Questions Master : Questions Master : milieu du 1er semestremilieu du 1er semestre
Difficultés ?Difficultés ?
Pro Act M1Pro Act M1
Stages – Thèses : attentesStages – Thèses : attentes
RDV profs – Manager Professionnel de RDV profs – Manager Professionnel de programmes ? programmes ?
Présence en coursPrésence en cours
Management Stratégique des Management Stratégique des Organisations EvénementiellesOrganisations Evénementielles
Master Professionnel EntertainmentMaster Professionnel Entertainment
Lionel MalteseLionel MalteseProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de ManagementProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management
Maître de Conférences Université Paul CézanneMaître de Conférences Université Paul Cézanne
Séance 3
http://cortoleo.free.fr/euromed.htm
Où en est t-on : management & Où en est t-on : management & marketing stratégique événementielmarketing stratégique événementiel
Conceptualisation approche « INTENT »: Conceptualisation approche « INTENT »: ressources & capacités événementiellesressources & capacités événementielles
ObjectifsObjectifs– Mise en œuvre pratique et aide à la décision Mise en œuvre pratique et aide à la décision
marketingmarketing
– Focus sur chaque actifs stratégiques : Focus sur chaque actifs stratégiques : relationnels, partenariats, réputation, territorial relationnels, partenariats, réputation, territorial - communautaire & capacités dynamiques clés- communautaire & capacités dynamiques clés
Evénement sportif Evénement sportif
Ressources Ressources financièresfinancières
Acteurs (sportifs, Acteurs (sportifs, artistes…)artistes…)
BilletterieBilletterie
Contrats (partenariats, Contrats (partenariats, sponsoring, Relations sponsoring, Relations
Publiques)Publiques)
Droits Médias (TV)Droits Médias (TV)
MerchandisingMerchandising
Institutions Institutions (subventions publiques)(subventions publiques)
RenomméeRenomméeHistoireHistoire
Performance sportivePerformance sportive
Affluence, audienceAffluence, audience
ActifsActifs
Acteurs Pros (art – sport)Acteurs Pros (art – sport)Partenariales Partenariales
(sponsoring, parrainage) (sponsoring, parrainage) Réputation Réputation
(événement, acteur, site)(événement, acteur, site)Relationnelles Relationnelles
(capital social, réseaux (capital social, réseaux relationnels, relations relationnels, relations
publiques)publiques)Physiques - TerritorialesPhysiques - Territoriales(infrastructures, culture)(infrastructures, culture)
Capacités Capacités organisationnelles organisationnelles
(compétences clés, savoir-(compétences clés, savoir-faire événementiel)faire événementiel)
Rappel : Identifications des actifs événementiels Rappel : Identifications des actifs événementiels
Ressources relationnelles
Ressources partenariales
Portefeuille
de
Ressources
(actifs marketing)
Capacités,
Compétences
Performance, succès
Concepts MODELE RBV
Long Terme
Succès « sectoriel »
Organisateurs, Managers
PROPRIETES
?
Succès Financier Succès Public
Ressources de réputation
Ressources physiques
ACTEURS
Expliquer l’échec par les ressourcesExpliquer l’échec par les ressources
Handicap de l’inexpérience
La survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ soient épuisés
La probabilité de survie est faible sans actif de départ important pour appuyer
l’apprentissage des FSS et l’acquisition de R et C de valeur.
Handicap de l’ignorance
Rentes organisationnelles
Les actifs stratégiques permettent d’accumuler de la valeur et de prospérer
Le risque d’échec augmente à mesure que le décalage entre les R et C de l’entreprise et les
exigences concurrentielles de l’environnement s’accentuent.
Handicap de l’obsolescence
R et CValeur faible
R et CValeur élevée
FSS mal compris
B C
A D
FSS bien compris
Etude de cas : échecEtude de cas : échec
Philips Open de NicePhilips Open de Nice (95) (95)
« L’illusion de la lune de miel « L’illusion de la lune de miel événementielle! »événementielle! »
Historique Philips Open de NiceHistorique Philips Open de NiceDate : Avril – Outdoor (Terre Battue)Date : Avril – Outdoor (Terre Battue)Anciens sportifs de haut niveau (P. Portes Anciens sportifs de haut niveau (P. Portes et D. Bedel)et D. Bedel)Embuscade TMS : gros succès sportif au Embuscade TMS : gros succès sportif au début (Sampras, Courrier, Bruguera…)début (Sampras, Courrier, Bruguera…)Attrait géographiqueAttrait géographiqueCréation d’un événement pour PhilipsCréation d’un événement pour PhilipsAllocation des ressources : Focus besoins Allocation des ressources : Focus besoins de Philipsde PhilipsVision LT ?Vision LT ?
Cas d’échec : Philips Open de NiceCas d’échec : Philips Open de Nice
Philipe Open de NicePhilipe Open de NiceHandicap de l’inexpérience
« Illusion de la lune de miel » (Durand, 2003)
Handicap de l’obsolescence :Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres
Défaillance des ressources « pivots »&
Capacités concentrées sur des secteurs de survie
Affaiblissement du stock de ressources&
Dynamisme (mécanisme) rompu
ECHEC EVENEMENTIEL
Capacités Organisationnelle
s(apprentissage)
Ressources partenariales
« Pivots »
Ressources Relationnelles
Ressources de réputation
Ressources Physiques
Survie
Survie
Stock de ressourcesCapacités dynamiques
Cas d’échec : Philips Open de NiceCas d’échec : Philips Open de Nice
Open13 MarseilleOpen13 Marseille1993-2007…1993-2007…
Succès : Open13 MarseilleSuccès : Open13 Marseille« Bricolage marseillais « Bricolage marseillais
professionnalisé! »professionnalisé! »
Etude de cas : succèsEtude de cas : succès
Open13Open13
Ressources physiques
Ressources de réputation
Ressources partenarialesRessources
relationnelles
Capacités organisationnelles
RéputationCorporate
Réputation sportive
Compétences relationnelles
ReconnaissanceCélébrité
Opportunisme
« Cascades d’actifs »« Cascades d’actifs »
Stock de ressources (mélange)
Ressources Relationnelles
« Pivots »
RessourcesPartenariales
Ressources de réputation
Ressources physiques
Capacités Organisationnelle
s(apprentissage)
Capacités dynamiques
« Bricolage ou sérendipité »
Business Plan & Model Business Plan & Model événementielsévénementiels
De la théorie à la pratiqueDe la théorie à la pratique
Business Plan : définitionBusiness Plan : définition
Le business plan est un Le business plan est un document écritdocument écrit qui qui se propose de se propose de synthétiser tous les aspects synthétiser tous les aspects d’un projet d’entreprised’un projet d’entreprise et qui vise en et qui vise en particulier à : particulier à : – Détailler la stratégie qui préside à la Détailler la stratégie qui préside à la
conduite du projet ;conduite du projet ;– Évaluer les besoins financiers nécessaires au Évaluer les besoins financiers nécessaires au
démarrage du programme ;démarrage du programme ;– Énoncer clairement une estimation de la Énoncer clairement une estimation de la
rentabilité future du projet ;rentabilité future du projet ;– Proposer une valorisation globale du projet ou Proposer une valorisation globale du projet ou
de la création d’entreprise (Business Model)de la création d’entreprise (Business Model)
Business Plan : pour qui ?Business Plan : pour qui ?Le Business Plan doit s’intéresser à Le Business Plan doit s’intéresser à toutes les fonctions de l’entreprise :toutes les fonctions de l’entreprise :– R & DR & D– ProductionProduction– MarketingMarketing– CommercialeCommerciale– FinancièreFinancière– RHRH– AdministrativeAdministrative
Business Plan : utilité ?Business Plan : utilité ?
Document prospectif, tourné vers l’avenir : Document prospectif, tourné vers l’avenir : il doit intégrer l’environnement présent de il doit intégrer l’environnement présent de la firme et être capable d’anticiper son la firme et être capable d’anticiper son environnement futur.environnement futur.
Le Business Plan peut être élaborer dans le Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre d’une création d’entreprise ou cadre d’une création d’entreprise ou d’activité mais également de manière d’activité mais également de manière récurrente avec une vocation purement récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction s’inscrit dans une interne où la rédaction s’inscrit dans une logique de formalisation de la stratégie logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).(rationalisation).
Business Plan : utilité ?Business Plan : utilité ?
En principe, la rédaction du Business En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante Plan prépare une action innovante
(création, projet nouveau, rachat…) (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une mais elle peut aussi préparer une
restructuration ou une planification.restructuration ou une planification.
Business Plan : par qui ?Business Plan : par qui ?Suivant les cas, le Business Plan est Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur élaboré directement par le créateur d’entreprise ou d’activité (chef de projet), d’entreprise ou d’activité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec l’aide d’un cabinet de bien conduit avec l’aide d’un cabinet de conseil externe.conseil externe.
Pour info : le Business Plan peut aussi Pour info : le Business Plan peut aussi s’appeler un Plan de développement, un s’appeler un Plan de développement, un Plan d’affaires… pour le cas une Plan d’affaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus. français), il prend le nom de Prospectus.
RappelRappel
Evénement Evénement
= =
PROJETPROJET
Retour au contexte événementielRetour au contexte événementielCréations événementielles ou Créations événementielles ou
d’activités nouvellesd’activités nouvelles
Pour une agence : Pour une agence : posséder son propre posséder son propre événement et le construire événement et le construire de A à Z.de A à Z.
Nouvelles activités souvent Nouvelles activités souvent « externalisées » : « externalisées » : conseils, prestation conseils, prestation spécifiques compte tenu spécifiques compte tenu de son expertise (RP, de son expertise (RP, Marketing événementiel, Marketing événementiel, animation, production, animation, production, logistique…)logistique…)
Plan de DéveloppementPlan de Développement
Remise en cause chaque Remise en cause chaque année (innover!)année (innover!)
Ressources et activités à Ressources et activités à développer, protéger ou à développer, protéger ou à abandonnerabandonner
Saisir le opportunités Saisir le opportunités environnementale environnementale (Lagardère).(Lagardère).
Répondre au Menace du Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)Marché (Lagardère aussi !)
La démarcheLa démarche
Le Business Plan doit répondre à Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe.document est à vocation externe.
C’est un document de synthèse dont C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 la démarche s’articule au tour de 3 phases :phases :– EvaluationEvaluation– Organisation Organisation – RestitutionRestitution
Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO)chaque actif (VRIO)3. Présenter les principales 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement caractéristiques du macro environnement sectoriel :sectoriel :– EconomiqueEconomique– PolitiquePolitique– Socio - CulturelSocio - Culturel– Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire
Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle4. Présenter les principales caractéristiques du 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement :micro environnement :– Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de
ressources : pouvoir de contrôle et de négociationressources : pouvoir de contrôle et de négociation– Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de
contrôle et de négociation contrôle et de négociation – Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux
entrants) : menacesentrants) : menaces
5. Première synthèse :5. Première synthèse :– Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place– Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ?
Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?externes ?
– Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel– Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP
– visuels – Communication…– visuels – Communication…
Transition entre phase Transition entre phase d’évaluation et d’organisation :d’évaluation et d’organisation :
LE BUSINESS MODELLE BUSINESS MODEL
Première Synthèse Stratégique du Plan Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme d’un modèle (ou présentée sous la forme d’un modèle (ou
schémas) d’explication du CA événementielschémas) d’explication du CA événementiel
Définition Business ModelDéfinition Business ModelUn Business Model ou Un Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est est l'ensemble des mécanismes permettant à une l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. cette valeur pour la transformer en profits.
Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profitscompte générer du Chiffre d'affaires et des profits
Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.la stratégie que sa mise en œuvre.
Un Business Model répond au Un Business Model répond au questions suivantes :questions suivantes :
1.1. Comment les clients sont choisis ? Comment les clients sont choisis ? 2.2. Comment est élaborée l’offre de produits Comment est élaborée l’offre de produits
(services) ? (services) ? 3.3. Comment on se rend utile aux clients ? Comment on se rend utile aux clients ? 4.4. Comment les clients sont conquis et Comment les clients sont conquis et
fidélisés ? fidélisés ? 5.5. Comment le marché est couvert (Quelle Comment le marché est couvert (Quelle
sont les stratégies de publicité et de sont les stratégies de publicité et de distribution?) distribution?)
6.6. Comment sont définies les taches à Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? réaliser (organisation) ?
7.7. Comment les ressources sont Comment les ressources sont allouées (articulées) ?allouées (articulées) ?
8.8. Comment le profit est généré ? Comment le profit est généré ?
5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model
Business Model
Positionnement Singularité
Métier
Compétences clés Réponse à des demandes
Business Model de ZaraBusiness Model de Zara 1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de de vêtements de
mode de grande diffusion,mode de grande diffusion,2.2. Positionnement dans le domaine de Positionnement dans le domaine de vente des produits vente des produits
de mode à « bas prix de mode à « bas prix »,»,3.3. La singularité vient du fait que les vêtements sont La singularité vient du fait que les vêtements sont des des
copies des produits « tendance »copies des produits « tendance » des grands couturiers, des grands couturiers, vendus environ vendus environ 10 fois moins cher10 fois moins cher. De plus la . De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des fabrication et des nouveautés en rayon toutes les nouveautés en rayon toutes les semaines.semaines.
4.4. Les compétences clefs sont la Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de maîtrise du processus de création, fabrication et logistiquecréation, fabrication et logistique (supply-chain (supply-chain management)management)
5.5. Réponse à une Réponse à une demande forte pour des vêtements demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.« tendance » (à la mode) à prix modérés.
ENTREPRENEUR (ORGANISATION)• Porteur d’une idée• Existe-t-il un marché pour cette idée ? (opportunité d’affaires)• Adéquation avec son projet : dispose-t-il des ressources et capacités pour saisir l’opportunité d’affaires qui s’offre à lui ?
DETENTEURS DE RESSOURCES• Interrogation sur la valeur potentielle du projet•Les canaux de création de valeur proposés sont-ils réalistes et les ressources suffisantes ?•Quel potentiel de développement (exploration & exploitation d’actifs)
BUSINESS MODEL
BUSINESS MODEL
Co-construction
Adhésion
Chef d’entreprise
Stakeholders
Création
Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle
1. Comment s’articulent les ressources et 1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ?exploiter – optimiser leur potentiel ?
2. Les ressources se nourrissent-elles les 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ?forcés ou naturels ?
3. Renouvellement abandon d’actifs 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)(ressources ou capacités ?)
Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle3. Implication de certains stakeholders 3. Implication de certains stakeholders dans l’organisation : partenaires – médias dans l’organisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)– institutions – acteurs (sportifs, artistes…)……
4. Fidélité des clients B to B4. Fidélité des clients B to B
5. Création du communauté (tribus ? – 5. Création du communauté (tribus ? – fans?) B to C ou C to C ?fans?) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?changement ?
Phase de restitution événementiellePhase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielleplanification événementielle
2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : – Destinataires pour chaque objectif à Destinataires pour chaque objectif à
atteindre ;atteindre ;– Axes de développement ;Axes de développement ;– Vocation en ce qui concerne la diffusion Vocation en ce qui concerne la diffusion
du document. du document.
Objectifs explicitesObjectifs explicites Destinataires Destinataires du documentdu document
Axes principaux de Axes principaux de développementdéveloppement
Vocation du Vocation du documentdocument
Etude de la Etude de la faisabilité d’une faisabilité d’une création d’entreprisecréation d’entreprise
Entrepreneur Entrepreneur lui mêmelui même
FinanceursFinanceurs
TousTous MixteMixte
Etude de la Etude de la faisabilité d’un faisabilité d’un projet (activité) projet (activité) nouveaunouveau
Dirigeant lui Dirigeant lui mêmemême
FinanceursFinanceurs
TousTous Mixte Mixte
InterneInterne
Etude de Etude de l’opportunité d’un l’opportunité d’un rachatrachat
Repreneur Repreneur lui-mêmelui-même
RentabilitéRentabilité
Parts de MarchéParts de Marché
TousTous
Interne Interne
MixteMixte
Aide à la décision Aide à la décision dans le cadre d’une dans le cadre d’une restructurationrestructuration
Salariés en Salariés en activitéactivité
Cadres Cadres externesexternes
Jeunes Jeunes diplômésdiplômés
MétiersMétiers
Politique salarialePolitique salariale
Climat SocialClimat Social
StratégieStratégie
RentabilitéRentabilité
MixteMixte
InterneInterne
Aide à la décision Aide à la décision dans le cadre d’une dans le cadre d’une planification planification récurrente récurrente (souvent le (souvent le cas pour un événement)cas pour un événement)
Dirigeants Dirigeants lui-mêmelui-même
Salariés en Salariés en activitéactivité
TousTous InterneInterne
Eléments de formeEléments de forme
Rédaction du document :Rédaction du document :
Proposition d’un plan génériqueProposition d’un plan générique
Grands principes rédactionnelsGrands principes rédactionnelsFaire court et synthétiqueFaire court et synthétique (dans le secteur (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un PowerPoint événementiel, on utilise souvent un PowerPoint détaillé)détaillé)
Etre clairEtre clair : éviter les termes trop techniques et trop : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de environnement, Micro, contrôle externe de l’organisation, stakeholders…)l’organisation, stakeholders…)
Inspirer confianceInspirer confiance : : être stratégique = être « être stratégique = être « sensemaking »sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.vos référents.
Présentation normaliséePrésentation normaliséeMinimum à faire à apparaître :Minimum à faire à apparaître :
Une page de garde avec les coordonnées Une page de garde avec les coordonnées du rédacteurdu rédacteurUne note de synthèse (résumé (abstract) Une note de synthèse (résumé (abstract) introductifintroductifUne présentation des éléments constitutifs Une présentation des éléments constitutifs de l’entreprisede l’entrepriseUne analyse du marché (clients) et de Une analyse du marché (clients) et de l’environnementl’environnement Une description du projet (ou du produit – Une description du projet (ou du produit – service)service)Une planification opérationnelleUne planification opérationnelleUne planification financièreUne planification financière
Le Business Plan doit posséder Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés des chapitres génériques clés
mais doit être adapté et mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas personnalisé à chaque cas
Rappel :Rappel :Etre performant Etre performant
= = Souvent être et faire différemment Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business (notamment au niveau du Business
Model qui doit être unique)Model qui doit être unique)
Proposition d’un plan Proposition d’un plan « générique »« générique »
1.1. Note de synthèseNote de synthèse2.2. Présentation de l’entreprisePrésentation de l’entreprise3.3. Présentation des actifs Présentation des actifs
existants et de la stratégie existants et de la stratégie actuelleactuelle
4.4. Analyse du Marché et de la Analyse du Marché et de la concurrenceconcurrence
5.5. Planification des besoinsPlanification des besoins6.6. Prévisions FinancièresPrévisions Financières7.7. AnnexesAnnexes
Exemples de besoin Exemples de besoin d’un Business Pland’un Business Plan
Entrée en bourse : clubs de footEntrée en bourse : clubs de footAmélioration du réceptif : stade de Roland GarrosAmélioration du réceptif : stade de Roland GarrosBilletterieBilletterieNouvelles prestationsNouvelles prestationsNouveaux partenariatsNouveaux partenariatsDiversification technique ou commercialeDiversification technique ou commercialeNouvelles TechnologiesNouvelles TechnologiesCo-branding – création d’une marque, label ?Co-branding – création d’une marque, label ?MerchandisingMerchandising……..
pratiquement toutes les opérations événementielles pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement périphériques + création et développement
Exemple : Exemple :
www.pampelonne.com
Business Model de PampelonneBusiness Model de PampelonneMétier :Métier : expertise en Relations Publiques expertise en Relations Publiques mise mise en place - suivien place - suiviPositionnementPositionnement proposer des prestations haut proposer des prestations haut de gamme « rares » personnaliséesde gamme « rares » personnaliséesCompétences clésCompétences clés : : réseau relationnel – réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des des informations clés du secteur et des stakeholdersstakeholdersSingularité :Singularité : contrat Stades (Roland Garros – contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événementStade de France…) + possession d’un événementRéponses à des demandes – Besoins :Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !rugby actuellement) !
Oraux : groupes (7 max) : Oraux : groupes (7 max) : séances 8- 9 - 10séances 8- 9 - 10
Proposer une analyse sous la forme d’un Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit)oral + écrit)
Mettre l’accent sur Identification – Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des description - évaluation – articulations des actifs événementiellesactifs événementielles
Recommandations managérialesRecommandations managériales