Que Peut-On Offshoriser- IT_69

7/25/2019 Que Peut-On Offshoriser- IT_69

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LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE

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Bimestriel-s

eptembre/octobre2007-16

QUE PEUT-ON OFFSHORERDANS UNE DSI ? PAGE 6

La qualit intrinsquedes applications dans

les contrats de service

PAGE 22

Le backsourcing : lorsque lexternalisation

nest pas utilise avec prcaution

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Etat de lart de la convergence : lien entre

informatique et tlphonie PAGE 47

Assurer le succs des projets avec la Tierce

Recette Applicative PAGE 41


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EN S AVOIR P LUS

Dema ndez le Livre B lanc rdig p a r leG artner G roup et CAS Tsur ce thme :Information Series on ApplicationMana gement :ww w.ca stso ftwa re.com/outsourcing

Dcouvrez lexprience de plusieursso cits utilisa trice s de so lutionsdApplica tion Intellige nce :ww w.ca stso ftwa re.com/customers

ZOOM OUTSOURCING

LAVIS DES DIREC TIONS INFORMATIQUES

Ministre des Finances

Direction Gnrale des ImptsNadine ChauvireSous-Directrice des SI de la DGI

Les solutions dApplication Intelligence

CASTnous aident obtenir une meilleure visi-

bilit de notre parc applicatif au travers de

tableaux de bord composs dindicateurs

techniques objectifs a fin de fa ciliter le d ialogue

avec les quipes et avec nos matrises dou-

vrage.

Groupe SFR CegetelEric EteveDirecteur InformatiqueCentre Ingnierie Mobilit

La solution CASTde gestion de la sous-

traitance es t un lment cl da ns le systme

de pilotage mis en place par SFR-Cegetel

sur ses TMA. Nous a vons c onsta t une

attention plus particulire apporte par les

SSII la qualit des livrables et la fiabilit

des chiffrag es d epuis q uils s avent q ue nous

pouvons fac ilement les a uditer

Framatome - Groupe AREVAMichel FondevioleDSI de Framatome-ANP

CASTfournit des c ritres o bjectifs da ppr-

ciation da ns le dialogue parfois difficile a vec

le sous-traitant ainsi que des indicateurs

nce ss aires au s uivi de lvolution d es appli-

cations et constitue au sein de Framatome

un outil de progrs partag.


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Les entreprises, devenues plus mresvis--vis de loutsourcing, sont dsor-mais ca pab les d oprer des externali-sations plus stratgiques. On la rcemment

obs erv da ns lautomobile a vec Renault ou dans

la grand e distribution avec Ca rrefour.

Dans lexternalisation des applications mtier,

cest surtout la volont daccrotre lefficacit

opra tionnelle de linformatique q ui es t motrice :pouvoir fournir plus rapidement un service

valeur ajoute a ux utilisa teurs et a ux clients da ns

un co ntexte e n perptuelle vo lution.

Comme da ns nimporte q uelle opration dout-

sourcing, le contrat liant le fournisseur est capi-

tal, en particulier les SLAs. Nanmoins, les

app lica tions mtier tant pa r nature so umises

de frquents c hangements en co urs de c ontrat,

les seuls SLAs se rvlent vite insuffisants pour

ga rantir la q ualit de s ervice e t viter les d rives

de cots.

Ces t l q ue le b t bless e : lexternalisa tion des

applications mtier occasionne un risque de

perte rapide de sa voir-faire te chnologique et

pa r cons q uent critique. Vigilance e t suivi so nt

de mise pour garder le contrle de la qualit

de s ervice et viter les d penda nces par nature

dangereuses.

Lexternalisation russie dapplications mtier

est donc le fruit dune vision a nticipatrice parta-

ge avec le prestataire. S ont ainsi apparues

des solutions dites dApplication Intelligence,ba ses sur une technologie avance d ana lyse

de code source.

En fourniss ant d es indica teurs techniques aux

donneurs dordre, c es solutions permettent de

piloter un parc applicatif sous-trait en temps

rel, tant en terme de q ualit, q ue de ma intena-

bilit et de cot. Rs ultat : le donneur dordre

co nse rve la ma trise intellectuelle d e s es a ppli-

ca tions mtier et le contrle de la rela tion a vec

son s ous-traitant.

La valeur ajoute d e ce typ e de s olutions dAp-plica tion Intelligenc e es t visible c haq ue ta pe

dune opration do utsourcing, co mme d crit

ci-aprs.

Audit de lexista nt et prpa ration d es appe ls

doffres

Dterminer les caractristiques techniques

du portefeuille applicatif existant avant de le

sous-traiter

Disposer dinformations de rfrence pour

valuer les propositions des sous-traitants Obtenir une image linstant t des applica-

tions pour permettre un suivi da ns le temps

Trans fert vers le pres ta ta ire

R d uire la p h a s e d a c q u is it io n d e la

connaissance pour entreprendre plus vite

des t ches productives

Diminuer le cot li la production dune

documentation exploitable et maintenable

pa r le presta ta ire

Contrle de la q ualit et des c ots en co urs de

projet Suivre lvolution de la maintenabilit et de

la q ualit po ur viter toute drive

Etre capa ble de valider la q uantit et la q ualit

du travail factur

Etre en mesure de challenger le sous-trai-

tant lors des ngo ciations da venants

Industrialiser les recettes techniques

Renouvellement de contrat, transfert ou r-inter-

nalisation

Dterminer et qualifier les ca rts entre la

presta tion prvue et les livrables rece tts

D is p o s e r d e s in fo rm a t io n s t e c h niq u e s

ca ractristiq ues du p ortefeuille app lica tif en

fin de presta tion

Le lead er mondial de c e type de solutions est

da illeurs un d iteur fra na is, CAST. Re co nnu

par les analystes informatiques comme pr-

curseur du march, CAST compte plus 500

co mptes utilisa teurs de sa plate -forme dAppli-

cation Intelligence dans le monde.

La matrise des applications

et des prestataires dansune opration doutsourcing

Cycle de vied'une opration

d'Outsourcing

Suivid

eprojet

Contrledescots

Transfe

rtdeconnaissances

Finde

contr

atAppelsd'offres

Recette

tec

hnique

www.castsoftware.com

Publi-Reportage

De la valeur ajoute de lApplicationIntelligence pour piloter efficacementun parc applicatif sous-trait


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Edito

4 IT-e xp er t n 6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07

Nouvelle tte, mais Canal Historique

Comme vous pouvez le constater, la photo

ci-contre a chang . Et pour ca use : un nouveau

rda cte ur en che f coo rdo nne les a rticles d IT-

expert. Un changement dans la continuit. En

effet, il ne sagit nullement de marquer une forte

rupture, mais de choix personnels. Cest pour-

q uoi nous nous efforcerons de ma intenir le trs

bo n nivea u de xpertise q ui fait la rputat ion d IT-expert, a uq uel colla -borent volontiers les meilleurs spcialistes. Une posture indispensable

pour rpond re d e fa on pertinente a ux attentes dun lec torat lgitime-

ment exige a nt. Bref : un il nouveau et expriment, ma is d a ns la

ligne histo riq ue. Notre ob jectif : rpondre aux ques tions d es res pon-

sables informatiques, afin que nos lecteurs disposent dun outil daide

la dcision qui soulve les bonnes questions et propose des rpon-

ses dexperts de terrain.

Loffshore sans tabou

Dossier polmique sil en est, loffshore informatique soulve lindigna-

tion de nombre de partenaires sociaux et de certains de nos diri-

geants. Pratique rpandue depuis plus de trente ans, il se rpand chezles diteurs et p rofite a ujourdhui de proc ess us perfec tionns . Dep uis

quelques annes, les directions informatiques tentent elles aussi cette

aventure, via socits spcialises ou des SSII franaises. Dans ce

dos sier Offshore , a u-del d es polmiq ues s oc ia les ou politiq ues

(galement abordes), nous souhaitions expliquer comment se passe

concrtement ce type de projet. En effet, il nous a sembl intressant

dexaminer loprationnel, les limites et les enjeux de cette tendance

de plus en plus incontournable. Des lments indispensables pour

analyser la pertinence dune solution possible, ou pour lcarter. Car

lauteur ab orde c e s ujet sa ns ta bou, expliq uant mme da ns q uels ca s

un projet peut se rvler ligible. Sujet voisin, la rubrique Quoi de

neuf docteur ? se penche s ur le b ac ksourcing, pine do uloureuse d e

lexternalisation. Enfin, Jean Mounet, prsident du Syntec Informatiqueet vice-prsident de Sopra, explique pourquoi il considre loffshore

comme une volution majeure.

Un numro trs complet et utile, lire, relire et conserver. Nous

esprons quil vous aidera mieux comprendre et dcrypter les tech-

nologies et les pratiques, et de vous ouvrir toujours plus dhorizons.

Car la conduite informatique a cela de commun avec un voyage en

voiture : on es t bien plus s erein qua nd on s ait o lon va, et q ue lon

dispose de plusieurs alternatives pour litinraire.

J os DizRda cteur en Chef

dito

EditeurPress &Communication FranceUne filiale du groupe CAST3, rue Marcel Allgot92190 Meudon - FRANCETl. : 01 4690 21 21Fa x . : 01 4 6 9 0 21 20http ://ww w.it-expertise.c omEmail : reda [email protected] om

Rdacteur en chefJos DizEmail : [email protected]

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ParutionIT-expe rt - (IS S N 1270-4881) es t un jour-nal dit 6 fois par an, par P &C France,sa rld e press e au capital de 60 976,61 .

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Abonnements01 46 90 21 21Prix pour 6 numros (1 an)France ; U.E. : 89 TTCDom TOM, Autres Pa ys : 128 TTC

Un bulletin dab onnement s e trouveen pa ges 29/30 de ce numro.

Vous pouvez vous a bonner surhttp://w ww .it-expertise.c om/Abonneme nts/Default.aspxou nous crire [email protected]

LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L 'INFORMATIQUE


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IT-expert n69 - septem bre/o ctob re 2007

5IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7

SommaireDossierQue peut-on offshorer dans une DSI?Aprs un bref rappel des positions en France sur le sujet, le dossier aborde loffshore tra-

vers d es c as concrets, a fin de d terminer les ta pes indispens ab les et de mes urer les g ains

et les b nfices. S i lon d ba t souvent d e loffshore comme a rme conc urrentielle des SSII, le

tabo u demeure concernant les DSI. Ces t pourquoi, fort de s on exprience d e terrain, lau-

teur dmontre la pertinence stratgique de loffshore dans une DSI et liste mme des crit-

res d ligibilit des projets .

TechniqueLa qualit intrinsque des applications dans les contrats de serviceLes co ntrats de presta tion de services informatiques de dveloppement intgrent des clau-

ses conc ernant les dlais et des niveaux de performance fonc tionnelle. Mais le plus s ouvent,rien sur la qualit intrinsque du code source livr. Pourtant, une telle dmarche bnficie-

rait non seulement la solution et au commanditaire, mais aussi au prestataire. Une belle

dmons tration acc ompa gne de rgles et de cons eils incontournables.

Actualits InternationalesLes informations marquantes dditeurs, de marchs, dorganismede standardisation, de dbats en cours et de tendances.

Quoi de Neuf Docteur ?Le backsourcing: lorsque lexternalisation nest pas utilise avecprcaution

Lors dune externalisation qui ne tient pas ses promesses, lentreprise est le plus souventamene r-internaliser. Aprs un aperu sans concession des risques de lexternalisation,

lauteur apporte ses cons eils po ur une bonne go uvernance da ns ce type de projet.

Comm ent a Marche ?Assurer le succs des projets avec la Tierce Recette ApplicativeEn co nfiant un presta ta ire spcialis la recette da pplica tions exista ntes travers

un contrat forfaitaire, lentreprise mutualise les outils de test et de pilotage, les

ress ources et les mthod olog ies quel que so it le projet.

Fentre sur courInterview de J ean MOUNET, Prsident du SYNTEC Informatiqueet Vice-Prsident de Sopra GroupLe projet ida l es t une TMA sta ble sur de gros volumes et que lon s ouha ite o ffsho -

rer pour une dure de 3 5 ans . P our le prsident du S yntec Informa tiq ue, le temps du

tabo u de loffshore da ns les DS I est rvolu. Il cons tate q ue la Franc e, rechercha nt une

proximit linguistique, s e tourne de p lus e n plus vers le Mag hreb ou la Rouma nie. Seu-

lement 3 % du volume glob al des s ervices informatiques s ur un potentiel q ue J ea n Mou-

net estime de 12 % 15 %.

LivresConduite de projets informatiques offshorepa r ric ONeill chez Eyrolles, e t Manager un

projet informatiquepar Sop hie Fernande s et Olivier Englender a ux ditions dOrganisa tion.

Rubrique brac

Etat de lart de la convergence : lien entre informatique et tlphonieLauteur montre comment les trajectoires des innovations informatiques et en tlcommu-

nications ne pouvaient que se croiser pour fusionner. Puis, il expose les impacts des com-

munications unifies sur les utilisateurs, mais aussi sur les quipes informatiques. Une

perspective intress ante q ui donne d u sens .

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Dossier & Interview s

6 IT-e xp er t n 6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07

Q u e p e u t - o n

o f fs h o r e r d a n su n e D S I ?

OFFSHORE IT : La France est-elle protge ou en retard?

En retena nt la dfinition du S yntec, loffshore correspo nd des services co nsomm s en

Franc e e t raliss ltranger.

La pa rt de loffshore est e stime e nviron 2 3 % de lac tivit ITen Fra nce. C es t de 3 5

fois moins q uen Allema gne, B elgiq ue, Pa ys-Ba s et surtout q uen Angleterre.

Ce tte estimation tra duit un reta rd d environ 7 ans pa r ra pport la G rande B reta gne q ui a

intg r le mod le offsho re de puis plus de 10 ans, no ta mment a vec lInde , lAfriq ue du sud ,

les pa ys d e lEst (Roumanie, Pologne ).

En cha ngea nt avec les DS I, plusieurs lments de xplica tion sont voq us :

Le rapport entre les ta ux pra tiq us en offshore et les ta ux loca ux nest pa s reprse n-

ta tif des c ono mies po tentielles , ce lles -ci ta nt difficiles chiffrer et pa rfois (au mieux)

inexista ntes da ns certains ca s.

En tout ca s, elles so nt suffisa mment incertaines po ur res ter encore prudents .

Ce tte ana lyse es t dailleurs pa rtag e hors de nos frontires : dune enqute effectueauprs des 10 entreprises les plus importantes pra tiquant loffshore aux P ays-Ba s, il res-

sortait q ue elles (ces entreprises) ont limpression de ga gner de la rgent, ma is s ont inca -

pab les de mesurer comb ien .


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LInde superpuissancede lOffshore

Avec son milliard dhabitants,ses 18

langues principales, 28 tats ayant

chacun leur propre administration,

lInde est un pays de contraste dans

lequel il est difficile de sy retrouver

sans y tre prpar.

Cest dabord un march en pleine

croissance:8 9 % par an, tire en

grande partie par les 30 % de crois-

sance du secteur IT. La classe

moyenne reprsente 160 millions

dhabitants.

A la trane dans nos changes bilat-

raux (2,1 Md dimportations pour

1,8 dexportations, lInde nest quenotre 40me client),la France vise un

doublement des changes dici 2010.

Dans le domaine de lIT, lInde reven-

dique une position de centre de res-

sources mondial,au mme titre que

la Chine se positionne comme

lusine du monde.

LInde se caractrise par ses colossales

socits IT (Infosys en croissance de

45% par an depuis 5 ans).Les 15 pre-mires reprsentent 70% du march

Indien. Les plans de recrutement de

Tata Consulting Services, Wipro,

Satyam se chiffrent par paquet

de 10000 informaticiens.Leur profita-

bilit est forte et elles disposent dail-

leurs dune trsorerie telle quelles

apparaissent dsormais comme des

prdateurs potentiels.Elle dispose dun

systme ducatif performant:tous les

ans, lInde met sur le march plus de

400000 ingnieurs,cest plus que tou-

tes les ressources des socits de ser-vices informatiques en France.Son

ouverture sur le monde se lit dans les

chiffres suivants:actuellement,80000

tudiants poursuivent un cursus sup-

rieur aux US,17000 en Grande Breta-

gne et peine 1000 en France!

Mme si elles ne sont encore que peu

nombreuses,des socits IT compo-

ses dIndiens francophones com-

mencent prendre position sur le

march Franais et attnuent lunedes barrires majeures au dvelop-

pement de loffshore en France : la

langue.


Les chec s rcents et mdiatiss de grands co ntrats d externalisa tion : ils ont indirec-

tement ralenti les DS I. Fac e a ux difficults d un monta ge dexternalisa tion, ils ne so u-

haitent pas ajouter celles q ui cons istent trava iller avec un partenaire d ont les forces

sont en dehors de France. Les difficults concrtes (linguistiques et c ulturelles) trava iller avec des q uipes distan-

tes sont fortes, beaucoup plus que pour nos collgues anglo-saxons.

Enfin, tra vailler actuellement avec des pa ys low c os t vhicule a ujourdhui une imag e

nga tive, tant s ur les as pects q ualit, s curit de s d onnes et protection du sa voir faire,

et ga lement une culpab ilit s oc ia le .

Ces impress ions s ont da illeurs reues 5 sur 5 par les oprateurs eux-mmes , nota mment

les gra ndes S S II indiennes (voir lenc a rt sur lInde). Co mme lindiqua it Mons ieur Kapil

S IBAL, Ministre Indien des s ciences e t technologies, lors de s on rcent pa ss ag e la mai-

son de lESS EC : Il es t extrmeme nt difficile, pour une so cit tra ng re, nota mment ho rs

de lEurope, d e faire du b usiness en Franc e .

Dans le d oma ine IT, la fa ibless e d u ma rch fra na is, et g loba lement la d ifficult d e p n-tra tion nenco urage pa s les oprateurs offshores tre a uss i agress ifs q uils le sont a illeurs.

Dans ce paysa ge o la Franc e fait figure dexception, les DSI sont pris en tenaille entre deux

cond uites tenir vis--vis de loffshore ; la fois d fensive parce q uil sag it de repousser le plus

tard po ss ible lexprience offshore, ma is aus si audac ieuse afin danticiper le mo dle offshore

pour tre prt au bon moment .

Une fao n de rpondre, cest de cons tater que les DSI se voient parfois imposer un modle

offshore par leur DG ou leur DAF, parce que, sur dautres secteurs dactivits, lentreprise

a ralis d es g a ins importants.

P lutt q ue de traiter le s ujet de fa o n thorique, nous avons fait le c hoix de lillustrer co ncr-tement au travers dexpriences vcues. Lambition nest pa s d e d ga ger Une vrit, ma is

de d onner des points de repre, des pistes d e reco mma nda tions pratiques po ur les DS I et

leurs q uipes .


8/528 IT-e xp er t n 6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07

Les retours d exprience cits co ncernent des entreprise s d es se cteurs de la distribution,

de la ba nque, e t de lindustrie. Leffectif ITes t de plusieurs centa ines de personnes. Les

expriences dc rites o nt t effectues en rela tions d irectes a vec de s presta taires o ffsho-

res, ce q ui rend les tmo igna ges cits pa rticulirement c oncrets.

Nous nous sommes toutefois engags garder confidentiels les cas cits pour des raisons

multiples : bilan non enco re ta bli, rs ulta t non atte int, risq ue de perturba tion sur le dialogue

so cial en cours

Histoires vcues: deux cas concrets doffshore

Lhistoire dun projet

P renons lexemple d une DSI nayant jama is trava ill en mode o ffshore.

P our mettre en uvre un prog ramme a mbitieux, support la mise en uvre d e s a strat-

gie, la Direc tion Fina ncire propos e au DS I de ralise r un premier projet en offsho re.Cette dc ision est g uide par la nces sit da cc rotre le nomb re de projets enga ger alors

mme q ue lenveloppe b udgta ire es t rduite : la solution offshore a pparat comme la plus

crd ible po ur atteindre lobjectif.

Ce premier projet constitue le s oc le d u futur SI commercial et vise intgrer et g rer le rfren-

tiel de donnes de gestion commerciale. Au niveau technologique, le projet sappuie sur une

pla teforme exprimentale de d veloppement d e services web.

Nayant a ucune exprience d e ce type de projet, ce tte DSI sa ppuie sur une soc it offshore

q ui propo se une q uipe rpa rtie s ur 2 sites : une direc tion de projet rduite en France

(un Directeur de projet temps plein), et une quipe de dveloppement en Inde.

Lorga nisa tion est prsente s ur le sc hma ci -dess ous .

Pilotage

Spcifications Recette

Pilotage

Adaptations/traduction

Pr-recette

Ple fonctionnel

Ple de test

Ple de dveloppement

Ple technique

OffshoreKickoff

Travaux

Offshore

"pivot"

Travaux

sursite

"onshore"

Un modle d'organisation : client/"pivot"/offshore


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Les problmes

rencontrs ne remonta ient

pas lors des instances

de pilota ge misesen place :

il a t nc essa ire

in fine d e s e rendre s ur

place pour les dcouvrir.


La coordination est assure via des tlconfrences quotidiennes, hebdomadaires (comit

projet oprationnel), b i mensuelles (co mit co ntrac tuel).

Les principales difficults conc rtes rencontres ont t les s uivantes :

Les q uipes de d veloppement se sont heurtes des d ifficults techniques, c ertaines

prvisibles (ma trise de la pla teforme de dve loppement), et d autres tota lement inatten-

dues , pa r exemple linsta lla tion initia le d es se rveurs de dveloppement.

Matrise d u fonctionnel : la c omplexit de certaines rgles de ge stion a insi q ue les

besoins de traduction ont alourdi les processus de gestion des questions, prcisions

fonctionnelles

Finalement, la ractivit attendue de loffshore du fait du dcalage horaire (lun des

arguments de s oprate urs : les a noma lies trans mises le soir so nt corrig es pend ant

la nuit ) na pa s t a u rend ez-vous , bien au co ntraire.

Mthodologie de test : a prs plusieurs livraisons d e q ualit insuffisa nte, lquipe projet

ses t rendue c ompte q ue les dveloppeurs ne proc da ient pas aux tes ts unitaires. Ils

taient la charge dune quipe de test ddie, moins qualifie. Pour respecter des

da tes d e livraison, ce rtains compo sa nts ta ient livrs s a ns a ucun test.

De srieux problmes de reporting ont t rencontrs, d us la fois la d istanc e maisgalement aux diffrences culturelles.

Enfin, le turn-over des q uipes a a tteint 50 % 1 sur la dure d u projet, y c ompris sur les

pos tes d enca drement : mis d evant le fait ac compli, le client a vait r expliq uer le pro-

jet aux nouveaux arrivants

Au fina l, le projet a co t plus c her que s il a vait t c ond uit ave c un presta ta ire en France.

Les d lais es tims initia lement (avec optimisme toutefois) 3 mois o nt t en ra lit d e plus

de 18 mois, faisant prendre un reta rd a u moins q uivalent au prog ra mme a ss oci.

A linverse , les s ources de difficults a yant t loca lis es, ce mme client a poursuivi a vec

succ s ce mode de trava il pa r la suite. Il a toutefois trava ill en d irect a vec les q uipes de

dveloppeme nt, a ss ura nt lui-mme les t che s e t le rle de pivot .

Il ne faut pa s, a u vu du ta bleau dpe int, cons idrer htivement le mod le co mme inoprant

en Fra nce, ma is ne nous ma sq uons pa s d es d ifficults q ui se retrouvent dune exprience

lautre.

Lhistoire dune TMA

La TMA reprs ente un rel enjeu po ur les op rateurs o ffshore. Ces t en effet lac tivit q ui

leur permet de dc rocher des marchs importants, ce s c ontrats faisant s ouvent boule-de-

neige : les co mptence s a cq uises da ns un co ntexte client tant rutilis es rapidement

pour dautres c lients sur le mme co ntexte.

Il ne faut pa s stonner de trouver, chez les oprateurs offshore des comptenc es en g randnombre la fois s ur les ERP lead ers (S AP ) ma is ga lement s ur des niches fonctionnel-

les telles q ue s ur les prog iciels de pilota ge , de ges tion d e projet

Offsho rer sa TMA, c es t a dd itionner les ca ract ristiques dun projet d externalisa tion et ce l-

les de co llab orer avec un presta taire o ffshore.

Le ca s d c rit co rres pond la mise en uvre d une op ration pilote o ffshore. Lob jec tif ini-

tia l es t de renforcer lq uipe support face un accroiss ement important d u champ fonction-

nel support (gestion financire et technique des projets de recherche pour la Direction

R&D).

Le cho ix a d onc t de c onfier un grand op rateur indien les t ches co urantes prise s encha rge par une q uipe a ctuellement de 5 personnes . Da ns un premier temps, les tc hes d e

ge stion dincident, de problmes e t de chang ement, lexploitation sta nda rd , les travaux

Linstallation initiale

du serveur de

dveloppement, op ra tion

qui prend normalement

2 jours, na vait pa s

t effectue aprs2 mois d e trava il,

a lors q ue lon pens a it

les dveloppements

trs avancs !

1] Ce ta ux de turnover nest pas hors norme. En moyenne de 30 % en Inde, il atteint 50 60 % Ba ngalore, baptise laSilicon Valley Indienne . Il est g alement trs important da ns les pays nea rshore du fait de lac croisseme nt de la dema nde.


10/5210 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07

la dema nde (production dtats s pcifiques ), puis d ans un second temps , la g estion de

co nfiguration, la ges tion d e version.

Lq uipe offshore, de 7 perso nnes, a pas s 4 mois s ur le s ite c lient da ns loptiq ue dtre

oprationnelle liss ue de c ette priode de trans fert de c onnaiss anc e.

Ce tte opration prs ente des c omplexits m ultiples, nota mment de transfrer environ 150

comptences (business, techniques, proces sus d e s upport ) une q uipe do nt ctait -

pour la plupa rt - le premier d placement hors de leur pa ys .

La cl du succ s a t de traiter cette premire ta pe en mod e projet, a vec nota mment une

a lternanc e d e formations, d exercices , de training , et d activits permetta nt en d finitive

de faire fonc tionner les q uipes ensemble, avec respect et reconnaissance mutuelle des

qua lits d e cha cun.

Votre projet est-il ligible?

Lhisto ire du projet dc rite prcdemme nt a le mrite de mettre en videnc e des difficults

diverses . En ce se ns, elle prsente un caractre trs pda gog ique !

Une premire rgle (de bon sens) que nous voquait un Directeur de projet Offshore dans

le sec teur pharmac eutique es t : dont outsource your problems!.

Appliq ue aux projets IT, il es t plus fa cile d e c onfier en o ffshore un projet q ue lon s aura it

parfaitement matriser en interne plutt quun projet qui prsente des innovations, lexp-

rimentation de nouveaux outils de dveloppement pa r exemple.

Critresd'ligibilit : le projet

Met en uvre de nouveaux outils, une nouvelle a rchitecture, de schangesa vec de m ultiplesapplications

Ncessite un trava il troit a vec lesutilisateurs

Co uvre le cur de m tier , o u lintgration ERP

avec remise plat desprocessus

Ne prsente pasun caractre rptitif

A desenjeux trsforts, lesc onsquencesd un chec sont importantespour le businessd e lentreprise a un carac tre co nfidentiel

P rsente desintera ctionsmultiples, en continu

Lesquipessont pe u mob iles, insuffisamment prpares,peu motivespa r lesca ractristiquesdu projet

Se situe en environneme nt co nnu, ma tris, il est faiblementintgr d autresprojets/applications

Ne ncessite pasde fortesinterac tionsavec lesutilisateurs:rcriture des legacy, rewamping, migration

Couvre un domaine standa rd ou desd veloppements

autour d un ERP dj intgr

Pe rmet de procd er largement pa r mise au point puis itration

A de senjeux faibles, dessolutionsde contournement sontprvueset possibles

Ncessite d esinterac tionsconc entres de spo intsc ls,relativement faibles

On peut constituer et rendre disponible une partie de lquipe,elle est mobile, bilingue si b esoin, intresse pa r le co ntexte

multiculturel

Caractristiquesde votre quipe

Complexit technique

Complexit fonctionnelle

Domaine concern

Rptitivit aptitude tre itr

Enjeu business

Intractionsavec lesutilisateurs


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P ar a illeurs, la diffusion

de bonnes pratiq ues

(ITIL ) a pour avantage

de normaliser

les process. Il es t plus

fac ile de trouver des

prestataires forms

et comptents,

rapidement

opra tionnels.


Da ns lindus trie, ce principe est en a pplica tion depuis longtem ps . Les e ntreprise s exte rna-

lisent da bo rd les grand es s ries de produit sta nda rd, do nt les g a mmes d e fab rica tion

sont c onnues, matrises , d ocumentes Les petites sries de produits complexes

nces sitant un tra vail important de c once ption, mettant en uvre des innovations so nt

cons erves en interne.

Le d eg r d e formalisa tion de s t ches et dinnovation s ont de s c ritres dligibilit de s pro-

jets offshore. Dautres sont prsents dans le schma 2. Ils ne sont pas ncessairement

dterminants sur la russ ite ou lchec , ma is ils donnent un a peru des risq ues q ui devront

faire lob jet d un s uivi spc ifiq ue.

Ils s ont s pa rs en d eux familles : les critres intrins q ues a u projet et les critres lis

lenvironnem ent au sens large.

Co ncernant lligibilit, c ertaines DS I ma tures ont intgr lexa men s yst ma tiq ue de la l-

ternative offshore.

Les principes sont : La mise en plac e des g rilles de c ritres personnaliss ,

Un premier inventaire de projets ligibles lors du proces sus d e sc oring a nnuel du por-

tefeuille de projets ,

La c ra tion dun ple de comp tence offshore , lun de s es memb res pa rticipant sys-

tma tiq uement aux co mits me nsuels de revue de s projets.

Y a t-il une taille idale de projet offshore ?

Bien q uil soit difficile d e g nra lise r, la ta ille d u projet e ntre en ligne de co mpte. Trop petit

(moins de 15 m*h), le projet s era fortement d pend ant des pe rsonnes mob ilises et ne pe r-

mettra pa s la mise en uvre des proces s s tanda rds de ma nag ement. Il ne couvrira pa s tout

ce q ue lon peut a ttendre dune exprimenta tion et a ura un co t dentre important rap-port la ta ille d u projet.

A linverse, po ur un projet d e plus d e 50 m*h, la prise de risq ue po urra appa ratre trop impor-

tante, les cons q uences dun chec trop lourdes rattraper.

Quelques typologies de projet sont plus frquemment rencontres dans des contextes

offshore : reva mping da pplica tion, migra tion des leg acy (q uas i iso fonc tionnel), ra lisa tion

de reportings

Les activits ligibles

En Grande-Bretag ne, aux US, plus g nralement da ns une culture a nglo-sa xonne, le raison-

nement offshore est intgr da ns la g ouvernance de linformatique. Le choix de ce qui est ounon ligible obit des c ritres q ui so nt plus dordre stratg ique (pa r exemple ne pas dvoiler

da vantages conc urrentiels) que techniques.

En Franc e, les o prateurs offshores d oivent faire leurs p reuves. Rien d tonnant ce q ue les

activits retenues par les clients, et cibles commercialement par les oprateurs, soient

co ncentres s ur des ac tivits q ue lon acc epte plus facilement d externalise r.

Ce se ra pa r exemple la TMA, incident ma nagement , problem ma nage ment , cha nge

manag ement , ou le tes ting : co nception et excution de jeux des sa i, la Tierce Rece tte

Applicative.

Elles s ont en gnral dcrites e t appliques en interne. Elles ne ncess itent pas de fortes co m-

ptences , voire elles soulagent les quipes internes de trava ux perus comme rba rba tifs.

Les doma ines co ncerns s eront plutt ba na lis s , tels la c ompta bilit, le repo rting finan-

cier, la supply c ha in



A linverse, la GRH, d oma ine co uramme nt externalis, pour la ges tion d e la pa ie es t trs

rarement offshore : enco re une exception la fran a ise ?

Les gains escompts: miroir aux alouettes ?

Les travaux supplmentaires

P ourq uoi, a lors q ue le taux dun d veloppeur offshore peut a tteindre le q uart du TJ M pra -

tiq u pour le mme profil en Franc e, on ne co ncrtise pas de fa on q uivalente les co no-

mies ra lis es s ur le bud get e xterne du projet ?

Le premier phnomne q ui expliq ue lca rt es t lac croiss ement important d e la c harge d e

ma nag ement d e projet c t client (pilota ge , contrle qua lit ). Le se co nd es t li la

co urbe da pprentiss ag e. C omme pour lintroduc tion d une nouvelle tec hnolog ie, les pre-

miers projets offshore ne permettent pas de conc rtiser les b nfices ds le premier pro-

jet. Tirer le me illeur profit de ce mod le de d veloppe ment nc es site du te mps , enpa rticulier po ur rendre optimum, fluidifier les relations entre le client e t le pres ta ta ire.

Les principaux postes ou ac tivits s upplmenta ires c onsta ts s ont principalement :

Le renforcement du pilotage de la sous-traitance (controlling et recettes interm-

diaires)a fin dviter les effets bote noire pote ntiellement trs prjudiciab les da ns un

projet offshore :

mise en plac e des c ycles et outillag e de pilotag e distance s ils ne sont pas enco re dif-

fuss da ns lentreprise : video confrence ou co nf call, ge stion collab orative de projet et

de livrables

audit des proces sus projet : dveloppement, tests, correction danomalies, as surance

qualit revues de cod e (en prvision dventuelle reprise en main, de ba cksourcing)

La rdaction de spcifications adaptes

lap propria tion par un oprateur offshore req uiert plus de prcisions, une des cription

plus d ta ille et exha ustive des rgles de g estion.

la traduction interprte des livrab les cls et des supports dc hange : spcifica tions,

PAQ, fiche anoma lie

Le partage et le fonctionnement des processus transverses

En effet, de nombreux chec s s ont dus un mauvais fonctionnement des q uipes d ans un

co ntexte multiculturel : ce q ui fonctionne en loca l ne ma rche pa s nc es sa irement de la

mme fa on da ns un projet offshore, notamment le mode de ma nag ement, la mise s ous

press ion, lenga ge ment sur les dlais

Une pa rtie d es trava ux supplmentaires peut tre prise en cha rge par les presta taires : ce r-

tains offreurs prennent en charge le lien entre quipes client et leur centre de dveloppe-

ment offshore.

Leur presta tion peut tre plus ou moins co mplte, jusq u rendre quas iment trans pa rent le

fait q ue les d veloppements so nt effectus d ista nce. Encore faut-il vous a ss urer quau-

del d u discours commercial les modes de fonctionnement sont rels et q ue la soc it peut

afficher plusieurs ralisations russies.

Le cycle du projet offshore

S ur le s chma un mod le d organisa tion , se rvant d e b a se lhistoire d u projet, les

t che s s ont rpa rties se lon 3 nivea ux : le nivea u client (sur site), le nivea u offshore et un

niveau intermdiaire regroupant les tches supplmentaires.

P lus les trava ux

supplmenta ires so nt

intgrs d ans loffre d u

presta ta ire, plus on perd

une pa rtie du bn fice

es co mpt . A linverse,

plus o n trava ille en d irect

avec les q uipes o ffshore,

plus on optimise le g a in !


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Le jargon de loffshore

Dans les formes diverses dexternali-

sation (sourcing) dactivit ou de

produit & service IT,on parle de near-

shore et doffshore pour traduire le

recours un prestataire bas

ltranger pour raliser des travaux et

services qui seront consomms en

France,ces travaux tant initialement

la charge dquipes locales.

On parle doffshore ds lors quon

qualifie les pays loigns en terme de

culture, de dcalage horaire,de dis-

tance.Pour la France,les prestataires

offshores se situent en grande majo-rit en Inde. Loin derrire, sans que

lon puisse parler de courant offshore

on va trouver des prestataires en

Chine,au VietNam, Maurice,Mada-

gascar,en Argentine

Le nearshore qualifiera des pays

plus proches , ce qui se traduit

concrtement par la possibilit de

faire des aller/retour frquents (par

exemple sur 123 jours).Bien sou-

vent,lexistence dun tissu franco-phone,par exemple li laccueil de

nombreux tudiants trangers dans

nos cycles de formation suprieurs.

Pour les entreprises Franaises, on

retrouve les pays du Maghreb (Tuni-

sie, Maroc) et les pays de lest (Rou-

manie,Pologne).

LeBPO (Business Process Outsour-

cing) couvre des actes mtiers (tout

ou partie de processus) et embarque

le systme dinformation associ. Il

peut concerner des fonctions variesde lentreprise :centres dappel,back

office banque/assurance

Pour tre complet, quand la presta-

tion dpasse lexcution formelle dun

processus et fait appel des actions

qui requirent une forte initiative et

des connaissances, on parle deKPO

(Knowledge Process Outsourcing).

Quelques exemples :recherche dan-

triorit dans le domaine des mar-

ques & brevets, dataminingservices


On peut noter que ces 3 niveaux existent dans tous les schmas de projet offshore. Le

niveau intermdiaire peut tre pris en charge par le client, loprateur lui-mme, un tiers

(socit pivot).

Parmi les mthodes appliques, loffshore programming permet de limiter leffet bote

noire par une transpa rence sur les c omptence s mob ilis es e t la produc tion du rs ulta t par

itration. Chaque itration est loccasion dun point de convergence entre quipes. Ce

mode spc ifiq ue ne s a ppliq ue pa s tous types de projets, ma is il se ra pa rticulirement

ad a pt des projets plus fac iles itrer : migration, revamping

Evaluation des cots supplmentaires

Les tima tion du s urco t dc oule de pa ramtres la fois techniques (on retrouve les fac teurs

dligibilit des projets), mais ga lement d lments externes, c omme pa r exemple lapti-

tude d es q uipes projet, a pprhender, voire inventer des mo des de fonctionnement, ou

lac cepta tion pa r les q uipes oprationnelles de ce q ui est bien souvent peru co mme une

contrainte.

De ce fa it, la variabilit du surcot es t forte. Donc , sa ns vouloir gnralise r, il es t intress ant de

donner les c hiffrag es cons tats sur un projet pa r phase e t en globa l sur les s chma s s uivants.

Ils d onnent des ordres de grande ur et des points d e repre s ur les surcots par type de tra-

vaux et sur le surcot global, avec une sparation entre la part lie au premier projet offs-

hore (le droit de ntre ) puis lvolution de ce tte pa rt aprs a pprentiss a ge .

0 20 40 60 80 100 120

cot c ible thorique

Reprsentation desgainspotentiels

cot 2me projetOffshore

cot 1er projetOffshore

dveloppement en local

cot projet (K)

scnarioderalisation

cot quipe localecot quipe offshoredplacements

cha rge 1er projetof fshore

Incidencesde l'offshore par grande phase

cha rge 2me projetoffshore

dveloppement en local

charge par phase(rapport une base "standard"

de 100 j*h par phase)

scnarioderalisation

pilotagerecettespcifications

0 50 100 150 200


14/52

Il es t reco mma nd

de ne pas senga ger

sur un ga in immdia t :

le premier projet permet

des suyer les pl tres.

Loffsho re a t une

excellente oc ca sion pour

nous d e remettre enplace d es rles prcis pa r

rappo rt une culture

plateau projet o on

ne voit plus q ui fa it q uoi.

Ce la a permis de remettre

de lordre et d e

ra pprendre c rire

nos c hefs de projet,

mieux forma liser.

Finalement,

on rapprend c rire

en Franais !

14 IT-e xp er t n6 9 - se pte m bre /o c to bre 2 0 07

Ce s es timations, a ss orties d une marge d e variation, donnent nanmoins un coup da rrt

aux ides reues :

le ga in potentiel pouvant tre ra iso nnab lement esp r du premier projet offshore est de

lordre de 10 % ! soit une valeur infrieure lince rtitude d une es tima tion effectu e au

moment o s e prend la d cision.

Aprs 1 ou 2 projets co mplets mens pa r les mmes q uipes, le ga in potentiel est de 20

25 %.

En cible thorique , ces t--dire en supposant q ue la performance des q uipes es t simi-

laire celle c onsta te po ur un dveloppement loca l, le ga in potentiel est de 40 45 %.

Le ga in potentiel est-il le s eul enjeu du mo d le offsho re ?

Des bnfices induits

P a rmi les ra iso ns q ui pouss ent les DS I e xaminer loffshore, la motivation principale e st

conomique. Ces conomies prvues permettent soit de maintenir le volume dactivit

dans un contexte de budget plus faible ou encore daugmenter ce volume iso budget.

P a rmi da utres rsultats c onsta ts, o n note la pos sibilit de red ployer les forces de d ve-loppe ment internes s ur de s projets fort enjeu, co mme pour toute forme dexterna lisa tion

ou de sous-traitance.

Dans certains ca s, le choix de loffshore peut tre stratg iq ue sil correspo nd une volont

de lentreprise de dvelopper son a ctivit linterna tiona l, et no tamme nt da ns les pa ys

low c os t .

De faon plus inattendue, les responsables de ples de comptences offshores ont not

une monte en comp tence s ignifica tive des q uipes s ur diffrentes d imensions :

Amlioration de la q ualit de la rda ction de spcifica tions, du pilotag e de la sous-traitance,

Pratiq ue de langlais projet ,

Utilisa tion de moyens de pilotag e dista nce (chat, s kype, audio et tl conf), plus glo-ba lement la c ond uite d e projet e n environnem ent multiculturel

A noter donc : co nfier un projet offshore (avec une prpa ra tion a da pte d es q uipes), ce st

a ussi un atout permettant a ux DSI de fidlise r certa ins c hefs d e projet de talent

Quels enseignements tirer?

Quand on a na lyse les d ifficults renco ntres d a ns les de ux histo ires vcues , on ra lise

finalement que ce sont en pa rtie les mme s q ue celles q ue lon rencontre en sous -traitance

class iq ue : techniq ues et fonctionnelles, q ualit de s livraisons et des tests, conduite de pro-

jet, reporting

Co ncernant loffshore, elles prennent d es formes inattend ues. Lloignement (distanc e,

horaire, c ulture) rend les difficults p lus fortes et plus longues traiter, la fois pour pos er

le d ia gnos tic, a insi que pour mettre en uvre la rso lution.

Quand finalement, un contrat bien ficel et un process us d e s lection permettent de

(relativement b ien) s curise r une rela tion a vec les fo urniss eurs ha bituels, c es dispo sitions

so nt insuffisa ntes pour tra vailler avec des oprateurs offshores.

Les recomma nda tions suivantes permettront d e limiter les surprises .

Un terrain prpar

La premire recommandation est de ne lancer un projet offshore que si le terrain est pr-pa r. On peut pa rler de de gr de ma turit pour loffsho re. Da ns une s tructure non pr-

pa re, a vec d es choix dq uipe interne, de partenaires, pa rfois effectus trop vite, la

proba bilit d a tteindre les ob jec tifs voire de mene r lop ration b onne fin es t faible.


15/52

Cha q ue membre

de lq uipe offshore a un

point de contac t dans

lq uipe loca le (q uon peut

assimiler un coa ch ).

Ce lien informel permet

la fois de fac iliter

lintgration d ans leco ntexte de lentreprise,

de tra iter, par une voie

non hirarchique les

difficults rencontres

et de c rer des liens d ans

la dure, lenjeu ta nt

ass ervi leffica cit de

lopra tion e t la

performance

des quipes

On ne peut pas se sa tis-

fa ire dun a cq uiescement

pour valider la bo nne

comprhens ion. Il faud ra

co nfirmer s ystma tiq ue-

ment pa r crit dans la

foule c e q ue vous

a ttendez de votre

interloc uteur suite un

change, en usant

et abusant du

let me confirm !


Ces t ma lheureuseme nt un ca s frq uent, ce q ui co ntribue vhiculer limag e plutt rse r-

ve que lon co nsta te au se in des DS I a ctuellement.

Ces t pourq uoi, la q uestion tes -vous prts pour un projet offshore ? , le DS I devra ,

pour rpond re, s interrog er sur deux registres :

1. Les proces sus s ont-ils un stade de ma turit suffisa nt, cest--dire :

So nt-ils fa cilement dta chab les de la s tructure ? Ou bien y a -t-il de multiples

imbrications, une chane de responsabilit complexe qui rendent trs difficile leur

externalisa tion ?

Existe-t-il dj une logique client/fourniss eur dans leur excution traduite par des

enga ge ments de se rvice (S LA), un reporting priodique ?

2. Les es prits sont-ils prpars en ce q ui concerne :

La c onduite du changement vis--vis des q uipes informatiques as soc ies ou non

au projet : la rsistance vis--vis d u trans fert de conna iss anc e peut nces siter

simultanme nt, la mise en pe rspective de projets profess ionnels.

Le volet soc ial : les incidences sur les pos tes et emplois ont-elles t a pprhen-

des, prpares ?

Une grille dligibilit doit tre applique pour localiser et valuer les risques AVANTla

dc ision. Elle d oit, s i poss ible, tre discute avec les donneurs d ordre m tier.

Une phase de lancement spcifique : Loffshore kick off

Une fois le choix offshore dcid, les quipes, locales et offshore, devront tre prpares

ensemble aux situations et modes de fonctionnement spcifiques q uelles pa rtageront ensuite.

Lenjeu est de rendre lq uipe offsho re (les de ux parties ) op rationnelle. Da ns c e co ntexte,

le transfert de comptences porte sur des dimensions fonctionnelles et techniques du

primtre applica tif conc ern, ma is il doit ga lement co uvrir da utres dimensions indispen-

sa bles : business , comportementales

Ce trans fert s effectue via un pla n de formation et d valuation spc ifiq ue g re comme un

projet ou une premire pha se . En effet, les m od ules d e formation sta nda rd q ui existent

da ns lentreprise , nces sitent dtre ada pts a u contexte offshore.

Dans lexemple TMA cit, pa s moins de 150 comptenc es (donc points da cq uisition) ont

t rece nses a lors mme q ue lq uipe offshore dispos a it dj d une trs b onne conna is-

sa nce e t de rfrences sur le d oma ine fonctionnel.

Po ur russ ir la prpa ration des q uipes, no us prconisons de mener une phas e s pcifiq ue

(loffsho re kick off), en g nra l sur le s ite d u client d ont les o bjectifs so nt :

Dorga niser, da ns un dlai contraint, les transferts de c omptences des 2 parties,

De drouler la TOTALITE des proce ss us q ui se ront ensuite excuts dista nce, e t de les

dc rire d ans un plan da ss ura nce q ualit a da pt (le PAQ offshore), De permettre d e nouer des relations de personne personne q ui faciliteront ensuite les

communica tions distance.

Cette ta pe mixant formation, tra ining et a ctivits co mmunes peut reprs enter de 2 4

mois, mais elle permet de ga gner un temps prcieux par la suite et d ac clrer la co urbe

dapprentissage.

G r co mme un projet, loffshore kick off nces sitera un animateur dd i q ui, la fois, co or-

donnera les diffrentes ta pes d e la progression pda go gique, a nimera certains modules ,

et mob ilise ra les a cteurs c ls d e lentreprise (ct ITet c t bus iness ) pour les a ider a da p-

ter le contenu des se ss ions.

Lidentifica tion de ce chef de projet ddi permet d viter le cumul des manda ts que lon ren-

contre de fao n frquente, lorsq ue le trans fert de co nnaissa nce es t confi aux ac teurs opra-

tionnels qui doivent simultanment grer cette t che d e fond avec lactivit q uotidienne !



Un rsultat induit du trans fert de comptences est de crer le kit de ba se permettant lintgra-

tion de nouveaux membres dans lquipe offshore (notamment en regard du turn-over).

P a r exemple, da ns un c ontexte projet, loffshore kick off portera s ur un lot o u un primtre

rduit d u projet. La finalit premire s era d e me ttre en uvre les proc ess us d e s pcifica -

tions, d e pilota ge , de recette, de revues

Sur une prestation de testing, il sagira de vrifier la capacit de loprateur installer une

version, excuter une ca mpa gne d e tests de non rgression, ada pter les s cna rii de tes t

de s volutions fonctionnelles , initialise r une fiche anoma lie, m ettre jour loutil de pilota ge

et de s uivi pa rtag etc.

Les sc hma s s uivants rsument le d roulement d e lopra tion.

5. Project management - follow up

Trame de la phase"Off

shore

kickoff

"

1. Decision 2. eligibility +contract 3. KT planWelcome

Training

Evaluation

"Real life"tasks withsupport

"Real life"tasks without support

Reach Finalorganization

M1 M2 M3Offshore team onsite Off shore team off site

6. Administrative tasks- Logistics

7. HR management

8. Internal Communication

Recruitment Team building Ongoing commitmentstabilization

Go - NoGo Milestone KT: Know ledg e Transfe r

4. KT realization offsite4. KT realization

Processd e support

Avancement du transfert de comptencesoffshore

Rglesmtier

Application

Pourcentage d'avancement

Domaines

detransfert

decomptences

:extraits

%de mod ulesd ispe nss%connaissancesvrifies

0 20% 40% 60% 80% 100%

Enjeux b usiness


17/52

Les sta tus meeting,cest g a lement

loc ca s ion d e vrifier

le moral des troupes

et de sas surer

q ue les diffrents

process tablis

da ns le kick off sont

bien appliq us.


Une phas e de simulation de lorga nisa tion distante e st effectue. Elle permet de s a ss urer

de la mise en place d es proces s internes au plus tt, da pporter des co mplments le cas

cha nt. Elle permet ga lement de ras surer les q uipes sur la limitation de limpa ct vis-

-vis d es c lients b usiness .

Une conduite de projet renforce

S uivre lavanc ement de s q uipes es t prob ab lement lun des enjeux majeurs d ans la rus-

site de s projets offshore. C omment, distanc e, fa ire remonter les difficults, s curise r les

dlais d e livra iso n, ma nag er la q ualit, percevoir lamb ia nce ?

Loc alement, on s a it diag nostiquer, mener un reca drag e, remobiliser les q uipes A dis-

tanc e, ces t impos sible : ne pouvant pas ra gir, il est nc es sa ire da nticiper un mode de

pilota ge q ui prvoit des points p rojet rguliers (st a tus m eet ings ), de prfrence sur s ite

offshore ou en a lternance (en loca l, sur site).

Le sta tus mee ting offshore runit les o bjectifs couverts, usuellement, pa r plusieurs insta n-

ces . Il co uvre les po ints fonc tionnels, techniques, co ntra ctuels

On peut prvoir ces points un rythme mensuel ou bimestriel selon les phases du projet,et de les planifier 6 mois, un a n.

Co mme voq u prcdemment, le contrle du projet es t une pres ta tion offerte pa r les o p-

rateurs offshore. A vous de vrifier que lensemble des sujets est couvert et que vous

bnficierez dune certaine tra nspa rence. S i ce nes t pas pos sible, un compromis es t de

confier une miss ion de contrle un presta taire da ss ista nce ma trise douvrage prsent

en local et sur site offshore.

Un mode prenne scuris

Co nfronts lexternalisa tion, les DS I consta tent rgulirement un turn-over exces sif des

q uipes . Hla s, loffsho re ob it la mm e rgle ! Le client so uhaite co nse rver les me illeurslments q ui ont une bonne c onnaissa nce d e leur entreprise, alors m me q ue, vu du pres-

tata ire, la fidlisa tion et la progress ion de ces mmes ress ources pas se par une nces sa ire

rota tion Quand o n sa it q ue le turn-over dans les s oc its ITen offshore peut atteindre

50 %, le phnom ne do it tre pris en co mpte et trait sp cifiq uement.

Il est to ujours pos sible d e me ttre e n place des instruments co ntrac tuels pour lutter contre

un turn-over exces sif (incitations financires ). Nanmoins, la dema nde d ans les pa ys low

cos t est telle q uil vous faudra compos er avec !

En fin de phas e offshore kick off, il es t nces sa ire d e s a ss urer que les q uipes ont une

cha rge d e trava il co nsq uente pour mettre en pratique. Ce la pa ra t de bo n sens, ma is on

co nsta te q ue la tend ance na turelle es t d tre trop protecteur , de traiter en interne le plus

pos sible de trava ux de fao n laiss er du temps pour lapprentiss a ge. C es t un risq ue,

ca r faute de c harge suffisa nte, les q uipes s ont normalement rduites, d es me mbres clspouvant tre ra ffec ts des projets s imilaires po ur da utres c lients ! Ensuite, as surez-vous

q ue le presta taire offshore dispose des moyens et outils pour fa ire monter en co mptence

une ress ource nouvelle, s a ns q ue vous na yez vous impliq uer exces sivement. P ar exem-

ple, incluez dans les livrables de la prise de connaissance le package de formation dun

nouvel a rrivant.

Et vous : tes-vous OFFSHORE PROOF?

Avec de s promess es a llcha ntes et, en mme temps d es risq ues, do nt une partie est fina-

lement a utant lie la ma turit interne q u la q ualit d u pres tata ire, le mod le o ffshore es taujourdhui lun des thmes de la rflexion s tra tgique des DS I.

Notre principale reco mmand a tion e st donc da nticiper.



Anticiper les domaines dapplication au sein du primtre IT : quels projets seraient

ligibles, quelles activits?

Lenjeu est davoir pralablement cartographi ces domaines dapplication avant que la

so lution o ffshore ne s oit brutalement impos e pa r votre DG ou DAF.

Anticiper la recherche dun oprateur apte travailler, dans la dure, en partenariat.

Il devra bien entendu d ispo ser d e c omptenc es fortes sur le p rimtre d exprimentation

q ue vous retiendrez, donc a pte encourage r la gnralisa tion du mod le. Le choix du pa r-

tenaire et d u pays se fera en prenant en c ompte des critres de s lection supplmentaires :

la ngue d e trava il, a ptitude cons tituer une q uipe interne motive Il pourra g alement

tre g uid par la s trat gie de dveloppement internationale de lentreprise.

Trouver un opra teur offshore ne prse nte pa s d e difficults p a rticulires d s lors q uevous respe ctez les c ritres s tanda rds d e consultation : rfrences , comptence s des

membres d e lq uipe, vrifica tion des certifica tions a nnonces Vous pouvez g alement

faire a ppel des co nsultants loca ux (privilg iez un co nsultant loc a l co nnaiss ant le bus iness

A retenir : Nos conseils pour russir

Le resp ect de q uelq ues rgles permet dviter les erreurs les plus importantes .

1. Vous vous interrogez sur lopportunit denclencher un projet offshore

Les a ctivits offshores sont formalises , cod ifies prcisment

Elles requirent un volant de ma in-d uvre important

Elles s ont ac cepta bles par le client final, soit parce q uelles ne nces sitent

pas dchanges fonctionnels multiples, soit parce quelles portent sur un

primtre no n c ritiq ue,

Une quipe interne mobilisa ble, de bo n niveau, motive, avec une grande

ca pac it dada ptation et dcoute

Une rflexion s ur les critres dligibilit a t me ne (une grille d e s co ring

existe)

2. Vous avez dcid et retenu un projet

Un chef de projet est ddi, dcharg en grande partie de ses travaux op-rationnels

Le programme de kick off et la mthode de conduite de projet sont ada pts :

ils prvoient un volet multiculturel, et se traduisent a minima pa r une forma -

lisa tion et une mise en pratiq ue des proc ess us transverses (so us forme dun

PAQ offsho re ).

Une visite sur site offshore est planifie

Un plan d e co mmunica tion /mobilisa tion est ralis e n interne

3. Les quipes offshores sont dployes, la configuration est oprationnelle

Les ca lendriers, o rdres du jour, thmes et lieux des sta tus meeting s ont tab lis

Le dispos itif dintg ra tion de nouvelles resso urces est d multipli, test et

oprationnel Un retour dexprience es t fait sur le premier projet ava nt gnralisa tion

4. Faites la chasse aux ides reues

La qualit des travaux offshore nest pas forcment mauvaise

Les g ains obtenus ne s ont pas concrtiss immdiatement, ils ne s ont pas

en rapport avec les ta ux pratiqus

Gnraliser loffshore nest pas synonyme de rduction deffectifs


19/5219IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7

ITe n Franc e). Au-del de la recherche d e pa rtena ires, ils sa uront g alement vous aider

da ns les montag es contrac tuels, les a spec ts RH Vous pouvez ga lement (ce qui est le

plus rpand u) vous a ppuyer sur des so cits b a se s e n Fra nce q ui mob ilisent leur propre

centre d e ressources o ffshore : da ns c e c as , le g ain potentiel est plus faible puisq uune pa r-

tie du mana ge ment est a ss ure pa r le sous -tra itant.

Enfin, cest anticiper la conduite du changement (au sens large).

Loffsho re es t une transfo rmation do nt les premires c ibles impa ct es s ont les q uipes IT,

mais d ont la porte va a u-del. Vous a urez expliq uer aux mtiers q ue certaines rgles de

ges tion c ur de mtier so nt code s et implmentes 5 000 km.

Compte tenu de la s ensibilit du s ujet, vous a urez g alement traiter avec les insta nces de

reprsenta tion du personnel.

Pour finir, on peut en effet, difficilement traiter du thme de loffshore sans aborder les

cons q uences en ma tire demploi. Actuellement, la pa rt de loffshore da ns les bud gets

informatiques reprsente un pourcentage infrieur la croissance du secteur. Lincidence

en ma tire demploi nest donc pa s visible : elle s e trad uit principalement pa r une pa rt decroissance non gnratrice demplois directs en France. Bien que les avis divergent, il

parait proba ble que la part da ctivit offshore aug mente de fa on b ea ucoup plus forte et

doub le entre 2007 et 2009.

P lusieurs indice s : la mpleur du phnomne chez no s voisins e urope ns et a ux US, la

stratgie des grands ca binets, nota mment la forte a cc lration d e leurs implanta tions

da ns les pays low c os t ces dernires a nnes, lacc lration de limplanta tion en Franc e de

forces co mmerciales de s S S II offshore, leur rfrenceme nt par les g rands compte s, e t les

premires russ ites q ui feront t che dhuile et enfin la ba nalisa tion de loutsourcing o ffs-

hore da ns lindustrie et les s ervices , enco urag s pa r des mises en relation au travers de

voyages dtude orga niss da ns les pa ys low cos t par les c hambres de c ommerce ou les

fdrations profess ionnelles .

Dans ce contexte, on ne voit pas comment loffshore pourrait tre neutre sur lemploi.

Esprons simplement quen contrepartie des incidences prvisibles sur lemploi, nous

saurons accompagner la monte en comptences de nos informaticiens et gagner de

nouveaux marchs d ans ces mmes pa ys. P arions a ujourdhui sur une seule attitude vis-

-vis de loffshore : s oyons AUDACIEUX.

Olivier Chaussard, Directeur Ass oc i d u G roupe ORES YS, aconduit plus de 150 missions en tant que Directeur de projet

ainsi q uen a cc ompa gnement du chang ement dans les projets

de transformation des entreprises. Il intervient notamment sur

des projets offshore de puis 10 a ns.

Oresys

Socit de conseil indpendante de 20 0 consultants, ORESYS aide ses clients

piloter leurs activits,

amliorer leur performance,

mettre en uvre leurs projets de transformation.

Oresys intervient sur toutes les dimensions : mtier,organisation,processus, systme dinformation,accom pagnement

du changement.Pour mieux accomp agner nos clients DSI confronts la mi se en uvre volontaire ou impose de l offshore, ORESYS

a complt et adapt les m thodologies de conduite de projet. Nous avons labor un ensemble doutils pratiques pour

acclrer et scuriser le cadrage et la conduite des projets offshore.


20/52

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IT-expert n57Septembre/octobre 2005

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IT-expert n61Mai/juin2006

DOSSIER: Optimiser innovations et

transformations en grant le portefeuille

de projets et dapplications Subversion : le grand dpart? Laccessibilit numrique Wi-Fi

IT-expert n60Mars/avril 2006

DOSSIER: La qualit des applications

dveloppes en technologies objet

Lindustrialisation des dveloppements au secoursdes checs projets

Environnements de Dveloppement Intgrs Urbanisme des Systmes dInformation versus

Architecture d Entreprise

Interview de Monsieur SAINT-ALME,Responsable NTIC chez AG2R

Contrle daccs au rseau

IT-expert n59Janvier/fvrier 2006

DOSSIER: Vers un standard pou r lepilotage des cots informatiques - Un levier

de performance conomique : AB C/ABM

Contrle des dveloppements externaliss& solut ions de gouvernance

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de la socit STMicroelectronics,site de Crolle Lunivers trange des units duvre

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Golocalisation,les techniques alternativesau GPS

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IT-expert n68

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la dcision Les grandes tapes dune chane dETL Interview de Didier Fleury DSI chez CEGEDIM ITIL :entre meilleures pratiques et rfrentiel

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22/52

Technique

2 2 IT-e xp er t n6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07

L a q u a lit in t r in s q u ed e s a p p lic a t io n s d a n s le s

c o n t r a t s d e s e r v ic e

La sous-traitance du dveloppement applicatif, tant pour la maintenance corrective quvolutive,

requiert un cadre contractuel pour viter toute drive. Lapproche traditionnelle des contrats de ser-

vices prend en compte les aspects critiques aisment vrifiables tels que les fonctionnalits atten-

dues, les dlais et certains niveaux de performance. Elle omet gnralement dinclure les aspects lis

la qualit intrinsque du code source livr. Cette omission sexplique soit par un manque dintrt,

tort, dans cette discipline, soit par la difficult, apparente, de ralisation. La mise en uvre de tels

contrats de service, pour tre efficace, devra effectivement tre adapte cette nouvelle discipline :

par une approche progressive, slective et spcifique.


23/522 3IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7

Lapp roc he t radi t ionne lle

Fondamentalement, les contrats de service lis la sous-trai-

tanc e d e la ma intenanc e a pplica tive co rrective ou volutive so nt

dfinis pour, dune part, protger le commanditaire contre une

livra ison non-conforme a ux attentes , et protg er da utre p art le

fournisseur contre un commanditaire ternellement insatisfait.

Le meilleur moyen pour crer un terrain dentente est de d finir

prcisment ce q ui est a ttendu.

Dans le ca s d une maintena nce volutive, cette d finition pa ss e

tout da bo rd pa r les fonctionnalits a ttendues le pourquoi de

ce tte so us-traitance et les d lais de livra iso n. Ces premiers l-

ments so nt aisme nt vrifiab les : les fonctions attendues s ont-

elles d ispo nibles et d livrent-elles les rsultats a ttend us ? La

livra ison a -t-elle lieu da ns les d la is impartis ? Da ns le ca s d une

maintenance co rrective, cette dfinition s e foc a lise sur les dlais

de c orrec tion. La sp ec t fonctionnel es t en effet implicite : co rrige r

le b ogue ou le problme.

Pa r ana log ie a vec le monde industriel, il sa git de sa ss urer que le

produit effectue s on o ffice (pa r exemple, a ss urer une communi-

cation claire et audible pour un tlphone portable) et quil est

produit da ns les temps.

A ces proccupations de fonctionnalits et de dlais, viennent

ensuite sajouter des considrations de performance. Le sujet

est plus dlicat car il requiert de dfinir les conditions prcises

da ns lesq uelles les mesures de performance doivent tre effec-

tues pour vrifier leur conformit aux attentes. Malheureuse-

ment, la conformit ne protge pas intgralement contre unprob lme en production, li a u niveau de performance . P a r une

slection intelligente des conditions de test et par la prise de

marge d e s curit, ce type de valida tion peut suffire da ns la ma jo-

rit des c as .

Pour poursuivre la na log ie indus trielle, il sa girait ici de vrifier q ue

la c onso mma tion nergtique du produit est conforme aux atten-

tes dans des conditions dfinies (pour reprendre lexemple du

tlphone po rtable, lautonomie en veille da ns de s zones d e cou-

verture rseau diffrente : en a gg lomration, en bo rd de mer ).

Bien videmment, c ertaines circons tances , non testes, peuvent

conduire des cons ommations e xceptionnellement leves.

En gnral, les contrats de se rvice sa rrtent ici. Deux questionsse pos ent en effet. P ourq uoi aller plus loin ? Co mment a ller plus

loin ?

Pourquo i a ller p lus lo in ?

Tout s implement pa rce q ue lexprienc e mo ntre quil res te to u-

jours un se ntiment d insa tisfa ction ou d e frustration. S oit parce

q ue les livra bles rencontrent d es problmes ma jeurs en produc-

tion dysfonctionnement, temps d e rponse , soit parce q ue

les livrab les semb lent, la longue, d e moins bo nne fac ture.

Com m ent a lle r p lus lo in ?

La validation automatique de la qualit intrinsque du code

source livr c onstitue une a pproc he effica ce et c onomique.

Cette approche ne remet videmment pa s en ca use les principes

voqus ci-dessus. Elle vient au contraire les complter, sans

a voir la prtention d radiquer toutes les ca uses pos sibles din-

satisfaction.

Les ava ntages de c ette approche complmentaire so nt recon-

nus : rduire plus ava nt les c aus es d e problmes en production

et amliorer la productivit du dveloppement (cf. Qualit

interne de se s log iciels : mythes et ra lits , IT-expert N 67).

A noter que ce sec ond point peut se mbler dplac d ans un

co ntexte de s ous-traitance . Il se ra it pourtant erron d e co nsid-

rer que les g a ins d e productivit ne c once rnent et ne reg ardent

q ue le s ous-tra itant. Au-del d es ga ins q ue le so us-tra itant peut

en es prer pour acc rotre sa ma rge o prationnelle, le comma ndi-

taire g a gne, lui, prserver une s ituation sa ine pour ses co ntra ts

futurs. Il peut co mpter sur la diminution, p a r exemple, du nombre

de d emande d e chang ements facturs en dehors de la mainte-

nanc e sta nda rd. En effet, lestimation de la c harge requise po urune modification donne dans un contexte dgrad au fil du

temps pe ut fa ire ba sc uler cel le-ci de maintenance en

dema nde dvolution parce q uelle d pa ss e un s euil dfini de

jour/ho mmes .

S i la nc essit de va lider la q ualit intrinsque du cod e so urce est

ind niable, enco re faut-il pouvoir mettre en uvre cette va lida -

tion. Aujourdhui, avec lexistence de solutions logicielles sp-

cialis es d ans ce d oma ine, le problme nes t plus une ques tion

de produit : il s a git surtout dune q ues tion de process us .

Com m ent u t i liser une so lu t ion d evri f ica t ion et de val ida t ionautomatique de la qual i t intr insqued u co d e so ur c e ?

Pour rpondre cette question, il est bon de mettre en avant

trois ca ractristiques de la vrifica tion et de la valida tion a utoma-

tiq ue de la q ualit intrinsq ue du cod e source :

1 cest une pratique mergente ;

2 ces t une pratique critiq ue pour le bon fonctionnement en pro-

duction des a pplica tions ;

3 ces t une pratique fortement contrainte pa r les prioritsm tier .

Mais ava nt de d finir les consq uences d e c es ca rac tristiques,

il convient de passer en revue les capacits de validation et de

vrification en question.

Vrif icat ion et validat ion a utom at ique

La vrification et la validation automatique de la qualit intrins-

q ue du co de s ource e st une d isc ipline q ui permet da nalyser le

co de so urce, de le comp rendre et de le mes urer selon diff-

rentes rgles. Ces rgles traduisent des pratiques de codage,da rchitecture Elles d finiss ent des pratiques a ttendues et des

pratiques exclues. La solution logicielle utilise sert alors dinstru-

ment de mesure, de test.


24/522 4 IT-e xp er t n6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07

S ur la b a se d u nombre de c as o la pratique a ttendue ou exclue

es t identifie, il es t ais de ca lculer des nivea ux de respec t de ces

rg les et d e finalement d finir des se uils de tolra nces les

concernant.

La na ture d es rgles d pend de la so lution logicielle utilis e. Elles

peuvent concerner de nomb reux as pects du cod e so urce. Lim-

portant es t alors d e lier ces rgles des ca rac tristiques a yant un

impa ct s ignifica tif sur le fonc tionnem ent de la pplica tion. La rela-

tion d evra a uss i dfinir limportanc e rela tive de la c ontribution de

cha q ue rgle la ca ra ctristique a pplica tive.

La manire d organiser les lia isons entre les rg les de prog ram-

mation et les ca ract ristiques de lap plica tion pourra s inspirer de

la norme ISO 9126 (et plus s pc ifiquement d e la section 3 rela tive

la q ualit interne dune s olution logicielle) ou du mod le GQM

(Goal-Question-Metric). Ces organisations permettent de tisser

des liens structurs entre lensemble de s rgles vrifies et d es

caractristiques macroscopiques de lapplication. Pour donnerun exemple d e c arac tristique mac rosc opique dune a pplica -

tion, on peut sintresser sa capacit tre modifie rapide-

ment pour saligner sur le rythme dvolution requis par les

proces sus mtier de lentreprise .

Ce tte orga nisa tion se rvlera pa rticulirement utile da ns le pro-

ces sus de s lection des rg les vrifier.

En poursuivant la nalogie a vec le mo nde industriel, il sa gira it ici

de s a ss urer que le produit a une MTBF (Moyenne de s Temps de

Bo n Fonctionnement, ou, en ang lais, Mean Time B etw een Failu-

res) ac cepta ble en se ba sa nt sur les proprits d e cha cun de s es

compos ants et de la fao n dont les compo sa nts sont assemb ls.

Une pra t ique m erge nte

La ca pacit log icielle deffectuer une valida tion et vrifica tion auto-

matique d e la q ualit intrinsq ue du code source es t relativement

rcente. Son utilisation dans le cadre dinitiatives internes reste

lapa nag e d e s ocits pionnires en la ma tire. Son utilisa tion dans

le ca dre de contrats de s ervice est enc ore plus ma rginale.

Dans ce ca dre, une a pproche prog res sive est de rigueur. Tenter

de dfinir des objectifs pour toutes les rgles existantes est

co ntre-prod uctif. U ne d finition do bjectifs trop nomb reux

cond uit invitab lement un effet sapin de nol o tous les

indicateurs clignote nt, ma sq uant potentiellement les indicateursles plus importants.

Une a pproc he prudente peut s inspirer des niveaux d e ma turit

du mod le C MMI : co mmencer par mes urer le niveau d e respect

des rg les , reproduire les mes ures sur les diffrents projets et a u

co urs d u temps, me ttre en place de s o bjectifs rela tifs a ux niveaux

de respect d es rgles, mettre en place d es contrats de service

ba ss sur ces objectifs

Une pra t ique cr i t ique

En revanche, le fait que la qualit intrinsque du code source

impac te directeme nt le bo n fonctionnement de s a pplica tions e nprod uction ne p ermet pas de suivre une a pproche trop timore.

P ersonne ne pourra s e s a tisfa ire, d a ns lventualit d un incident

en production, dune rponse telle q ue : nous s ommes en

phas e de collecte d information ; nous co mmencerons fixer

des ob jectifs d a ns 18 mois .

Une a pproche mixte permet de d finir une ca dence d implmen-

tation ra liste ma is e ffective trs c ourt terme. Cette a pproc he

mixte cons iste dfinir :

- un jeu de rgles pour lesq uelles le sous-traitant senga ge

effectuer la mesure du niveau de respect et en fournir la

valeur au comma ndita ire ;

- un jeu de rgles trs restreint pour lesq uelles le s ous-traitant

seng ag e respec ter des objectifs relatifs a u niveau de respec t.

La taille du jeu de rgle pourra et devra mme varier avec le

temps et la ma turit d es intervenants .

P our commencer, un jeu de rg le d environ 10 rg les pa r techno-

log ie impliq ue es t un maximum. Le choix de c es rgles dpe n-

dra des proccupations principales du commanditaire et de la

faisab ilit tec hniq ue. Lorganisa tion de s rg les voq ue prc-

demme nt doit servir g uider ce tte s lection, que ce so it pa r lechoix des caractristiques de lapplication recherches, ou par

limportance donne telle ou telle rgle da ns c e d oma ine.

Leng a ge ment de fourniture de s informat ions p ar le so us-traitant

ne dispense pas le commanditaire de mettre en place le mme

dispos itif de mes ure la rce ption.

Une pra t ique for tement cont ra in te par lesp r io r it s m t ie r

En thorie, le non-res pec t des ob jec tifs fixs d evrait cond uire au

refus pa r le comma nditaire dune livra iso n de so n so us-traitant en

ltat.En pra tiq ue, en d pit de la po ss ibilit tec hniq ue de valider et vri-

fier latteinte des niveaux de qualit attendus, il nest pas ra-

liste , da ns la ma jorit de s c a s, d e pouvoir a ppliq uer une politiq ue

a ussi stricte.

En effet, a utant le proprita ire mtier de la pplica tion com pren-

dra que lon rejette une livra iso n qui ne rponde pa s c orrecte ment

aux attentes fonctionnelles, aux niveaux de performance

requis autant, il aura du mal ac cepter que so n applica tion ne

soit pas mise en production simplement cause dune qualit

intrinsq ue du c ode so urce insuffisa nte. La press ion mtier

se ra telle q ue la livra iso n sera a cc epte.

S i lon prend en c ompte la ma turit d u march, le non-res pectdes objectifs relatifs la q ualit intrinsq ue du c ode so urce sera

essentiellement utilis pour conforter ou non une dcision

ba s e s ur les rsultats des tests fonctionnels et/ou de perfor-

mance.

La pos sibilit de d finir des pna lits e st une solution g a lement

peu sa tisfaisante : da ns le monde d u dveloppement logiciel o

rien ne disparat rellement, une livraison de mauvaise facture

pnalisera lapplication non seulement pour la livraison concer-

ne, mais aussi pour tous les dveloppements futurs relatifs

ce tte a pplica tion. Il s a git dune relle hypo thq ue sur le futur.

La se cond e loi du d veloppement informatiq ue, nonc e pa r leDr. Lehman de lImperial College de Londres*, statue quil ny a

a ucune raison pour que les c hose s s a mliorent avec le temps s i

a ucune ac tion nest enga g e en ce se ns. Lopportunit cre ici

* Laws of Software Evolution Revisited, M M Lehman, Department of Computing, Imperial College - 1997


25/522 5IT- e x p e r t n 6 9 - s e p t e m b r e / o c t o b r e 2 0 0 7

concerne la dfinition dactions mener pour amliorer la situa-

tion. Cela souligne limportance de fournir, en complment du

niveau d e respect des rgles c hoisies, la liste des situations non-

conformes.

Dans la pra t ique

Orga nisat ion des rgles

La liste des caractristiques qui impactent le bon fonctionne-

ment dune application en production et en maintenance nest

pas exhaustive ni exclusive. Elle pourra tre adapte chaque

co ntexte pa rticulier.

On peut nanmoins dress er une liste des ca ractristiques les plus

intressantes, la fois par leur gnricit et par la nature desimpac ts s ur lapplica tion. Quelle es t la ca pac it d une a pplica tion :

rsister au changement, non pas pour empcher toute volu-

tion mais pour continuer fonctionner malgr des change-

m e n ts f r q u e nt s e t n o m b r e ux ; o u , ro b u s t e s s e d e

lapplication,

rsister la charge, maintenir un niveau de performance

ac cep tab le q uel q ue so it le co ntexte dutilisa tion,

as surer la s curit des donnes q uelle manipule, que ce soit

contre des attaques mal intentionnes ou que ce soit contre

des dysfonctionnements internes,

voluer rapidement ; ou, volutivit de lapplica tion,

tre co mprise pa r un nouvel intervenant ; ou, transfrabilitde lapplication.

A noter q ue ces c arac tristiques ne dpendent pas que d e la qua -

lit intrinsq ue du c ode s ource, ma is c ette d ernire y pa rticipe.

Ce tte orga nisa tion s inspire large ment de la norme IS O 9126 sa ns

pour autant y a dhrer en totalit. Limportant da ns c ette orga ni-

sa tion es t d e c las sifier ce q ui es t important pour lentreprise q ui

dpend des applica tions en q uestion.

Un niveau dorganisation intermdiaire, galement dinspiration

IS O 9126 et G QM, se rvle utile po ur :

continuer tisser le lien entre une caractristique ma crosco-

piq ue aya nt norma lement des co nnotations mtier et desrgles de programmation trs prcises lies telle ou telle

technologie,

simplifier la g estion de cette orga nisa tion, quand on sa it que

lon peut tre a men manipuler des c entaines et d es c entai-

nes de rgles, que ces rgles peuvent requrir des niveaux

dexpertise dans diverses technologies, et que des rgles

peuvent videmment pa rticiper plusieurs ca ractristiques

macroscopiques.

Dans la mesure o lon s ouhaite collecte r des informa tions sur

lensemb le d es projets, il sera intres sa nt de c rer des groupe-

ments intermdiaires suffisa mment g nriq ues p our tre utiles etutiliss da ns de nombreux contextes .

Lencart propose une liste relativement exhaustive, qui pourra

tre utilis e en lta t ou enrichie a u bes oin.


26/522 6 IT-e xp er t n6 9 - s ep te m bre /o c to bre 2 0 07

Intitul Description Impacts

Architecture multicouc hes et da c-cs aux donnes

Rgles relatives a ux accs aux donnes d ansune a rchitecture multico uches et o riente ob jet.

Robus tes se /S curit / Evolutivit

Rutilis a tion Rg les rela tives la rutilis a tion de composa ntprouvs et d j disponibles

Robus tes se /Evolutivit

D pe nd a nc es inte r-o bje ts R gle s re la tive s a ux z one s d influe nc e d e c ha n-gement dun objet sur lensemble des autresobjets

Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit

Indpe nda nce lenvironnementdexcution

Rgles rela tives a ux utilisa tions des res so urcesdes plateformes d excution et des systmesdexploitation

Robus tes se /S curit / Evolutivit

C ode mort Rg les rela tives a u bruit inutile c a us pa r duco de non utilis (a ttention : une a nalyse sta tiq uedu c ode ne fournit pa s d informa tion s ur le c od emort dynamique ou logique)


Co mplexit algorithmiq ue e t s truc-ture de contrle

Rgles rela tives a u contrle d e la c omplexittoujours croissante des objets


Ins ta nc ia t io n d yna m iq u es R g le s re la t ive s l utilis a t io n a b us ive , c o te us eet risque, des instanciations dynamiques

Rob uste s se / Trans frab ilit /Evolutivit /Performance

C ode vide Rg les rela tives a u bruit inutile c a us pa r duco de fonctionnellement vide

Trans fra b ilit /Evo lutivit

C apa cit dvolution Rg les rela tives la ma rg e d volution d is poni-

ble avant de poser des problmes de mainte-nance

Evolutivit

Co mplexit dhritag e et d e poly-morphisme

Rgles rela tives lutilisa tion ab usive dhritag eet d e po lymorphisme


Co m plexit des requ tes SQ L R g les re la t ives au con tr le de la co m plexit des req utes S QL, tant du c t se rveur q uem-ba rqu da

Que Peut-On Offshoriser- IT_69

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