Rapport de stage ucsjd greg cameroun (réparé)

Introduction Générale

a récente crise financière et ses implications économiques sont venues nous

rappeler à quel point l’environnement des affaires est imprévisible et sujet à

des turbulences d’amplitude planétaire. Aucun pays, aucun secteur d’activité

y compris les plus insoupçonnés n’ont été épargnés par les répercussions de ce

krach qui, aujourd’hui encore, secouent les économies des pays les plus développés

et, par le biais de la mondialisation et de l’interconnexion entre pays, celles de leurs

partenaires. Bien évidemment, les premières concernées lorsqu’il s’agit de crise

économique et financière sont les entreprises qui, en particulier pour celles

appartenant au secteur bancaire ont largement accusé le coup. Ce caractère tant

hostile que turbulent devrait à la fois faire prendre conscience aux décideurs que le

futur de l’entreprise est, par définition incertain parce qu’exposé à des

bouleversements de plus en plus rapides, et, que cet état des choses les oblige, à

faire montre de rigueur et de prévision dans leur gestion en élaborant des plans

destinés à esquisser les bases du futur de leur entreprise, mais aussi, de faire

montre de pragmatisme et de sens de l’anticipation en étudiant une pluralité de

scenarii afin d’en tirer des mesures adaptées pour chaque éventualité. Ce type de

prestation constitue l’activité de base du cabinet où nous avons effectué notre stage

académique. Ceci nous a amené à nous poser des questions concernant la mesure

de l’impact du plan stratégique sur le devenir d’une organisation. Nous nous sommes

demandé quels en étaient les objectifs et les étapes clés, comment s’effectuait la

gestion effective et de quelle façon il était possible d’en mesurer l’impact. Greg

Cameroun a constitué pour nous à la fois un cadre et un sujet de travail. Car il va

s’agir, tout au long des paragraphes à venir, d’analyser et de commenter les

méthodes de planification propres à l’entreprise avec les canons du métier.

L

Ainsi donc, notre travail va se décliner en deux grandes parties. Il va, dans un

premier temps s’appesantir sur la présentation de l’entreprise, une analyse de

l’environnement dans lequel elle évolue et un passage en revue des activités liées à

notre stage. Dans un deuxième temps, il est question de revenir sur les concepts liés

à la planification stratégique, le contenu de cette démarche et les règles y relatives

2

afin de voir dans quelle mesure ceux-ci peuvent s’appliquer à notre structure

d’accueil. Nous terminerons, enfin, par une analyse critique de la planification telle

qu’effectuée dans le cabinet couplée à un ensemble de recommandations visant à

une amélioration de l’existant.

3

Première Partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage

ette première partie consiste, dans un premier temps, en une présentation

de l’entreprise qui, depuis deux mois déjà, nous a accueilli dans le cadre

de notre stage. Ensuite, nous revenons sur notre activité au sein de cette

structure. L’objectif visé au terme de cette partie est d’avoir permis au lecteur de se

familiariser avec Greg Cameroun, de percevoir les moments clé de son histoire, les

principales forces qui agissent sur son environnement direct et, d’avoir ici, déjà, un

premier aperçu des perspectives de l’entreprise. D’autre part, il nous semble

nécessaire de lui présenter, dans cette articulation, les tâches qui nous ont été

confiées tout au long de notre séjour et de ressortir les observations que nous avons

consignées sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons

subdivisé cette partie en deux chapitres. Le premier qui est un focus sur Greg

Cameroun et le second qui concerne notre activité au sein de ce cabinet.

C

4

Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son environnement

e présent chapitre comprend une présentation de Greg Cameroun et de ses

activités. Il va nous donner l’occasion de revenir tour à tour sur l’entreprise et

ses activités principales, de dérouler une brève historique afin de permettre

une meilleure appréhension de son évolution et, enfin, de présenter l’environnement

au sein duquel elle évolue et ceci, en emphatisant sur le rôle des acteurs qui y

interviennent et leurs impacts respectifs.

L

Section1: Présentation de Greg Cameroun

Greg Cameroun est une entreprise d’audit, d’études et de conseil. C’est une

SARL au Capital de F.CFA. Un Millions (1 000 000) fondée en septembre 1985. Son

adresse actuelle est le N°1543, Avenue Paul Soppo Priso. Le cabinet compte pour le

moment un seul employé permanent. Pour faire face aux sollicitations de ses clients,

il recourt, le cas échéant, à un réseau de consultants associés qu’il a constitué avec

le temps. Il nous a été possible d’établir que Greg fait partie d’un réseau international

d’entreprises de conseil (notamment par le biais des correspondances avec Greg

France). Nous n’avons, malheureusement, pas pu déterminer la taille exacte de ce

réseau ainsi que la répartition géographique et la nature des relations entre ses

membres. Il est possible de subdiviser les domaines de compétences de Greg en

trois (3) grands pôles (qui sont également les trois départements de l’entreprise)

auxquels on peut ajouter des prestations plus ‘‘transversales’’. Commençons notre

énumération par ces dernières :

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I. Les Prestations transversales

Nous évoquons par cette appellation les services susceptibles d’apporter des

solutions aux problèmes qui minent les entreprises clientes dans leur entièreté. Il

s’agit, pour être plus précis de :

Propositions de plan de développement et/ou de restructuration d’entreprise ;

Elaboration et accompagnement dans la mise en œuvre des stratégies de

gestion liées aux besoins de développement et de restructuration des

entreprises ;

Diagnostic stratégique et évaluation des entreprises ;

Recherche des moyens de placement ;

A côté de ces prestations ‘‘transversales’’, il en existe, comme sus-annoncé,

d’autres qui sont plus spécifiques à un domaine précis du management. Chacun de

ces types de prestation est, d’ailleurs, dévolu à un département dans l’entreprise.

II. Système d’information et de gestion

Ce département a en charge les tâches suivantes :

Aide à la structuration de la gestion et à la mise en place des procédures de

gestion ;

Mise en place de systèmes de contrôle de gestion et de pilotage de

l’entreprise ;

Elaboration et mise en place d’outils d’aide à la décision ;

Mise en place d’un schéma directeur organisationnel et informatique.

Le département suivant qui va être abordé est celui de la fiscalité.

III. Fiscalité

Dans le domaine/département susmentionné, il est question de :

L’information des entreprises clientes sur les évolutions survenues dans le

domaine de la fiscalité. (Il faut ajouter, à ce niveau, que Greg Cameroun

publie une revue trimestrielle pour laquelle elle propose plusieurs formules

d’abonnement aux entreprises intéressées) ;

Intervention auprès des entreprises pour tout problème fiscalo-comptable ;

6

La révision des opérations sur les charges et produits en fonction de la loi

fiscale en vigueur et redressement des manquements en rapport avec cette

loi, par anticipation ;

Assistance dans les formalités de déclaration fiscale.

Nous évoquerons, maintenant, les activités relatives au dernier département

de l’entreprise.

IV. Ressources humaines

Pour cette division, les prestations généralement effectuées sont les

suivantes :

Mise en œuvre de politique, en vue de créer l’adéquation des structures de

l’entreprise avec les fonctions dévolues, les effectifs employés et les autres

ressources mises en œuvre ;

Accompagnement dans la communication et l’information en interne en vue

d’une meilleure gestion des flux d’informations, de l’accroissement de la

productivité du travail et de la sécurité des actifs.

Analyse du climat social et de la situation de l’encadrement face à son rôle de

commandement et d’animation du personnel ;

Etude et mise en place d’une stratégie en ressources humaines face aux

besoins en matière de développement et de restructuration ou d’évolution de

l’entreprise et du potentiel existant dans le personnel ;

Etude de rendement/productivité du personnel ;

Organisation d’une fonction dans l’entreprise et/ou organisation générale de

l’entreprise ;

Sélection et recrutement du personnel

A titre indicatif et afin de donner une idée plus précise de la structuration de

l’entreprise, on peut la schématiser à travers l’organigramme suivant.

Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun

7

Source : Nos entretiens avec le Personnel (2011)

Après ce passage en revue des prestations effectuées par le cabinet, nous

envisageons, maintenant, de nous attarder sur les particularités de la méthode de

travail utilisée au cours de son déploiement opérationnel.

V. «La méthode Greg Cameroun »

Comme toutes les entreprises du secteur tertiaire, Greg Cameroun est obligée

de se différencier de la concurrence par la manière dont elle délivre les prestations

qu’elle réalise auprès de sa clientèle. Et, à ce niveau, la préoccupation de Greg est

de créer et de favoriser, au bénéfice de ses clients, le transfert de technologie, de

méthodes et de compétences nécessaires dans leur secteur d’activité. Pour les

dirigeants de Greg Cameroun, la gestion quotidienne laisse généralement aux

cadres dirigeants peu de temps libre pour scruter utilement et avec recul les

évolutions de l’environnement de leur organisation. Elle peut également les

empêcher de rechercher sereinement des solutions aux difficultés que ces

organisations rencontrent. Greg avance généralement quatre (4) arguments au

prospect pour faire l’objet de son choix :

a) Sa structuration en fonctions principales de l’entreprise (Fiscalité,

Ressources humaines…) ;

Gérance

Département Resources Humaines

Equipe de consultants

Département Systèmes

d'Information et de Gestion


Département Comptabilité


Service d'assistance à la

Gérance

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b) Sa capacité à constituer des équipes en vue d’intervenir dans une

organisation soit, de manière verticale par fonction, soit de manière

transversale en intégrant des spécialistes de plusieurs domaines ;

c) Son attitude orientée vers la recherche permanente de l’efficacité qui lui

permet de renforcer ses capacités d’anticipation, de création et

d’innovation ;

d) L’expérience acquise dans ses différents domaines d’intervention.

Greg a défini comme principe majeur d’intervention une approche participative

caractérisée par l’engagement total de ses équipes d’une part, et d’autre part, par

une collaboration étroite avec les équipes du client.

Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun

Cette section est, pour nous, l’occasion de revenir sur les grandes étapes du

cheminement de Greg Cameroun en subdivisant ce dernier en phases marquantes.

Nous avons délibérément choisi un découpage en trois (3) périodes. La première qui

suit directement le lancement de l’entreprise est une période de croissance pleine de

promesses. La seconde période, est marquée par l’avènement de nombreux

changements dans l’environnement de l’entreprise. Ceux-ci vont avoir une incidence,

la plupart du temps, négative, sur ses résultats. La troisième période, qui, elle, court

toujours est la résultante des choix managériaux effectués par la direction ; elle est

portée par la politique de gestion mise en place. Il devrait donc être possible, au

terme de cette section, d’avoir un aperçu de la situation actuelle de l’entreprise et,

surtout, d’avoir une idée précise des péripéties qui l’y ont conduite

I. Greg Cameroun, une entreprise pleine de promesses.

Lorsque le cabinet est mis sur pied en 1985, il s’intègre dans un

environnement plutôt favorable. Le Cameroun commence à ressentir les premiers

effets de la crise et, les bouleversements que va connaître le secteur bancaire local

présentent déjà des signes annonciateurs. Toutefois, certains éléments incitent

encore à l’optimisme. Il y a eu un changement récent à la tête du pays et de

nombreux citoyens croient encore à l’avènement de plus de ‘‘rigueur et de

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moralisation’ à la fois pour ce qui est de la gestion de la Chose Publique et pour ce

qui concerne l’amélioration du climat des affaires. Le promoteur de l’entreprise,

après un brillant parcours académique (il est notamment titulaire d’un Doctorat et

Diplômé de la prestigieuse Université de Paris Dauphine) et quelques expériences à

l’Etranger effectue plusieurs missions d’étude pour le compte de la Banque

Mondiale tout en dispensant des enseignements dans des Universités et Grandes

Ecoles nationales. Les grands indicateurs économiques, bien qu’insatisfaisants,

n’ont pas encore viré au rouge et surtout, leur dégradation n’a pas encore l’impact

dévastateur qu’elle va présenter, un peu plus tard, sur les conditions de vie des

camerounais.

Dans ce contexte, l’activité de l’entreprise va connaître une très forte

croissance en ces premières années d’existence. Le portefeuille de clientèle va

considérablement s’étoffer, entraînant une augmentation conséquente du chiffre

d’affaires. Bien évidemment, compte tenu de la nature de l’activité (l’entreprise est

dans le secteur des services et présente donc un besoin en fond de roulement assez

faible rapporté à son chiffre d’affaires), de l’expertise des dirigeants en matière de

gestion financière, la rentabilité est au rendez-vous lors des fins d’exercice. L’activité,

en pleine croissance permet au cabinet de procéder à des recrutements ce qui va

porter, durant cette phase, le nombre d’employés permanents à près de quinze (15)

personnes. Le cabinet faisant, bien entendu, lorsque les circonstances l’exigent,

appel à des expertises extérieures.

Les activités principales de l’entreprise sont alors les travaux d’assistance

auprès des organisations d’une part, et les formations et séminaires, d’autre part.

Mais, bientôt, le Cameroun va être frappé de plein fouet par les effets de la

crise et Greg Cameroun, comme beaucoup d’autres structures, ne sera pas

épargnée par les incidences des changements y afférents.

II. Une entreprise au cœur de la tourmente

A. Manifestations et causes de la crise

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Cette deuxième période est marquée par une exacerbation des effets de la

crise. La première victime est le système bancaire, qui, au delà de cette crise, paie

les conséquences d’une gestion laxiste et peu orthodoxe. Bien entendu, la banque,

étant « le cœur de l’économie », ceci va occasionner de véritables catastrophes, tant

pour les particuliers que pour les entreprises clientes de ces institutions. De manière

évidente, le cabinet va, à son tour, être touché par la propagation de la crise. Son

portefeuille d’activités va en pâtir pour deux raisons : d’abord, certains clients vont

être amenés à « fermer boutique » tandis que d’autres, maladroitement, vont tenter

de faire face à la diminution de l’activité en réduisant leurs budgets liés à l’assistance

et aux formations. De plus, l’Etat, victime lui aussi de la crise, va choisir de recourir à

la pression fiscale pour renflouer ses caisses. Ainsi, non seulement les entreprises

comme les particuliers seront poussés à reverser plus d’impôts et de taxes dans le

cadre de leurs activités respectives, mais en plus, l’Etat va aussi prélever une part

plus importante dans leur résultat. Certains clients restés en portefeuille vont se

transformer en débiteurs embarrassants car ils ne payent plus leurs factures de

manière régulière soit, du fait de leur situation financière, soit, tout simplement par

mauvaise foi. Cet état des choses va remettre en cause la survie même de

l’entreprise.

Tous ces problèmes vont avoir des répercussions dans

le fonctionnement de l’entreprise qui va se

trouver obligée de procéder à des diminutions d’effectifs pour

compter environ une demi dizaine d’employés. Elle va

également devoir transférer ses bureaux de l’immeuble

du Crédit Foncier du Cameroun à Bonanjo vers ses

locaux actuels afin ‘‘d’écraser’’ ses charges fixes. Dans la même optique, elle va

suspendre son adhésion au Groupement Inter Patronal du Cameroun (GICAM).

L’entreprise a par ailleurs, durant cette période, lancé la publication de sa revue

fiscale qui demeure, jusqu’à ce jour, l’un de ses produits phares. Malheureusement,

tout ceci ne suffira pas à empêcher une courte période de cessation d’activités au

B. Conséquences

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terme de laquelle le cabinet va rouvrir, non sans avoir, au préalable, régularisé sa

situation avec l’Administration fiscale.

Au terme de cette période, l’entreprise a repris son fonctionnement en

s’adaptant aux évolutions de son environnement. C’est ainsi qu’elle rentre dans la

période qui va être évoquée ici.

III. Recentrage d’activité ou entreprise en hibernation ?

Cette troisième et dernière période est celle que nous trouvons lorsque nous

sommes accueilli au cabinet dans le cadre de notre stage académique. Les effectifs

permanents de l’entreprise ont, entretemps, connus une autre diminution et se

montent désormais à une personne plus un semi permanent chargé, plus

spécifiquement des déclarations fiscales. Le département de la fiscalité a pris

l’ascendant sur les autres, car ses prestations constituent désormais la quasi-totalité

de l’activité récurrente de l’entreprise. Il faut tout de même souligner que le

portefeuille clientèle de la revue s’est très fortement dégarni. Le cabinet a, en outre,

de manière ponctuelle, des prestations transversales relatives à l’évaluation, au

diagnostic, à la proposition et la mise en place de plans de développement ou de

restructuration aux entreprises. A cela, il faudrait ajouter quelques travaux

d’expertise judiciaire. L’importance des postes liés aux créances douteuses dans le

bilan de l’entreprise constitue un autre détail à souligner. En effet, le cabinet continue

de ‘‘trimballer’’ des impayés vieux de près de 10 ans pour certains. Ceux-ci sont

surtout attribuables aux entreprises publiques et parapubliques qui adoptent, le plus

souvent, des procédures longues et extrêmement perméables à l’abus de pouvoir et

à la corruption. Beaucoup d’entreprises privées ou récemment privatisées sont, elles,

sorties de la clientèle de l’entreprise. Celle-ci, compte tenu de ses moyens et de ses

effectifs a, bien entendu, une marge de manœuvre très réduite en terme d’actions

marketing et de prospection à mettre en œuvre. Toutefois, les entretiens effectués,

dans le cadre de prospection, avec des employés des niveaux intermédiaires

d’entreprises cibles démontrent un besoin certain sans que cela entraîne les

décisions appropriées au niveau du top management.

En conclusion, Greg Cameroun est une entreprise qui n’a pas été épargnée

par les difficultés inhérentes à la faiblesse de notre économie et à la mauvaise

12

qualité du climat des affaires qui prévaut dans notre pays. Malgré cela, elle a réussi

tant bien que mal à se maintenir en vie et, elle parvient encore à fonctionner dans

une sorte de semi hibernation. Toutefois, on peut légitimement se poser la question

de savoir si cela sera suffisant pour assurer sa survie à moyen et à long terme.

Il aura été question tout au long de la section qui se termine ici, de l’évolution

de l’entreprise. Nous allons, pour la suite, nous intéresser de manière un peu plus

attentive à l’environnement au sein duquel elle se meut.

Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun

La section précédente nous a permis de faire connaissance avec l’entreprise

qui est le sujet de notre travail, la présente section va nous permettre de mieux

comprendre l’environnement au sein duquel elle évolue. Au terme de son parcours,

le lecteur va mieux connaitre les principaux acteurs qui évoluent dans cet

environnement et être au fait de l’état et de l’évolution de l’offre ainsi que des

constituants de la demande. C’est pourquoi nous avons opté pour une répartition en

trois paragraphes. Le premier est relatif à l’analyse des forces qui s’exercent sur le

secteur, le suivant, lui, étudie les facteurs d’évolution de l’offre et le dernier veut

revenir sur les éléments susceptibles d’orienter l’évolution de la demande.

I. Les forces en action sur le marché du conseil au Cameroun

Cette première articulation veut s’étendre sur l’analyse du marché du

consulting au Cameroun. Pour ce faire, nous avons opté pour le modèle d’analyse

développé par Michael PORTER. Ce modèle s’appuie sur des éléments appelés

‘forces concurrentielles’’ en étudiant l’impact de chacun sur le secteur d’activité à

analyser. Il s’agit notamment de la concurrence existante entre fournisseurs rivaux,

la menace représentée par l’entrée de nouveaux acteurs dans le secteur, la

nécessité de gérer à la fois la puissance des fournisseurs et celles des clients, la

menace des produits substituts (sont compris, à ce niveau, les produits issus d’un

changement de technologie). Notre analyse va donc porter sur chacun de ces

éléments pour autant que nous ayons bien assimilé les données y relatives.

13

Le secteur des services, c’est bien connu, est véritablement hypertrophié au

Cameroun. En effet, le secteur primaire étant en grande partie informel et le

secondaire quasiment embryonnaire, le secteur tertiaire est celui, au Cameroun, qui

compte le plus d’entreprise constituées et fonctionnant suivant les ‘‘règles de l’art’’.

Le fait d’exister légalement et d’avoir un fonctionnement conforme aux normes

implique, pour ces structures, l’obligation de payer aux périodes déterminées les

impôts et taxes échus et de gérer leurs ressources (humaines, matérielles et

immatérielles) selon des normes précises ce qui entraîne des coûts supplémentaires.

La plus grande partie des entreprises sont concentrées dans ce secteur et, la plus

grosse proportion de ces entreprises fournit des prestations de conseils, assistance

et audit dans les grandes fonctions du management (marketing, ressources

humaines et finance).

Figure 2: Répartition des entreprises par secteur d'activités

Primaire; 0.40% sec-ondaire; 13.10%

Tertiaire; 86.50%

Source : Répertoire des entreprises INS1 (2010)

Globalement, le marché de l’audit et du conseil en comptabilité, finance et

fiscalité est dominé par les filiales locales des « Big four »2 (il faut mentionner à ce

niveau qu’Ernst & Young n’est plus représenté au Cameroun du fait d’une

mésentente avec sa filiale camerounaise. Suite à ce désaccord, celle-ci est devenue

Cameroon Audit Conseil International). Le reste du marché, dans ce domaine est

1Institut National de la Statistique2 Appellation sous laquelle on désigne les 4 plus grosses firmes internationales d’audit et de conseil. Il s’agit pas ordre alphabétique de Deloitte & ToucheTohmatsu, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers eux même issus de fusion successives

14

essentiellement comblé par les cabinets d’expertise comptable à côté desquels on

retrouve quelques officines non gérées par d’autres catégories de professionel ;

En ce qui concerne le marché des ressources humaines, deux maisons se

détachent clairement du lot en termes de notoriété en ce moment :

a. Adrh Apave est une structure aux multiples métiers qui a assis sa réputation

dans la sous région CEMAC par l’activité de recrutement et placemebt du

personnel. Même si elle s’est depuis un bon nombre d’années lancée dans le

conseil et le contrôle technique, le pool RH reste son activité la plus connu et,

sûrement, la plus rentable ;

b. Emploi Services est, elle, exerce exclusivement, jusqu’à ce jour, dans l’activité

de recrutement. Peut-être, est-ce cette stratégie qui lui a permis de gagner en

expérience et en parts de marché pour constituer l’une des références dans

ce domaine. Il faut préciser que cette firme gère tous les types de contrats

(CDD, CDI, Intérim...) et interagit avec une multitude d’entreprises sans

distinction de secteur d’activité.

A côté de ces deux ‘‘poids lourds’’ on retrouve une multitude de cabinets

spécialisés par secteur d’activité ou par type de contrat (Interima).

Pour ce qui est, du marché des systèmes d’information, il existe, autour du

leader incontesté CFAO Technologies une multitude de SSII3. Néanmoins, aucune

n’est réellement en mesure d’inquiéter ce mastodonte.

Comme rivaux significatifs de Greg Cameroun on peut citer PANESS Conseils

qui est présent sur les trois domaines ou Le cabinet exerce et, dans une moindre

mesure, les cabinets Cible et Prescriptor présents à la fois dans le domaine des

ressources humaines et dans celui de la conception de système de gestion ;

Voilà comment se présente la concurrence immédiate de Greg Cameroun.

Nous allons maintenant, au niveau du paragraphe qui va aborder l’analyse de la

clientèle à laquelle ces entreprises destinent leurs expertises.

3 Sociétés de services et d’ingénierie informatique

15

Dans sa documentation marketing, Greg Cameroun désigne comme les

entités auprès desquelles elle intervient : les entreprises industrielles et

commerciales, les assurances et les banques ainsi que les autres entreprises de

services. Nous éviterons d’adopter cette subdivision qui ne nous a pas parue assez

précise et donc, peu susceptible de mener à l’élaboration d’un plan commercial

efficace. De notre point de vue, Le marché cible des entreprises de conseil au

Cameroun pourrait se subdiviser en Quatre (4) grands ensembles. Il s’agirait en

l’occurrence de:

Les filiales de multinationales : on compte dans cette catégorie des

entreprises des secteurs à la fois les plus rentables et aux ‘‘tickets

d’entrée4’’ les plus élevés du fait des investissements nécessaires à une

éventuelle pénétration. Il s’agit tant d’entreprises industrielles (La Société

Anonyme des Brasseries du Cameroun…) que d’entreprises de services

(opérateurs de téléphonie mobiles, banques françaises, Bolloré Africa

Logistic…). Ces entreprises ont, le plus souvent, recours pour leurs

besoins stratégiques aux « Big Four » car les choix sont très souvent

dictés par la maison mère en fonction du cabinet avec lequel elle travaille

dans son pays de localisation. Elles sollicitent quelque fois les services des

cabinets locaux, la plupart du temps pour des courts séminaires et dans

des proportions marginales comparativement aux montants dévolus à ce

poste de dépenses ;

Les Administrations et les entreprises publiques et para publiques : si ces

dernières recourent également aux cabinets internationaux, elles font

appel un peu plus souvent que les premières aux services des cabinets

locaux. Malheureusement, ces relations sont souvent teintées de

clientélisme politique, de corruption et…d’impayés ;

Les PME/PM5I étrangères : pour celles d’origine occidentale, elles n’ont

(presque jamais recours) aux cabinets camerounais préférant, le plus

souvent se tourner vers des structures ou des experts de leurs pays

d’origine. Les autres ont une visibilité assez faible ou maintiennent une

4 Sommes des investissements et des compétences nécessaires a une entreprise afin d’intégrer et de s’établir durablement dans un secteur en s’assurant une rentabilité suffisante pour sa survie5 Petite et moyenne Entreprises/Petites et Moyennes Industries

16

certaine opacité dans leur gestion. Il est, de ce fait, assez difficile d’avoir

une idée de leur comportement ;

Les PME/PMI camerounaises : Elles fonctionnent encore pour la plupart

dans un système semi informel. Beaucoup de dirigeants de PME locales

ne comprennent pas, jusque-là, l’importance de se faire conseiller pour des

aspects qui ne relèvent pas, dans bien des cas, de leur domaine de

compétences. De plus, ils sont souvent frileux en ce qui concerne la

circulation de l’information « stratégique » au sujet de leur structure et

sont ; de ce fait, réticents à la partager. Malgré tout, une proportion

croissante de dirigeants reconnaît l’importance des structures de conseils

et l’existence de compétences locales.

Après avoir passé en revue la demande de notre secteur, nous allons

maintenant nous intéresser à la menace des nouveaux entrants.

Ce paragraphe se propose de

passer en revue les barrières à l’entrée

du secteur afin d’évaluer le risque de

faire face à de la concurrence

supplémentaire. Il nous est possible

d’affirmer que l’ouverture d’un cabinet

au Cameroun requiert la conjugaison

des éléments suivants :

Des compétences : par

compétences nous

entendons ici une expertise

clairement établie dans un

domaine précis et

matérialisée, le plus souvent

par une formation diplômante

et/ou un certain nombre

d’années d’expérience

pratique. Par extension, on

peut aussi inclure dans cette

notion la capacité à attirer et

C. Les barrières à l’entrée du secteur

17

à conserver les talents. De nombreux promoteurs de structure de conseils

au Cameroun (même si, il faut en convenir, tout corps à son lot de « brebis

galeuses ») sont passés par les plus grandes entreprises ou organisations.

De plus, il existe désormais dans le pays une flopée d’écoles et d’instituts,

qui comptent dans leurs effectifs de brillants sujets qui ne demandent qu’à

intégrer l’entreprise pour apprendre. Cet élément est donc peu susceptible

de constituer une barrière infranchissable pour les nouveaux entrants ;

‘‘Le’’ Bon carnet d’adresse : Cet élément est d’importance parce qu’il est

toujours difficile pour une entreprises d’obtenir ses premières commandes

compte tenu du fait qu’elle n’a pas encore de références concrètes pour

attester de son savoir-faire. Ceci est encore plus vrai pour les activités de

conseil qui ne peuvent s’évaluer qu’à posteriori. Il sera donc question, ici,

non pas de connaître beaucoup de personnes, mais d’avoir la confiance de

celles qui, soit, occupent des positions de décideur par rapport à nos

prestations, soit jouent un rôle de prescripteur pour auprès des décideurs.

Il faudra surtout, que les organisations concernées soient solvables ;

L’investissement initial : Comme dans toute entreprise, il faut être capable

de consentir l’investissement de démarrage qui va permettre à la future

entité de fonctionner de manière harmonieuse. Toutefois, il faudrait, ici,

préciser que comparativement à d’autres secteurs d’activités, celui du

conseil exige des investissements assez modestes qui ne sauraient

constituer un frein pour un entrant doté d’un minimum de ressources et

d’assez de détermination pour le lancement de son projet ;

La réputation : cet élément peut être lié au carnet d’adresses. C’est l’un de

ceux sur lesquels les plus grandes firmes de conseil capitalisent. En effet,

un consultant doit donner des garanties de compétences et de discrétion.

Avoir des entreprises prestigieuses dans son portefeuille va alors

constituer un atout supplémentaire aux fins de rassurer les prospects et se

ménager des possibilités d’extension de ses parts de marché dans les

nouvelles implantations de ces clients ‘‘VIP’’. C’est, en principe, ici, le seul

véritable obstacle à l’entrée dans ce secteur sous réserve que les clients

soient informés sur ses évolutions.

18

Après cette analyse de l’accessibilité du secteur, nous allons terminer la

présente section par une présentation d’éventuels produits/organismes susceptibles

d’être substitués à Greg Cameroun.

Il s’agit ici, de procéder à une analyse des

structures (et produits) qui sans être a priori considérés comme des concurrents

directs de Greg Cameroun, peuvent néanmoins venir rogner ses parts de marché on

inclura dans cette liste les éléments ci-après :

En matière de gestion des systèmes d’information : les entreprises peuvent

préférer des systèmes ‘‘clés en main’’ offerts par les grands éditeurs de

logiciels. Même si ceux-ci ne correspondent pas a priori, exactement à leur

besoin, elles font confiance à la notoriété des fabricants quitte à renforcer

leur services informatiques en interne, voire en faisant appel à des SSII

pour les configurations et autres ajustements ;

En matière de gestion des ressources humaines : il existe là aussi un

grand choix de solutions logicielles (Delta RH,…), de plus, les entreprises

vont avoir tendance à se tourner, en première intention, vers un cabinet

spécialisé dans le recrutement, voire au FNE6 plutôt qu’à une structure plus

généraliste comme Greg Cameroun ;

Pour ce qui est de la fiscalité, on peut citer comme menace les applications

informatiques, les cabinets d’expertise comptables qui réalisent de plus en

plus des prestations de conseil et d’assistance fiscales et qui bénéficient

de la proximité avec les dirigeants et les actionnaires du fait de la position

de commissaires aux comptes légalement dévolue à leurs promoteurs,

ainsi que les cabinets de fiscalistes agréés qui peuvent désormais

s’appuyer sur la prééminence que leur accorde la loi quant à la certification

des états de fin d’exercice.

Nous venons ainsi de passer en revue les différentes forces en interaction sur

le marché du conseil au Cameroun. Le paragraphe suivant va nous permettre

d’aborder les évolutions susceptibles d’intervenir au niveau de la demande.

6Fonds National de l’Emploi

D.

19

II. Facteurs d’évolution de la demande

Notre objectif ici est de passer en revue les facteurs susceptibles d’avoir une

incidence sur la demande et donc sur le chiffre d’affaires des entreprises de conseils.

A ce titre, il est possible d’évoquer :

Les grands projets brandis par le Gouvernement en place qui, s’ils sont

(finalement) mis en œuvre vont assurément drainer des investissements et

attirer ou motiver la création de nouvelles structures qui ne manqueront

pas, dans le cadre de leurs activités, de solliciter le concours de firmes de

conseils ;

L’implantation de grands groupes, notamment nord et ouest africains, en

Afrique Centrale (Attijariwaffa, BMCE Bank…) va elle aussi, générer de

nouvelles opportunités pour les cabinets conseil. Toutefois, il se pourrait

que ces opportunités profitent en majeure partie aux cabinets étrangers ;

L’inévitable passage de l’Afrique d’une économie d’endettement à une

économie de marché financier va obliger les PME (les Etats ont déjà

franchi le pas avec de plus en plus d’emprunts obligataires et d’émission

de bons du Trésor) à envisager le recours à des types de financement de

plus en plus complexes pour leur développement. Pour ce faire, elles vont

devoir non seulement faire montre de plus de transparence, mais aussi, de

plus en plus, se reférer à l’expertise technique des cabinets ;

L’impératif de convergence des entreprises locales ambitieuses vers les

normes IFRS7, peut constituer, pour elles, une incitation à faire appel aux

conseils des cabinets.

Voilà donc, à notre avis, les éléments qui vont plus ou moins influencer la

demande à court et à moyen terme pour les entreprises de conseil. Nous allons, plus

bas, présenter l’état de l’offre et les éléments susceptibles de modifier sa structure et

son évolution.

III. Facteurs d’évolution de l’offre

Cet élément est consacré à l’analyse des facteurs qui peuvent orienter l’offre de

services d’assistance et de conseil au Cameroun. Premièrement, Il faut pouvoir se le

7 International Financial Reporting Standards

20

dire, l’offre en matière de conseil au Cameroun parait assez largement saturée Ceci

tient au fait déjà évoqué plus haut, que les secteurs primaires et secondaires

regroupent un nombre marginal d’entreprises et sont dominés par des sociétés à

capitaux extérieurs qui hésitent encore largement à faire confiance (ou n’ont

simplement pas vocation à recourir) à l’expertise locale. Cela rend ce secteur

d’activités extrêmement concurrentiel et certains compétiteurs n’hésitent pas à

recourir à des méthodes discutables pour faire du chiffre (‘‘dumping’’, recours aux

pots de vins pour obtenir la décision d’un responsable, népotisme, clientélisme…).

La relative accessibilité du secteur en termes d’investissement initial et les lacunes

règlementaires ne vont pas arranger les choses. Toutefois, certains éléments

peuvent être utiles aux entreprises locales pour assurer leur survie et, à terme, le

développement de leur activité ;

Adopter des stratégies de ‘‘niches’’ et se concentrer soit dans un domaine

clairement déterminé (fiscalité, recrutement…), soit auprès d’une clientèle

précise (PME agroalimentaires par exemple) en fonction de ses atouts

spécifiques (Qualification des employés, possibilités de pénétration….);

Anticiper l’entrée effective de la zone CEMAC dans une économie de marché

financier et commencer dès maintenant à se mettre à jour en termes de

savoirs, de compétences et de systèmes de gestion de l’information ;

Se donner les moyens de pouvoir reproduire les stratégies des grands

groupes et donc, être en mesure d’accompagner les PME locales dans leur

tentatives d’internationalisation de leur activités ;

Etre plus présentes dans les universités et écoles aux fins non seulement, de

détecter et de capter au plus tôt les meilleurs talents mais également pour

constituer par anticipations des réseaux de « décideurs-prescripteurs…) ;

Eventuellement ne pas écarter les possibilités de regroupement (coopération,

mutualisation, fusion) afin de constituer des alternatives plus crédibles aux

grands groupes occidentaux.

Voilà à notre avis, quelles pourraient être les éléments qui vont avoir un

impact sur l’évolution de l’offre en matière de conseil, d’assistance et d’audit.

Cette section nous aura ainsi permis de mieux connaître notre entreprise,

nous sommes désormais au fait de ses quatre (4) principaux pôles d’activités, nous

nous sommes, tour à tour, arrêté sur sa période faste après son ouverture ainsi que

21

sur les problèmes auxquels elle a dû faire face par la suite. Nous avons une

meilleure appréhension de son secteur, des forces qui y agissent, et des éléments

qui pourraient guider les prochaines grandes tendances. Le chapitre à venir va nous

donner l’occasion de présenter avec plus de détails notre séjour au sein de

l’entreprise.

22

Chapitre 2 : Déroulement du stage

e chapitre précédent aura été pour nous un prétexte à la présentation du

contexte qui prévalait lors du début de notre stage. Ce chapitre, lui, va

véritablement être une ‘‘entrée en matière’’. Nous envisageons d’y présenter

les activités qui nous ont été confiées durant notre séjour en entreprise, nous

présenterons également une synthèse de ce que nous avons appris durant ce stage

et, nous allons le terminer en évoquant les difficultés et les limites que nous avons

rencontrées. Nous commençons donc par une première section consacrée à notre

activité, une deuxième qui va revenir sur l’apport de ce stage dans notre processus

d’apprentissage et, enfin, la dernière va évoquer les insuffisances que nous y avons

rencontrées.

L

Section1 : Nos activités à Greg Cameroun

Greg Cameroun nous a fourni l’opportunité d’effectuer en son sein un stage de

vingt et quatre (24) semaines. Nous y avons effectué une première visite afin de

prendre connaissance des modalités du stage, ce qui nous a permis d’obtenir le

programme de stage qui se présentait comme suit :

Tableau 1 : Programme de stage

Objet et sujet du stage Durée

(semaine)

I. Présentation du Cabinet Greg et de ses activités 01

II. Etude du classement et de l’archivage (dossier,

correspondance et autres documents) rangement et

nettoyage des dossiers dans les bureaux

04

III. Objet principal du stage :

Les plans d’entreprise. Les contrats plans

19

Durée totale 24

23

Source : documentation de base du stage

Il faut préciser ici que notre stage visait un triple objectif :

1) Appréhender à travers une expérience concrète, les réalités et les

contraintes de la vie en entreprise ;

2) Mettre à l’épreuve nos capacités de synthèse et d’analyse à travers la

découverte et la résolution d’un problème en entreprise ;

3) Apprendre les « ficelles » du métier de consultant à travers une

implication directe dans un dossier soumis au cabinet.

Les activités que nous avons menées dans cette optique auront donc été les

suivantes :

I. Découverte du cabinet et de son activité

Comme indiqué plus haut, cette phase a occupé toute la première semaine de

notre stage. Il était question de découvrir le cabinet, ses activités et son

fonctionnement ; nous avions aussi à nous familiariser avec les horaires de travail.

Nous avons pu, à travers nos échanges avec le personnel affiner les objectifs de

notre stage, être en mesure de mieux ressortir nos attentes réciproques et, de

manière générale, nous imprégner de ‘‘l’esprit de la maison’’. Nous avons, durant la

même période, parcouru les anciennes éditions de la revue de fiscalité, pris

connaissance des supports des formations précédemment organisées par Greg

Cameroun, bénéficié de l’opportunité de lire des propositions de formation adressées

à d’anciens prospects. Ceci, ajouté à nos entretiens avec le personnel nous aura

permis, en fin de compte, d’avoir une meilleure vision des produits de l’entreprise,

une idée plus claire de sa philosophie de formation. Bref, nous avons commencé à

percevoir la ‘‘touche personnelle’’ de Greg Cameroun. Toutefois, pour intéressante

que soit cette phase, elle n’en restait pas moins un préliminaire qui allait bientôt nous

mener à la phase suivante de notre formation pratique.

II. Etude du classement et de l’archivage

La finalité de cette deuxième phase était d’observer pour mieux les

comprendre les procédures d’archivage de la documentation à Greg Cameroun. Et,

24

de manière concrète, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun

classifiait ses documents en 5 grandes catégories :

Les revues ;

Les offres aux clients et contrats conclus avec eux;

Les courriers départs (copies des courriers envoyés par l’entreprise) ;

Les courriers arrivés (correspondances reçues par l’entreprise);

Les outputs des formations précédemment organisées.

Nous avions également la responsabilité de participer au rangement et à

l’assainissement des archives du cabinet, tâche dont nous nous sommes acquittés

avec beaucoup d’intérêt. Il nous a été laissé, dans le cadre de cette activité, de

proposer à notre entreprise d’accueil des d’améliorations pour son système

d’archivage. Nous étudions encore les possibilités d’optimisation du système actuel.

Si nous sommes encore susceptibles de participer au travail de rangement des

archives, l’activité que nous aborderons dans le prochain paragraphe est cruciale,

car constituant l’objet même de notre stage.

III. Les plans d’entreprises et les contrats plans

L’élaboration des plans d’entreprise est un exercice stratégique. Il consiste, en

s’appuyant sur une vision souhaitée pour l’entreprise dans le futur et arrêtée sur la

base de prévisions effectuées quant à l’évolution de l’environnement, à déterminer

l’option stratégique à travers laquelle l’entreprise va atteindre un certain nombre

d’objectifs qu’elle s’est fixée. Bien entendu, le plan est sujet à des réajustements en

fonction des écarts constatés entre prévisions et réalisations à la fin de chaque étape

de sa mise en œuvre. Greg Cameroun est constamment sollicité aux fins de

concevoir et de suivre la mise en œuvre de plans stratégiques et, la direction de

l’entreprise a souhaité que nous participions au prochain dossier sur lequel le cabinet

serait amené à travailler. A ce niveau, notre imprégnation s’est déroulée en trois (3)

phases :

a) La première étape consistait à nous familiariser avec les concepts et les

procédures d’élaboration d’un plan. Ainsi, nous avons dû faire des

recherches relatives au domaine. Sur la base de ces recherches, nous

25

avons élaboré des fiches récapitulatives dont nous avons fait la restitution

au cours d’une réunion prévue à cet effet ;

b) L’étape suivante consistait à étudier un plan précédemment élaboré par le

cabinet. Il était question ici, de voir comment les éléments théoriques que

nous avions assimilés lors de l’étape précédente étaient appliqués en

situation réelle. Il fallait, là aussi, au terme de notre lecture procéder à des

restitutions en nous montrant capables de justifier les étapes, les choix et

les chiffres mentionnés dans le plan ;

c) La troisième et dernière étape a consisté en une participation de manière

concrète à l’élaboration d’un plan pour une entreprise ayant sollicité les

services de Greg Cameroun. Cette phase est, à l’heure actuelle en cours

de réalisation. Un premier entretien préliminaire a déjà été effectué avec la

direction de l’entreprise cliente. Une proposition présentant les objectifs du

plan et la démarche à utiliser lui sont déjà parvenus par les soins du

cabinet. Nous attendons maintenant sa réponse et la mise à disposition

des ressources susceptible de permettre le début de la réalisation du

travail.

Nous avons également, durant notre stage, été amené à effectuer un certain

nombre d’autres tâches liées, celle-là, à la fiscalité. Même s’il ne s’agissait pas là, de

l’objet principal du stage, avons estimé que ce volet mérite d’être mentionné ici en

raison de ce que nous y avons également beaucoup appris.

IV. Fiscalité et déclarations

Nous avons également, durant le stage, bénéficié de cinq à six séance de

débriefing avec le chargé de la comptabilité de l’entreprise. Celui-ci nous a entretenu

sur les différents impôts et taxes auxquels l’entreprise est soumise ainsi que sur les

procédures de déclaration. Nous avons pu, avec lui, procéder au remplissage des

formulaires de déclarations à retourner à l’Administration Fiscale. Il est prévu

qu’avant le terme de notre stage, nous ayons pris en charge, de manière autonome

les déclarations d’impôts de la maison.

Voilà, en quelques lignes, quelles auront été les activités que nous avons,

jusqu’ici, menées dans le cadre de notre stage qui, il faut le dire, n’est pas encore

terminé au moment où nous rédigeons ce rapport. Nous allons, maintenant, nous

26

attarder sur les grands enseignements que nous espérons avoir tirés, jusqu’ici de ce

stage.

Section 2 : Apports du stage

La présente section veut être une sorte de récapitulatif de ce que nous avons

assimilé durant notre séjour au cabinet Greg Cameroun. Nous pouvons subdiviser

ces apports en trois grandes catégories : les savoirs, les savoirs faire et les savoirs

être. Notre prochain paragraphe s’attarde sur la contribution de cette expérience en

termes de savoirs :

I. Les savoirs

Nous entendons par savoirs les connaissances conceptuelles, les notions

théoriques qui, bien qu’importantes, n’ont pas toujours un lien direct avec les

missions dévolues à un poste de travail. En termes de savoirs, notre stage nous aura

permis de :

Rafraîchir nos connaissances sur le diagnostic, la planification et le suivi

stratégique en revenant sur la démarche par laquelle ils s’appliquent ;

Revoir dans un contexte un peu plus pratique les enseignements de

fiscalité qui nous ont été dispensés durant l’année académique ;

Renforcer nos connaissances sur le secteur du conseil et acquérir une

appréhension plus précise des difficultés auxquelles sont confrontées au

quotidien les entreprises qui y évoluent ;

Mieux cerner les réalités d’une entreprise de conseil et les contraintes qu’y

être employé peuvent impliquer ;

Acquérir des connaissances plus éclectiques qui dépassent largement le

cadre de notre stage à travers la consultation des archives de l’entreprise

et les discussions avec le personnel. Il s’agit pour être plus précis (sans

être exhaustif) d’une meilleure appréhension des missions et des

procédures de fonctionnement de la première organisation patronale du

pays (le GICAM), de statistiques économiques et de l’accès à des

ressources sur les domaines du management où l’entreprise évolue.

27

Les connaissances que nous avons acquises nous ont confortés dans l’a priori

favorable que nous avions sur la richesse et la diversité du travail en cabinet.

Toutefois, nous avons aussi pu développer un certain nombre de savoirs faire qui

vont être présentés ci-après.

II. Les savoirs faire

Les savoirs faire sont généralement désignés par le vocable de

‘‘compétences’’ qui peut désigner des aptitudes permettant d’effectuer une tâche

précise, d’accomplir une mission déterminée, de remplir une fonction au sein d’une

organisation. Notre stage, à ce niveau, nous aura permis de nous perfectionner dans

les domaines suivants en ce que :

Nous pensons être, désormais, capable de comprendre un système

d’archivage, de pouvoir en expliquer l’importance et de proposer des

méthodes de classement de la documentation au cas où cela s’avèrerait

nécessaire ;

Nous avons pu mettre à l’épreuve nos capacités d’analyse et de synthèse

et nous sommes désormais capables de mieux formaliser le résultat d’une

recherche ou d’une lecture par le biais d’une fiche récapitulative ;

Nous pensons pouvoir désormais, sur la base des documents auxquels

nous avons eu accès en entreprise, rédiger une proposition de service à

une entreprise et d’en faire une restitution ;

A défaut de pouvoir rédiger un plan, nous pensons pouvoir en comprendre

et en expliquer les principales articulations ;

Les restitutions que nous avons, quelquefois, eu à effectuer nous ont

permis de renforcer nos capacité en matière de prise de parole en public et

de présentation ;

Nous avons bénéficié de l’opportunité de remplir des formulaires de

déclarations d’impôts et nous pouvons espérer, d’ici la fin de notre stage,

être en mesure de mener une procédure de déclaration auprès des

services des impôts

Notre stage, nous a déjà permis d’améliorer nos aptitudes à effectuer

certaines tâches. De ce point de vue, il a encore pleines de choses à nous apporter.

Il nous semble important d’évoquer aussi, sa contribution au niveau des savoirs être ;

28

III. Les savoirs être

L’expression ‘‘savoir être’’ renvoie à un ensemble d’attitudes et de

comportements qui mettent l’individu dans de meilleures dispositions pour effectuer

sa tache de manière plus efficace, de mieux s’intégrer au sein de l’organisation et

d’accroître sa contribution dans l’optique de l’atteinte des objectifs collectifs. Dans ce

domaine aussi, notre stage nous a permis de nous améliorer. A ce titre, nous

croyons opportun d’évoquer :

Le renforcement de nos aptitudes à nous insérer et à travailler au sein

d’une équipe, car, il faut le préciser ici, nous étions deux stagiaires et

même si les objets de nos stage étaient différents, nous avons appris à

collaborer et à nous entraider ;

Une certaine rigueur dans le travail et dans l’organisation des idées :

l’obligation de rédiger des fiches nous a, il faut l’avouer, beaucoup aidé

dans ce sens ;

La capacité à déterminer les priorités et à rester concentré sur l’essentiel :

ceci est dû au fait qu’à chaque fois que nous avons voulu passer trop vite

d’une tâche à l’autre ou que nous avons oublié des détails importants dans

une restitution, nous nous sommes toujours fait recadrer avec justesse ;

L’éveil de la curiosité intellectuelle : ce point découle directement d’une

remarque pertinente qui nous a été faite par notre encadreur professionnel

concernant notre rapport général à l’information.

Notre stage nous aura donc permis, on peut le constater, de gagner en

connaissances, en compétences et de pouvoir nous améliorer sur le plan

comportemental. Toutefois, il faut le dire, nous avons cru constater un certain

nombre de limites dans le fonctionnement de notre entreprise d’accueil. Ces

éléments constituent l’objet de la prochaine section de ce rapport.

Section 3 : Quelques remarques par rapport au fonctionnement de l’entreprise

Ce stage aura été globalement, pour nous, une expérience enrichissante. En

effet, nous avons beaucoup appris à Greg Cameroun, nous nous sommes nourri de

29

l’expérience des consultants du cabinet. Toutefois, il faut le dire, certaines

incohérences ont retenu notre attention. Nous les avons regroupées en grandes

catégories. Nous allons aborder dans le paragraphe qui suit les aspects liés au

Management général.

I. Le Management général en question

Concernant ce volet, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun

s’acquitte normalement des tâches liées à la gestion courante (paiement des

factures, déclarations fiscales…). Elle réalise, concomitamment et selon les

sollicitations, des prestations pour le compte de ses clients. Toutefois nous avons cru

percevoir l’absence d’un projet à long terme (matérialisé, bien entendu, par un plan

stratégique) derrière ces activités, ni même un plan annuel explicite avec des

objectifs définis et diffusés. Il a été possible d’établir que l’entreprise a dans les

années antérieures publié des rapports d’activités aux fins d’évaluer sa performance

mais il est difficile de savoir si cet exercice est toujours d’actualité. Nous avons eu

quelquefois, l’impression d’être dans une structure dont la mission était limitée à la

survie dans une sorte de semi hibernation. Il nous a semblé que Greg Cameroun

dont l’une des prestations est l’élaboration de plan et de contrats plans pour des

entreprises, semblait avoir occulté cet aspect pour elle-même. De même, nous

n’avons pas vraiment eu l’impression que l’entreprise avait fait appel à toutes les

voies de recours pour rentrer en possession de ses créances reparties entre un

certain nombre de clients. Nous allons maintenant aborder un second aspect qui

concerne les actions marketing et commerciales.

II. Action Marketing et Commerciales : une certaine apathie ?

Une période d’observation nous a permis de nous faire une idée claire de

l’évolution de l’entreprise sur le plan marketing. Le constat dont l’évidence s’est, le

plus fait ressentir, a été la baisse drastique du niveau de l’activité et, par conséquent

du chiffre d’affaires de la structure. Si les problèmes que nous avons mentionnés

plus haut peuvent expliquer ce recul, on peut logiquement se poser la question de

savoir pourquoi l’entreprise n’a pu bénéficier, ni des « légères » améliorations qu’ont

connu les indicateurs économiques entretemps, ni de la hausse globale de la

30

demande potentielle dans le domaine. Sont-ce la qualité des actions menées qui

sont à remettre en cause ? Est-ce l’insuffisance des ressources allouées à la

prospection de nouveaux clients ? Est-ce, tout simplement que l’entreprise n’a pas

su (ou voulu) repositionner son activité en fonction de l’évolution de son

environnement ? Bien qu’il soit excessif de prétendre que Greg se désintéresse de

son marché, on ne ressent pas, dans l’entreprise, une véritable adhésion à l’état

d’esprit marketing qui aurait dû se manifester par :

La détection des besoins, c’est-à-dire une véritable analyse de la

dynamique du marché : nature des besoins, modes d’expression… ;

L’adaptation de l’offre aux évolutions de l’environnement condition sine

qua non de développement ;

L’attitude volontariste qui est la base de la démarche marketing : ne

pas subir les évolutions mais les anticiper grâce à la détection des

besoins. Cette attitude favorise l’innovation et la conquête des

marchés.

Le troisième élément que nous aborderons ici, va concerner la comptabilité et

les ressources humaines.

III. Comptabilité et gestion des ressources humaines

Comme cela a été mentionné plus haut, le niveau d’activité de l’entreprise a

été très fortement affecté par la crise. Or, l’intensité du travail de comptabilité est liée

au niveau d’activité de l’entreprise. On comprends aisément que la charge de travail

s’est considérablement allégée à ce niveau. Même en ce qui concerne

l’accompagnement d’autres entreprises, le carnet de commandes reste

passablement vide. Est-ce faute d’une promotion insuffisante ou alors est ce le

contexte économique qui justifie cette sècheresse. La reponse, à notre avis, résulte

de la combinaison de ces deux facteurs .

En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le cabinet a dû se

séparer, du fait de l’évolution de l’activité, de plusieurs employés. Il n’a pas, depuis

plusieurs années, procédé à de nouveaux recrutements (même s’il a acceuilli, ces

derniers temps des stagiaires) ni, du moins, à notre connaissance élaboré un

programme de gestion du capital humain en fonction d’un plan stratégique

31

précédemment établi. Il semble pourtant, à première vue que la structure a un besoin

certain de renforcer dans ce domaine. Ce point exploré, intéressons-nous

maintenant à la manière dont Greg gère l’aspect ‘‘veille concurrentielle’’.

IV. Intelligence économique

Nous souhaiterions simplement, analyser sommairement ici, le ‘‘knowledge

management’’ au niveau de l’entreprise. Cette notion, bien au-delà de l’organisation

du système d’archivage, désigne la manière dont l’entreprise organise le receuil et la

diffusion du savoir en son sein et ceci, par le biais de tous les supports dont elle

dispose (documentation et archives, ressources humaines, formation…). Le cabinet,

comme la loi l’y oblige, archives ses documents e les conserve pendant 10 ans. Il

offre également la possibilité de retrouver un certain nombre de comptes rendus et

de supports relatifs à des séminaires conçus à la demande de clients. L’information

est relativement accessible à Greg Cameroun, toutefois, on peut regretter que tous

les moyens de stockage et de diffusion (Internet, support numériques…) disponibles

ne soient pas encore utilisés à cette fin.

En conclusion la courbe que connait l’évolution des chiffres d’affaires de Greg

est peu satisfaisante, pour ne pas dire carrément alarmante et si des actions

correctives ne sont pas suffisamment entreprises, la structure risque, soit, de périr,

soit, d’être maintenue en vie ‘‘artificiellement’’, c’est-à-dire, devenir une

consommatrice de ressources alors qu’elle devrait produire davantage de plus-value.

Au terme de cette section nous croyons utile de préciser qu’il existe sûrement

d’autres problèmes que nous n’aurons pas encore su percevoir. Néanmoins, les

catégories évoquées ici nous ont semblé les plus saillantes au terme de notre

observation.

De manière plus globale ce chapitre nous aura permis de présenter dans les

détails les activités que nous avons menées durant notre stage. Il a aussi été pour

nous, l’occasion de revenir sur les apports inestimables que ce stage aura eus sur

notre développement personnel. Enfin, il nous a ouvert les yeux sur les limites que

nous avons mentionnées plus haut. Parmi ces dernières, l’absence de plan de

développement pour l’entreprise a, particulièrement, (du fait que ce point relève du

domaine de compétences de l’entreprise) marqué notre esprit. Nous avons la

conviction qu’il est pratiquement impossible, pour une entreprise à l’heure actuelle de

32

pouvoir s’assurer un développement harmonieux sans une véritable planification

stratégique, appuyé par une mise en œuvre et un suivi permanent. Pour cette raison,

nous avons choisi d’orienter la prochaine partie de notre travail autour de cet axe.

.

33

2ème Partie : Les plans d’entreprises et les contrats plans : revue théorique,

analyse critique et solutions

ette deuxième partie de notre travail va nous servir de prétexte pour entrer

de plein pied dans l’objet même de notre stage. Nous avons déjà, à ce

niveau, une connaissance plus précise de l’entreprise, de son

environnement, des difficultés qu’elle a rencontrées et des enjeux auxquels elle

devrait pouvoir répondre de manière appropriée. Nous avons pu parcourir l’objet du

stage, ses objectifs, les activités qui ont meublé cette période et les ‘‘outputs’’ que

nous en avons tirés. Nous nous sommes, en guise de conclusion, alarmés du fait

qu’une entreprise qui possédait l’expertise nécessaire à l’élaboration d’un plan de

développement conforme aux standards les plus exigeants semble fonctionner sans

ce précieux outil. Il va donc s’agir, dans cette deuxième partie de notre travail, de

nous attarder sur cet aspect.

C

Pour cela, nous allons, dans un premier chapitre procéder à une présentation

théorique de ces concepts en nous appuyant sur la littérature que nous avons pu

rencontrer sur le sujet. Le deuxième chapitre, quant à lui, va permettre un

rapprochement à des fins de comparaison entre la littérature et la situation de Greg

Cameroun. Il se terminera par l’énoncé des recommandations que nous espérons

adéquates en vue d’une amélioration du devenir de l’entreprise.

34

Chapitre 3 : La planification stratégique selon les canons théoriques

e présent chapitre va nous donner l’occasion de nous étendre sur notre sujet

de stage. Nous espérons, à son terme, avoir éclairé le lecteur sur les réalités

que recouvrent les appellations de plan d’entreprise et de contrats-plans.

Nous insisterons, ici, plus particulièrement sur les plans. Nous souhaiterions

également, au terme du chapitre, arriver à convaincre le lecteur de l’importance du

plan et, l’avoir suffisamment éclairé au sujet des domaines sur lesquels porte cet

outil ainsi que sur les subtilités qui émaillent sa mise en œuvre. Pour ce faire, notre

chapitre est subdivisé en trois (3) sections : une première section qui revient sur les

notions clés, liées au plan et au contrat plan ; la section suivante est, quant à elle,

dédiée au processus de planification et, enfin, une dernière section va revenir sur les

domaines de compétences que touche le plan d’action et quelles sont, pour chaque

domaine, les orientations qu’il est susceptible de fournir. Nous ne saurions omettre

de souligner qu’une grande partie du contenu du chapitre que nous allons aborder

est basée sur les supports de séminaires conçus par Greg Cameroun.

L

Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles

Il nous a semblé assez difficile de commencer ce travail sans une définition

préalable du terme «gestion» et nous n’en avons pas trouvé de plus pertinente que

celle formulée par Greg Cameroun dans l’un de ses séminaires sur les plans

d’entreprise. Elle y est définie comme «une manifestation, un mécanisme qui

consiste à prévoir et à accorder afin de réaliser ». Juste après, il est mentionné

qu’elle consiste à « prévoir des évènements futurs susceptibles de se réaliser, puis

coordonner les actions à mener dans le but d’atteindre un objectif précis, de réaliser

une partie du projet ou le projet dans sa globalité ».Dans la suite, du document en

question, le lien est établi entre gestion et planification stratégique en insistant sur

trois (3) points inhérents à ce processus :

La notion de futur qui définit l’aspect de la prévision ;

La continuité dans le temps ou la permanence du processus ;

La notion d’ordination des actions.

35

Nous pouvons également, à ce niveau, reprendre les définitions de certaines notions

essentielles. Pour ce faire, nous subdiviserons celles-ci en deux grands groupes :

I. Les notions en management

Nous allons revoir, dans ce paragraphe, les termes liés au management dans

sa globalité mais particulièrement à ses aspects stratégique (conception globale) et

opérationnel (mise en œuvre dans les divisions) il va s’agir de :

Les plans : un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une

entité économique sur une période assez longue. Il s’appuie sur des

prévisions à moyens terme et s’explique en terme généraux, en fixant les

grandes orientations pour l’avenir ;

Le contrat plan : il s’agit d’un type précis de plan élaboré en général par une

entreprise en concertation avec d’autres parties (Etat, bailleurs de fonds,

créanciers..) et qui, en plus des fonctions d’un plan classique, définit les

obligations réciproques des différentes parties prenantes ;

Les programmes : contrairement au plan, un programme est une prévision à

moyen terme précisant dans le détail les niveaux d’activités, les volumes des

factures à consommer…Ceux-ci peuvent être exprimés uniquement en unités

physiques ;

Les budgets : en principe, ils représentent les prévisions annuelles, le plus

souvent mensualisées, ils représentent une traduction séquentielles du plans

pluri annuel leur place dans le système de gestion peut être présentées

comme suit :*

36

Figure 3 : le Budget dans le système de gestion d'une entreprise

Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation

Selon le Système Comptable OHADA : «Le budget est la prévision chiffrée de

tous les éléments correspondant à un programme»ce qui fait du budget selon Greg

Cameroun «l’expression quantitative et financière d’un programme d’actions

envisagé pour une période donnée» et plus loin on peut lire que «sur le plan

pratique, les budgets sont les traductions chiffrées de plans d’actions coordonnées

par centre de responsabilité, concernant l’ensemble des activités relatives aux cycles

d’exploitation, et exprimant pour chaque responsable des objectifs à réaliser et les

moyens à mettre en œuvre pour une période à déterminer dans le futur».

La norme : il s’agit d’un modèle de référence résultant d’un processus de

concertation, approuvé par un organisme qualifié, fixant dans un domaine

déterminé des règles à respecter et visant l’avantage des parties

prenantes.

Un système de contrôle de gestion : c’est un processus de collecte et

d’utilisation de l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination

des prévisions et des prises de décisions dans les différentes sections de

l’organisation. Elle peut rapidement devenir pertinente lorsque l’on

souhaite utiliser des outils tels que les ratios. Dans tous les cas, l’existence

de normes et de standards permet le meilleur positionnement d’une

entreprise dans sa branche d’activité ;

Objectifs généraux

Stratégie. Politique Générale

Plan à long terme

Plan à moyen terme.

Programme

Budgets.Résultats

prévisionnels

Contrôle

37

Nous nous permettrons de préciser ici que les indicateurs de performance et

les tableaux de bord constituent, en général, des éléments importants voire

indispensables de tout système de contrôle de gestion.

Il faudrait préciser ici que les indicateurs de performance et les tableaux de

bord sont des éléments importants, voire indispensable de tout système de contrôle

de gestion. D’où la nécessité de bien choisir les premiers et de bien agencer les

second au cas où on souhaiterait pouvoir analyser les performances futures de

l’entreprise.

Ces quelques notions essentielles en management parcourues, nous allons

ci-dessous, parcourir un champ sémantique plus orienté vers la Finance.

II. Notions Financières

Ce paragraphe, va nous fournir un prétexte pour une revue des notions

financières importantes liées à notre thème. En effet, s’il est indispensable de se fixer

des horizons stratégiques, il est importe d’autre part, non seulement de pouvoir en

évaluer le coût, mais aussi, de pouvoir en ressortir les implications financières. C’est,

ce à quoi les notions que nous allons revoir, vont servir :

VAN (Valeur Actualisée Nette) : la valeur actualisée nette d’un projet est la

différence entre les flux prévisionnels actualisés d’un projet et l’investissement

initial nécessaire à la réalisation de ce dernier. Il est, très souvent utilisé

comme critères de comparaison entre plusieurs projets, le plus intéressant

étant celui dont la VAN est la plus élevée.

TIR ou TRI (Taux Interne de Rentabilité) : c’est, pour un projet donné, le

taux d’actualisation qui annule la VAN. il est, souvent utilisé pour départager

des projets qui présentent des VANs similaires, le plus intéressant étant alors

le projet qui présente le TIR le plus élevé. Il s’obtient par itérations

successives;

Indice de Profitabilité et Indice de rentabilité : c’est le rapport entre les flux

prévisionnels actualisés et la somme des investissements. Il donne une idée

de la rentabilité de chaque Francs investi dans le projet. Les conclusions

auxquelles il peut conduire se rapprochent, la plupart du temps de celles de la

VAN ;

38

Analyse financière : est une synthèse qui vise, dans son approche statique à

présenter la situation financière d’une entreprise et, dans son approche

dynamique, à évaluer l’implication financière de décisions et /ou d’évolution de

l’environnement (scénarii) ;

Rentabilité : capacité d’une organisation à générer de la plus-value ;

Solvabilité : capacité d’une entreprise à respecter ses engagements à leur

échéance ;

Liquidité : capacité à se créer l’accès à une trésorerie disponible et

rapidement mobilisable.

Les ratios financiers : ceux sont des rapports entre des flux ou des postes

de dépenses ou de recettes qui visent à évaluer la performance de l’entreprise

à la comparant à une norme ou aux résultats des autres entreprises pour le

même rapport ;

Compte d’exploitation prévisionnel : c’est un ensemble de tableaux qui

regroupent les flux prévisionnels liées au lancement et à l’activité de la future

entreprise. Le Compte d’exploitation prévisionnel fournit un aperçu général de

la rentabilité du projet et de l’évolution de ses performances dans le temps. Il

devrait ressortir des éléments tels que ;

o Les recettes prévisionnelles annuelles ;

o Les dépenses d’investissements ;

o Les charges d’exploitation :

o Les résultats d’exploitation et les cash-flows annuels.

Il était donc question ici, de quelques concepts que nous estimons essentiels

pour quiconque souhaiterait travailler dans le domaine des plans d’entreprise. Nous

allons maintenant passer à la section suivante, consacrée, elle, au processus de

planification en lui-même.

Section 2 : Le processus de planification

Cette section va aborder le processus de planification proprement dit. Nous

avons, ici, opté pour l’utilisation de la méthode adoptée par notre entreprise

d’accueil. Aussi, subdiviserons-nous cette section en trois paragraphes ; le premier

39

va revenir sur la démarche prévisionnelle en matière de planification stratégique, le

second est dédié au processus de planification en lui-même et le troisième reviendra

brièvement sur l’importance du contrôle dans le processus de mise en œuvre du

plan.

I. La démarche prévisionnelle

Elle est un processus systématique et continu de préparation et de prise de

décision de gestion par lequel les dirigeants analysent, pour chaque domaine

concernant le futur plus ou moins lointain de l’organisation, les diverses alternatives

possibles et leurs implications, coordonnent la mise en œuvre des options adoptées

et en contrôlent la réalisation. Elle se décline :

Dans le long terme selon un plan stratégique (5 ans et plus) ;

Dans le moyen terme selon un plan opérationnel (2 à 5 ans) ;

Dans le cout terme selon les budgets (1 à 2 ans tout au plus).

Il existe un certain nombre de préalables à l’activité prévisionnelle. Leur

respect détermine la qualité des données prévisionnelles. Ceux-ci se déclinent en :

Une analyse consciencieuse du passé ;

La prise en compte de l’inflation ;

La justesse des hypothèses considérées.

Les plans et les budgets doivent être utilisés comme des outils de dialogue et

de négociations entre les différents niveaux hiérarchiques et permettre aux

opérationnels d’appréhender le futur et l’environnement de l’entreprise de manière

régulière et formalisée. Le schéma de la figure 5 nous permet d’avoir une vision de la

manière dont ces éléments s’imbriquent dans le processus de planification.

40

Budget

Analyse de l’entrepriseAnalyse de l’environnement

Les prévisions

Objectifs Moyens

Plans stratégiques

Contrôle budgétaire

Figure 4 : Imbrication des différents plans dans le processus de planification


Le point sur la démarche prévisionnelle achevé, nous allons maintenant

aborder de manière concrète le processus de planification au niveau de l’entreprise.

II. Le processus de planification

De façon plus concrète, le processus de planification dans une entreprise se

déroule selon les étapes ci-après :

41

Figure 5 : Processus de planification stratégique en entreprise


Au cours du procesus, le plan à long et moyen terme définit la mission, le

mode de développement et les compétences distinctives de l’entreprise, ensuite ; il

indique les grandes orientations (options stratégiques, domaines d’activité

stratégique) de politique fonctionnelles adoptées en vue d’acquérir et utiliser les

ressources nécessaires à la réalisation des objectifs définis.

Afin d’aider à la mise en œuvre du plan de développement à long et à moyen

terme, des politiques fonctionnelles seront établies. La troisième étape va consister

en l’établissement des plans d’actions et des budgets. Cet outil permet le

rapprochement des produits et des charges sur des périodes successives et

constitue donc, de ce fait, une source de contrôle de la performance par la mise en

évidence d’éventuelles difficultés. Il sera judicieux d’éclater les budgets entre les

différentes fonctions de l’entreprise. Tous ces éléments vont conduire aux

documents prévisionnels (compte de résultat, plan de financement pluriannuel…)

Fixation des objectifsElaboration plans à

long et moyens termes globaux

Elaborations des règles et procédures

politique fonctionelles

Etablissement des plans détaillés ou

programmes d'action à court terme

Confections des budgets et comptes

prvisionnelsComparaison

objectifs-résultats

42

Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat

Désignation Montants

+Produits d’exploitation

-Charges d’exploitation

= Excédent Brut d’exploitation

-DAP

= Résultat d’exploitation

+/- Résultat Financier

= Résultat courant

+/- Résultat exceptionnel

- impôt sur les bénéfices

= Résultat net

. Nous arrivons ainsi, au terme ce paragraphe après avoir mis le doigt sur

certains aspects importants du processus de planification et, conscient de ce que

nous avons omis d’en évoquer plein d’autres. Notre prochaine articulation va insister

sur l’importance du contrôle au cours de l’activité de planification.

III. Le contrôle dans le processus de planification

L’activité de contrôle se manifeste à plusieurs niveaux tout au long de la

planification. Et l’une, sinon sa principale manifestation au cours de la phase

d’élaboration du plan est la phase de simulation et les différentes itérations qui, en

principe, doivent la composer. Sur ce point, nous abondons dans le même sens que

les consultants de Greg Cameroun lorsqu’ils affirment que «un plan d’entreprise est

viable quand il présente toutes les phases, avec les actions itératives

correspondantes, qui devraient le constituer». Le contrôle va donc ainsi s’effectuer

par le truchement de :

Simulations : après l’établissement des comptes prévisionnels, des

simulations sont réalisées sur la base des principaux résultats obtenus afin

d’avoir plus d’éclairage sur la situation de l’entreprise telle qu’envisagée.

La simulation peut découler d’un résultat cible auxquels on va alors

appliquer (au moins) deux scénarii (hypothèses) l’un dit ‘‘pessimiste’’ et un

autre ‘‘optimiste’’. A l’issue de ces simulations, on retient alors les taux de

43

rentabilité ainsi que les flux de charges et produits correspondants et on

analyse les performances de l’entreprise en cas de réalisation de l’un ou

l’autre scénario ;

Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise

Hypothèses

Domaines

Pessimistes Médiane Optimistes

Evolution des parts de marchés +2% +8% +17%

Evolution des charges fixes +20% +13% +6%

Evolution du BFR +20% +35% +45%

Un dialogue constant normes/flux : il s’agit ici simplement de comparer les

flux moyens de l’entreprise avec des flux de référence qui font figure de

normes dans son domaine. Cet exercice est particulièrement important

dans la mesure où il permet d’éviter d’orienter de manière artificielle les

résultats en manipulant ces flux à dessein ;

Le caractère itératif du processus prévisionnel : il s’agit, ici, de ne pas

perdre de vue que le processus prévisionnel est un exercice où l’on peut

(où l’on devrait même d’après certains spécialistes) essayer de faire des

simulations de toutes sortes à répétition sans dommage. Ces essais

devraient être effectués jusqu’à trouver un point d’équilibre. Elles sont

nécessaires du fait que malgré le réalisme des objectifs, certaines actions

projetées peuvent nécessiter d’être corrigées. Les simulations vont alors

donner des indications et une orientation à prendre.

La présente section nous a permis d’aborder tour à tour la démarche

prévisionnelle, le processus de planification et d’insister sur l’importance du contrôle

tout au long de ce processus. La section suivante va nous fournir l’occasion de

donner quelques illustrations des domaines auxquels le plan d’entreprise peut

s’appliquer.

Section 3 : Domaines d’application du plan et actions prévisionnelles

44

Au début de cette phase, les premiers choix stratégiques de l’entreprise sont

supposés avoir été effectués. Il est donc possible d’envisager de passer à l’étape

suivante, ce qui implique, de donner plus de détails sur les actions à mener. Ce sont

les plans d’actions qui regroupent, d’une année sur l’autre et ce, sur plusieurs

années, les éléments qui entrainent des charges et ceux qui entraînent des produits,

ceci en ne perdant pas de vue les investissements (incorporels, en exploitation ou en

outil de production). Ainsi donc, les actions à mener et les estimations effectuées en

vue de la prévision devraient porter sur le commercial, la gestion courante,

l’investissement et le financement.

I. Le commercial

L’élément le plus important à ce niveau est le chiffre d’affaires même s’il est

important de garder un œil sur des éléments tels que les frais sur vente. Dans cette

partie du plan en général, on évitera la fixation unique de la prévision du chiffre

d’affaires car, il est important de raisonner sur la base de plusieurs variantes

associées à plusieurs hypothèses de développement. L’analyse rétrospective de

l’entreprise et/ou celle du secteur d’activités de l’entreprise accompagnée des

différentes simulations, va permettre de dégager différents taux de croissance ainsi

que des limites entre l’admissible et le souhaitable. Les taux de croissance

sélectionnés devront prendre en compte la tendance pluriannuelle du marché et de

ses possibilités.

II. La gestion courante

Le premier élément dans ce domaine doit être la maîtrise des coûts. En effet,

l’entreprise effectue des achats auprès des autres entreprises pour réaliser son

activité ; elle engage certaines charges vis-à-vis de l’extérieur. Pour les achats, la

connaissance du métier et du secteur d’activité définissent le niveau de

consommation en fonction du chiffre d’affaires. Il importe ici d’établir une distinction

claire entre les charges fixes et celles qui varient proportionnellement au chiffre

d’affaires afin d’optimiser ses coûts en surveillant très attentivement le ratio (charges

variables/chiffre d’affaires). On doit veiller également en ce qui concerne les

impôts et les taxes à différencier ceux qui sont directement liées au chiffre d’affaires

et ceux qui sont adossés sur les rémunérations versées. Il peut s’avérer judicieux

45

d’évaluer la productivité du personnel par le biais de ratios tels que charges : du

personnel/valeur ajoutée. On n’oubliera pas, dans ce volet les analyses liées aux

stocks à travers des éléments tels que le coût de possession d’un stock minimum et

les ratios tels que stocks/valeur ajoutée ; stocks/chiffres d’affaires… L’un des

autres éléments à ne pas perdre de vue est la prévision des besoins en

financements liés aux encours commerciaux.

III. L’investissement

Il est question, ici, des investissements industriels ; on dénombre deux (2)

approches pour leur détermination :

a) La première est faite à partir des données techniques dont dispose

l’entreprise : équipements des concurrents, usure, obsolescence du

matériel, progrès techniques du secteur d’activités, modernisation,

extension des capacités de production liées aux perspectives du

marché etc. Ainsi, on obtient une enveloppe des investissements pour

les années à venir en fonction des objectifs d’exploitation fixés. Elle

peut être décomposée en tranches successives ;

b) La seconde approche, plus théorique, consiste à fixer globalement

l’enveloppe des investissements à partir du calcul des normes

d’investissement. Cette approche fait apparaître les notions

d’investissement de remplacement et d’investissement de croissance

Dans les deux cas, il est nécessaire d’avoir un taux de croissance prévisionnel

des activités et une hypothèse de durée des investissements. Ce cheminement

permet d’aboutir à un tableau des investissement.

IV. Le financement

En principe, les prévisions de moyens de financement résultent d’un

rapprochement des ressources propres de l’entreprise (capital ou revenus

d’exploitation disponibles) et l’investissement en exploitation et en matériel à

financer. C’est cela qui permet de déterminer l’emprunt éventuel nécessaire. Les

exemples de tableau suivants constitueront des outils précieux dans ce processus.

Tableau 4 : Présentation des modalités de financement

46

Sources de

financements

Modalités proposées

Rémunération annuelle Durée et modalités (années)

de remboursement

Source 1 T% In fine après n années

Source 2 T¨% Amortissements constants

sur n ans

Source 3 T¨% Annuités constantes sur n

ans

Rendus au terme de ce chapitre. Il a été question, pour nous, dans un premier

temps de présenter des notions clés liées aux plans d’entreprise et, dans un

deuxième temps, de présenter concrètement le déroulement de l’élaboration d’un

plan en insistant sur les éléments qui en renforcent la validité. Nous croyons avoir

terminé le chapitre en présentant des domaines d’actions concrets dans l’entreprise

en donnant un aperçu des orientations qui pouvaient être prescrites par le plan pour

chaque domaine.

Notre prochain chapitre va nous fournir l’occasion de faire un lien entre théorie

et pratique en appliquant les concepts que nous venons de parcourir tout au long de

ce chapitre à l’entreprise Greg Cameroun.

47

Chapitre 4 : Le cas de Greg Cameroun : Analyse critique et solutions

Nous atteignons ici, la dernière grande articulation de ce travail. Nous visons

ici un double objectif. D’abord, procéder à une comparaison entre le fonctionnement

effectif de notre entreprise d’accueil et les grandes notions et principes que nous

avons évoqués tout au long du chapitre précédent. L’autre objectif que nous

souhaiterions avoir atteint est de pouvoir proposer, ici, des esquisses, des pistes qui

pourront constituer la base d’un véritable plan de relance pour le cabinet. Nous

utilisons ici les termes « esquisse » et « piste » car, nous sommes conscients de la

vision nécessairement tronquée que nous avons de cette entreprise en raison du peu

de temps que nous y avons passé. Ce chapitre, dans cette optique, va comprendre

donc deux sections. Une première consacrée à l’analyse du « plan » actuel de Greg

Cameroun et une deuxième qui comprendra nos recommandations.

Section 1 : Greg Cameroun : un véritable plan de développement derrière l’entreprise ?

Cette section va nous permettre d’analyser le comportement de Greg

Cameroun par rapport aux différentes étapes du processus d’élaboration d’un plan.

Pour ce faire, nous prenons comme référence la figure N°4 parce qu’elle nous

semble plus complète par rapport aux étapes du plan. Ainsi donc, le premier

paragraphe va être consacré à la phase de diagnostic.

I. Analyse de l’entreprise et analyse de l’environnement

Il s’agit ici de la phase préparatoire pour tout plan d’entreprise digne de ce

nom. En effet, il est nécessaire d’avoir (entre autres) de données telles que les

derniers résultats de l’entreprise et les tendances envisagées pour le marché pour

améliorer la qualité des prévisions à faire. C’est dans cette phase qu’il est possible

de ressentir la pertinence d’un véritable système de veille et d’intélligence

48

économique afin de surveiller la concurrence et de suivre son évolution, cerner les

mesures prises par les rivaux et, le cas échéant, préparer la riposte appropriée. Il est

également question ici, de surveiller les comportements des autres acteurs (Etat,

consommateurs,…) afin d’en évaluer l’impact sur l’activité et réagir en termes

d’actions de relations publiques. C’est aussi l’occasion pour l’entreprise de procéder

à une auto analyse pour déterminer ses forces et ses faiblesses et de capitaliser les

uns en réduisant l’impact des autres (le modèle d’analyse SWOT est très

fréquemment utilisé à ces fins). Jusqu’ici, nous n’avons pas eu accès au sein de

Greg Cameroun de l’existence d’un document de ce type.

II. Prévisions et détermination des objectifs et des moyens

Nous n’avons pas, lors de notre séjour à Greg Cameroun perçu l’existence

d’un challenge, d’un objectif précis à réaliser et nous n’avons pas réellement ressenti

une allocation planifiée des ressources dans l’optique de réalisation d’une

performance précise.

III. Plan stratégique

Nous n’avons pas, non plus, eu l’impression qu’il existait un véritable

positionnement stratégique que Greg Cameroun souhaiterait occuper, nous n’avons

pas, de même, perçu l’existence d’axes stratégiques clairement définis aux fins de

porter ce positionnement.

IV. Plan opérationnel

Sur ce sujet, nous avons pu constater une activité certes, ralentie mais

réellement effective dans l’entreprise. Une véritable politique de maîtrise des coûts a

été mise en œuvre (l’entreprise a changé de localisation et réduit ses effectifs de

manière drastique), le département fiscalité fonctionne toujours puisqu’il produit la

revue fiscale, en organise la promotion et s’occupe des déclarations tant de Greg

Cameroun, que de celles de quelques entreprises clientes. Le département

ressources humaines même s’il n’a pas encore réalisé de chiffre d’affaires initie tout

de même, de temps en temps, des prospections auprès d’entreprises clientes et

s’occupe de la réception et l’encadrement des stagiaire dans l’entreprise. Malgré

49

tout, on peut regretter le fait que ces activités semblent souffrir du défaut de

réalisation, au préalable, des étapes précédentes de l’élaboration du plan.

V. Budget et contrôle budgétaire

Nous pouvons penser, compte tenu des mesures de maîtrise des coûts

évoquées plus haut de l’effectivité d’une véritable tenue des budgets à Greg

Cameroun. Bien évidemment, le contrôle est assuré par l’exigence de pièces

justificatives pour toutes les opérations effectuées pour le compte de l’entreprise et

du rapport d’activité rédigé à la fin de chaque exercice.

Après le passage en revue de toutes ces étapes. Il nous semble que la

prééminence de l’aspect opérationnel est clairement établie dans le fonctionnement

actuel de Greg Cameroun. Les aspects stratégiques ont quelque peu été négligés

par la direction de l’entreprise ces dernières années. Notre prochaine section va

nous donner l’occasion de proposer nos recommandations à l’entreprise dans

l’optique d’une amélioration de ses performances.

Section 2 : Pistes de relances

Cette section est, pour nous, l’occasion d’insister sur les actions que nous

jugeons appropriées en vue de relever les activités de Greg Cameroun. Nous allons

la terminerons par un bref récapitulatif des implications financières des

changements que nous suggérons ici.

I. Avant toute choses…la planification stratégique

Comme nous l’avons constaté plus haut, Greg Cameroun semble avoir

occulté l’aspect stratégique de son activité. Or, le préalable à toute relance serait de

renouer avec cet élément. Il serait bénéfique pour l’entreprise, sur la base d’une

analyse précise de sa situation et de celle de son environnement, de se fixer des

objectifs sur le long terme et de déterminer les moyens avec lesquels elle entend les

atteindre.

II. Relations publiques et communication

50

L’entreprise gagnerait sans doute à être plus présente dans des évènements

« business » (Promote, Journée de la PME, soirée de réseautage, salons et foires) et

à capitaliser dessus pour rencontrer des prospects qu’elles pourraient relancer par la

suite. Une promotion intelligente sur les réseaux sociaux professionnels (Viadeo,

Linkedin…) et l’investissement dans un site web pourraient également s’avérer être

des investissements judicieux. Nous avons également évoqué plus haut une

présente plus forte dans les Universités et grandes écoles. Il serait aussi possible

d’envisager des alliances, voire des fusions avec d’autres structures de conseil. En

effet, sous d’autres cieux, les géants de ce secteur se sont constitués par fusions

successives ;

III. La revue financière…un business model à réorienter ?

Il est simplement question, à ce niveau, soit transformer la revue en gratuit,

soit en réduire substantiellement les tarifs et l’ouvrir à la publicité afin de continuer

d’en assurer la rentabilité. Ceci peut supposer un élargissement de la cible et une

distribution à des particuliers. Après tout, ces derniers aussi ont des besoins en

terme d’informations fiscales tant pour les déclarations relatives aux impôts sur des

sociétés unipersonnelles ou à ceux sur les revenus des personnes physiques.

IV. Les ressources humaines…trop peu nombreuses pour être vraiment efficaces

Comme nous nous l’avons dit dans un des paragraphes précédents, Greg

Cameroun dispose d’un capital en ressources humaines certes de qualité, mais à

première vue trop restreints pour pouvoir assurer de manière efficace les tâches

qu’exigerait un fonctionnement à la vitesse de croisière. En effet, il serait judicieux

d’avoir, un véritable manager susceptible de «faire tourner » chaque département et,

il faudrait également un véritable « pool» susceptible de rechercher l’information et

d’analyser le marché, d’initier les actions indiquées afin de conclure la vente et

d’assurer le recouvrement. Ceci est parfaitement possible à moindre coût, voire pour

presque rien en mettant en place un programme de stage indiqué.

V. Implications financières

51

Il faut, préciser que les changements proposés ici devront être menés en

assurant l’équilibre financier par la conjugaison de plusieurs règles de base à savoir :

La règle de durée : les investissements doivent être financés par des

ressources restant à la disposition de l’entreprise pour une durée au moins

égales à celle des biens financés ;

La règle de trésorerie : certains investissements entrainant une croissance

de l’exploitation, donc des besoins de trésorerie, il faut adapter la trésorerie

au niveau de l’activité ;

La règle de sécurité (indépendance) : l’endettement doit être en rapport

avec le montant des capitaux propres et tenir compte du risque

économique de l’exploitation ;

La règle de rentabilité : la rentabilité économique d’un investissement doit

être supérieure au coût des capitaux utilisés pour financer cet

investissement.

Nous pouvons donc, au terme de notre travail ; dresser le compte

d’exploitation prévisionnel suivant :

Tableau 5 : Compte d’exploitation prévisionnel différentiel

52

Investissements Année 1 Année 2 Année 3

Site web 300 000

Revue Financière

Total 300 000

Produits

Revenus revue financière 2 000 000 2 000 000 2 000 000

Augmentation chiffre d’affaires 5 000 000 5 000 000 5 000 000

Total 7 000 000 7 000 000 7 000 000

Charges

Charges de personnel8 0 300 000 550 000

Production journal 100 000 100 000 100 000

Communication & Relations

Publiques

300 000 300 000 300 000

Veille économique 100 000 100 000 100 000

Impôts et taxes 175 000 175 000 175 000

Total 575 000 975 000 1 125 000

Résultat d’exploitation 6 425 000 6 025 000 5 975 000

A titre d’information, il faut préciser que par prudence, les produits

prévisionnels ont été maintenus constants. Ce qui grignote les marges

prévisionnelles des années suivantes. Toutefois, les changements que nous

proposons ici, induisent des marges positives.

Nous aurions souhaité terminer ce travail avec la présentation d’un véritable

plan comprenant des tableaux détaillés et présentant de manière précise la

rentabilité prévisionnelle induite par les changements que nous avons suggérés.

Nous n’avons malheureusement pas disposé d’assez de temps pour procéder aux

recherches et analyses que ceci aurait supposé. Nous avons, de ce fait, été obligé

de nous contenter de ces considérations générales qui, nous l’espérons, à défaut

d’être complètes n’en seront pas moins utiles. En tout état de cause, l’objectif vise,

ici, c’est la pertinence aussi bien que du diagnostic que de nos proposition.

8 Consultants en charge des départements, des relations avec les entreprises, webmaster, autres ressources humaines

53

Conclusion Générale

Nous arrivons donc, ici, au terme de notre travail. Cette incursion en entreprise

nous a permis, non seulement de pouvoir rédiger ce rapport, mais aussi et surtout de

nous immerger dans l’ambiance de travail et de « toucher du doigt » les réalités du

monde professionnel. Comme nous le disions plus haut, nous y avons gagné en

aptitudes tant en ce qui concerne les savoirs que les savoirs être et les savoirs faire.

Il nous permet également de mesurer nos limites et d’évaluer les efforts qu’il nous

reste à consentir pour devenir le professionnel que nous souhaiterions être.

Concernant notre sujet, nous avons espérons, à travers ce programme avoir

démontré l’importance des plans d’entreprises. Mais ; au-delà des aspects purement

managériaux, nous souhaitions attirer l’attention sur les incidences financières des

décisions.

C’est avec beaucoup de plaisir que nous renouvellerions l’expérience en

espérant, cette fois-là, mieux nous organiser afin de bénéficier de plus de temps et

de pouvoir produire un travail à la hauteur de ce que nous avions espéré.

54

Bibliographie

Charles Horngren, A. B. (2009). Contrôle de gestion et gestion budgétaire (éd.

4ème). Paris: Nouveaux Horizons.

Greg Cameroun. (Inconnue). Les plans d'entreprise: Thème de présentation.

Douala.

Jean Luc CHARRON, S. S. (2001). Organisation et gestion de l'entreprise. Paris:

Dunod.

MARTINET, A. C. (1984). Stratégie. Paris: Vuibert.

Pierre VERNIMMEN, P. Q. (2010). Finance d'entreprise. Paris: Dalloz.

Rudolf BRENNEMANN, S. S. (2001). Economie d'entreprise. Paris: Dunod.

55

Table des figures

Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun.............................................................7

Figure 2: Répartition des entreprises par secteur d'activités.....................................13

Figure 3 : le Budget dans le système de gestion d'une entreprise.............................35

Figure 4 : Imbrication des différents plans dans le processus de planification..........39

Figure 5 : Processus de planification stratégique en entreprise................................40

Liste des tableaux

Tableau 1 : Programme de stage..............................................................................21

Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat.....................................41

Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise..............42

Tableau 4 : Présentation des modalités de financement...........................................45

Tableau 5 : Compte d’exploitation prévisionnel différentiel........................................51

56

Table des matières

Dédicace ………………………………………………………………………………………i

Remerciements ………………………………………….…………………………………..ii

Sommaire ……………………………………………….……………………………...……iii

Résumé ………………………………………………………………………………………iv

Abstract……………………………………………………………………………………..…v

Avant-Propos…………………………………………………………………………………vi

Introduction Générale..................................................................................................1

Première Partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage......................3

Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son environnement..........................4

Section1: Présentation de Greg Cameroun...........................................................4

I. Les Prestations transversales.....................................................................5

II. Système d’information et de gestion...........................................................5

III. Fiscalité.......................................................................................................5

IV. Ressources humaines.................................................................................6

V. «La méthode Greg Cameroun »..................................................................7

Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun...........................................8

I. Greg Cameroun, une entreprise pleine de promesses................................8

II. Une entreprise au cœur de la tourmente...................................................10

A. Manifestations et causes de la crise......................................................10

B. Conséquences.......................................................................................10

III. Recentrage d’activité ou entreprise en hibernation ?................................11

Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun..................................................12

I. Les forces en action sur le marché du conseil au Cameroun....................12

A. La concurrence......................................................................................13

B. Les clients..............................................................................................15

C. Les barrières à l’entrée du secteur.........................................................16

D. Substituts éventuels...............................................................................17

57

II. Facteurs d’évolution de la demande..........................................................18

III. Facteurs d’évolution de l’offre....................................................................19

Chapitre 2 : Déroulement du stage.........................................................................21

Section1 : Nos activités à Greg Cameroun..........................................................21

I. Découverte du cabinet et de son activité...................................................22

II. Etude du classement et de l’archivage......................................................22

III. Les plans d’entreprises et les contrats plans.............................................23

IV. Fiscalité et déclarations.............................................................................24

Section 2 : Apports du stage................................................................................25

I. Les savoirs................................................................................................25

II. Les savoirs faire........................................................................................26

III. Les savoirs être.........................................................................................27

Section 3 : Quelques remarques par rapport au fonctionnement de l’entreprise.27

I. Le Management général en question........................................................28

II. Action Marketing et Commerciales : une certaine apathie ?.....................28

III. Comptabilité et gestion des ressources humaines....................................29

IV. Intelligence économique............................................................................30

2ème Partie : Les plans d’entreprises et les contrats plans : revue théorique, analyse

critique et solutions....................................................................................................32

Chapitre 3 : La planification stratégique selon les canons théoriques....................33

Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles.....................................33

I. Les notions en management.....................................................................34

II. Notions Financières...................................................................................36

Section 2 : Le processus de planification.............................................................37

I. La démarche prévisionnelle.......................................................................38

II. Le processus de planification....................................................................39

III. Le contrôle dans le processus de planification..........................................41

58

Section 3 : Domaines d’application du plan et actions prévisionnelles................43

I. Le commercial...........................................................................................43

II. La gestion courante...................................................................................43

III. L’investissement........................................................................................44

IV. Le financement..........................................................................................44

Chapitre 4 : Le cas de Greg Cameroun : Analyse critique et solutions...................46

Section 1 : Greg Cameroun : un véritable plan de développement derrière

l’entreprise ?........................................................................................................46

I. Analyse de l’entreprise et analyse de l’environnement..............................46

II. Prévisions et détermination des objectifs et des moyens..........................47

III. Plan stratégique........................................................................................47

IV. Plan opérationnel......................................................................................47

V. Budget et contrôle budgétaire...................................................................48

Section 2 : Pistes de relances..............................................................................48

I. Avant toute choses…la planification stratégique.......................................48

II. Relations publiques et communication......................................................49

III. La revue financière…un business model à réorienter ?............................49

IV. Les ressources humaines…trop peu nombreuses pour être vraiment

efficaces............................................................................................................49

V. Implications financières.............................................................................50

Conclusion Générale.................................................................................................52

Bibliographie..............................................................................................................53

Table des figures.......................................................................................................54

Liste des tableaux......................................................................................................54

Tables des matières………………………………………………………………………..55

Rapport de stage ucsjd greg cameroun (réparé)

Business

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