L’APPROCHE SYSTÉMIQUE GESTION des RESSOURCES …gestion des ressources humaines et...

LOUISE LEMIRE GAÉTAN MARTEL ÉRIC CHAREST

GESTIONRESSOURCESHUMAINES DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES DU XXIe SIÈCLE

L’APPROCHE SYSTÉMIQUE

de lades

2e ÉDITION

Préface de LAURENT BÉLANGER

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LOUISE LEMIRE GAÉTAN MARTEL ÉRIC CHAREST

GESTIONRESSOURCESHUMAINES DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES DU XXIe SIÈCLE

L’APPROCHE SYSTÉMIQUE

de lades

2e ÉDITION

Préface de LAURENT BÉLANGER

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Lemire, Louise, 1948-

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècle

2e édition.

Comprend des références bibliographiques.

ISBN 978-2-7605-4334-8

1. Fonction publique – Personnel – Direction. 2. Personnel – Direction. 3. Contrat de travail – Aspect psychologique. 4. Psychologie du travail. 5. Canada – Administration – Personnel – Direction. I. Martel, Gaétan. II. Charest, Éric André, 1975- . III. Titre.

JF1601.L44 2015 352.6 C2015-940941-1

Conception graphique Michèle Blondeau

Image de couverture iStock

Mise en pages Presses de l’Université du Québec

Dépôtlégal:3etrimestre2015 › Bibliothèque et Archives nationales du Québec › Bibliothèque et Archives Canada

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Imprimé au Canada

À Jacques, mon équilibre À Gaétan, le systémique

À la mémoire de GermainLouise

À ChristianeGaétan

À ma seule JoÉric

PRÉFACE 1

Que de chemin parcouru depuis les premiers essais de reformulation de la gestion des ressources humaines en empruntant un

cadre conceptuel propre à l’approche systémique ! On cherchait alors, au début des années 1980, à regrouper d’une façon logique, cohérente et intégrée l’éven-tail des activités inhérentes au domaine en faisant ressortir leur double finalité, c’est-à-dire, au risque de simplifier à l’extrême, une main-d’œuvre productive et satisfaite dans son activité de travail et les conditions de son accomplissement.

À leur tour, les auteurs de cet ouvrage reprennent ce cadre conceptuel en lui apportant beaucoup de précision et de ramifications, pour situer le nouveau contrat psychologique dans ce qu’ils appellent le « système des relations d’emploi » et cela, dans le contexte des administrations publiques.

Le contrat psychologique dont il est question dans cet ouvrage se situe à la jonction de trois sous-systèmes particuliers du système des relations d’emploi : le système d’adaptation à la production, le système d’aide et le système de gouvernance. Le lecteur constatera que cette notion déborde largement celle de l’équation contributions-rémunérations qu’on trouvait à l’origine dans les textes

1. Cette préface a été écrite pour la première édition de cet ouvrage. Nous avons décidé de la reproduire ici en hommage à Laurent Bélanger, pionnier de l’approche systémique de la gestion des ressources humaines et l’un des rares chercheurs de sa génération à avoir produit des écrits en langue française sur le sujet.

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleX

de Simon et Schein, car elle emprunte une perspective sociocognitive qui fait de ce contrat un ensemble d’attentes réciproques ou de promesses respectives qui lient d’une façon implicite les salariés et leur employeur. Elle déborde également la perspective juridique du contrat de travail, dont la négociation et la gestion se situent au cœur du système de gouvernance. Elle apporte ainsi une vision nouvelle des relations du travail en leur superposant un régime de conditions de travail personnelles individuellement négociées.

L’étudiant, qui possède déjà une bonne base dans le domaine de l’administration, et le praticien de haut niveau bénéficieront grandement de cette vision globale et intégrée de la relation d’emploi, parce qu’ils y trouveront une occasion de mieux saisir l’articulation entre les décisions quotidiennes en matière de gestion des ressources humaines et l’appariement des stratégies organisationnelles avec les stratégies de ressources humaines.

Ils auront l’occasion de constater qu’il s’agit d’une perspective fort conceptuelle qui est, comme le font remarquer les auteurs, en attente d’un meilleur support empirique. Cependant, ces derniers ont pris soin de présenter une panoplie de cas dont l’analyse permettra de mieux voir la réalité derrière les concepts.

J’aimerais, enfin, féliciter les auteurs pour leur travail remarquable et soigné, en cette époque où les ouvrages en français de cette envergure se font encore rares au Québec comme au Canada.

Laurent Bélanger professeur retraité,

Relations industrielles, Université Laval

TABLE DES MATIÈRES

PRÉFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IXLaurent Bélanger

LISTE DES ENCADRÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX

LISTE DES FIGURES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI

LISTE DES TABLEAUX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Chapitre 1LA PERSPECTIVE SYSTÉMIQUE DE L’ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Le modèle de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2 Quelques caractéristiques des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.1 Une définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.2.2 Une structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.2.1 La dynamique des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.2.2.2 Quelques propriétés des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3 Un modèle systémique d’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.3.1 La description du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.3.2 La finalité de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleXII

1.3.3 L’environnement externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.3.4 L’environnement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.3.5 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.3.6 Le système de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.3.7 Le système de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.3.8 Le système de maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.3.9 Le système d’adaptation à l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.3.10 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.3.11 Les réseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Chapitre 2LA MODERNISATION DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1 L’administration publique fédérale du Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.1.1 L’historique général de la modernisation de 1960 à aujourd’hui . . . . . . 292.1.2 La chronique des interventions, des études et des débats

sur la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.1.3 Les impacts concrets sur la gestion des ressources humaines

(changements législatifs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.1.3.1 Loi sur l'emploi dans la fonction publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.1.3.2 Loi sur les relations de travail dans la fonction publique . . . . . . . . 382.1.3.3 Loi sur la gestion des finances publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.2 L’administration publique du Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.2.1 L’historique général de la modernisation de 1960 à aujourd’hui . . . . . . 422.2.2 Les répercussions concrètes sur la gestion des ressources humaines

(changements législatifs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462.2.2.1 L’adoption de la Loi de la fonction publique en 1965 . . . . . . . . . 462.2.2.2 L’adoption de la Loi du ministère de la Fonction publique

en 1969 (modifications parallèles

à la Loi de la fonction publique) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472.2.2.3 L’adoption de la Loi sur la fonction publique en 1978 . . . . . . . . . 482.2.2.4 L’adoption de la Loi sur la fonction publique en 1983 . . . . . . . . . 502.2.2.5 L’état de la Loi sur la fonction publique en 2001

(depuis l’adoption de la Loi sur l’administration publique) . . . . 512.3 Les freins au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

XIIITable des matières

Chapitre 3LA PERSPECTIVE SYSTÉMIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.1 Le système de gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.1.1 La description du système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.1.2 La finalité de la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.1.3 L’environnement de la gestion des ressources humaines

des administrations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.1.3.1 L’environnement externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663.1.3.2 L’environnement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.2 Un cadre de référence pour l’analyse de l’environnement de la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.1 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.2 Le système de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.2.3 Le système de flux de personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.2.4 Le système d’évaluation et de rétribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.2.5 Le système des relations d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783.2.6 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.2.7 Les réseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.3 La typologie des principales stratégies de ressources humaines de Bamberger et Meshoulam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.4 Les liens entre le leadership et les stratégies de ressources humaines . . . . 893.5 Le modèle DELTA de Kraut et Korman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Chapitre 4LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DE TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.1 Le concept de contrat psychologique, de ses origines à nos jours . . . . . 964.1.1 Chester I. Barnard (1938) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974.1.2 James G. March et Herbert A. Simon (1958) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.1.3 Chris Argyris (1960) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.1.4 Harry Levinson et al. (1962) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.1.5 Edgar Schein (1965, 1970, 1980) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.2 La théorie de l’échange social et la norme de réciprocité . . . . . . . . . . . . . 1034.3 L’approche sociocognitive de Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleXIV

4.4 L’évolution de la conceptualisation du contrat psychologique . . . . . . . . 1114.5 Deux approches conceptuelles de la relation d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . 113

4.5.1 La perspective individuelle : la typologie des contrats

psychologiques de Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.5.2 La perspective organisationnelle : la typologie

des relations d’emploi de Wang et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1234.6 Les paramètres d’un contrat psychologique stratégique . . . . . . . . . . . . . . 1254.7 Les relations entre le construit du contrat psychologique

et d’autres construits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1294.8 De l’ancien au nouveau contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1334.9 La complémentarité du nouveau contrat psychologique

et de la nouvelle gestion publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Chapitre 5LA RUPTURE ET LA VIOLATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DE TRAVAIL . . . . 141

5.1 Les tensions issues de perspectives divergentes du contrat psychologique de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.2 De la rupture à la violation du contrat psychologique de travail . . . . . . 1425.3 Les conditions personnelles individuellement négociées (COPIN) . . . . 145

5.3.1 La typologie des ententes individuelles spécifiques en emploi

selon Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465.3.1.1 L’entente préférentielle (ou favoritisme) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1475.3.1.2 L’appropriation non autorisée (ou illicite) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1475.3.1.3 Les conditions personnelles individuellement

négociées (COPIN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1475.3.2 Les COPIN : définition, éléments constitutifs et processus de création . . . 149

5.3.2.1 La définition d’une COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.3.2.2 Les éléments constitutifs des COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.3.2.3 Les processus de création des COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

5.3.3 L’environnement de travail et les COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1555.4 Les sources de la rupture et de la violation

du contrat psychologique de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

XVTable des matières

5.5 Les réactions individuelles à la rupture et à la violation du contrat psychologique de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1585.5.1 La typologie des réactions individuelles à la violation

du contrat psychologique de travail selon Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . . 1595.5.1.1 Le départ de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1605.5.1.2 L’expression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.5.1.3 La négligence et la destruction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.5.1.4 La loyauté et le silence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

5.5.2 La trilogie de l’engagement organisationnel selon Allen et Meyer . . . . . 164Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Chapitre 6LA PERSPECTIVE SYSTÉMIQUE DES RELATIONS D’EMPLOI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6.1 La schématisation du système des relations d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . 1716.1.1 La finalité du système des relations d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1736.1.2 L’environnement externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1746.1.3 L’environnement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1746.1.4 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1746.1.5 Le système de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.1.6 Le système d’adaptation à la production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

6.1.6.1 Le contrôle direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.1.6.2 Le contrôle indirect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1766.1.6.3 L’approche culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

6.1.7 Le système d’aide aux employés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1806.1.8 Le système de gouvernance du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1836.1.9 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1876.1.10 Les réseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

6.2 Les stratégies de ressources humaines congruentes aux objectifs du système des relations d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6.3 Les stratégies de ressources humaines congruentes aux trois domaines du système des relations d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . 1896.3.1 Le système d’adaptation à la production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1906.3.2 Le système d’aide aux employés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1926.3.3 Le système de gouvernance du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

6.4 Les liens entre le système des relations d’emploi et le contrat psychologique de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleXVI

Chapitre 7LA CRÉATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE PAR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE ET LA GESTION DE CARRIÈRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

7.1 Le processus et le concept de socialisation organisationnelle . . . . . . . . . 2007.1.1 Le concept de socialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2007.1.2 Le processus de socialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

7.2 La formation du contrat psychologique lors du processus de socialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2027.2.1 Le choc de la réalité des nouveaux employés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2037.2.2 L’impact des caractéristiques individuelles sur la formation

du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2057.3 La typologie des processus de socialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2067.4 La trilogie des phases du processus de socialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2077.5 La construction de sens et la recherche d’information . . . . . . . . . . . . . . . 210

7.5.1 Les types d’information recherchée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2117.5.2 Les tactiques de socialisation de Van Maanen et Schein . . . . . . . . . . . . . 211

7.5.2.1 Les tactiques collectives vs les tactiques individuelles . . . . . . . 2127.5.2.2 Les tactiques formelles vs les tactiques informelles . . . . . . . . . . 2137.5.2.3 Les tactiques séquentielles vs les tactiques

non séquentielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2137.5.2.4 Les tactiques fixes vs les tactiques variables . . . . . . . . . . . . . . . . 2147.5.2.5 Les tactiques en série vs les tactiques disjointes . . . . . . . . . . . . 2147.5.2.6 Les tactiques d’investissement vs les tactiques

de désinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2157.6 Le modèle systémique de la socialisation organisationnelle . . . . . . . . . . 2197.7 Les relations entre les concepts de socialisation

et de carrière organisationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2227.8 La relation entre les transitions de carrière

et le contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2237.9 De la conception organisationnelle

à la conception individuelle de la carrière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2237.9.1 L’approche interactionniste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2247.9.2 L’approche individualiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2247.9.3 De la carrière traditionnelle à la carrière nomade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

7.9.3.1 La carrière traditionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2257.9.3.2 La carrière nomade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

7.10 Les liens entre les valeurs générationnelles, la carrière et le contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

XVIITable des matières

7.11 Une carrière dans l’administration publique fédérale du Canada . . . . . 234Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Chapitre 8LES LIENS ENTRE LES PROCESSUS DE SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE ET D’APPRENTISSAGE DES EMPLOYÉS . . . . . . . . . . . . . . . . 241

8.1 La perspective systémique de l’apprentissage des employés . . . . . . . . . . 2438.2 La description du système d’apprentissage continu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

8.2.1 La finalité du système d’apprentissage continu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.2.2 L’environnement externe de l’apprentissage continu . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.2.3 L’environnement interne de l’apprentissage continu . . . . . . . . . . . . . . . . 2478.2.4 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2488.2.5 L’apprentissage individuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2488.2.6 Une synthèse sur le socioconstructivisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

8.2.6.1 L’interaction sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2508.2.6.2 Les interactions sociales éducatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2518.2.6.3 Le leadership d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2538.2.6.4 Des obstacles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

8.2.7 Le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2618.2.8 L’apprentissage organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2638.2.9 Une typologie des théories de l’apprentissage organisationnel . . . . . . . . 2658.2.10 La gestion des savoirs codifiés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

8.2.10.1 La codification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2678.2.10.2 La stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

8.2.11 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2718.2.12 Les réseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271


Chapitre 9LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES DU XXIe SIÈCLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

9.1 La transformation de la fonction personnel en fonction ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2779.1.1 La définition et les finalités de la fonction ressources humaines . . . . . . . 2779.1.2 Les domaines d’activité et les structures de la fonction

ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleXVIII

9.2 L’évolution de l’environnement et des rôles des ressources humaines dans les administrations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

9.3 L’intégration des rôles traditionnels et nouveaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2829.3.1 Le modèle de Dave Ulrich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

9.3.1.1 Les rôles clés des directions de ressources humaines . . . . . . . . 2869.3.1.2 L’accompagnement des cadres en période

de transformation : le défi des directions

des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2899.3.2 Le modèle de Wils, Labelle et Guérin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

9.3.2.1 La maison des rôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2939.3.2.2 La maison des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296


Chapitre 10LES TENDANCES ÉMERGENTES EN MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

10.1 Une nouvelle réflexion en matière d’équité et de représentativité des administrations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

10.2 Les paradoxes en matière de gestion des ressources humaines de l’après-fonctionnariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

10.3 Des primes au rendement pour les fonctionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30810.4 Une motivation particulière à l’égard du secteur public

à (re)découvrir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31110.5 L’image et l’attractivité des administrations publiques . . . . . . . . . . . . . . . 31310.6 L’accompagnement des cadres : formation et développement

des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31510.7 La rétention des connaissances dans les administrations publiques . . . 31710.8 Des relations saines à entretenir avec les parties prenantes . . . . . . . . . . . 320Locutions et mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324Lectures suggérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

LISTE DES ENCADRÉS

Encadré 3.1 Les modèles stratégiques de ressources humaines de Bamberger et Meshoulam (2000) selon Guérin et Wils (2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Encadré 5.1 Les principaux leviers de l’engagement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Encadré 6.1 Pour une clarification des termes comportement, personnalité, attitude et valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Encadré 6.2 Les congés religieux dans les commissions scolaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Encadré 7.1 La classification des tactiques organisationnelles de socialisation selon Jones (1986) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Encadré 7.2 Les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines liées au processus de socialisation organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Encadré 8.1 La communauté de praticiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Encadré 9.1 Les finalités de la nouvelle approche de gestion des ressources humaines . . . . . . . . . 281

Encadré 9.2 Les aspects significatifs de l’évolution de la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Encadré 9.3 Les compétences des professionnels en ressources humaines selon Graddick-Weir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Encadré 10.1 Suggestions pour améliorer la rétention des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . 314

LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 La représentation schématique d’un système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Figure 1.2 Un modèle schématique du système de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Figure 3.1 Le système de gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Figure 3.2 La typologie des stratégies de ressources humaines de Bamberger et Meshoulam (2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Figure 4.1 La typologie des contrats sociaux de Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Figure 4.2 Les contrats psychologiques de Rousseau (2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Figure 4.3 Le choix d’un contrat psychologique stratégiquement pertinent . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Figure 5.1 Une gradation des attitudes et comportements individuels après la perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Figure 5.2 L’ambiguïté entre les accommodements personnalisés, préférentiels et non autorisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Figure 5.3 Une typologie des réactions individuelles à la violation du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Figure 6.1 Le système des relations d’emploi (SRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Figure 7.1 Le système de socialisation organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Figure 8.1 Le système d’adaptation à la production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleXXII

Figure 8.2 Le système d’apprentissage continu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Figure 9.1 Les domaines d’activité de la fonction ressources humaines à travers le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Figure 9.2 Les rôles du professionnel en ressources humaines selon Ulrich (1997) . . . . . . . . . . . 288

Figure 10.1 Le cycle de rétention des connaissances critiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.1 Une typologie des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Tableau 1.2 Une typologie des approches systémiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Tableau 1.3 Une description du modèle schématique du système de la fonction publique . . . . . 20

Tableau 2.1 L’historique de la modernisation de l’administration publique fédérale du Canada (depuis 1960) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Tableau 2.2 Une synthèse chronologique des lois et documents d’orientation de la modernisation de l’administration publique québécoise (de 1960 à aujourd’hui) . . . . 54

Tableau 3.1 Une description du système de gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Tableau 3.2 Une typologie des principales stratégies de ressources humaines (SRH) : les finalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Tableau 3.3 Une typologie des principales stratégies de ressources humaines (SRH) : les moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Tableau 3.4 La typologie DELTA de Kraut et Korman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Tableau 4.1 Les origines du contrat psychologique : la théorie de l’échange social et la norme de réciprocité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Tableau 4.2 Une typologie des contrats psychologiques de Rousseau (1995, 2005) . . . . . . . . . . . . 118

Tableau 4.3 Les types de contrat et leurs implications pour l’organisation, les employés et les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

L’approche systémique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie siècleXXIV

Tableau 4.4 Une typologie générale des relations d’emploi dans la perspective de rétributions-contributions de Wang et al. (2003) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Tableau 4.5 L’adéquation entre les paramètres des stratégies de ressources humaines, le style de leadership et le type de contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Tableau 4.6 Le construit du contrat psychologique et ses relations avec d’autres construits . . . . . 130

Tableau 4.7 Des éléments constitutifs du contrat psychologique (ancien/nouveau contrat psychologique) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Tableau 4.8 Une dynamique d’innovation des éléments constitutifs communs au nouveau contrat psychologique et à la nouvelle gestion publique . . . . . . . . . . . . . 138

Tableau 5.1 Une typologie des ententes individuelles spécifiques en emploi selon Rousseau (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Tableau 5.2 Des exemples de conditions personnelles individuellement négociées (COPIN) . . . 152

Tableau 5.3 L’environnement de travail et les COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Tableau 5.4 Les sources de la rupture et de la violation du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . 157

Tableau 5.5 Les éléments constitutifs de l’engagement organisationnel individuel . . . . . . . . . . . 165

Tableau 6.1 Une description du système des relations d’emploi (SRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Tableau 6.2 Les principales stratégies de ressources humaines (SRH) et les domaines du système des relations d’emploi (SRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Tableau 7.1 Un processus de recrutement réaliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Tableau 7.2 Le système de socialisation organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Tableau 7.3 Les domaines de la socialisation organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Tableau 7.4 Les paradigmes de la carrière traditionnelle et de la carrière nomade . . . . . . . . . . . . 227

Tableau 8.1 Une description du modèle systémique de la figure 8.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

Tableau 8.2 Une typologie des principales interactions sociales éducatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Tableau 8.3 Une typologie des principales interactions sociales managériales . . . . . . . . . . . . . . . 256

Tableau 8.4 Les catégories de comportements de leadership selon Yukl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Tableau 8.5 Les liens entre les modèles de comportement de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Tableau 8.6 Des exemples de niveaux d’intervention du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Tableau 8.7 Des exemples de stratégie de gestion des savoirs des organisations . . . . . . . . . . . . . . 270

Tableau 8.8 Le processus de gestion des savoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Tableau 9.1 La maison des rôles et des compétences de Wils, Labelle et Guérin (2006) . . . . . . . . 298

Tableau 10.1 La gestion des ressources humaines de l’après-fonctionnariat : enjeux, paradoxes et effets sur la fonction ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

Tableau 10.2 Les principales dimensions de la participation des employés en milieu de travail . . . . 323

Cet ouvrage s’intéresse à la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques, et particulièrement au contrat psycho-

logique qui émerge de la relation d’emploi qui lie les individus à leur organisation en ce début de xxie siècle. En simplifiant, l’ancien contrat psychologique tradition-nellement établi entre l’organisation et l’individu stipulait que ce dernier pouvait compter, en contrepartie d’une performance satisfaisante et de sa participation pleine et entière au bon fonctionnement de l’organisation, sur une sécurité d’em-ploi ainsi que sur des possibilités de promotion et d’avancement hiérarchiques répétés. La relation entre l’individu et l’organisation s’inscrivait dans une pers-pective temporelle à long terme et, par voie de conséquence, elle était empreinte de prévisibilité et de continuité. Le nouveau contrat psychologique repose plutôt sur une relation d’emploi situationnelle qui s’inscrit dans une perspective à court terme et se caractérise par sa flexibilité et sa transférabilité. La sécurité d’em-ploi, même relative, était un élément constitutif essentiel de l’ancien contrat psycho logique ; dans le nouveau contrat psychologique, elle est remplacée par la contractualisation des emplois et l’employabilité des membres du personnel.

La nouvelle relation d’emploi se distinguerait de l’ancienne par le rejet du paternalisme managérial dans lequel l’individu demeure soumis à l’or-ganisation, et par l’accent qu’elle met sur la qualité et l’enrichissement du travail, donc des fonctions et des responsabilités formelles, sans oublier une habilitation

INTRODUCTION

Les mythes ont la vie dure, et les mythes sur le changement ne font pas exception. Le changement est un élément tellement omniprésent à notre existence qu’on s’attendrait à comprendre clairement sa nature et les moyens de le provoquer.

Watzlawick, Weakland et Fisch (1975, p. 97)

L’approche systémique de la gestion des resources humaines dans les administrations publiques du xxie siècle2

nouvelle et soutenue des individus dans l’organisation. La participation volontaire individuelle et collective au bon fonctionnement de l’organisation ne repose donc plus sur un encadrement managérial rigide, mais, au contraire, sur l’autonomie élevée de tout un chacun.

Soucieux de souscrire à l’accroissement de l’efficacité et de l’effi-cience organisationnelles en libérant le potentiel créatif et entrepreneurial des fonc-tionnaires, le nouveau contrat psychologique crée toutefois de nouvelles attentes individuelles et collectives en changeant la nature des obligations de l’organisation envers les fonctionnaires. Ce souci d’efficience et d’efficacité accrues peut ainsi se voir frappé du sceau de l’incohérence dans l’hypothèse où l’organisation ne répond pas, du point de vue des fonctionnaires, à ces nouvelles attentes qui touchent autant les pratiques de gestion des ressources humaines que les valeurs et stratégies managé-riales privilégiées par l’organisation. Lorsque les employés concluent au non-respect des engagements organisationnels liés au nouveau contrat psychologique, il y a perception de rupture ou de violation du nouveau contrat psychologique. Naissent alors de multiples problèmes pour le management, parmi lesquels un effritement du sentiment d’appartenance des employés à leur organisation et, en conséquence, de la performance organisationnelle.

Dans la mesure où ces problèmes découlant du nouveau contrat psychologique sont forcément émergents, les stratégies managériales et les pratiques de gestion des ressources humaines nécessaires pour les vaincre ou, à tout le moins, les amenuiser d’une manière significative doivent être adaptées. Entre autres exemples, la question n’est peut-être pas tant de réduire le taux de roulement de l’ensemble des individus d’une organisation donnée que de retenir des personnels clés.

Toutefois, malgré les pratiques de plus en plus courantes de marau-dage et l’incertitude à l’égard des compétences et habiletés futures requises, la réduc-tion des activités internes d’apprentissage mène inévitablement à l’obsolescence des compétences et, nécessairement, à l’obligation de recruter à l’extérieur de l’organisa-tion. Encore faut-il ajouter que, même dans les organisations où le contrat d’employa-bilité a été adopté, seuls certains types d’employés profitent vraiment des programmes de perfectionnement et de formation. Pourtant, en l’absence de la promesse de sécu-rité d’emploi, l’élément de réciprocité central du nouveau contrat psychologique est la promesse faite par l’organisation de soutenir le développement des compétences stratégiques des individus afin d’accroître leur mobilité interne et externe.

Par ailleurs, alors que plusieurs textes récents explicitent l’évo-lution chronologique et conceptuelle du contrat psychologique, d’autres se concentrent sur les nouvelles approches managériales et d’autres encore, sur le rôle de la fonction ressources humaines et des professionnels en ressources humaines dans la détermination des obligations réciproques et le respect des termes du nouveau contrat psychologique.

3Introduction

Malgré l’allure descriptive de cet ouvrage, nous tentons de répondre à des questions qui, si l’on se fie à la multiplicité des œuvres nord-américaines et européennes sur le sujet, suscitent des discussions inté-ressantes et utiles. Nous cherchons donc à comprendre l’évolution du contrat psychologique de travail en étudiant la transformation des relations d’emploi dans des administrations publiques complexes soumises, surtout depuis le début des années 1980, à de laborieux processus de modernisation et de renouvellement des effectifs.

En outre, notre approche se veut résolument systémique. Elle envisage les administrations publiques comme des sous-systèmes de l’environne-ment, la gestion des ressources humaines comme un sous-système des administra-tions publiques, les relations d’emploi comme un sous-système de la gestion des ressources humaines, et, par exmple, la socialisation organisationnelle et l’appren-tissage continu comme des sous-systèmes du système des relations d’emploi. Tous les systèmes analysés satisfont aux critères et définitions d’un système finalisé, à savoir des éléments interdépendants, organisés selon des principes directeurs qui permettent de transformer des intrants (inputs) en extrants (outputs) selon certaines finalités, et tous les éléments extérieurs sont considérés comme faisant partie de l’environnement. Cette approche nous permet d’intégrer les change-ments de l’environnement qui peuvent avoir un impact politique, économique et social sur les administrations publiques et, partant, sur leurs choix stratégiques de gestion des ressources humaines, puis sur leurs relations d’emploi. Nous verrons des éléments de l’environnement qui nous semblent cruciaux, comme les carac-téristiques de la population pour l’environnement externe et l’encadrement de la gestion des ressources humaines pour l’environnement immédiat. Précisons que notre approche rejoint l’analyse stratégique, fonction systémique d’adapta-tion à l’environnement, car les systèmes qui nous intéressent ne sont pas conçus comme des mécaniques qui s’autorégulent, mais bien comme des fonctions où les personnes occupent un rôle fondamental. Ainsi, puisque toutes les composantes du système sont liées les unes aux autres, les décisions traduites en objectifs, stratégies et ressources pour les unes constituent les contraintes des autres.

S’est posé ensuite le choix des exemples pratiques à intégrer dans les différents chapitres de l’ouvrage. Nous nous sommes rapidement rendu compte qu’aborder tous les paliers de gouvernement et les réseaux aurait été une mission impossible, pour deux raisons principales : premièrement, à cause de l’ampleur qu’aurait prise une telle étude ; deuxièmement, à cause de la difficulté probable qu’aurait eue le lecteur à se retrouver d’un chapitre à l’autre. Nous avons donc délibérément opté pour l’ajout d’études de cas dont l’action se situe dans les admi-nistrations publiques non seulement canadienne et québécoise, mais aussi belge, française et suisse. Le réseau de l’éducation et celui de la santé et des services sociaux


sont également représentés. Tout lecteur y trouvera donc le secteur de l’adminis-tration publique qui l’intéresse et pourra l’examiner à l’aide des théories comprises dans l’ouvrage1.

Le premier chapitre de l’ouvrage offre une première perspec-tive systémique, celle de l’organisation, présentée comme un sous-système de l’environnement auquel elle tente de s’adapter.

Le deuxième chapitre traite de l’environnement des administra-tions publiques2. Tout comme les autres employeurs, les administrations publiques sont touchées par les transformations du milieu du travail qui réagit aux évolu-tions de l’environnement. Pour bien comprendre le présent, il faut connaître le passé. C’est pourquoi le chapitre 2 aborde l’incontournable mouvement de modernisation de l’administration publique fédérale du Canada et provinciale du Québec. Comme nous le comprendrons au fur et à mesure que nous déve-lopperons les notions pertinentes à cet ouvrage, ce mouvement est à la base de la transformation du système des relations d’emploi dans les administrations publiques et, par ricochet, du nouveau contrat psychologique de travail qui unit les employés et leurs employeurs.

Le chapitre 3 aborde la perspective systémique de la gestion des ressources humaines, dont nous expliquons toutes les composantes. Les stratégies de ressources humaines sont abondamment décrites en fonction non seulement de leurs finalités, mais aussi des sous-systèmes de la gestion des ressources humaines. Les analyses préalables de l’environnement servent à appuyer les stratégies de ressources humaines, mais aussi à cerner les besoins actuels et futurs de l’organisa-tion. Dans les années à venir, les questions entourant la démographie, les sciences et la technologie, l’économie et le marché du travail, la société et la culture, l’environnement, la gouvernance, l’effectif des administrations publiques ainsi que leurs objectifs opérationnels et leur façon de gérer leurs ressources humaines, pour ne nommer que celles-là, se poseront avec de plus en plus d’acuité. Le temps

1. Toutes les études de cas sont tirées de Lemire, L., G. Martel et E. Charest (2015). Cap sur la GRH. Recueil de cas en administration publique, Québec, Presses de l’Université du Québec.

2. Administration publique est un vocable passe-partout qui désigne à la fois l’institution qui donne corps à l’État et le mode spécifique de gestion qui lui est reconnu. Dans le premier cas, on la confond souvent avec le gouverne-ment, la municipalité ou toute autre instance de nature publique. Dans le deuxième cas, on l’associe au mana-gement, c’est-à-dire à la direction, à l’organisation et à la gestion d’une entreprise appartenant en tout ou en partie à une collectivité territoriale de citoyens. Les substantifs administration, gestion et management, comme les verbes administrer, gérer et diriger ont des sens voisins. Par souci de précision et, surtout, de distinction, certains préfèrent utiliser administration pour parler d’actions de grande envergure (ainsi, on dit « conseil d’administra-tion » ou « administration publique »), réservant le terme gestion à la direction d’un service ou d’une entreprise (par exemple, la gestion des ressources humaines). Il est important de préciser que l’administration publique concerne la gestion des activités des administrations publiques. Et les administrations publiques mettent en œuvre les décisions des autorités, notamment les décisions qui visent le bien public ou qui se rapportent aux biens publics (Tremblay, 2012, p. 9-10).

5Introduction

nous dira si les questions abordées dans ce chapitre se confirmeront. Un cadre de référence pour l’analyse de l’environnement externe et interne de la gestion des ressources humaines est également expliqué.

Le contrat psychologique du travail, concept central et fil conduc-teur de l’ouvrage, fait l’objet du chapitre 4. Celui-ci présente d’abord une analyse approfondie de l’histoire du concept de contrat psychologique, de 1938 à nos jours. Il permet également d’en comprendre les fondements et les ancrages à la théorie de l’échange social et à la norme de réciprocité, ainsi que l’évolution de sa conceptualisation. L’approche moderne de Rousseau, particulièrement influente dans les ouvrages spécialisés, est aussi examinée en détail et mise en relation avec d’autres approches, comme celle de la perspective organisationnelle. Vient ensuite l’explication de l’adéquation des paramètres d’un contrat psychologique stratégique, à savoir les stratégies de ressources humaines, le style de leadership et le type de contrat psychologique. La mesure de l’utilité du concept de contrat psychologique est ensuite abordée brièvement, mais suffisamment pour saisir sa capacité à expliquer la perception qu’ont les employés du support organisation-nel, de l’échange entre le supérieur et ses subordonnés et de la justice organisa-tionnelle. Puis, le passage de l’ancien au nouveau contrat psychologique y est expliqué. Vient ensuite l’arrimage entre le nouveau contrat psychologique et le nouveau management public, le premier devant être compris comme élément constitutif du second.

Le chapitre 5 se penche sur les réactions des employés qui croient que leurs employeurs n’ont pas tenu leurs promesses. Selon le degré d’implication émotive de l’individu, il s’agira de la rupture ou de la violation du contrat psycho-logique, auxquelles est associée une gradation d’attitudes et de comportements correspondants. Les réactions les plus fréquentes dans les écrits, par exemple l’engagement organisationnel, sont expliquées à l’aide de modèles et de typolo-gies appropriés. Ce chapitre aborde également un phénomène en émergence : la création de conditions personnelles individuellement négociées (COPIN). Ces ententes particulières peuvent être conclues par un employé avant de se joindre à une organisation ou subséquemment. Ce concept permet de saisir les distinctions entre les relations d’emploi traditionnelles caractérisées par des conditions de travail standards et les relations plutôt individualisées, plutôt flexibles et souvent informelles et implicites. Comme nous le verrons, la croissance de telles ententes dans les milieux de travail pourrait avoir des conséquences importantes, comme de complexifier les relations d’emploi, de développer chez certains employés des perceptions d’injustice, de glisser vers des ententes illégales et du favoritisme, de transférer à l’individu la responsabilité de négocier ses conditions de travail. Les ententes standards sont conclues avec les représentants de l’employeur comme


les services de ressources humaines, tandis que les ententes particulières sont le fruit d’une relation de confiance liant un employé à son supérieur immédiat et à toute autre personne ayant le pouvoir d’agir sur ses conditions de travail.

Le chapitre 6 nous ramène à l’approche systémique. Ici, la pers-pective systémique des relations d’emploi est examinée très en détail. Pour bien saisir toutes les subtilités de ce système, nous l’avons d’abord ancré dans son système de gestion des ressources humaines, dont nous avons préalablement expli-qué toutes les composantes au chapitre 3. Les stratégies de ressources humaines sont abondamment décrites en fonction non seulement de leurs finalités, mais aussi des trois domaines du système des relations d’emploi, soit le système d’adap-tation à la production, le système d’aide aux membres du personnel et le système de gouvernance du travail.

Le chapitre 7 est consacré à deux processus fondamentaux de création des contrats psychologiques : la socialisation organisationnelle et la gestion de carrière. Pour ce qui est de la socialisation organisationnelle, on réalise que son impact sur le contrat psychologique est significatif. Plusieurs variables entrent ici en ligne de compte, comme le choc de la réalité des recrues et leurs caractéristiques individuelles, le type de socialisation mis en place dans l’organi-sation, la phase de socialisation, la circulation de l’information, les pratiques de gestion des ressources humaines liées au processus de socialisation organisation-nelle (par exemple, celles du recrutement et de la sélection). Les concepts de socia-lisation et de carrière organisationnelles sont ensuite mis en relation. La question qui se pose ici est celle de la possibilité de faire carrière dans les administrations publiques avec ce nouveau contrat psychologique de travail. Deux approches permettent de réfléchir à des réponses possibles : l’approche interactionniste (ou encore, organisationnelle ou traditionnelle) et l’approche individualiste (avec ses nouvelles métaphores comme celle de la carrière nomade). La dernière section présente le cas de la carrière dans l’administration publique fédérale du Canada.

Nous avons choisi d’analyser l’apprentissage des employés (chapitre 8) selon une perspective systémique. Nous établissons d’abord les liens entre les processus de socialisation et d’apprentissage des employés, puis nous présentons ce dernier comme un moyen de réaliser les objectifs de changement qu’une organisation se fixe en permettant à ses employés de s’adapter. Ce système est décrit avec moult détails à l’aide des nombreuses théories de l’apprentissage indi-viduel, comme le socioconstructivisme et l’interaction sociale, et de l’apprentissage organisationnel, comme le behaviorisme et l’apprentissage par l’action.

Le chapitre 9 porte sur la fonction ressources humaines des admi-nistrations publiques et sur les nouveaux rôles des collectivités de ressources humaines dans le cadre de ces nouvelles relations d’emploi. Un bref historique de la transformation de la fonction personnel en fonction ressources humaines

7Introduction

est d’abord brossé ; à travers le temps, l’administration du personnel est devenue la gestion des ressources humaines, puis le développement social. Cette trans-formation a nécessairement eu des répercussions sur les rôles et les compétences des professionnels en ressources humaines, qu’ils soient cadres ou non. Pour les expliquer, deux modèles utiles à la réflexion ont été décrits : celui de Dave Ulrich et celui de Thierry Wils, Christiane Labelle et Gilles Guérin.

Finalement, le chapitre 10 aborde les tendances émergentes en matière de gestion des ressources humaines, pas tant pour conclure que pour invi-ter le lecteur à réfléchir et à discuter de l’avenir de la fonction ressources humaines dans les administrations publiques. Ces tendances font l’objet d’écrits de plus en plus nombreux et se posent, aux yeux des chercheurs, comme des enjeux organi-sationnels. Ces enjeux, si on décide de les relever, entraînent des défis qui recèlent de nombreux paradoxes. Par exemple, eu égard à la motivation des survivants, on souhaite motiver et accroître l’engagement des employés publics alors qu’au même moment, on coupe dans les effectifs, on ne remplace pas certains départs à la retraite, on voit se multiplier les statuts atypiques, et nombreux sont ceux qui souhaitent qu’on remette en question la sécurité d’emploi. Huit tendances, celles qui nous ont semblé les plus significatives non seulement pour les cher-cheurs, mais aussi pour les praticiens, sont ainsi relevées : la réflexion devrait donc avoir pour points d’ancrage l’équité et la représentativité des administrations publiques, les paradoxes en matière de gestion des ressources humaines de l’après- fonctionnariat, les primes au rendement pour les fonctionnaires, la motivation à l’égard du service public, l’image et l’attractivité des administrations publiques, l’accompagnement des cadres en matière de formation et de développement de leurs compétences, le développement des compétences pour l’ensemble des employés et les saines relations à entretenir avec les parties prenantes.

Nul doute que cet ouvrage amènera le lecteur à se poser la ques-tion des administrations publiques comme employeurs de choix3. On se rendra compte que peu d’organisations ont subi autant de changements depuis les

3. À l’instar d’autres auteurs, Lessard (2015, p. 101) utilise le terme marque employeur qu’il est nécessaire de définir dans le but d’attirer et de retenir une main-d’œuvre spécialisée, surtout dans un contexte de rareté, et même de pénurie dans certains domaines hautement spécialisés. Il semble que les rôles se soient inversés depuis le début des années 2000 : ce sont les entreprises qui doivent courtiser les candidats afin de combler leurs besoins en recrutement et d’assurer leur pérennité. Dans la définition de sa marque employeur, une organisation doit considérer quatre dimensions : l’attractivité auprès des candidats, l’image perçue par le public, l’engagement et la mobilisation de ses employés ainsi que la différenciation auprès des concurrents de l’industrie. Une collecte de données substantielle est nécessaire pour dresser un portrait de l’organisation avant la définition de sa marque employeur. Précisons que la marque employeur représente la marque dans le cadre de laquelle les employés d’une organisation évoluent et que, comparativement à la marque d’entreprise, elle est plus rela-tionnelle et plus émotionnelle. La marque employeur peut être définie comme l’expérience en emploi vécue par les employés, avec tous ses bons et moins bons côtés. Qu’elle soit clairement définie ou non, une organisation possède une marque employeur auprès du public, des clients, des investisseurs, des candidats et de ses employés.


années 1980. On verra également que ce sont les employés qui font la valeur des organisations. La complexité des administrations publiques se mesure non seule-ment aux défis qu’elles doivent relever, mais aussi aux réalisations des ressources humaines qui en font partie et qui ont choisi la carrière de serviteur de l’État.

Notre ouvrage propose donc d’étudier la relation d’emploi dans les administrations publiques en privilégiant une approche systémique. Il se distingue des autres écrits spécialisés non seulement parce qu’il met l’accent sur les dynamiques structurelle et culturelle qui lient ses différentes composantes (par exemple, recherche d’équilibre entre l’ancien et le nouveau contrat psychologique de travail , habilitation et employabilité des membres du personnel, stratégies de ressources humaines), mais aussi parce qu’il s’intéresse à des organisations publiques complexes, tandis que la quasi-totalité des écrits s’est penchée sur la nouvelle relation d’emploi dans la grande entreprise privée. En outre, aucun ouvrage de langue française sur la gestion des ressources humaines ayant comme élément central le concept du contrat psychologique de travail n’est encore paru en Amérique du Nord, alors que ce sujet a déjà été étudié dans un très grand nombre d’écrits internationaux, ce dont témoigne la liste des références biblio-graphiques qui apparaît à la fin de ce livre. Qui plus est, à notre connaissance, aucun ouvrage n’a tenté d’expliquer l’approche systémique de la gestion des ressources humaines de façon aussi approfondie.

Évidemment, soucieux de dépasser les seuls intérêts de la recherche universitaire, nous nous sommes donné pour objectif de contribuer au renouvellement de la pensée pragmatique en gestion des ressources humaines. Nous présentons d’ailleurs de nombreuses études de cas reflétant des situations réelles et, à la fin de chaque chapitre, les mots et locutions clés, des questions de réflexion et des suggestions de lecture. Il est clair que de nombreux acteurs organisationnels se sentiront interpellés : actionnaires, dirigeants, cadres, sala-riés, syndicalistes, politiciens, associations professionnelles ; experts, consultants, enseignants et chercheurs non seulement des domaines du management public et de la gestion des ressources humaines, mais aussi de plusieurs autres domaines tels que la psychologie sociale, la psychologie industrielle et organisationnelle et le comportement organisationnel. Bref, toutes les personnes et les disciplines qui s’intéressent de près ou de loin aux questions humaines des organisations devraient trouver leur compte dans le présent ouvrage.

Précisons que selon un point de vue de plus en plus largement partagé, il n’y a pas que le gouvernement qui offre de « beaux emplois » de nos jours. Il y en a également dans l’entreprise privée, avec en plus, des défis et des récompenses (Sarra-Bournet, 2015, p. 220).

PUQ.CA

ISBN 978-2-7605-4334-8

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Louise Lemire, Ph. D., est professeure titulaire en gestion des ressources humaines à l’École nationale d’administration publique (ENAP).Gaétan Martel, Ph. D., est titulaire d’un doctorat en administration publique à l’ENAP.Éric Charest, Ph. D., est professeur en gestion des ressources humaines à l’ENAP.

Un gestionnaire doit faire face à des problèmes difficiles à traiter, qu’ils le soient en raison de leur nature, de leur diversité, de leur

rapidité d’apparition ou de leurs ramifications. Par une approche systémique offrant une vue d’ensemble de l’organisation et des relations d’interdépendance entre les individus, les auteurs étudient la gestion des ressources humaines dans des administrations publiques complexes en adoptant une vision moderne de la relation d’emploi. Car un nouveau contrat psychologique de travail lie désormais les individus à leur organisation. Alors qu’auparavant la relation d’emploi s’inscrivait dans le long terme, la prévisibilité et la continuité, elle se situe aujourd’hui dans le court terme, la flexibilité et la transférabilité.

Les auteurs cherchent à comprendre l’évolution du contrat psychologique de travail en étudiant la transformation des relations d’emploi dans les administrations publiques, soumises à de laborieux processus de modernisation et de renouvellement des effectifs. Une panoplie d’études de cas canadiens et québécois, mais aussi belges, français et suisses, vient appuyer leur perspective conceptuelle. Des mots et des locutions clés, des questions de réflexion et des suggestions de lecture sont également proposés à la fin de chaque chapitre.

Actionnaires, gestionnaires, cadres, salariés, syndicalistes, politiciens, chercheurs, experts, consultants, enseignants et associations professionnelles, non seulement des domaines du management public et de la gestion des ressources humaines, mais aussi des disciplines qui s’intéressent de près ou de loin aux dimensions humaines des organisations, se sentiront interpellés par cet ouvrage qui contribue au renouvellement de la pensée en gestion des ressources humaines. Ils y trouveront une occasion de mieux saisir l’articulation entre les décisions quotidiennes en matière de gestion des ressources humaines et l’appariement des stratégies organisationnelles avec les stratégies de gestion des ressources humaines.

L’APPROCHE SYSTÉMIQUE GESTION des RESSOURCES …gestion des ressources humaines et...

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