Proccesus d’élaboration des Plans Communaux de Développement

Document de Systématisation

Proccesus d’élaboration desPlans Communaux de Développement

en appui aux communes de plusde 35.000 habitants dans les Régions

de Tanger – Tétouan et de l’Oriental

Expérience du Programme ART GOLD du PNUD Maroc

Au service des peuples

et des nations

Coordination générale : Cristino PedrazaCoordination technique : Bachir Mokrane et Nisrine QadouriPhotographies : Jean Michel ANDRE, mars 2007/2009Edition : NadacomImprimerie: Bidaoui

Programme Gouvernance et Développement Local (ART GOLD) – PNUD Maroc. 2012

Mot du PNUDM

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UD

Dans le cadre de la consolidation de la Gouvernance démocratique locale, le Programme

des Nations Unies pour le Développement (PNUD) s’est engagé inlassablement à accompagner

les collectivités territoriales Marocaines à élaborer leurs plans communaux de développement

(PCD). Cet appui qui s’aligne sur les priorités nationales et locales ; notamment le programme de

Gouvernance Locale lancé par la Direction Générale des collectivités locales (DGCL) , fut objet

d’un débat national et local, enrichi par les apports du réseau des partenaires internationaux, les

acteurs de la coopération internationale décentralisée en l’occurrence.

Cet appui, engageant le Système des Nations Unies, s’est concrétisé par un programme

varié d’accompagnement dont les principales interventions sont :

- Agenda 21 Hajeb : l’appui à l’élaboration de 4 PCD urbains dans la région de Meknès – Tafilelt (

Ain Tajoutat- Sbaa ayoun - Agouray - Ain Tajoutate – Sbaaayoun) ;

- Programme des Oasis du Tafilelt (POT) : Dans la province d’Er-Rachidia les PCD sont mis

en œuvre par l’Agence de Développement Sociale, notre partenaire dans la réalisation du programme

oasis Tafilalet (POT). Par ailleurs le POT intervient directement dans la mise en œuvre des plans

d’action des PCDs dans certaines communes cibles ;

- Programme de Développement Territoriale du Sud (POS) : s’est chargé de la réalisation

de 44 PCDs dans la région de Guelmim ;

- Projet d’adaptation au changement climatique dans les oasis (AAP) : il s’agit d’un

projet Intégration de l’adaptation au changement climatique dans 4 PCD de communes oasiennes ;

- Programme de développement intégré de l’Oriental (DELIO) : appui à la réalisation

des PCD de 4 communes dans les province de Figuig et Berkane ( région de l’Oriental) ;

- ONUFEMMES : Programme MDG Genre : Tamkine

1. Projet « Evolution et expérimentation du Système d’Information Communale gendérisé dans

5 communes de Ouarzazate »

2. Projet « Formation aux outils de planification et de budgétisation sensible au genre au niveau

local et déclinaison de PCDs sensible au genre dans 3 régions prioritaires du Programme »

- UNESCO : MDG Culture : POS (Programme des Oasis du Sud) : Appui à l’intégration des préoccupations

du genre dans 4 PCDs : Assrir, Ifrane Anti Atlas, Foum el hisn et Assa (Guelmim Es Smara).

- UNICEF : l’appui à la réalisation des PCD des communes rurales de la région de l’Oriental ;

- Le programme ART GOLD PNUD MAROC : 15 PCD des villes de plus 35.000 habitants relevant des

Régions de TANGER-TETOUAN (C.U.Martil,- C.U.Fnideq - C.U.Mdiq C.U.Ouazene - C.U.Chefchaouene

- C.U Larache - C.U Ksar Kebir - C.U Tetuan) et la région de L’ORIENTAL (C.U.Oujda - C.U.Berkane -

C.U.Taourirt - C.U.Jerada - C.U.Laioune- C.U Bni nsar -C.U Nador).

Dans ce contexte, le programme ART GOLD du PNUD Maroc, s’est engagé à accompagner le processus de

planification stratégique participative locale, dans un esprit de garantir l’initiation d’un processus d’apprentissage

chez les communes qui se sont appropriées d’une méthodologie combinant le renforcement des capacités des

Equipes Techniques communales (ETC) et l’ancrage d’une culture de suivi et d’évaluation de ce processus de

planification et ses produits. Ainsi, le dit programme s’est référé pour faire aboutir cette mission dans de bonnes

conditions à son réseau de partenaires de la coopération internationale décentralisée notamment ceux ayant

une expertise avérée dans le domaine de planification.

Le programme a également, poursuivi son appui à ce processus à travers l’accompagnement des communes

à mettre en place les unités de suivi et évaluation de la mise en exécution des PCD de plus d’u système novateur

appelé Système d’Evaluation entre homologues qui ambitionne l’implication des ETC a évaluer conjointement le

processus en termes d’intégration des transversalités et l’approche programmatique. Il a également, intégré un

plan de formation au profit des Organisations de la Société Civile (OSC) sur le processus de planification dans

la perspective d’impliquer davantage ces OSC dans ledit processus tout en appuyant les communes à s’ouvrir

sur ses partenaires locaux.

L’expérience du programme ART Gold du PNUD Maroc est ainsi systématisée pour un large partage

de connaissance que toute collectivité pourrait utiliser dans les prochaines planifications.

Partage, innovation et gestion de connaissances :

Dans ce processus de planification, qui se veut un exercice de démocratie locale et de bonne gouvernance, il serait intéressant de souligner les acquis générés par cette expérience :

- Etant, un processus naissant, en termes méthodologique et managérial, le PNUD à Travers le programme Art

Gold Maroc, a facilité un échange fructueux entre les communes bénéficiaires et les experts de la coopération

décentralisée. Cet espace de dialogue et d’échange fut une opportunité, sans précédent, aux communes de

s’enquérir des expériences de leur homologues Européenne (l’Espagne, La France et l’Italie) Barcelone, Tarife,

Peruggia, Foligno, (CIREM, FAMSI, FELCOS, INU, MedCités,) en matière de planification stratégique locale. Cet

échange a conduit à l’organisation d’ateliers participatifs régionaux et provinciaux dans le but de concerter sur

les méthodologies et les approches partenariales d’accompagnement ;

- Ce processus est également, considéré depuis son déclenchement comme un apprentissage qui ambitionne à

mener la commune à s’approprier le savoir et le savoir faire apportés, utile continuellement à un réinvestissement

dans le futur ;

- La systématisation des connaissances acquises et sa diffusion auprès des restes des collectivités territoriales

marocaines mais aussi continentale ;

- L’aboutissement de cette expérience fut, également, une matière pour la dynamisation de la coopération Sud/Sud,

à travers, des échanges entre les acteurs locaux marocains et leur homologues Mauritaniens. Dans ce même

volet, les activités se référant au document du PCD, font déjà objet d’un échange triangulaire entre les acteurs

marocains, tunisiens, libanais, Gabonais, Mauritaniens et Sénégalais. ISI@MED Event, en témoigne ;

- La conception et l’exercice de l’évaluation entre Homologues qui fut une autre innovation qui a permis aux

collectivités territoriales une auto évaluation du processus de planification ;

- l’appui à la mise en place du Réseau des villes stratégiques, née grâce au processus d’appui aux PCDs , qui devint

non seulement un interlocuteur de poids, mais également un atout pour les communes adhérentes, en matière de

proposition et de négociation, mais également d’échange interterritoriale ;

Une richesse qui ne peut que renforcer un processus de transformation dans des foulées d’aménagement politique et institutionnels prometteuse d’une régionalisation avancée que le Maroc est entrain de raffermir.

Ce guide demeure donc, un instrument de capitalisation d’une expérience menée avec succès dans un esprit de concertation et de partenariat productif d’une diversité d’intervenants agissant au niveau national, local et international.

Alia Al-Dalli Représentant Résident Adjointe

Programme des Nations Unies pour le Développement

Le processus d’appui à la planification stratégique locale au profit des communes de plus de 35.000 habitants, fut un événement qui a marqué le dispositif évolutif et contextualisé mené par le programme Art Gold du PNUD/Maroc en terme de qualité d’accompagnement mais également en terme de valeur ajoutée apportée par le PNUD.

Historique d’un partenariat productif :

Le déclenchement de cet accompagnement fut une réponse à la demande exprimée par la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) du ministère de l’intérieure , lors d’une réunion préparatoire entre les représentants du PNUD et Monsieur le Wali, Directeur Général des Collectivités Locales, ainsi que la Direction de l’Equipement et de la Planification. L’enchainement de la logique de cette intervention s’est d’abord décliné dans le Plan opérationnel 2010 annonçant l’appui des communes de plus de 35.000 habitant dans le processus PCD.

En effet, Les 20 et 21 janvier 2010, un atelier national de planification a été organisé à rabat avec la participation des représentants des collectivités locales, du tissu associatif ainsi que des services déconcentrés réuni dans les Groupes de Travail Régionaux et Provinciaux afin de proposer de façon participative des actions concrètes notamment l’appui à l’élaboration des Plans de Développement Communaux.

Le 9 février 2010, une journée de planification portant sur les PCD en présence des acteurs locaux et ceux de la coopération décentralisée, eut lieu à Rabat. L’objectif de cette journée de travail était de relier les communes bénéficières aux expériences de planification menées par les villes Européennes que le programme Art Gold Maroc/PNUD a mobilisé. Cette rencontre de mise en contact, fut un espace de dialogue initiant les communes à cette nouvelle culture de planification.

PRESENTATION DU PROCESSUS D’APPUI A LA REALISATION DES PCDs

AU PROFIT DES COMMUNES DE PLUS DE 35.000 HABITANTS.N

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À la suite de cet échange, des ateliers de réflexion et de planification au niveau provincial et régional (GTP/GTR) respectivement dans la région de Tanger-Tétouan et l’Oriental, ont eu lieu pour définir la démarche, la stratégie de partenariat et d’accompagnement des communes cibles ainsi qu’un calendrier d’activités pour l’élaboration des PCD.

L’accompagnement de l’élaboration des PCDs : un gage pour une appropriation des instruments de planification locale.

Se référant au guide la Direction Générale des Collectivités Locales, le PNUD Maroc à travers le programme ART GOLD a conçu des mécanismes de gestion de cet appui qui se distingue par les valeurs ajoutées suivantes :

• La commune comme étant une unité de base du développement fut le cœur de l’intervention du programme, tout en s’alignant avec les politiques et les orientations de l’Etat au niveau national, en respectant la logique de la mise en cohérence du développement économique et social au niveau régional et en confirmant l’adhésion au processus de convergence et de coordination de la mise en œuvre des politiques publiques au niveau provincial ;

• La mobilisation des acteurs de la coopération décentralisée notamment ceux détenant une expertise confirmée en matière de planification stratégique locale ;

• L’accompagnement des membres des Equipes Techniques dans la perspective d’apprentissage, ce qui représente un investissement dans les ressources humaines des communes ciblées. Les ressources humaines formées se chargeront de transférer cette expérience au niveau d’autres communes ;

• La capitalisation de l’expérience par la publication de ce document de systématisation, ainsi que l’édition des synthèses des PCD approuvés ;

• La continuité de l’appui après l’élaboration des PCD et ce à travers l’appui à la mise en place des systèmes de suivi et évaluation au niveau des communes mais également au niveau des autres niveaux de décentralisation (province et région) ;

• L’appui à la mise en place d’un système de suivi et évaluation d’homologues qui veillera sur la définition des critères pour la construction des indicateurs d’évaluation de la qualité du contenu des PCD , du processus de planification et de mise en convergence. Ce procédé sera couronné par la rédaction des rapports d’évaluation et la conception d’un catalogue de compétences ;

• L’appui à la mise en place d’un Réseau des territoires stratégique comme espace d’échange mais aussi de compétences solidaires ;

• L’organisation des missions d’échange

entre les communes marocaines et européennes ayant des caractéristiques communes.

En somme, notre souci incessant tout au long de ce processus d’accompagnement était, sans doute, de garantir la durabilité des actions menées, à travers un dispositif de renforcement des capacités permettant une appropriation des instruments et des outils de planification.

Modalités de gestion du processus d’appui au PCDs : un défi méthodologique avec un objectif de renforcement des capacités.

Le PNUD Maroc est le responsable de la mise en œuvre, suivi et coordination de l’initiative.

Ainsi, cette modalité de gestion s’est appliquée dans l’ensemble des composantes de ce processus , à savoir, l’appui logistique (achat de matériel informatique et bureautique),l’assistance technique, à travers la mobilisation d’organismes experts en planification et la communication (conception et impression des matériels de sensibilisation autour des PCD et publication des PCD une fois approuvés)

Pour ce faire, le Programme ART GOLD du PNUD Maroc s’est basé sur les acquis de l’expérience des partenaires de la Coopération Décentralisée (CIREM, FIAS, MEDCITES, FELCOS UMBRIE, FAMSI, ACCD et PACA). Cette première phase de l’appui du Programme ART GOLD du PNUD au processus d’élaboration des PCD sera diffusée dans une perspective de capitalisation à travers la publication du Manuel de Systématisation de cette riche expérience.

Dans ce cadre, le Programme ART GOLD Maroc du PNUD s’est chargé de :

• Organiser et coordonner l’Assistance Technique dans les communes cibles dans les deux régions de Tanger-Tétouan et l’Oriental ;

• Coordonner les étapes de l’élaboration des PCD avec la DGCL ;

• Mobiliser et organiser les missions des experts de la coopération décentralisée pour assurer des formations/témoignages en matière de planification stratégique et urbaine ;

• Garantir la coordination des actions avec les communes bénéficiaires et la DGCL ;

• Garantir l’équipement des espaces

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de travail qui ont été mis à disposition par les communes bénéficiaires aux ETC;

• Appuyer la communication autour des PCD et leur publication une fois finalisés et approuvés ;

• Garantir la qualité de la documentation qui sera produite (Brochures, PCD.etc);

• Suivre les activités et élaborer des rapports périodiques de suivi sur l’état d’avancement du processus ainsi qu’un rapport final ;

• Partager systématiquement l’état d’avancement du processus et ses résultats avec les partenaires de l’initiative (DGCL, Régions de l’Oriental et Tanger-Tétouan, partenaires de la coopération décentralisée, Unités du PNUD.etc) ;

Acteurs de la coopération décentralisée mobilisés dans le cadre de l’appui à l’élaboration des PCDs : une expertise avérée au service de la

planification locale.

Fonds Andalous de Municipalités pour la Solida-

rité Internationale (FAMSI)

Le FAMSI est une institution à but non lucratif qui comprend les institutions locales andalouses : villes, communes, provinces et députations, ainsi que d’autres institutions publiques et privées. FAMSI a l’expérience dans la réalisation de Plans Communaux de Développement, ainsi qu’une expérience de travail au Maroc. Il s’agit de d’un des partenaires privilégiés du Programme ART GOLD du PNUD qui a permis de mobiliser les villes

andalouses en appui aux communes marocaines, tel que la Ville de Malaga, Algesiras, Séville, Jaen, Cordoba, Granada.etc.

Centre d’Initiatives et Recherches Européennes

en Méditerranée - CIREM

CIREM est une fondation à but non lucratif qui travaille dans le domaine des programmes de développement stratégiques de la Région de Catalogne et des Villes de Barcelone et de Terrassa depuis 10 ans. CIREM compte avec un travail reconnu en planification territoriale et coopération internationale. Ils ont présence au Maroc et sont des partenaires du Programme ART GOLD du PNUD.

Medcités :

Medcités est un réseau des villes côtières méditerranéennes qui a été créé à Barcelone en novembre 1991 à l’initiative du Programme d’assistance technique environnementale méditerranéen (METAP). Le METAP, dont l’objectif est l’amélioration environnementale dans la région méditerranéenne, a été mis en place en 1990 par la Banque mondiale, la Banque Européenne d’Investissement, la Commission européenne et le PNUD (Programme des Nations Unies pour le Développement).

Fonds FELCOS Umbria et l’Institut National

d’Urbanisme d’Italie-INU

FELCOS est le Fonds de Coopération et d’institutions locales de la région de l’Ombre en

Italie. L’Institut National d’ Urbanisme, fondée en 1930, encourage la recherche dans divers domaines d’intérêt pour la planification urbaine, avec une mise à jour continue des techniques de planification urbaine, et la promotion d’une culture sociale relative à la ville, la zone territoriale, l’environnement et les ressources culturelles.

La consécration: un processus reconnu et une transition à la gestion des connaissances.

La reconnaissance

La ville de Tétouan a été sélectionnée parmi les six meilleures villes dans le cadre du concours « International Cities Award 2011 » appuyé par le secrétariat de l’Union de la Méditerranée, et ce pour la qualité de son PCD.

Le prix EME3 villes a été créé en 2010 sous l’égide du Festival International d’Architecture EME3 en réponse aux défis rencontrés par les régions du monde en développement. En effet, le PCD de Tétouan a été classé en 2ème rang grâce à sa démarche méthodologique novatrice, la participation citoyenne qu’il a engendrée et l’articulation des différents

niveaux décentralisés avec l’appui de la coopération décentralisée, promue par le PNUD à travers le Programme ART GOLD.

La gestion des connaissances

Le PCD n’est pas une fin en soi, il est plutôt une feuille de route qui retrace le future de la ville mais également il est, de par le processus de son élaboration, un instrument qui transmet les valeurs partagés par l’ensemble des citoyens de la communes, ainsi que le savoir et le savoir faire qui devra être capitalisé. Cela étant, le programme Art Gold Maroc du PNUD s’est engagé d’accompagner l’appui de la mise en œuvre des PCDs des villes bénéficiaires et ce en focalisant sur la pérennisation des acquis et l’appui à la mise en place des unités de suivi ainsi qu’un processus d’évaluation d’homologue et ce dans la perspective de :

• Évaluer le niveau de réalisation des objectifs de développement local à partir de la vision, les axes stratégiques et les actions programmées du PCD (identification des indicateurs) ;

• Créer une dynamique territoriale et une articulation avec les stratégies de développement en termes de Gouvernance au niveau communal,

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provincial, régional et national (identification des indicateurs)

Par ailleurs, et dans l’objectif de garantir un transfert maroco-marocain de ce processus, le Programme Art Gold Maroc du PNUD et suite à une demande locale et nationale, il a été convenu de mettre en place un réseau de territoires stratégiques dont les objectifs sont les suivants :

• Echange et transfert de savoir et savoir faire en matière de planification stratégique locale;

• Capitalisation et consolidation des acquis ;

• Création d’un pôle de compétences solidaires;

• Diffusion des résultats.

Cette approche de transfert se fera à travers la mobilisation des techniciens des communes ayant déjà exercé la planification stratégique. En parallèle, le programme veille et veillera à relier ces communes à des expériences des villes Européennes et leurs réseaux pour pousser la réflexion sur les actions à entreprendre dans le cadre de la concrétisation des activités des PCDs.

En termes de cette présentation méthodologique du processus de planification, il serait pareillement important de souligner que l’expérience marocaine comme modèle, a suscité l’intérêt de quelques pays comme la Mauritanie, le Sénégal, le Gabon… pour un transfert de ladite expérience et ce dans le cadre de la coopération Sud/Sud que le PNUD accompagne par des démarches concrètes.

Cristino Pedraza Lapez

Conseiller Technique Principal

Programme Gouvernance et Développement Local-

ART GOLD/PNUD Maroc

1. PHASE DE PREPARARTION ET LANCEMENT

1.1.Introduction .....................................

1.2.Objectifs ..............................................

1.3.Conditions Préalables .............

1.4.Déroulement de la phase ....

1.5.Tableau difficultés/

solutions proposées ..........................

1.6.Cas pratiques ..................................

INTRODUCTION

PARTIE I

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

PARTIE II

PHASES D’ÉLABORATION DES PCD

PARTIE III

ACTIVITÉS TRANSVERSALES AU PROCESSUS

D’ÉLABORATION DU PCD

P.15

P.19

P.25

P.1152.PHASE DU

DIAGNOSTIC

2.1.Introduction ..........................................

2.2.Objectifs .......................................................

2.3.Conditions Préalables ........

2.4.Déroulement de la

phase .................................................................................

2.5.Cas pratiques ......................................

1 2

Sommaire

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29

39

40

42

43

43

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75

3. PHASE DE PROGRAMMATION ET PLANIFICATION

3.1.Introduction .....................

3.2.Objectifs ...........................

3.3.Conditions Préalables ....

3.4.Déroulement de la

phase ........................................

3.5.Cas pratiques ...................

3

78

79

79

80

101

4 5

4. PHASE D’ÉLABORATION DU DOCUMENT FINAL

5. PHASE DE VALIDATION ET APPROBATION

INTRODUCTION

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Contexte des Plans Communaux de Développement (PCD)

En 2008, la Direction Générale des Collectivités Lo-cales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur du Maroc a lancé un processus de planification communale qui s’insère dans le cadre des objectifs de la Déclaration gouvernementale1 afin d’annoncer le retour à la pla-nification et le renforcement du développement ter-ritorial.

Les communes marocaines sont amenées à élaborer leur Plan Communal de Développement (PCD) dans le cadre de la Charte Communale2, qui constitue le fondement et la référence juridique de toute action communale au Maroc.

Objectifs des PCD

Un Plan Communal de Développement (PCD) est un document stratégique basé sur un processus de réflexion qui a pour objet l’établissement d’un « mo-dèle de commune » souhaité pour le futur. Le PCD s’élabore en partant d’un point de vue intégral, tenant compte de la situation économique, sociale, géogra-phique, urbanistique, environnementale et administra-tive de la commune.

Il est ainsi proposé de faire de la ville le principal acteur, sans cependant oublier le territoire de son implantation, cadre clé dont il faut tenir compte pour tout exercice prospectif de planification stratégique.

1 « Projet de Guide pour l’élaborations du plan communal de développement (PCD) selon l’approche de planification stratégique participative » (juin 2008). Page 4.2 Art.36, Amendements Charte Communale 2008

Le plan analyse la situation de la commune, les problé-matiques existantes auxquelles la ville doit faire face et ses opportunités. À partir de cette analyse, le plan établit les objectifs, les stratégies et les actions pour atteindre le modèle envisagé dans une période déter-minée.

En définitive, le plan repose sur un effort pour allier, au maximum, les volontés des agents économiques et sociaux et pour porter réponse aux intérêts des citoyens.

Les objectifs principaux des Plans Communaux de Développement sont, principalement, de :

• Disposer d’un instrument de planification approuvé de manière consensuelle qui permettra de placer la commune dans une situation socioéconomique compéti-tive par rapport au futur.

• Faciliter et promouvoir l’implication de tous les agents dans le futur socioécono-mique de la ville.

• Offrir la possibilité aux responsables communaux d’orienter, de planifier et de classer ses interventions et ses projets en fonction des priorités et conformément à un modèle de commune défini au pré-alable.

INTRODUCTION

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Les programmes d’appui à l’élaboration de PCD

Dans une première période, afin d’accompagner les communes , notamment les décideurs et les acteurs locaux qui participent au processus de la planification communale, la DGCL a élaboré un guide3 qui oriente les communes rurales marocaines en ce qui concerne les méthodologies d’élaboration des plans. Elle est ba-sée pour cela sur l’harmonisation et standardisation des méthodes utilisés jusqu’au présent au Maroc par plusieurs intervenants publics et non gouvernemen-taux, locaux ou de coopération internationale.

Aussi, et afin de renforcer ce processus de planifi-cation territoriale, la DGCL a encouragé la mise en place, par des acteurs nationaux mais aussi internatio-naux, de programmes d’accompagnement et d’appui à la réalisation de PCD. Dans ce cadre, le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), à travers son Programme ART GOLD Maroc, s’est engagé à l’accompagnent de 16 Communes Urbaines, de plus de 35.000 habitants, des Régions de Tanger – Tétouan et de l’Oriental.

Pour ce faire, le Programme Art Gold du PNUD Ma-roc a mobilisé son réseau de partenaires de la coopé-ration décentralisée, notamment des institutions pu-bliques et privées, espagnoles et italiennes, disposant d’une forte expérience dans la planification locale et la réalisation de plans stratégiques. Ces acteurs ont été sollicités pour accompagner 16 communes ur-baines dans l’élaboration de leur PCD. Il s’agit notam-ment de la Fondation CIREM (Centre d’Initiatives et

3 « Projet de Guide pour l’élaborations du plan communal de développement (PCD) selon l’approche de planification stratégique participative » (juin 2008)

Recherches Européennes en Méditerranée), Médcités (Réseau de villes côtières méditerranéennes), FAMSI (Fondo Andaluz de Municipios para la Solidariedad Internacional ), FAFFE (Fondacion Andaluza Fondo de Formacion y Empleo) et FELCOS-UMBRIA(Fondo Umbro di Enti Locali per la Cooperazione Decentra-ta e lo Sviluppo Umano Sostenibile) et INU (Istituto Nazionale di Urbanistica).

Structure de la présente systématisation de l’expérience

Le présent document est destiné à présenter l’expé-rience des communes urbaines (CU) marocaines de plus de 35.000 habitants, de Tanger-Tétouan et de l’Oriental, ayant bénéficié de cet appui du PNUD/Art Gold Maroc.

Des méthodologies sur l’élaboration de PCD sont présentées, accompagnées des adaptations qui prennent davantage en compte le contexte urbain et ses spécificités en terme de densité de population, de besoins, de capacités et de structures au niveau municipal, ainsi que le temps disponible pour élaborer, valider et approuver le PCD.

Ces éléments font donc en sorte que ce document soit doté d’une approche urbaine et propose d’at-teindre des résultats stratégiques de projection de la ville, avec toutefois un certain degré de flexibilité dans les méthodes d’exécution. Il vise ainsi à renforcer les possibilités, les ressources et les caractéristiques de chaque ville et de sa projection.

20

Le document est accompagné d’outils de travail et de toute la documentation utilisée lors des forma-tions sur la planification stratégique participative dans de CU des Régions de Tanger-Tétouan et l’Oriental mené dans le cadre du programme d’accompagne-ment mis en place par la Direction Générale de Col-lectivités Locales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur du Maroc et le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), à travers le Programme ART GOLD Maroc.

Les étapes du processus d’élaboration des PCD sont illustrées par des exemples à travers une série de cas pratiques de certaines communes des régions de l’Oriental et de Tanger Tétouan qui ont travaillé entre mai et décembre 2010 sur l’élaboration de leur PCD en suivant cette méthodologie. Il s’agit des Communes Urbaines de Taourirt, El Aioun, Berkane, Jerada, Oujda, Beni Enzar et Nador de la région de l’Oriental et des communes urbaines de Chefchaouen, Ouezzane, Ksar El Kebir, Larache, Martil, Mdiq, Fnideq et Tétouan pour la Région de Tanger-Tétouan. Les problèmes et diffi-cultés rencontrés, ainsi que les solutions apportées seront également présentés.

Plan du documentCe document comprend plusieurs chapitres regrou-pés en trois parties : • PARTIE I : Planification stratégique

• PARTIE II : Phases du processus d’élaboration des Plans de développement Communaux. o Les grandes phases du processus : la prépara-

tion et lancement ; le diagnostic ; la program-mation et planification ; la validation et appro-bation.

o Chaque phase comprend une introduction, les objectifs, les conditions préalables pour son développement, ainsi que le déroulement dé-taillé de la phase par étapes (avec les résultats attendus, méthodologie et difficultés rencon-trées et solutions proposées lors du processus réel d’élaboration des PCD 2010)

o Ainsi, des cas pratiques de différentes com-munes illustrent les différentes phases du pro-cessus.

• PARTIE III : Activités transversaleso Plusieurs activités transversales doivent être

particulièrement soignées pour assurer la réussite du processus et la réalisation de plans intégraux répondant aux critères définis par les méthodes de planification stratégique par-ticipative, notamment l’insertion de l’approche genre, la participation, l’engagement des Équipes Techniques Communales, l’implication politique, la communication et l’appui provin-cial.

INTRODUCTION

21

PARTIE IPlanification Stratégique

22

1. PLANIFICATION COMMUNALELa planification communale est une activité qui vise le renforcement de la place institutionnelle de la com-mune, la crédibilisation de la décentralisation et la réhabilitation du travail politique local4.

Elle part de l’amélioration de la connaissance de la situation de la ville aux niveaux territorial, social et économique à travers d’une approche de participa-tion active de la population et l’interaction entre tous les acteurs de la commune. Ainsi, cette articulation de la participation citoyenne devrait permettre de mieux connaître les demandes de la population et leur ni-veau de satisfaction envers les services offerts par la commune.À travers la planification communale, des stratégies partagées entre les différents acteurs de la commune seront ensuite établies. Pour ne pas laisser ces stra-tégies dans une dimension trop abstraite, une bonne planification est établie dans une période déterminée et selon une feuille de route précise et détaillée qui permettra aux décideurs d’exécuter les actions qui permettront d’aboutir à la vision stratégique générale.La planification doit être toujours intégrale : elle vise à développer la ville en y insérant une vision globale aux niveaux de planification territoriale, économique et sociale en assurant la durabilité et l’amélioration de la qualité de vie de la population à travers d’une stratégie de développement vision – action qui soit réaliste et faisable dans un temps déterminé.Quelques conditions pour le succès d’une planifica-tion stratégique peuvent être résumées comme suit :

4 <<Guide pour l’élaboration du Plan Communal de Développement (PCD) selon l’approche de planification stratégique participative>>. DGCL, Ministère de l’Intérieur. 2008.

- Le leadership : il faut que le processus soit dirigé par les principaux responsables com-munaux.

- La participation active de la popula-tion : la population participera activement si les dirigeants politiques arrivent à transmettre l’importance de la mise en place du processus de planification intégrale.

- Une bonne évaluation de la commune en prenant en considération les points forts et faibles, les risques et les opportunités.

- Crédibilité et consensus tout au long du processus.

- Contribution à la réduction des inéga-lités sociales et économiques, et élimina-tion de toute forme d’exclusion, no-tamment entre les hommes et les femmes.

Une vision intégrée est nécessaire:

PLANIFICATIONSTRATÉGIQUE

GOUVERNANCE

SERVICE SOCIAUX

URBANISME et TRANSPORT

ÉCONOMIE

ENVIRONNEMENT

Graphique 1 planification communale


23

- Et enfin; la prise en considération d’un contexte plus large du territoire, la coordination et com-plémentarité avec les différents niveaux (national, régional, provincial et communal).

2. ACTEURS POUR LA MISE EN OEUVRE DES PCD

Une vision intégrée est nécessaire:

PLANIFICATIONSTRATÉGIQUE

GOUVERNANCE

SERVICE SOCIAUX

URBANISME et TRANSPORT

ÉCONOMIE

ENVIRONNEMENT

Graphique 2 : carte d’acteurs

Le processus d’élaboration des PCD est un processus partagé entre tous les agents locaux de la com-mune. Dans le cadre de l’expérience des communes urbaines accompagnées, les principaux acteurs communaux, provinciaux et régionaux qui y ont participé sont :

24

Acteur Composition Fonctions

Conseil Communal

Président de la CU et membres du Conseil Communal

- Niveau de pilotage et de supervision - Porteur du processus PCD- Définition des orientations stratégiques et des objectifs du développement de la commune- Négociation et engagement avec l’État- Sélection des projets - Mobilisation des ressources internes et externes- Supervision des activités de plaidoyer et communication- Validation et approbation le PCD

Equipe Technique Communale

Nommée par le Président de la Commune et composée de :- Le secrétaire général (coordinateur)- Les responsables d’axes thématiques, généralement les responsables des services liés directement à ces thématiques.- D’autres fonctionnaires de la commune

- Coordination de la collecte des données pour le diagnostic- Animation du processus de planification en termes de participation- Préparation d’un chronogramme des activités et d’un budget estimatif du processus- Définition des lignes directrices de travail, supervision des responsables d’axes thématiques et coordination de l’appui de la structure d’accompagnement- Préparation du projet de PCD selon l’approche participative- Rédaction des PCD- Participation à l’organisation et exécution du plan de communication accompagnant le processus de planification - Exécution des actions de plaidoyer et la communication- Supervision de l’insertion de l’approche genre tout au long du processus

Personnes ressources sectorielles

- les représentants des services déconcentrés de l’État- les représentants des différentes couches socioprofessionnelles de la commune (jeunes, Femmes, producteurs agricoles, éleveurs, artisans, commerçants) ;- les représentants des différentes institutions clés de la commune (ONG, secteur privé, associations corporatives)

- Appui au processus de collecte des données - Vérification et validation des données collectées concernant les secteurs qui représentent- Information de l’ETC sur les programmes et stratégies sectorielles - Réflexion sur les problématiques et les solutions - Implication dans la réalisation des actions des PCD - Proposition des partenariats - Si possible, désignation d’un point focal (référent sectoriel)


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Equipe provinciale d’appui (basée à la DCL)

- Un coordonnateur ;- Fonctionnaires du service de la planification locale rattachés à la DCL;- Fonctionnaires de la province : chefs de division (Action Sociale/ Affaires Rurales/ Collectivités locales/ service technique);- Points focaux : Education, Santé, Agriculture…;- Un représentant des ONG;- Un représentant du secteur privé;- Un cadre chargé de gérer le système de pilotage.

- Supervision du déroulement de l’exercice de planification communale sur l’ensemble du territoire provincial;- accompagnement et assistance technique aux équipes techniques communales et suivi du déploiement de l’accompagnement sur le terrain et mise en œuvre - Coordination entre les structures communales, le niveau central et les équipes d’appui technique.- Supervision du processus de planification au niveau provincial - Supervision de l’harmonisation de l’ensemble des actions programmées dans les différents PCD conçus au niveau intercommunal et/ou provincial

Comité de suivi

- Coordonnateur de l’EPA en représentation de la Province- 2 représentants de l’EPA- Président de la Commune et/ou Coordonnateur de l’ETC - 2 représentants de l’ETC

- Lien entre le niveau communal et provincial- Supervision de l’harmonisation (et la non duplication) des actions programmées aux différents niveaux

Groupes de Travail Régionaux (GTR) et Provinciaux (GTP)

Il s’agit de Groupes de Travail multisectoriels (collectivités locales, éducation, santé, économie, tourisme, emploi…) existants aux niveaux régionaux et provinciaux.Les Groupes de Travail Régionaux et Provinciaux sont des espaces d’échange et de réflexion, responsables de la mise en œuvre et de la gestion des activités du Programme dans les territoires.

- effectuent une planification stratégique participative dans le cadre du Cycle de Programmation Locale et veille à la prise en considération des actions de cette planification lors de l’élaboration des PCD;- facilite les missions des experts locaux et internationaux dans les activités d’appui aux communes

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Aussi, les Communes Urbaines appuyées par le PNUD , à travers le Programme ART GOLD ont bénéficié de la suivante structure d’accompagnement :

Structured’accompagnement

- Le PNUD à travers son programme ART GOLD MAROC/PNUD

- Partenaries de la coopération décentralisée du réseau ART GOLD. Notamment :Fondation CIREM (Centre d’Initiatives et Recherches Européennes en Méditerranée), Médcités (Réseau de villes côtières méditerranéennes), FAMSI (Fondo Andaluz de Municipios para la Solidariedad Internacional ), FAFFE (Fondacion Andaluza Fondo de Formacion y Empleo) et FELCOS-UMBRIA(Fondo Umbro di Enti Locali per la Cooperazione Decentrata e lo Sviluppo Umano Sostenibile)/ INU (Istituto Nazionale di Urbanistica).

- appui aux mécanismes de concertation mis en place, à savoir, (les GTP (Groupes de travail provincial) et les GTR (groupes de travail régional), qui représentent les acteurs du territoire et qui promeuvent à travers une approche multisectorielle une vision du territoire,

- Formation des équipes techniques communales et les élus sur les thèmes de la planification stratégique selon les étapes du processus d’élaboration des PCD et selon les besoins exprimés par les communes,

- accompagnement des communes à travers l’expertise et l’échange de connaissances et de savoirs faire des communes européennes et les partenaires de la coopération décentralisée espagnole, italienne et française, afin de mettre à disposition des outils et méthodologie de la planification communale.


Le processus d’élaboration des Plans Communaux de Développement a été réparti en quatre grandes phases qui s’enchaînent dans le temps :

• La phase de préparation et le lancement, qui per-met d’informer les communes sur le processus de planification locale et organiser tous les élé-ments nécessaires pour initier le processus d’éla-boration des PCD.

• La phase du diagnostic, où le but principal est d’analyser l’état de lieux de la commune à tous les niveaux afin de pouvoir valoriser les possibles actions à développer.

• La phase de programmation et planification. La commune énonce sa vision, les axes stratégiques , le plan d’action intégrant les moyens y afférents.

• La phase de validation et approbation, qui for-malise le plan développé et lui donne une valeur politique qui permettra d’exécuter les actions du plan.

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PARTIE IIPhases d’Élaboration des PCD

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Journées de réflexion nationales

Journées de réflexion au niveau provinciale

Prise de décision d’élaborer un PCD

Constitution du système organisationnel

Formation des technciens ETC

Annonce officielle du lancement

Formation destechnciens des ETC

Formation destechnciens des ETC

Redaction déclaration institutionnelle

Session d’approbation

Annonce officiellede l’approbation

Structuration et rédactiondu document PCD

Elaboration des cartes

Mise en page et illustration

Définition vsion, objectifs, axes stratégiques

Ateliers partcipatifs

Définition des projets

Définitio d’un calendrier d’execution

Budgétisation

Système de suivi et évaluation

Définition des axes thématiques

Collecte des données

Elaboration du prédiagnostic

Rédaction finaledu diagnostic

Validation du diagnostic

PREPARATIONet LANCEMENT

PROGRAMMATIONEt PLANIFICATION

ELABORATION DU DOCUMENT PCD

VALIDATIONEt APPROBATIONDIAGNOSTIC

Graphique 3: phases, objectifs et résultats

1Pour atteindre les objectifs établis dans chaque phase, des conditions préalables précises devaient être réu-nies avant le début de chaque étape afin d’en per-mettre un déroulement correct. Dans le présent do-cument, ces éléments sont présentés dans la mesure où ils sont considérés comme des conditions requises pour pouvoir réaliser un PCD dans des conditions idéales.

Ces conditions requises pour aboutir aux PCD com-plets, notamment en ce qui concerne les ressources

et le temps disponibles, n’ont pas toujours été pos-sibles dans le processus d’élaboration. Le présent texte compte donc aussi avec des cas pratiques qui présentent les situations réelles rencontrées sur le terrain, parfois éloignées des conditions requises idéales. Dans ce cadre, le document de systématisa-tion de l’expérience vise à présenter comment les méthodologies ont été adaptées au fur et à mesure pour pouvoir aboutir aux PCD les plus complets pos-sibles dans chaque situation.


1PHASE DE PREPARATION ET DE LANCEMENT

• Introduction• Objectifs• Conditions Préalables• Déroulement de la phase• Tableau difficultés rencontrées et solutions proposées• Cas pratiques

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I. PHASE DE PREPARATION ET DE LANCEMENT

1.1. IntroductionEn se référant aux orientations de la Direction Générale des Collectivités Locales, la phase de préparation et lancement devait être initiée dans les communes dans la perspective de fédérer l’ensemble des acteurs locaux autour du processus de la planification qui inaugure une nouvelle pratique en matière de gestion du développement local.

1.2. ObjectifsDans cette phase, toutes les activités de lancement et de sensibilisation organisées au niveau des communes cibles devaient permettre de :

o Axer le débat sur l’importance de ce processus en tant que processus de développement et d’apprentissage

o Sensibiliser le Conseil communal à la nécessité d’élaborer un PCD et à l’importance de la démarche de planification stratégique participative;

o Identifier les parties prenantes au processus et d’amener les acteurs de la commune à s’approprier la démarche de planification communale et à mettre en place le cadre institutionnel et organisationnel pour sa réalisation.

o Créer les conditions de la participation des différents acteurs pour l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi-évaluation du PCD;

o Mobiliser les ressources humaines et financières nécessaires à la conduite du processus;

o Lancer officiellement le processus.

1.3. Conditions PréalablesAvant d’engager le processus de la planification stratégique, il est essentiel de s’assurer que les conditions suivantes sont réunies :

• Existence d’un fort intérêt et engagement de la part de la Commune, notamment du Président et du conseil communal, à développer un processus de planification stratégique.

• La commune bénéficie du soutien de la tutelle administrative et de l’appui financier au processus

• Un comité de pilotage du processus au niveau provincial (EAP) a été créé et mis en place;

• Les orientations de développement émanant du niveau national et des autres niveaux (régional/préfectoral/provincial) sont connues par les acteurs locaux

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1.4. Déroulement de la phase

Montageinstituttionnel

Méthodologieétablie

Besoinsformatives identifiées

Journées de réflexion et planification sur le PCD

au niveau provincial

Capitalisation des expériences

Présentation de la démarche

Mobilisation des structures

d’accompagnement

Journées de réflexion et capitalisation sur le PCD

au niveau national

Adhésion à la démarche PCD

Structures de fonctionnement

établies

Adhésionau programme d’appui

Prise de décision pourélaborer un PCD et constitution

du Système organisationnel

Membres PCDet élus sensibilisés

Calendrierd’action défini

Prise en contacteavec la structure d’appui

Formation des membresdes ETC et les élus des CU

Lancement officieldu processus

Populationsensiblisée

Annonce officiel du lancementà la population: Journées

de sensibilisation

Graphique 4: déroulement phase lancement

a) Organisation des journées de réflexion et capitali-sation sur le PCD au niveau national

Le point de départ de cette démarche d’élaboration des PCD se trouve au niveau national. En ce sens, c’est la DGCL qui a impulsé l’organisation des journées de réflexion et capitalisation afin de présenter les pra-tiques existantes en matière de planification straté-gique, notamment au niveau communal.

Pour ce qui est des communes concernées par le pré-sent document, la DGCL, appuyé par le PNUD à tra-vers son programme ART Gold, a organisé une jour-née d’échange au niveau national avec les principaux acteurs impliqués dans l’élaboration des PCD.

Les participants étaient composés des élus commu-naux, des membres des Conseils Communaux, de

membres des GTP/GTR, des experts aux niveaux régional, provincial, communal et des autres acteurs intervenant dans le processus d’élaboration des PCD au niveau national ADS (Agence de Développe-ment Social), GLM (Gouvernance Locale au Maroc), UNICEF (Fond des Nations Unies pour l’Enfance)et PNUD (Programme des Nations Unis pour le déve-loppement).

Des partenaires du Programme ART GOLD de la coopération décentralisée européenne ont aussi par-ticipé afin de présenter leurs propres expériences dans le domaine de planification communale aux ho-mologues marocains. Le but n’était évidemment pas de reproduire exactement ces mêmes expériences dans les villes marocaines. Bien entendu, tout proces-sus doit s’adapter aux réalités de chaque pays ou ré-gion, ainsi qu’aux réalités locales. Ainsi, à cette étape,

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la possibilité de connaître différentes expériences eu-ropéennes permet d’enrichir le processus de décision des responsables locaux, dont le but commun est la volonté d’améliorer le développement des communes à travers une démarche planifiée.

Résultats

• Capitalisation des expériences déjà réali-sées sur les PCD (ADS (Agence de Dé-veloppement Social), GLM (Gouvernace Locale au Maroc), UNICEF (Fond des Nations Unies pour l’Enfance), PNUD (Programme des Nations Unis pour le développement).

• Diffusion et échanges des expériences internationales (Partenaires Coopération décentralisée : CIREM, FELCOS-UMBRIA, INU, FAMSI, FAFFE)

• Présentation de la démarche du proces-sus de planification communale.

Méthodologie

Préparatifs de la journéeStructure d’accompagnement

• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu• Mobilisation des acteurs qui présenteront des expériences pratiques – coopération

décentralisée nord-sud ou sud-sud.• Définition de la liste de participants

ConvocationStructure d’accompagnement

• Invitations et suivi des réponses• Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,

etc.)• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

AnimationStructure d’accompagnement et partenaires

Proposition d’ordre du jour (1 journée)• Présentation sur la planification communale• Présentation d’expériences déjà réalisées au Maroc• Présentation d’expériences de la coopération internationale• Travaux en atelier (groupes 7-8 personnes) • Restitution des groupes et synthèses des réflexions par un représentant du groupe

Évaluation Structure d’accompagnement

• Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)

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b) Organisation des journées de réflexion sur le PCD aux niveaux régional et provincial/préfectoral

Pour le démarrage du processus et afin d’assurer une implication des acteurs et une réelle participation dès la phase de préparation, des ateliers de réflexion avec les Groupes de Travail Régionaux (GTR) et Groupes de Travail Provinciaux (GTP) avec l’appui des experts de la DGCL au niveau national et local ont été prévus.

Ces groupes de travail, composés des acteurs locaux des deux régions jouent un rôle d’intermédiaire des DCL, d’appui conseil et de renforcement des capacités auprès des acteurs communaux, chargés de la planifica-tion locale et de l’élaboration des PCD, à travers :

• la mise à dispositions d’outils en gestion et planification locale,

• la recherche de synergie et de complémen-tarité entre les PCD et les autres docu-ments de plans et politiques sectorielles existantes,

• la mise en cohérence territoriale en faisant le lien entre le niveau communal, provincial et régional.

L’objectif de ces ateliers était de mener un travail de groupe et une réflexion commune pour définir la dé-marche, la stratégie de partenariat, d’accompagnement des communes et un calendrier d’activités pour l’élabo-ration des PCD

Ces ateliers, organisés sous forme de groupes de tra-vail, devaient donc permettre :

• de faire le point sur les expériences des PCD en cours ou réalisées dans chaque province,

• de présenter des propositions pour la com-position d’une cellule opérationnelle tech-

nique au niveau communal et provincial en charge des PCD composée d’experts au niveau provincial (DCL) et communal (élus, fonctionnaires, société civile)

• d’identifier l’appui de la coopération inter-nationale décentralisée pour chaque étape de l’élaboration du PCD

• de proposer des mécanismes d’articulation entre les niveaux communaux et provin-ciaux,

• de proposer une boite à outils, et une mé-thodologie,

• d’identifier les besoins en formation pré-sents sur le territoire

• d’identifier les ressources et dépenses pré-visionnelles pour la mise en œuvre du PCD.

Résultats

• Une première proposition des étapes, les outils existants et la structure du docu-ment PCD à élaborer sont identifiées et partagées,

• Le montage institutionnel des équipes d’animation est présenté et discuté : L’Or-ganisation et les responsabilités des inter-venants sont proposées et clarifiées

• Les besoins en formation sont exprimés et un contenu des ateliers est proposé,

• Un calendrier est proposé

• -Une sensibilisation et une concertation autour de la démarche de planification sont réalisées

• La représentativité des Wali, et des prési-dents du Conseil Régional est assurée

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Méthodologie

Préparatifs de la journéeStructure d’accompagnement

• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu• Mobilisation des acteurs qui présenteront des expériences pratiques – coopération

décentralisée nord-sud ou sud-sud.• Définition de la liste de participants




AnimationStructure d’accompagnement et partenaires

Proposition d’ordre du jour (1 journée)• Présentation sur la démarche planification communale• Présentation d’expériences déjà réalisées au Maroc• Présentation d’expériences de la coopération internationale• Travaux en atelier (groupes 7-8 personnes) pour discuter, principalement, sur : (a) les

besoins précises d’appui et formation, (b) l’organisation de la structure de travail ; (c) les mécanismes de coordination aux différents niveaux.

• Restitution des groupes et synthèses des réflexions par un représentant du groupe



c) Prise de décision d’élaborer un PCD et constitu-tion du système organisationnel pour l’élaboration des PCD

L’adhésion du Conseil communal est matérialisée par une décision de ce dernier d’élaborer un plan com-munal de développement. Le Conseil communal déli-bère sur le déclenchement du processus d’élabora-tion du PCD.

Dans le cadre du programme d’accompagnement mis en place par le PNUD – Programme ART GOLD, les communes intéressées à y participer ont validé par écrit l’adhésion à la démarche proposée en sollici-tant l’assistance technique de la coopération décen-tralisée. Cette assistance est un système d’appui, les communes se sont engagées à mettre en place leur

propre structure de travail (Equipe Technique Com-munale) qui a été le responsable de l’élaboration du document.

Équipes de Travail Communales (ETC) : composition et mise en place

Une fois la décision prise par la Commue, le prési-dent du conseil a mis en place l’ETC. Cette équipe, coordonnée par le Secrétaire Général, était composé de profils diversifiés notamment en rapport avec les thématiques à aborder au plan communal issu des différents services de la Commune. Il prévoyait éga-lement un staff technique chargé de la rédaction des documents.

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Équipe Technique Communale

Coordination de la collecte les données pour le diagnostic

- Animation du processus de planification en termes de participationPréparation d’un chronogramme des activités et d’un budget estimatif du processusDéfinition des lignes directrices de travail, supervision des responsables d'axes thématiques et coordination de l'appui de la structure d’accompagnement- Préparation du projet de PCD selon l'approche participative- Rédaction des PCDParticipation à l'organisation et exécution du plan de communication accompagnant le processus de planification - Exécution des actions de plaidoyer et la communication- Supervision de l’insertion de l’approche genre tout au long du processus

Nommé par le Président de , est formé par :

- Le secrétaire général (coordinateur)Les responsables d'axes thématiques, généralement les responsables des services liées directement à ces thématiques.- D’autres fonctionnaires de la commune

Graphique 5: ETC et fonctions

Équipe provinciale d’appui (EPA)

L’équipe Provincial d’appui est primordiale pour assu-rer la cohérence au niveau de Province. Cette équipe devait permettre de faire le lien entre les projets des différentes communes du territoire, notamment pour des projets intercommunaux (p.e. la mise en place d’une décharge publique). À ce niveau, le Gouverneur et son équipe disposent aussi des informations aux niveaux régional et national qui peuvent avoir une importance directe pour développement des com-munes.

Équipe d’Appui Provinciale

• Animation du processus de planification en termes de participation

• Supervision du déroulement de l’exercice de planification communale sur l’ensemble du territoire provincial;

• Accompagnement et assistance technique aux équipes techniques communales et suivi du déploiement de l’accompagnement sur le terrain et mise en œuvre

• Coordination entre les structures communales, le niveau central et les équipes d’appui technique.

• Supervision du processus de planification au niveau provincial

• Supervision de l'harmonisation de l'ensemble des actions programmées dans les différents PCD conçus au niveau intercommunal et/ou provincial

• Un coordonnateur ;

• Fonctionnaires du service de la planification locale rattachés à la DCL;

• Fonctionnaires de la province : chefs de division (Action Sociale/ Affaires Rurales/

• Collectivités locales/ service technique);

• Points focaux : Education, Santé, Agriculture…;

• Un représentant des ONG;

• Un représentant du secteur privé;

• Un cadre chargé de gérer le système de pilotage.

Graphique 6: EPA et fonctions

Structure d’accompagnement

En fin, la structure d’accompagnent dans le cadre des communes urbaines qui ont adhéré le programme d’appui du PNUD à travers du Programme ART GOLD, était formée par :

• Équipe du Programme ART GOLD Maroc, qui coordonnait les activités d’appui aux différents niveaux et vis-à-vis la DGCL et la coopération décentralisée.

• Experts en planification communale de la coopération décentralisée participant à différents volets :

(a) équipement des espaces de travail des ETC (16 ETC équipées)

(b) formations-action aux élus et ETC au cours des diverses phases du processus :

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a. proposition des méthodologies de planification adaptées à la réalité des communes urbaines marocaines ; b. présentation des expériences pra-tiques au niveau européen

(c) accompagnement direct aux com-munes (ETC):

a. visites hebdomadaires aux communes par des techniciens locaux b. visites mensuelles aux communes par des experts internationaux c. suivi téléphonique et par email per-manent

(d) échanges entre les communes maro-caines et européennes avec des caracté-ristiques similaires afin de connaître des expériences qui peuvent s’adapter aux différentes réalités.

a. visites de la coopération décentrali-sée aux CU du Marocb. visites des élus et ETC à des com-munes européennes

STRUCTURE D’ACCOMPAGNEMENTDGCL

PNUD – Programme ART GOLD Maroc

Fondation CIREM Médcités FAMSI FAFFE FELCOS-UMBRIAINU

Réseau de coopération décentralisée

Formation – Actionaux élus et ETC

Accompagnementdirect aux communes

Échanges entre communes marocaineset européennes

Équipe local:visites hebdomadaires

Experts internationaux:visites mensuelles

Suivi email / téléphonecontinu

Graphique 7: Structure d’accompagnemt

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Résultats :

• le conseil communal a adhéré à la dé-marche

• le président a formalisé par écrit son ad-hésion au programme d’appui

• L’ETC a constitué le système organisa-tionnel pour l’élaboration des PCD (dési-gnation et composition de l’ETC).

• Mise en place de la structure d’accom-pagnent

Méthodologie

Présentation au Conseil CommunalPrésident et Conseil Communal

• Session durant laquelle sont présentés et expliqués aux élus membres du Conseil le contexte et les objectifs de l’élaboration des PCD, la démarche et la nature de l’appui externe

Délibération et validationPrésident et Conseil Communal

• Le conseil délibère et valide

Adhésion au processusPrésident et Conseil Communal

• Envoi d’un courrier au PNUD – ART GOLD en adhérant le processus et sollicitant appui de la coopération décentralisée.

Mise en place de l’ETCPrésident et Conseil Communal

• Le Président de la CU désigne les personnes qui formeront l’ETC, coordonnées par le Secrétaire Général.

Mise en place de la Structure

d’AccompagnentStructure d’accompagnement

• En fonction des caractéristiques de chaque CU, la Structure d’accompagnement est mise en place avec la désignation des experts internationaux de la coopération décentralisée qui y participeront dans chaque cas.

d)Formation – action des techniciens des ETC et des élus des Communes

Le renforcement des capacités de l’Équipe Technique Communale est incontournable dans la mesure où la planification stratégique dans les communes est un processus nouveau qui nécessite des compétences spécifiques. Cette première phase de formation devait permettre de préparer le lancement du processus.

Autant que possible, il était important d’envisager ces formations comme des formations-action et en re-courant si nécessaire à l’expertise extérieure, afin de profiter des apports des expériences internationales et des bonnes pratiques développés d’autres pays.

Cette journée de formation, dirigé essentiellement aux techniciens des ETC, est organisée afin de per-

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mettre de fournir des outils méthodologiques et d’aborder de façon technique les thèmes suivants :

• la planification communale et la gestion des projets

• L’intervention intégrale comme stratégie de régénération urbaine (Le concept d’in-tervention intégrale et ses dimensions, la cohésion sociale et la gestion de l’urba-nisme, les champs stratégiques…)

• la démarche de planification : les étapes de l’élaboration des PCD

• Le processus participatif et la communi-cation

• La structure municipale et l’intervention sur le territoire : la coordination des ad-ministrations

• le budget et l’approbation

Résultats

• Les membres des ETC chargés de l’élabo-ration du PCD sont sensibilisés et possè-dent une vision générale du processus qui va être mis en œuvre et de ses implica-tions, des étapes de l’élaboration du PCD, des acteurs impliqués, de la nature et de l’organisation de l’appui

• Préparé et constitué un système organi-sationnel pour l’élaboration des PCD : calendrier, phasage personnalisé pour chaque commune

• Prise en contacte entre la structure d’ac-compagnement et les communes (élus et ETC).

Méthodologie

Préparatifs de la formationStructure d’accompagnement

• Mobilisation et implication de l’expertise extérieurs et des partenaires de la coopération décentralisée.

• Identification des participants• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu




AnimationStructure d’accompagnement

Proposition d’ordre du jour (1 journée)• Mot de bienvenue des organisateurs• Interventions théorico-pratiques par les partenaires de la coopération décentralisée

autour de la démarche précise et méthodologie proposées en présentant les principaux outils de travail (feuille de route, calendrier, résultats attendus).

• Présentation de la structure d’accompagnement et les mécanismes d’appui• Travaux par commune pour définir l’organisation du travail entre l’équipe et le

calendrier détaillé du processus• Restitution des groupes et débat sur les principaux doutes



e) Annonce officielle du lancement à la population : journée de sensibilisation

L’objectif d’une journée (ou demie journée) pour annoncer officiellement le lancement du processus à la population est la mobilisation des acteurs locaux, notamment les élus, les services déconcentrés de l’état, les institutions et la société civile, autour du processus de planification. Il s’agissait donc d’expo-ser les mécanismes du processus et sa valeur ajoutée (la démarche participative, l’implication des acteurs, le processus de planification sur six ans, l’actualisation des données, …) sans s’étendre sur le contenu éven-tuel du PCD.

La composante de participation citoyenne à tous les niveaux est nécessaire pour une bonne démarche de planification locale. C’est pour cela qu’il a été consi-déré primordial que le Conseil communal prenne la responsabilité d’organiser cette journée d’annonce pour communiquer la décision du lancement du PCD à toute la population, les sensibiliser et les encourager à y participer.

À cet effet, il était important la préparation, de la part de la Commune, d’un bref document d’orientations concernant le lancement du processus du PCD pour informer aux participants sur (a) le contenu et objec-tifs du PCD ; (b) les phases et calendrier du processus d’élaboration ; et (c) les mécanismes de participation dans chaque étape.

Résultats

• Annonce officielle du lancement à la po-pulation

• Présentation du document d’orientations pour le lancement du processus PCD

• Population et représentants des diffé-rents secteurs et institutions informés et sensibilisés

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Méthodologie

Préparatifs de la journée

Conseil Communal avec l’appui de la Structure d’accompagnement

• Identification des participants en prenant en considération une large représentativité des différents acteurs et la totalité des membres du conseil communal (élus, société civile, secteur privé, opérateurs économiques, services déconcentrés de l’État, presse locale, etc.)

• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu

Convocation


• Invitations et suivi des réponses• Préparation des outils/documentation de travail : document d’orientation et brève

présentation• Préparation des supports de communication (plus la commune diversifie les supports

de communication sur l’événement plus elle atteint une large tranche de population.)• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

Animation

Conseil Communal

• Proposition d’ordre du jour (une demi-journée)• Mot de bienvenue du Président de la Commune• Présentation de la démarche du processus d’élaboration des PCD, ses objectifs et la

nature d’appui.• Présentation des mécanismes de participation.• Débat

Évaluation



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1.5. Tableau difficultés rencontrées/solutions proposées

PRINCIPALES INCIDENCES / DIFFICULTÉS RENCONTRÉE

SOLUTIONS PROPOSÉES

Confusion entre le document PCD comme document consensuel entre les acteurs et la population et un le document PCD comme programme politique spécifique aux élus majoritaires

Construire une bonne stratégie de communication lors de cette phase, focalisant les mécanismes du processus en tant que contenant et non comme contenu. Cela doit être très bien clarifié au document d’orientation distribué lors de la journée de lancement.

Argumenter les présentations par les références juridiques (les Art 14 et 36 de la Charte Communale) en insistant sur le fait que les acteurs locaux et la population sont les protagonistes du processus et de la coresponsabilité de tous les secteurs et institutions de la commune.

Insister sur les mécanismes de participation à tous les niveaux (souligner le fait de l’importance aussi de l’opposition dans ce processus participatif).

La perception du PCD en tant que promesse qui peut créer des attentes chez la population

Présenter la valeur, non seulement stratégique, mais aussi politique du document du PCD en tant que document pratique et faisable. Il ne s’agit pas d’un document d’orientations, mais c’est la feuille de route politique, validée et approuvée, au niveau communale pour les prochains six ans.

Faible implication politique au niveau communal

L’implication politique est une condition nécessaire et incontournable pour le lancement du processus.

Il faudra créer les conditions et maintenir tout au long du processus un contact permanent avec les élus au niveau de la structure d’accompagnement (téléfonique, email, visites), pour assurer la participation politique.

Manque de temps disponible pour réaliser la formation – action aux membres de l’ETC et aux élus.

La formation-action aux membres de l’ETC est primordiale pour un bon déroulement de l’élaboration du PCD, mais si le temps disponible pour tout le processus du PCD n’est assez suffisant, une possibilité que nous avons trouvée dans quelques cas est d’unifier cette formation avec celle de la prochaine phase (diagnostic).

Les membres des ETC disposent de peu de temps pour se consacrer au processus et le rôle de chacun des membres n’est pas défini clairement.

• Définir une bonne structure opérationnelle de pilotage à l’intérieur de l’ETC pour la mise en marche du processus avec :

- 1 coordinateur (secrétaire général)- 1 responsable par axe thématique- 1 staff technique avec responsables de la rédaction des documents

• Distribuer d’une manière très détaillée les fonctions de chaque membre.• Élaborer un calendrier détaillé avec des activités et résultats hebdomadaires

avec les responsabilités de chaque membre définies.• Insister au niveau politique de l’importance de mettre à disposition complète

les membres de l’ETC.

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1.6. Cas pratiques Implication politique des comunes de taourirt etberkane :

Commune de Taourirt :

Le président suit de près et en personne le dérou-lement du processus et discute continuellement les questions techniques avec son équipe.

Commune de Berkane :

A mis en place un système d’information fluide et continu avec les président des commissions perma-nente du Conseil Communal, ce qui a facilité l’implica-tion de l’ensemble des élus à travers les rapports des ces présidents lors des réunions ou durant la session d’approbation. 2

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t2PHASE DE DIAGNOSTIC• Introduction• Objectifs• Conditions Préalables• Déroulement de la phase• Cas pratiques

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ticPARTIE IIPhases d’Élaboration des PCD

2. PHASE DE DIAGNOSTIC

2.1 Introduction

Le diagnostic n’est pas un but mais un moyen dans la planification stratégique. Il s’agit de comprendre le territoire tant du point de vue de son organisa-tion interne que dans son environnement. Il est l’outil clé pour réussir ensuite l’élaboration d’une stratégie consistante, partagée et déterminante afin d’obtenir un agenda de projets avec un engagement solide.

Il permet de choisir les orientations stratégiques à partir d’une analyse minutieuse du territoire, de son contexte socio-économiques, de la structure urbanis-tique légale et de l’identification des nécessités et des attentes des agents de la Commune et des citoyens

Le diagnostic est un outil de décision préalable à l’ac-tion et à la mise en œuvre des projets de dévelop-pement pour le territoire, qui permet d’obtenir une vision intégrée

Le diagnostic doit constituer un document réalisé de manière participative et qui recherche un consensus, en ce qui concerne l’état des lieux de la ville et les problématiques prioritaires à affronter, partagé par les acteurs les plus représentatifs. Le processus de pro-duction, recueil et analyse des données, à travers la démarche participative et les modes de collecte utili-sés sont donc fondamentaux et doivent être considé-rer comme partie intégrante du travail.

Le niveau de participation et de consensus atteint entre les acteurs durant cette phase déterminera en effet fortement l’approbation politique et l’appropria-

tion citoyenne des résultats du diagnostic et, par là, l’approbation des orientations stratégiques qui seront choisies ultérieurement sur la base de cette analyse.

Ainsi, même si la conduite du diagnostic n’est pas un exercice politique, un engagement clair est nécessaire au niveau politique et à long terme. Il s’agit d’un fac-teur important qui déterminera le succès ou l’échec du processus tout en conditionnant le reste des élé-ments.

Il doit être précis et fiable. Il doit inclure les risques ainsi que les tendances prévues afin d’adopter les mesures nécessaires. Ce processus ne doit pas être conçu de manière isolée par rapports aux autres pro-cessus et initiatives en cours sur le territoire. C’est pourquoi, la coopération entre les différents niveaux du gouvernement est nécessaire afin d’assurer la co-hérence. Il faut donc mettre en place et favoriser la coopération entre ces niveaux et rechercher dans la mesure du possible des soutiens politiques.

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Par ailleurs, le travail d’élaboration du diagnostic permet d’obtenir de nombreux bénéfices quant au renforcement des capacités institutionnelles, tant en terme de résultats que de processus.

Toute cette phase doit être accompagnée d’un calen-drier clair ainsi que d’un ensemble de moyens desti-nés à mener à bien ce travail et à créer ce consensus. Pour cela, il est nécessaire d’assurer une authentique participation des différents acteurs, aspect clef du processus. L’intégration de cette participation doit cependant être gérée de manière intelligente afin de permettre l’incorporation des acteurs les plus impor-tants du processus tout en évitant la saturation. On cherchera donc à identifier soigneusement les acteurs importants, en tenant compte principalement de leur degré de représentativité. L’information et la commu-nication5 sur le processus joueront donc ici un rôle déterminant.

Ainsi, il s’agit de trouver un équilibre entre le nombre d’habitants de la ville, la nécessité d’impliquer un

5 voir chapitre activités transversales participation et COM-MUNICATION

grand nombre de participants qui permettent d’éta-blir un consensus stable et les capacités réelles d’or-ganisation de l’ETC (logistique, matériel, temporel, de communication...).

2.2. Objectifs

1. Collecter l’information nécessaire et des indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour déterminer la perception existante sur la commune et son avenir, afin de pouvoir ensuite élaborer une bonne stratégie de planification qui se base sur les caracté-ristiques de la commune, ses points forts, ses points faibles, ses opportunités et ses menaces

2. Analyser les facteurs principaux qui déter-minent le développement social et écono-mique de la CU et encadrer cette analyse dans les environnements provinciaux et régionaux, afin d’obtenir un diagnostic intégral interne et externe

3. Identifier les besoins et les demandes des différents agents sociaux et de la popu-lation, à partir d’un processus participatif ouvert, tout en s’assurant la présence des différents acteurs de la société civile (ins-titutions, associations, etc.) et en établis-sant une méthode de travail fermée avec calendrier à l’appui.

2.3. Conditions Préalables

Cette étape demande un bon niveau de compétences, un bon encadrement et une bonne organisation du travail. Il est donc nécessaire de veiller à ce que cer-taines conditions soient réunies :

Il faut insérer l’ensemble d’acteurs communaux à l’élaboration du diagnostic.

Bien connaître les forces sociales présentes dans la CU Trouver une solution globale et intégrée

Refuser les propositions qui n’intègrent pas toutes les visions

Administration communale, Services déconcentrés…

Société Civile, Agents sociauxet économics locaux…

Suivi à travers l’ETC Ateliers participatifs

Graphique 8: diagnostic participatif


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ticPARTIE IIPhase de Diagnostic

• Les données existantes et sont dispo-nibles. Les services centraux se montrent disponibles et les données sont facile-ment accessibles

• Les membres de l’ETC sont sensibilisés sur l’importance du diagnostic et sont disposés à mettre en place un système d’organisation spécifique et un calendrier de travail spécifique pour la réalisation du diagnostic. Ils veillent à ce que le tableau dressé reflète le plus fidèlement possible la réalité.

• les membres de l’ETC sont formés sur l’analyse des données et son capables de les interpréter. Si nécessaire, ils sont accompagnés par la structure d’accompa-gnement

• la participation active des acteurs locaux et centraux et des personnes ressources et experts de la CU est assurée. L’impli-

cation active des agents locaux impliqués est décisive. Une grande mobilisation de l’ensemble des acteurs est nécessaire

• des moyens matériels et logistiques pour la collecte des données (équipe de travail, locaux et espaces de travail et de réunion équipés…) sont disponibles

• les différents acteurs qui interviennent dans le processus d’élaboration des PCD (bureaux d’études, coopération décen-tralisé, ETC…) connaissent et définissent clairement leurs attributions respectives. Il est nécessaire de bien négocier la place de chacun afin d’éviter d’éventuelles in-terférences ou manque d’informations.

• les acteurs en charge de l’élaboration du plan, notamment les membres de l’ETC et les élus, sont formés sur l’approche genre et comment l’insérer d’une manière transversale dans tout le processus.

2.4. Déroulement de la phase

Déroulement étape diagnostic

Formation des membresdes ETC et ateliers

Definition des axes thematiques

Collecte des données

Elaboration prediagnostic

Elaboration du doc DAFO/ F, D, P global

Presentation et approbation du diagnostic

Definition calendrier d’activité

Creation des commissions thématiques

Definition Batterie

d’indicateurs

Analyse et exploitation des données

Atelier participatif elargie

Insertion commentaires dans DAFO

Redaction doc final

Restitution des résultats

Approbation du diagnostic par le conseil

Description territoriale de la commune

Description des axes thématiques

Réunions sectorielles

Elaboration dafo Sectoriels / doc F,D,PAppui Structure

d’accompagnement

Entretiens avec les personnes

ressources

Recueil des donnees quantitatives

existantes Lecture et synthèse des plans existants

Désignation des responsables

d’axe thématique

Division des taches dans l’ETC

Graphique 9: déroulement phase diagnostic

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a) Formation - action des membres des ETC sur la phase de diagnostic

La formation de la phase de diagnostic visait à ren-forcer les capacités des responsables politiques lo-caux et des membres des équipes techniques locales à l’élaboration des PCD et à favoriser les liens, les échanges d’expériences et le travail en équipe entre responsables politiques locaux et techniciens des dif-férentes communes.

Les séances devaient apporter des connaissances théoriques et des expériences pratiques susceptibles d’être appliquées dans les contextes concernés. Le but était de transmettre l’utilisation des instruments et des outils méthodologiques nécessaires pour les analyses préalables, comme pour la suite du proces-sus d’élaboration des PCD, en liaison avec l’apport d’expériences internationales et le travail en équipe. Il était donc nécessaire d’allier dans la formation un vo-let théorique et un volet pratique, dans une logique de formation-action qui permet d’intégrer aux apports purement théoriques des ateliers de travail collectifs.

Après avoir rappelé les enjeux de la planification ter-ritoriale, l’importance du diagnostic et les différentes phases du processus d’élaboration des PCD, la for-mation s’est focalisée sur les aspects techniques du diagnostic en fournissant des outils méthodologiques liés aux thèmes suivants :

• la méthodologie et les instruments pour le diagnostic

• les sources d’information et les indica-teurs

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• l’analyse sectorielle et globale de la ville.

• les méthodes d’analyse des données : l’analyse SWOT (points forts, faiblesses, menaces et opportunités) ou l’analyse F, D, P (Faits, Défis et Projets)

• Le diagnostic participatif

• l’approche genre comme facteur trans-versal du diagnostic

Les ateliers pratiques ont permis une meilleure inté-gration des connaissances transmises, la mise en situa-tion des participants et l’enrichissement des conclu-sions des débats. Aussi, cette mise en interface des différents acteurs locaux dans leur processus créatif a favorisé l’échange d’expériences et les dynamiques de collaboration et de mise en réseau. Les ateliers com-portaient systématiquement la transmission d’outils adaptés pour une mise en œuvre pratique immédiate.

Résultats

• les membres des ETC possèdent les ou-tils et savent comment les adapter à leur spécificité locale

• le mode d’organisation est mis en place pour le travail d’élaboration du diagnostic (répartition des taches dans cette phase au sein de l’ETC, désignation des moyens humains et matériels) Un staff de rédac-tion (2 personnes), chargé de la rédaction des documents relatifs au processus d’éla-boration des PCD est désigné

• Chaque CU a défini un calendrier détaillé

des activités, qui spécifie pour chaque se-maine, les taches à accomplir.

• Un système de collecte de données, ainsi qu’un tableau de bord des institutions « fournisseuses » d’informations sont mis en place

• Des point focaux sont désignés dans les institutions concernées (Equipe d’Appui Provinciale peut jouer ce rôle: le point focal a pour rôle de faciliter la concentra-tion des informations étant un interlocu-teur de la commune)

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Méthodologie

Préparatifs de la formation


DGCL

• Mobilisation et implication de l’expertise extérieurs et des partenaires de la coopération décentralisée.

• Identification des participants (2-3 élus par commune + 3-4 membres de chaque ETC)• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu

Convocation




Animation


Proposition d’ordre du jour (2 journées)

a. 1ère Journée:• Mot de bienvenue, ouverture (Si, possible, un représentant de la DGCL)• Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)• Méthodologie et étapes de la phase de diagnostic : (Structure d’accompagnement)• La collecte des données : Sources d’information et batterie d’indicateurs (Structure

d’accompagnement)• Travail par communes avec la structure d’accompagnement : élaboration d’un calendrier spécifique de la phase de diagnostic, distribution de rôles et proposition de tableau de bord de la collecte des données (Animation par la structure d’accompagnement)

• Résumé et conclusions (Responsables des communes et structure d’accompagnement)

b. 2ème Journée:• Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)• Le processus participatif et la communication (Exemple de la coopération décentralisée)• L’approche genre dans l’analyse de diagnostic (Structure d’accompagnement)• L’analyse sectorielle (Représentants de la coopération décentralisée).• Analyse des données. Présentation des méthodologies (Analyse SWOT, méthode

FDP…) (Structure d’accompagnement)• Travail par communes : exercice d’élaboration d’une analyse de points forts, points faibles,

menaces et opportunités (SWOT) (Animation par la structure d’accompagnement)• Session globale de commentaires des résultats des SWOT (Responsables des

communes et structure d’accompagnement• Résumé et conclusions (Structure d’accompagnement)

Évaluation

Structure d’accompagnement • Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)

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b) Définitions des axes thématiques

Afin de pouvoir procéder au recueil des données, les axes thématiques significatifs pour la Commune doivent être définis. Ceux-ci doivent être adaptés aux caractéristiques de chaque commune et refléter la spécificité et les points forts de celle-ci. Le plus im-portant est que les différentes thématiques arrivent à donner une image intégrée de l’ensemble de la com-mune dans les domaines territoriaux, urbanistiques, économiques et sociaux.

À cet effet, une répartition possible et adaptée aux Communes Urbaines marocaines qui ont participé au processus a été :

• D’abord, un axe transversal indispensable pour analyser le territoire : Population et démographie.

Par la suite, des axes thématiques plus spécifiques aux secteurs d’intervention :

• Equipement et infrastructures

• Santé et environnement

• Développement économique et emploi

• Culture, services sociaux et sports

• Urbanisme et déplacement urbain

• Gouvernance

Ces axes thématiques coïncident en général avec les axes sectoriels et transversaux travaillés au sien de la Commune. Afin de ne pas « éclater » outre mesure les données, il a été recommandé de ne pas prévoir plus de cinq ou six axes thématiques par commune. Chaque axe thématique devrait faire l’objet d’une ana-lyse qui se base sur des indicateurs précis et chiffrés.

Ainsi, il a été recommandé afin d’anticiper la sous étape suivante de désigner un membre de l’ETC res-ponsable pour chaque axe et de se référer tout au long du processus à un point focal du service exté-rieur.

Résultats

• 5 ou 6 axes thématiques sont définis

• 1 responsable est désigné pour chaque axe

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Méthodologie

Séance de travail

ETC

L’ETC organise une séance de travail pour définir les axes avec les présidents des commissions permanentes du Conseil : ils se concertent sur les thématiques les plus pertinentes et opèrent les regroupements opportuns.

Désignation des responsables par axe

ETC

L’ETC désigne un responsable pour chaque axe thématique selon expertises.

Validation politique

Président de la Commune

Le président valide les axes thématiques identifiés et les personnes désignées dans l’ETC

Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / DIFFICULTÉS RENCONTRÉES


La liste des axes thématiques identifiés est trop longue

L’ETC fait des regroupements nécessaires en prenant en considération des aspects transversaux. Par exemple, si deux thématiques identifiées comptent avec des sources d’information coïncidant ou bien elles ont des indicateurs basés sur les mêmes données d’origine, il sera recommandable de les unifier.En outre, les élus peuvent donner leur avis politique en fonction des thématiques clés de la commune.

c. Collecte des données qualitatives et quantitatives

L’étape de collecte des données qualitatives et quan-titatives est clé pour faire une bonne analyse par la suite. En effet, les informations qui permettent de construire un diagnostic sur le territoire peuvent être de deux natures. Même si elles sont complémentaires entre elles, on doit distinguer les données quantita-tives, qui sont des données chiffrées (combien de chô-meurs ? quel pourcentage d’analphabétisme ?...) et les

données qualitatives, qui sont des données descrip-tives - perceptions et opinions - (quelle est l’opinion des médecins sur la prise en charge sanitaire ? des parents d’élèves sur l’éducation ? quelles perceptions des pratiques urbaines? Quelle perception du change-ment après la réalisation d’un projet?...).

Du point de vue des thèmes à aborder, les données à recueillir devaient faire référence à :

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• Organisation administrative (mapping ins-titutionnelle et relationnelle)

• Système territorial (environnement, posi-tion, communications)

• Population (dynamique de la population et perspectives, caractéristiques et évolu-tion, niveau éducatif, immigration)

• Ressources naturelles, environnement et patrimoine

• Activité économique (secteurs porteurs, potentialités)

• Situation sociale (besoins, état des ser-vices sociaux)

• Société civile (associationnisme, dévelop-pement de l’activité culturelle, etc.)

• Urbanisme et infrastructures et espaces publics

• Services urbains

• Image et projection à l’extérieur

Afin de procéder à la collecte de ces données, il a été nécessaire de tirer profit de tous les fournisseurs d’information. Il s’agissait autant des études et statis-tiques disponibles, de la commune et de ses services, que des services déconcentres de l’Etat (provinciaux, régionaux, centraux), des personnes ressources in-ternes et externes à la commune, et du terrain.

Les sources d’informations étaient donc toutes per-sonnes ressources ou moyens sur tout supports qui fournissent des informations pouvant être utilisées en réponse à une demande. Afin de se mettre au ser-vice de la décision, les informations fournies devaient être pertinentes, actuelles, précises et mesurables (pour les données quantitatives).

Il était donc nécessaire de procéder d’une part à l’identification des sources disponibles (Etudes, Sta-tistiques, Monographies de la Commune...) et d’autre part à l’identification des personnes ressources (re-présentants de collectifs, associations issues de la société civiles, représentant des chambres de com-merces ou corps de métiers, ONG…). Une réflexion

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critique s’est menée en parallèle afin de toujours questionner les données et leurs sources : sont-elles actualisées, de qui émanent-elles ? Sont-elles fiables ?

L’étape de collecte de données pour les diagnostics peut être longue et demande une forte implication de la part des membres des ETC, qui doivent mobiliser leurs contacts et leurs connaissances. Afin d’être me-née avec efficacité, elle a demandée d’une bonne orga-nisation du travail, une répartition des tâches claire et un calendrier détaillé des activités.

Ainsi, la collecte des données pourrait être intermi-nable, étant donné qu’il y aura toujours des données supplémentaires intéressantes à trouver. Pour cela, il est défini très clairement le minimum d’information dont la commune avait besoin pour faire une analyse cohérant et, par conséquent, pouvoir finaliser la col-lecte une fois ce minimum est acquis.

L’étape de collecte de données s’est réalisée en sui-vant différentes sous-étapes :

• Définition d’une batterie d’indicateurs

• Lecture et la synthèse des plans existants (données quantitatives)

• Entretiens avec des experts de la com-mune : personnes ressources, et des ser-vices déconcentrés de l’Etat

c.1) Définition d’une batterie d’indicateurs

Afin d’initier le travail de collecte des données, la définition d’une batterie d’indicateurs devait per-mettre d’établir une liste des principaux indicateurs quantitatifs et qualitatifs à collecter pour chaque axe thématique défini. Cette liste permettait d’établir un tableau d’indicateurs qui reprenait pour chaque axe et qui facilitait les travaux de collecte. Le tableau spé-cifiait : le type de donnée, la source, le responsable, la date limite de recueil de l’information.

A partir de là, les sources d’information ont été iden-tifiés afin de demander les informations internes ou externes nécessaires. La définition de cette batterie

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d’indicateurs a guidé le travail de collecte des données qualitatives et quantitatives en listant de manière claire les questions auxquelles on souhaite répondre.

Résultats

• Les principaux indicateurs sont définis pour chaque thématique de manière claire• Un tableau de suivi de collecte d’indicateurs est établi

Méthodologie

Liste d’indicateurs

ETC (responsables thématiques)

Chaque responsable thématique avec son équipe établi une liste d’indicateurs de l’axe (des documents d’exemple/proposition d’indicateurs fournis lors de la formation-action avec les ETC peuvent être utiles)

Séance de travail de l’ETC

ETC (appui de la Structure d’accompagnement)

L’ETC priorise les indicateurs en fonction de la pertinence de l’indicateur et de son importance comme base d’analyse.

Vérification des indicateurs transversaux ou dupliqués dans des différents axes thématiques.

Si nécessaire, avec l’appui de l’assistance technique, L’ETC organise une séance de travail pour le cadrage et l’orientation.

Tableau de collecte d’indicateurs

ETC

L’ETC élabore un tableau de collecte d’indicateurs en indiquant la source d’information et le calendrier de collecte de données




Manque de clarté sur ce que sont les indicateurs (confusion donnée/indicateur)

Une proposition d’indicateurs est présentée lors de la séance de formation-action.La structure d’accompagnement fait une séance spécifique avec l’ETC concernant le concept d’indicateurs.

Les indicateurs sont généraux, trop ouverts et pas assez spécifiques

Proposer à la DGCL de mettre au point une batterie d’indicateurs concertée au niveau national pour l’établissement des diagnostics

Manque d’information concernant la source pour obtenir les données nécessaires pour élaborer les indicateurs

L’EPA peut appuyer cette activité par la mise à disposition des contacts nécessaires (notamment avec les services déconcentrés de l’état)

Données générales disponibles sans distribution par genre

Formation aux acteurs locaux sur la besoin de distribuer, si possible, les données par genre. Sinon, il faudra indiquer au PCD que cette distribution n’était pas disponible et renforcer les explications qualitatives à ce niveau.

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c.2) Lecture et la synthèse des plans existants (don-nées quantitatives)

Dans un premier temps, il était primordial de faire la synthèse des plans existants, c’est-à-dire, passer en revue tous les documents, données et études exis-tants sur la CU, sur la province et sur la région et en extraire les données pertinentes nécessaire à l’élabo-ration du diagnostic. On s’est intéressé particulière-ment aux documents et Plans sectoriels ou généraux :

• Plans d’aménagement d’urbanisme ou du territoire

• Documents du Haut commissariat au Plan

• Plans planification de la province et de la région…).

• Monographies existantes• Lignes Directrices régionales et provin-

ciales• Schémas directeurs sectoriels• Plans quinquennaux

L’objectif de cette synthèse était de rassembler et d’analyser tout ce dont on disposait déjà, afin de pou-voir les exploiter. Il était en effet nécessaire de tirer profit de tout ce qui existe déjà et de tout ce qui a déjà été réalisé. La plupart des communes disposaient de monographies. Quand elles existaient, il a été im-portant d’exploiter les données qu’elles proposaient.

Cette étape a nécessité également de prendre contact avec les services communaux, avec tous les respon-sables sectoriels de la commune, mais aussi avec les services déconcentrés de l’Etat. (Éducation, santé, sec-teur agricole, les eaux et forêts, etc.). Elle a supposée donc une mobilisation des ressources et une grande

implication des différents niveaux de l’administration.

Les données collectées ont été ensuite analysées et synthétisées afin de constituer une base de travail pour l’élaboration du pré diagnostic.

Les membres de l’ETC responsables de cette tâche ont réalisée une lecture critique des documents et se poser des questions sur l’état actuel des prévisions, la faisabilité, l’actualisation. Ils devaient également mo-biliser leur hiérarchie afin d’avoir accès à ces docu-ments. Dans les Communes où il y a eu un bon niveau d’implication des niveaux centraux, régionaux et pro-vinciaux, cela a facilité le travail des responsables de cette tache.

Pour chacun des documents existants, et en se basant sur les indicateurs définis précédemment, l’ETC a réalisé une fiche synthétique reprenant les données essentielles et pertinentes.

Résultats

• tous les documents (programmes, stra-tégies, plan, études… ) sont collectés et organisés

• des fiches synthétiques pour chaque do-cument sont établies et font ressortir les principales conclusions sur la situation de la commune

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Méthodologie

Contact avec les services extérieurs

ETC (responsables thématiques) avec l’appui politique et de l’EPA

Chaque responsable thématique contacte les points focaux des services extérieurs pour obtenir les documents existants

Collecte des plans existants

ETC

L’ETC rassemble tous les documents existants et les organise

Fiches synthétiques

ETC

L’ETC élabore une fiche synthétique de chaque document sur la base des indicateurs identifiés




Les ETC ne donne pas assez d’importance à la lecture des plans existants

La structure d’accompagnement, l’EPA et la DGCL souligne l’importance de cette tache qui est prioritaire afin de ne pas dupliquer les collectes des données qui ont déjà été réalisées. Cette activité n’est pas une entrave, mais un utile qui facilitera les prochaines taches.S’il y a beaucoup des documents existants transversaux, l’ETC peut désigner un responsable pour cette activité (notamment, une personne du staff technique) qui réalise ces fiches synthétiques et facilite la tache aux responsables thématiques.

Les documents existants ne sont pas actualisés.

La/les personnes qui réalisent la lecture des documents existants doivent le souligner dans les fiches synthétiques. L’utilisation (ou pas) de ces données dépendra de l’existence (ou pas) des actualisations dans les différentes institutions concernées.

c.3) Entretiens avec des experts de la commune, et des services déconcentrés de l’Etat

La mobilisation de différents représentants sectoriels de la commune et des services extérieurs a permis, lors d’entretiens individuels, de recueillir des données qualitatives à travers la consultation de ces personnes ressources, qui ont offert leurs points de vue et leurs propositions dans chacun des axes thématiques iden-tifiés.

Il s’agissait d’un premier niveau de participation qui a permis de consulter des personnes qui représentent des collectifs ou des groupes significatifs pour la ville. Les personnes ressources ont été en effet des per-sonnes clefs de cette étape, car ce sont des personnes qui sont « sur le terrain ». Elles sont donc très au fait des problématiques qui affectent le secteur dans le-quel elles exercent ou interviennent. A cet effet, elles pouvaient donc aider considérablement à compléter l’analyse des donnes quantitatives, mais aussi fournir des données qualitatives.

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Dans la mesure du possible, l’ETC a cherché à consulter :

• les responsables des services déconcen-trés de l’Etat de chaque secteur;

• les représentants des différentes couches socioprofessionnelles et groupes de la commune (jeunes, femmes, producteurs agricoles, éleveurs, artisans, commer-çants) ;

• toutes les personnes et acteurs qui sont identifiées comme « acteurs-clefs » par : leur potentiel investisseur, leurs com-pétences, leurs connaissances sur la ville ou leur leadership social (ONG, projets, associations corporatives)

Ainsi, les personnes ressources identifiées ont été invitées à émettre leur avis sur les problèmes majeurs que chacun d’entre eux a pu identifier, ainsi que sur les ressources et les potentialités du territoire.

Toutes les données recueillies lors de ces entretiens individuels par les membres des ETC ont été ensuite analysées et utilisées pour l’élaboration du document de pré diagnostic (voir étape suivante).

Ces entretiens ont été aussi l’occasion de collecter des données nécessaires à la réalisation d’un mapping institutionnelle et d’établir un schéma des relations institutionnelle et informationnelle en place sur le territoire.

Résultats

• les données qualitatives sont recueillies auprès des personnes ressources

• des fiches d’entretiens et de rapports de réunions récapitulant ces données sont disponibles

Méthodologie

Préparation des entretiens

ETC (appui de la structure d’accompagnement)

L’ETC défini une liste de personnes à interviewer et élabore des guides d’entretiens rassemblant les questions auxquelles il souhaite répondre ou les points principaux à aborder selon les thématiques et indicateurs définis.

Entretiens

ETC

L’ETC réalise les entretiens individuels avec les personnes ressources

Fiches - réunions

ETC

Élaboration des fiches des réunions (il ne s’agit pas de faire un longue compte-rendu de la réunion, mais de reprendre les réponses clef fournies par les personnes ressources).

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- Problèmes rencontrés / Solutions



Les entretiens ne fournissent pas les informations souhaitées ou les informations fournies sont très subjectives.

Le plus important pour aboutir aux informations souhaitées est de bien préparer l’entretien. Pour cela, une guide d’entretien est un bon outil pour les personnes qui interviewent (surtout, celles qui ne sont pas habituées à réalisée des entretiens). L’autre aspect important est de bien choisir les personnes ressources à réaliser des entretiens.Les données qualitatives sont toujours subjectives. Il est important d’avoir des opinions subjectives afin d’élaborer un bon analyse qui recueille les différents visions. Ce qu’il faudra assurer est que ces opinions représentent à un collectif ou secteur, et ne pas une opinion isolée d’une personne.

d) Élaboration du prédiagnostic

Sur la base des données recueillies, un document de pré diagnostic est préétabli, ce qui permet de situer la ville dans son environnement territoriale (analyse externe) et d’en faire une description par axes théma-tiques identifiés (analyse interne). Afin de présenter une sorte d’ « état des lieux » le plus objectif possible.

Le document de pré diagnostic doit être bien docu-menté, et alimenté de données quantitatives et d’in-dicateurs, ainsi que des données qualitatives. Il s’agit d’établir une base informationnelle interprétative de la thématique abordée, à partir d’une lecture critique qui permet de dégager les caractéristiques et aspects dominants de la ville. Le dit document n’est donc pas une simple monographie; ni un document de marke-ting mais plutôt un outil productif d’éléments permet-tant de mieux cerner les problématiques et de mettre en relief les potentialités da la thématique diagnosti-quée.

Le document de pré diagnostic - synthétique mais comportant des idées forces et révélatrices - n’est

pas non plus un étalage de problématiques mais plutôt une mise en valeur des potentialités comme atouts nécessaires au développement du secteur dia-gnostiqué.

Il doit constituer un document de travail pratique, simple et utile qui puisse nous guider dans le travail. Le document de pré-diagnostic sera un outil de travail pour les prochaines étapes d’élaboration du Plan Com-munal de Développement.

Pour son élaboration, deux étapes ont été néces-saires :

• Une première qui a permis l’analyse et l’exploitation des données recueillies (d.1)

• Une deuxième qui, à travers des diffé-rents méthodes proposées et de l’analyse des données élaboré, a permis de définir les principaux faits extraits du diagnostic dans chaque thématique. (d.2)

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d.1) Analyse et exploitation des données quantitatives et qualitatives recueillis sur la CU

Les documents monographiques sont, en général, un recueil des données d’un territoire qui donnent une idée ou une « photographie » de l’état des lieux. Le diagnostic exige, aussi, d’aller plus loin que le recueil des données : il faut les exploiter et les analyser.

A travers les données produites et recueillies pré-cédemment, il s’agissait d’opérer un croisement et d’identifier les problématiques externes et internes qui se posent dans la commune.

Description territoriale de la Commune (analyse ex-terne)

La description territoriale permet de situer la com-mune dans son environnement, tant au niveau géo-graphique que par rapport à son rayonnement. Il est important de fixer son attention sur les aspects de l’environnement de la Commune qui affectent le terri-

toire mais qui sont en dehors de son contrôle direct.

À fin de situer la commune au niveau géographique, le premier point essentiel était de présenter des bonnes cartes de la commune actualisées : une en situant la commune dans le pays, région, province ; et l’autre de la propre commune.

Le deuxième aspect était de définir le rôle de la com-mune dans le territoire. Cela il fallait le faire dès deux perspectives :

• Quelle est la relation de dépendance ou d’influence entre la ville et les villes proches au niveau provincial, régional, national ? Il s’agit de questionner le posi-tionnement de la ville dans son environ-nement ; les dynamiques influençant néga-tivement ou positivement ce positionne-ment; les modes d’inter connectivité, la continuité ou la discontinuité de l’espace rural et de l’espace citadin; le potentiel

Analyse OBJECTIVEde l’état des lieux

COLLECTE DE DONNÉES

QUANTITATIVES

COLLECTE DE DONNÉES

QUALITATIVES

ANALYSE INTÉRIEUREet EXTÉRIEURE de la COMMUNE

Analyse QUALITATIVEde la réalité

Graphique 10: analyse données

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de complémentarité, etc. Ainsi, il faudra définir les différents degrés de dépen-dance de la commune des autres Com-munes, ou de la Province ou Région ; ou bien le niveau d’influence qu’elle exerce par rapport aux autres territoires.

• Quel est l’espace d’influence de la ville sur le territoire ? il s’agit de réfléchir comment et dans quelle mesure la ville exerce une influence repérable sur tous les aspects du territoire, tant au niveau de l’attraction (rayonnement) que de l’exclu-sion (rapports de dépendance).

Ces niveaux de dépendance ou d’influence peuvent varier en fonction des secteurs. C’est pour cela qu’une analyse de manière globale a été faite, mais aussi par thématique.

Cette analyse externe a permis, entre autres, de connaître et d’évaluer les facteurs exogènes, dans le but d’identifier les occasions et les menaces qui en dérivent.

Description des axes thématiques (analyse interne)

A travers les données produites précédemment, la suivante tache consistait à opérer un croisement et d’identifier les problématiques qui se posent dans la commune pour chaque axe thématique identifié.

Il fallait veiller à la spatialisation de ces donnés, le re-cours à la cartographie devait permettre de rendre visible les zones et quartiers de la ville qui souffrent de chacun des problèmes identifiés.

L’analyse et l’exploitation des données sont réalisées par l’ETC, souvent avec l’appui d’une expertise externe qui a fourni un appui technique constant.

Cette analyse a donné lieu à l’établissement d’un docu-ment de prédiagnostic, que par la suite la Commune a soumis à débat auprès des experts de la commune lors de réunions sectorielles. Il était d’un document synthétique décrivant les problématiques et les poten-tialités d’une thématique donnée avec des informations quantitatives et qualitatives construites sur la base d’in-dicateurs s’y référant.

Comme mentionné, le prédiagnostic est un outil de travail et pour cela, il ne devait pas être un document exhaustif des données disponibles dans chaque axe, mais plutôt un document très synthétique (environ deux pages par axe) qui présente les principaux faits analysés : état de lieux et problématiques rencon-trées, nourris de tableaux des principaux indicateurs et enrichis de données chiffrées et référenciées.

Résultats

un document synthétique d’analyse de données (pré-diagnostic) : carte de la commune, description terri-toriale (1 page) et analyse des axes thématiques (2 pages par axe)

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Méthodologie

Organisation des données recueillies

ETC (sous la direction de chaque responsable d’axe thématique)

Les membres de l’ETC qui travaillent dans chaque axe, réunissent toutes les données recueillies (fiches synthétiques des plans existants, fiches entretiens, tableaux, etc.) et les organisent.

Tableaux d’indicateurs


À partir des indicateurs identifiés et les données disponibles, des tableaux d’indicateurs par thématique sont réalisés.

Analyse et rédaction


Les responsables de chaque axe, avec l’appui du staff de rédaction, analysent les indicateurs et les données qualitatives pour élaborer un document synthétique (2 pages par axe) reprenant les données basiques de l’état de lieux, les principales problématiques et les indicateurs clé à montrer.

Document de prédiagnostic


Les responsables de chaque axe échangent les documents réalisés et réalisent des séances de travail conjointe afin d’homogénéiser les contenus et assurer qu’il n’y a pas de duplications ou contradictions.

Validation du document


La coordination de l’ETC et/ou le Président de la Commune valident le document




Les données collectées ne sont pas actuelles et rendent difficile l’analyse

Si bien l’objectif de l’étape préalable est d’essayer de collecter les données actualisées, il n’est pas toujours possible. Il faudra adapter les analyses aux données les plus récentes (en indiquant toujours la date de chaque donnée) et le compléter par les données qualitatives fournies par les personnes ressources interviewées.

Données difficiles à interpréter Proposer de fixer des critères ou références aux niveaux provincial/régional/national pour l’interprétation des données (indicateurs pour pouvoir comparer les données communales avec les mêmes données au niveau national, régional, provincial).

Manque d’expertise pour l’interprétation des données

Une formation spécifique sur les outils et techniques d’interprétation des données et un appui permanent de la structure d’accompagnement

Les données communales ne sont pas disponibles

Au cas où des données basiques pour l’analyse ne soient pas disponibles au niveau communal (p.e. le taux de chômage), il faudra travailler avec les données disponibles du suivant niveau (provincial) et s’appuyer avec des données qualitatives.

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d.2) Réunions sectorielles

Afin de compléter le travail d’analyse des données et élaborer les conclusions des points forts et faibles, ainsi que des risques et menaces de la commune, des réunions sectorielles se sont réalisées avec des per-sonnes ressources de la commune expertes dans les différents secteurs.

Durant ces réunions sectorielles, la mobilisation des responsables sectoriels de la commune a permis de soumettre à débat les données recueillies lors d’une ultérieure consultation des personnes ressources, qui ont offert lors de ces focus-groupe, leurs points de vue et leurs propositions dans chacun des axes thé-matiques identifiés.

En effet, les focus-groupe constituent une démarche de consultation et de recherche, qui permet d’obte-nir des informations qualitatives, pour mieux com-prendre ce que les personnes pensent sur une ques-tion. Il a permis de solliciter des points de vue, des perceptions et des recommandations auprès de per-sonnes qui connaissent parfaitement le territoire et les problématiques qui s’en dégagent. Il s’agissait donc de véritables ressources pour l’enrichissement et la validation des données recueillies pour chaque thé-matique.

Il était nécessaire de bien identifier au préalable les personnes ressources qui seront invités à participer aux ateliers, car cela orienterait de manière significa-tive les résultats du diagnostic. Du point de vue des participants, la Commune devait considérer essentiel-lement :

• leur degré de représentativité (1 per-sonne peu représenter un collectif de personnes),

• leur diversité (les représentants du plus grand nombre de collectifs possibles)

• leur pertinence par rapport au terri-toire (certains collectifs sont essentiels à prendre en compte dans certaines com-munes. Par exemple les miniers dans une ville minière)

Dans la mesure du possible, ces focus groupe regrou-peront, pour chaque axe thématique, les participants suivants :

• les représentants des différentes couches socioprofessionnelles et groupes repré-sentatifs de la commune (jeunes, femmes, producteurs agricoles, éleveurs, artisans, commerçants) ;

• les conseillers communaux ;

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• les responsables de services déconcen-trés de l’Etat ;

• toutes les personnes et acteurs qui sont identifiées comme « acteurs-clefs » par : leur potentiel investisseur, leurs compé-tences, leurs connaissances sur la ville ou leur leadership social (ONG, projets, associations corporatives)

• des représentants de l’EAP

Dans des étapes suivantes, des ateliers élargis ont été organisés pour stimuler la participation d’un large nombre de la citoyenneté, mais pour cette étape, il fallait choisir des personnes représentatives clé (pas plus de 10 / 12 par groupe) qui pouvaient arriver a un consensus après une séance de travail.

Ainsi, dans chaque atelier thématique les participants concernés directement par la thématique ont été in-vités à prendre connaissance de la synthèse des don-nées recueillies et à débattre des problèmes majeurs que chacun d’entre eux a pu identifier, à les analy-ser et à les hiérarchiser/prioriser. Parallèlement dans chaque atelier thématique, les participants ont essayé d’identifier les ressources et potentialités du terri-toire liées à chaque thématique.

Chaque atelier thématique a été animé par le membre de l’ETC responsable de l’axe thématique en ques-tion. Celui- ci était également chargé de noter toutes les interventions et commentaires qui ont émané de son atelier. En tant que modérateur, il a veillé spécia-lement à :

• favoriser un climat d’écoute active pour la consultation

• fixer et expliquer de manière claire les ob-jectifs de ces réunions sectoriels centrées sur le diagnostic du territoire et l’identi-fication des problématiques majeures (et pas sur la recherche de solutions)

• expliquer de manière claire la méthodo-logie utilisée pour la réalisation du pré diagnostic

• fixer des temps de paroles assez larges

• permettre à tous de s’exprimer

Pour l’élaboration de cette analyse profonde avec des experts sectoriels, il existe différentes méthodologies d’analyse qui donnent lieu à différents types de résul-tats. Les méthodes les plus pertinentes sont l’analyse de Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces6 (SWOT), l’analyse de Faits, Défis et Projets (FDP), l’analyse de l’arbre de problèmes, etc. En général, le choix de la méthodologie dépend de divers facteurs tels que la dimension de la commune, le temps dis-ponible, les données existantes, les capacités/connais-sances des équipes promoteurs, entre autres. ..

L’expérience d’élaboration de PCD en 2010 dans les communes urbaines qui ont adhéré l’accompagne-ment du PNUD – Programme ART GOLD et leur ré-seau de partenaires de la coopération décentralisée a permis de travailler avec deux de ces méthodes : l’analyse SWOT et l’analyse FDP.

6 Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces appelé SWOT (en anglais: « Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ») ou DAFO (en espagnol : « Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades »).

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Méthode a) Elaboration des SWOT sectoriels

L’analyse SWOT est un instrument de classification stratégique utile à la réalisation d’un diagnostic inté-grée. Cette méthode permet d’obtenir une analyse dynamique puisqu’elle incorpore une vision du futur et une projection de la ville.

En effet, l’analyse SWOT consiste à faire ressortir les faiblesses inhérentes et les menaces externes aux-quelles on doit faire face d’une part et d’autre part à signaler les points forts et les opportunités qu’offre l’environnement. Il s’agit donc d’un outil qui permet d’organiser et de structurer les connaissances et informations sur le territoire, de recueillir des prin-cipales caractéristiques et conclusions à travers une étude des informations les plus significatives organi-sées comme suit :

• Les forces et les faiblesses sont les fac-teurs critiques internes à la Commune. Il s’agit de présenter les facteurs princi-paux de l’état de lieux de la commune et les classifier en force ou en faiblesse et, par la suite, les prioriser

• Les opportunités et les menaces sont des facteurs critiques externes à la Com-mune, sur lesquelles la commune n’a pas directement prise. De la même façon que pour les forces et les faiblesses, il s’agit ici de classifier les menaces et les opportu-nités et de les prioriser.

forces : éléments, ressources, aspects internes à la ville qui sont favorables pour le développement future de la ville et dont on doit tirer partie

faiblesses : limitation, problème ou carence propres à la ville qui constituent un obstacle pour atteindre le modèle désiré et que la stratégie doit éliminer afin d’améliorer sa situation

opportunités : circonstances ou situations externes qui sont potentiellement favorables et qui doivent être exploité au bénéfice du développement du modèle de la ville désirée

Menaces : circonstances ou situations, facteurs ou aspect extérieur défavorable à l’implantation du modèle de la ville désirée

L’une des faiblesses de cette méthode, qui oblige à la hiérarchisation des problématiques, est qu’elle tend néces-sairement à laisser de côté certaines données.

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EXTERNE

OPPORTUNITÉS 12…

MENACES 12…

Utiliser les forces pour profiter Opportunités

Utiliser les Forces pour neutraliser Menaces FORCES12…

INTERNE Diminuer Faiblesses profitant Opportunités

Minimiser Faiblesses et éviter Menaces FAIBLESSES 123…

Graphique 11: DAFO

Pour la mise en place de cette méthode dans le cadre d’élaboration des PCD, dans un premier temps des SWOT sectoriels ont été réalisés, c’est-à-dire une description synthétique, par thématique, des prin-cipales problématiques (faiblesses et menaces), des forces et des opportunités identifiées.

Pour sa réalisation, un exercice de discussion est mené entre les différents membres du groupe sec-toriel. L’animateur devait assurer la participation de chaque une et faciliter l’échange et discussion pour arriver à un accord.

Une fois les forces, faiblesses, menaces et opportuni-tés identifiées, le groupe a procédé à la hiérarchisa-tion de ces problématiques par ordre d’importance.

Pour la hiérarchisation des forces et faiblesses, un exercice simple a été proposé consistant à demander à chacun des participants d’attribuer une note de 0 à 10 à chaque point identifié en fonction de l’impor-

tance qu’il lui accorde. Ensuite, la somme des notes est faite afin de classer les problématiques en ordre d’importance.

Pour la hiérarchisation des menaces et opportunités, les groupes ont procédé de la même manière mais en attribuant également une note à l’importance ou effet

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si ce fait a lieu et une note à la probabilité qu’il. La somme des notes de probabilité et d’importance a permis de réaliser la hiérarchisation.

Pour chaque thématique, les groupes sectoriels ont élaboré un SWOT d’une page.

Résultat

les SWOT sectoriels sont élaborés (1 page par SWOT)

Méthodologie

Préparation et convocation des réunions

ETC avec l’appui du Président de la Commune

- Définition de la liste de participants (proposition par l’ETC et validation par le Président et/ou Secrétaire Général)

- Fixer la date de la rencontre (si nécessaire, chaque groupe sectoriel peut faire la réunion un jour différent)

- Envoi des invitations en (a) remerciant pour la participation, (2) en expliquant les objectifs de la journée, (3) en rappelant la méthodologie utilisée. En pièce jointes sont envoyés l’ordre du jour et le document de prédiagnostic pour chaque secteur

- Préparation des matériels et logistique pour les réunions

Animation

Président de la Commune, ETC

1 demi-journée.

- Mot de bienvenue du Président

- Présentation de la méthodologie de travail pour l’élaboration des prédiagnostics sectoriels et explication des objectifs de la journée

- Les participants s’organisent par petit groupe suivant les axes thématiques fixés : chaque groupe comprend les acteurs concernés directement par la thématique. Ces groupes sont animés par les responsables des axes thématiques (si nécessaire, la structure d’accompagnement peut appuyer l’animation des réunions).

- Chaque participant expose ce qu’il considère les points forts/faibles, suite à une discussion du groupe.

- Chaque participant expose ce qu’il considère une menace/opportunité, suite à une discussion du groupe.

- Classification des points forts/faibles et des opportunités/menaces par consensus ou selon exercice proposé.

Élaboration finale des SWOT sectoriels


Une fois finalisées les réunions, chaque responsable thématique reprendra les résultats de la séance pour compléter, si nécessaire, chaque SWOT sectoriel.

Il est important est d’assurer qu’il y a une cohérence avec les prédiagnostics. Si SWOT et prédiagnostic ne sont pas cohérents, il faudra modifier l’un ou l’autre pour les rendre harmonieux.

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Mauvaise identification des participants, il manque les représentants de collectifs essentiels

La structure d’accompagnement peut appuyer l’identification des représentants, mais c’est un travail surtout interne de la commune, étant donné qu’ils sont qui mieux connaissent les personnes ressources du territoire. La principale recommandation est de dédier le temps nécessaire à l’élaboration de cette liste et impliquer le niveau politique au choix des personnes identifiées.

L’objectif des réunions sectorielles n’est pas clair

Cette situation est donnée surtout quand la convocation a été très rapide ou les pièces jointes (ordre du jour avec objectifs et méthodologie de la journée et prédiagnostic) n’ont pas été envoyées aux participants.

Ainsi, il est important de bien rappeler les objectifs au début de la séance et de former les animateurs des réunions.

Duplication de faits dans des points forts et faibles.

Si bien souvent un point peut avoir un côté positif (force) et un côté négatif (faiblesse), l’analyse SWOT exige de valoriser si le point est plutôt positif ou négatif pour la commune.

Mauvaise hiérarchisation, difficulté dans la priorisation

L’idéal est le consensus entre toutes les personnes du groupe, mais, si nécessaire des exercices pour faciliter la priorisation sont mis à disposition par la structure d’accompagnement.

Pas de cohérence avec le prédiagnostic Si nécessaire, l’ETC doit retravailler le prédiagnostic en ajoutant des points identifiés lors des réunions sectorielles.

Méthode b) Faits, Défis et Projets (FDP)

Une autre méthode d’analyse est le FDP : Faits, Défis et Projets. Dans le cadre de l’élaboration des PCD 2010 des Communes Urbaines qui ont adhéré le pro-cessus d’accompagnement à travers le Programme Art Gold du PNUD Marocdu PNUD, la CU de Té-touan a travaillé à travers cette méthode d’analyse.Pour élaborer une analyse FDP il faut prendre en considération trois aspects :

1. L’identification des principaux faits qui ont lieu dans la ville, c’est-à-dire ceux qui sont les lus in-fluents pour le futur et l’avenir de la ville.

2. Ces faits soulèvent des défis économiques, so-ciaux, territoriaux (aménagements du territoire et environnement) qui doivent être traités

3. La ville compte déjà avec des projets prévus ou en cours pour faire face è ces défis et que l’analyse doit prendre en compte

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L’analyse, donc, dispose de trois variables qui composent un tableau à double entrée : les faits qui influencent le plus la ville et son avenir, les défis qui affectent la perspectives du développement économique, social et durable et les projets qui sont en cours.

Dans le cadre de la présente expérience, L’ETC de la CU de Tétouan, à travers les données collectées et analysées dans les différents secteurs ou axes thématiques identifiés au début de la phase de diagnostic, a identifié les dix ou quinze faits principaux qui ont lieu dans la ville et qui pouvaient influencer le développement économique, social, territorial et de gouvernabilité de la commune.

Exemple : FAIT 1) L’importance du tourisme culturel et les activités en relation avec la culture et la connais-sance dans le contexte méditerranéen.

De ces faits choisis, se sont déduites une série de défis ou menaces économiques, sociales, territoriales (et environnementales) et de gouvernement de la ville qui devraient être affrontés de façon prioritaire.

Exemple : DÉFI ÉCONOMIQUE DU FAIT 1) Stimula-tion de la production artisanal / Implication des acteurs dans le développement local et récupérer le commerce traditionnel de la Médina et les métiers artisanaux et artistiques

Et, en même temps, à ces défis ou menaces il fallait associer des projets prévus, en cours ou proposés dans la ville qui essaient d’une façon ou d’une autre d’aborder ces défis dans chaque thématique.

Exemple : PROJET DU DÉFI ÉCONOMIQUE) Création d’un village pour l’exposition des produits artisanaux

Ce premier document élaboré par l’ETC a été ensuite l’objet de délibération par des groupes de travail constitués par des acteurs et des experts de la matière lors des commissions thématiques, qui correspondaient aux axes thématiques identifiés. La réunion des commissions devait permettre à tous les experts de s’exprimer sur la première version du document Faits/Défis/Projets et élaborer une version plus complète avec les opinions des spécialistes de la commune dans chaque domaine.

Résultat

Document final conjoint des groupes sectoriels sur les FDP

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Méthodologie

Élaboration de la première version du document FDP

ETC

L’ETC élabore la première version sur la base de : - la documentation disponible, et les sources secondaires à disposition collectées- l’analyse des plans et programmes existants- les entretiens avec les experts de la commune

Préparation et convocation des réunions des commissions thématiques

ETC avec l’appui du Président de la Commune

- Définition de la liste de participants (proposition par l’ETC et validation par le Président et/ou Secrétaire Général)

- Fixer la date des rencontres (si nécessaire, chaque groupe sectoriel peut faire la réunion un jour différent)

- Envoi des invitations en (a) remerciant pour la participation, (2) en expliquant les objectifs de la journée, (3) en rappelant la méthodologie utilisée. En pièce jointes sont envoyés l’ordre du jour et la première version du FDP élaborée par l’ETC

- Préparation des matériels et logistique pour les réunionsAnimation

Président de la Commune, ETC

1 demi-journée.

- Mot de bienvenue du Président / Secrétaire Général

- Présentation de la méthodologie de travail pour l’élaboration de la première version du document FDP

- Les participants s’organisent par petit groupe suivant les axes thématiques fixés : chaque groupe comprend les acteurs concernés directement par la thématique. Ces groupes sont animés par les responsables des axes thématiques (si nécessaire, la structure d’accompagnement peut appuyer l’animation des réunions).

- Chaque participant expose ces remarques et apports des Faits, Défis et Projets proposés.

- Discussion des participants

Élaboration de la deuxième version du FDP


Une fois finalisées les réunions, chaque responsable thématique reprendra les résultats de la séance pour compléter, le FDP.

Il est important est d’assurer qu’il y a une cohérence avec les prédiagnostics. Si le FDP et prédiagnostic ne sont pas cohérents, il faudra modifier l’un ou l’autre pour les rendre harmonieux.

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COMMUNE/S PRINCIPALES INCIDENCES / DIFFICULTÉS RENCONTRÉES


Toutes les communes Non disponibilité d’informations pertinentes et actualisées notamment le taux de chômage au niveau communal

Se référer aux services des délégations du Haut Commissariat au Plan (HCP) et l’exploitation des études et recherches existants.

e) Rédaction finale du diagnostic

A partir du travail réalisé en amont et suivant la mé-thodologie utilisée, l’ETC a rédigé le document final de diagnostic en suivant les étapes suivantes :

• Conclusions : élaboration du SWOT glo-bal ou du document F, D, P global

• Atelier participatif élargie : débat sur le SWOT /doc F, D, P

• Insertion des commentaires et rédaction du document final de diagnostic

• - Validation/approbation par le conseil com-munal

• Restitution des résultats

e.1) Conclusions

En fonction de la méthode d’analyse utilisée, les ETC ont travaillé pour élaborer les conclusions finales qui comprendront :

• Une/deux pages résumées des principaux facteurs et problématiques sectorielles analysés : il s’agit de faire une conclusion reprenant les idées forces de chaque sec-

teur pour la commune (trois ou quatre idées forces pour chacun des axes théma-tiques. Ce sont ces idées qui ressortiront dans le SWOT général/ le document FDP)

• Tableau général SWOT ou bien Tableau final FDP :

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Élaboration du Tableau général SWOT

Le SWOT général est l’élément clef entre le diagnos-tic et la stratégie. Il s’est élaboré à partir des SWOT sectoriels.

Le SWOT général permet de réaliser une hiérarchi-sation des problématiques tout axe confondu, afin de déterminer les aspects les plus importants à traiter. Nécessairement, il a obligé les membres de l’ETC à faire des choix, et à sélectionner l’information, dont une partie se retrouvait inévitablement minorisée. Le SWOT général ne devait pas être une sommation des SWOT sectoriel mais plutôt une synthèse interpré-tative de l’ensemble des éléments contenus dans les SWOT sectoriels.

Pour choisir entre les forces, faiblesses, menaces et opportunités sectorielles, les ETC ont vérifié, d’abord, s’il y avait des éléments transversaux qui avaient été identifiés dans plusieurs secteurs. Ces points ont été, bien entendu, importants pour le SWOT global. Par la suite, il était toujours important de reprendre, au moins, deux ou trois points par axe thématique. Cependant, il était nécessaire également de priori-ser entre thématiques en valorisant les éléments qui avaient une importance plus spécifique pour le déve-loppement de la commune.

Une fois choisis les aspects de chaque axe thématique à transférer au SWOT global, il était nécessaire, en-core une fois, prioriser ces faits.

Enfin, l’information et les problématiques étaient priorisées dans un tableau à double entrée cohérent qui reflétait l’ensemble des éléments thématiques analysés. Du point de vue des problématiques et limi-tations, l’information s’est structurée en axes d’inter-vention qui formeront ensuite les axes stratégiques du plan.

L’accompagnement de l’expertise externe a été sou-vent nécessaire pour l’accompagnement de cette étape complexe, notamment dans les recommanda-tions méthodologiques.

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Résultats

Le tableau SWOT global est élaboré

Méthodologie

Séance de travailETC (tous les membres)

- Les membres de l’ETC reprennent les SWOT sectoriels rectifiés suite aux réunions sectorielles. Chaque responsable thématique présente le SWOT correspondant.

- Les facteurs transversaux qui se répètent dans plusieurs SWOT sont incorporés au SWOT global.

- Chaque responsable thématique présente les 2-4 points essentiels à transférer au SWOT global.

- Discussion du groupe pour choisir les forces, faiblesses, opportunités, menaces- Exercice de priorisation

Validation politiquePrésident de la Commune

Le Président de la Commune fait une première validation politique à la proposition de SWOT global qui sera, par la suite, présentée à la population.

Élaboration du Tableau final FDP

Le document F, D, P global s’est élaboré à partir de la première version du document F, D, P travaillé dans les commissions thématiques. Des résultats des groupes de travail, l’ETC ont réalisée une nouvelle rédaction du document.

Cette nouvelle version a permis d’élaborer une hié-rarchisation des faits et des défis toutes thématiques confondues, afin de déterminer les faits et les défis les plus importants pour la commune.

L’information se trouvait alors priorisée dans un ta-bleau à trois colonnes, cohérents qui identifiait et hié-rarchisait pour chaque faits, les défis à affronter et les projets qui tentent d’y répondre. Par la suite les faits ont constitué les axes stratégiques des plans et, aux projets déjà identifiés, des nouveaux projets se sont ajoutés afin de constituer les projets du PCD.

L’intervention et le suivi par la structure d’accompa-gnement a appuyé cette étape complexe.

Résultats

Le tableau FDP global est élaboré

e.2) Organisation d’un atelier participatif élargi (2ème niveau de participation) et travail avec la société ci-vile : restitution du diagnostic élaboré et débat avec tous les citoyens

Un atelier participatif élargi a été organisé à l’intention des acteurs ayant participé aux activités de diagnostic ou à leurs représentants, ainsi qu’à toute la société civile. Cet événement a été l’occasion de restituer les résultats du diagnostic participatif obtenu à partir de l’analyse SWOT ou de l’analyse F, D, P. Un débat a permis à chacun de s’exprimer sur le diagnostic établi.

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Cette activité est fondamentale dans la mesure où elle permette une véritable appropriation des résul-tats du diagnostic de la part des citoyens, des élus et de tous les agents locaux de la commune, ce qui va par la suite conditionner l’acceptation des choix stratégiques.

Afin d’assurer une participation la plus large possible, la commune a essayé d’inviter le plus grand nombre possible de personnes, en tenant compte du degré de représentativité des participants, comme dans le cas des réunions sectorielles. Cependant, s’agissant d’un atelier participatif élargi, un plan de communica-tion s’est avéré utile afin de mobiliser l’ensemble des habitants de la Commune qui souhaitaient participer (voir chapitre COMMUNICATION). Pour cela, les communes, dans la mesure du possible, ont diver-sifié les supports de communication (affiches, flyers, presse, web…)

Lors de la convocation de l’atelier, la commune a joint aux invitations le document de diagnostic (pro-position de SWOT global / document FDP) afin que les participants puissent en prendre connaissance au préalable.

Dans la plupart des communes, un des membres de l’ETC s’est chargé du rôle de modérateur de l’atelier. Il devait maîtriser la dynamique de l’atelier participatif élargie et veiller à faire respecter certaines conditions pour assurer son bon déroulement :

• En introduction de l’atelier, veiller à préci-ser l’objectif de la rencontre, afin de bien encadrer les futures interventions et de mieux enrichir le SWOT/FDP. En effet, il y a souvent une confusion dans ce type

d’atelier, et les intervenants tendent à vouloir proposer des solutions. Ce n’est pas le cas, ni le moment. Le modérateur devait bien garder à l’esprit ce point afin de recadrer les possibles confusions, en veillant à ce que les interventions soient argumentées pour éviter toute percep-tion suggestive ou jugement de valeur.

• Favoriser un climat d’écoute active et veillera à ce que les participants n’entrent pas dans des discussions spécifiques qui feraient obstacles à la poursuite d’un dé-bat collectif.

• Présenter également la méthodologie qui a abouti au SWOT/FDP afin d’assurer l’appropriation (expliquer aussi les limites et difficultés dans le recueil des données)

• Fixer des temps de parole afin que chaque élément du SWOT/FDP puisse être pré-senté puis discuté. Il devait chercher à ouvrir le débat pour chaque point afin de ne pas surcharger le débat collectif. Enfin, clôturer chaque point à l’épuisement des observations et remarques des partici-pants. Le modérateur devait aussi veil-ler à ce que tous les participants puissent s’exprimer.

• Lors de la clôture de l’atelier, informer les participants qu’après le cadrage tech-nique qui prend en considération leurs commentaires, le SWOT/FDP rectifié leur sera envoyé.

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Par ailleurs, un membre de la cellule de rédaction a documenté le déroulement de l’atelier et recueilli les re-marques, suggestions et proposition émanant des participants et du débat.

Résultats

• Une forte participation de la population et une bonne dynamique de l’atelier

• Des propositions de SWOT global sont présentées et discutées

Méthodologie

Préparatifs de l’atelier participatif

Conseil Communal et ETC

- Identification des participants en prenant en considération une large représentativité des différents acteurs et la totalité des membres du conseil communal (élus, société civile, secteur privé, opérateurs économiques, services déconcentrés de l’État, presse locale, etc.)

- Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu

Convocation

Conseil Communal et ETC

- Invitations (en pièces jointe la proposition de SWOT / FDP et les objectifs de l’atelier) et suivi des réponses

- Préparation des outils/documentation de travail

- Préparation des supports de communication (plus la commune diversifie les supports de communication sur l’événement plus elle atteint une large tranche de population.)

- Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

Animation

Conseil Communal

Proposition d’ordre de l’atelier (une demi-journée)

- Mot de bienvenue des organisateurs

- Présentation de l’état de lieux du processus d’élaboration des PCD et des objectifs de l’atelier

- Présentation de la proposition de SWOT/FDP

- Faire passer chaque élément du SWOT/FDP, et ouvrir le débat à chaque élément et le clôturer à l’épuisement des observations et remarques des participants. Débat ouvert avec un modérateur (temps des paroles)

- Un membre de la cellule de rédaction document le déroulement de l’atelier

- Clôture et informer les participants de la prochaine restitution des SWOT/FDP rectifié en prenant en compte leurs commentaires

Évaluation

ETC

- Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)

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Des participants entrent en discussion sans arriver à aucun accord entre eux

Pour ce genre d’ateliers élargis, il est important que l’animateur soit formé en dynamisation pour pouvoir bien modérer les discussions.

Ainsi, il est important de rappeler que dans ces ateliers le plus important est d’écouter toutes les opinions et les noter pour, par la suite, discuter à l’interne sur les pertinences de l’insérer au document final.

Des participants qui représentent un secteur précis voient sous-représenté leur domaine dans le SWOT global

En prenant toujours en compte les opinions de chaque participant, il est important de rappeler que ce SWOT/FDP reflète les principaux points clef de la commune, mais que le document du PCD compte avec des informations plus détaillées de chaque secteur.

e.3) Rédaction finale (SWOT ou FDP)

Lors d’une ultérieure séance de travail, l’ETC a inséré dans le diagnostic établi les commentaires et proposi-tions jugés pertinents.

A partir des notes sur le déroulement de l’atelier, il s’agissait d’intégrer soit une rectification d’une infor-mation existante, soit d’ajouter de nouveaux éléments informatifs.

Les membres de la cellule de rédaction de l’ETC et les responsables de chaque axe thématique ont pro-cédé à la rédaction du document final qui structuré comme suit :

• Description territoriale de la commune

• Axes thématiques

• Conclusions

• SWOT général

Enfin, le Conseil communal devait se prononcer sur les résultats de cette analyse et la valider. Cette ap-probation avait une influence déterminante sur les choix qu’il devrait opérer subséquemment.

Résultat

• Les remarques, commentaires et suggestions issues de l’atelier participatif jugées pertinentes sont insérés dans le diagnostic

• le document final est rédigé et composé des différentes parties (description territoriale de la Commune, le prédiagnostic, le SWOT général ou l’analyse FDP, les conclusions)

• le diagnostic est validé par le conseil communal

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Méthodologie

Séance de travail

ETC

L’ETC se réuni et relis les notes prises lors de l’atelier participatif élargi en retenant les remarques les plus pertinentes. L’ETC doit imaginer comment les insérer pour les faire apparaître dans le diagnostic : par ajout ou par rectification.

Rédaction du diagnostic final

ETC – Straff technique

Rédaction finale de la partie du diagnostic à partir du travail réalisé durant toute l’étape

Validation du diagnostic

Conseil Communal

Tenue de la session de Conseil ou présentation du diagnostic aux commissions permanentes du Conseil. Validation ou approbation du document.

e.4) Restitution des résultats

La réalisation d’une restitution des résultats permet de créer un consensus avec l’ensemble des acteurs qui ont participé dès le départ au processus sur l’analyse des problématiques du territoire, ce qui facilite leur impli-cation future dans la recherche et la mise en œuvre des solutions apportées à ces problématiques.

Dans la mesure du possible, les Communes ont orga-nisé des journées de diffusion à la population pour cette restitution. Souvent, les contraints temporales n’ont pas permis cet événement. Pour cela, chaque Commune a trouvé des possibilités diverses afin d’informer à la po-

pulation des résultats de cette phase : siteweb, presse, etc.

Le diagnostic validé et restitué a été envoyé à l’équipe d’appui provinciale qui devait veiller à l’intégrer après avis et observation dans son processus d’harmonisation.

Résultats

- les résultats du diagnostic ont fait l’objet d’une diffusion auprès de la population et sont connus des acteurs

Méthodologie

Diffusion du SWOT/FDP validé

ETC

Si, possible, la commune organise une journée de diffusion (dans ce cas, voir organisation dans les étapes préalables).

L’autre option est l’envoi (par email ou courrier) à tous les personnes qui ont participé à l’atelier participatif.

En parallèle, tous les éléments disponibles de communication seront mis en place : siteweb, presse, etc.

77Ph

ase

de d

iagn

ostic

2.5. Cas pratiques

Cas Pratique 2 EXEMPLES D’ANALYSE SWOT

SWOT Général de la CU de Fnideq

Forces Faiblesses

• Couverture de la commune par tous les documents d’urbanisme • Bonne réputation commerciale de la ville.• Réaffectation du littoral de la ville: aménagement de deux corniches : centre de la ville et Riffiyinne.

• Population jeune et active.• Forte volonté des conseillers et des ressources humaines à

participer dans des séances de formation et• de formation continue.• Diversité et dynamisme du tissu associatif (Associations féminines,

culture, environnement, bienfaisance, sport, commerce, taxis).

• Prolifération du reste à recouvrer et potentiel fiscal non exploité.• Insuffisance d’infrastructures sociales et sanitaires, d’enseignement,

de sport, de loisirs, de culture et inexistence de structures d’accueil.

• Taux d’analphabétisme élevé surtout chez les femmes • Taux d’abandon scolaire élevé.• Réseaux d’éclairage public, d’électricité, d’eau potable et d’assainissement liquide non généralisés et déficit en espaces verts dans les différents quartiers de la ville.

• Problèmes de circulation, insuffisance de parkings et signalisation horizontale et verticale insuffisante.

• -Trop peu d’activités participatives et de campagnes de sensibilisation en partenariat avec la société civile.

• Inadéquation entre les ressources humaines disponibles et les besoins réels de la commune.

• Insuffisance de ressources humaines qualifiées de la commune.

Opportunités Menaces

• Situation géographique stratégique et proximité du port Tanger Med de nature à promouvoir et à drainer des investissements socio-économiques touristiques. Création d’une zone commerciale franche et diversification du paysage naturel (

• Commune liée par deux routes nationales RN13 vers Tétouan et RN16 vers Tanger et une autoroute liant la ville de Fnideq à Tétouan. Proximité de la ville au réseau ferroviaire.

• Le secteur commercial informel crée des opportunités d’emploi et contribue à la baisse du taux de chômage.

• Existence du programme social intégré (création d’infrastructures culturelles, sociales, sportives, de loisirs, sanitaires, d’enseignement et mise à niveau des édifices religieux).

• Existence du programme de réaffectation de la ville (aménagement urbain, voirie, signalisation, circulation, éclairage public et équipements de proximité et de loisirs). Existence de l’INDH qui est de nature à renforcer le développement au niveau local.

• Zone attrayante pour les investisseurs immobiliers.• Institut spécialisé de technologie appliquée qui permettra de doter le tissu économique en main d’œuvre qualifiée et permettra l’intégration des jeunes sur le marché du travail grâce à l’importante offre dans la formation professionnelle.

• Projet d’une station de traitement des eaux usées (projet anti-pollution Tamuda Bay).

• Inondations dues au taux de précipitations élevé, à l’existence de bassins versants, chaâba et à la déficience du réseau de drainage des eaux pluviales.

• Immigration: impact sur la prolifération de logements non-réglementaires ; encourage le commerce informel.

• Existence d’une décharge sauvage et non-contrôlée : risque de contamination de la nappe phréatique, effets néfastes sur l’environnement en général et risque de propagation des épidémies.

• Prédominance du secteur commercial informel sur l’économie locale : produits échappant au contrôle sanitaire et à la taxation ce qui menace l’économie nationale.

• Prolifération de l’habitat non réglementaire (70% du tissu urbain).• Tourisme saisonnier et balnéaire : infrastructures touristiques ne

sont exploitées que 2 mois par an.• La commune ne dispose pas de terrains pour abriter les projets à

caractère social et les divers services publics. • L’expansion urbanistique se fait au détriment des espaces verts.• Phénomène social : propagation de la toxicomanie (surtout de la

drogue dure) parmi les jeunes.

78

Phas

e de

dia

gnos


SWOT Général de la CU d’Ouezzane

OPPORTUNITÉS MENACES

• La ville est chef lieu de la province.• Création future dúne antenne de lÁ.U• L’étude du nouveau plan d’aménagement est en cours 2012-2022.• Programme de mise à niveau (2ème tranche) électrification et

alimentation en eau potable et assainissement des quartiers sous équipés (en cours d’étude).

• Participation des acteurs de l’artisanat dans des expositions régionales, nationales et internationales.

• Plan stratégique de planification du secteur de l’artisanat.• Projet de création d’une décharge publique contrôlée à 10 km de la

ville d’Ouezzane.• Projet de construction de stations d’épurations.• Terrains de proximités programmés dans le cadre de l’INDH.• Création dúne nouvelle gare routière. • Création d’une voie de contournement (liant la route de FES à celle

de CHEFCHAOUNE).• Manifestations cultuelles (musems moulay Abdellah Chrif+ «

hayloula)

• Exode rural.• Existence des constructions menaçant ruine.• Le non respect du RPS.• L’existence des points noirs sur RR 408; (glissement des

terrains).• Main d’œuvre en cours d’appauvrissement, à cause de la faible

rentabilité du secteur artisanal et de l’émigration vers les zones d’attractivité.

• Stagnation des activités des marchés intercommunaux.• Utilisation des eaux usées pour l’arrosage des cultures maraîchères.• Prolifération des marchands ambulants.

FORCES FAIBLESSES

• La ville dispose des documents d’urbanisme (plan d’aménagement homologué en 2002), plan de restructuration des quartiers sous-équipés et plan de réhabilitation et sauvegarde de la Médina.

• Diversité et richesse du secteur artisanal (Tisserand, filature traditionnelle, tapisserie, barcheman, couture..).

• Production d’olives et existence d’une unité agro-alimentaire moderne.

• Trois coopératives artisanales actives, et exposition des produits au niveau du marché national et international.

• Tissu associatif riche et diversifié.• Main d’œuvre qualifiée dans le secteur de l’artisanat.• Les indicateurs des programmes de la santé en faveur des enfants et

des mères sont satisfaisants • La surface des espaces libres naturels est importante (lac Boudaroua

36 ha avec possibilité d’aménagement – richesse forestière – plantes médicinales et chasse).

• Taux de scolarisation suffisant et abandon scolaire tolérable.• Programme de lutte contre l’analphabétisme (éducation non

formelle, HABOUS et l’INDH)

• Contamination des eaux sous terrains et des produits agricoles à cause d’une décharge non contrôlée et le rejet en plein air des eaux usées et des huileries.

• Mauvaise gestion des déchets des établissements de santé.• L’étude du schéma directeur de voirie (mission1) et l’étude du

schéma directeur d’assainissement liquide (mission 3) inachevées.• Faiblesse d’appui financier du secteur de l’artisanat.• Indisponibilité des matières premières localement pour alimenter le

secteur de l’artisanat.• Manque de ressources humaines et logistiques dans le secteur de la

santé.• Encombrement des classes scolaires préparatoires et secondaires et

existence d’une Infrastructure vétuste des établissements scolaires.• Manque d’un noyau universitaire et d’un lycée technique.• Manque d’un musée où sera rassemblé et exposé le patrimoine

culturel, artistique et écologique de la ville.• Les déterminants de la santé tels que la pauvreté et l’analphabétisme

sont importants. • Faible rayonnement du patrimoine culturel et musical local, qui reste

méconnu et négligé .

3PHASE DE PROGRAMMATION ET PLANIFICATION

• Introduction• Objectifs• Conditions Préalables• Déroulement de la phase• Cas pratiques

80

Phase de rogrammation et planification


3. PHASE DE PROGRAMMATION ET PLANIFICATION

3.1 Introduction

Une fois la Commune analyse l’état de lieux de son territoire à travers le diagnostic participatif, c’est le moment de prendre des décisions sur sa projection de développement et les moyens nécéssaires pour y arriver. Il s’agit d’une étape importante qui exige l’im-plication politique.

Afin de réaliser un bon travail de planification, il faut avoir une forte compréhension de l’analyse des forces et faiblesses de la commune réalisée pendant le dia-gnostic et, surtout, bien identifier les opportunités permettant de palier aux faiblesses et repérer les me-naces affectant le processus de développement des territoires.

Dans un premier moment, pour pouvoir définir les actions, il est important de définir l’horizon où la commune veut arriver. Par la suite, un objectif clair de futur est identifié et des axes stratégiques pour l’accomplir fixés. Enfin, des actions précises en forme de projets sont choisies pour arriver à ces stratégies communales.

Tout ce processus, et spécialement la dernière étape de définition de projets, nécessite d’une forte connais-sance de la ville, du territoire en général et des possi-bilités réelles. Un plan stratégique n’est pas un recueil de souhaits, mais une feuille de route détaillée et réelle des actions qui se développeront les prochaines années. Ce point de réalité et cohérence est essentiel pour aboutir à un document outil.

Dans ce cadre, un exercice de budgétisation des ac-tions doit aussi être réalisé à la fin de cette étape. Cette exercice commence par l’estimation détaillée des besoins budgétaires des actions définies, mais il faut par la suite travailler sur les sources de finance-ment (ressources propres de la commune ou bien des apports extérieurs) qui permettront mettre en place effectivement les projets définis.

Ce plan, et notamment cette phase de programma-tion, en tant que document de la « commune » dans le sens de territoire, doit être conçu et validé par les différents acteurs locaux, services extérieurs, société civile, secteur privé, etc.

Ainsi, afin de ne pas dupliquer et coordonner toutes les actions du territoire, un alignement aux stratégies nationales, régionales et provinciales est nécessaire.Dans ce sens, l’Équipe Provinciale d’Appui et le Comi-té de suivi joue un rôle important dans ce processus.

Enfin, il est essentiel de définir un bon système de sui-vi et d’évaluation qui assure la durabilité du Plan et de la programmation établie. Ce système, qui émane de l’engagement politique et technique de ce processus, permet d’identifier les formules de suivi des stratégies et projets tout au long de la durabilité du plan. Il doit être, bien entendu, une structure solide et coordon-ner entre les différents niveaux.

81Phase de rogrammation et planification

3.2 Objectifs

1. établir une vision claire qui réflète les ten-dances et la volonté de l’identité collec-tive de la ville d’ici à 6 ans (période du PCD)

2. définir un objectif général cohérent et réaliste pour avancer vers la vision éta-blie à travers des axes stratégiques précis concernant les principales thématiques communales identifiées lors du diagnos-tic.

3. décliner en projets bien détaillés, soit au

niveau de contenu technique comme bud-gétaire, qui représentent les priorités de changement structural de la commune dans les différents stratégies.

4. budgétiser les actions prévues dans le plan d’une manière réaliste et en consen-sus avec les différents institutions com-munales, provinciales, régionales et natio-nales, ainsi qu’internationales, si néces-saire.

5. établir un système de suivi et d’évalua-tion qui garantisse la durabilité et le bon déroulement du PCD pendant tout le pé-riode de son exécution.

3.3 Conditions Préalables

L’aboutissement de cette phase nécessite l’implication d’une équipe technique performante et capable de trans-former les résultats du diagnostic en une planification réaliste, mais aussi une implication politique important qui assure que les actions choisies sont faisables et validées par l’ensemble d’acteurs. Afin de réaliser un bon travail, il est nécessaire de veiller à ce que certaines conditions soient réunies :

82



• Le diagnostic participatif de la phase préa-lable et, par conséquent, l’analyse de situa-tion de l’état de lieux de la commune et son territoire, a été validé par la popula-tion et au niveau politique.

• L’ETC dispose d’un inventaire des projets et programmes en cours de réalisation et prévus pour la commune les prochaines années.

• Le lien et transfert d’information avec la Province et Région, ainsi qu’au niveau na-tional, est assuré par la Comité de Suivi, qui permettra d’informer sur les actions prévues à tous les niveaux qui affecteront directe ou indirectement à la commune les prochaines années.

• les membres de l’ETC sont formés sur la programmation et planification. Si néces-saire, ils sont accompagnés par la struc-ture d’accompagnement.

• Les membres de l’ETC ont des compé-tences en finances locales pour budgéti-ser les actions définies selon la réglemen-tation établie.

• la participation active des acteurs locaux et centraux et des personnes ressources et experts de la CU est assurée. L’impli-cation active des agents locaux impliqués est décisive. Une grande mobilisation de l’ensemble des acteurs est nécessaire

• des moyens matériels et logistiques pour la collecte des données (équipe de travail, locaux et espaces de travail et de réunion équipés…) sont disponibles.

3.4 Déroulement de la phase

Résultats diagnostic présentés

ETC formé sur le la programmation

Vision

Objectif Général

Axes stratégiques

Sensibiilisationpopulation

Propositionsd’action

Projets identifiés

Fiches projet élaborées

Mécansimses de suivi

Acteurs, périodicité et produits

Calendriersemestriel

Budgetpluriannel

Formation sur le planification

et programmation

Atelier participatif

Définitiondes projets

Calendrierd’exéctuion Budget Suivi et

évaluation

Définition de La vision, Objectif Et axes

stratégiques

Graphique 12: déroulement phase planification et programmation


• Méthodologie de la phase de planification et programmation, notamment de l’identi-fication de vision, objectif général et axes stratégiques : présentation et simulation pratique en groupe.

• Élaboration finale du document: explica-tion théorique et planification par com-mune.

• Déclination des axes stratégiques à pro-jets/actions précises : élaboration de fiches projet, présentation d’expériences réelles et exercice pratique.

Pour le déroulement de cette étape il était très impor-tant de compter avec la présence des agents de déve-loppement de différentes communes (soit d’autres communes marocaines qui avaient déjà élaboré des PCD, soit des communes d’autres pays qui ont des caractéristiques similaires). Ils ont présenté des cas concrets des projets de développement issus de leur plans stratégiques, ainsi que transmis des conseils pra-tiques pour la réalisation de ces plans. À cet effet, la coopération décentralisée a joué un rôle très impor-tant, étant donné la large expérience communal dans quelques pays/régions européennes dans ce domaine.

Résultats

• Résultats de la première phase présentés• ETC et élus formés sur la méthodologie

de la phase de planification et program-mation.

• Matériel distribué : méthodologie, fiche projet, cas pratiques, calendrier.

• Proposition de calendrier hebdomadaire jusqu’à la fin du processus élaboré.

• Exercice pratique de la vision, objectif et axes stratégiques réalisé.

a) Formation des membres des ETC sur la Phase de planification et programmation

De même façon que dans la phase du diagnostic, la phase de planification et programmation a commencé par la formation des membres de l’ETC et des élus des Communes Urbaines afin de les informer sur les objectifs des prochaines étapes et de définir avec eux la méthodologie et processus à suivre.

Afin d’entrer à travailler dans la nouvelle phase, il était nécessaire de faire un rappel du travail réalisé jusqu’au moment et de l’état de lieux de chaque ville. Pour cela, l’atelier a commencé par la présentation des résultats principaux de la phase du diagnostic (soit le SWO ou le FDP). En outre, le fait de réaliser la présentation de ces résultats lors de la séance for-mative a été aussi un stimulant pour la commune et l’opportunité d’écouter et échanger les résultats avec les autres villes.

L’atelier avait pour objectif de fournir des éléments méthodologiques concernant les formes de planifi-cation et élaboration de stratégies et actions. Pour cela, il a été prévu de travailler des éléments théo-riques, mais aussi dans une logique de mise en situa-tion et d’expérimentation pratique avec des travails en groupe et présentation de cas réels.

Comme exposé dans l’introduction de cette phase, la planification et programmation exige une technicité avérées et une implication politique . Par conséquent, il était très important la participation des représen-tants techniques (ETC), mais aussi politiques (élus) dans cette séance formative.

L’atelier s’est distribué en trois grandes bloques concentrés en deux journées de travail :

84



Méthodologie

Préparatifs de la formationStructure d’accompagnement DGCL

- Mobilisation et implication de l’expertise extérieurs et des partenaires de la coopération décentralisée.

- Identification des participants (2-3 élus par commune + 3-4 membres de chaque ETC)- Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu


- Invitations et suivi des réponses- Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,

etc.)- Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

AnimationReprésentants Communes (ETC et élus) et Structure d’accompagnement

Proposition d’ordre du jour (2 journées)b. 1ère Journée:

- Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)- Présentation des résultats globaux de la phase de diagnostic (Représentants des

CU)- Méthodologie de la phase de programmation : la vision, les axes stratégiques et les

fiches projet ; Élaboration finale du document (Structure d’accompagnement)- Travail par communes : élaboration d’un calendrier spécifique jusqu’à la fin du

processus et exercice d’identification de vision, objectif général et axes stratégiques (Animation par la structure d’accompagnement)

- Résumé et conclusions (Responsables des communes et structure d’accompagnement)

c. 2ème Journée:- Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)- Présentation des Bonnes Pratiques sur projets de développement de Plans

Stratégiques (Représentants de la coopération décentralisée).- Travail par communes : exercice d’élaboration de fiches de projet (Animation par

la structure d’accompagnement)- Session globale de commentaires des résultats de fiches (Responsables des

communes et structure d’accompagnement


- Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)

b) Définition de la Vision, Objectif Général et Axes Stratégiques

Le premier but de la phase de la programmation et planification était de définir la vision, l’objectif général et les axes stratégiques de la commune. C’est-à-dire, décider comment l’on voudrait voir la commune à

l’avenir, quelle est la manière pour y arriver et quels sont les facteurs clés qui faciliteront le chemin.

Il y a deux prémisses de vitale importance dans cette phase : (a) l’existence d’un bon diagnostic et (b) l’im-plication politique.


• Un bon diagnostic permet de connaître bien la situation actuelle, ainsi que les opportunités et menaces qui peuvent arriver. Dans cette étape, il était es-sentiel de voir comment la commune pouvait utiliser les opportunités pour résoudre des faiblesses détectées et comment, grâce aux points forts la commune pouvait réduire l’impact négatif des menaces.

• Alors que la réalisation du diagnos-tic était, principalement, au niveau technique, dans la phase de planifica-tion l’implication politique prend une grande importance.

La vision est une projection future, à 6 ans dans le cas particulier des PCD, des tendances et de la volonté de l’identité collective de la ville.

Pour l’élaborer, les aspects suivants devaient se prendre en considération :

• La vision doit avoir un horizon réaliste. Il ne s’agit pas d’un rêve, mais elle doit mon-trer la volonté réelle sur comment les ci-toyens de la commune, y compris tous les niveaux politiques et sociaux, voudraient avoir la ville dans l’avenir.

• Il faut choisir une phrase attirante. Il est important de penser que cette phrase résume la volonté de ce PCD précis, il faut ne pas sous-estimer le côté « mar-keting ».

• La phrase de la vision doit être spécifique et caractéristique de la ville.

Exemple CU Chefchaouen :

En 2016, la CU de Chefchaouen aura renforcé son identité par la préservation et la valorisation de l’envi-ronnement écologique et patrimonial et le dévelop-pement durable de la ville en tant que pôle régional, national et international d’attraction culturelle et tou-ristique, afin de devenir une référence nationale en tant que ville éco-touristique.

86



L’objectif général est la vision transformée à une pro-position d’action globale. C’est-à-dire, est la manière pratique sur comment la commune va réussir, à tra-vers des changements structurants, à avancer vers la vision établie.

Il fallait prendre en considération les aspects suivants :

o Il s’agit d’un objectif général à 6 ans, mais il doit être spécifique pour la commune.

o Il doit garder une cohérence à tous les niveaux :

o envers la vision définie

o envers les conclusions du diagnostic de la commune

o envers les axes stratégiques qui découle-ront de l’objectif

Exemple CU Berkane :

Faire de la commune urbaine de Berkane un pôle éco-nomique actif en matière de services relatifs à l’agri-culture et au tourisme à l’échelle régionale et natio-nale, tout en améliorant la qualité de vie des citoyens à travers la mise à niveau de la ville et la modernisa-tion de l’administration communale.

Les axes stratégiques sont la déclinaison de l’objec-tif général dans les domaines prioritaires d’action. La réalisation des axes stratégiques implique le réussi de l’objectif et, par conséquent, l’avancé vers la vision de la commune.

Les aspects à considérer étaient :

• Il ne s’agit pas des axes thématiques gé-néraux (tels que les axes sectoriels de la phase du diagnostic), il s’agit des stratégies précises et spécifiques.

• Il faut prendre en considération les conclusions du diagnostic en assurant que les axes stratégiques choisis sont cohé-rents avec les forces et opportunités de la ville pour faire face aux faiblesses et menaces détectées.

• La priorisation est un facteur clé pour définir les axes. Il faudra faire travailler pour désigner quelles sont les stratégies, entre toutes les alternatives possibles, sur lesquelles la commune devrait baser son PCD pour aboutir aux objectifs.

• Les axes se réaliseront à travers de projets (voir point suivant x.x), donc il faudra les


revoir une fois les projets seront choisis pour assurer la cohérence axe-projets-axe. Ainsi, après les 6 ans du plan, les axes doivent s’atteindre concrètement, donc il faudra vérifier que les axes sont réali-sables et que les projets complètent l’axe correspondant.

Exemple CU Taourirt :

AXE A- Développer la gouvernance locale au niveau interne et externe afin de promouvoir et développer le rendement de l’administration communale et acti-ver le rôle du tissu associatif de la commune.

AXE B- La réhabilitation et la réorganisation de la ville afin d’établir un équilibre entre le nord et le sud et faciliter la communication avec l’extérieur.

AXE C- Exploiter les potentiels de la commune afin d’attirer les investissements (nationaux et internatio-naux) et promouvoir la revalorisation de la commune afin de se positionner comme un pôle économique actif au niveau régional et un carrefour entre toutes les régions.

AXE D- Améliorer le niveau de vie des citoyens à tra-vers les initiatives privées et les projets générateurs de revenus et de solidarité sociale entre les citoyens, dans le cadre d’un développement durable qui per-met la préservation de l’environnement

Résultats

• Une vision de la Commune établie à 6 ans. Une phrase attirante de vision ac-compagnée d’un ou deux paragraphes explicatifs.

• Un objectif général du PCD sur com-ment arriver à la vision d’ici à 6 ans. Une phrase de l’action accompagnée d’un ou deux paragraphes explicatifs.

• Entre trois et cinq axes stratégiques rédi-gés sur forme d’action qui définissent les stratégies sur les quelles la CU basera leurs projets précis pour arriver à l’ob-jectif. Il est intéressant d’ajouter une ex-plication sur la cohérence de chaque axe choisi avec les conclusions du diagnostic.

88



Méthodologie

Séance de travail

ETC

- Définition des propositions de vision, objectif et axes stratégiques à partir des résultats du diagnostic et prenant en considération les apports de la citoyenneté au dernier atelier participatif, ainsi que les résultats du travail en groupe de la formation sur programmation et planification.

Séance de travail restreinte

Président de la CU, élus et ETC

- Discussion sur la proposition de l’ETC et la compléter en cohérence avec la vision politique de la ville. Il est très important l’accord entre les différents élus du conseil communal dans ce point, alors qu’il définit le chemin à réaliser les prochaines années.

Séance(s) de travail

ETC

- Retour à l’ETC qui devra reformuler, à partir des indications du Président et du Conseil, la vision, l’objectif et les axes en vérifiant :

a. La cohérence avec les résultats du diagnostic.

b. La formulation attirante des phrases (notamment, de la vision).

c. La faisabilité des actions définies.

d. La spécificité des phrases :

Rédaction

ETC

- Rédaction des paragraphes explicatifs de la vision, objectif et axes.





Il n’y a pas une cohérence entre la vision, objectif et axes stratégiques

Pendant les séances de l’ETC, travailler sur les différents phrases dans toutes les directions : de la vision aux axes et des axes à la vision. Il faut se répéter les questions suivantes :

- Est-ce que si l’objectif est atteint la commune avancera vers la vision choisie ?

- Est-ce que si les axes stratégiques se réalisent l’objectif sera atteint complètement ?

- Etc.

La vision, objectif et/ou axes stratégiques est/sont trop généraux

Une bonne manière pour voir si les phrases sont vraiment spécifiques de la commune, est d’assurer qu’elles ne pourraient pas être utilisées par une autre commune.

L’objectif et les axes stratégiques devraient s’atteindre complètement à la fin de l’exécution du PCD.

Il n’y a pas un accord politique concernant la vision, objectif et/ou axes stratégiques

Si tous les élus, inclus ceux de l’opposition, sont impliqués du début au processus d’élaboration du plan, il sera moins probable la situation de désaccord politique. Il faut le prévoir au début et faire participer les élus dans les séances participatives, formatives et de travail. La transparence d’information est primordiale.

c) Atelier participatif

Dans l’étape préalable une proposition de vision, objectif et axes stratégiques ont été identifiés et tra-vaillés par l’ETC et les élus du Conseil Communal. Afin de travailler avec l’esprit de consensus et de par-ticipation pour réussir à avoir un PCD qui appartient, vraiment, à toute la citoyenneté, il était important de présenter ces résultats à la population et écouter ses propositions à partir de ce point.

À cet effet, il a été recommandé de promouvoir un atelier participatif avec des représentations de tous les secteurs et institutions clés de la commune : admi-nistrations publiques, société civile et secteur privé. Une forte participation et une distribution diverse d’organisations et secteurs sont des valeurs ajoutées qui assureront la validité et consistance du PCD.

Pendant la phase du diagnostic, la population avait déjà exprimée son opinion concernant la situation de la commune en soulignant quelles sont les probléma-tiques, mais aussi les opportunités dans les différents thématiques. Maintenant, le présent atelier devait permettre de faire connaître aux agents locaux de la ville comment, à partir de ce diagnostic, l’ETC et le Conseil Communal avaient formulé la vision, objectif général et, surtout, les axes stratégiques à suivre pour le développement de la commune urbaine.

À ce point du processus, il était intéressant de re-cevoir des commentaires des participants à l’ate-lier concernant les lignes stratégiques choisies, mais il était aussi nécessaire d’expliquer qu’elles ont été définies en base aux résultats de la première phase et après un consensus technique et politique. Donc, des petites modifications pourraient être suggérées, mais qu’il était souhaitable de ne baser la discussion

90



de l’atelier sur les « phrases » choisies et de conduire la séance au point le plus important : la proposition d’idées – projet.

Comme expliqué aussi aux ateliers participatifs préa-lables, la clé de la séance était d’écouter et ne pas en-trer dans des discussions spécifiques qui empêchent de continuer le débat collectif. Aux ateliers partici-patifs, tous les participants doivent avoir toujours l’opportunité d’exprimer leurs opinions concernant les possibles projets à développer. Même si les axes stratégiques avaient déjà été présentés, au cours de l’atelier n’était pas nécessaire de spécifier dans quelle ligne est insérée chaque proposition de projet. Cela sera un travail à faire, par la suite, par l’ETC.

En outre, au début de la séance, les animateurs ont parlé de l’importance de proposer des projets glo-baux, et si possible structurants, pour la commune. Souvent, des propositions spécifiques (par exemple : arrangement de ma rue) sont exposées lors des ateliers. Pour cela, une bonne explication au début concernant l’importance de penser à l’ensemble de la ville et à un futur à six ans, réduisse ce type d’idées projets.

Résultats

• Possibles suggestions de modifications de la vision, objectif général et axes straté-giques.

• Liste de proposition d’idées projet des différentes thématiques


Méthodologie

Convocation de l’atelier

ETC et Conseil Communal

- L’ETC prépare la liste de participants (normalement, la même liste que l’atelier préalable) et l’ordre du jour.

- Proposition de choix de date et lieux par l’ETC et validation politique.

- L’ETC, sous la validation politique, prépare et envoie la lettre d’invitation en (a) remerciant la participation pendant la première phase, (b) expliquant l’état de lieux dans l’élaboration du document et (c) présentant les objectifs de la journée. L’ordre du jour sera ajouté.

- L’ETC fait le suivi des réponses.

Préparation de l’atelier

ETC

- Préparation des outils/documentation de travail (document avec la vision, objectif et axes ; présentation power point de l’état de lieux), de la logistique (salle, projecteur, panneaux, etc.).

Animation de l’atelier

Président de la Commune et/ou représentants du Conseil Communal, ETC

Possible ordre du jour

- Mot du Président

- Présentation de la vision, objectif général et axes (Secrétaire Général)

- En fonction du nombre de participants, choix d’une séance collective ou bien une distribution des participants par axes stratégiques. Les membres de l’ETC sont les animateurs.

- Exposition des propositions par la population. Débat du groupe.

Séance de travail post-atelier

ETC

- Évaluation de l’atelier

- Synthèse de l’atelier et distribution des idées projet par axe stratégique

92






Manque de temps pour réaliser beaucoup d’ateliers participatifs (cela peut être à cause de la besoin d’approuver le PCD dans des délais très courts)

Il est toujours très recommandable d’essayer de faire tous les ateliers avec la population afin d’assurer un vrai processus participatif. Mais, dans des situations où le temps ne permet de réaliser beaucoup d’ateliers, différentes solutions ont été proposées :1) Concentrer les objectifs de l’atelier de la phase de diagnostic et de la phase de

programmation dans un seul atelier. Dans ce cas, il est conseillable de le faire à la fin du processus de diagnostic et de réserver la dernière partie de l’atelier pour écouter des propositions de la population pour répondre au diagnostic établi. Ces propositions devront se prendre en considération, par la suite, à la phase de planification.

2) Établir des séances participatives hebdomadaires avec des groupes réduits pendant le premier mois de la phase de programmation.

Faible participation Il est important que les animateurs (ETC) soient bien formés en méthodologies participatives qui facilitent les interventions et qui encouragent à la population à donner leurs opinions. La structure d’accompagnement peut faciliter ces méthodologies à l’ETC.

Les idées proposées par la population sont très générales, sans concrétisation (ex. créer des écoles)

Même s’il faudra bien expliquer, à travers d’exemples, le genre de propositions à faire au début de l’atelier, le travail de l’ETC pour détailler ces propositions et les rendre plus précises sera post-atelier.

Il y a des discussions entre les participants concernant l’élection d’une stratégie ou une autre

Encore une fois, le plus important est de bien expliquer les objectifs du PCD : qu’il s’agit d’un document réaliste qui ne peut pas englober toutes les stratégies et tous les secteurs. Il faut prioriser et, cette priorisation a été réalisée selon le diagnostic participatif élaboré lors de la première phase.En tout cas, il est important que les animateurs n’entrent pas en discussions avec les participants pendant l’atelier : l’objectif est d’ÉCOUTER les opinions.

d) Définition des Projets

Une fois la Commune avait défini où est-ce qu’elle veut être d’ici à 6 ans et quelles sont les stratégies pour y arriver, il fallait passer aux actions précises : quels sont les projets à développer pendant cette pé-riode pour atteindre aux priorités fixés et comment la commune va à les développer.

Les projets sont l’ensemble des actions et des res-sources orientés à obtenir un résultat. Ils doivent être :

• Concrets : un projet est une action pré-cise dans un lieu et période défini, avec les phases à réaliser, les acteurs participants, les résultats et le budget défini.

• Prioritaires : la liste de projets souhai-tables pourrait être interminable, mais il faudra prioriser, à partir des apports de la population, du travail de l’ETC et de la volonté et accord politique, sur lesquels sont les prioritaires pour cette période.


• Bien identifiés, faisables: à partir des idées projets, il faut passer à la réalité. Encore une fois, pour vérifier ce point il est im-portant d’avoir un bon diagnostic qui per-mettra de voir quelle est l’état de lieux et perspectives, par conséquent, la faisabilité des actions. En outre, il faudra travailler avec les acteurs et institutions concernés pour

• Liés à réalisation de l’axe stratégique : les projets définis sous un axe stratégique doivent être liés à l’exécution de cet axe et l’ensemble des projets qui découlent d’un axe doivent compléter sa réalisation. Quand la liste des projets est déjà défi-nie, il faudra vérifier que, au cas que tous

les projets se développent correctement, l’axe serait accompli. S’il ne l’est pas, il fau-dra ou bien concrétiser plus l’axe ou bien ajouter quelque projet.

• Finançables : le budget nécessaire pour réaliser chaque projet doit être défini et, si possible, les partenaires et les fonds de financement fixés. (voir point (f) sur la budgétisation du PCD).

• Non duplication : chaque projet doit être unique et, par conséquent, il faudra véri-fier qu’il n’y a pas des duplications entre les projets choisis. En autre, c’est néces-saire de vérifier cet aspect avec toutes les institutions du territoire pour assurer qu’il n’y a pas d’autres projets complé-

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mentaires (ou supplémentaires) prévus en parallèle.

Pour complémenter les actions de chaque axe stratégique et arriver à l’objectif général défini, parfois il est nécessaire d’ajouter quelque projet transversal. Par exemple, s’il n’y a pas un axe spécifique concernant la gouvernance et/ou les aspects internes de la commune, une possibilité de pro-jet transversal pourrait être basée sur une action précise concernant la gestion de la Commune ou la formation des cadres.

Chaque projet est consigné dans une fiche qui détaille l’action à développer. Chaque fiche (1 page) décrit :

• Titre : Il doit être précis et sa lecture doit permettre d’avoir une idée claire de l’ac-tion.

• Description du projet : Résumé du conte-nu du projet (3-5 lignes) en présentant un peu le contexte et le détail des activités qui seront réalisées pendant son exécu-tion.

• Objectif spécifique du projet : Une phrase qui résume le but spécifique de réaliser cette action. Il est souhaitable de définir un seul objectif (cela facilitera, par la suite, la formulation du projet).

• Résultats attendus : les résultats sont les produits finaux que l’action développera.

• Budget : il est nécessaire d’estimer un budget, les sources de financement et la calendarisation par an du budget.

• Indicateurs : Les indicateurs doivent être précis, mesurables et vérifiables.

• Indicateurs de réalisation : Ils font réfé-rence à l’exécution du projet, aux acti-vités détaillées dans la description. Ces indicateurs permettront voir si les diffé-rentes phases du projet ont été exécu-tées.

• Indicateurs de résultat : Ils font référence aux résultats du projet. Ces indicateurs permettront voir si les résultats ont été réussis.

• Indicateurs d’impact : Ils font référence aux objectifs à moyen-terme et long-terme du projet. Ils permettront de faire le suivi du projet après son exécution (même après la finalisation du PCD).

• Aspects transversaux : une ou deux lignes pour parler des sujets transversaux au projet. Dans beaucoup de cas, il s’agira des thématiques sur genre, participation et/ou environnement.

• Images : une photo par fiche pour illustrer l’action.

Résultats

• Liste de projets par axe (le chiffre dépen-dra de la dimension de la commune, ainsi que des possibilités budgétaires et tech-niques, mais il faudrait compter environ 20-30 projets par CU).

• Si nécessaire, 1 ou 2 projets transversaux.

• Une fiche projet complète par projet.


Méthodologie

Collecte des projets en cours et prévus

ETC, Services Extérieurs, EPA

L’ETC doit faire un travail de collecte des projets prévus par les différents institutions du territoire : services extérieurs, Région, Province, institutions privées. Cela permettra avoir une idée claire des actions qui ont été déjà engagées et évitera les duplications.

Pour faire cette vérification, il faudra distribuer la collecte entre les différents membres de l’ETC. Il est intéressant de profiter les réunions préalables à cette phase (pendant le diagnostic) avec les services extérieurs, ainsi que les réunions avec les experts sectoriels pour demander cet information concernant les prévisions réelles des projets.

Collecte d’idées projet

ETC

L’atelier participatif (voir point 3.2) aura permis de collecter les premières idées d’action de la citoyenneté à réaliser à partir du diagnostic, déjà validé, ainsi que de la première proposition de vision, objectif général et axes présentés par le conseil communal et l’ETC.

Vérification des projets

ETC

L’ETC doit vérifier les aspects indispensables des projets : concrets, faisables, liés à la réalisation de l’axe stratégique, etc.

-

Priorisation

ETC et Conseil Communal

L’ETC classera les projets selon priorité. Pour cela, il faudra considérer son importance et son urgence.

Cette première proposition classée sera présentée au Président et élus qui feront les apports et changements nécessaires pour avoir une liste définitive.

Élaboration des fiches

ETC

Les membres de l’ETC se distribueront les projets pour élaborer les fiches. Pour la partie budgétaire, il faudra compter sur la collaboration des responsables financiers de la Commune.

96






Manque de définition des projets Il est nécessaire de bien comprendre, du début, qu’il ne s’agit pas d’une liste de souhaits, les projets du PCD sont actions qui se réaliseront effectivement au cours de 6 ans d’exécution. Cela implique une définition cohérente de se qui se réalisera et bien détailler les projets.

L’ETC et le Conseil Communal doivent prendre en considération que cette étape est le pilier du PCD, donc il faudra réaliser toutes les séances de travail et discussions nécessaires.

Manque de cohérence avec les axes stratégiques

Il y a différentes possibilités :

- L’ensemble de projets d’un axe stratégique ne complètent la stratégie => la solution est d’ajouter d’autres projets dans cet axe ou bien de détailler plus l’axe.

- Un projet n’a pas une relation directe avec l’axe => ou bien le projet doit faire partie d’un autre axe, ou bien il faudra redéfinir l’axe.

Élaboration de fiches projets, notamment :

- Titres trop généraux

- Mauvaise description

- Confusion objectif / résultat

- Difficultés à la réalisation des estimations budgétaires

- Non définition du calendrier

- Conception des indicateurs et différences entre types d’indicateurs

L’élaboration de fiches projet est un travail très technique. Ces difficultés peuvent se résoudre à travers de formation de l’ETC et la présentation de beaucoup d’exemples.

La structure d’accompagnement peut aider dans ce sens.

Concernant les difficultés budgétaires, il est recommandable d’impliquer les fonctionnaires des affaires financières de la commune dans ce tache (au cas où ils ne fassent déjà partie de l’ETC)

e) Définition d’un calendrier d’exécution

Le calendrier l’exécution a été défini en parallèle à l’élaboration des fiches projet. Il s’agissait de collec-ter tous les projets qui avaient été choisis et définir quand est qu’ils vont être réellement développés au longue des six ans d’exécution du Plan Communal de Développement de la Commune.


Les points les plus importants dans cette étape étaient :

• Faisabilité : la cohérence des temps né-cessaires pour chaque projet en fonction des besoins réels est indispensable. Pour cela, il sera important de compter sur des experts sectoriels pour la définition de chaque projet qui pourront conseiller des temps nécessaires pour son dévelop-pement.

• Calendrier d’exécution : le PCD a une durée de six ans, alors les projets de-vraient être distribués au long de toute la période. Pour choisir l’ordre d’exécution des projets, il faudra prendre en compte :

• Prioritisation des projets

• Facteurs externes : quelques projets dé-pendent des facteurs temporels que la CU ne contrôle pas.

• Complémentarité des projets : il est pos-sible que quelque projet dépende de la finalisation d’un autre projet.

• Equilibre des thématiques : parfois, afin d’assurer l’appropriation de tous les secteurs, il faudra travailler en parallèle les différentes thématiques (axes straté-giques), mais cela ne doit être pas une règle statique. Souvent, il faudra travailler d’abord un axe pour pouvoir se concen-trer à un autre par la suite

• Normalement, chaque projet compte sur trois phases :

• Préparation : il s’agit de la phase de pla-nification du projet, qui inclut les études de faisabilité ou construction, ou bien les concours publiques d’adjudication, etc. Il n’est pas une phase indispensable pour tous les projets.

• Exécution : la phase où le projet effecti-vement se déroule. Normalement, il s’agit de la phase la plus large.

• Évaluation: une fois le projet est fini (ou parfois même avant la fin), il faut compter sur une évaluation des résultats attendus.

Dans le cas des PCD, avec une durée de six ans, il a été établi de définir un calendrier semestriel. C’est-à- dire, distribué en 12 périodes. Bien entendu, une fois le PCD approuvé, il faudra développer le détail précis de chaque projet et, par conséquent, le calendrier de chaque projet sera beaucoup plus défini.

Résultats

• Calendrier détaillé par semestre et projet

• Définition des phases dans chaque projet (préparation, exécution, évaluation).

98



Méthodologie

Collecte des fiches projet

ETC

L’ETC collecte les fiches élaborées

Calendarisation

ETC

L’ETC, si nécessaire avec le support des experts sectoriels spécifiques qui assureront la faisabilité, détaillent le calendrier semestriel de chaque projet.

Élaboration du tableau général

ETC

Un tableau général qui montre les différentes phases de tous les projets distribués par axe.

Vérification

ETC

Vérification de la cohérence, distribution temporale.




Faible connaissance des temps réellement nécessaires pour l’exécution du projet

La solution est de s’appuyer avec des experts sectoriels dans chaque cas qui peuvent donner une idée plus précise du temps nécessaire pour la réalisation. Il est important de penser à toutes les phases nécessaires pour sa planification, exécution et évaluation, notamment aux temps nécessaires des processus administratifs.

Mauvaise distribution temporale Il est très important de distribuer les projets dans les 6 ans du PCD, et ne pas concentrer toutes les actions au début. Il faudra prendre en compte les aspects de complémentarité.

f) Budgétisation

La budgétisation des plans stratégiques est des phases plus complexes du processus de planification. Afin de pouvoir élaborer des budgets détaillés pour chaque projet il est nécessaire d’avoir des connaissances techniques, financières et capacité de mobilisation de fonds en même temps.

Bien entendu, la première difficulté se présente par la besoin de faire une planification réaliste qui implique connaître bien les coûts pour la mise en œuvre de chaque projet et, en parallèle, assurer le financement de ce projet.


Pour les PCD, concernant l’estimation du budget nécessaire pour chaque projet, l’ETC a travaillé avec des spécialistes dans chaque cas particulier qui ont donné des indications précises sur les coûts de toutes les phases du projet : planification, exécution et éva-luation. Il fallait prendre en considération les investis-sements, mais aussi les coûts de fonctionnement de chaque projet. Ce travail d’estimation s’est réalisé en coordination avec l’estimation temporale des actions, qui a permis donc, faire aussi des distributions budgé-taires dans le temps pour chaque projet (quand pos-sible, en périodicité semestriel ou, en tout cas, annuel).

En parallèle, l’ETC, le Président de la Commune et le Conseil Communal, avec l’appui de l’EPA et des Ser-vices Déconcentrés de l’État, ont collecté les infor-mations budgétaires disponibles sur les projets qui assurent un financement à travers des programmes nationaux, régionaux ou provinciaux. Ainsi, ils ont fait un travail de mobilisation de fonds à travers les diffé-rents bailleurs de fonds, publics ou privés, nationaux ou internationaux, qui assurent des financements pour les projets définis.

Enfin, une fois réalisées les estimations, un tableau de budgétisation pluriannuelle a été réalisé avec le détail des coûts de chaque projet, la calendarisation (semes-triel et/ou annuel) de son financement et la source de dit financement. Il a été très recommandable la participation des services financiers de la Commune dans cette phase.

Ainsi, en suivant les procédures établies pour les communes marocaines, la budgétisation pluriannuelle s’est réalisée en deux périodes de trois ans chacune, sur la base d’un contrat triennal entre l’État et les collectivités locales.

Résultats

• Tous les projets avec des estimations budgétaires détaillées et calendarisées.

• Partenaires et fonds mobilisés pour financer les projets – accords établis.

• Tableau de budgétisation pluriannuelle

100



Méthodologie

Estimation des coûts des projets

ETC et experts sectoriels

L’ETC travaillera avec des experts sectoriels pour réaliser une estimation détaillée des coûts nécessaires pour la mise en œuvre de chaque projet (inclues toutes les phases de planification, exécution et évaluation).

Ainsi, ces coûts seront calendarisés par semestre/an.

Mobilisation de Fonds

ETC, Président de la Commune / Conseil Communal, appui EPA

- Vérification des programmes provinciaux, nationaux et régionaux qui assurent le financement des projets.

- Mobilisation des bailleurs de fonds publics et privés, nationaux et internationaux

Élaboration du tableau de budgétisation

ETC avec l’appui des Services Financiers de la CU

- Élaboration d’une matrice/tableau qui indique le détail du budget estimé et calendarisé par chaque projet, ainsi que les sources de financement.

- Recommandable de faire un tableau général du total de la durée du projet, et des tableaux individuels par an.

Budgétisation triennal

ETC avec l’appui des Services Financiers de la CU

Élaboration du tableau pluriannuel distribué en deux périodes de trois ans pour le contrat triennal avec les services de l’État.




Manque de connaissances nécessaires pour la réalisation des estimations des coûts nécessaires

La participation des experts sectoriels est indispensable pour pouvoir réaliser ces estimations. Il est conseillable de travailler avec les experts qui ont fait partie des différentes séances participatives au long du processus.

Il est aussi une bonne idée de collecter des informations budgétaires des projets similaires qui se sont développé à la commune (ou ailleurs).

Difficultés en la mobilisation des fonds.

Si bien il est important d’avoir les sources de financement bien établies pour la finalisation du PCD, étant données les difficultés trouvées en la mobilisation des fonds pour tous les projets du PCD, trois types de projet se sont établis en fonction de la disposition des partenaires et/ou financement :o des projets qui ont un budget assuré par les partenaires du projet :

• Ou bien 100% d’apport de la CU• Ou bien un % de la CU et un % d’une autre institution (services extérieurs…)

o des projets qui ont des partenaires bien définis, mais le budget n’est pas complètement assigné entre eux.

o des projets en train de négociation de partenaires et assignation budgétaire.


g) Système de suivi et d’évaluation

Le but de du processus d’élaboration des Plans Com-munaux de Développement n’est pas de réaliser un document théorique sur des possibles stratégies ou visions de futur. Il est conçu comme une vraie feuille de route qui définie les actions à mettre en place dans la Commune les prochains 6 ans.

À cet effet, et afin d’assurer une bonne exécution du PCD, il a été défini quel sera le système de suivi et d’évaluation. Le système devrait permettre de collec-ter et d’analyser les données liées à l’état de réali-sation et d’avancement des projets afin de pouvoir résoudre les problèmes existants et, si nécessaire ré-planifier dits projets ou actions pour mener à bien le PCD.

Des concepts à définir :

- Outils de suivi :

Les mécanismes à utiliser pour faire le suivi sont un facteur clé pour une bonne exécution du PCD. Il est nécessaire de décider s’il y aura une(s) personne(s) chargées du suivi au sien de la Commune Urbaine, si un Comité de Suivi sera crée, s’il y aura des Com-missions spécifiques par thématique ou par axe stra-tégique, etc.

Ainsi, quels seront les outils que ces personnes/comi-tés/commissions utiliseront. Dans tous les cas, l’éla-boration de bons indicateurs des projets (notamment de réalisation et de résultats) est indispensable pour pouvoir procéder au suivi et évaluation du PCD.

- Acteurs et rôles :

Quelles sont les personnes qui feront partie des mé-canismes de suivi et quelle est le rôle et responsabilité de chacune. Dans ce cadre, il faudra définir, d’abord, quels sont les acteurs que la Commune veut impli-quer à ce processus.

Étant donné que le PCD est un document qui a été conçu d’une manière participative et que l’on vise à l’appropriation de toute, il serait intéressant de faire participer aussi dans cette étape aux différentes groupes de population : administration publique, so-ciété civile, secteurs privés, services déconcentrés, Province, etc.

Les niveaux de participation de chaque groupe peuvent être très différents. Il est très habituel dans les pro-cessus de suivi des plans stratégiques de former un groupe restreint composé par des fonctionnaires de la Commune (souvent, les mêmes personnes qui ont participé à l’élaboration du Plan, dans ce cas l’ETC) qui joue le rôle animateur de ce suivi. Ce groupe re-çoit l’appui des experts sectoriels, quand nécessaire, et organise des évents ponctuels avec une participa-tion élargie de la population.

- Méthodologie :

Une fois définis les outils et les personnes qui y feront partie, il faut décider « quand » et « comment » ils réaliseront ce suivi et évaluation.

o Durée: la définition de la durée du suivi est, nor-malement, liée à la durée de l’exécution du PCD (6 ans, dans ce cas spécifique). Par contre, l’éva-luation commence pendant l’exécution, mais elle

102



102

aura une durée au-delà du fin du PCD qui permet-tra, principalement, évaluer l’impact des projets et, en général, de tout le PCD.

o Périodicité : il est important de fixer la périodicité du travail des commissions ou comités chargés du suivi. Cela variera en fonction des mécanismes choisis et de la disponibilité des acteurs concer-nés. C’est pour cela qu’il faut trouver un équilibre entre la périodicité nécessaire pour réaliser un bon suivi et la vraie disponibilité des participants à réaliser des réunions, visites, ou d’autres activités fixées.

o Produits : enfin, il faudra aussi décider quels sont les produits atteints de ce suivi : rapports (men-suels ? trimestriels, annuels ?), présentations, etc. Et qu’est-ce que ces documents doivent inclure (indicateurs, explications narratives, recommanda-tions, etc.)

Ce qui est fondamental est de prendre en considé-ration que le suivi n’est pas seulement un outil de « control », mais un instrument qui doit détecter des possibles problèmes dans l’exécution pour pouvoir trouver des solutions et améliorer l’exécution. Alors, les produits du mécanisme de suivi doivent être un vrai outil de travail.

Dans ce sens, une fois décidés les produits attendus, il sera nécessaire de vérifier que le contenu du PCD dispose de toute l’information nécessaire, et notam-ment les indicateurs, pour pouvoir, par la suite, réali-ser le suivi et l’évaluation.

Un concept clé à prendre en considération pour choi-sir un bon système de suivi et d’évaluation est la fai-sabilité. Il est nécessaire d’assurer que la structure et instruments choisis pourront vraiment se mettre en place pendant toute la durée établie. Souvent, au mo-ment de planifier un suivi des structures très larges sont prévues avec une périodicité très fréquente, ou des rapports très larges et détaillés, mais après ne sont pas réalisables (à cause de la non disponibilité des acteurs qui y participent, surcharge de travail, etc.). Pour cela, il est important de penser très bien à une structure faisable qui pourra garder son accord jusqu’à la fin du suivi et évaluation.


Résultat

- Un mécanisme de suivi et d’évaluation est défini en spécifiant les acteurs concernés et rôles de chacun, la durée et périodicité et les produits attendus.

Méthodologie

Séance de travail sur le suivi et l’évaluation

ETC

Élaboration de propositions sur les mécanismes de suivi, les acteurs concernés, la périodicité et durabilité et les produits attendus.

Validation

Président de la Commune / Conseil Communal

Validation de la proposition au niveau politique

Vérification

ETC

Selon les produits fixés, vérification que le contenu du PCD (notamment des projets et leurs indicateurs) est suffisant pour pouvoir, par la suite, réaliser le suivi et l’évaluation établie. Si nécessaire, il faudra retravailler les indicateurs.

Élaboration du document

ETC

Élaboration du document final avec des explications détaillés et schémas de fonctionnement.

1.5 Cas pratique

Cas pratique 3.1 : Fiches projet

Fiche projet complète de la CU de Chefchaouen

104



AXE STRATÉGIQUE: 1Valoriser, conserver, et consolider le patrimoine architectural et culturel tout en gardant l’identité de la

Titre du projet: 1.3 - Programme d’évacuation des ruines et conversion

Description détaillée du projet par activités

L’évacuation des ruines des déblais et débris de déchets dans la médina et la conversion de ces espaces pourraient constituer un facteur de renouveau du bâtis traditionnel. Ces ruines dangereuses pour la stabilité de leurs entourages constituent aussi des points noires affectant la salubrité du tissu et la santé publics . Le programme compte les ruines suivantes : Deux ruines zt el Hassan 1er ,une ruine sur zt el bakal,la quantité de surface a évacuer est de l’ordre de 520 m2.L’intervention comporte deux actions : l’expropriation ruines, et l’étude et la réalisation d’actions de conversion .

Objectifs spécifiques du projet :Créer des espaces d’épanouissements des enfants; aéré le tissu traditionnel, et convertir certaines ruines équipements manquants dans la médina.

Bénéficiaires : Les habitants de la ville et les visiteurs

Planification budgétaire:Budget total : 10 MDH Sources de financement : DGCL_APDN_CRg_CPr/75%

Cout d’acquisition des ruines : 4 MDH Apport commune : 20 %

Etude et travaux de convention : 6 MDH Autre : ONG/5%

Temporalisation annuelle :

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Calendrier de déploiement et phases:

En 2014 expropriation des ruines , étude de convention , établissement des dossiers DCE et approbation du marché. En 2015 évacuation des locaux et lancement des travaux

Institutions responsables et partenaires

CU - les partenaires : DGCL-CRg-cpr-Fondation medv -LE PARTICULIER -ONG

Indicateurs de réalisation.Ruines expropriées / Étude de convention réalisé / Dossiers DCE établis / Marché approuvé / Locaux 100% évacués / Travaux lancés

Indicateurs de résultat : 100% des pointsnoirséradiquésTransversalité et pérennité: Améliorer le cadre de vie du citoyen et éradiquer les points noirs

Fiche projet résumé de la CU d’Oujda

AXE STRATÉGIQUE Amélioration de la gouvernance de la commune

Titre du projet Informatisation de l’administration

Description du projet L’administration communale de la ville d’Oujda connaît plusieurs problèmes au niveau du coût et du délai du service rendu. Ainsi, le projet d’informatisation de l’administration communale permet le renforcement de l’efficacité de cette dernière, par la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité du service rendu et la diminution des délais de traitement des dossiers. L’installation d’une administration électronique permet également de mettre en ligne les services de la commune au profit de l’usager à travers les technologies de l’information : intranet de la commune, portail national sur les marchés publics.

Budget Budget total: 1.800.000,00 DH


Fiche projet résumé de la CU de Jerada

AXE STRATÉGIQUE Améliorer les conditions de vie des citoyens à travers la bonne gouvernance, la scolarisation, l'accès aux services de santé et aux services socio-culturelles et sportifs.

Titre du projet Construction de sept bibliothèques de proximité.

Description du projet Le développement culturel considéré comme base du développement économique, ne peut se concevoir sans que la culture soit proche de la population. Dans cette logique, la municipalité désire construire sept bibliothèques de proximité, permettant ainsi à une large population estudiantine d’accéder au monde de la culture.

Budget Budget total: 3.500.000,00 DH

Cas pratique 3.2: Mécanismes de Suivi et d’Evaluation

Le comité chargé du suivi des projets aura pour mission de mener un suivi transversal du processus. Chaque sous-comité doit rendre compte au comité de pilotage (comité de suivi). Ces sous-comités doivent se réunir d’une manière périodique en concertation avec les autres instances, selon le processus d’exé-cution de chaque étape du projet et par décision du comité du pilotage. Chaque sous-comité aura pour

fonction les attributions suivantes :

• Le financement et le partenariat• Les affaires juridiques et foncières• Les études techniques et de marchés• Le suivi et l’exécution des travaux

Schéma de fonctionnement du processus de suivi: Comité de pilotage et sous comités.

Comité de pilotage

Le �inancement et le partenariat

Les affaires juridiqueset foncières

Les études techniqueset marchés

Suivi et exécution des travaux

106



CAS PRATIQUE 4

RENCONTRES DES COMMUNES AVEC LES REPRESENTANTS DE LA DGCL : Accompagnement et orienta-tion

Le Programme ART/GOLD du PNUD Maroc, en collaboration avec la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur, apporte son soutien aux Equipes Technique Communales (ETC) en vue de la mise en place d’un processus de diagnostic et planification qui se veut largement représentatif des acteurs locaux et les représentants de la population.

Dans ce cadre, deux journées de rencontre avec la DGCL se sont déroulées respectivement le 16 et le 21 septembre 2010 à Tanger et Oujda. L’importance de ces rencontres a résidé essentiellement dans l’implication des instances nationales, régionales et locale pour l’aboutissement de ce processus dans de bonnes conditions.

Les objectifs de ces journée ont été de :

1) Présenter les Diagnostics des Communes et l’état d’avancement des PCDs.

2) Discuter sur la phase de planification des pro-jets et budgétisation avant de l’approbation finale du PCD.

Après les allocutions des responsables nationaux, ré-gionaux et de la coopération décentralisée, les repré-sentants de chaque commune ont présenté leurs pro-jets de PCD en mettant en exergue sur les SWOT, les visions, les axes stratégiques et quelques exemples de projets y afférents

Un débat fructueux et franc a alors été engagé pour éclaircir les questions importantes, dans ce sens les représentants de la DGCL ont apporté des réponses adéquates éclaircissant ainsi toute ambigüité notam-ment en matière budgétaire.

Cette rencontre a été fondamentale pour différentes deux raisons clés :

• Elle a généré une forte motivation pour les Com-munes, notamment les ETC, a avancé au proces-sus afin de présenter des bons résultats dans une séance planaire avec les autres villes et les repré-sentants de la DGCL.

• La rencontre a facilité un échange nécessaire entre les niveaux national et communal pour connaître l’état de lieux du processus et exprimer des doutes, ainsi que des remarques, nécessaires pour avancer.

4

4PHASE D’ÉLABORATION DU DOCUMENT FINAL

108

Phase d’élaboration du docum

ent final


2) Le diagnostic

Le diagnostic est une partie fondamentale pour la conception d’un bon PCD et il est nécessaire de le faire visible dans le document. Mais il ne faut pas ou-blié que le diagnostic est important en tant qu’outil d’analyse pour pouvoir élaborer la partie essen-tielle du PCD : la planification et programmation. C’est pour cette raison qu’il est recommandable de inclure seulement l’essentiel dans ce document qui pourra, par la suite, être complémenté à travers des annexes détaillés (monographies, statistiques, plans, etc.)

Ce diagnostic sera composé de :

o Description territoriale de la commune :

• texte sur le rôle de la Commune dans le terri-toire, sa relation de dépendance ou d’influence entre la ville et les villes proches, ainsi que son espace d’influence sur le territoire.

• Deux cartes de la Commune : une pour la situer dans le territoire (Province, Région, Pays) et une autre de la ville.

o Axes thématiques : cette partie correspond au document de prédiagnostic réalisé pendant la phase correspondant. Il est composé par des résumés de chaque thématique (autour de 2 pages par domaine) avec les principaux chiffres collectées et analysées dans le texte, ainsi qu’une description des principales probléma-tiques et un tableau final avec les principaux indicateurs.

o Conclusions : un ou deux pages résumés du diagnostic où, bien entendu, les aspects fonda-

4. PHASE D’ÉLABORATION DU DOCUMENT FINAL

La dernière phase avant la validation et approbation du Plan Communal de Développement était l’éla-boration du document final. Bien entendu, cette phase s’est commencée à se travailler du début du processus, au fur et à mesure que les différents produits de chaque activité sont achevés. Mais, une fois la phase de programmation et planification était finalisée, il était important de prendre un temps nécessaire pour l’élaboration finale du document.

Dans ce cadre, le document est réalisé en suivant un schéma structuré du document du PCD :

PARTIE I

o DÉCLARATION INSTITUTIONNELLE

La déclaration institutionnelle, normalement réali-sée par le Président de la Commune, est un texte court (1 page) qui explique l’engagement de la commune, notamment du Conseil Communal, dans l’élaboration et exécution du PCD en tant qu’outil de planification locale conçu d’une manière parti-cipative.

o LA VILLE ET SON FUTUR

1) Organisation du PCD

Cette rubrique corresponde à l’explication du contexte dans lequel le PCD a été élaboré, le pro-cessus mis en place (constitution des équipes, orga-nisation et rôles des acteurs qui y ont participé, etc.), ainsi que les méthodologies adoptées dans chaque étape.

109Phase d’élaboration du docum

ent final

mentaux à souligner au SWOT et, par consé-quent, à travailler lors de la phase de planifica-tion doivent être très bien réfléchis.

o Tableau du SWOT général.

PARTIE II : LE PLAN COMMUNAL DE DÉVELOP-PEMENT

o Vision de la Commune: la vision établie accom-pagnée d’un ou deux paragraphes d’explication.

o Objectif général : l’objectif général établi ac-compagné d’un ou deux paragraphes qui ex-pliquent comment, à travers cet objectif et ses changements structurants, la CU peut avancer vers la vision.

o Axes stratégiques et projets

a) Tableau résumé (1 page) avec la vision, l’objectif, les axes stratégiques et les projets que découlent de chaque axes stratégique.

b) Explication de chaque axe stratégique en souli-gnant le pourquoi du choix de ces stratégies pré-cises et comment, à travers de son accomplisse-ment, la commune réussira à l’objectif établi.

c) Fiches des projets : toutes les fiches détaillées des projets choisis.

d) Carte de situation des projets : la carte de la ville avec les indications de la localisation de chaque projet.

o Calendrier d’exécution : tableau du calendari-sation des projets.

o Budget et financement : tableau de la budgéti-sation pluriannuelle des projets et du PCD en général.

o Institutionnalisation du suivi : texte d’explica-tion et schéma sur les mécanismes de suivi éta-blis.

110

Phase d’élaboration du docum

ent final


PARTIE III : ANNEXES

o Mémoire participative : tableau avec le détail des activités participatives mises en place au cours du processus (ateliers, journées, réu-nions sectorielles, etc.), les objectifs/résultats de chaque activité et le nombre de personnes et/ou institutions qui y ont participé.

o Documents pour compléter le diagnostic : documents utilisés pour l’élaboration du dia-gnostic que peuvent complémenter les expli-cations du prédiagnostic exposé au document (statistiques, documents sectoriels, etc.)

o SWOTS sectoriels : SWOTS sectoriels élabo-rés pendant la phase de diagnostic à travers les réunions avec les experts sectoriels.

o Autres documents : autres fichiers qui peuvent complémenter le PCD, tels que monographies, plans, etc.)

Ainsi, il est nécessaire de prendre en considération la mise en page du document final. Une bonne pré-sentation, illustrée par des images qui accompagnent les explications et les projets choisies, ainsi que des schémas pour mieux comprendre les structures ou processus détaillés dans le texte, facilitera la lecture du PCD et rendra le document plus attractif.

Résultats

- Un document final du PCD 5Méthodologie

Collecte des produits élaborés dans les différentes phases

ETC

L’ETC collecte tous les produits élaborés, tels que le prédiagnostic, les SWOT, les tableaux, les fiches projet, etc.

Collecte de cartes et d’images

ETC

Pour compléter la mise en page, il faut trouver (ou réaliser) des cartes actualisées de la commune, ainsi que des photographies attractives.

Élaboration de schémas

ETC

Les schémas accompagnant les explications des structures et processus faciliteront la lecture du PCD

Mise en page du document

ETC

Élaboration finale du document.

5PHASE DE VALIDATION ET APPROBATION

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nPARTIE IIPhases d’Élaboration des PCD

5. PHASE DE VALIDATION ET APPROBATION

La phase de validation et d’approbation est une étape cruciale dans la mesure où l’aboutissement du pro-cessus technique est tributaire de la validation poli-tique qui donne la légitimité au document du PCD, en plus du consensus politique sur l’utilisation des fonds communaux pour la matérialisation des actions entreprises dans ledit plan. Le déroulement de cette phase devait respecter la procédure instituée par les textes et lois organisationnelles de toute opération d’approbation. Ainsi, l’ETC a soumis le PCD après sa finalisation, aux commissions permanentes du conseil municipal qui ont débattu son contenu tout en appor-tant des commentaires qu’elles considéraient utiles et nécessaires.

A souligner que les débats des commissions per-manentes, couronnent tout un processus informatif destiné à informer les élus de toutes les étapes d’éla-boration du document, depuis le déclenchement de cette opération.

Les résultats de ces débats ont fait objet d’exposés lors de la session d’approbation du PCD par les pré-sidents desdites commissions, ce qui a permis à l’en-semble des élus de se procurer de toutes les informa-tions nécessaires à la prise de décision d’approbation.

Il a été très important de prendre en considération l’élaboration de l’ordre du jour dans l’agenda de la session d’approbation. Deux scénarios possibles pou-vaient jouer un risque important dans l’approbation du PCD :

• Le conseil inscrit dans son ordre du jour de la session la discussion du budget avant le point du PCD: Dans ce cas l’approba-tion du PCD serait incertaine si les élus confondent entre les engagements budgé-taires annuels des communes et le bud-get global du PCD comme étant estima-tif, sachant que le PCD intègre également des projets sectoriels qui n’engagent au-cunement les communes financièrement.

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• Le conseil propose au débat le PCD ré-parti en deux points : approbation du PCD et dans un autre point l’approbation de la programmation: De plus de la première confusion, si les élus n’approuvent pas le premier point, automatiquement le deu-xième point qui en résulte sera suspendu, d’où le risque de la non approbation du PCD ou au meilleurs des cas son ajourne-ment jusqu’a consensus sur le diagnostic. En parallèle, la décision du conseil devrait se prononcer sur le PCD qui porte une vision dans l’horizon de 6 ans.

Conditions préalables

• Un PCD finalisé comportant les éléments nécessaires (diagnostic, SWOT, vision, ob-jectif générale, axes stratégiques, projets, budget, et un chronogramme des actions sur les 6 ans) ;

• Une attention particulière à la program-mation budgétaire qui doit être réaliste et réalisable, prenant en compte les res-sources propres de la commune et le po-tentiel partenarial le cas échéant,

• La mise en valeur des transversalités qui s’imposent pour aboutir à un document participatif et sensible au genre et s’axant sur un développement durable,

• Un système de suivi et évaluation per-mettant de mesurer les indicateurs énon-cés et la capacité du PCD à répondre à leur amélioration ou à résoudre les pro-blèmes y afférents ;

• Une perspective de capitalisation de cette expérience en vu d’un développement institutionnel (renforcement des capa-cités communales en matière de plani-fication stratégique locale et sa capacité d’ouvrir des canaux communicationnelles avec les acteurs locaux, la société civile en l’occurrence)

• L’ETC connaisse et respect les processus et délais administratifs pour la convoca-tion et réalisation des sessions d’appro-bation communales.

Objectifs

L’objectif final de cette phase n’est autre que valider et approuver le PCD. Il faut prendre en considéra-tion que le facteur politique y influence largement, quelque soit la qualité du travail technique. C’est pour cela qu’il est important l’implication politique dès le premier moment du processus d’élaboration du plan.

Résultat

Le PCD validé et approuvé

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nPARTIE IIPhases d’Élaboration des PCD

Méthodologie

Convocation de la session d’approbation

ETC et Président de la Commune

Selon la date fixée par le Président de la Commune, L’ETC doit respecter les délais d’envoi des convocations aux élus pour assister à la session d’approbation.

- Préparation de l’ordre du jour de la Session (en prenant en considération les risques mentionnés)

- Envoi des invitations aux élus avec une copie du document du PCD pour donner le temps nécessaire à sa lecture avant de le débattre dans la session.

- Invitation à la session des acteurs locaux susceptibles d’apporter des éclaircissements au Conseil Communal

Préparation de la session d’approbation

ETC

- Préparation d’une présentation (Power point) traçant l’essentiel du PCD

- Préparer toute la documentation produite lors du processus (pour preuve le cas échéant)

Session d’approbation

Président, Conseil Communal, ETC

- Confirmation de quorum et ouverture de la session (Président de la CU)

- Exposition des éléments essentiels du PCD tout en mettant en exergue la méthodologie du processus pour éviter toute confusion et pour légitimer techniquement le produit (Secrétaire Général – coordinateur de l’ETC)

- Débat des élus.

- Si nécessaire, réponses de l’ETC ou des experts externes (apports purement techniques et objectifs).

- Délibération et votation.

(Si le PCD est approuvé)

Rencontre élargie

ETC, Président, Conseil Communal

Il est recommandé de faire une présentation officielle à la population du PCD approuvé.




Non-approbation politique du PCD Les décisions d’approbation du PCD dépendront de la situation politique (majorité ou pas) du Conseil Communal. C’est pour cela qu’il est très important que tous les élus (incluse l’opposition) s’approprie du document du début. Il s’agit du Plan stratégique « de la commune » et ne pas un programme politique du Président. Au mesure que tous les élus soient participes du processus, moins difficultés en l’approbation du PCD existeront.

Lors des débats de la session les questions les plus fréquentes posées par les élus sont relatives au budget et la capacité de la Commune à financer les actions programmées

Les réponses adéquates à ce type de question est l’explication que la Commune, de plus de ses ressources propres qu’elle devrait gérer rationnellement, elle peut opter pour une approche partenariale et user de son potentiel de négociation pour mobiliser les fonds nécessaires.

Il sera, pour tant, très important de montrer les accords déjà formalisés avec des Programmes de financement régionaux ou nationaux, ainsi qu’avec des bailleurs de fonds privés.

L’ordre du jour n’est pas cohérent (par exemple, la discussion du budget de la Commune avant l’approbation du PCD)

Il faudra prendre en considération les risques d’un mauvais ordre dans l’agenda au moment de la convocation. Pour cela, la Structure d’Accompagnement a réalisé un document explicatif des possibles risques et des conseils pour élaborer l’agenda.

PARTIE IIIActivités Transversales au Processus d’Élaboration

du PCD

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ACTIVITÉS TRANSVERSALES AU PROCESSUS D’ÉLABORATION DU PCD

a) Appui provincial

L’une des structures les plus importantes dans la carte des acteurs est l’Equipe d’Appui Provinciale (EAP), qui joue un rôle primordiale dans l’accompagnement des communes dans l’élaboration des PCD. Cette struc-ture basée à la Division des Collectivités locales des provinces et préfecture assume, selon le Guide pour l’élaboration du PCD élaboré par la DGCL, les taches suivantes:

• veille sur la bonne conduite du processus de pla-nification au niveau provincial

• accompagne et fournie de l'appui technique aux équipes techniques communales

• suit et contrôle l'exécution des programmes et informe les parties concernées par les moyens de communication adéquates de l'état d'avancement des opérations d'exécution

• prépare et exécute les plans de formation au profit des équipes techniques communales et les structures de la commune.

Toutefois, il serait important de signaler que pour une bonne efficacité de rôle de cette, il est impor-tant d’instaurer un système de communication avec les ETC qui garantie la fluidité des informations et suive ses activités de près pour intervenir dans les moments opportuns.

L’intervention de l’EAP est nécessaire dans toutes les étapes ; depuis le diagnostic jusqu’a la programmation. Ce rôle est encore plus important lors d l’harmoni-

sation des actions au niveau de la province ou de la préfecture. En effet, pour éviter toute duplication de projet et de rationnaliser les dépenses l’ETC pour-rait opter pour l’intercommunalité pour la réalisa-tion des projets (cas des décharges publiques).

L’ETC, de sa part, est appelée à informer réguliè-rement l’EAP pour mieux coordonner les actions et pour faciliter l’implication de celle-ci, notam-ment au niveau de l’harmonisation. C’est pour cela qu’une structure mixte, la Comité de Suivi, avec des membres de l’ETC et de l’EAP (notamment le Prési-dent et les représentants provinciaux) a été propo-sée pour assurer ce lien et coordination d’actions.

À souligner, que la Division Provinciale ou Préfecto-rale des Collectivités locales est la structure la mieux placée pour accompagner les communes en matière d’appui de conseil juridique et organisationnel, d’où l’importance de placer l’EAP dans cette division dont le chef est son coordinateur.

L’appui conseil des GTP et GTR auprès des acteurs en charge des PCD

L’appui et l’accompagnement du PNUD, à travers du programme ART GOLD, au processus d’élaboration des PCD s’inscrit dans une logique d’accompagne-ment des GTP et GTR.

Ces groupes de travail, composés des acteurs locaux des deux régions joueront aussi un rôle d’intermé-diaire des DCL, d’appui conseil et de renforcement des capacités auprès des acteurs communaux, char-gés de la planification locale et de l’élaboration des PCD, à travers :

• la mise à dispositions d’outils en gestion et planification locale,

PARTIE IIIActivités transversales au processus d’élaboration du PCD

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• la recherche de synergie et de complé-mentarité entre les PCD et les autres documents de plans et politiques secto-rielles existantes.

Les GTP et GTR sont ainsi amenés à être renforcés de la présence des élus communaux, et à intervenir en qualité de :

• lieu de production de données et d’infor-mations relatives aux territoires (en réfé-rence aux Lignes Directrices) et les pro-blématiques en matière de leur dévelop-pement socio économique, permettant d’appuyer et de conseiller les communes sur les orientations prioritaires ;

• acteur associé dans les exercices de pla-nification locale dans la définition de pro-jets de territoire ;

• espace de concertation entre les diffé-rents niveaux décentralisés et déconcen-trés,

• lieu de diffusion d’outils en gestion et pla-nification locale.

CAS PRATIQUE 5

L’IMPLICATION DU GROUPE DE TRAVAIL PRO-VINCIAL (GTP)

Au niveau de la province de Berkane, dans l’Oriental, la mission d’appui des GTP a été accomplie avec une attention particulière et de façon très efficace. Ainsi, le GTP, qui est un des acteurs associés à l’exercice de planification locale et à la définition de projets de territoire, a mis a contribution son coordinateur dans l’appui de l’ETC. En particulier, celui-ci a joué un rôle de facilitateur et a participé à la réalisation des

actions suivantes :

• Faciliter la tache de l’ETC par le cheminement des invitations destinées aux services extérieurs ;

• Fournir les informations nécessaires notamment celles contenue dans les lignes directrices ;

• Faciliter le contact entre l’ETC et le gouverneur ;

• Contribuer à la rédaction des documents ;

• Assister aux réunions d’appui technique ;

• Etre un interlocuteur entre tous les acteurs lo-caux impliqués dans le processus ;

• Faciliter la tache des experts locaux et interna-tionaux.

Son implication a été centrale et a appuyé fortement le bon déroulement des étapes de collecte des don-nées, organisation des ateliers participatifs et entre-tiens avec les personnes ressources, mise en place et suivi de la structure d’accompagnement, rédaction des fiches projets.

CAS PRATIQUE 6

LA COORDINATION PRÉFECTORALE (LES CAS DE M’DIQ, FNIDEQ et MARTIL)La Préfecture de M’diq – Fnideq, à travers l’Équipe d’Appui Préfectoral, a organisé au profit des trois communes (M’diq, Fnideq et Martil) une réunion durant laquelle les élus et secrétaires généraux ont exposé les problèmes qui entravent le processus à savoir essentiellement la disponibilité des Services Extérieurs. En réponse à ce questionnement, le secré-taire général de la préfecture a invité tous les services de l’Etat à fournir les informations aux communes.

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Par ailleurs, une réunion avec le secrétaire général a eu lieu en présence du coordinateur local de la structure d’accompagnement ce qui a permis la consolidation de la coordination entre l’ensemble des intervenants dans le processus, notamment dans les actions inter-communales à mettre en place dans la Préfecture.

b) Implication politique

Le plan communal de développement (PCD) est ins-titué par les dispositions de l’article 36 du dahir n°1-02-297du 25 rejeb1423 (03Octobre2002). En effet, l’institutionnalisation de ce document lui confère l’as-pect politique dans la mesure où son élaboration est assurée par le Président de la Commune et approuvé par son Conseil Communal. Cet aspect exige que l’implication politique des élus soit incontestable-ment l’unique issue de sa mise en œuvre et son appli-cabilité de point de vue juridique et institutionnel.

L’engagement politique débute par la déclaration officielle du déclenchement du processus par son annonce officiel lors d’une session du conseil muni-cipal, ainsi, que la supervision permanente de son élaboration par le président du conseil communal et son équipe politique (le président des commissions permanentes du conseil). Par ailleurs, et pour mieux matérialiser cette implication l’ETC est appelée à informer régulièrement les élus de l’avancement du processus et de faire valider avec eux chaque étape. Cela, garantira le débat de fond des activités du PCD lors de la session d’approbation et facilite également leur mise en œuvre.

L’implication politique devrait se manifester égale-ment avec les élus de l’opposition qui doivent être informés et être participants dans tout le processus à pied d’égalité que les majoritaires. Dans les cas où l’implication des élus opposants est forte, notamment

grâce au dynamisme de l’ETC qui n’a pas cessé des les informer du déroulement de toutes les opérations, souvent l’opposition ont voté favorablement à l’ap-probation du PCD.

CAS PRATIQUE 7

L’implication politique : les cas des communes de taourirt et martil

LE CAS DE LA COMMUNE DE TAOURIRT

À Taourirt, commune urbaine de l’Oriental, le Prési-dent du Conseil Communal a été omniprésent du-rant tout le processus, dès la phase de lancement à l’approbation finale du PCD. Il a suivi de près son évolution pendant toute l’élaboration du PCD.

Ainsi, il a participé aux journées et ateliers de forma-tion et il a enrichie les travaux de l’ETC par ses re-marques et ses propositions. Cette forte implication a contribué à l’information régulière des élus et a ainsi facilité le bon déroulement du processus d’élabora-tion du PCD et son appropriation au niveau politique.

De part cette implication constante, il n’est donc pas surprenant que la commune de Taourirt ait vu son document de PCD approuvé sans réserve par l’oppo-sition lors de sa session d’approbation.

LE CAS DE LA COMMUNE DE MARTIL

A Martil, Commune Urbaine de la région Tanger-Té-touan, l’ETC a été supervisée par deux femmes élues, issues pour l’une de la majorité et pour l’autre de l’opposition. Cette composition exceptionnelle et l’implication forte de ces responsables élues qui ont participé à toutes les sessions de formation organi-sées dans le cadre du processus d’élaboration des


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PCD a été très bénéfique et constructif puisqu’ils ont facilité :

• l’assimilation et l’accord sur la méthodologie uti-lisée pour l’élaboration du document

• l’appropriation politique des résultats du proces-sus (diagnostic, axes stratégiques…)

Ces éléments ont permis de construire un consensus de fond sur le PCD dès le commencement du pro-cessus.

c) Engagement de l’ETC

Une des conditions essentielles au bon déroulement du processus d’élaboration des PCD réside dans le haut niveau d’engagement du Président de la Com-mune et des membres de l’ETC en charge de l’élabo-ration du document.

En effet, compte tenu de l’ampleur de la tâche que constitue la démarche participative, il est primordial d’assurer l’engagement officiel des élus et techniciens envers la démarche de planification participative, en faisant comprendre la nécessité du PCD pour la ville et son développement, pour les consécutives actions de plaidoyer et la recherche de fond.

Toutefois, la mobilisation n’est jamais acquise une fois pour toute, surtout lorsqu’elle constitue une charge de travail supplémentaire. En outre, elle fait inexora-blement face à des conflits d’intérêts de personnalité et de pouvoir. Il faudra donc être vigilant. La structure d’accompagnement sera donc également chargée. de réactiver cette mobilisation et cette motivation à tra-vers éventuellement de ces leaders identifiés

Les activités de sensibilisation et d’information sont donc très importantes à réaliser, notamment durant

la phase de lancement et préparation, puisqu’ils vont déterminer l’implication personnelle des personnes tout au long du processus, leur croyance dans les bénéfices de l’élaboration du plan et leur volonté d’y participer. Cette phase est un exercice de conviction du noyau de l’ETC et implique, d’entrée de jeu, l’inves-tissement de la part de quelques individus convaincus de l’intérêt d’un tel outil intégré de développement. Il exige une part de stratégie et de leadership. Cette étape devra donc convaincre les décideurs de l’inté-rêt de la démarche et de l’importance de réaliser cette tache.

Pendant les sessions de formation, on cherchera à faire en sorte que les membres des ETC soient des acteurs actifs de leur formation afin de favoriser le renforcement de leurs capacités et l’appropriation de la démarche qui devraient, à leur tour, favoriser la pérennité du processus tant dans la maîtrise des méthodes qu’il a fournit que dans les résultats qu’il a permis d’atteindre.

L’engagement des membres de l’ETC permettra d’as-surer :

• le respect des différentes étapes, et des calendriers fixés

• la collaboration avec la structure d’ac-compagnement

• la mobilisation suffisante des ressources et contacts pour la collecte des données nécessaire à l’élaboration du diagnostic

• l’assistance et la participation aux ateliers de formation-action

• la circulation de l’information entre les membres de l’ETC, le président, les res-ponsables de la commission de planifica-

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tion, les élus…

• la communication interactive avec la population lors des ateliers participatifs pour favoriser l’expression des groupes

Cela est aussi essentiel afin d’assurer leur partici-pation à toutes les activités logistiques, telle que la production et la diffusion des documents de travail, des comptes rendus, la préparation des activités de consultation, de formation, de communication et d’évaluation.

D’autre part, idéalement, tous les élus territoriaux sont informés, au fur et à mesure du développement de la démarche. Ils sont à l’écoute de la démarche citoyenne tout en ne se sentant pas menacés dans leur rôle de décideur. L’étape de la validation du plan, suite au dépôt du document, peut être plus ou moins longue en fonction des enjeux politiques et du lea-dership du porteur de dossier à l’échelle de la collec-tivité. Cependant, selon les temps de la démarche et la qualité de la communication interne, mais aussi selon le contexte social et politique de chaque territoire, le rôle des élus se module. De la même façon que celui du président de la commune, il peut prendre la forme d’initiateur, d’observateur, de facilitateur, ou de promoteur.

Enfin, cet engagement ne joue pas seulement un fac-teur important lors de l’élaboration du PCD, mais aus-si pour sa durabilité pendant l’exécution du PCD. Une équipe engagée facilitera une bonne mise en ouvre du Plan qui est, finalement, le but de tout le processus.

CAS PRATIQUE 8

L’engagement de l’ETC : l’échange entre chefchaouen et martil

Dans le cadre de l’expérience de notre projet, l’enga-gement des membres des ETC de Chefchaouen et de Martil et l’intérêt qu’ils ont porté au bon dérou-lement du processus ont été très importants et ont grandement contribué à la qualité du document final.

Par ailleurs, l’implication des membres des ETC dans le processus a permis également de réaliser des échanges d’expérience entre les 2 communes qui ont ainsi partagé leurs bonnes pratiques. Les membres de l’ETC de Martil ont donc participé à l’atelier partici-patif élargi organisé par la commune de Chefchaouen le 26 juillet 2010, dans le cadre de l’échange d’expé-riences entres communes marocaines et ont pu voir comment leurs collègues de Chefchaouen, très enga-gés sur la question de la participation, avaient réalisé cette activité, afin de s’en inspirer.

d) Participation

Tout au long du processus de planification, la parti-cipation des acteurs locaux et des populations est déterminante, car elle prépare l’appropriation, par ces derniers, des actions qui seront programmées.

Les différentes étapes du processus d’élaboration des PCD chercheront donc à travers les méthodes, outils, et activités mis en œuvre, à contribuer à une meil-leure implication des populations dans le processus de planification stratégique communal.

Pour susciter cette participation, il est nécessaire de procéder à une série d’actions de sensibilisation, de négociation, de formation et de responsabilisation des acteurs.


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L’élaboration des PCD doit favoriser la participation des acteurs locaux dans la définition des stratégies de développement local à travers :

• Une sensibilisation de la population par les dirigeants politiques sur l’importance de la mise en place du processus de pla-nification stratégique intégrale et de sa portée

• Une représentation significative des diffé-rentes couches sociales de la population par le biais des cadres de concertation mis en place dans les communes et de la consultation et de l’implication des repré-sentants des organisations de la société civile et

• Une communication interactive entre techniciens et populations, lors des ate-liers de diagnostic et de la planification, qui doivent favoriser l’expression des groupes cibles grâce au recours à des ou-tils simples, informels et accessibles.

• Le renforcement des capacités des ac-teurs locaux sur les techniques et les ou-tils liés à l’approche participative

Le déroulement du processus doit impulser une dy-namique locale interne qui se traduit par :

• L’institutionnalisation de cadres de concertation permettant à la société civile locale de jouer un rôle actif dans l’identification, la programmation et le suivi des projets programmés au niveau de la ville.

• Une participation active des représen-tants de la société civile et des partenaires

au développement. Le renforcement du leadership des agents public en synergie avec tous les agents et les acteurs de la société civile

• La formation des leaders locaux princi-palement des Présidents des communes, des membres des ETC et des élus dans les domaines du diagnostic, de la planifi-cation et de la démarche participative en général (outils de planification)

Le processus permet de faire intervenir différents niveaux de participation, en fonction de la phase en cours, du type d’information recherché, de l’objectif de l’intervention de la participation à ce moment, des possibilités matérielles et logistiques de la commune ….en effet, il est nécessaire de trouver un équilibre entre le nombre d’habitants de la ville, la nécessité d’impliquer un grand nombre de participants qui per-mettent d’établir un consensus stable et les capacités réelles d’organisation de l’ETC (logistique, matériel, temporel, de communication...).

Ainsi, parfois le choix des personnes devant repré-senter les groupes de la société civile, l’identification des acteurs clefs, n’est pas facile. Pour cela il est re-commandable de distinguer deux niveaux de partici-pation :

• un premier niveau de participation res-treint qui consiste en une consultation des experts de la commune et représen-tants des groupes et collectifs significatifs pour la ville. (entretiens individuels avec les experts de la commune) il s’agit des les responsables des services déconcen-trés de l’Etat des différents secteurs, des représentants des différentes couches so-

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cioprofessionnelles et des groupes signi-ficatifs de la commune tant au niveau de leur influence que de leur ampleur(jeunes, femmes, producteurs agricoles, éleveurs, artisans, commerçants…..), ainsi que toutes les personnes et acteurs qui sont identifiées comme des « acteurs-clefs » par leur potentiel investisseur, leurs com-pétences, leurs connaissances sur la ville ou leur leadership social (ONG, projets, associations corporatives…..)

• un deuxième niveau de participation élar-gie, qui permet à tous les habitants de la commune d’assister aux ateliers partici-patifs et d’intervenir (ateliers participatifs élargis). Dans ce cas, il s’agira d’établir un plan de communication précis et soigné qui permette d’atteindre le plus grand nombre de personnes et d’annoncer aux moyens de supports variés les différents moments de la participation.

Quelques des principales difficultés rencontrées au niveau de participation ont été l’insuffisante maîtrise, par les élus et les ETC, de la démarche de planification locale, du fait de la faiblesse du budget affecté à cet exercice, du manque de formation et des contraintes de temps ; ou la non-maitrise des outils qui favorisent la participation et l’implication des populations. Ces faits impliquent une besoin formative en outils et mé-canismes de participation.

CAS PRATIQUE 9

Participation : le cas de chefchaouen

À Chefchaouen, un fort accent a été mis sur l’im-plication et a participation des acteurs locaux. Ainsi, tout au long du processus, le président et son équipe technique Communale ont cherché à favoriser cette participation en mettant en place un cadre de consultation et de concertation adé-quate et efficace. Leur implication personnelle a d’ailleurs été pour beaucoup dans le respect de cette dimension participative puisqu’elle a été réaffirmée tout au long du processus.

Les sessions participatives ont permis aux repré-sentants de la société civile et aux citoyens de s’exprimer. Un climat d’écoute active y a été favo-risé afin de leur permettre d’exprimer leurs opi-nions lors des différentes phases du processus. Un accent sur la communication et l’information sur la méthodologie ayant permis d’arriver aux résul-tats a également été mis.

Ces moments de participation ont favorisé un cli-mat de confiance et de communication, ce qui a permis aux citoyens de s’approprier les résultats du plan et de le considérer comme un document basé sur le consensus, et qui reflète les réalités lo-cales, et non pas comme un document purement politique.

Ainsi, tout au long des différentes phases du pro-cessus d’élaboration du PCD, des temps forts de participation avec la population ont été organisés. Voici quelques exemples :


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• tA la date du 21 avril 2010, l’ETC s’est réunit afin d’élaborer une vision d’en-semble et une méthodologie de travail commune, d’autres réunions se sont succéder le 26, 28 et le 30 avril,

• L’organisation d’une première ren-contre de concertation avec les diffé-rents acteurs de la commune, afin de les informer sur la feuille de route et mé-thodologie suivie par l’ETC a permis de réunir une soixantaine de personnes. A cet effet, les commissions thématiques dédiées à la collecte et à la restitution des informations, des données et des indicateurs se sont constituées dès le 03 Mai 2010.

• Organisation d’un atelier participatif élargi le 26 Juillet 2010 avec les res-ponsables et représentants des ser-vices extérieurs, les acteurs représen-tants de la société civile des syndicats et des différents partis politiques. Plus de 100 personnes issus de la société civile, ont été présents à cet atelier qui visait à présenter les résultats du dia-gnostic, le SWOT général et à recueillir les remarques et propositions des par-ticipants. Le président de la CU et les membres de l ETC ont répondu aux questions du public, et ont signalé que

les propositions et remarques des par-ticipants seront prises en compte dans la version finale du PCD. Par ailleurs, certains membres de l ETC de la CU de MARTIL ont également assisté à l’ate-lier dans le cadre du projet d’échange d’expériences entres communes.

• l’ETC a organisé le 6 octobre une réu-nion sectorielle avec les responsables et représentants des services extérieurs afin de rechercher la convergence et la complémentarité entre les projets du PCD et les autres plans stratégiques sectoriels.

• Dans un souci de retour d’information et de communication sur les résultats du processus du PCD, durant ses dif-férentes étapes de réalisation, L’ETC a opté pour l’organisation d’une journée de restitution élargie, à la date du 12 octobre 2010, avec tous les acteurs de la ville. Elle a ainsi présenté les résul-tats du processus à la commission chargée de la planification. Plus d’une centaine de personnes ont participé à cette journée.

La commune a en outre diffusé un communiqué de presse, informant les citoyens de l’adoption du PCD.

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e) Approche genre

Tel que souligné par la DGCL, la valeur ajoutée de la démarche actuelle d’élaboration des PCD au Maroc vient aussi de sa volonté d’intégrer le genre de façon transversale dans le processus. Cela constitue un véri-table défi technique et sociale, car il s’agit de parvenir à élaborer des Plans de développement communaux représentatifs, qui prennent en compte les besoins, intérêts et aspirations de toutes les couches de la population et notamment ceux des couches tradi-tionnellement les plus marginalisées, les femmes.

Les objectifs de l’intégration de cette dimension sont :

• reconnaître la place et le rôle des femmes dans la société et prendre des mesures visant à éliminer toute forme de restric-tion ou d’exclusions des femmes en tant que citoyennes ;

• assurer la prise en compte des besoins et intérêts différenciés des femmes et des hommes dans la définition de la vision, des objectifs et des indicateurs ;

• contribuer à la réduction des inégalités sociales et économiques entre les femmes et les hommes ;

• -Assurer la participation active des femmes à toutes les étapes du processus de planification.

Pour cela, la dimension genre doit être introduite dans toutes les phases du processus à travers l’utilisation des outils et des méthodes spécifiques de l’approche genre adaptés au contexte marocain, essentiellement pour ce qui est de l’élaboration du diagnostic et de la planification des actions.

Cette mission nécessite de prendre des mesures à différents niveaux et de veiller spécialement à favori-ser des facteurs pour une prise en compte spécifique de la dimension genre. Il s’agit de :

• Promouvoir une composition représen-tative, sexospécifique, et équilibrée des comités de pilotage, afin d’améliorer la représentativité des femmes au sein des organes de décision.

• Informer et former les comités et les conseils communaux sur l’approche genre et son insertion dans la démarche à travers la contextualisation et l’appro-priation des concepts clés de genre. En effet, l’existence et la stimulation d’un environnement institutionnel favorable au genre et l’engagement du conseil commu-nal envers la dimension genre favorisera nettement sa prise en compte.

• Élaborer ou adapter des outils de col-lecte et d’analyse des données ventilées par sexe durant l’étape de diagnostic. La recherche et l’analyse des informations statistiques désagrégées permettent en effet de faire ressortir les tendances et de déterminer des indicateurs de départ pour chaque catégorie.

• Favoriser une grande participation au processus de la part des femmes et des associations de la société civile qui repré-sentent les femmes aux activités partici-patives (durant les phases diagnostic et planification) En effet, les ateliers partici-patifs sont des moments importants pour attirer l’attention des élus communaux sur la prise en compte des actions sen-


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sibles au genre. Tout un travail de négocia-tion et de plaidoyer est nécessaire pour assurer la prise en compte des préoccu-pations des femmes lors de la définition des priorités d’interventions de la com-mune.

• Considérer cette approche dans le choix des actions et des projets à mettre en œuvre par la commune et dans les dota-tions budgétaires pour réaliser les actions.

Ainsi, il faut non seulement des hommes et des femmes leaders, habitués à parler en public, mais aussi récep-tifs aux problèmes, besoins et intérêts spécifiques des hommes et des femmes. Ce n’est donc pas la simple présence des femmes aux ateliers participatifs qui va déterminer la prise en compte de leurs intérêts stra-tégiques, mais c’est plutôt la prise de conscience du facteur genre et la capacité des individus (hommes ou femmes) à l’imposer.

Dans le processus d’élaboration des plans, une manque de connaissance sur la dimension genre et le suivi de son insertion d’une manière transversale a été détecté dans plusieurs communes. Il est for-tement recommandable de réaliser des formations spécifiques concernant cette aspect aux membres de l’ETC, ainsi qu’aux élus, pendant le processus d’éla-boration des PCD, mais aussi lors de son exécution.

Ainsi, souvent les données disponibles ne sont pas dé-sagrégées par sexe, ce qui a difficulté l’analyse sexos-pécifique. Cela est une mesure à prendre en consi-dération, à tous les niveaux (communal, provincial, régional et national) dans l’avenir.

CAS PRATIQUE 10

L’approche genre dans le propre processus d’éla-boration du pcd

Au-delà du diagnostic et du contenu des projets figurants dans le PCD, nous avons suivi avec inté-rêt deux exemples concrétisant une présence et une représentativité notoire des femmes au sein des équipes techniques communales de Martil et de Taourirt :

Le cas de Martil :

Dès le déclenchement du processus, le conseil a chargé deux femmes élues, qui appartiennent par ailleurs à deux tendances politiques différentes (opposition et majorité), de superviser les opé-rations liées à l’introduction de l’approche genre dans l’élaboration des PCD. Cela montre déjà un début dans la volonté de gendérisation et implica-tion féminine dans l’élaboration méthodologique des PCD, qui n’est pas toujours visible. Mais pour concevoir une vraie genderisation il est nécessaire également de le voir dans la conception du conte-nu du document.

Le cas de Taourirt :

Depuis les premiers ateliers de sensibilisation, la présence du guichet femme, mis en place dans le cadre du programme Art Gold Maroc du PNUD, a marqué sa présence.

La volonté du Président du Conseil Communal a par ailleurs été centrale dans la prise en compte de cette structure, considérée très productive en matière du genre. Le guichet a ainsi enrichi le débat notamment en ce qui concerne la prise en compte des problématiques d’exclusion et inéga-lités hommes femmes. Il a également été choisi comme partenaire dans un des projets de la Com-mune qui a pour objectif l’insertion de l’approche genre d’une manière directe.

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f) Communication

Etant un axe transversal dans ce processus, la com-munication joue un rôle incontestable dans la sensibi-lisation, l’information et l’implication de la population et les acteurs concernés par le processus de planifi-cation locale.

Lors de cette expérience, il a été question de deux niveaux de communication :

• Niveau interne : il est important de struc-turer les mécanismes de communication interne entre les différents acteurs qui interviennent dans le processus d’élabo-ration du PCD. Les membres de l’ETC, coordonnés par le Secrétaire Général, sont chargés à assurer ces niveaux de communication interactive avec :

• o Les élus, le conseil communal : comme expliqué, une forte implication politique (du Président et son équipe, mais aussi de l’opposition) facilitera l’appropriation du PCD et, par conséquent, son approba-tion. La communication doit être fluide, permanente et vi-directionnel.

• o La Province – l’EAP : pour une bonne coordination territoriale, il est indispen-sable assurer la communication avec la Province qui, en même temps, appuiera la communication aux niveaux régional et national. Cela favorisera l’analyse du ter-ritoire dans la phase du diagnostic, et la prise de décisions d’actions cohérentes et non-dupliqués pendant la phase de pro-grammation.

La communication à ce niveau se réalise à travers de séances de travail, envoi des rapports, lettres, ou

d’autres outils adaptés à chaque situation précise.

• Niveau externe : la sensibilisation de la population (société civile, secteur privé, administration publique, etc.) est, comme expliqué dans les activités transversales préalables, une condition nécessaire pour la bonne démarche du processus d’élabo-ration du plan. Pour le rendre possible, un plan de communication qui facilite l’échange d’information et la mobilisation des acteurs est clé pour un bon réussit. Ce plan inclura :

• o L’organisation d’ateliers ou séances informatives pendant tout le processus (dès la planification à l’approbation) qui permettent, pas seulement informer à la population, mais aussi faciliter un lieu d’échange d’opinions.

• o L’élaboration des outils communicatifs tels que dépliants, brochures, annonces au siteweb, affiches, mailing, etc.

Pour un bon déroulement de la communication, in-terne ou externe, l’ETC doit être responsable d’éla-borer un bon Plan de Communication qui spécifie les actions précises à développer de manière transver-sale au long du processus.


• La population• Les acteurs institutionnels locaux• Les ONG

• Les membres de l'ETC• Les élus• (verticalement avec l'EAP)

COMMUNICATIONEXTERNE

COMMUNICATIONINTERNE

Graphique 13 : communication interne / externe

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CAS PRATIQUE 11

Communication: cas de berkane

La commune de Berkane, située dans la région de l’Oriental, a mis en place un plan de commu-nication spécifique sensé accompagner cette dé-marche. Ce plan vise essentiellement à la sensibili-sation, l’information et l’implication de l’ensemble de la population dans le processus de la planifi-cation stratégique locale. Il a été conçu comme un facilitateur qui permet d’améliorer le partage de l’information entre les acteurs, la participation et la mobilisation des acteurs et la promotion des objectifs et activités déployées. Pour sa mise en place de ce plan, les membres de l’ ETC ont d’abord identifié :

• Les cibles (les différentes catégories de la population, Selon les actions menées les cibles peuvent être : les

habitants, les individus n’habitant pas la commune, les journalistes, les pou-voirs publics, les meneurs d’opinion, les entreprises...)

• les objectifs (selon les différentes étapes du processus, sensibiliser sur la démarche et la méthodologie, puis informer sur les actions et les résul-tats, ou solliciter la participation)

• les actions (communiqués de presse, réunion ou ateliers participatifs…)

• les moyens et supports (support pa-pier, électronique, presse, convoca-tion, affiches, numéros verts, boite à idée)

En parallèle, ils ont identifié un message clé et atti-rant: « Nous sommes tous des partenaires dans le développement, pour contribuer à l’avenir de notre ville »

RapportsListesLettres(INTERNE)

Dépliant explicantLe processus PCDSites webMailling(EXTERNE)

PRODUITSCOMMUNICATIONNELS

Graphique 14 : outils de communication

LOGOS PARTENAIRES


et des nations

AVEC LA PARTICIPATION DES PARTENAIRES LOCAUX

DES PARTENAIRES DE LA COOPERATION DECENTRALISEE

En partenariat avec :


Région de Tanger - Tétouan

Fondation Andalouse de Formation et Emploi

Fonds Andalous des Municipalités pour la Solidarité InternationalFAMSI

Région de l’Oriental

Institut National de l’Urbanisme de l’Italie

Association Nationale Communes Italienne

Commune de Perugia

LOGOS PARTENAIRES


Agence Catalane de Coopération et Développement

Centre d’Investigations et de Recherches Européennes en Méditerranée

En coordination avec

En partenariat avec les villes de Marseille, Sfax et Barcelone.

Commune de Terni

Commune de Foligno

Commune de Spoleto

Région Ombrie

Réseau Méditerranéen Pour La Promotion de Stratégies de Développement Durable Urbain


et des nations

Programme des Nations Uniespour le développement

13 Avenue Ahmed balafrejSouissi. Casier ONU, Rabat - ChellahTél.: +212 (0) 537 63 31 42Fax: +212 (0) 537 63 30 89Site web: www.pnud.org.ma

Proccesus d’élaboration des Plans Communaux de Développement

Documents

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