Questions Master : Questions Master : milieu du 1er semestremilieu du 1er semestre

Difficultés ?Difficultés ?

Pro Act M1Pro Act M1

Stages – Thèses : attentesStages – Thèses : attentes

RDV profs – Manager Professionnel de RDV profs – Manager Professionnel de programmes ? programmes ?

Présence en coursPrésence en cours

Management Stratégique des Management Stratégique des Organisations EvénementiellesOrganisations Evénementielles

Master Professionnel EntertainmentMaster Professionnel Entertainment

Lionel MalteseLionel MalteseProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de ManagementProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management

Maître de Conférences Université Paul CézanneMaître de Conférences Université Paul Cézanne

Séance 3

http://cortoleo.free.fr/euromed.htm

Où en est t-on : management & Où en est t-on : management & marketing stratégique événementielmarketing stratégique événementiel

Conceptualisation approche « INTENT »: Conceptualisation approche « INTENT »: ressources & capacités événementiellesressources & capacités événementielles

ObjectifsObjectifs– Mise en œuvre pratique et aide à la décision Mise en œuvre pratique et aide à la décision

marketingmarketing

– Focus sur chaque actifs stratégiques : Focus sur chaque actifs stratégiques : relationnels, partenariats, réputation, territorial relationnels, partenariats, réputation, territorial - communautaire & capacités dynamiques clés- communautaire & capacités dynamiques clés

Evénement sportif Evénement sportif

Ressources Ressources financièresfinancières

Acteurs (sportifs, Acteurs (sportifs, artistes…)artistes…)

BilletterieBilletterie

Contrats (partenariats, Contrats (partenariats, sponsoring, Relations sponsoring, Relations

Publiques)Publiques)

Droits Médias (TV)Droits Médias (TV)

MerchandisingMerchandising

Institutions Institutions (subventions publiques)(subventions publiques)

RenomméeRenomméeHistoireHistoire

Performance sportivePerformance sportive

Affluence, audienceAffluence, audience

ActifsActifs

Acteurs Pros (art – sport)Acteurs Pros (art – sport)Partenariales Partenariales

(sponsoring, parrainage) (sponsoring, parrainage) Réputation Réputation

(événement, acteur, site)(événement, acteur, site)Relationnelles Relationnelles

(capital social, réseaux (capital social, réseaux relationnels, relations relationnels, relations

publiques)publiques)Physiques - TerritorialesPhysiques - Territoriales(infrastructures, culture)(infrastructures, culture)

Capacités Capacités organisationnelles organisationnelles

(compétences clés, savoir-(compétences clés, savoir-faire événementiel)faire événementiel)

Rappel : Identifications des actifs événementiels Rappel : Identifications des actifs événementiels

Ressources relationnelles

Ressources partenariales

Portefeuille

de

Ressources

(actifs marketing)

Capacités,

Compétences

Performance, succès

Concepts MODELE RBV

Long Terme

Succès « sectoriel »

Organisateurs, Managers

PROPRIETES

?

Succès Financier Succès Public

Ressources de réputation

Ressources physiques

ACTEURS

Expliquer l’échec par les ressourcesExpliquer l’échec par les ressources

Handicap de l’inexpérience

La survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ soient épuisés

La probabilité de survie est faible sans actif de départ important pour appuyer

l’apprentissage des FSS et l’acquisition de R et C de valeur.

Handicap de l’ignorance

Rentes organisationnelles

Les actifs stratégiques permettent d’accumuler de la valeur et de prospérer

Le risque d’échec augmente à mesure que le décalage entre les R et C de l’entreprise et les

exigences concurrentielles de l’environnement s’accentuent.

Handicap de l’obsolescence

R et CValeur faible

R et CValeur élevée

FSS mal compris

B C

A D

FSS bien compris

Etude de cas : échecEtude de cas : échec

Philips Open de NicePhilips Open de Nice (95) (95)

« L’illusion de la lune de miel « L’illusion de la lune de miel événementielle! »événementielle! »

Historique Philips Open de NiceHistorique Philips Open de NiceDate : Avril – Outdoor (Terre Battue)Date : Avril – Outdoor (Terre Battue)Anciens sportifs de haut niveau (P. Portes Anciens sportifs de haut niveau (P. Portes et D. Bedel)et D. Bedel)Embuscade TMS : gros succès sportif au Embuscade TMS : gros succès sportif au début (Sampras, Courrier, Bruguera…)début (Sampras, Courrier, Bruguera…)Attrait géographiqueAttrait géographiqueCréation d’un événement pour PhilipsCréation d’un événement pour PhilipsAllocation des ressources : Focus besoins Allocation des ressources : Focus besoins de Philipsde PhilipsVision LT ?Vision LT ?

Cas d’échec : Philips Open de NiceCas d’échec : Philips Open de Nice

Philipe Open de NicePhilipe Open de NiceHandicap de l’inexpérience

« Illusion de la lune de miel » (Durand, 2003)

Handicap de l’obsolescence  :Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres

Défaillance des ressources « pivots »&

Capacités concentrées sur des secteurs de survie

Affaiblissement du stock de ressources&

Dynamisme (mécanisme) rompu

ECHEC EVENEMENTIEL

Capacités Organisationnelle

s(apprentissage)

Ressources partenariales

« Pivots »

Ressources Relationnelles

Ressources de réputation

Ressources Physiques

Survie

Survie

Stock de ressourcesCapacités dynamiques

Cas d’échec : Philips Open de NiceCas d’échec : Philips Open de Nice

Open13 MarseilleOpen13 Marseille1993-2007…1993-2007…

Succès : Open13 MarseilleSuccès : Open13 Marseille« Bricolage marseillais « Bricolage marseillais

professionnalisé! »professionnalisé! »

Etude de cas : succèsEtude de cas : succès

Open13Open13

Ressources physiques

Ressources de réputation

Ressources partenarialesRessources

relationnelles

Capacités organisationnelles

RéputationCorporate

Réputation sportive

Compétences relationnelles

ReconnaissanceCélébrité

Opportunisme

« Cascades d’actifs »« Cascades d’actifs »

Stock de ressources (mélange)

Ressources Relationnelles

« Pivots »

RessourcesPartenariales

Ressources de réputation

Ressources physiques

Capacités Organisationnelle

s(apprentissage)

Capacités dynamiques

« Bricolage ou sérendipité »

Business Plan & Model Business Plan & Model événementielsévénementiels

De la théorie à la pratiqueDe la théorie à la pratique

Business Plan : définitionBusiness Plan : définition

Le business plan est un Le business plan est un document écritdocument écrit qui qui se propose de se propose de synthétiser tous les aspects synthétiser tous les aspects d’un projet d’entreprised’un projet d’entreprise et qui vise en et qui vise en particulier à : particulier à : – Détailler la stratégie qui préside à la Détailler la stratégie qui préside à la

conduite du projet ;conduite du projet ;– Évaluer les besoins financiers nécessaires au Évaluer les besoins financiers nécessaires au

démarrage du programme ;démarrage du programme ;– Énoncer clairement une estimation de la Énoncer clairement une estimation de la

rentabilité future du projet ;rentabilité future du projet ;– Proposer une valorisation globale du projet ou Proposer une valorisation globale du projet ou

de la création d’entreprise (Business Model)de la création d’entreprise (Business Model)

Business Plan : pour qui ?Business Plan : pour qui ?Le Business Plan doit s’intéresser à Le Business Plan doit s’intéresser à toutes les fonctions de l’entreprise :toutes les fonctions de l’entreprise :– R & DR & D– ProductionProduction– MarketingMarketing– CommercialeCommerciale– FinancièreFinancière– RHRH– AdministrativeAdministrative

Business Plan : utilité ?Business Plan : utilité ?

Document prospectif, tourné vers l’avenir : Document prospectif, tourné vers l’avenir : il doit intégrer l’environnement présent de il doit intégrer l’environnement présent de la firme et être capable d’anticiper son la firme et être capable d’anticiper son environnement futur.environnement futur.

Le Business Plan peut être élaborer dans le Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre d’une création d’entreprise ou cadre d’une création d’entreprise ou d’activité mais également de manière d’activité mais également de manière récurrente avec une vocation purement récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction s’inscrit dans une interne où la rédaction s’inscrit dans une logique de formalisation de la stratégie logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).(rationalisation).

Business Plan : utilité ?Business Plan : utilité ?

En principe, la rédaction du Business En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante Plan prépare une action innovante

(création, projet nouveau, rachat…) (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une mais elle peut aussi préparer une

restructuration ou une planification.restructuration ou une planification.

Business Plan : par qui ?Business Plan : par qui ?Suivant les cas, le Business Plan est Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur élaboré directement par le créateur d’entreprise ou d’activité (chef de projet), d’entreprise ou d’activité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec l’aide d’un cabinet de bien conduit avec l’aide d’un cabinet de conseil externe.conseil externe.

Pour info : le Business Plan peut aussi Pour info : le Business Plan peut aussi s’appeler un Plan de développement, un s’appeler un Plan de développement, un Plan d’affaires… pour le cas une Plan d’affaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus. français), il prend le nom de Prospectus.

RappelRappel

Evénement Evénement

= =

PROJETPROJET

Retour au contexte événementielRetour au contexte événementielCréations événementielles ou Créations événementielles ou

d’activités nouvellesd’activités nouvelles

Pour une agence : Pour une agence : posséder son propre posséder son propre événement et le construire événement et le construire de A à Z.de A à Z.

Nouvelles activités souvent Nouvelles activités souvent « externalisées » : « externalisées » : conseils, prestation conseils, prestation spécifiques compte tenu spécifiques compte tenu de son expertise (RP, de son expertise (RP, Marketing événementiel, Marketing événementiel, animation, production, animation, production, logistique…)logistique…)

Plan de DéveloppementPlan de Développement

Remise en cause chaque Remise en cause chaque année (innover!)année (innover!)

Ressources et activités à Ressources et activités à développer, protéger ou à développer, protéger ou à abandonnerabandonner

Saisir le opportunités Saisir le opportunités environnementale environnementale (Lagardère).(Lagardère).

Répondre au Menace du Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)Marché (Lagardère aussi !)

La démarcheLa démarche

Le Business Plan doit répondre à Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe.document est à vocation externe.

C’est un document de synthèse dont C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 la démarche s’articule au tour de 3 phases :phases :– EvaluationEvaluation– Organisation Organisation – RestitutionRestitution

Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle

1. Identifier les actifs événementiels 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO)chaque actif (VRIO)3. Présenter les principales 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement caractéristiques du macro environnement sectoriel :sectoriel :– EconomiqueEconomique– PolitiquePolitique– Socio - CulturelSocio - Culturel– Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire

Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle4. Présenter les principales caractéristiques du 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement :micro environnement :– Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de

ressources : pouvoir de contrôle et de négociationressources : pouvoir de contrôle et de négociation– Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de

contrôle et de négociation contrôle et de négociation – Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux

entrants) : menacesentrants) : menaces

5. Première synthèse :5. Première synthèse :– Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place– Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ?

Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?externes ?

– Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel– Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP

– visuels – Communication…– visuels – Communication…

Transition entre phase Transition entre phase d’évaluation et d’organisation :d’évaluation et d’organisation :

LE BUSINESS MODELLE BUSINESS MODEL

Première Synthèse Stratégique du Plan Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme d’un modèle (ou présentée sous la forme d’un modèle (ou

schémas) d’explication du CA événementielschémas) d’explication du CA événementiel

Définition Business ModelDéfinition Business ModelUn Business Model ou Un Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est est l'ensemble des mécanismes permettant à une l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. cette valeur pour la transformer en profits.

Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profitscompte générer du Chiffre d'affaires et des profits

Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.la stratégie que sa mise en œuvre.

Un Business Model répond au Un Business Model répond au questions suivantes :questions suivantes :

1.1. Comment les clients sont choisis ? Comment les clients sont choisis ? 2.2. Comment est élaborée l’offre de produits Comment est élaborée l’offre de produits

(services) ? (services) ? 3.3. Comment on se rend utile aux clients ? Comment on se rend utile aux clients ? 4.4. Comment les clients sont conquis et Comment les clients sont conquis et

fidélisés ? fidélisés ? 5.5. Comment le marché est couvert (Quelle Comment le marché est couvert (Quelle

sont les stratégies de publicité et de sont les stratégies de publicité et de distribution?) distribution?)

6.6. Comment sont définies les taches à Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? réaliser (organisation) ?

7.7. Comment les ressources sont Comment les ressources sont allouées (articulées) ?allouées (articulées) ?

8.8. Comment le profit est généré ? Comment le profit est généré ?

5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model

Business Model

Positionnement Singularité

Métier

Compétences clés Réponse à des demandes

Business Model de ZaraBusiness Model de Zara 1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de de vêtements de

mode de grande diffusion,mode de grande diffusion,2.2. Positionnement dans le domaine de Positionnement dans le domaine de vente des produits vente des produits

de mode à « bas prix de mode à « bas prix »,»,3.3. La singularité vient du fait que les vêtements sont La singularité vient du fait que les vêtements sont des des

copies des produits « tendance »copies des produits « tendance » des grands couturiers, des grands couturiers, vendus environ vendus environ 10 fois moins cher10 fois moins cher. De plus la . De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des fabrication et des nouveautés en rayon toutes les nouveautés en rayon toutes les semaines.semaines.

4.4. Les compétences clefs sont la Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de maîtrise du processus de création, fabrication et logistiquecréation, fabrication et logistique (supply-chain (supply-chain management)management)

5.5. Réponse à une Réponse à une demande forte pour des vêtements demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.« tendance » (à la mode) à prix modérés.

ENTREPRENEUR (ORGANISATION)• Porteur d’une idée• Existe-t-il un marché pour cette idée ? (opportunité d’affaires)• Adéquation avec son projet : dispose-t-il des ressources et capacités pour saisir l’opportunité d’affaires qui s’offre à lui ?

DETENTEURS DE RESSOURCES• Interrogation sur la valeur potentielle du projet•Les canaux de création de valeur proposés sont-ils réalistes et les ressources suffisantes ?•Quel potentiel de développement (exploration & exploitation d’actifs)

BUSINESS MODEL

BUSINESS MODEL

Co-construction

Adhésion

Chef d’entreprise

Stakeholders

Création

Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle

1. Comment s’articulent les ressources et 1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ?exploiter – optimiser leur potentiel ?

2. Les ressources se nourrissent-elles les 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ?forcés ou naturels ?

3. Renouvellement abandon d’actifs 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)(ressources ou capacités ?)

Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle3. Implication de certains stakeholders 3. Implication de certains stakeholders dans l’organisation : partenaires – médias dans l’organisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)– institutions – acteurs (sportifs, artistes…)……

4. Fidélité des clients B to B4. Fidélité des clients B to B

5. Création du communauté (tribus ? – 5. Création du communauté (tribus ? – fans?) B to C ou C to C ?fans?) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?changement ?

Phase de restitution événementiellePhase de restitution événementielle

1. Calendrier : rétro planning – 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielleplanification événementielle

2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : – Destinataires pour chaque objectif à Destinataires pour chaque objectif à

atteindre ;atteindre ;– Axes de développement ;Axes de développement ;– Vocation en ce qui concerne la diffusion Vocation en ce qui concerne la diffusion

du document. du document.

Objectifs explicitesObjectifs explicites Destinataires Destinataires du documentdu document

Axes principaux de Axes principaux de développementdéveloppement

Vocation du Vocation du documentdocument

Etude de la Etude de la faisabilité d’une faisabilité d’une création d’entreprisecréation d’entreprise

Entrepreneur Entrepreneur lui mêmelui même

FinanceursFinanceurs

TousTous MixteMixte

Etude de la Etude de la faisabilité d’un faisabilité d’un projet (activité) projet (activité) nouveaunouveau

Dirigeant lui Dirigeant lui mêmemême

FinanceursFinanceurs

TousTous Mixte Mixte

InterneInterne

Etude de Etude de l’opportunité d’un l’opportunité d’un rachatrachat

Repreneur Repreneur lui-mêmelui-même

RentabilitéRentabilité

Parts de MarchéParts de Marché

TousTous

Interne Interne

MixteMixte

Aide à la décision Aide à la décision dans le cadre d’une dans le cadre d’une restructurationrestructuration

Salariés en Salariés en activitéactivité

Cadres Cadres externesexternes

Jeunes Jeunes diplômésdiplômés

MétiersMétiers

Politique salarialePolitique salariale

Climat SocialClimat Social

StratégieStratégie

RentabilitéRentabilité

MixteMixte

InterneInterne

Aide à la décision Aide à la décision dans le cadre d’une dans le cadre d’une planification planification récurrente récurrente (souvent le (souvent le cas pour un événement)cas pour un événement)

Dirigeants Dirigeants lui-mêmelui-même

Salariés en Salariés en activitéactivité

TousTous InterneInterne

Eléments de formeEléments de forme

Rédaction du document :Rédaction du document :

Proposition d’un plan génériqueProposition d’un plan générique

Grands principes rédactionnelsGrands principes rédactionnelsFaire court et synthétiqueFaire court et synthétique (dans le secteur (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un PowerPoint événementiel, on utilise souvent un PowerPoint détaillé)détaillé)

Etre clairEtre clair : éviter les termes trop techniques et trop : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de environnement, Micro, contrôle externe de l’organisation, stakeholders…)l’organisation, stakeholders…)

Inspirer confianceInspirer confiance : : être stratégique = être « être stratégique = être « sensemaking »sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.vos référents.

Présentation normaliséePrésentation normaliséeMinimum à faire à apparaître :Minimum à faire à apparaître :

Une page de garde avec les coordonnées Une page de garde avec les coordonnées du rédacteurdu rédacteurUne note de synthèse (résumé (abstract) Une note de synthèse (résumé (abstract) introductifintroductifUne présentation des éléments constitutifs Une présentation des éléments constitutifs de l’entreprisede l’entrepriseUne analyse du marché (clients) et de Une analyse du marché (clients) et de l’environnementl’environnement Une description du projet (ou du produit – Une description du projet (ou du produit – service)service)Une planification opérationnelleUne planification opérationnelleUne planification financièreUne planification financière

Le Business Plan doit posséder Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés des chapitres génériques clés

mais doit être adapté et mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas personnalisé à chaque cas

Rappel :Rappel :Etre performant Etre performant

= = Souvent être et faire différemment Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business (notamment au niveau du Business

Model qui doit être unique)Model qui doit être unique)

Proposition d’un plan Proposition d’un plan « générique »« générique »

1.1. Note de synthèseNote de synthèse2.2. Présentation de l’entreprisePrésentation de l’entreprise3.3. Présentation des actifs Présentation des actifs

existants et de la stratégie existants et de la stratégie actuelleactuelle

4.4. Analyse du Marché et de la Analyse du Marché et de la concurrenceconcurrence

5.5. Planification des besoinsPlanification des besoins6.6. Prévisions FinancièresPrévisions Financières7.7. AnnexesAnnexes

Exemples de besoin Exemples de besoin d’un Business Pland’un Business Plan

Entrée en bourse : clubs de footEntrée en bourse : clubs de footAmélioration du réceptif : stade de Roland GarrosAmélioration du réceptif : stade de Roland GarrosBilletterieBilletterieNouvelles prestationsNouvelles prestationsNouveaux partenariatsNouveaux partenariatsDiversification technique ou commercialeDiversification technique ou commercialeNouvelles TechnologiesNouvelles TechnologiesCo-branding – création d’une marque, label ?Co-branding – création d’une marque, label ?MerchandisingMerchandising……..

pratiquement toutes les opérations événementielles pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement périphériques + création et développement

Exemple : Exemple :

www.pampelonne.com

Business Model de PampelonneBusiness Model de PampelonneMétier :Métier : expertise en Relations Publiques expertise en Relations Publiques mise mise en place - suivien place - suiviPositionnementPositionnement proposer des prestations haut proposer des prestations haut de gamme « rares » personnaliséesde gamme « rares » personnaliséesCompétences clésCompétences clés : : réseau relationnel – réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des des informations clés du secteur et des stakeholdersstakeholdersSingularité :Singularité : contrat Stades (Roland Garros – contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événementStade de France…) + possession d’un événementRéponses à des demandes – Besoins :Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !rugby actuellement) !

Oraux : groupes (7 max) : Oraux : groupes (7 max) : séances 8- 9 - 10séances 8- 9 - 10

Proposer une analyse sous la forme d’un Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit)oral + écrit)

Mettre l’accent sur Identification – Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des description - évaluation – articulations des actifs événementiellesactifs événementielles

Recommandations managérialesRecommandations managériales