans

une certaine mesure, aux non managers en dehors de la ligne hiérarchique.

Les facteurs de contingence

Un certain nombre de facteurs de contingence et de situation influence le choix desparamètres de conception :

1. L’âge et la taille

Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé.Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, C’est à dire plus lestâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante




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administrative est développée.La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.

2. Le système technique

Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnelpour produire les biens et services.

Plus le système technique est régulé, c’est à dire plus le contrôle du travail des opérateurs est

grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel estbureaucratique.

Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sontélaborées et qualifiées.

L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en

structure organique.

3. L’environnement

L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur de

l’organisation = les marchés, le climat politique, les conditions économiques…

Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.

Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unitésorganisées sur la base de ses marchés, en divisons, dans la mesure ou les économies d’échelle

le permettent.

Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sastructure de façon temporaire.

4. Le pouvoir

Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de

l’organisation est centralisée et formalisée.

Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa.

Il existe en matière de structure une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation.

Après avoir défini l’ensemble des attributs d’une organisation, il est utile de voir la manièredont ils se combinent et donnent naissance à sept types de configurations




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Partie2 : Réflexion de KALIKA sur la structure organisationnelle

Cibles de l’ouvrage : L’ouvrage « Structures d’Entreprises Réalités, déterminants,

performances » : s’adresse en priorité aux gestionnaires dans les organisations ainsi qu’aux

formateurs et étudiants qui désirent se former en matière de structure organisationnelle. Enfin,

l’ouvrage se destine à toute personne membre d’une organisation qui souhaite en comprendremieux le fonctionnement pour s’y repérer de manière plus opportune et efficace.

Objectif de l’ouvrage : l'auteur a présenté la problématique liée à la définition des structuresd'entreprises et son impact sur leur efficacité. Au lieu de se contenter sur les étudesthéoriques, il ne s’est pas limité à une description, mais il a procédé à une étude empirique des

structures organisationnelles françaises.

L’étude repose sur la collecte de données auprès d’un échantillon d’entreprises, les

informations recueillies portant sur la SO , le contexte au sein duquel elles se développent et prennent un sens ainsi que sur l’efficacité de l’entreprise.

L’originalité de la recherche repose sur :

- les éléments composants de la SO et les facteurs influençant son dessein et son efficacité.

- La SO est appréhendée dans une optique systémique et traitée en tant que telle, c'est-à-direque seront étudiés les composants, les relations et l’efficacité du système.

- La démarche consiste à mettre en parallèle, étude de la littérature et les résulats tirés desobservations des entreprises.

- De nombreux paramètres généralement étudiés par les auteurs isolement, ont été intégrés,afin de permettre des comparaisons au sein même de l’étude.

- Les informations portant sur les structures, leur contexte et l’efficacité des entreprises, ontété saisies de telle façon qu’elles puissent faire l’objet de comparaisons inter - entreprises.

La problématique de l’auteur : c’est savoir si les caractéristiques des structuresorganisationnelles influent réellement sur l’efficacité de l’entreprise ?

Plan de l’ouvrage :1. Les réalités de la structure organisationnelle2. Les déterminants de la structure organisationnelle

3. L’efficacité de la structure organisationnelle




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1 .Les réalités de la structure organisationnelle

Les analyses proposées des composants de la structure organisationnelle par KALIKA,permettent de situer les entreprises en termes de forme organisationnelle, de standardisation,de formalisation, de décentralisation, et de planification et le contrôle.

Chacun de ces groupes de paramètres organisationnels est abordé isolément, àl'exception de la planification et du contrôle qui sont présentés conjointement.

I. La forme structurelle

La forme structurelle : analyse unidimensionnelle

La forme structurelle est « le schéma d’ensemble de la définition des responsabilités et des

relations entre services ».son aspect statique se présente sous forme de l’organigramme,

l’analyse de ceci, adopte une approche soit horizontale (l’importance de la spécialisation

fonctionnelle) ou verticale.

C. Le type d’organigramme :

L’organigramme ne décrit pas l’organisation, car il ne prend pas en considération le réel

fonctionnement de l’organisation (l’aspect informel de l’organisation). Il peu être classé enfonction du critère de la départementalisation retenu du plus haut niveau de l’entreprise, trois

formes en découlent comme étant de base présentées par la littérature :

La forme fonctionnelle : elle regroupe les activités de l’entreprise en privilégiant laspécialisation par fonction. Elle est la plus répondue, mais elle présente des difficultés decoordination et une capacité limitée d’adaptation à l’environnement.

La forme divisionnaire : c’est une séparation très nette entre DG et divisionsopérationnelles, une semi autonomie entre celles-ci. Cette organisation limite les problèmesde coordination portant sur un produit dans la mesure où le chef de division est responsable del’ensemble de la vie d’un produit. Ce qui permet à la direction de s’occuper des stratégies de

fixation d’objectifs et de son contrôle. Cependant, elle est coûteuse.

La forme matricielle (hybride) : elle est composé de département fonctionnels qui ont

la charge des objectifs de spécialisation, et de directeurs de produits (coordination).lacombinaison au plan vertical des fonctions et au plan horizontal des produits fait apparaîtreune dualité d’autorité. Cependant, cette forme représente des risques de conflits entre services

fonctionnels et responsables produits.

Les organigrammes effectivement rencontrées dans les entreprises :La classification relevée d’après une enquête a montré qu’il existe 3 formes :

Forme Entrepreneuriale : cette forme est généralement implicite et sa présentationgraphique est exceptionnelle. C’est une étape qui précède la forme fonctionnelle.

Selon Mintzberg : Structure:

Structure simple, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne

hiérarchique peu développés.




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Activités réalisées autour du chef d’entre prise, qui exerce le contrôle

personnellement à travers la supervision directe.

Contexte:

Environnement simple et dynamique.

Leadership très fort, parfois de type charismatique ou autocratique.

Création, crise, retournement de tendance. Petites organisations « producteurs locaux »

Stratégie:

Processus souvent de type visionnaire, en grande partie délibéré mais

elle est émergente et flexible pour les délais.

Organisation malléable aux positions du leader dans des créneaux

protégés.

Kalika a présenté la forme entrepreneuriale sous deux types, forme simple où le PDG est celuiassure toutes les responsabilités de direction fonctionnelle, et forme préfonctionnelle où lechef d’entreprise est secondé par un responsable comptable et un directeur commercial.

Forme fonctionnelle : elle est considérée comme un processus de prolongement de lastructure entrepreneuriale, dans le processus de croissance de l’entreprise. Elle est susceptible

de croître progressivement sans bouleversement de structure, la coordination de l’activité de

ses différentes fonctions est assurée par le chef lui-même, ce qui permet de garder le contrôlecomplet. Cependant, le découpage fonctionnel de l’organisation ne correspond pas à la réalité

systématique de l’entreprise, ce qui crée un manque de coordination.

1- les formes fonctionnelle type : reposent sur une spécialisation par fonction au plushaut niveau de l’organigramme. en les distingue par les critères de

départementalisation retenus à l’intérieur des principales fonctions : unedépartementalisation selon la nature des taches, une départementalisationgéographique, départementalisation par produits (service production, servicecommercial), départementalisation par clients.Quel que soit le type de la spécialisation retenu au sein des fonctions del’organigramme, le problème de coordination se pose toujours dans les structuresorganisationnelles.

2- Les auxiliaires de coordination de la forme fonctionnelle : quatre moyens decoordination intégrés dans l’organigramme : 1. le comité de la direction : composé deDG et les directeurs de fonction, il est une instance de coordination et d’information. 2. le directeur adjoint est un moyen de coordination inter fonctions. 3. Le chef de

projet : qui assure la coordination temporaire pour un produit. 4. le responsable d’uneactivité particulière : il assure la coordination et la direction d’une activité spécifique

qui n’est pas intégrée dans les départements fonctionnels traditionnels. 3- La forme par produit : l’organigramme correspond à cette forme lorsque le critère de

départementalisation retenu sous le DG était la nature du produit. Il existe la formepar produit dans la distribution, dans la production et dans le service.

D. Les dimensions caractéristiques de la forme structurelle :

Kalika a évoqué 2 dimensions, la spécialisation fonctionnelle (horizontale et verticale)et le nombre de niveaux hiérarchiques.

1. La spécialisation fonctionnelle : renvoie globalement à la notion des divisions dutravail dans l’organisation.




23

Selon Mintzberg : « la spécialisation prend en compte le nombre de tâches qui

composent un travail donné et le contrôle qui est exercé sur ces tâches. On dira qu’il y’aura

une spécialisation horizontale lorsque le travail comporte des tâches très précisément définies

et qu’il y’aura une spécialisation verticale lorsque celui qui effectue le travail n’a pas le

contrôle des taches réalisées. Les postes non qualifiés sont donc typiquement hautement précisés dans les 2 dimensions ; mais à l’encontre, les postes qualifiés ou professionnels sont

spécialisés horizontalement mais pas verticalement. « L’enrichissement du travail » est une

analyse de l’ « élargissement » des spécialisations aussi bien verticales qu’horizontales. »

La mesure du degré de spécialisation fonctionnelle : le degré despécialisation fonctionnelle correspond au nombre de service ayant uneactivité spécialisée, et figurant dans l’organigramme disponible. Les relations interfonctionnelles : la nature des relations entre les servicesfonctionnels et les services opérationnels sont soit, des relations deconseils, d’assistance soit des relations d’autorités fonctionnelle.

2. Le nombre de niveaux hiérarchiques et l’éventail de subordination : le nombre deniveaux hiérarchique indique l’étalement vertical de la structure, le nombre de

niveau de la gestion, et l’éventail de subordination indique l’étalement horizontal,

le nombre de subordonné dépendant d’un responsable.

-- La mesure de ces caractéristiques :*L’éventail de subordination : indique le nombre de coordination par le

supérieur hiérarchique, s’il est étroit, cela signifie qu’il délègue peu ses

responsabilités. S’il est large, l’éventail peut correspondre à une autonomie plus

grande des subordonnés et à un recours plus important à l’ajustement direct entre

les cadres comme mécanismes de coordination.*Le nombre de niveaux hiérarchiques, comprend tous les niveaux

effectivement opérationnels dans l’entreprise, du PDG au chef d’équipe.

II. Standardisation

Standardisation : analyse unidimensionnelle

La standardisation de l’activité par les règles et procédures constitue un moyen de

coordination du fonctionnement de l’entreprise.

Selon Mintzberg : il a énoncé 4 types de standardisation dans les configurations

dérivées : La standardisation des procédés de travail : réalise la coordination en spécifiant

les procédés du travail de ceux qui doivent réaliser des taches indépendantes. La

standardisation des résultats : réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des

différents types de travail. La standardisation des qualifications (et du savoir) réalise la

coordination des différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui

exécute le travail. Et La standardisation des normes : dans laquelle ce sont les normes, qui

dictent le travail, qui sont contrôlées, et, dans la globalité, de sorte que chcun de ses membres

travaille à partir d’un même ensemble de données de croyances.

Les mesures du degré de standardisation




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1. Le degré de standardisation d’ensemble

La mesure porte sur l’importance des procédures dans l’entreprise,

considérée comme un tout.2. Les degré de standardisations par service : ces degrès se

différencient selon les entreprises, en qualifiant certains services de

plus standardisés que d’autres, dus aux :- aux contraintes extérieures à l’entreprise du type plan comptable

ou obligations fiscales, justifient l’importance des procédures du

service comptable.- Les propres besoins d’informations des dirigeants. - Le caractère répétitif des taches influe sur les possibilités de

standardisation.

III. Formalisation

La formalisation s’intéresse au caractère écrit des procédures et de la circulation del’information dans l’entreprise. On considère que la formalisation a pour caractère dérivé

la clarté, la non- ambiguïté, la publicité du système organisationnel. Elle est un paramètreindépendant des autres variables, car elle est influencée la nature de l’environnement,la

formation, et la personnalité des dirigeants.

Formalisation : Analyse unidimentionnelle

La mesure du degré de formalisation portera sur l’existence de documents écrits dans

l’organisation, et sur la forme prise de la communication.

I. La formalisation de la définition des rôlesElle repose sur l’existence les documents suivants :

Organigramme : on constate que la plupart des conflits au sein desorganisations due au fait que les individus ne comprennent pas la structure deleurs tâches et celles de leurs collègues, et pour éviter les conflits, en clarifiantles rôles par l’organigramme.

Fiches de fonctions : la description des tâches incubant à chaque postepeut prendre différentes formes selon la nature du poste et son niveauhiérarchique, elle est plus centrée sur les objectifs et les responsabilités que surles tâches à accomplir.

Autres documents : comme le manuel de procédures, les documentsd’information sur l’entreprise, et l’exposé critique des politiques del’entreprise.

II. La formalisation de la circulation de l’information : Dans chaque entreprise, lescommunications peuvent se faire plus ou moins par écrit. Les communications entreles membres de l’entreprise peuvent suivre plusieurs circuits variables selon leur

origine et leur destinataire. En schématisant, on peut distinguer les communicationsverticales (chef et subordonnés) et horizontales (entre services).

IV. La prise de décision

La prise de la décision est un paramètre organisationnel qui joue un rôle déterminant pour laréussite de l’entreprise. Globalement, le problème de décentralisation (ou centralisation) des




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décisions au sein de l’entreprise noté par Mintzberg, est le sujet le plus confus de la théorie de

l’organisation. Selon Fayol, la centralisation est en fonction de la taille de l’entreprise, du

caractère du chef, de sa valeur, de la valeur de ses subordonnées et aussi des conditions desentreprises.Trois considérations peuvent justifier le recours à la décentralisation de la prise de la décision.

Il s’agit des limites cognitives des décideurs, de la nécessité de réduire les délais de réponseaux problèmes posés, et enfin du caractère stimulant que peut présenter la décentralisationpour les cadres. Ces arguments reposent sur une relation implicite entre le niveau dedécentralisation et l’efficacité administrative de l’organisation.

Approche unidimentionnelle :

La mesure du degré de décentralisation

Le fonctionnement de l’entreprise est fait d’une multitude de décisions, de nature différente,

prises individuellement par des responsables ou des groupes. Interviennent ensuite les valeurs

auxquelles se réfèrent consciemment ou inconsciemment les responsables. Généralement, la« décentralisation » et la « centralisation » ont des connotations respectivement positives etnégatives, susceptibles de biaiser la collecte des données.

Pour apprécier la décentralisation, il est nécessaire d’y distinguer deux dimensions. L’une

verticale, indique la dispersion du pouvoir formel le long de la hiérarchie et le niveau auquelles décisions sont prises. L’autre horizontale, porte plus sur la participation des responsables

de l’entreprise aux diverses décisions.a. La localisation de la prise de la décision :

1.1 Les décisions de gestion du personnel : porte sur les rémunérations, les promotions et les licenciements des personnels d’encadrement et d’exécution.

1.2 Les décisions commerciales : concernent le lancement d’un nouveau produit, la

définition ou l’extension du marché géographique, la définition des prix de

vente et le lancement d’une compagne publicitaire.

1.3 Les décisions de production : traitent le choix des types d’équipementsachetés, la définition des méthodes de travail, la définition du plan de

production ou d’organisation du travail, les modifications dans l’organisation

du travail et la répartition du travail entre les membres du personnel etl’exécution.

1.4 Les décisions d’approvisionnement : traient le choix des fournisseurs, du choixdes produits d’approvisionnés, des conditions de règlements des fournisseurs et

la définition des procédures d’achat et d’approvisionnement.

1.5 Les décisions d’organisation : concernent les différents aspect del’organisation générale de l’entreprise.

b. La participation à la prise de décision




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On doit appréhender distinctement décentralisation horizontale (faire référence aunombre de responsables intervenant dans la prise de décision) et verticale.

IV. La planification et le contrôleToute activité de l'entreprise doit être planifiée puis organisée et animée et enfin

contrôléeAnalyse unidimensionnelle :1.1.1 La planification :

La planification est la plus fondamentale de toutes les fonctions de gestion car elleimplique le choix de lignes de conduite engageant le futur de l'entreprise. C’est elle qui

préside ainsi à l’accomplissement des autres fonctions du management L'approche de la planification, traduction des processus de finalisation présente l’intérêt de mettre en évidence

le caractère volontariste de la planification et le fait qu'elle reflète avant tout un état d'espritSi l'unanimité se fait parmi les auteurs sur ce caractère de la planification, il n'en est

pas de même pour les éléments constitutifs du processus de planification.Les concepts de stratégie, de plan, d’objectif, de politique générale ne font pas l'objet

de définition et d'enchaînement uniques.Kalika a considéré pour sa part que la planification au sein d'une entreprise suppose

d'abord la définition d'une stratégie précisant la nature des relations entre l'entreprise et sesenvironnements (H.I Ansoff définit la stratégie par quatre éléments constitutifs qui sont le

champ d'activité, le vecteur de croissance, l'avantage compétitif et la synergie). La mise enœuvre de cette stratégie se matérialise par l'établissement d'un plan global de développement

et de plans fonctionnels précisant les étapes de la réalisation de la stratégie.Parallèlement les politiques constituent des énoncés généraux permettant de guider laréflexion et l'action des décideurs. Les objectifs expriment sous une forme plus opérationnelleles orientations définies le budget traduisant les résultats prévus sous une forme numérique.

Ce qui différencie ces stades du processus de planification tient d'une part à l'horizontemporel, et d'autre part à la précision avec laquelle l'activité future est prévue.1.1.2 1.1.3 Le contrôle:

Le contrôle peut être définit d’une manière générale comme une fonction de

vigilance dont l’objet est de s’assurer que l’utilisation des ressources et les résultats soient

conformément aux objectifs de l’organisation

La notion de contrôle est associée à celle de rétroaction et c’est cet effet retour qui

donne à la gestion son aspect dynamique. Remarquons cependant que ce « feed back »peutêtre envisagé de deux façons distinctes : contrôle à posteriori et contrôle anticipé

Le système de contrôle formel peut prendre de nombreux aspects notamment

financiers physique et humains. Par « financiers » il faut entendre les procédures comptableset budgétaires. Dans les contrôles physiques ont inclus le suivi des stocks, de la production,du planning. Enfin les aspects humains de contrôle concerne notamment l’évaluation des

performances, des individus, et la mesure du climat social de l’organisation. Etzioni a noté que le succès d’une organisation dépend en grande partie de sa

capacité à contrôler ses participants. En fait, les organisations impliquent le contrôle. Celles-cise différencient par l’existence de services spécialisés, par l’importance des procédures, par

les fréquences de contrôle et par leur degré d’utilisation des techniques de contrôle.




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2. Les déterminants de la structure organisationnelle (cette section est déjà traitéedans le premier chapitre)

3. L’efficacité de la structure organisationnelle :

Il est intéressant de savoir comment les entreprises sont structurées ou organiséesmais il faudra surtout savoir dans quelle mesure la structure contribue à l’efficacité de

l’entreprise.

La définition de l’efficacité

1. Les questions soulevées par la littérature :

M.H. Montebello souligne qu’il existe un « consensus sur la mesure ultime del’efficacité d’une organisation : sa survie » mais est – ce que toutes les entreprises ayantsurvécu sont pour autant efficaces ?Alors que l’efficience est mesurée en terme de ressources utilisées pour atteindre un objectif,

l’efficacité se définit comme le degré d’atteinte des objectifs sans tenir compte de la questiondu coût. Mais, quelle est la nature et le nombre des objectifs d’une entreprise ? Généralement,le profit est le seul critère retenu pour mesurer l’efficacité mais en réalité les critères pour

mesurer l’efficacité sont nombreux et R. M. Steers en a relevé une quinzaine dont les quatreles plus utilisés sont : adaptabilité- flexibilité, productivité, satisfaction, rentabilité.

2. Les indicateurs cités par les praticiens :A la question de savoir quels sont « les indicateurs qui permettent à la direction (de

leur entreprise), de considérer que la structure actuelle est efficace, satisfaisante ou

inadaptée », les réponses furent les suivantes : Le respect des objectifs fixés (30%), lesrésultats financiers (30%), le climat de l’entreprise (28%), le nombre d’incidents (22%), la

satisfaction du personnel (19%), les décisions prises dans l’entreprise (19%) … Ces réponses concordent avec la définition théorique de l’efficacité (degré d’atteinte

des objectifs) et sont d’ordre économique, social et organisationnelle.

Les mesures de l’efficacité des entreprises.

Pour mesurer l’efficacité des entreprises, il a été tenu compte des indicateurs d’ordre

économiques, social, et organisationnel (ce dernier indicateur ne constitue pas une fin en soi).Deux approches existent pour mesurer cette efficacité : une approche quantitative (résultats

comptables et financiers, rotation du personnel, absentéïsme…) et une approche qualitative(opinions collectées à partir d’échelle d’attitude) mais il n’a été retenu que l’approche

qualitative dans cette étude.




28

Les mesures de l’efficacité des entreprises.

Indicateurs Résultats ObservationI) Mesure de l’efficacité

économique perçue par les

dirigeants

1) Degré d’atteinte des

objectifs

2) La place de l’entreprise

dans son secteur

3) L’évolution de la place de l’entreprise dans son,

secteur ;

4) La qualité des produits etservices

Environ 55% ont atteint leurs résultatsprioritaires, 33% les atteints à 75% et12.5% en sont très loin.

33% sont en position de leader et 74%position confortable ;

1/3 a vu sa position s’améliorer, ½

maintien sa position et 14,5% un recul ;

50% des entreprises fournissent desproduits de bonne qualité et 50% detrès bonne qualité ;

Les interrogéspeuventsurévaluer leurposition

Elément trèsimportant pourl’efficacité

actuelle et future.

II) Les mesures del’efficacité sociale

1) Le climat social dansl’entreprise

2) La satisfaction dessalariés ;

3) La nature du climat socialentre la direction et lesreprésentants du personnel ;

4) L’activité du comité

d ‘entreprise ;

5) La moyenne des

efficacités sociales.

Plus de 50% a un très bon climat socialet 1/3 un climat social moyen.

80% des entreprises ont des salariéstrès ou moyennement satisfaits.

Pour 10% des entreprises, les relationssont mauvaises, 1/3 moyennes, 50%bonnes et excellentes 8%.

Environ 30% réduite, 30% moyenne et30% importante.

¼ Faiblement efficaces socialement,

La proportion decadres satisfaits(46,8%)supérieure à cellesde non cadres

(41%)

Mesure




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1/3 fortement efficaces et le restemoyennement.

synthétique.

III) Les mesures del’efficacité organisationnelle

1) Le respect des structuresformelles (officielles)

2) Les relations entreservices ;

3) La qualité de lacirculation de l’information

(circulation horizontale etverticale)

4) La flexibilité de lastructure (souplesseorganisation)

5) Les moyennes desefficacitésorganisationnelles ;

En général, la structure estmoyennement ou fortement respectée.

Dans 2/3 des services, les relations sontbonnes ou moyennes et dans 10%

excellentes.

L’information circule mieux

horizontalement que verticalement.

Très peu à structure rigide, 40% àflexibilité réduite et 50% à forteflexibilité.

1/5 faiblement efficaces, 1/3 fortementet la moitié moyennement du point devue structurel.

Mesure portantsur directementsur la structure

organisationnelle.

Mesuré en termed’écart entre

structure formelleet structure réelle.

VI) La mesure de l’efficacité

globaleLes trois dimensions de l’efficacité

(social, économique etorganisationnelle) son liéespositivement.

Plus de 50% à efficacité globalemoyenne, 1/3 très efficaces, et5%fableefficacité globale.

Conclusion : l’analyse multidimensionnelle qui porte sur un échantillon de 79 entreprises,

avait pour rôle de vérifier les recherches théoriques, et les concrétiser dans laréalité de la société française. Apparemment, la plupart des constats convergentdans le même but attendu, l’avantage que Kalika a pu déceler la proportion dechaque entreprise en matière de ses pratiques organisationnelles et l’efficacité

de ses structures organisationnelles. Le but de cette recherche était de mettre en évidence sur un échantillon

d’entreprises françaises, d’une par t, les facteurs qui influaient sur le dessein des




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structures organisationnelles tant d’un point de vue théorique que sur le plan de

la pratique de la gestion organisationnelle. Kalika ne s’est pas limité aux études théoriques, mais il a exploité certaines

théories des grands auteurs pour élaborer un questionnaire et l’analyser enprocédant à une méthodologie bien précise pour aboutir à de nouveaux

résultats plus proches de la réalité de la pratique organisationnelle afin de sedifférencier des autres auteurs, afin de donner plus de valeurs à son ouvrage.




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Conclusion générale

L’organisation est conçue comme un processus par lequel on combine lessystèmes de ressources humaines, matérielles, physiques et autres nécessaires àl’accomplissement des buts et des objectifs. Il est devenu nécessaire d’étudier les

différentes façons de structurer toute organisation.

Une structure organisationnelle est également un cadre qui défini les relationsde travail, la façon dont sont organisées les relations entre les individus et les unités.Harmonisation, coordination et communication en sont les maîtres mots.

Le but de ce rapport consiste à présenter les différentes visions des grandsauteurs en matière de la structure organisationnelle, ses définitions, variables,déterminants et facteurs ; afin de rassembler une idée générale sur la pratiqueorganisationnelle, d’une façon concise et pointue.

Ainsi, on a procédé à présenter l’apport de KALIKA en insistant sur l’importance de son étude empirique en tant que travail de recherche enrichissant les théories de l’organisation.

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