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Progiciels de gestion inétegrée Notes de cours

Par Mohamed Louadi, PhD Institut Supérieur de Gestion de Tunis www.louadi.com / [email protected] © 2011 Tous droits réservés

Mars 2011

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Progiciels de gestion intégrée

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Le principe organisateur et fondamental de la révolution actuelle est aux antipodes de celui de la révolution industrielle. L’originalité de la première révolution, la révolution industrielle, était la séparation, c’est-à-dire, la division du travail en composantes infiniment répétitives pour faciliter la produc-tion en série. Le principe de la révolution actuelle, la révolution de l’information, est la réunification, c’est-à-dire, la mondialisation1, l’union économique des états, les partenariats, les concen-trations, les réseaux, etc. Dans la nouvelle révolution, l’information et le savoir ont désormais remplacé le capital, le travail et les autres paramètres de l’ancienne économie. Certains économistes estiment même que l’information est la quatrième ressource à l’actif d’une entreprise, après le per-sonnel, l’équipement et le capital. Ainsi, l’information est-elle devenue l’une des ressources essentielles de tout système soucieux d’être partie prenante de cette nouvelle révolution, que ce soit un pays, une économie ou une entreprise. Compte tenu du fait que l’information permet de mieux gérer les autres ressources (tra-vail, équipement, capital), elle devient même plus importante qu’elles. I. Introduction

A une époque où la plupart des entreprises tunisiennes envisagent de se restructurer en vue de devenir plus compétitives à l’échelle régionale ou même internationale, une meilleure gestion des ressources organisationnelles se fait de plus en plus pressante. De l’avis des experts, les systèmes de motivation, de rémunération et de gestion de l’une des ressources organisationnelles les plus importantes, à savoir les ressources humaines, doivent être impérativement réexaminés. L’on croit souvent volontiers que l’informatique seule permet des gains de productivité et de rentabilité quasi-magiques. Or souvent, une application maladroite de l’informatique, quoique bien intentionnée, peut aboutir au résultat contraire. Des er-reurs de calcul dans des tableurs, par exemple, ont coûté des milliers, voire des mil-lions de dollars à certaines entreprises américaines2. L’on a déjà vu des cas où l’introduction et l’utilisation irréfléchies de l’informatique avait causé la faillite d’entreprises3. L’informatique est neutre; elle ne garantit jamais de résultats miracles de par sa seule application. Et souvent l’informatique se réduit à l’automatisation de tâches et de procédures administratives déjà inefficaces, ce qui revient à accentuer une inefficacité ou une improductivité existante. L’informatique ne doit plus se limiter à l’automatisation directe de ce qui se faisait ma-nuellement. Elle doit contribuer à la gestion de l’information; une denrée particulière-ment difficile à se procurer dans notre pays. L’information, par définition, nous informe

1 La mondialisation, elle même, peut être comprise comme le résultat, entre autres, de l’usage globalisé des TIC, en particulier, dans les secteurs financiers, commerciaux et industriels. 2 Voir Galletta et al. (1993). 3 D’où le terme CAB, ou Computer-Aided Bankruptcy.


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sur toutes les ressources, y compris les autres ressources organisationnelles. De ce fait elle devient encore plus importante. Ainsi, au lieu de se cantonner dans le rôle d’automatisation des procédures manuelles existantes sans révision du mode organisationnel ni étude préalable de l’existant, des besoins, des objectifs et des défis, l’informatique devrait être située dans le cadre du système d’information global (informatisé ou non) de l’entreprise.

La gestion de l’information comme souci majeur a précédé l’informatique et les ordina-teurs. Des systèmes d’information existaient bien avant l’avènement de l’informatique et des systèmes d’information informatisés, que certains malheureusement appellent encore tout simplement et sans discernement «systèmes d’information». Une entreprise peut fonctionner sans être informatisée et l’informatique seule n’est pas garante d’une meilleure gestion de l’information. Le défi est de savoir promouvoir l’ordinateur au rang des outils générateurs d’information et c’est là que se situe la dif-férence entre automatisation et informatisation.

II. La modélisation des entreprises

A. Le modèle d’Anthony L'approche classique en matière de modélisation des entreprises s'appuie sur le modèle d'Anthony (Anthony, 1965). Ce modèle considère les trois niveaux sui-vants:

• le niveau de la planification stratégique, • le niveau du contrôle de gestion, • le niveau de la gestion opérationnelle et transactionnelle.

Schéma de l’approche classique: La pyramide d’Anthony et l’information dans l’entreprise.

Type de travail

Planification stratégique

Contrôle de gestion

Gestion opérationnelle

Contenuinformationnel

Caractéristiquesde l’information

Non mesurableDe planificationAbstraitComplexeCréatifOrienté vers le futur

MesurableDoit être efficientConcretDe contrôleOrienté vers l’immédiat

PolitiquePlanificationBudgetsObjectifs

MesuresPlansRevenusCoûtsProfits

PerformanceServicesBiens

ExterneEtendue largeAd hocImprévueHypothétiqueIrrégulièreSommairePrévisionnelleQualitative

InterneDétailléeEtendue limitéePré-établiePlanifiéeHistoriqueRépétitiveFactuelleQuantitative


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1. Le niveau de la planification stratégique

Le processus de décision sur les objectifs de l'entreprise, leur changement éventuel, le besoin des ressources utilisées pour atteindre ces objectifs et sur les politiques d'acquisition, d'utilisation et d'organisation des ressources. A ce niveau, on trouve les dirigeants, le Conseil d’administration, les PDG, les DGA et les autres cadres supérieurs.

2. Le niveau de contrôle de gestion

Le processus grâce auquel les managers s’assurent que dans la poursuite des objectifs de l’entreprise, les ressources sont obtenues et utilisées de fa-çon efficace, rentable et optimale. A ce niveau, on trouve les superviseurs, les directeurs et les autres cadres moyens (ou intermédiaires). Ce sont aussi les utilisateurs les plus avides d’information: • Le contrôle de gestion pour l’analyse des coûts, l’analyse de la rentabilité,

l’élaboration budgétaire, les indicateurs de performance… • La direction marketing pour le ciblage, le pilotage de gamme, les applica-

tions de géomarketing, de fidélisation clients… • La direction commerciale pour le pilotage des réseaux (directs ou indi-

rects), les prévisions des ventes, l’optimisation des territoires… • Les ressources humaines pour la gestion des carrières, la gestion collec-

tive… • La direction de la production pour l’analyse qualité, la prévision des stocks,

la gestion des flux, la fiabilité industrielle… 3. Le niveau de la gestion opérationnelle et transactionnelle

Le processus par lequel les programmes arrêtés sont exécutés avec les res-sources disponibles. Dans ce niveau, l’on trouve aussi bien les employés de bureau et les agents administratifs que les ouvriers.

Ces trois processus sont ordonnés hiérarchiquement.


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Utilisant ce modèle, nous mettrons surtout l'accent sur:

• les processus internes et inter-entreprises, • l'automatisation des procédures, • la satisfaction des besoins en informations des acteurs de l’entreprise qui diffé-

rent significativement. B. L’entreprise vue comme un système

Les analyses systémiques des firmes et de leur gestion partent toutes de l'hypo-thèse que les organisations peuvent être considérées comme des systèmes ou-verts ayant des propriétés identiques à celles des systèmes vivants. En effet, à bien des égards, il est souvent plus utile de considérer l’entreprise comme une uni-té faisant partie d’un tout. On s’accorde généralement sur le fait que ce tout consti-tue l’environnement. Certains poussent l'analogie jusqu'à considérer qu'une entreprise est identique au corps humain. Ainsi pour Paterson, par exemple, «les membres d'une firme sont les cellules d'un corps» (Paterson, 1966) et pour Beer, «les services internes d'une entreprise correspondent à la circulation du sang et aux glandes endocrines, ses communications au système nerveux et son cerveau est le management» (Beer, 1959). Le principe de décomposition préconisé dans la théorie des systèmes peut être appliqué à l’entreprise par le biais du modèle d’Anthony, où toute l’entreprise cons-titue le système, où une première décomposition est appliquée en utilisant les ni-veaux de gestion et où une deuxième décomposition est appliquée au niveau des divisions fonctionnelles.

1. L’entreprise se décompose en sous-systèmes

Il est par ailleurs utile de décomposer le système (qui, dans ce cas précis, est l’entreprise) en sous-systèmes. La décomposition la plus populaire est celle des trois niveaux de gestion offerts par le modèle d’Anthony.

Au jour le jour

Court à moyen-terme

Long-terme

Planification stratégique

Contrôle de gestion

Gestion opérationnelle ettransactionnelle


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2. Les niveaux de gestion, des sous-sous-systèmes

Chacun des trois niveaux de gestion du modèle d’Anthony représente en fait les divisions fonctionnelles de l’entreprise.

L’entreprise considéréecomme un système dans sonniveau le plus abstrait.

Le premier niveau de décom-position d’Anthony: Les 3niveaux de gestion. Chaqueniveau est considéré comme unsous-système.

Le deuxième niveau de décom-position: Chacun des 3 niveaux està son tour composé d’autres sous-systèmes: les divisions fon ction-nelles.

Le niveau opérationnel(transactionnel) de lafonction financière.

Le niveau stratégique de lafonction financière.Le niveau opérationnel

(transactionnel) de lafonction marketing.

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Chaque cellule, résultat de ces décompositions, peut être vue comme un sys-tème. Ainsi les parties distinctes du système qu’est l’entreprise pouvant être vues comme des systèmes, ces sous-systèmes de l'entreprise s'intègrent les uns aux autres. On trouve de ce fait: • Le sous-système Marketing: Dans ce sous-système on étudie les besoins

des consommateurs en quantité et en qualité pour en informer le système de production. Ce système assure aussi la distribution des produits finis selon les lieux voulus et selon une date correspondant aux besoins du marché de consommation.

• Le sous-système Production: Ce sous-système a pour but de produire les quantités et qualités voulues selon la date planifiée. Les produits peuvent être soit tangibles (biens) ou intangibles (services).

• Le sous-système Finance et Comptabilité: Dans ce sous-système, il s'agit de trouver les ressources de financement du système entreprise; on doit utiliser ces fonds de façon à faire progresser l'entreprise.

• Le sous-système GRH: Dans ce sous-système, on gère le personnel de toute l'entreprise. Ce système implique, entre autres, des activités de sé-lection, d'embauche, de formation, de rémunération, de surveillance, de motivation et de gestion de carrières.

• etc.

Tous ces systèmes renferment des sous-systèmes (leurs préoccupations stra-tégiques, de gestion et transactionnelles et opérationnelles).


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Tous ces systèmes sont des systèmes à part entière qui ne sauraient être iso-lés les uns des autres. Comme tous les systèmes s'intègrent les uns aux autres, il en est de même pour ces différentes composantes du système glo-bal qu'est l'entreprise.

Dans cet ouvrage, chacun de ces systèmes peut être considéré comme un système d’information à part entière.

III. L’informatisation des entreprises

L’informatisation des entreprises, autrement dit le cycle d’appropriation de l’outil infor-matique par les entreprises n’est pas un processus rigoureux et scientifique. Au mieux, il peut être décrit à partir d’observations empiriques effectuées «après coup», comme cela avait été fait par Nolan dans les années 1970. Les observations de Nolan avaient été formulées à l’aide d’un modèle. Le modèle de Nolan a longtemps été populaire et a, à maintes reprises, donné lieu à des validations (ou des invalidations) aussi bien dans la théorie que dans la pratique (voir Benbasat et al., 1984; Drury, 1983; Goldstein et McCrick, 1981; King et Kraemer, 1983; Magal, 1989; Nolan, 1975; Strassmann, 1976). Un des modèles représentant les étapes par laquelle l’informatisation des entreprises passe est le modèle dit de Nolan.

Le modèle de Nolan identifie six étapes de développement de l'informatique dans les entreprises.

Ces six étapes sont (1) l’initiation (l’achat d’équipements informatiques et l’automatisation de certaines applications de gestion), (2) la contagion (le développe-ment d'applications tous azimuts), (3) le contrôle (prolifération des mécanismes de contrôle), (4) l’intégration (orientation vers le service aux utilisateurs), (5) l’administration (management des ressources informationnelles) et (6) la maturité technologique.

1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étapeInitiation Contagion Contrôle Intégration Administration Maturité

Accent mis sur les traitements(Automatisation)

Accent mis sur les données(Informatisation)


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Ces différentes étapes sont telles que définies ci-après: A. L’étape de l’initiation

Au début de son informatisation, une entreprise tend à investir, prudemment mais progressivement, dans les équipements informatiques et dans les applications qui touchent particulièrement les aspects financiers. Généralement, ce sont les appli-cations comptables et financières, la facturation, la gestion de la paie, etc., qui sont introduites en premier. Pour Nolan, cette informatisation constitue l’étape de démarrage. Au cours de cette étape, il y a rarement une planification cohérente et peu ou pas de standardisation. Des micro-ordinateurs sont utilisés mais sans au-cune centralisation.

B. L’étape de la contagion

Suite à l’automatisation des premiers temps, on pense à l’étendre aux autres fonc-tions de l’entreprise. La gestion de la production, la gestion de la paie et la gestion du stock, entre autres, prennent le pas sur les applications de l’étape précédente. En fait, c’est le commencement de la multiplication d’applications cloisonnées puisque le développement ou l’acquisition des applications n’est pas unifié et ce, même si celles-ci agissent sur le même stock de données. Ne s’inscrivant pas dans une démarche globale et intégrée, les investissements en acquisition ou en développement des applications sont accompagnés de coûts prohibitifs dus aux double-saisies et au cloisonnement des applications. Dans cer-taines grandes entreprises décentralisées, une même donnée peut être saisie des dizaines de fois; le résultat d’un système informatique est re-saisi dans un autre système informatique. Rapidement, cette situation débouche sur une crise liée aux incompatibilités et à l’augmentation des coûts.

C. L’étape du contrôle

La troisième étape est celle de la prise de conscience de l’existence de problèmes liés à un usage inadéquat de l’outil informatique et de la gestion des données. C’est l’étape où un contrôle et une régulation globaux sont instaurés pour gérer la croissance en appliquant des critères coût/efficacité. Dans cette étape de standar-disation et de normalisation de l’informatique, on procède généralement au dia-gnostic de la situation. On reprend donc en main le contrôle des décisions en matière informatique en développant, par exemple, un schéma directeur informatique, ou, à tout le moins, un plan informatique. C’est à l’issue de cette étape que les préoccupations organisationnelles changent d’orientation. Les entreprises prennent conscience de l’importance de la ressource première qui a, jusque là, été reléguée au deuxième plan derrière les soucis d’automatisation des tâches et des procédés:l’information.


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D’une situation où sévit une pléthore d’applications isolées et cloisonnées (étape de con-trôle)...

... on évolue vers une situation où les différentes applications sont intégrées (étape de l’intégration).

D. L’étape de l’intégration

La quatrième étape est celle de l’intégration: les données communes aux applica-tions sont intégrées dans des bases de données qui peuvent être à leur tour fédé-rées. Plusieurs solutions existent qui permettent une plus grande économie dans la gestion de l’information doublée d’une plus grande intégrité de l’information. Les applications sont réécrites et les interfaces entre les applications sont spécifiées et normalisées.


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L’insistance organisationnelle sur: • la qualité des données, • la qualité, la pérennité et l’interopérabilité des applications, • la performance et • la limitation des coûts se fait plus pressante. C’est alors que les trois niveaux de gestion selon Anthony sont pris en considéra-tion et des attentes vis-à-vis de l’informatique se font plus spécifiques:

1. Le niveau de la planification stratégique

Ce niveau concerne essentiellement les systèmes de prévision économique, de la planification en général, des plans stratégiques et opérationnels, de l’analyse des ventes et de la rentabilité, en somme, les tableaux de bord des-tinés à l’aide à la décision et à l’action.

2. Le niveau de contrôle de gestion

C’est le niveau concerné par les achats, la gestion et l’évaluation des stocks, l’analyse marketing, en somme les systèmes d’information de gestion (SIG).

3. Le niveau de la gestion opérationnelle

C’est le niveau concerné par les données de trésorerie, de la gestion des ma-chines, de la gestion des comptes tiers, de la paie, du grand livre, de la ges-tion des titres, etc.

E. L’étape de l’administration des données

La cinquième et avant-dernière étape du modèle insiste sur le fait que le grand volume de données communes exige une gestion spécifique de leur définition, de leur intégrité et de leur cohérence. On laisse de nouveau une autonomie à l’utilisateur de ces données pour l’aide à la décision à condition de ne pas modifier la base de données commune. La notion de «propriété» de l’information apparaît mais l’utilisation de celle-ci devient partagée. De nouveaux soucis deviennent importants tels que ceux liés à la sécurité, aux sauvegardes et à l’établissement d’un dictionnaire commun de données.

F. L’étape de la maturité

La sixième et dernière étape concerne l’intégration des applications avec la base de données commune par la mise en place d’un réseau. La planification est bien établie. Les systèmes d’information informatisés sont ajustés à la structure et aux buts de l’entreprise. C’est aussi au cours de cette étape que les applications sont complètes. On réalise que l’informatique permet non seulement de faire les choses différemment mais aussi de faire des choses différentes. Pour les entre-


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prises à vocation commerciale, l’informatique n’est plus un centre de coût mais un générateur de revenus et éventuellement de profits. Constatons qu’au cours des trois dernières étapes du modèle de Nolan, l’orientation devient axée sur l’information et sa gestion. Avec le volume croissant des informations qui double tous les trois ou quatre ans4, les entreprises apprennent peu à peu à se préoccuper davantage de l’information et du partage de l’information que de la technologie. La notion de système d’information informatisé prend le pas sur celle de l’informatique et, dans les cas de maturité élevée, on distingue prudemment entre système d’information informa-tisé et système d’information organisationnel.

1ère étapeInitiation

2ème étapeContagion

3ème étapeContrôle

4ème étapeIntégration

5ème étapeAdministration

6ème étapeMaturité

Accent mis sur les données(Informatisation)

Accent mis sur les traitements(Automatisation)

Le modèle de Nolan avec les deux ères de l’automatisation et de l’informatisation mises en relief.

Le modèle de Nolan n’est en fait rien d’autre qu’une courbe d’apprentissage orga-nisationnel qui évolue inéluctablement d’une étape à une autre. Aucune étape ne peut être contournée car l’expérience d’une étape est nécessaire à la suivante. Naturellement, la connaissance de ces étapes a une influence sur la planification des systèmes d’information, puisque c’est un modèle qui prend en compte le temps au-delà de celui du cycle traditionnel de conception, réalisation, mise en place et maintenance. Le passage d’une étape à une autre est inévitable et gagne-rait à être étroitement géré par la direction de l’entreprise avec l’implication de la coordination (ou la direction) informatique. La grande majorité des entreprises tunisiennes est encore à l’étape de l’initiation, des schémas directeurs et des investissements informatiques. Quelques groupes d’entreprises commencent à ressentir le besoin de passer à l’étape d’un système d’information plus intégré qui se confondrait totalement avec le reste de l’entreprise. Loin seront les jours de la mécanisation et de l’automatisation de pro-

4 D’autres parlent de sept ans (Kelly, 1980; p. 104).


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cédés préexistants. Il s’agira alors de définir les procédures de travail en fonction de l’informatique possible plutôt que le contraire.

IV. Les systèmes d’information fonctionnels

Comme leur nom l’indique, les systèmes d’information fonctionnels, dont un exemple d’architecture est donné ci-après, sont destinés à soutenir les principales fonctions de l’entreprise.

ComptabilitéProduction etexploitation

Gestion desressourceshumaines

Marketing Finance

Systèmesd’informationde l’entreprise

! Ingénierie assistée ! Publicité et ! Budgétisation des ! Comptes ! Analyse de la • Ingénierie as-sistée par ordina-teur

• Fabrication assistée par or-dinateur (FAO)

• Gestion des stocks

• Planification des besoins ma-tières

• Automatisme industriel

• Approvision-nement et récep-tion

• etc.

• Publicité et promotion

• Gestion mar-keting

• Études de marché

• Gestion de produit

• Prévisions de vente

• Traitement des com-mandes

• etc.

• Budgétisation des investisse-ments

• Gestion de la trésorerie

• Gestion du crédit

• Prévisions financières

• Analyse de rentabilité

• Analyse des besoins de fi-nancement

• Gestion de portefeuille

• etc.

• Comptes fournisseurs

• Comptes clients

• Facturation

• Budgétisation

• Comptabilité analytique

• Grand livre

• Paie

• Comptabilité fiscale

• etc.

• Analyse de la rémunération

• Répertoire des compé-tences des em-ployés

• Analyse de la main d’œuvre

• Gestion des dossiers du personnel

• Prévisions des besoins en main d’œuvre

• Analyse des besoins en for-mation et en perfectionne-ment

• etc.

Adapté de O’Brien (1995).

Quoique ceci constitue une vue des systèmes devenant obsolète, il importe de la comprendre, avant de pouvoir comprendre la nécessité de la vue des systèmes d’information comme des outils non plus au service de fonctions, mais comme des ou-tils au service d’une entreprise. Ce que nous verrons dans le contexte des ERP, des systèmes intégrés et des logiciels d’entreprise.

Mais avant, explorons les systèmes du point de vue fonctionnel et dans l’ordre sui-vant: les systèmes d’information de la production, les systèmes d’information de mar-


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keting, les systèmes d’information financiers, les systèmes d’information comptables et les systèmes d’information de GRH.

A. Les systèmes d'information de la production

Adoptant la structure hiérarchique inspirée d’Anthony, les systèmes d’information de production sont représentés ci-dessous en fonction des sous-systèmes qui les composent:

Plans de productionPlans de main d’oeuvrePlanification des besoinsmatières

Planification de la fabrication, de la distribution physique et del’approvisionnement

Planification de ladistribution physiquePlans d’entretienNormes de productivité

Plans d’achat, de contrats àlong termePlans d’approvisionnementfournisseursPlans d’approvisionnementinternes

Contrôle de la fabricationÉchéancier de productionPlanification des besoins matièresPlanification des besoins en capacité de productionIngénierieProductivité de la main d’oeuvreProductivité des machinesEntretienContrôle des ateliersContrôle de la qualitéContrôle du processusRobotique et machines à commande numérique

Contrôle de ladistribution

Qualité du service àla clientèle Rendement duservice de livraisonRendement destransporteursNiveaux des stocksde produits finis etsemi-finis

Contrôle des achats/approvisionnement

Rendement des fournisseursPrix d’achat/écartDisponibilité des matériauxProductivité de l’usineBudget et dépenses

Planification de la capacité de productionOptions de processusPlanification de la logistiqueStratégie d’approvisionnement et d’appels d’offres

Systèmes deplanificationstratégique

Systèmes deplanification

tactique etopérationnelle

Systèmes deproduction de

rapports

Inspection

Reprise dutravailContrôle de laqualitéSpécificationsspécialiséesetc.

Traitementdes bons de

travailInventaire despiècesd’entretienHistorique dela machineetc.

Exécutiondes

commandes

État des stocksBesoins enproduits finisetc.

Matièrespremières

État des stocksCommandes ensouffranceetc.

Réception àl’entrepôt

Historique dufournisseurDélai deréapprovision-nementÉchéancieretc.

Rapportsd’usine

Contrôle desmatériauxUtil isation desmachinesRapports demain d’oeuvreetc.

Systèmes detraitement

transactionnel


Notons les niveaux des systèmes de planification, de contrôle et de traitement transactionnel.


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B. Les systèmes d'information de marketing

Les systèmes d’information de marketing quant à eux fournissent de l’information qui permet la planification et le contrôle des principales activités de marketing.

Plans des comptes majeursPlanification des produitsFixation des prixPrévisions de ventePlanification des études de marché

Planification de marketing

Plans de promotion et depublicitéPlans des réseaux dedistribution

Planification de marketing à long termePlanification de nouveaux produits/marchésModèles stratégique de service à la clientèle





rapports


transactionnel

Budgets et dépenses Part du marchéCouverture et rendement de la forcede venteService à la clientèleRendement de la distribution

Contrôle des ventes et du marketing

Rentabilité produit/clientAnalyse de la publicité et dela promotionAnalyse des ventes et destendances

Entrée descommandes

Commandes desclientsFonctionnement dubureau de venteetc.

Facturation

FacturesRemboursementsetc.

Rapportsd’interventionFréquence desappelstéléphoniquesActivités desconcurrentsetc.



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C. Les systèmes d'information financiers

Les systèmes d’information financiers composés de sous-systèmes de planifica-tion financière, de production de rapports et de traitement transactionnel, soutien-nent les décisions concernant le financement, l’allocation et le contrôle des fonds au sein d’une entreprise.

Plans de la trésoreriePlans de budgétisation des investissementsPlans des profits annuelsBudgets de fonctionnementPlans de gestion fiscale

Planification financière

Modèles financiers d’entrepriseComptabilité et mesures fiscales





rapportsÉtats financiersAnalyses de portefeuilleAnalyse de contribution aux profits/analyse desécarts État du budget des investissementsContrôle des projetsRapports de responsabilitéÉtats des provisions pour impôts

Contrôle financier

Systèmescomptables

ComptesfournisseursComptes clientsPaieComptabilitéanalytiqueComptabilisation desactifs fixesGrand livre

Systèmes detrésorerie

Gestion del’encaisseGestion desinvestissementsMonnaie étrangère etc.

Systèmesde fiscalité

ExigencesgouvernementalesComptabilisationfiscaleVérification par lesorganismes deréglementationetc.


transactionnel



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D. Les systèmes d'information comptables

Les principaux systèmes d’information comptables sont des sous-systèmes de traitement transactionnel et des états financiers. Il est important de s’intéresser à la manière dont ils sont inter-reliés entre eux sur le plan des flux d’entrée et de sor-tie.

Comptesclients

Comptesfournisseurs

Achats

Contrôle desstocks

Étatsfinanciers

Livre depaie

Traitement descommandes

Facturation

Analyse desventes

Encaissements

Enregistrementdu contrôle des

présences

Décaissements

Grandlivre

STT des ventes

STT des achats STT des salaires

SPR du grand livre

STT des encaissements et desdécaissements


E. Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines

1. Définitions

Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines (SI-GRH), quant à eux, soutiennent les aspects stratégiques, tactiques et opérationnels de l’utilisation des ressources humaines d’une entreprise.

Un SI-GRH est un système qui assiste ses utilisateurs dans la planification, le contrôle, la coordination, l’administration, la gestion et le suivi des ressources humaines d’une entreprise. Le SI-GRH assiste les gestionnaires dans l’information, l’élaboration de poli-tiques et la définition de procédures concernant:

a) Le recrutement b) Les licenciements c) L’évaluation du personnel d) Les promotions et la gestion des carrières


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e) Les transferts et les mutations f) La gestion équitable des salaires g) La description des tâches, des responsabilités et des postes de travail h) La formation et les stages i) L’accréditation des compétences (savoirs et savoir-faire)5.

Dotation Formation et perfec-

tionnement Evaluation du ren-

dement Administration de la

rémunération Systèmes d’information stratégiques

• Planification de la main d’œuvre

• Suivi de la main d’œuvre

• Planification de la relève

• Planification de l’évaluation du ren-dement

• Coûts des contrats

• Prévisions des salaires

• Suivi des avan-tages sociaux

Systèmes d’information tactiques

• Analyse des bud-gets

• Analyse du roule-ment

• Évaluation des coûts du roulement

• Absen-téisme/rendement

• Efficacité de la for-mation

• Choix de carrière

• Corrélation rende-ment/formation

• Efficacité de la rémunération

• Modèles de choix d’avantages so-ciaux

Systèmes d’information opérationnels

• Recrutement

• Entrevues structu-rées / évaluation

• Planification de la main d’œuvre

• Horaires de travail

• Modèles de sélec-tion

• Évaluation des com-pétences

• Programmes d’évaluation assis-tée par ordinateur

• Égalité de la rému-nération

2. Remarque Du temps de nos ancêtres, un métier se transmettait de père en fils (ou de mère en fille). Aujourd’hui, il n’est pas rare qu’une seule personne ait à pratiquer plusieurs métiers au cours d’une seule vie. En conséquence, les entreprises se meuvent vers un modèle où les ressources humaines se doivent d’être multi-compétence et multi-expertise. Ces nouvelles formes d’entreprises se voulant réactives, sont appelées à être flexibles et adaptables. Par conséquent, leurs ressources humaines sont tout autant appelées à détenir des habiletés et des compétences adaptables, intégrables et flexibles. Il s’ensuit que le SI-GRH du futur devrait se concentrer davantage sur l’immatériel et le savoir détenu par les ressources humaines.

5 Incluant les savoirs fondamentaux, les savoirs techniques, les aptitudes sociales, etc.


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Acteurs extérieurs

Salariés

Responsablesopérationnels

Professionnels RH

Spécialistes RH

CommunicationRecrutement

Données individuellesBourse d’emploi

Formation

Evaluation des salariésSalaires, primes

Absences

PaieAdministration du personnel

Requêtes et Editions

Gestion des compétencesGestion des organisations

Plan de succession

Poste nomadeAnalyse et Simulations graphiques


Poste de travail graphiqueApplication Client/Serveur


Internet / IntranetWorkflow

Poste nomade

Internet / Intranet / WorkflowBornes interactives

Serveur vocal

Internet / Extranet

Modes d’accès Exemples de fonctions

Les fonctions et les modes d’accès du système HR-Access selon IBM.

V. L’entreprise intégrée et les logiciels d’entreprise

A. La modélisation des entreprises - Rappel

1. La décomposition systémique et ses conséquences

Rappelons que le niveau transactionnel et opérationnel est le niveau qui comporte les activités primaires mais fondamentales de l’entreprise. C’est là que sont exécutées la plupart des transactions routinières et régulières avec l’environnement (commandes des clients, commandes aux fournisseurs, facturation des clients, livraisons, etc.). C’est également là que se déroulent les opérations internes qui sont déclenchées par les échanges (transactions) avec l’environnement.

2. Les transactions du niveau transactionnel et opérationnel

Plusieurs échanges sont effectués entre l’entreprise et son environnement. C’est l’aspect frontal ou front-office de la gestion qui se déroule aux points de contact de l’entreprise avec l’extérieur. Certains de ces contacts ont lieu au ni-veau transactionnel6.

6 Il va sans dire que d’autres fronts sont ouverts ailleurs que dans le niveau transactionnel.


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Activités transactionnelles oufrontales

(front-office)

3. Les opérations du niveau transactionnel et opérationnel

Les transactions reçues de l’environnement (par exemple, les commandes) donnent suite à l’exécution de processus internes qui sont également appelés opérations de back-office. D’autres processus internes sont exécutés en pré-paration de transactions créées et émises par l’entreprise (par exemple, la préparation d’une facture ou d’un bon de livraison) à destination de son envi-ronnement.

Activités opérationnelles(back-office)

4. La décomposition systémique et le niveau transactionnel et opérationnel

Des flux de travail et d’information transversaux circulent à l’intérieur de l’entreprise, d’une unité à une autre et d’une fonction à une autre.

Transactions entre les unitésdu niveau transactionnel et opérationnel

5. Les unités transactionnelles et opérationnelles vues comme des systèmes

Si on considère chaque unité comme une entité autonome, il est possible de lui appliquer les mêmes arguments qu’au système tout entier. Il sera alors


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possible de considérer, pour une unité donnée, que les autres unités consti-tuent son environnement et que les échanges qu’elle effectue avec lui sont des échanges transactionnels.

6. Sommaire

Ainsi donc se retrouve-t-on avec des unités ayant toutes des activités opérationnelles mais également des échanges transactionnels avec les unités environnantes. Chaque unité agit comme si elle était un système à part entière. Apparemment, chaque système est doté de son propre système d’information. On appelle l’ensemble de ces systèmes, apparemment séparés, les systèmes d’information fonctionnels, que nous avons déjà vus.

De nombreux nouveaux systèmes d’information basés sur l’outil informatique sont arrivés à point nommé en réponse à plusieurs problèmes rencontrés par les entreprises qui, au fil des années, et suite à des efforts soutenus de développement de leur système d’information, ont évolué avec les contraintes imposées par la gestion moderne s’appuyant sur les technologies de l’information et de la communication. Ces problèmes ont tour à tour été identifiés au niveau non seulement des données et de leur gestion, mais également au niveau des applications, des ensembles de programmes et de procédures visant à soutenir une ou plusieurs fonctions de gestion. En ce qui concerne les données, ce sont les problèmes de redondance, d’intégrité, de sécurité et de droits d’accès qui ont été le plus observés. Alors que la solution du système global avait été considérée pendant un certain temps comme la solution idéale, les entreprises ont dû se rendre à l’évidence: il n’y a pas de système qui réponde à tous les besoins au niveau de toute l’entreprise.


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Si l’entreprise est réellement constituée de trois paliers de décision, il ne saurait être question d’avoir un seul système d’information, un système global, qui pourrait répondre aux attentes et besoins de tous, mais bien de plusieurs systèmes d’information avec, éventuellement, à leur base un système d’information intégré. Mais le meilleur système d’information informatisé ne peut donner que ce qu’il a. Et le pari des systèmes d’information organisationnels modernes est de savoir trouver la place de l’informatique et de l’ordinateur dans le système d’information déjà existant de toute entreprise, y compris dans le réseau de communication informel dont toutes les entreprises sont dotées depuis toujours. Une partie des problèmes des entreprises a pu être résolue grâce aux technologies de l’information et de la communication. Mais ces dernières posent de nouveaux défis. L’évolution de l’informatisation des entreprises a suivi un cheminement systémique mais a abouti à une conception de l’entreprise qui est cloisonnée et fragmentée, favorisant la redondance des données et des applications. La redondance des données en particulier n’a pas été sans défavoriser l’intégrité de l’information. En effet, si plusieurs unités gèrent la même information, il est inévitable qu’avec le temps, ces informations ne soient plus synchronisées et deviennent, de ce fait, différentes. L’évolution vers les systèmes intégrés s’est faite sur plusieurs décennies.

• Dans les années 1960, la gestion des inventaires était l'objet de

l’Inventory control. • Dans les années 1970, le MRP (Material Requirement Planning) s'effor-

çait de planifier les besoins en composants et matières premières. • Dans les années 1980, le MRP II (Manufacturing Resource Planning)

remontait vers la gestion de l'ensemble de la production et de la distribu-tion.

• Au début des années 1990, le MRP II s'étendait aussi aux domaines de l'ingénierie, de la finance, des ressources humaines, etc.). Si l'ERP para-chève le concept du MRP II, la différence est surtout d'ordre technolo-gique: les logiciels de MRP étaient des systèmes «propriétaires» alors que l'ERP s'appuie sur une architecture client/serveur, des bases de données relationnelles et une programmation orientée objet.

Suite à ces évolutions, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) sont venus à point nommé pour répondre à certaines des inquiétudes des entreprises.

B. Les systèmes ERP

Un des problèmes des entreprises d’aujourd’hui est la gestion de la pléthore de données et Dans un système intégré, chaque donnée qui est saisie dans le sys-tème est d’abord vérifiée pour sa cohérence avec le reste des données de la base.


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Ainsi, par exemple, il devient certain, grâce à la saisie et la gestion uniques des données, que la marchandise qui est livrée a été facturée et vice-versa. Les avoirs, les retours de marchandises, les freintes7, les stocks négatifs et autres ex-ceptions sont également gérés conformément aux paramètres introduits lors de l’installation du logiciel et qui tiennent compte de la spécificité de l’entreprise. Une information unique est plus fiable et permet donc une meilleure prise de décision puisqu’elle est dénuée d’ambiguïté. Les entreprises n’ont pas attendu les ERP pour parler d’intégration ou de sys-tèmes intégrés. Le mot en lui-même est utilisé un peu évasivement par les édi-teurs, qu’ils développent des logiciels d’ERP ou des systèmes intégrés, car, comme on s’en douterait, tout système intégré n’est pas nécessairement un ERP. Mais tous les logiciels d’ERP sont intégrés. Si les systèmes intégrés sont des fé-dérations de systèmes, les ERP sont des conglomérats de systèmes. La définition de «intégré» que Tomas a empruntée au CXP est telle que reproduite ci-après. Pour être «intégré», un progiciel doit:

• provenir d’un concepteur unique • garantir l’unicité de l’information • garantir la mise à jour, en temps réel, des informations et ce, dans tous les

modules concernés • fournir les outils nécessaires pour assurer la traçabilité des opérations de

gestion • couvrir entièrement soit une fonction de gestion, soit plusieurs de ces fonc-

tions, soit la totalité du système d’information de l’entreprise. 1. La notion du paramétrage

Quoique standards, les logiciels d’ERP sont supposés fonctionner dans des environnements organisationnels différents par définition. Ils doivent néan-moins tenir compte des spécificités de chaque entreprise. Pour ce faire, une étape de paramétrage est nécessaire avant le déploiement du système et son utilisation effective par l’entreprise. Dans le paramétrage, il s’agit par ailleurs de mettre en place un langage commun aux différentes fonctions de l’entreprise pour la saisie, la diffusion et l’utilisation des informations (IUP, 2000).

2. Le marché des logiciels d’ERP

a) Les principaux éditeurs de logiciels d’ERP

Alors que traditionnellement le marché mondial des éditeurs ERP était repré-senté par les cinq majors, SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan et JD Edwards, on

7 La freinte est la diminution de poids subie par des marchandises pendant la fabrication, le transport, le changement de température, etc. qui compliquent considérablement leur gestion informatisée.


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dénombre aujourd’hui un bien plus grand nombre de «leaders» alors que plu-sieurs des majors ont soit fusionné soit été acquis. La prolifération des éditeurs ERP dont les prix sont relativement accessibles est due principalement au fait que les PME/PMI sont de plus en plus intéres-sées par ces solutions et que des ERP plus abordables sont de plus en plus disponibles sur le marché. Malgré la multitude des nouvelles offres, le marché européen, et particulière-ment français, tend à se consolider et à se recentrer autour d’une poignée d’éditeurs majeurs qui représentent près de 80% de parts de marché. Ces majors réalisent ensemble une croissance des ventes de licences de 17,7%, soit une croissance près d’une fois et demie supérieure à celle du marché. On retrouve dans ce groupe, les leaders traditionnels auxquels s’ajoutent Intentia, SAGE, CEGID et Adonix. Rappelons que cette intégration signifie notamment que les données utiles sont stockées en un seul endroit; qu’il existe une seule base client pour les fonctions commerciales et de facturation garantissant l’absence d’incohérences et supprimant les redondances. Il n’empêche que certaines entreprises préfèrent intégrer une ou plusieurs fonctions par le biais d’un ou plusieurs modules plutôt que d’intégrer la totalité de leur système d’information. A ce propos, une étude effectuée en France, révèle que les modules les plus vendus sont ceux de la comptabilité et de la finance, suivis de ceux de la ges-tion commerciale.

Les modules intégrés les plus vendus en France en 1999 (Données: IDC France).

Pourcentage des licenses vendues

Autres

Ressources Humaines

GPAO

Gestion commerciale

Comptabilité/Finance

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%


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3. L’évolution du marché des logiciels d’ERP

Vu leur popularité, la croissance du marché des logiciels d’ERP, évaluée en milliards de dollars américains est remarquable. Le graphique ci-dessous il-lustre cette croissance:

1115

20

28

38

52

28,832,3

35,839,4

43,447,7

20 20,621,6 23 24,626,3

19971998

19992000

20012002

20032004

20052006

20072008

20092010

2011

0

10

20

30

40

50

60 Premièresestimations(optimistes)

Deuxièmesestimations Dernières

estimations

L’évolution du chiffre d’affaires global du marché des ERP. Après avoir été plus qu’optimistes sur l’évolution du chiffre d’affaires global des logiciels d’ERP (1998-2002, en grisé), les analystes de Advanced Manufacturing Research, Inc. ont dû ajuster leurs prévisions (en blanc). Etonnamment les ERP ont une croissance presque nulle entre 2001 et 2002 (AMR,1998 et AMR, 2003). D’autres estimations évaluent le marché global des ERP de 2005 à 32,7 milliards de dollars en précisant que plus de 50% des revenus sont générés par les frais de maintenance (voir Arendsen, 2006). Mais AMR Research, dans son dernier rapport (AMR, 2007) apporte de nouvelles estimations pour 2006-2011.

Mais le fait le plus notable est la vague de fusions et d’acquisitions qui a mar-qué le secteur. On note (Bebin et al., non daté): • L’acquisition de Movex par Lawson, • L’acquisition, en 2003, de JD Edwards par PeopleSoft. OneWorld, le logi-

ciel de JD Edwards sera renommé PeopleSoft Enterprise One • L’acquisition, en 2004, de PeopleSoft par Oracle Corp., • L’acquisition de Great Plains, par Microsoft Corp. Le nouveau logiciel sera

renommé Microsoft Great Plains Business Solutions, • L’acquisition de Trucos Axapta par Microsoft Corp. Le nouveau logiciel se-

ra renommé Microsoft Dynamics AX, • L’acquisition de Navision par Microsoft Corp. Le nouveau logiciel sera re-

nommé Microsoft Dynamics NAV, • L’acquisition de Baan par BPCS. Le logiciel Baan IV sera renommé SSA

ERP LN, • etc.


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4. Les logiciels d’ERP et le logiciel libre

Les logiciels d’ERP peuvent coûter cher. Désormais, des solutions relativement plus économiques mais souvent aussi performantes existent sous le label du logiciel libre. Rappelons que quoiqu’en anglais, le nom de cette catégorie de logiciel, soit free software, elle n’en est pas nécessairement plus gratuite que les autres catégories de logiciel (voir le chapitre III du premier tome de cet ouvrage). De même, les logiciels libres peuvent être acquis gratuitement ou contre payement, mais ils sont caractérisés par le fait que l’utilisateur soit encouragé à (1) faire des copies et distribuer le programme et à (2) le modifier à sa guise pour l’adapter à ses besoins. Les logiciels d’ERP sous le label du logiciel libre sont donc forcément plus économiques puisqu’il n’y pas de coût de licence. Le site http://www.entreprise-erp.com/les-principaux-erp.html énumère les logiciels d’ERP suivants: • Aria • Compiere • OpenSI • ERP5 • Fisterra • OFBiz (Open for Business) • PGI Suite • Value Enterprise • Tiny ERP

Deux exemples d’interfaces d’ERP libres: ERP5 à gauche et OpenSI à droite. Une liste de certaines solutions est également fournie sur le même site que nous résumons ci-après:

Nom Editeur Principales fonctionnalités Aria Nola • Comptabilité

• Gestion de l’inventaire • Gestion de la paye

http://www.entreprise-erp.com/les-principaux-erp.html


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Compiere Jorg Janke • Gestion des ventes • Gestion des catalogues • Gestion des tarifs • Suivi des commandes • Gestion des achats • Gestion du stock • Gestion de la logistique • Gestion comptable • Gestion financière

ERP5 Nexedi • Gestion de la production • Gestion financière • CRM • Chaîne logistique • e-business • Groupware

Fisterra Igalia • Gestion des entrepôts • Gestion du stock • Gestion de la trésorerie • Facturation

OFBiz (Open For Business)

David E. Jones et Andy Zeneski

• Gestion clients • Gestion des fournisseurs • Gestion du stock • Gestion des commandes • Gestion de projet • e-commerce

PGI Suite Taika • Gestion financière • Gestion des achats • Gestion commerciale • Gestion des ventes • Gestion du stock

Value Enterprise Emryn • Comptabilité • Gestion de la production • CRM

Source: Journal du Net, http://www.journaldunet.com, tel que cité sur http://www.entreprise-erp.com/erp-open-source.html, consulté le 5 avril 2006.

C. Les systèmes SCM

La logistique est la gestion du stockage et de la circulation des biens et des infor-mations qui leur sont reliées. Une bonne logistique a pour but de réduire les coûts, accélérer le flux des matières et des marchandises, améliorer la qualité du service à la clientèle et augmenter les profits. La gestion de la logistique concerne également la coordination de cette circulation à travers non seulement l’entreprise mais entre l’entreprise et ses clients, ses fournisseurs et ses autres partenaires. Une bonne gestion de la logistique est donc extrêmement complexe parce qu’elle implique la coordination entre les achats, le stockage et l’entreposage, la produc-

http://www.journaldunet.com

http://www.entreprise-erp.com/erp-open-source.html


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tion et la distribution. Un système qui maximise ces différents paramètres simulta-nément est particulièrement gratifiant. En permettant à l’entreprise d’ajouter de la valeur à ses processus internes, la gestion de la logistique peut la rendre sensi-blement plus compétitive. Cette gestion ne se limite pas à la distribution des biens produits aux consomma-teurs mais couvre toute la chaîne de valeur. C’est pour cette raison qu’on parle désormais de gestion de la logistique globale (Supply Chain Management ou SCM).

1. Définition

La gestion de la chaîne logistique globale permet de coordonner et d’optimiser les processus et les transactions intra et interentreprises. La gestion de la chaîne logistique donne une vision globale de l’activité de l’entreprise et aide à rationaliser l’allocation de ses ressources. La gestion de la chaîne logistique fait appel au e-business et aux technologies de l’Internet pour coordonner et optimiser les processus à l’échelle de l’entreprise étendue, des fournisseurs de ses fournisseurs aux clients de ses clients (IBM, 2001) (à voir plus loin).

2. Le SCM intégrateur

Traditionnellement, la gestion des différentes fonctions logistiques était assu-rée par différents départements et sous différentes responsabilités. L’achat était assuré par le service approvisionnements à la lumière des prévi-sions établies par le marketing. Le transport des matières du fournisseur à l’usine était assuré soit par les fournisseurs eux-mêmes soit par le service approvisionnement de l’entreprise soit par des sous-traitants. La circulation et le stockage de la marchandise à l’intérieur de l’usine était la prérogative des magasiniers pour les magasins et le personnel de la production pour la chaîne de production. Le transport des produits finis était placé sous la responsabilité partagée des magasiniers, des livreurs et du commercial. Le lien naturel entre tous ces intervenants est incontestablement l’information. Souvent, un manque d’information, une information imparfaite ou un manque de coordination entre les différentes fonctions peuvent avoir des consé-quences qui affectent toute l’entreprise. Ainsi, par exemple, il s’agit souvent d’acheter assez de matières premières pour assurer un stock capable de parer à une demande soudaine souvent im-prévisible. S’ensuivent alors des coûts de stockage injustifiables en raison d’une demande prévue mais non réalisée. Alternativement, une gestion conservatrice des stocks (en raison de leurs coûts) peut avoir des conséquences au niveau des commandes imprévues et difficiles à honorer. Les conséquences sont des pertes découlant de ces


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ventes non réalisées. Si la gestion des stocks et celle de la production sont deux volets d’une même discipline, les entreprises peuvent les maintenir sé-parément et gérer au mieux des conflits entre les objectifs de la production et ceux du commercial qui ne peut assurer ses ventes en situation d’indisponibilité. Depuis quelques décennies, la concurrence se développe de sorte qu’un client peut se permettre d’aller ailleurs, car grâce aux technologies de l’information, le cycle de production se raccourcit sans cesse et les entreprises soucieuses de rester (ou de devenir) compétitives sont contraintes de s’aligner plus souvent sur des paramètres définis et imposés par la concur-rence, le marché, les partenaires sociaux, etc. Ces paramètres tiennent désormais compte de la capacité commerciale que de la capacité de production des entreprises. Ceci constitue un changement de paradigme pour les entreprises qui étaient quasiment assurées de vendre ce qu’elles produisaient. Avec ce nouveau paradigme, s’ajoutent des préoc-cupations de qualité de service à celles des coûts et de la productivité aux-quelles les entreprises ont été habituées durant des décennies.

3. La différence entre les concepts de ERP et de SCM

D’une certaine façon, ERP et SCM semblent couvrir les mêmes fonctions et promettre les mêmes résultats. En fait, un ERP intègre et englobe plusieurs fonctions. Tout en même temps il assure la cohésion informationnelle entre elles sans toutefois se spécialiser dans l’une ou dans l’autre. D’ailleurs, i2 Technologies, leader mondial dans le marché SCM, définit un SCM comme un système qui «tient compte des contraintes de la demande, de la capacité de production et des matières premières et ce, simultanément». C’est cette simultanéité qui distingue un SCM d’un ERP car un ERP considère ces paramètres (et d’autres) séparément et séquentiellement dans le temps et dans l’espace. Un SCM est de plus pourvu de capacités de simulation et de modélisation su-périeures à celles de l’ERP. Finalement, parce qu’il est plus agile, un SCM peut répondre à une requête en un temps record (quelques minutes) alors qu’un ERP nécessiterait probablement des heures pour la même requête.


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Les modules de planification permettent à l’utilisateur de faire synchroniser les flux de produits avec les commandes et les besoins des clients (Source: QAD/Discovery).

4. L’évolution du marché du SCM

En 2004, le marché des progiciels SCM a été estimé à 5,4 milliards de dollars par Arc Advisory Group (tel que cité par JDN, 2005b). Le secteur est évalué à 5,8 milliards de dollars pour 2005 et est prévu de valoir 7,2 milliards de dollars en 2008. Ces prévisions sont encore davantage en deça de ce que AMR et Sherry Co. avaient prévu en 1998 et 2000, peut est-ce dû au fait que le nombre d’éditeurs avait augmenté entre-temps rendant le secteur plus compétitif. Les éditeurs se sont en effet multipliés et le secteur s’est fragmenté. En part de marché, selon AMR Research, les principaux éditeurs sur le secteur du SCE sont SAP (avec 8% de parts de marché en 2003), Manhattan Associates (6%), IBS (4%), Oracle (4%), Swisslog (4%) et RedPrairie (3%).


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La percée du marché global du SCM. Alors que Advanced Manufacturing Re-search, Inc. (AMR), dans un communiqué datant du 31 mai 2002 a dû revoir à la baisse ses prévisions, notamment pour 2002 dont le chiffre a été rabaissé à 6,4 milliards, elle estime que le marché atteindra les 13,6 milliards de dollars en 2006. (Données: AMR, 1998 pour 1998-2001 (grisé), EDP Weekly’s IT Monitor, 1998, AMR, 2001 pour 2001-2006 (blanc) et Cherry Tree Co., janvier 2000).

D. Les systèmes CRM

Jusqu’aux années 1970, le marketing, avec sa notion de marketing mix, était da-vantage axé sur le produit ou le service, ses caractéristiques (emballage, prix, etc.) et sur les marchés qu’il pouvait desservir et sur le transactionnel. Peu à peu, le marketing, ou certaines de ses sous-branches, commençait à s’intéresser au client et au relationnel. Trois développements de taille expliquent cette transformation. Le premier découle de l’incompréhension du principe de Pareto; si 20% des clients contribuent 80% des revenus, qu’en est-il des profits? Est-ce que ceux qui achè-tent le plus sont ceux qui contribuent le plus à la marge?8 Le deuxième est la réalisation que la rétention de la clientèle existante est plus rentable que la conquête de nouveaux clients. En effet, des études ont montré que le recrutement d’un nouveau client peut coûter entre dix et vingt fois plus cher que la rétention d’un client existant et que la réduction des défections de 5% des clients existants génère une hausse des bénéfices de 25% à 85%9. Par ailleurs, si

8 C’est l’économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto (1848-1923) qui, le premier, a constaté que 20% de la population concentrait 80% des revenus. Après lui, d’autres économistes ont vérifié que ce principe de répartition était valable dans d’autres domaines. En gestion, on considèrera que 20% des clients sont à l’origine de 80% des réclamations, coups de fil, plaintes et autres ennuis. Le même raisonnement vaut pour les salariés: 20% d’entre eux font 80% du travail mais 20% causent 80% des ennuis et ce ne sont pas les mêmes! 9 Voir Doche et al. (2003). Selon Kloostra (2000), il coûterait dix fois plus de gagner un nouveau client que d’en garder un ancien. Doche et al. (2003) multiplient ce coût par deux.

2,63,9

5,7

8,5

12,6

18,6

5,6 6,47,6

9,2

11,4

13,6

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20060,0

5,0

10,0

15,0

20,0


Mars 2011 31

on parlait de «satisfaction du client» et du «client est roi», on parle désormais de «customer delight» et du «client empereur» voire du «client dictateur». Le troisième est la démocratisation de l’informatique et l’accès au PC du consom-mateur final. En effet, si la courbe de Nolan tient compte de l’évolution de l’informatique dans l’entreprise, une autre courbe devrait montrer les effets que l’informatisation des particuliers a eus sur cette même évolution. C’est le moteur essentiel, et souvent ignoré, qui a propulsé le développement de TIC telles que le CRM, le B2C, etc.

Du point de vue de l’entreprise, l’objectif étant de réaliser un profit, ce dernier est la différence entre le chiffre d’affaires réalisé et les coûts encourus. Du point de vue du client (individuel ou autre), le profit (ou l’épargne) est aussi la différence entre son re-venu et son coût (ou dépense). Là s’arrête l’analogie entre l’entreprise et son client. Le défi d’un vrai CRM est de concilier les deux perspectives afin que l’expérience soit une situation qualifiée de win-win où les deux parties sortent gagnantes de l’opération de vente (graphiques inspirés de Paas et Kuijlen, 2001).

Le résultat est que même les experts en technologie s’accordent pour affirmer que l’aspect organisationnel qui mérite le plus d’attention est la gestion de la clientèle et des relations avec la clientèle. En somme, l'émergence du CRM est le résultat de deux facteurs: le développe-ment de la gestion orientée client et la généralisation du recours aux TIC par les entreprises.

1. Définitions

Le CRM donne une nouvelle dimension au marketing moderne tout en éten-dant ses principes originels, tels que la perspective orientée produit. Défini simplement, le CRM s’inscrit dans une vision globale d’entreprise qui s’approprie une vue radicalement différente et totalement axée sur le client. Cette vue couvre non seulement les points de contact avec la clientèle mais aussi tout le cycle d’affaires. Elle suppose une meilleure et une plus grande communication entre l’entreprise et toutes ses parties et ses clients, car pour s’assurer que les clients sont satisfaits et fidélisés, il est préférable, sinon

Organisation

Opérations/Procédures

Canaux dedistribution

Coût

Profit

Quantité

PrixChiffre

d’affaires

Risque

X

Temps

Frustration

Argent

Coût

Profit

Service

Utilité duproduit

Revenu

Risque


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impérieux, d’avoir une vue totalement tournée vers l’extérieur et de chercher à identifier les points de contact avec le client avec la même rigueur qu’on cherchait à localiser les goulots d’étranglement dans une chaîne de production. Contrairement à la gestion de la production par exemple, qui s’appuie sur des critères de performance quantifiables et axés sur les coûts et la productivité, la gestion de la clientèle est autrement plus sensible car ce sont les clients qui sont le but final de toute activité. De cette vision, découle souvent une orientation nouvelle en termes de flux et de systèmes d’information qui deviennent de ce fait plus qualitatifs que quanti-tatifs. Cette orientation ne doit pas être amenée par le CRM, bien au contraire, elle doit être supportée et agrémentée par le CRM. Quelque soit sa véritable nature, tous ne sont pas nécessairement d’accord sur la véritable définition à donner au CRM. Académiciens et praticiens diffè-rent dans leurs points de vue, et même les académiciens entre eux s’affrontent sur le fait que le CRM est un outil, une technologie, une vision, etc.10

a) La définition des académiciens «CRM is an IT enhanced value process, which identifies, develops, integrates and focuses the various competencies of the firm to the voice of the custo-mers in order to deliver long-term superior customer value, at a profit, to well identified existing and potential customer segments» (Plakoyiannaki et Tzo-kas, 2002; p. 229). Dans cette définition, le CRM est défini en fonction des technologies de l’information qui le supportent afin d’identifier, développer, intégrer et axer les compétences existantes de l’entreprise vers le client pour son bénéfice et ce-lui de l’entreprise. b) La définition des praticiens

Pour IBM, la gestion de la relation client met en œuvre des applications e-business qui aident à connaître et à anticiper les attentes des clients actuels et futurs. Le CRM offre une série d’avantages, à commencer par la rétention des clients et le développement des ventes. La gestion de la relation client met en œuvre les technologies de l’Internet pour valoriser la clientèle sur le long terme. L’objectif est de continuer à conquérir de nouveaux clients rentables tout en resserrant les relations avec les clients existants et d’optimiser durablement la valeur de ces relations. Le CRM permet de conduire à grande échelle des activités marketing person-nalisées, et de traiter chaque client de façon individualisée (IBM, 2001).

10 Voir la discussion de Paas et Kuijlen (2001) à ce propos.


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c) Une autre définition

Défini simplement, le CRM s’inscrit dans une vision globale d’entreprise qui s’approprie une vue radicalement différente et totalement axée sur le client. Cette vue couvre non seulement les points de contact avec la clientèle mais aussi tout le cycle d’affaires. Elle suppose une meilleure et une plus grande communication entre l’entreprise et toutes ses parties et ses clients. De cette vision, découle souvent une orientation nouvelle en termes de flux et de sys-tèmes d’information qui deviennent de ce fait plus qualitatifs que quantitatifs. Cette orientation ne doit pas être amenée par le CRM, bien au contraire, elle doit être supportée et agrémentée par le CRM.

Le CRM en ligne (eCRM) i-Contact de France Télécom (www.entreprises.francetelecom.com/solutions/icontact/index.html).

Défini simplement, le CRM s’inscrit dans une vision globale d’entreprise qui s’approprie une vue radicalement différente et totalement axée sur le client. Cette vue couvre non seulement les points de contact avec la clientèle mais aussi tout le cycle d’affaires. Elle suppose une meilleure et une plus grande communication entre l’entreprise et toutes ses parties et ses clients. De cette vision, découle souvent une orientation nouvelle en termes de flux et de sys-tèmes d’information qui deviennent de ce fait plus qualitatifs que quantitatifs. Cette orientation ne doit pas être amenée par le CRM, bien au contraire, elle doit être supportée et agrémentée par le CRM.

http://www.entreprises.francetelecom.com/solutions/icontact/index.html


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Le CRM, le datamining et Amazon

[…] l’essentiel de la valeur ajoutée procurée par un service tel qu’Amazon réside dans la personnalisation par la connaissance du client. Internet et le progrès des technologies de l’information ont rendu possible l’automatisation du conseil, celui que dispensait seul jusqu’alors le libraire de quartier qui connaissait si bien vos goûts. Cette capacité à proposer la bonne offre à la bonne personne au bon moment repose sur deux types de traitement de l’information. En premier lieu, il s’agit de la mémorisation des achats. Celle-ci s’effectue en fonction des auteurs mais aussi, ce qui est plus complexe, par centres d’intérêts. Grâce à la mémorisation des achats effectués, le système informatique constitue un profil de lecteur. Lorsqu’une nouveauté est éditée, les lecteurs susceptibles d’être intéressés, parce qu’ils ont le bon profil, sont sollicités par courrier électronique. Un lien hypertexte leur permettra alors d’accéder directement à la page du site web qui présente l’ouvrage et ils pourront passer la commande en ligne. En second lieu, le mécanisme plus sophistiqué du filtrage coopératif consiste à comparer des listes d’achats entre différents clients au sein d’une base de données pour faire des suggestions pertinentes. Un exemple concret permet de comprendre le mécanisme de ce dispositif. Si un client achète régulièrement des livres des écrivains de science-fiction William Gibson et Bruce Sterling, une comparaison avec la base de données où figurent tous les achats de tous les clients permettra de constater que, très souvent, les autres clients qui font l’acquisition des ouvrages de ces deux auteurs sont aussi des acheteurs des œuvres de Neal Stepheson. Le système va alors vous proposer automatiquement au premier client les ouvrages de ce troisième auteur. Le plus souvent le lecteur amateur du Neuromancien sera ravi de découvrir le Cryptonomicon. Ce système est d’autant plus efficace que la base de données des acheteurs est importante ce qui est le cas avec Amazon qui revendique à ce jour 28 millions de clients dans le monde entier. À force d’investissements et de pertes initiales, le cyber-libraire de Seattle a atteint la masse critique à partir de laquelle se met en place un effet réseau positif. Cet aspect permet également de comprendre pourquoi, selon certains défenseurs de la vie privée, Amazon est très réticent pour permettre à un ancien client d’obtenir la destruction des données qui le concernent. Extrait de Belleil (2002). 2. La différence entre CRM et eCRM

On distinguera entre le CRM et le eCRM. Alors que nous avons défini le CRM plus haut, le eCRM est l’ensemble des techniques de gestion de la relation client dans lesquelles l’interface de contact est l’Internet. Dans le eCRM, on trouve principalement le e-mail marketing, les techniques et technologies de personnalisation et de rétention en ligne et les outils et les technologies de support à la clientèle sur l’Internet.


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En somme, le eCRM permet de «surveiller» les interactions de l’internaute avec le site après avoir établi son profil, et d’alimenter ainsi l’entrepôt de données avec des informations liées à son comportement (Brown, 2001, White, 2000).

3. Le CRM – Un projet d’entreprise

Le CRM est un projet organisationnel et informationnel. Les CRM sont une race de systèmes qui risquent de toucher toutes les ramifi-cations de l’entreprise. Cela est d’autant plus vrai que chacune des parties impliquées (finances, production, marketing, etc.) a la fâcheuse habitude de croire que son département est le plus important de toute l’entreprise. En bout de ligne, non seulement chaque partie constituante de l’entreprise ne verra que son intérêt dans le système mais tendra à tirer la couverture de son coté. C’est la raison principale pour laquelle un projet CRM nécessite le parrainage de la haute direction, seule habilitée à avoir une vue globale des différentes fonctions de l’entreprise. Dans les années 1980-1990, l’informatisation était fragmentée et se concen-trait séparément sur l’automatisation des forces de vente, du service à la clientèle et du service après vente, quand ils existent. Aujourd’hui, le CRM in-tègre les trois, sinon davantage. Par conséquent, chaque unité, chaque service et chaque département de l’entreprise devient concerné par la relation liant l’entreprise à ses clients. La chose parait simple et évidente, mais sur le terrain, il s’avère que cela consti-tue souvent un véritable changement de paradigme. Aujourd’hui, le CRM permet, entre autres, de contrôler la performance des ventes, de mesurer l’efficacité des campagnes marketing, de contrôler la qualité et la rapidité des services clients, etc. En attendant, le concept de CRM se développe et s’étend. On parle déjà de systèmes qui gèrent non seulement les relations avec la clientèle mais aussi les relations avec les fournisseurs et ce, simultanément, car pour beaucoup d’entreprises, notamment celles engagées dans des travaux de sous-traitance, les fournisseurs sont aussi les clients. Cette extension se base sû-rement sur le fait que clients et fournisseurs sont en définitive les deux cotés d’une même médaille. Ces systèmes ont même déjà un nom: CSRM (Custo-mer and Supplier Relationship Management).


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1%

11%

52%

8%

15%

13%

Pourcentages

Plus de 48 heures

Dans les 48 heures

Dans les 24 heures

Moins de 6 heures

Moins de 3 heures

Moins d'une heure

Le temps exigé par les clients pour obtenir une réponse à une question ou une réclamation par courrier électronique (Jupiter, avril 2003).

Marketing

CRM

! Campaign Management! Campaign Management for e-mail! Real-Time! Insights for Real-Time Marketing! Insights for e-Commerce

! Sales! Dialogs for Sales! Insights for Direct Sales! Real-Time for Sales

Sales

! Contact Center! Customer Support ! E-mail Response! Web Self-Service! Dialogs for Services! Insights for Contact Centers! Real-Time for Services

Service

Des solutions de gestion de la relation avec la clientèle existent et sont désormais monnaie courante ailleurs dans le monde. Elles constituent généralement une des préoccupations des entreprises qui ont passé avec succès le cap de la mise en œuvre d’un ERP.

Avec ces solutions, la relation avec le client est totalement transformée puisqu’elle est basée sur une vision des technologies qui facilitent non seulement les contacts mais également les échanges informationnels. Cette capacité de garder trace des contacts procure une autre dimension aux relations que peut entretenir une entreprise avec sa clientèle.

Tout comme les ERP avant eux, les systèmes de CRM ont eu leur part de publicité et de médiatisation et tout comme les ERP, les systèmes de CRM


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atteindront leur phase de révisionnisme, étape inévitable où les solutions sont évaluées à leur juste valeur en examinant leur évolution et surtout l’apport qu’ils ont eu pour les entreprises les ayant adopté. Ceci d’autant plus qu’on parle de taux d’échec d’implémentation de solutions CRM voisinant les 65%. Les auteurs du rapport affirment que la principale raison de ces échecs est l’intégration du progiciel avec l’existant de l’entreprise (Gartner Group, 2001). De plus, les solutions CRM constituent un des préalables d’une ouverture et une adoption du commerce électronique, qu’il soit B2B (Business-to-Business), B2C (Business-to-Consumer), ou autre (à voir plus loin). Pour l’instant, le produit n’a pas encore atteint sa maturité et les entreprises tunisiennes sont peu à peu en train de considérer en acquérir, certaines l’ayant déjà fait, mais très peu ont la vision qui doit sous-tendre un CRM, car le CRM n’est pas une simple affaire de technologie et la technologie seule ne peut doter une entreprise d’une vision CRM si elle ne l’a pas déjà. En attendant, le CRM continue son ascension comme le suggèrent les gra-phiques suivants:

La percée réelle et prévue du marché global du CRM, services et logiciels. Après avoir prévu que les CRM auraient un succès retentissant (barres grisées), les analystes ont révisé à la baisse la croissance réelle et les prévisions du chiffre d’affaires global des CRM (Données: Advanced Manufacturing Research, Inc., 1998 pour 1998-2003, Cahner In-Stat Group pour 2001-2005 et ARC Advisory Group pour 2001-2006).

4. Les différents types de CRM et les technologies de l’information de support correspondantes

Le CRM est loin d’être un concept à facette unique, ne serait-ce qu’en raison du nombre de définitions et d’appellations et de définitions trouvées dans la lit-térature. Nous retiendrons de ces différentes définitions les plus courantes, à savoir les trois types de CRM: (1) le CRM opérationnel, (2) le CRM collaboratif et (3) le CRM analytique. Chacun de ces CRM étant supporté par un ensemble de technologies de l’information et de la communication approprié:

2,3 3,75,4

7,911,5

16,8

22,5

30,5

6,75 6,81 7,3 8,02 9,01 10,43

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20060

5

10

15

20

25

30

35


Mars 2011 38

Type de CRM Principales technologies

Opérationnel • Une combinaison de technologies permettant de collecter toutes les in-formations issues des interactions des clients avec l’entreprise

• Représente l’interface directe de l’entreprise avec ses clients et vise l’amélioration des interactions avec le client.

• Amplifie le besoin de bâtir une culture orientée client et offrent une meilleure efficacité des services du marketing, des ventes et du client.

• Bases de données client • Téléphone • Fax • Centre d’appel • Gestion électronique des docu-

ments • Customer Support Services (CSS) • Sales Force Automation • Web • Gestion automatisée des com-

mandes • etc.

Collaboratif • Utilisé pour faciliter les interactions entre l’organisation et ses partenaires pour améliorer la communication et la coordination et permettre la rétention des clients.

• Oeuvre en vue d’établir des interactions qui peuvent prendre la forme d’enquêtes de satisfaction, de lettres de réclamation…

• Workflow (voir plus loin dans l’ouvrage)

• Courrier électronique • etc.

Analytique • Fait appel au CRM opérationnel et au CRM collaboratif afin de consti-tuer des entrepôts de données qui rassemblent toutes les informations collectées sur les partenaires d’échanges.

• Analyse les données pour servir de base à la formation de profils clients, pour définir des segments de marché et pour développer des modèles prédictifs des comporte-ments futurs des clients.

• Facilite la tâche des marketeurs dans le repérage des clients ren-tables et l’identification des clients non rentables

• Tente de trouver des tendances et des règles générales en extrapolant les données issues d’expériences passées pour essayer d’appréhender le futur.

• Datawarehouse (voir plus loin dans l’ouvrage)

• Datamining (voir plus loin dans l’ouvrage)

• etc.

Sources: Crosby et Johnson (2001) et m-triologix (2001). Tableau par Meriem Agrebi (2004).


Mars 2011 39

5. Le CRM n’est pas un phénomène nouveau

En effet, depuis longtemps déjà, les collectes de données sur les clients avaient commencé dès qu’on avait commencé à disposer de moyens de trai-tement de l’information suffisamment puissants. Prenons l’exemple des cartes de crédit pour illustrer. Pour les grandes compagnies de cartes de crédit, les bases de données amassées à partir des achats des consommateurs contiennent des millions de noms et d’adresses. Grâce aux cartes de crédit, et plus tard, aux cartes de débit, le concept du marketing a évolué du marketing de masse au marketing de segment puis au marketing de précision. Les informations amassées sont devenues non seulement un moyen d’augmenter les parts de marché mais également un moyen de mieux con-naître les goûts des consommateurs afin de développer de nouveaux produits et donc de nouveaux besoins. C’est d’ailleurs le prétexte avancé par les col-lecteurs et autres commerçants de l’information. C’est ainsi que General Mo-tors, le célèbre constructeur d’automobiles, avait signé un partenariat avec MASTERCARD en 1992 pour disposer d’une banque de données de 12 millions de consommateurs. Dans cette banque de données ne figurent pas que des noms mais également les marques des voitures détenues actuellement et dans le passé, les dates d’achat, les dates critiques de changement de voiture et le moment «psychologique» de proposer une nouvelle voiture; un type de service à la clientèle jusque là inédit. Les listes de noms et d’adresses se revendent à prix d’or. Au début, l’organisme émetteur de la carte percevait ses revenus de trois sources diffé-rentes: • Du consommateur porteur de la carte (sous la forme de frais annuels entre

autres) • Des commerçants qui acceptent la carte comme mode de payement et • Des consommateurs de l’information glanée sur le comportement des

consommateurs porteurs de cartes. Cela changea lorsque AT&T introduisit, en 1990, sa carte de crédit (et d’appel) gratuite (sans frais annuels): la fameuse Universal Card. La décision d’AT&T avait ébranlé l’industrie, et surtout AMERICAN EXPRESS. AT&T Universal avait compris que l’enjeu était de fidéliser le consommateur car ce dernier, en n’utilisant que la carte d’AT&T, lui donnait l’exclusivité des informations sur lui et lui permettait donc de dresser un profil plus fidèle de ses faits et gestes. L’information étant plus fine et donc de qualité supérieure était revendue plus chère et AT&T pouvait se permettre de renoncer aux frais annuels puis de changer les règles du jeu dans l’industrie.


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Aujourd’hui la carte de crédit n’est plus qu’un moyen parmi plusieurs d’amasser des informations de toutes sortes sur tout ce qui bouge. Mais elle restera le principal instigateur d’une tendance qui ne peut que se généraliser et se développer encore davantage grâce à des technologies qui ont plus d’ubiquité. Grâce au datamining, le CRM a pris un nouveau visage. Wal-Mart, la grande chaîne de distribution américaine, avec 2000 points de vente transfère l’équivalent de 20 millions de transactions vers une base de données centrali-sée stockée dans un supercalculateur fonctionnant avec 483 processeurs (Hedberg, 1995). Aujourd’hui, ils peuvent savoir, en quelques secondes, qui et quand a acheté un bâtonnet pour oreilles.

6. Sommaire

Avec les systèmes de CRM, la relation avec le client est totalement transfor-mée puisqu’elle est basée sur une technologie qui facilite non seulement les contacts mais également les échanges informationnels. Cette capacité de garder trace des contacts procure une autre dimension aux relations que peut entretenir une entreprise avec sa clientèle. L’entreprise peut pousser ses analyses jusqu’à l’étude des comportements des clients tout au long de leur cycle d’acquisition et disposer ainsi d’informations lui permettant d’en améliorer le mécanisme. Ainsi présentés, les systèmes et logiciels CRM, constituent un des préalables d’une ouverture de l’entreprise vers l’extérieur et d’établir des échanges élec-troniques avec ses autres partenaires commerciaux.

VI. L’entreprise étendue et le e-business

Les concepts de l’ERP, du SCM et du CRM ayant été présentés, il convient à présent de définir l’entreprise étendue comme étant une entreprise qui a adapté son système d’information aux niveaux tant interne qu’externe. La circulation de l’information est fluide en son sein, c’est-à-dire entre ses différentes fonctions et processus, incluant ses filiales, ses commerciaux, ses sous-traitants, etc. Et la circulation de l’information s’étend aussi aux points frontaux et au delà, c’est-à-dire jusqu’à ses clients, fournisseurs et autres partenaires.

En anglais EAI signifie Enterprise Application Integration. En français, ceci pourrait se traduire par «intégration des applications d’entreprise». Les éditeurs d’EAI proposent des solutions pour instaurer des échanges et des inter-faces entre des applications qui n’ont pas été conçues pour s’entendre. Dans la pra-tique l’abréviation «EAI» désigne autant une offre logicielle que les projets d’intégration d’applications. De plus en plus, on a tendance à parler de «projets EAI» pour désigner une intégra-tion assez complexe, entre une nouvelle application (un CRM par exemple) et un exis-tant informatique (JDNET, 2001a).


Mars 2011 41

A. L’intégration des applications et des systèmes

Une fois équipée du matériel, du logiciel et des outils applicatifs nécessaires, l’entreprise doit résoudre les problèmes d’intégration avec ses systèmes existants, avant de se lancer effectivement dans d’autres activités telles que, par exemple, une activité commerciale en ligne. Ce faisant, l’entreprise établit un pont entre ses systèmes de e-business et les ap-plications légataires (legacy systems), aussi appelées «héritage».

L’intégration des systèmes internes de l’entreprise constitue un prélude au e-business et à l’entreprise étendue.

Le SCM et le CRM sont des ouvertures vers l’extérieur. Le SCM connecte les deux extrémités de la chaîne de valeur et le flux informationnel de bout en bout, à savoir les commandes des clients et les achats chez les fournisseurs. Alors que l’ERP peut incorporer les fonctions de gestion de la production, du stock et des achats, le SCM s’y spécialise et couvre une complexité plus grande grâce à ses logiciels intégrés et spécialisés dans les maximisations et les prises de déci-sions multicritères. En ce sens, un SCM est le prolongement du module MRP (Material Requirement Planning) d’un ERP. Plus sophistiqué que ce dernier, il peut déterminer la capacité de production et le débit d’écoulement, l’optimum de la gestion de la logistique en fonction de données historiques sur la fluctuation de la demande. Rappelons que le SCM diffère des systèmes traditionnels tels que le MRP par ses capacités à interfacer avec l’extérieur grâce aux technologies de l’Intranet (pour les aspects internes à l’entreprise), de l’Extranet (pour les relations avec des par-tenaires privilégiés) et l’Internet (pour le commerce électronique tous azimuts).

GRH

Commercial/Marketing

FinancierProduction

GRH


FinancierProduction

Au départ, les applicationsfonctionnelles de l’entreprisesont indépendantes et malintégrées.

Des interfaces spécifiques,non nécessairementinformatisées, sont ensuitecréées entre les différentssystèmes et applications.

L’intégration réelle desapplications et systèmesfonctionnels se fait grâce à ...

1 2 3

GRH


FinancierProduction

... un ERP, un système degestion intégrée

L’ERP est quant à lui intégréau CRM qui supporte lesactivités de marketing etcommerciales

Et, éventuellement, à unsystème de logistique globale,c’est l’intégration interne del’e-entreprise.

4 5 6

ERP ERP

CRM

ERP

CRM

SCM


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Le CRM, quant à lui, assure l’ouverture de l’entreprise sur les clients exclusive-ment. Un CRM assure en ce sens non seulement la gestion (réclamations, suivi, etc.) de la clientèle mais également la gestion des relations de l’entreprise avec ses clients futurs ou potentiels.

B. Après l’ERP, CRM ou SCM?

La logique de la réflexion de l’entreprise étendue veut qu’elle commence par pas-ser le cap de l’ERP en intégrant les processus internes de ses fonctions. Passée l’étape d’intégration, l’entreprise peut, et peut-être doit, s’ouvrir sur le SCM et le CRM. Les avis différent quant à l’ordre de priorité de la mise en œuvre de l’un ou de l’autre mais rares sont les experts qui défendront la thèse de la simultanéité. Certains préconisent de commencer par le CRM, d’autres défendent la thèse ad-verse. Dans tous les cas de figure, le SCM est un prélude au commerce électronique dans sa version B2B. Et le CRM est un prélude au commerce électronique dans sa version B2C. Une entreprise ne deviendra pleinement étendue que lorsque sa connectivité avec ses divers partenaires est assurée et que le SCM et le CRM sont synchronisés avec le système dorsal qu’est l’ERP. L’entreprise ne pourra s’ouvrir au e-commerce que lorsqu’au moins une de ses deux ouvertures débouche sur l’Internet.


Mars 2011 43

Les différents éléments et acteurs du e-business.

C. L’Enterprise Resource Planning de deuxième génération (X-ERP ou

ERP II)

Depuis quelques années, la notion de l’ERP semble avoir changé. Les CRM et les SCM semblent s’intégrer dans de nouvelles moutures d’ERP, les ERP dits de deu-xième génération, appelés X-ERP (ou ERP II). Cette intégration semble prendre la forme d’une base de données unique, partagée à la fois par l’ERP qui la crée et le SCM et/ou le CRM. Le champ d’application des X-ERP ne se limite pas unique-ment aux fonctions SCM et CRM. Il s’étend désormais à la Business Intelligence (le décisionnel) et au commerce électronique. Les X-ERP visent par conséquent une couverture plus large de l’entreprise et dé-passent le simple champ transactionnel (en débordant sur le décisionnel) et ils dé-passent les frontière de l’entreprise (par le biais du CRM, du SCM et du commerce électronique). L’intégration des fonctions de l’entreprise s’élargit donc à l’intégration pure et simple de toute l’entreprise.

D. L’intégration et l’entreprise étendue

L’intégration des applications consiste à mettre toutes les applications et systèmes d’une entreprise sous la même ombrelle. L’intégration constitue en quelque sorte une étape avancée et un prélude à l’entrée de l’entreprise dans la phase dite étendue.

Conclusion Une entreprise ne se lance pas du jour au lendemain dans l’aventure du commerce élec-tronique et du e-business. Vue de loin, l’entreprise passe par le stade «transactionnel» où ses opérations les plus courantes sont informatisées, au stade intégré puis au stade étendu.

IntranetExtranetInternet

IntranetExtranetInternet

Client

ClientSCM

Supply ChainManagement

CRMCustomer

RelationshipManagement

ERPEnterprise Resource

Planning

L’entreprise

Fournisseur

FournisseurClient Client

La chaîne de valeur


Mars 2011 44

Ces étapes n’avaient pas été prévues par Nolan dans son fameux modèle. Mais d’autres modèles, dont un étendant celui de Nolan peuvent à présent être proposés qui essayent de suivre les étapes d’évolution des entreprises vers le e-business. Le modèle de Nolan, a longtemps servi, rappelons-le, d’outil de planification pour les en-treprises qui pouvaient ainsi envisager les étapes futures de leur processus d’informatisation. Mais avec le développement des bases de données relationnelles et les percées réalisées en informatique, les entreprises qui sont arrivées à l’étape de matura-tion n’y voient plus une grande utilité. Une extension du modèle de Nolan était nécessaire. Cette extension tient compte des hypothèses de base du modèle de Nolan et des déve-loppements technologiques qui ont lieu depuis qu’il a été vulgarisé. Dans cette version, les entreprises qui s’approprient l’outil informatique évoluent selon un processus qui peut être décrit par les étapes suivantes:

• l’automatisation des traitements des transactions • l’automatisation des fonctions classiques indépendantes telles que les ressources

humaines, la gestion commerciale, etc. • l’intégration des différentes fonctions de l’entreprise (ERP) • l’unification du système d’information de l’entreprise qui ne différencie pas entre les

fonctions de l’entreprise devenant ainsi un outil d’aide à la prise de décision • la focalisation du système d’information sur le service client (CRM) • l’ouverture de l’entreprise sur ses partenaires (clients, fournisseurs, etc.) devenant

une entreprise communicante (e-commerce).

Il s’agira, dans un effort concerté de mise à niveau des systèmes d’information des entre-prises, d’accompagner l’entreprise tunisienne tout au long de ces phases pour lui per-mettre de devenir plus réactive, voire même proactive afin de faire face à la concurrence internationale à laquelle elle est confrontée.

L’ère de l’ordinateurcentral (mainframe)

L’ère du PC (réseauxdépartementaux etclients-serveurs)

L’ère des réseaux etdes systèmes ouverts

1960 1975 1980 1995 2010

. Productivité

. Réduction des coûts

. Opérationnel

. Productivité (individuelleet départementale)

. Intégration des processusde bout en bout. Inter- et intra-entreprises

Une représentation du modèle de Nolan lorsqu’il est étendu au vu des développements technologiques récents.


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Table des matières I. Introduction ............................................................................................................................ 2

II. La modélisation des entreprises ........................................................................................... 3 A. Le modèle d’Anthony .......................................................................................................................3 B. L’entreprise vue comme un système ................................................................................................5

III. L’informatisation des entreprises ......................................................................................... 7 A. L’étape de l’initiation ........................................................................................................................8 B. L’étape de la contagion ....................................................................................................................8 C. L’étape du contrôle ..........................................................................................................................8 D. L’étape de l’intégration .....................................................................................................................9 E. L’étape de l’administration des données ......................................................................................... 10 F. L’étape de la maturité .................................................................................................................... 10

IV. Les systèmes d’information fonctionnels........................................................................... 12 A. Les systèmes d'information de la production ................................................................................... 13 B. Les systèmes d'information de marketing ....................................................................................... 14 C. Les systèmes d'information financiers ............................................................................................ 15 D. Les systèmes d'information comptables.......................................................................................... 16 E. Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines ................................................... 16

V. L’entreprise intégrée et les logiciels d’entreprise .............................................................. 18 A. La modélisation des entreprises - Rappel ....................................................................................... 18 B. Les systèmes ERP ........................................................................................................................ 21 C. Les systèmes SCM ........................................................................................................................ 26 D. Les systèmes CRM........................................................................................................................ 30

VI. L’entreprise étendue et le e-business ................................................................................. 40 A. L’intégration des applications et des systèmes................................................................................ 41 B. Après l’ERP, CRM ou SCM? .......................................................................................................... 42 C. L’Enterprise Resource Planning de deuxième génération (X-ERP ou ERP II)................................... 43 D. L’intégration et l’entreprise étendue ................................................................................................ 43

Conclusion ................................................................................................................................. 43

Références ...........................................................................................45

Table des matières..............................................................................47

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