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Avant-‐propos Le présent rapport porte sur l’analyse des données recueillies auprès des 71 membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec qui ont participé aux phases 1 et 2 de notre projet de recherche, se déroulant entre les mois de mai 2013 et août 2013. De ce nombre, 68 ont participé aux deux phases.

Les prochaines sections du rapport décrivent l’évolution des niveaux de bonne et de mauvaise santé psychologique des membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec interrogés, en comparaison avec l’ensemble des travailleurs ayant participé à notre programme de recherche. Les variables de santé psychologique ont été mesurées aux deux temps de mesure, alors que les autres variables connexes n’ont été évaluées que lors de la phase 1.vvvvvvvvvvvvvvv

À la lecture de ce rapport, il importe de garder en tête que les résultats sont le reflet de l’opinion des membres interrogés. Conséquemment, les résultats reflètent une réalité subjective et non pas objective. De plus, il est possible que la perception de l’ensemble des membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec soit plus nuancée ou différente des résultats obtenus dans le cadre de cette étude.

Si, à la lecture du rapport, vous avez des questions ou des commentaires, n’hésitez pas à communiquer avec Madame Véronique Dagenais-‐Desmarais, chercheuse principale.

Qu’est-‐ce que la santé psychologique ?

La santé psychologique, c’est bien plus que le burnout ou le stress au travail. Et c’est plus que juste le bonheur.

Pour atteindre un état de santé psychologique optimal, il faut d’abord vivre peu de symptômes négatifs, comme l’anxiété, la déprime, l’isolement ou l’épuisement. C’est ce qu’on appelle la détresse psychologique.

D’un autre côté, il est tout aussi important d’être satisfait au travail, de se sentir compétent, de s’épanouir, d’être heureux et d’avoir des relations interpersonnelles enrichissantes. La facette positive de la santé psychologique s’appelle le bien-‐être psychologique.

Bilan de la santé organisationnelle

Les résultats en un clin d’œil

n Dans l’ensemble, le niveau de santé psychologique des membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec est resté stable entre les deux temps de mesure.

n Les niveaux de motivation autonome, de vigueur au travail, de flow et d’engagement organisationnel et au travail des membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec sont élevés.

UN RAPPORT DE RECHERCHE PRÉSENTÉ À L ’ORDRE PROFESSIONNEL DES DIÉTÉTISTES DU QUÉBEC profess ionnel des d iétét istes du Québec

Par Véronique Dagenais-‐Desmarais, Ph.D., psy., CRHA Professeure en psychologie du travail et des organisations Département de psychologie Université de Montréal Janvier 2014

Bien-‐être psychologique

Détresse psychologique

Table des matières Santé psychologique: Une vue d’ensemble 2

Indicateurs de bien-‐être psychologique 3

Description de l’échantillon 11

Recommandations 14

Liste de lecture 16

Un mot sur la chercheuse 18

Ordre professionnel des diététistes du Québec 2

Source : Dagenais-‐Desmarais & Savoie (2012)

Le bien-‐être psychologique au travail Dans l’ensemble, les niveaux de bien-‐être psychologique au travail des membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec se sont maintenus par rapport à ceux mesurés il y a trois mois. Le graphique suivant présente l’évolution du bien-‐être psychologique au travail des membres de l’OPDQ, en comparaison avec celle de l’ensemble des participants à l’étude. Le niveau global de bien-‐être psychologique au travail est d’abord présenté (à l’extrême gauche), suivi des cinq scores moyens aux sous-‐dimensions du bien-‐être psychologique au travail.

Dans l’ensemble, les membres de l’OPDQ rapportent des niveaux de bien-‐être psychologique au travail similaires à ceux du groupe de référence.

Au second temps de mesure (T2), les membres de l’OPDQ rapportent des niveaux de bien-‐être psychologique au travail comparables à ceux observés au premier temps de mesure (T1).

Que signifient ces dimensions du bien-‐être psychologique au travail ?

Adéquation interpersonnelle au travail : Avoir l’impression de vivre des relations positives avec les individus qui sont en interaction avec soi dans le cadre du travail. Épanouissement dans le travail : Percevoir que l’on accomplit un travail significatif et stimulant à ses yeux, qui permet de se réaliser comme individu. Sentiment de compétence au travail : Avoir le sentiment de posséder les aptitudes requises pour effectuer efficacement son travail et se sentir en contrôle sur les tâches à réaliser.

Reconnaissance perçue au travail : Avoir l’impression d’être apprécié dans l’organisation, pour son travail et sa personne. Volonté d’engagement au travail : Désir de s’engager de façon proactive dans l’organisation et de contribuer à son bon fonctionnement, incluant son succès.


Source : Watson, Clark, & Tellegen (1988)

Les affects au travail Dans l’ensemble, les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec affichent autant d’affects positifs et négatifs que trois mois auparavant.

Le graphique suivant présente les niveaux d’affects positifs et négatifs vécus par les membres de l’OPDQ interrogés, en comparaison avec ceux d’autres travailleurs québécois, et ce, aux deux temps de mesure. Le niveau global d’affects positifs est présenté à gauche et le niveau global d’affects négatifs est présenté à droite.

Au temps 1 (T1) comme au temps 2 (T2), les membres de l’OPDQ rapportent des niveaux élevés d’affects positifs et des niveaux faibles d’affects négatifs, un portrait comparable à celui du groupe de référence.

Que signifient les affects ?

Les affects représentent les états affectifs ou émotionnels des membres. Ils peuvent être positifs ou négatifs.

Affects positifs : Dans quelle mesure le travailleur ressent des émotions positives. Il se sent enthousiaste, actif et alerte dans le cadre de son emploi.

Affects négatifs: Dans quelle mesure le travailleur ressent des émotions négatives, comme la colère, le dégout, le mépris, la culpabilité, la peur, et la nervosité.


Source : Spector (1985)

La satisfaction au travail Les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec rapportent être autant ou légèrement moins satisfaits au travail que l’ensemble des travailleurs interrogés. Le graphique suivant représente l’évolution du niveau de satisfaction au travail des membres de l’OPDQ, en comparaison avec celui de l’ensemble des participants à l’étude. La satisfaction envers le travail dans son ensemble est rapportée à l’extrême gauche, puis le niveau de satisfaction au travail à l’égard de neuf facettes spécifiques est ensuite présenté.

Les membres de l’OPDQ rapportent des niveaux de satisfaction au travail comparables à l’ensemble des travailleurs quant aux possibilités de promotion, mais légèrement moins favorables quant à la reconnaissance reçue et aux procédures.

Dans l’ensemble, la satisfaction au travail des membres de l’OPDQ s’est maintenue entre les deux temps de mesure.

Que représentent ces facettes de la satisfaction au travail ?

La satisfaction envers le travail indique jusqu’à quel point un individu considère son travail comme agréable, désirable, convenable ou non. Elle se décline en neuf facettes.

Salaire : Indique si le salaire est considéré équitable par rapport à la charge de travail, et satisfaisant par rapport aux opportunités d’augmentation salariale. Promotion : Indique dans quelle mesure l’individu est satisfait de ses opportunités de promotion dans l’entreprise et s’il considère qu’elles sont attribuées avec justice. Supervision : Indique jusqu’à quel point un individu est satisfait de son superviseur et de sa relation avec lui. Avantages sociaux : Indique si l’individu est satisfait des avantages sociaux offerts par son employeur. Reconnaissance : Indique si l’individu considère que ses efforts sont reconnus et récompensés à leur juste valeur.

Procédures : Indique jusqu'à quel point l’individu est satisfait des règlements et des procédures dans l’organisation Collègues : Indique jusqu’à quel point un individu considère que les gens qu’il côtoie dans son travail sont agréables, compétents et que l’ambiance de travail est bonne. Sens : Indique la satisfaction de l’individu par rapport au sens que prend son travail et au plaisir éprouvé en travaillant. Communication : Indique à quel point l’employeur est perçu comme communiquant bien ses objectifs et les tâches à faire aux employés.


Source: Gagné & Forest (2009)

La motivation au travail Les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec semblent principalement motivés à travailler parce qu’ils aiment ce qu’ils font et parce que leur travail est important pour eux. Le graphique suivant présente les différents types de motivation au travail des membres de l’OPDQ, interrogés lors du premier temps de mesure (T1), en comparaison avec les données du groupe de référence.

Dans l’ensemble, les membres de l’OPDQ rapportent des niveaux similaires de motivation identifiée et intrinsèque et des niveaux similaires de motivation introjectée et extrinsèque comparativement au groupe de référence.

Quelles sont les différentes formes de motivation au travail ?

La motivation au travail peut prendre plusieurs formes, et peut être plus contrôlée ou plus autonome.

Motivation contrôlée : Se définit comme le fait de faire quelque chose en raison de pressions externes qui sont associées à des punitions ou des récompenses (c.-‐à-‐d. par motivation extrinsèque), ou encore de pressions internes (c.-‐à-‐d. par motivation introjectée, par exemple pour préserver son estime de soi).

Motivation autonome : Se définit comme le fait de faire quelque chose par plaisir (c.-‐à-‐d. par motivation intrinsèque) ou parce que cela prend un sens pour soi (c.-‐à-‐d. par motivation identifiée).


Source: Schaufeli & Bakker (2003)

L’engagement dans son travail Les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec se disent fortement engagés dans leur travail, particulièrement en termes de dévouement.

Le graphique ci-‐dessous indique le niveau d’engagement au travail des membres de l’OPDQ interrogés en comparaison avec les données provenant de travailleurs québécois d’autres organisations.

Dans une perspective comparative, les membres de l’OPDQ affichent des niveaux forts d’engagement au travail, comparables à ceux de l’ensemble des travailleurs.

Quelles sont les trois dimensions de l’engagement au travail ?

L’engagement au travail représente un état d’esprit relié au travail profondément satisfaisant et positif. Considéré comme l’antithèse de l’épuisement professionnel (ou « burnout »), ce concept comporte trois dimensions :

Vigueur :

Avoir de hauts niveaux d’énergie et de résilience mentale lorsque l’on travaille, par la volonté d’investir des efforts dans son travail et de persévérer même devant les difficultés.

Dévouement :

Être fortement impliqué dans son travail et de vivre des sentiments d’inspiration, d’enthousiasme, de défi, de fierté et de sens au travail.

Absorption :

Être pleinement concentré et passionné par son travail, alors que le temps semble passer rapidement et où il peut être difficile de se détacher de son travail


Source: Meyer & Allen (1991)

L’engagement envers son organisation Les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec demeurent à l’emploi de leur organisation principalement parce qu’ils aiment leur travail.

Le graphique ci-‐dessous illustre les niveaux d’engagement envers leur organisation des membres de l’OPDQ. Ceux-‐ci sont comparés aux données issues du groupe de référence.

Tout comme le groupe de référence, les membres de l’OPDQ semblent être engagés envers leur organisation surtout parce qu’ils aiment leur travail.

Quelles sont les trois dimensions de l’engagement envers son organisation?

L’engagement organisationnel est un état d’esprit qui définit la relation entre l’employé et l’organisation, et qui influence la décision de continuer ou de quitter l’organisation, ce concept comporte trois dimensions :

Engagement affectif :

L’individu est attaché émotion-‐nellement à l’organisation, ce qui se concrétise par son identification et son implication envers celle-‐ci.

Engagement normatif :

L’individu reste dans son organisation, car il perçoit une obligation morale de rester dans l’organisation.

Engagement de continuité :

L’individu demeure à l’emploi de son organisation car il perçoit un trop grand coût associé au fait de changer d’employeur.


Source: Shirom (2004) ; Shirom, Toker, Berliner, Shapira, & Melamed (2008)

La vigueur au travail Les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec rapportent un niveau de vigueur élevé, similaire à celui de l’ensemble des travailleurs interrogés.

Le graphique ci-‐dessous illustre le niveau de vigueur au travail des membres de l’OPDQ interrogés lors de la première phase (T1), en comparaison avec le groupe de référence.

Les membres de l’OPDQ affichent une forte vigueur au travail, comparable à celle de l’ensemble des travailleurs.

Quelles sont les trois dimensions de l’engagement au travail ?

La vigueur au travail est une réponse affective aux éléments importants du travail et de l’environnement de travail. Décrivant les ressources d’énergie du travailleur, elle se décline en trois dimensions :

Vigueur physique :

Le travailleur sent qu’il possède beaucoup d’énergie pour faire les tâches quotidiennes au travail.

Vigueur émotionnelle :

Le travailleur se sent en mesure de s’investir émotion-‐nellement dans une relation avec des clients ou ses collègue.

Vigueur cognitive :

Le travailleur a le sentiment d’être mentalement habile. Il sent qu’il peut penser rapidement et qu’il peut être créatif.


Source: Jackson & Marsh (1996) ; Schaufeli & Bakker (2003)

Le flow au travail Dans l’ensemble, les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec ressentent un état de flow au travail aussi intense que l’ensemble des travailleurs interrogés. Le graphique ci-‐dessous présente le niveau de flow au travail vécu par les membres de l’OPDQ lors de la première phase de l’étude. Le groupe de référence y est également représenté.

Les membres de l’OPDQ rapportent des niveaux élevés de flow au travail, comparables à ceux de l’ensemble des travailleurs. Ils semblent particulièrement sujets à expérimenter un équilibre défi-‐habiletés, et moins de fusion avec la tâche.

Qu’est-‐ce que le flow au travail?

Le flow au travail est un état positif ressenti dans l’exécution d’une tâche ou d’une activité donnée. Il se décline en neuf dimensions :

Équilibre défi-‐habiletés: Le travailleur perçoit que les habiletés requises dans une situation sont équivalentes aux défis à relever. Automatisme de la performance : L’employé est tellement absorbé par une activité qu’elle devient spontanée ou automatique. Rétroaction claire : L’activité fournit une rétroaction immédiate et claire, permettant à l’employé de savoir s’il réussit dans l’atteinte de ses objectifs.

Avoir des buts précis : Le travailleur définit des objectifs précis pour une activité (à l’avance ou durant l’activité), ce qui entraine un sentiment de compréhension de ce qui est fait. Concentration complète : Le travailleur est pleinement concentré dans l’activité qu’il effectue. Sentiment de contrôle : L’employé a la sensation d’être en contrôle, sans pourtant exercer un contrôle actif.

Fusion avec la tâche : Le travailleur a le sentiment de fusionner avec l’activité, de ne faire qu’un avec celle-‐ci. Transformation du temps : Le travailleur a une perception du temps altérée : le temps semble s’arrêter, ralentir, ou s’accélérer. Expérience autotélique : L’employé ressent un sentiment de gratification personnelle dans l’exécution de la tâche.


Source : Law et al. (2005); Organ et al. (2006) ; Van Scotter & Motowidlo (1996)

Source : Law et al. (2005); Organ et al. (2006) ; Van Scotter & Motowidlo (1996)

Les comportements de citoyenneté organisationnelle Les membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec émettent légèrement moins de comportements de citoyenneté organisationnelle que l’ensemble des travailleurs sondés pour l’étude. Le graphique suivant représente la fréquence des comportements de citoyenneté organisationnelle rapportés par les membres de l’OPDQ interrogés lors de la première phase de l’étude, comparativement au groupe de référence.

En général, les membres de l’OPDQ sondés rapportent émettre légèrement moins de comportements d’altruisme et de dévouement dans la tâche que le groupe de référence.

Qu’est-‐ce que les comportements de citoyenneté organisationnelle ? Il s’agit d’un ensemble de comportements qu’émet un travailleur qui ne sont pas explicitement attendus par l’employeur, mais qui contribuent indirectement à maintenir et à améliorer le contexte de travail psychologique, social et organisationnel : Vertu civique : Le travailleur adopte des comportements reflétant son intérêt profond et son implication active dans la vie de l’organisation. Il se préoccupe des soucis de l’organisation.

Facilitation interpersonnelle : L’employé adopte des pratiques coopératives et fait preuve de considération à l’égard de ses collègues.

Dévouement dans la tâche : L’individu pose des actes autodisciplinés et motivés, comme travailler fort, prendre des initiatives et suivre les règles en vue de soutenir les objectifs organisationnels.

Altruisme au travail : Le travailleur émet des comportements d’aide, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, qui sont posés sans qu’il n’y ait obligatoirement de lien direct ou de gain précis pour l’entreprise.


Un mot sur vos membres Les résultats présentés dans ce rapport reflètent les données récoltées lors des deux phases de l’étude, pour tous les participants, qu'ils aient participé aux deux phases de l'étude ou non. 71 membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec ont participé à la phase 1 et 68 membres (96%) ont répondu aux deux temps de mesure. Les graphiques suivants présentent les caractéristiques sociodémographiques des membres de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec lors de la phase 1 de l’étude. En moyenne, le nombre d’heures travaillées hebdomadairement par ces participants est de 33 heures par semaine. .

Le genre

La région géographique

Femme$98%$

Homme$2%$


La scolarité

Le type d’organisation

81%$

3%$8%$

5%$

1%$ 2%$

Public$

Parapublic$

PME$

Grande$entreprise$privée$

OSBL$

Travail$autonome$


Le niveau hiérarchique

L’ancienneté

87%$

8%$5%$

Commis$

Personnel$de$sou2en$

Technicien$

Professionnel$

Ges2onnaire$1er$niveau$

Cadre$intermédiaire$

Cadre$supérieur$

Un mot sur le groupe de référence L’ensemble des 3440 participants auquel sont comparés les membres de l’Ordre professionnel des

diététistes du Québec provient principalement d’autres ordres professionnels et d’associations

professionnelles œuvrant dans les secteurs paramédicaux, des affaires et des sciences, qui ont eux

aussi participé à nos projets de recherche actuels ou passés. Le groupe de référence utilisé – qui

inclut les réponses des répondants de votre organisation – présente le profil sociodémographique

suivant :

n Genre : 27% d’hommes, 73% de femmes

n Nombre moyen d’heures travaillées par semaine : 36.6 heures

n Région géographique : 42% travaillent dans la région de Montréal

n Niveau de scolarité : 34% détiennent un diplôme d’études collégiales, 40% détiennent un

diplôme universitaire de premier cycle et 24% détiennent une maîtrise ou un doctorat.


Pistes d’intervention recommandées À la lumière du portrait de la santé psychologique de vos membres et compte tenu de la réalité unique de l’Ordre professionnel des diététistes du Québec, nous vous proposons les pistes d’intervention suivantes.

Points forts de l’Ordre professionnel des diététistes du

Québec

Zones de développement de l’Ordre professionnel des diététistes du

Québec

1. Bien-‐être psychologique au travail : le sentiment de compétence

1. Satisfaction à l’égard des possibilités de promotion

2. Engagement au travail : le dévouement 2. Comportements de citoyennetés organisationnelles : l’altruisme au travail

3. Vigueur émotionnelle au travail

Basée sur ce sommaire, la section suivante présente des recommandations pour préserver et capitaliser sur les forces de votre ordre professionnel tout comme pour améliorer les zones qui gagneraient à être développées au sein de votre ordre professionnel.

D’abord, misez sur vos forces Afin de préserver le « capital santé » de vos membres, nous vous encourageons à optimiser la santé psychologique de ceux-‐ci en misant sur ce qui fonctionne bien. Voici quelques suggestions qui peuvent être implantées :

Miser le sentiment de compétence de vos membres q Offrez des modalités de formation accessibles et variées. q Pensez à fournir de la rétroaction aux membres, particulièrement à ceux nouvellement en fonction. q Mettez à contribution les forces distinctives et l’expérience présentes au sein de votre membership

pour favoriser l’entraide. q Permettez une culture professionnelle d’innovation et d’initiative. q Valorisez les suggestions des membres à travers votre ordre professionnel.

Favoriser l’engagement au travail : le dévouement q Amenez les membres à lier les objectifs de votre Ordre à leurs valeurs et aux objectifs personnels

des employés afin d’augmenter leur sens au travail. q Soyez réceptifs au point de vue, à l’opinion et aux suggestions des membres. q Valorisez l’inspiration et les défis dans l’attribution des récompenses et des formes de

reconnaissances. q Créez une culture d'excellence, où tous contribuent au succès de la profession.

La vigueur émotionnelle au travail q Encouragez la tenue d’activités informelles entre membres. q Déployez des efforts pour promouvoir des valeurs humaines dans la profession telles que des

relations authentiques avec les clients et les collègues. q Développez concrètement une identité professionnelle forte (par exemple, en promouvant des

symboles communs, un slogan, une devise, des célébrations ou des rituels qui permettent aux gens de se rassembler).


Faites des gains sur vos aires de développement Afin d’aider vos membres à améliorer leur expérience de travail et ainsi s’épanouir au sein de votre organisation, nous vous proposons d’investiguer les pistes d’action suivantes :

La satisfaction au travail : opportunités de promotion q Identifiez les trajectoires de carrière alternatives qui pourraient intéresser certains de vos membres

(p.ex. : progression vers des fonctions de gestion, formation transdisciplinaire, supervision clinique, etc.) et fournissez de la documentation à vos membres à ce sujet.

q Offrez des occasions de partage et de réseautage avec des membres ayant des trajectoires de carrière variées, de manière à permettre aux membres de s’exposer à de nouvelles avenues professionnelles.

Les comportements de citoyenneté au travail : altruisme q Mettez en place des activités d'entraide au travail auxquelles participent les membres (p.ex.

groupes de co-‐développement). Permettez le partage d’une vision et de valeurs communes durant ces activités.

q Instaurez un système de parrainage pour intégrer les nouveaux membres. q Reconnaissez et félicitez les efforts effectués par les membres pour favoriser l’entraide, par

exemple lors d’un colloque annuel. q Offrez des possibilités d’activités de bénévolat ou de travail pro bono.

Une note sur ces recommandations Il importe de garder à l’esprit que ces suggestions ne se veulent pas une liste exhaustive des possibilités d’intervention et qu’elles ne constituent pas les seules interventions pouvant avoir des effets bénéfiques sur la santé psychologique de vos membres. Nous considérons que vous demeurez les experts quand vient le temps de comprendre les besoins et défis de vos membres. Aussi, nous vous encourageons à demeurer créatifs et à l’écoute de vos membres afin d’identifier les interventions les plus pertinentes pour eux, en fonction des particularités de votre ordre professionnel. Le présent rapport et les recommandations qu’il contient ne sont qu’une source d’information additionnelle qui, nous l’espérons, vient enrichir votre lecture de la situation en apportant un nouvel éclairage quant à la réalité de vos membres.

Bien qu’il s’agisse d’initiatives reconnues (par des praticiens d’expérience ou des scientifiques) comme ayant le potentiel de favoriser la santé psychologique de vos membres, l’efficacité d’une intervention dans un contexte organisationnel donné ne peut pas s’évaluer uniquement sur la base de la présence ou l’absence d’une mesure. Les circonstances et les conditions du déploiement sont également des facteurs essentiels à considérer. Si vous craignez que l’implantation d’une intervention en matière de santé organisationnelle puisse être compromise pour quelque raison que ce soit, nous vous invitons à vous adjoindre les services de consultants en la matière, qui sauront vous aider à évaluer les risques et les opportunités pour un déploiement optimal.


Liste de lecture Vous souhaitez approfondir vos connaissances sur les différents indicateurs de santé psychologique, de bien-‐être au travail et sur les retombées de la santé psychologique ? Voici quelques suggestions de lecture :

Articles de journal n Bourque, A. (12 novembre 2012). Travailleurs performants et motivés: le patron est-‐il

responsable? La Presse. Disponible sur http://affaires.lapresse.ca/cv/201211/12/01-‐4592833-‐employes-‐performants-‐et-‐motives-‐la-‐patron-‐est-‐il-‐responsable.php

n Champagne, S. (10 octobre 2012). Santé des travailleurs: un programme qui fait son chemin. La Presse. Disponible sur http://affaires.lapresse.ca/cv/201210/10/01-‐4581739-‐sante-‐des-‐employes-‐un-‐programme-‐qui-‐fait-‐son-‐chemin.php.

n Massé, I. (15 octobre 2012). Burn-‐out: le «fléau de l'heure» pour les entreprises. La Presse. Disponible sur http://affaires.lapresse.ca/economie/201210/15/01-‐4583244-‐burn-‐out-‐le-‐fleau-‐de-‐lheure-‐pour-‐les-‐entreprises.php.

n Paterson, J. (1er octobre 2012). Employee engagement linked to wellbeing. Employee Benefits Disponible sur http://www.employeebenefits.co.uk/benefits/healthcare-‐and-‐wellbeing/employee-‐engagement-‐linked-‐to-‐wellbeing/100237.article.

n Ruiz, R. (14 octobre 2009). Why Positive Thinking May Be Overrated. Forbes. Disponible sur http://www.forbes.com/2009/10/14/positive-‐thinking-‐myths-‐lifestyle-‐health-‐happiness.html.

n Silverblatt, R. (14 avril 2010). The Science of Workplace Happiness. US News Money. Disponible sur http://money.usnews.com/money/careers/articles/2010/04/14/the-‐science-‐of-‐workplace-‐happiness.

Articles dans des revues professionnelles et rapports n Biron, C. (2011). Les interventions organisationnelles en prévention de problèmes de santé

mentale au travail. Psychologie Québec, 28, 41-‐43. Disponible en ligne sur http://www.ordrepsy.qc.ca/pdf/0psy_qc_vol_28_no5_septembre2011.pdf

n Chénier, L., Hoganson, C., & Thorpe, K. (2012). Justifier les investissements dans la santé et le mieux-‐être au travail. Conference Board du Canada et Alliance Canadienne pour des soins de santé durable.

n Dagenais-‐Desmarais, V., & Héon, F.(2011). Favoriser la santé psychologique au travail en misant sur les forces vives de l’organisation : l’exemple de l’enquête appréciative. Psychologie Québec, 28, 38-‐40. Disponible sur http://www.ordrepsy.qc.ca/pdf/0psy_qc_vol_28_no5_septembre2011.pdf

n Dagenais-‐Desmarais, V. & Privé, C. (2010). Comment améliorer le bien-‐être psychologique au travail? Gestion, 35, 69-‐77.

n Forest, J., Dagenais-‐Desmarais, V., Crevier-‐Braud, L., Bergeron, E., & Girouard, S. (2010). Le lien entre la santé mentale et la satisfaction des besoins d'autonomie, de compétence et d'affiliation sociale. Gestion, 35, 20-‐26.

n Forest, J., Gagné, M., Girouard, S., Houlfort, N., Gillet, N., & Crevier-‐Braud, L. (2012). Pourquoi l'argent motive peu ou mal. Effectif, 15, 20-‐23.

n Gilbert, M-‐H. (2011). La conciliation travail-‐vie personnelle : des pistes d’intervention concrètes pour les individus et les organisations. Psychologie Québec, 28, 44-‐46. Disponible en ligne sur http://www.ordrepsy.qc.ca/pdf/0psy_qc_vol_28_no5_septembre2011.pdf

n Laval, C. (2011). La reconnaissance, une question de culture? Gestion, 36, 90-‐99.

n St-‐Arnaud, L. (2011). Santé mentale au travail : une démarche de soutien au retour au travail et au maintien en emploi. Psychologie Québec, 28, 35-‐37. Disponible en ligne sur http://www.ordrepsy.qc.ca/pdf/0psy_qc_vol_28_no5_septembre2011.pdf


Extraits vidéos n Boudou, J-‐L. (2012). La commercialisation du bonheur [Reportage]. Dans J-‐L. Boudou

(Réalisateur), Second Regard. Montréal, Québec : Société Radio-‐Canada. Disponible sur : http://www.tou.tv/second-‐regard/S2012E01

n Second Regard se penche sur la monétisation du bonheur, ou comment plusieurs individus et entreprises ont tenté de capitaliser sur la recherche du bonheur.

n iOpener. (14 septembre 2012). Jessica Pryce-‐Jones on the Science of Happiness at Work [Vidéo en ligne]. Repéré à http://www.youtube.com/watch?v=twI6dy8AxRw&feature=youtu.be

n Jessica Pryce-‐Jones explique ce qu’est le bien-‐être au travail et comment le favoriser. Les cinq principaux éléments qu’elle mentionne sont la contribution, la conviction, la culture organisationnelle, l’engagement et la confiance.

n TedTalks. (Février 2012). Daniel Kahneman: The riddle of experience vs. memory [Vidéo en ligne]. Disponible sur http://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.html

n Daniel Kahneman discute de la différence entre l’expérience vécue et notre souvenir de cette expérience, et comment cela influence notre perception de notre bien-‐être.

Livres n Forest, J., Dubreuil, P., Crevier-‐Braud, L., Girouard, S., & Bergeron, É. (2011). Miser sur ses

forces et celles des autres pour améliorer le fonctionnement au travail. Dans S. St-‐Onge (dir.), Gestion de sa vie professionnelle (p. 80-‐85). Montréal : HEC Montréal, Collection Gestions et Savoirs. Disponible en ligne sur http://www.portailrh.org/effectif/fichedemo.aspx?f=74547

n Les auteurs préconisent une approche « d’abondance », qui mise sur les forces des travailleurs, au-‐delà de l’approche typique qui est de remédier aux faiblesses.

n Lyubomirsky, S. (2007). The how of happiness: A scientific approach to getting the life you want. New York, NY US: Penguin Press.

n Fondé sur des recherches empiriques, Lyubomirsky fait valoir que 40% de notre bien-‐être personnel repose entre nos mains, et il propose différentes techniques pour maximiser le bonheur.

n Seligman, M. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-‐being. New York, NY US: Free Press.

n Écrit par le fondateur de la psychologie positive, le livre présente une nouvelle conception du bien-‐être qui repose sur cinq piliers : les émotions positives, l’engagement, les relations interpersonnelles, l’accomplissement personnel et le sens que prend la vie.

n Warr, P., & Clapperton, G. (2010). The joy of work? Jobs, happiness, and you. New York, NY US: Routledge/Taylor & Francis Group.

n À travers des études de cas, des questionnaires et des suggestions pratiques, ce livre traite spécifiquement du bien-‐être en contexte de travail. Les auteurs sont un psychologue et un journaliste du monde des affaires.

Sites web n http://nouveauxreperes.cgsst.com

n La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval offre de nombreux outils de gestion de la santé et la sécurité au travail, de la documentation, des mises en situation interactives et des réponses par clip vidéo à diverses questions.

n http://www.phwa.org

n Le site est une mine d’or pour trouver de l’information récente sur la santé psychologique au travail. Il propose de nombreux articles ainsi que des suggestions concrètes sur des sujets tels que l’engagement des travailleurs, leur développement et la reconnaissance. L’onglet « Resources for Employers » est particulièrement intéressant.


Un mot sur la chercheuse principale Professeure en psychologie du travail et des organisations à l’Université de Montréal, psychologue industrielle-‐organisationnelle et conseillère en ressources humaines agréée (CRHA), Véronique Dagenais-‐Desmarais est détentrice d'un doctorat (Ph.D.) recherche-‐intervention en psychologie du travail et des organisations.

Ses intérêts de recherche et d'intervention portent sur ce qui fait en sorte que l’expérience de vie au travail peut être positive et stimulante. Elle s'intéresse tout particulièrement au bien-‐être psychologique au travail, de même qu'aux leviers individuels et organisationnels permettant d'accroître la santé psychologique des travailleurs.

Son expertise en recherche et en mesure l’a également amenée à réaliser plusieurs « bilans de santé organisationnelle » pour divers ordres professionnels et entreprises québécoises. Elle est également impliquée bénévolement depuis plus de huit ans comme formatrice en prévention du suicide. À travers son expérience en développement organisationnel, Véronique Dagenais-‐Desmarais a été appelée à travailler comme consultante en santé organisationnelle dans divers organismes publics et parapublics, et dans l’entreprise privée.

Madame Dagenais-‐Desmarais a offert plusieurs conférences scientifiques dans des congrès nationaux et internationaux et ses travaux de recherche ont été publiés dans des revues scientifiques et professionnelles. Elle a également offert des conférences, des ateliers de formation en entreprises et des entrevues dans les médias sur les thèmes touchant la santé organisationnelle.

Pour nous joindre… Véronique Dagenais-‐Desmarais, Ph.D., psy., CRHA Professeure en psychologie du travail et des organisations Département de psychologie Université de Montréal C.P. 6128, succursale Centre-‐Ville Montréal, Qc H3C 3J7

n Courriel: [email protected]

n Téléphone : 514-‐343-‐6111, poste 38498

n Site web : www.veroniquedagenaisdesmarais.com

n Twitter @vddesmarais

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