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SOMMAIRE

CHALLENGES• Classement 2016 des écoles de commerce post-prépa:

Kedge Business School est 5ème et gagne 5 places • Classement 2016 des écoles de commerce en 5 ans :

EBP International, est 3ème• Classement 2016 des bachelors: International BBA est 6ème

SUD OUEST• Bordeaux : Kedge fait un bond au classement des meilleures écoles de commerce • Kedge, le Palmarès qui attire des recrues

LA PROVENCE• La Kedge Business School fait courir les foules

VAR MATIN• La Kedge Business School fait courir les foules

LA SEMAINE DU PAYS BASQUE• Kedge Bachelor, campus de Bayonne

LE MONDE• « Développer des formations attractives », en écoles de commerce

comme d’ingénieurs• Masters, Ms et Msc : les diplômes foisonnent• « Le concours Ecricome a atteint une vraie maturité » :

Thomas Froehlicher

MAJOR PRÉPA• Interview de Thomas Froehlicher, Directeur Général

de KEDGE Business School

LA TRIBUNE• A Kedge Business School, dans la course à l’innovation

CLASSEMENT 2016 DES ÉCOLES DE COMMERCE POST-PRÉPA : KEDGE BUSINESS SCHOOL EST 5ÈME ET GAGNE 5 PLACES

ACTUALITES DE KEDGE BUSINESS SCHOOL

Née il y a deux ans du regroupement d’Euromed et Bordeaux EM, Kedge BS, Bordeaux, Marseille, l’école est 5ème.

A Kedge, 42% des professeurs sont étrangers, ainsi que 25% des étudiants, preuve de son internationalisation. D’ailleurs, 38% des diplômés du programme Grande Ecole (PGE) débutent hors de leur pays d’origine, après un an obligatoire à l’étranger lors de leur scolarité. Mais Thomas Froehlicher, directeur général depuis août 2014, veut aller plus loin. “J’aimerais une entrée massive d’étudiants étrangers, afin d’atteindre 50% des effectifs en 2020”, confie-t-il. L’école a déjà beaucoup misé sur la Chine, avec deux campus et un parcours “full chinese” lancé cette rentrée.

Originalité

“Notre PGE reste l’un des derniers à se construire à la carte, ce qui est très apprécié des étudiants, se félicite Thomas Froehlicher. Mais nous trouvions dommage de ne pas créer des parcours d’excellence.” Sept ont été lancés cette rentrée, sur des thèmes en synergie avec la recherche menée dans l’école (management du vin, géostratégie…).

Notre avis

Née il y a deux ans du regroupement d’Euromed et Bordeaux EM, Kedge Business School a réussi sa mutation. La preuve? Son bond dans notre classement et dans chacun de nos quatre palmarès. Son défi: souder autour de sa nouvelle marque une communauté de 50.000 alumni, et 9.640 étudiants répartis sur six campus: Marseille, Bordeaux, Toulon, Paris, Shanghai et Suzhou.

Contact: Kedgebs.com/fr

EXPERTISES DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS KEDGE BSLES ÉCHOS• La Méditerranée au bord du gouffre

CAPITAL• La 3ème étoile au Michelin, cadeau empoisonné ?

ATLANTICO• Le luxe n’est plus ce qu’il était : cette évolution majeure des

consommateurs qui va contraindre Vuitton, Gucci et autres Prada à se réinventer

THE CONVERSATION• Le vote pour le Ballon d’or est à la fois biaisé… et juste

CLASSEMENT 2016 DES BACHELORS: INTERNATIONAL BBA EST 6ÈME

Le bachelor en 4 ans de Kedge BS est 6ème de notre classement 2016 des meilleures formations post-bac en 3 et 4 ans. L’école possède aussi un programme en trois ans coté.

L’International BBA de l’ex-Cesemed se compose de deux années de cours fondamentaux à Marseille, ponctuées d’un premier stage de six mois, puis de deux ans obligatoires à l’étranger, en échange académique et en stage, soit dans un seul pays pour bénéficier de l’un des onze doubles diplômes de l’école, soit dans plusieurs pays. A compter de la rentrée 2016, ce bachelor va proposer un parcours full english dès la 1ère année.

Notre avis

Les programmes undergraduate de Kedge BS représentent des valeurs sûres. En outre, les étudiants de l’école bénéficient de la force de frappe de l’une des plus grosses business schools de l’Hexagone. Le bachelor en trois ans peut s’effectuer sur six campus dans le sud de la France.

CLASSEMENT 2016 DES ÉCOLES DE COMMERCE EN 5 ANS: EBP INTERNATIONAL, EST 3ÈME

Installée à Bordeaux, elle se distingue par la durée de l’expatriation de ses élèves, qui peut atteindre trente-quatre mois. L’EBP International est 3ème de notre palmarès 2016.

L’EBP est une formation en cinq ans et demi qui n’a pas le grade de master. Installée à Bordeaux, elle se dis-tingue par la durée de l’expatriation de ses élèves, qui peut atteindre trente-quatre mois. Dès la 2ème année, un semestre d’échange académique est proposé, puis dix mois de stage à l’étranger en 3ème année, et à nouveau une année d’échange universitaire en 4ème année. “Les diplômés sont 63% à commencer leur vie active hors de France, indique Anne-Marie Guitard, sa directrice. Et avec un bon niveau de salaire.”

Notre avis Très tournée vers l’international, Kedge propose jusqu’à trois semestres dans la même université à l’étranger. Les étudiants peuvent opter pour un double diplôme.

CLASSEMENT 2016 DES BACHELORS : INTERNATIONAL BBA EST 6ÈME

BORDEAUX : KEDGE FAIT UN BOND AU CLASSEMENT DES MEILLEURES ÉCOLES DE COMMERCE

L’école née de la fusion de la BEM et d’Euromed passe de la dixième à la cinquième place dans le dernier classement publié par le magazine Challenges

De la 10e à la 5e place : c’est le bond en avant réalisé par Kedge au palmarès 2016 des écoles supérieures de commerce publié par le magazine Challenges, par rapport à 2012.

L’établissement, né de la fusion entre la Bordeaux École Management (BEM) et Euromed (Marseille), peut notamment compter sur un budget de 95 millions d’euros, supérieur à l’EMLyon, qui la devance pourtant (4e). Elle rassemble près de 10 000 étudiants et sa mutation est “réussie”, selon l’hebdomadaire.

Le classement est établi selon quatre critères : puissance, international, insertion et diversité. Kedge se distingue notamment par sa quatrième place en “international” (qui se définit par le nombre de professeurs étrangers, les doubles diplômes étrangers, les élèves ayant un premier emploi à l’étranger et le salaire des débutants à l’étranger).

C’est un peu moins bien du côté de la diversité (11e place), basée sur le nombre d’élèves qui n’ont pas fait de classe prépa, qui sont boursiers ou non titulaires d’un bac scientifique.

L’Inseec dix-septième

L’autre école supérieure de commerce de Bordeaux, l’Inseec (également présente à Paris et Chambéry), se classe 17e sur 25, le même rang que dans le palmarès 2012.

“Bien que puissante et dynamique, l’Inseec perd en attractivité auprès des classes prépa. [...] Cette année, elle n’a recruté que 212 préparationnaires, sur 370 places réservées”, écrit Challenges. Deux explications sont avancées : l’absence d’accréditation (un label international) et un nouveau nom du programme Grande École (de bac+3 à bac+5), “Insignis”, mal perçu par les étudiants.

En revanche, son diplôme “Bachelor” (juste après le bac), proposé à Bordeaux et Lyon, se classe troisième.

L’ancrage local de l’ESC Pau

L’ESC Pau, elle, prend la dernière place, ex-aequo avec l’EM Normandie. L’école béarnaise est “fragilisée par sa crise de gouvernance”, n’a qu’une seule accréditation”, un budget de 13,9 millions et pas d’incubateur, détaille Challenge.

Mais elle mise sur son “ancrage local” : près d’un diplômé sur deux commence à travailler dans la région et la moitié des étudiants sont en apprentissage.

Date : 31 JAN 16

Pays : FrancePériodicité : QuotidienOJD : 280453

Journaliste : Juan-CamiloPalencia

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Kedge, le palmarès qui attire des recruesTALENCE C'était portes ouvertes hier dansla 5e meilleure école de commerce de FranceLes portes sont grand ouvertes àKedge, samedi à 13 heui CSA l'inté-neur un campus style américain ac-cueille les postulants et futursélevés. Tous, friands de cet établissementpnvé désormais inscrite dansle palmarès des 5 meilleures écolesde commerce en France.

C'est le classement du magazine« Challenges » qui l'a certifié, il y aquèlques semaines. Et ce n'est pastombé dans l'oreille des sourds. Ri-chard et son fils Thomas ont effec-tué le trajet depuis Lyon « On re-garde d'abord la réputation del'école pourmesurer laqualitédelaformation. On ne fait pas sixheuresde route pour nen », s'exclame lepere de famille

Assister pour se rassurerLui, comme les 750 pié-inscnts acette ] ournée portes ouvertes n'ontpas hésité à harceler l'équipe péda-gogique, présente dans les diffé-rents stands du hall central CommePatrice Malka, charge de l'insertion

professionnelle «Les parents veu-lent etre rassurés. On leur expliquequenotreprogrammed'études ou-vre des portes, car il est basé sur l'ac-tion et sur un parcours à la carte. »Une offre d'études qui étonne outre-Manche Aliestor, lycéen anglais, adéjà choisi : « Economie et un peu delogistique. » Pour ce jeune, le sys-teme britannique est un peu « mo-nolithique», car trop spécialise laa Kedge, c'est a la carte

Pasde défaitismeMaîs avant de repéi er des parcours,il doitréussir des épreuves qui per-mettent d' intégrer certaines forma-tions Comme le concours Sésamequi ouvre l'accès au parcours inter-national Quentin, l'un des guides,tempère et calme l'angoissedes dé-faitistes. « 280 places, ll % de taux deréussite. Facile II suffit d'être moti-vé J'ai commencé à le préparer unmois avant » En première année demaster et déjà un peu trilingue, iln'éprouve aucun regret Apres l'ef-

L'équipe pédagogique était là pour rassurer les parents. PHOTO i e p

fort, une fois au sein de l'établisse-ment, vient le reconfort « L'offre dessports et le grand réseau associatifde Kedge m'ont surpris. Ce sontpeut-être des facteurs qui dynamisentl'enseignement», explique-t-il.Ca et les profils « atypiques » que l'ony recrute «On se focalise sur lebien-

ene des élèves et on essaye de choi-sir des profils différents: BTS, IUT, clas-ses préparatoires » enumère AnoukMonmarson, organisatrice de cettejournée Elle palmarès ? «Pas uneraisonpour« s'endormir surses lau-riers».Juan-Camilo Patricia

AVEC KEDGE BUSINESS SCHOOL, TOULON ACCÈDE À L’EXCELLENCE

LA KEDGE BUSINESS SCHOOL FAIT COURIR LES FOULES

Date : 02 FEV 16Pays : FrancePériodicité : QuotidienOJD : 124580

Journaliste : Ro.D.

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LUMINY

La Kedge Business Schoolfait courir les foules

écouvi lr, échanger pai la-ger, se préparer" quatiebonnes raisons pour les

futurs étudiants de participer àces rencontres pour orienter aumieux l eu r s é tudes Ceweek-end, les candidats de Mar-seille et sa région ont été ac-cueillis sur le campus de Lumi-ny par les élèves de l'école demanagement pour une journéeportes ouvertes.

Plus de 700 personnes, pa-rents et lycéens, s'y sont retrou-vées, dirigées vers les stands te-nus par les coordinateurs et lesétudiants, ou vers les amphis oùles diltérents programmes leuront éte dévoilés.

Chacun a pu prendre connais-sance du contenu des forma

12000Le nombre d'étudiantsinscrits dans les 31formations de l'école.

lions, des épreuves d'accès etdes conditions matérielles devie sur le campus, grâce à des vi-sites guidées des lieux, dans lemagnifique ecrin de Luminy,rue Antoine Bourdelle (9e)

Motivé, Édouard, 17 ans, ter-minale ES est venu s'mscriie auconcours post-bac, tandis que

KEDGE

IPlus de 700 curieux, lycéens et leurs parents, sont venus découvrir la multitude de voies d'accèsvers les sommets qui s'offrent aux étudiants de l'école de commerce marseillaise. / PHOTOS KO o

Rayhan, en première année dedroit à Aix, souhaite intégrer leprogramme Bachelor, "pourmultiplier les débouches et possi-bilités de travail aptes les etudes". Car il faut le dire: sur ses31 programmes de formationproposés de bac à bac+6, la KBSfait carton plein, avec 12000 étu-

diants dans le monde de 80 na-tionalités différentes

Et le campus historique mar-seillais dc l'ancienne Sup dc Co(dont Kedge est la descendante)n'échappe pas à cette affluencePiogrammes glandes écoles,post-bac, masters spécialisés enmanagement, design, forma-tion continue et MBA.. TousLes programmes vers le succèsdans le futur sont ouvertes auxjeunes, " dont certains f ont par-ties des meilleurs nationaux etinternationaux, livre DamienAuffret, responsable Développe-ment de Kedge Marseille Pro-vence. De fait, ces journées por-tes ouvertes sont un moyen degarder un contact privilégie avecnotre ter i italie paul fait e connaî-tre l'evcellence de nos forma-tions, et de générer un nombrecroissant d'inscriptions chaqueannée"

Au cours de la visite du cam-pus, parents et étudiants ont dé-

couvert la qualité des installa-tions offertes La cafétéria, lespossibilités d'hébergementavec 50 chambres mises a dispo-sition par le Crous, le "Hub ' (bi-bliothèque digitale), des espa-ces "brain bijbbfes" pour leséchanges avec les équipes péda-gogiques salle de gvm, espacedetente et bureaux entièrementéquipés, dédiés aux associa-tions d'étudiants qui travaillentsur des programmes humanitai-res, environnementaux, arts etcultures, sports.

Des espaces qui doivent don-ner aux étudiants l'envie de selancer dans l'univers de la "ju-nior entreprise, qui réalise desétudes pour de grandes societésnationales et internationales"comme l'explique Damien Auf-fret En tout, à en croiie le nom-bre de participants, la rampe delan cément vers les sommets pa-raît bel et bien avancée.

Ro.D.

VAR MATINDate : 18 JAN 16Pays : France

Périodicité : QuotidienOJD : 66757

Journaliste : Philippe Courtois

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l'économieAvec Kedge Business School,Toulon accède à l'excellenceInterview Tashina Giraud dirige le campus de cette école supérieure, à Toulon. Un enjeumajeur pour les étudiants varois et pour les entreprises qui disposent d'un « vivier » d'exception

M ême si elle évolue au seinde la direction du groupedepuis sept ans Tashina

Giraud dirige le campus toulon-nais de Kedge Business School de-puis trois mois seulement Maîsdéjà cette jeune Californienne neeà San Diego a placé I établisse-ment sous les feux de l'actualiténotamment grâce a des partena-riats avec TVI Innovation parexemple Et ce n'est qu'un débutD ici a quèlques mois, un immensecomplexe devrait sortir de terresur le terrain de I ancien hopitalChalucet Un pôle d'excellence quipermettra a toute une génerationde Varois de poursuivre des etu-des dans le Var et aux entreprisesde trouver des managers parfaite-ment qualifies

Présentez-nous Kedge...Nous sommes une association deloi igol En réalité Kedge est lenouveau nom de deux ecolesanciennes qui se sontregroupées l'Ecole superieurede commerce et de technologie(ESGT) de Toulon et l'Ecoleinternationale du design Ellesétaient rattachées a la Chambrede commerce et d'industrie duVar En 2010, ces deux ecoles ontintègre le groupe EuromedManagement base a MarseillePuis en 2013, Euromed a fusionneavec l'Ecole de management deBordeaux C'est a ce moment laque le nom est devenu KedgeBusiness School

Tashina Giraud dirige Kedge Business School à Toulon. ( D R )

et KedgeDesign School

Vous avez doncplusieurscampus?Oui En France

« Ne pas avoirun job, c'estl'exception, a.

Pans, Marseille, Bordeaux etToulon Nous en avons aussi al'étranger Le campus de Toulonest rattache a l'académie de Nice

Quelles sont les étudesdispensées à Toulon?Nous disposons de troisprogrammes Tout d'abord unbachelor que l'on peut suivrejuste apres le bac avecspécialisation dans le marketing

digital Cela duretrois ans et 85 %des élevéspoursuiventleurs etudesapres Ensuite,une formationen design et

enfin une formation en ingénieurd'affaires Pour cette derniere, il ya deux points d entree Soit en yannee, en sortant d'un DUT ou

d'une licence par exemple Celaconcerne les personnes qui ontun profil technique ouscientifique et qui veulentrajouter des competences enBtoB ou en commerce Soit enmaster i et 2 et pour ce diplôme,on peut suivre les etudes enalternance

Combien d'élèves suivent-ilsles cours de l'année 2015-16?Environ 370 ll y a également desgens qui viennent en VAE

Quel est le taux d'élèvesqui obtiennent un emploila fin de leur cursus?La question de l'employabihte

est, avec la qualite del'enseignement, notre prioritéCela dépend des programmesmaîs pour celui qui forme desingénieurs d'affaires, tous lesélevés obtiennent une ouplusieurs propositions d'emploiCelui qui n'a pas un boulot, c'estl'exception Bien sûr pour ledesign, c'est plus compliqueCertains créent leur propreemploi On observe même desétudiants entrepreneurs

Ou en est la constructiondu campus situé sur le terrainChalucet?Cela avance Nous sommes enpartenariat avec la Chambre decommerce et d'industrie du VarLe bâtiment va être superbe et letravail de l'architecte estremarquable Nous pensonspouvoir assurer une premiererentree en septembre 2019 Leselus sont tres engages sur ceprojet et avec eux, avec la CCI etavec nos partenaires comme TVTInnovation, nous avançonsensemble Le dynamisme deToulon et de la region estincroyable

Combien d'étudiants pourrez-vous alors accueillir ?Je pense que nous pourronsaccueillir environ 600 élevésC'est d'ailleurs la taille qu'avait lecampus il y a quèlques anneesNous ne visons pas spécialementla masse maîs plutôt la qualite Jecroîs surtout que Toulon a unecarte a jouer entre Nice etMarseille On parle beaucoup deces grandes villes maîs Toulon abeaucoup d'atouts Au sein deKedge (12 DOO étudiants), Toulonest un petit campus maîs noussommes tres actifs et tres reactifsNous prototypons et nousinnovons plus1 Nous parvenons atravailler aussi avec Orange ou

RepèresKedge BachelorApres le bac inscriptionau concours Ecricome Bachelorvia APR maîs acces sur dossier etentretien avec un niveau bac+2a Toulonll faut compter pres de 7 DOO €par annee et ce programme duretrois ans

International BSAAcces apres le bac avec concoursSesame, maîs c'est a Marseille

Ingenierie d'affairesDouble competence a Toulonavec ingénieur et managerAcces sur dossier et concoursapres bac +2, +3 ou +4ll faut compter 9 500 € par anpour suivre une formation quipermet d'obtenir le doublediplôme

Kedge Design SchoolDouble competence a Toulonavec ingénieur et managerAcces sur dossier et entretienpour niveaux de bac a bac +4

EDF sur des operations de treshaut niveau

Vous privilégiez beaucouple vivre ensemble...Oui d'abord nous avons unejournee portes ouvertes le30janvier Ensuite, je porte unprojet baptise Create yourCampus Ce sont les étudiantseux mêmes qui pourront déciderdu budget d'investissement C'estune vraie demarche collective

PROPOS RECUEILLIS PARPHILIPPE COURTOIS

pcourtois@nicematin.fr

« DÉVELOPPER DES FORMATIONS ATTRACTIVES », EN ÉCOLES DE COMMERCE COMME D’INGÉNIEURS

Françoise Lassalle-Cottin est directrice des programmes mastères spécialisés (MS) et masters of science (MSc) à Kedge Business School (Bordeaux, Marseille, Paris).

Michel Jauzein est directeur de l’Ecole des mines de Nancy.

Combien de mastères spécialisés et de masters of science proposez-vous ?

Françoise Lassalle-Cottin : Nous sommes parmi les écoles qui en proposent le plus, du fait de la fusion, au sein de Kedge, des écoles de Bordeaux et de Marseille qui avaient déjà chacune un portefeuille. Nous avons sept MSc et sept MS, tous accrédités par la Conférence des grandes écoles (CGE). Ils incarnent l’ADN de notre école et reflètent ses spécificités. Certains sont aussi proposés en formation continue.

Michel Jauzein : Nous pilotons un MS sur la gestion des déchets, accrédité par la CGE, que nous proposons en partenariat avec trois écoles spécialisées sur ce sujet, l’Ecole nationale du génie de l’eau et de l’environnement de Strasbourg (Engees), l’Ecole nationale supérieure de géologie (ENSG) et Mines Nancy. Ancienne et reconnue, cette formation, que nous avons fait évoluer, s’appuie sur une vraie compétence que nous possédons dans le Grand Est, entre Strasbourg et Nancy. Les deux autres sont des MSc – l’un dans la protection numérique, l’autre dans les géo-ressources, deux thèmes prioritaires de notre école.

Dans les deux cas, nous avons aussi des partenaires et nous nous appuyons sur des laboratoires de recherche internationalement connus. Ces masters sont des diplômes nationaux réservés aux grandes écoles d’ingénieurs et accrédités par le ministère de l’éducation et de l’enseignement supérieur.

Quelle distinction faites-vous entre les deux diplômes ?

F. L-C. : Nos MS, historiquement, se sont positionnés sur un marché plutôt franco-français et sur des niches assez pointues – comme le management de la qualité, celui du risque, les achats ou encore la chaîne opérationnelle que nous appelons supply chain. Les MSc ont, eux, pour vocation première de se tourner vers l’international, avec 30 % à 50 % des cours en anglais, voire 100 % pour certains. Ils s’adressent à un public légèrement différent, des Français plutôt, mais aussi des détenteurs d’un bachelor souhaitant poursuivre un master.

M. J. : Le MS se situe clairement dans une optique de formation continue. Il permet à des élèves diplômés ou à des professionnels de suivre une formation spécialisée sur une durée limitée – un an. Nos MSc, que nous qualifions aussi de masters internationaux et qui s’effectuent en deux ans, répondent à notre nouvel axe stratégique : développer des formations attractives, en anglais ou en français suivant les cibles, afin d’accueillir un public international. Nous le faisons en parallèle de l’offre de masters des universités. Avec une contrainte : ne pas concurrencer ces dernières en réservant plutôt nos masters internationaux à un public étranger. Financièrement, ces diplômes constituent-ils un apport important pour votre école ?

F. L-C. : On ne peut pas s’en passer. A raison de 8 500 euros à 16 500 euros l’année, suivant les formations, elles représentent près de 20 % de notre chiffre d’affaires. Ce sont des relais de croissance extrêmement forts dans le marché de la formation, en France et l’étranger. La marque MSc notamment permet d’atteindre des publics à l’international en croissance réelle, sur un marché très ouvert.

LA KEDGE BUSINESS SCHOOL FAIT COURIR LES FOULES

Date : 15/21 JAN 16

Pays : FrancePériodicité : HebdomadaireOJD : 2998

Page de l'article : p.28

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SPECIAL ORIENTATIONKEDGE BACHELORcampus de Bayonneprès le Bac, 3 ans pour réussir son entréedans la vie active ou continuer en Master

EDGE Bachelor figure parmi les meilleuresformations post-bac en management. Son programmese démarque par la dimension pragmatique de soncursus, la taille humaine de ses promotions qui favo-rise l'accompagnement personnalisé de chaque étu-diant, et sa reconnaissance académique à travers sondiplôme visé par le Ministère de l'Enseignement Supé-rieur et de la Recherche. Il permet d'acquérir en 3 ansune vision globale de l'entreprise complétée par uneexpérience à l'international et une spécialisation au

choix. A l'issue de la formation, chaque étudiant pour-ra choisir de poursuivre ses études vers un diplômede niveau Master ou de mettre ses compétences auservice d'une entreprise. Classé premier Bachelor deFrance par Aujourd'hui - Le Parisien en 2015, KEDGEBachelor bénéficie de toute la dynamique du groupeKEDGE Business School et de sa triple accréditationinternationale.Bayonne, un campus à taille humaineEn 2 ans d'existence, Bayonne s'est imposé commele 3e campus après les deux grandes écoles de com-merce fondatrices, Bordeaux et Marseille. C'est unvéritable accompagnement sur mesure que proposeKEDGE Bachelor Bayonne, facilitant l'accès de cha-cun tant à l'ouverture à l'international qu'aux stagesen entreprise. Depuis 20 ans, les diplômés Bachelorde la CCI Bayonne Pays Basque savent compter surle tissu économique des PME et multinationales im-plantées localement. 90% d'entre eux ont trouvé unemploi dans les 6 mois. Les spécialisations proposéesà Bayonne offrent des enseignements pointus en E-business, management et stratégie commerciale, deuxpiliers de la compétitivité des entreprises. La pédago-gie de l'action et les expériences professionnellesconstruisent les compétences opérationnelles desétudiants. Ce parcours leur donne ainsi toutes les clés

« DÉVELOPPER DES FORMATIONS ATTRACTIVES », EN ÉCOLES DE COMMERCE COMME D’INGÉNIEURS (SUITE)

Au-delà, la grande force de ces programmes, très flexibles en termes de contenu et de durée – de un an à quatorze mois –, est leur fort taux d’employabilité. Plus de 90 % des diplômés ont un travail dans les trois mois suivant leur sortie. Les entreprises ont, elles, la garantie d’avoir un professionnel rapidement opérationnel. Les jeunes qui en sortent sont en outre souvent plus mobiles que des MBA, plus flexibles et moins chers. M. J. : Ces formations sont, pour nous, autant une question de prestige que de ressources financières. Les sommes que nous gagnons avec les masters internationaux ne sont pas mirobolantes. Nos promotions comptent une dizaine d’étudiants et elles ont un coût élevé. Mais nous allons monter en puissance.Comment voyez-vous l’avenir ?

F. L-C. : Nous allons mettre encore davantage l’accent sur les MSc attractifs à l’international. Nous venons d’en ouvrir un en « sports entertainment ». Nous allons en créer aussi dans les secteurs des vins et spiritueux et de l’innovation et santé. Quand les représentants d’un métier ou d’une filière viennent nous dire qu’ils ont besoin de recruter des jeunes bien formés, s’ils peuvent regrouper autour d’eux plusieurs entreprises, nous pouvons rapidement proposer un programme ad hoc. Il ne s’agit toutefois pas d’avoir une offre pléthorique, mais plutôt de la structurer. La concurrence est forte, principalement sur des mastères comme la finance ou le marketing…Là où nous sommes moins attaqués, c’est sur nos points saillants. Chaque école en a. Enfin, à côté de nos contraintes de rentabilité, nous devons aussi continuer à garantir la qualité de l’enseignement, gage de la forte employabilité de nos étudiants.

M. J. : Notre priorité est d’attirer des étudiants internationaux, plutôt issus de pays anglo-saxons. L’idée est de mettre en place une offre plus ambitieuse de masters internationaux, notamment en anglais, en nous appuyant sur nos laboratoires d’excellence. Nous pourrions en avoir six, dans les domaines correspondant à nos champs principaux : en plus du numérique et des ressources minérales pour lesquels nous avons déjà une offre, il y a les mathématiques, la physique fondamentale, les matériaux et l’énergie. Dans chaque cas, il nous faudra choisir des thèmes très spécifiques et marquants pour notre image à l’étranger.Pour les MS, l’objectif est d’étoffer l’offre car nous avons besoin de trouver des ressources supplémentaires. Des entreprises partenaires ainsi que nos anciens élèves espèrent une offre de formation tout au long de la vie, permettant une remise à niveau dans une spécialité. En étant à leur écoute, il nous faudra élaborer un catalogue de formations courtes, d’un an, voire moins.

MASTERS, MS ET MSC : LES DIPLÔMES FOISONNENT

Dossier Masters, Ms et Msc. Que faire après un master ou un diplôme à bac + 5 ou à bac + 4 ? Comment étoffer son bagage ? Pour un étudiant, le choix est plus que vaste, entre les quelque 400 mastères spécialisés (MS) ou les masters of science (MSc) des grandes écoles, les masters des universités, les masters internationaux, les cycles spécialisés de tous types. Sans ou-blier le doctorat, le PhD, ou encore les MBA spécialisés. Avec, en prime, des formules à temps partiel ou en cours du soir, en anglais, et même à distance… De quoi donner le tournis.

Cette complexité est le reflet des tendances à l’œuvre un peu partout dans l’enseignement supérieur. A commencer par l’émergence d’un marché qui devient de plus en plus concurrentiel – surtout au-delà du niveau licence.

« Chaque établissement tente de séduire la clientèle la plus large possible. » Florence Legros, Directrice de l’ICN Business School de Nancy

« Il suffit de se rendre à un Salon dédié à l’orientation pour s’en rendre compte, souligne ainsi Florence Legros, Directrice de l’ICN Business School de Nancy. Chaque établissement tente de séduire la clientèle la plus large possible, et de répondre à toutes les attentes. »Selon Stephan Bourcieu, Directeur général de l’ESC Dijon-Bourgogne, « cet empilement de programmes et de diplômes génère une grande confusion, en particulier pour les parents. Les étudiants, eux, s’y repèrent assez bien. Ce qu’ils regardent en priorité, ce sont l’intitulé du diplôme, les accréditations nationales ou internationales de l’établissement, et le contenu de la formation. »

Besoin de financement

L’essor des MS et autres MSc est également une réponse aux besoins de financement des établissements.

Pour un MS, il faut compter en moyenne environ 12 000 euros.

Car tous ces programmes sont payants, et souvent chers : pour un MS, il faut compter en moyenne environ 12 000 euros ; pour un MSc, de 5 000 euros à 30 000 euros. Ils représentent donc une ressource non négligeable pour les écoles. Kedge Business School (Paris, Bordeaux, Marseille) accueille ainsi 1 700 étudiants, dont 500 en alternance, dans une quinzaine de MS et MSc. HEC propose 4 MS et 5 MSc ; l’Essec de Cergy-Pontoise, une douzaine. Les Mines ParisTech offrent aussi 13 MS dans leurs cinq domaines d’excellence.

Autre enjeu très présent pour ce type de formation, la question des débouchés. En renforçant leurs liens avec les entreprises, les écoles s’efforcent de répondre à leurs besoins, et de garantir des emplois à leurs étudiants.

Pour son MS « big data et assurance », l’Ecole supérieure d’ingénieurs Léonard-de-Vinci (Esilv) à Paris-la Défense bénéficie ainsi du soutien de la MAIF et de plusieurs entreprises de services numériques. Les dix MS de l’Ecole spéciale des travaux publics, du bâtiment et de l’industrie (ESTP) de Cachan sont aussi l’occasion de multiples collaborations avec les entreprises et les fédérations professionnelles de la construction. Et la plupart des écoles étudient avec soin le marché de l’emploi avant de lancer un nouveau cursus.

MASTERS, MS ET MSC : LES DIPLÔMES FOISONNENT (SUITE)

L’international, enfin, ajoute une couche supplémentaire de complexité. A côté de leurs MS, les grandes écoles ont ainsi mis sur pied des MSc, en anglais, destinés à des étudiants étrangers. Certaines écoles d’ingénieurs proposent aussi des masters internationaux, en deux ans – également appelés « masters DNM » (pour « diplôme national de master »). « Ce sont des programmes en anglais, reconnus par l’Etat, mais spécialisés et donc distincts du cycle ingénieur généraliste, qui s’appuient sur nos thématiques fortes », indique ainsi Alain ¬Schmitt, directeur de l’Ecole des mines d’Albi-Carmaux, qui lance quatre de ces masters. Ne pas confondre avec les MSc des grandes écoles… Même démarche aux Mines de Nantes, qui proposent trois de ces masters dans leurs domaines d’expertise, ou à l’Ecole spéciale des travaux publics, du bâtiment et de l’industrie (ESTP), avec son master en génie civil nucléaire.

Fragmentation de l’offre

Résultat : une extrême fragmentation de l’offre. Car les écoles multiplient les programmes de niche – souvent dans des secteurs porteurs, susceptibles d’attirer les candidats : environnement, nouvelles énergies, big data, etc. « Nous cherchons à nous positionner sur des segments différenciants », explique José Milano, directeur général adjoint de Kedge Business School.

Ces formations s’adressent souvent à de petits effectifs – quelques dizaines d’inscrits en général dans les MS des business schools, parfois une dizaine dans les écoles d’ingénieurs. Avec 370 étudiants, le très coté MSc « management des achats internationaux » de Kedge fait exception – mais les étudiants peuvent choisir entre différents formats : en un ou deux ans, en alternance.

Jusqu’à présent, les universités restent plutôt à l’écart de ces formations pointues. « Nous n’avons guère ce type de cursus, sauf pour quelques formations axées sur un métier, précise Achille Braquelaire, vice-président de l’université de Bordeaux. Avec la nouvelle nomenclature des masters par domaine, nous en finissons au contrai-re avec le foisonnement des programmes. Notre offre devient beaucoup plus lisible, avec un affichage clair de nos compétences. »

L’université Paris-Est-Marne-la-Vallée (UPEM), de son côté, a monté quelques diplômes universitaires (DU) avec l’Ordre des architectes, mais il s’agit d’un cas à part. « En revanche, nous allons présenter à la rentrée une offre de formation continue qui rejoint cette logique de spécialisation », indique Frédéric Toumazet, vice-président enseignements et professionnalisation de l’UPEM. Une façon pour cette université de dégager de nouvelles res-sources.

« LE CONCOURS ECRICOME À ATTEINT UNE VRAIE MATURITÉ » : THOMAS FROEHLICHER

Directeur général de Kedge Business School, Thomas Froehlicher vient de prendre la direction du concours Ecricome, qui regroupe son école, NEOMA BS et l’ICN BSpour intégrer aussi bien leurs programmes grande école que bachelor. Il nous explique ses points forts tout en revenant sur l’actualité de l’école qu’il dirige.

Olivier Rollot (@O_Rollot) : Où en est le concours Ecricome aujourd’hui après quasiment 30 ans d’existence ? (Création en 1987)

Thomas Froehlicher : Il a atteint une vraie maturité et est respecté par la communauté des classes préparatoires dont 86 % des élèves postulent. C’est le seul concours qui permette d’intégrer aussi bien le programme grande école (après une prépa comme en admissions parallèles) ou un bachelor. Le tout pour s’orienter dans 10 villes (Bordeaux, Marseille, Metz, Nancy, Reims, Rouen, etc.). Chaque année ce sont en tout 15 000 candidats qui se présentent, 46 000 copies qui sont corrigées et presque autant d’entretiens qui sont réalisés. Aujourd’hui Ecricome inspire la confiance avec des outils digitaux qui permet-tent aux candidats de recevoir de l’information personnalisée et de se préparer au mieux.

O. R : Le nombre de places offert aux élèves de prépas cette année évolue-t-il par rapport au concours 2015 ?

T. F : Il est stable globalement avec 40 places de moins à Kedge BS. Je crois que nous sommes arrivés à maturité pour les prépas économiques et commerciales alors qu’il y a moyen d’attirer plus de très bons candidats en admissions parallèles, notamment issus de licence et pas seulement de gestion. Nous recevons également de plus en plus de candidats issus des classes prépas littéraires.

Plus largement notre développement peut se poursuivre en bachelors et au niveau international. Mais cette dimension n’est pas traitée par Ecricome, chaque école s’occupe en propre de ses recrutements internationaux.

O. R : La compétition entre les écoles sur le recrutement des élèves en admission parallèle est souvent féroce. Allez-vous vous entendre avec l’autre grand concours, Passerelle, pour imposer des mesures éthiques ?

T. F : Nous avons pris langue avec Passerelle sur ce sujet mais pas seulement. Nous voulons établir un vrai consensus pour aboutir au même système que pour les concours post prépas. Mais il a fallu longtemps pour aboutir au Sigem. Nous pensons qu’au sein du Chapitre des écoles de management réunir une majorité d’écoles sur l’harmonisation de nos pratiques est en-visageable à l’horizon 2017-2018. Il s’agira notamment d’empêcher que des candidats qui ont validé leur inscription dans une école soient ensuite sollicités par d’autres.

O. R : La question de l’augmentation des frais de scolarité dans les écoles de commerce a beaucoup fait parler d’elle cet été. Pensez-vous encore les augmenter de l’avenir ?

T. F : Dans le cas de Kedge BS c’est dès 2013 que nous avons anticipé la fin des subventions des chambres de commerce et d’industrie en augmentant nos frais de scolarité. Depuis la création de Kedge BS les deux CCI de Bordeaux et de Marseille Provence qui sont au cœur de notre gouvernance ne nous apportent plus de subventions d’équilibre. Depuis nous avons été largement rattrapés et n’avons procédé qu’à une augmentation de 5 % cette année quand d’autres sont allés plus loin. Nous devons être à l’équilibre financièrement alors que nous ne touchons plus aucune subvention ni de l’État ni des CCI depuis 2013.

Aujourd’hui notre endettement est nul et nous pouvons investir chaque année 5 millions d’euros (sur un budget de 95 M €) pour notamment approfondir notre dimension digitale ou recruter des professeurs de haut niveau. Avec nos 195 professeurs permanents nous sommes aujourd’hui la deuxième école française qui produit le plus de recherche en France dans les « refereed journals », les revues internationales les plus cotées.

O. R : Quels développements avez-vous en tête ?

T. F : Pour diversifier nos sources de financement, nous devons d’abord aller très fortement vers l’international en dével-oppant des MBA et des MSc, qui représentent aujourd’hui 37 % de notre chiffre d’affaires, et peuvent être plus couteux car ils représentent notre excellence. Notre executive MBA est ainsi classé cette année 23ème mondial par le Financial Times. L’executive education est une autre source de croissance.

Nous devons équilibrer nos entre formation initiale et formation continue et réfléchir à de nouvelles formations hybrides. Notre école de design de Toulon est en pleine transformation et nous réfléchissons à d’autres pistes comme les nouveaux rapports à établir entre le management, les médias et le digital. Une autre forme d’hybridation concerne l’intégration du numérique au cœur de tous nos programmes. Pour conforter cette nouvelle orientation stratégique, nous venons de recruter José Milano, directeur général adjoint, en charge du Corporate Development.

O. R : Le statut d’établissement d’enseignement supérieur consulaire (EESC) peut-il vous intéresser ?

T. F : Aujourd’hui ce sont essentiellement des établissements sous tutelle de CCI qui franchissent le pas. Nous sommes une association mais la loi nous permettrait d’adopter ce statut si nous le souhaitions et nous y réfléchissons et la décision sera prise avec notre gouvernance en 2016.

O. R : Autre statut, celui d’EESPIG (établissement d’enseignement supérieur privé d’intérêt général)…

T. F : Nous avons introduit une demande pour l’obtenir auprès du ministère de l’Education nationale, de l’enseignement supérieur et de la Recherche afin d’affirmer clairement une philosophie « non profit ». Nous croyons beaucoup à notre dimension sociale et venons de créer le dispositif KAP (Kedge Access Program) pour ouvrir plus largement nos portes à des étudiants qui n’ont pas aujourd’hui les moyens de financer leur cursus.

O. R : Où en sont vos rapports avec les universités de Bordeaux et Marseille, notamment dans le cadre de la Comue Aquit-aine ou l’Association Aix-Marseille ?

T. F : Dès mon arrivée, j’ai tenu à les rencontrer et parler de ce que nous faisons déjà en commun, par exemple dans l’entre-preneuriat avec les dispositifs Pépite. Nous pouvons très bien travailler ensemble comme ne faisons par exemple en Chine, à Suzhou, où nous avons monté un Institut franco-chinois avec les universités Paris Sorbonne 4 et Montpellier Paul-Valéry. La grande majorité des 300 business schools avec lesquelles nous sommes partenaires dans le monde dépendent d’universités. Il est évident que nous pouvons collaborer avec le monde universitaire français.

Il faut expliquer ce que nous faisons à nos collègues universitaires pour lever des malentendus qui perdurent encore parfois. Mais vous savez, plus les universités sont ambitieuses, plus il est facile de collaborer avec elles et celles de Bordeaux et Aix-Marseille le sont à l’évidence.

O. R : Dernière question : le dernier classement des écoles de management de Challenges place Kedge à la 5ème place, devant l’Edhec. C’est une première en France. Cela vous a-t-il surpris ? T. F : Non, car comme l’Edhec dont on connait la qualité, Kedge Business School a beaucoup d’ambitions. Par ailleurs, c’est aujourd’hui la première fois que notre classement dans le ranking des European Business Schools du Financial Times et celui d’un classement français se rejoignent à cette place vis-à-vis des autres écoles françaises classées. Si on considère que The Financial Times je ne suis pas surpris. Je dirige une école qui a une vraie solidité !

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« LE CONCOURS ECRICOME À ATTEINT UNE VRAIE MATURITÉ » : THOMAS FROEHLICHER (SUITE)

INTERVIEW DE THOMAS FROEHLICHER, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE KEDGE BUSINESS SCHOOL

Major-Prépa est allé à la rencontre de Thomas Froehlicher, Directeur Général & Dean de KEDGE Business School. Nommé récemment président d’Ecricome, il répond à vos interrogations à propos de la session 2016 des concours ainsi que sur KEDGE, école née il y a bientôt 3 ans !

Vous avez été désigné Président d’Ecricome en décembre dernier, en plus de votre casquette actuelle de di-recteur général de KEDGE Business School. Quelles sont les ambitions de votre mandat ? Je succède à Frank Bostyn qui a achevé son mandat de deux ans en décembre et que je remercie. Mon ambition s’inscrit dans la continuité d’un travail réalisé depuis bientôt 30 ans. Depuis sa création, ECRICOME a su créer une relation de confiance avec nos partenaires naturels : les candidats, les talents de demain, leurs parents et la communauté des classes préparatoires aux concours des grandes écoles de management. ECRICOME est respecté pour la qualité de son travail et la prise en compte de l’intérêt des jeunes et des familles. Nous sommes la seule banque d’épreuves et d’affectation qui couvre les programmes grandes écoles, classes préparatoires et admissions parallèles ainsi que nos programmes bachelors. Au total, ce sont 15.000 candidats, 45.000 copies corrigées, 15.000 entretiens organisés chaque année et la conception des sujets d’épreuve. Nos écoles sont présentes dans 10 villes différentes en France. 25% des places offertes aux classes préparatoires proviennent d’ECRICOME.

L’ambition pour ECRICOME est de renforcer ses compétences distinctives dans le digital pour accompagner la transformation numérique de notre société. Nous poursuivrons nos investissements pour augmenter notre capacité d’interagir avec les candidats dans leur préparation aux examens, à l’instar du déploiement du HUB ECRICOME. Nous proposerons de plus en plus de services à valeur ajoutée à l’avenir.Deux ambitions supplémentaires nous tiennent à cœur :

– Participer à l’établissement d’un code de bonne conduite pour l’intégration des candidats en admission par-allèle, pour ouvrir les écoles à une plus grande diversité de profils. Pourquoi pas un SIGEM des admissions parallèles en lien étroit avec le chapitre des grandes écoles de management, dès 2017 ou 2018 ?

– Partager nos bonnes pratiques pour conforter les efforts entrepris depuis des années pour internationaliser nos écoles, celles d’ECRICOME, et au-delà. Cela nous amènera probablement à faire évoluer la vocation d’ECRI-COME à long terme. Les manières de recruter sont très différentes à travers le monde. ECRICOME peut devenir un instrument pour assurer que la qualité des candidats français et celle des candidats étrangers soient conver-gentes tout en créant un brassage inter-culturel entre les étudiants. L’internationalisation des écoles ECRICOME, triple accréditées AACSB, EQUIS, AMBA, est un enjeu capital depuis des années.

En 2015, Ecricome est la banque d’épreuves qui a attiré le plus de candidats. Pensez-vous que cette tendance soit pérenne ? Quels sont les premiers chiffres pour 2016 ?

C’est bien le cas et c’est évidemment un atout pour ECRICOME. Nous travaillons ensemble pour le conforter. Pour cette année, il est encore trop tôt pour donner des indications chiffrées. Rendez-vous en mars. Les signaux sont globalement positifs même si la démographie française ne nous permettra pas d’espérer des augmenta-tions fortes du nombre de candidats. Il faudra, encore une fois, poursuivre la recherche de talents supplémen-taires à l’étranger pour conserver notre sélectivité.

Cette banque d’épreuve a-t-elle vocation à accueillir d’autres écoles dans les années à venir ?

ECRICOME peut accueillir de nouvelles écoles à l’avenir. Pourquoi pas ?

La condition essentielle est d’obtenir le consensus interne sur les candidates et que ces écoles respectent nos principes de qualité, le niveau de sélectivité et l’obtention des accréditations internationales.L’arrivée de nouvelles écoles pourraient être une manière d’ouvrir de nouveaux chantiers. À l’international ? Dans le digital ? Nous verrons bien.

Les écoles affiliées à Ecricome (NEOMA, KEDGE et ICN) ont pour particularité de définir des coefficients aux écrits relativement homogènes, contrairement à la majorité des autres écoles du top 15 qui donnent assez largement la primauté aux mathématiques. Comment interpréter ce parti-pris ?

La raison tient à l’histoire de la banque qui s’est construite pour offrir un concours intégré, homogène et commun, donc très lisible par les candidats et, ainsi, chercher à attirer des profils complets. C’est la marque ECRICOME.

Cette année, les épreuves écrites du concours Ecricome précèdent directement celles de la BCE, mettant fin à la traditionnelle semaine de coupure entre les deux banques d’épreuves, est-ce un choix délibéré ?

Le calendrier des épreuves écrites est réalisé en concertation avec toutes les banques d’épreuves et doit pren-dre en considération de nombreuses contraintes. Cette année, en raison d’un certain nombre d’éléments, de la nécessité de positionner tous les concours, nous n’avons pas pu exceptionnellement, et à notre grand regret, proposer une semaine de coupure. En 2015, lors des choix SIGEM, Toulouse BS a été préférée à NEOMA BS, et SKEMA à KEDGE BS, une première, comment analysez-vous ce phénomène ? Comment comptez-vous réagir en 2016 ? Je ne peux pas répondre pour NEOMA Business School évidemment. KEDGE Business School et NEOMA Business School font partie avec SKEMA ou Toulouse, d’un même groupe d’écoles triple accréditées qui visent l’excellence avec portefeuille de programmes complet (bachelor, master, MBA, PhD et executive education) et un positionnement très international.

KEDGE Business School, fondée en juillet 2013, est aujourd’hui en place. Nous quittons la période délicate de fusion. L’essentiel est dernière nous. Place à Kedge Business School, « One School » : une palette originale de propositions qui repose sur la personnalité de chaque campus à Marseille-Provence et Bordeaux tout particu-lièrement en ce qui concerne le PGE. Nos deux campus majeurs constituent autant de portes d’entrée sur des parcours individualisés : d’excellence, d’orientations « métiers », et un menu de cours très large qui permet une individualisation unique de chaque trajectoires individuels. Des campus parmi les plus beaux d’Europe et les mieux équipés pour assurer le bien-être, le développement personnel de nos étudiants et la transformation digitale. Nous venons d’inaugurer de nouveaux équipements sportifs et numériques à Marseille début janvier qui préfigurent de nouveaux investissements à hauteur de 25 millions d’euros supplémentaires. Notre Learning Hub s’étale à présent sur près de 3.000 m2 et a été prime par French Tech. Après la livraison d’un nouveau campus en 2014 à Bordeaux, cela montre la volonté des CCI de Bordeaux et de Marseille-Provence de s’impliquer dans leur école car ce sont elles qui réalisent ces investissements pour les louer ensuite à l’Ecole. La CCI du Var est également à nos côtés à Toulon où nous avons notamment notre École de Design.

Nos étudiants bénéficient aussi d’une offre de plus de 300 destinations internationales en échange dont 47 doubles-diplômes (62% de partenaires accrédités au plan international), un corps professoral de 196 professeurs permanents, à 44% international, et 45.000 alumni.

INTERVIEW DE THOMAS FROEHLICHER, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE KEDGE BUSINESS SCHOOL (SUITE)

INTERVIEW DE THOMAS FROEHLICHER, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE KEDGE BUSINESS SCHOOL (SUITE)

Le classement SIGEM en 2015 reflète un « instant » de compétition dans notre contexte national, mesuré auprès des étudiants des classes préparatoires qui est notre cœur de cible. À l’ « instant » suivant, quelques semaines plus tard, nous voyons apparaître d’autres classements. KEDGE est #30 European Business School dans le dernier classement de référence du FT, cinquième française et #5 dans le dernier classement de Challenges grâce au renforcement de son offre internationale. Cette convergence entre l’échelle nationale et internationale est à souligner.

Vous avez pris les rennes de KEDGE Business School en septembre 2014, un an après cette union entre Euromed Marseille et BEM Bordeaux. Quel regard portez-vous sur cette fusion à l’heure du premier bilan ?

SKEMA rappelait récemment à juste titre le travail accompli depuis sa création en 2009. 6 ans pour faire aboutir une fusion. Nous aurons fait le même travail en 3 ans. C’est remarquable. J’attends actuellement le retour de notre ré-accréditation AACSB qui sera un excellent marqueur de cette maturité. Rendez-vous en février. Dans les mois qui viennent, d’ici la fin de l’année académique, nous allons boucler différents chantiers opérationnels qui vont considérablement améliorer notre organisation … et la satisfaction de nos étudiants. Indicateur clé pour nous. Nous avons aussi un plan de progrès en cours pour obtenir une full-accréditation EQUIS et un grade de master pour une durée pleine en 2017. Kedge Business School, c’est une « roadmap » stratégique à 2020.

Nous reparlerons de tout cela à mi-parcours en 2017. À ce moment là, les étudiants qui viennent d’intégrer l’École seront diplômés ou en passe de l’être. Je suis persuadé qu’ils ne regretteront pas le choix de Kedge Business School et je pense en particulier à celles et ceux, très nombreux, qui auront fait le choix d’une carrière internationale.

La communication de KEDGE est axée sur sa présence à l’international, et notamment en Chine. Quels bénéfic-es vos étudiants tirent-ils de cette implantation ?

Kedge Business School est une marque forte en Chine grâce à une présence aux côtés de deux partenaires prestigieux : Shanghai JiaoTong University (SJTU- Antai Faculty of Business Administration) et Renmin University. Toutes deux sont accréditées AACSB et EQUIS.Kedge Business School est l’école française la plus présente en Chine avec un rayonnement sur toute l’Asie comme l’attestent aussi nos partenariats stratégiques avec Korean University Business School et Hong Kong Polytechnics University.

Avec SJTU, nous sommes 23ème Global MBA mondial dans le ranking du FT, position soutenue par plus de 1.000 alumni en Chine. C’est la garantie d’un soutien à nos étudiants du PGE qui peuvent aussi bénéficier de l’ouverture de la Chine aux stagiaires français annoncés récemment dans le deuxième marché mondial après les Etats-Unis.

Avec Renmin University (et les universités Sorbonne 4 et Paul Valéry de Montpellier) nous avons créé l’Institut Franco-Chinois à Suzhou, tout proche de Shanghai. Ce campus de plus de 25.000m² permet à Kedge d’accueillir près de 700 étudiants chinois sur cinq ans pour une spécialité en management et finance. Ces étudiants sont sélectionnés parmi le 1% des meilleurs étudiants de toute les provinces chinoises. Ils passent deux ans sur cinq en France, à Marseille et Bordeaux. Nous offrons à nos étudiants de PGE un parcours « full-chinese » qui leur permet de passer une année sur ce même campus et ils côtoient régulièrement les étudiants chinois du pro-gramme conjoint Renmin – Kedge.Pour tous les étudiants qui pensent que l’Asie est une voie d’avenir, Kedge Business School leur ouvre une « route de la soie » sans équivalent en France.

Nous suivons une logique identique pour l’Afrique et réfléchissons à de nouvelles « routes » internationales.

Pendant la période des oraux, certains responsables de l’école ont martelé aux étudiants que KEDGE était une des écoles qui avait la mieux anticipé la baisse significative des aides octroyées par les chambres de commerce. Pouvez-vous expliciter cet aspect ? Les frais de scolarité de KEDGE, encore très raisonnables aujourd’hui (34 200€), sont-ils amenés à augmenter dans les années à venir ?

Nos étudiants bénéficient aussi d’une offre de plus de 300 destinations internationales en échange dont 47 doubles-diplômes (62% de partenaires accrédités au plan international), un corps professoral de 196 professeurs permanents, à 44% international, et 45.000 alumni.

Les « French Business Schools » entrent dans une époque charnière car leurs partenaires historiques, les CCI, ne pourront plus les soutenir financièrement autant que par le passé. Les CCI de Bordeaux et Marseille-Provence, qui constituent notre gouvernance avec son Président Francois Pierson, ont décidé d’anticiper la fin des subventions dès 2013.

Nous vivons depuis presque trois ans sans subventions d’équilibre, sans endettement et avec une capacité d’auto-financement de 5 millions d’euros chaque année. C’est une situation unique en France. C’est un fait et un gage de stabilité à long terme. Avec un budget de près de 100 millions d’euros, l’école est solide et possède les moyens de ses ambitions. Les frais de scolarité n’ont pas vocation à augmenter fortement pour notre PGE. Notre croissance va évoluer sur d’autres terrains (internationalisation, executive education, programmes digitaux, expertises et fundraising).

A ce titre, comment KEDGE compte se positionner sur ce nouveau marché des programmes courts, assez éloigné du traditionnel programme Grande École, et qui semble être pris d’assaut par les MOOC ?

La demande de formation quitte de plus en plus les formats longs associés aux diplômes (degrees). Nous avons récemment acquis une expertise avec la reprise des formations continues du GICFO : 19 personnes spécialisées dans les parcours courts, souvent accompagnés d’une offre e-learning délivrée en partie sur une plateforme. C’est le début d’une exploration de ces nouvelles modes de délivrance, plus rapides, plus souples, plus rapidement acquis. KEDGE est reconnue pour prodiguer un enseignement « à la carte », ce qui la distingue de la majorité des autres Business School françaises. Pourquoi ce choix ?

Comme je vous l’indiquais précédemment, il correspond à une volonté d’accompagner le désir de nos étudiants de parcours uniques, singuliers, qui correspondent aussi à la diversité des talents, des profils recrutés et à la complexité du monde dans lequel nous évoluons. KEDGE occupe une étonnante 5ème place dans le classement établi par le magazine Challenges (décembre 2015). Comment expliquez-vous cette envolée ?

Surpris ? Peut-être un peu car nous ne sommes qu’au début de notre stratégie de développement mais normal au regard de nos ambitions. C’est aussi notre place dans le dernier classement des « European Business Schools » (cinquièmes école française). Nous devrons confirmer cette tendance dans les trois années à venir. A ce propos, votre prédécesseur, Bernard Belletante (aujourd’hui directeur général de l’EMLYON), déclarait en 2013 vouloir atteindre le top 5 français à l’horizon 2015-2016, cet objectif est-il toujours d’actualité pour vous ?

Cet objectif a été fixé par la gouvernance de l’Ecole quand Kedge Business School a été fondé. Il est d’être parmi les 15 meilleures Business Schools européennes d’ici 2020 au plus tard. Cela nous amènera à figurer parmi les cinq meilleures en France. La France est un pays en pointe pour ses Business Schools en Europe. Celles-ci constituent un de ces meilleurs produits d’exportation !

INTERVIEW DE THOMAS FROEHLICHER, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE KEDGE BUSINESS SCHOOL (SUITE) À KEDGE BUSINESS SCHOOL, DANS LA COURSE À L’INNOVATION

La présentation de l’édition 2016 du Guide des Entreprises de La Tribune Bordeaux s’est déroulée hier soir à l’école de man-agement Kedge Business School (KBS), à Talence (Gironde), partenaire de ce lancement. C’est devant un amphithéâtre plein à craquer que Mikael Lozano, rédacteur en chef de La Tribune Bordeaux, a animé la conférence-débat “Comment innover pour ne pas se faire disrupter”.

“Comment innover pour ne pas se faire disrupter”

José Milano, directeur général adjoint de KBS, Eric Bessaudou, animateur innovation du groupe Legrand, à Limoges, Thomas Boisserie, PDG fondateur de Loisirsenchères.com, à Bordeaux, et Jean-Yves Grandidier, président fondateur de Valorem, à Bègles, ont confronté leurs expériences dans l’innovation au travers du risque de disruption. Recyclé par le marketing étatsunien ce vieux mot français d’origine latine, qui signifie “rupture, fracture”, semble banaliser le concept “d’effraction épistémologique”, de changement brutal de modèle, dont Galilée, en démontrant que la Terre tournait autour du Soleil et non l’inverse, reste l’une des grandes icônes.

“Je suis tourné vers les salariés”

Après avoir rappelé que KBS, qui est labélisé French Tech, est à la fois impliqué dans les technologies digitales et lancé dans la course à l’innovation, José Milano a précisé que Kedge Business School accompagne “les jeunes qui créent leur entreprise, c’est un accélérateur”. L’innovation, qui joue désormais un rôle stratégique dans le développement de la plupart des entreprises, remodèle l’organisation de celles qui sont de plain-pied dans la technologie. Ce qui est le cas du groupe Legrand, impliqué “dans tout ce qui est électrique et numérique dans les bâtiments, qu’il s’agisse de logements, d’unités industrielles ou autre” résume Eric Bessaudou.

Dans cette multinationale de 36.000 personnes, présente dans plus de 120 pays et qui génère un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 4 Md€, ce dernier tient un rôle qui rend compte de l’importance déterminante de l’innovation chez Legrand.

“Je ne suis pas le directeur de l’innovation. Je suis tourné vers les salariés, au sein de notre communication interne. Ma mission est de favoriser l’adoption par mes collègues d’une posture créative, ce qui engage tout le monde, les commerciaux comme les financiers” décrit Eric Bessaudou.

L’homme-orchestre de Legrand

Cette fonction le conduit à s’intéresser à tous les projets innovants, qu’ils portent sur une modification de l’organisation ou le développement de nouveaux produits. Mais ce super animateur n’en reste pas là. En plus de Legrand intra-muros il s’intéresse à l’environnement du groupe.

“Nous ne devons pas rester en vase clos, nous devons nous intéresser aux autres entreprises. C’est ainsi que j’ai pris contact avec le groupe Decathlon. Cela a surpris en interne mais Décathlon travaillait sur la mobilité urbaine et donc les vélos électriques et les bornes de recharge : autant de sujets qui nous intéressent” s’amuse Eric Bessaudou.

Ce dernier définit la créativité comme une posture et l’innovation comme un process. Véritable homme orchestre, Eric Bessaudou ne se contente pas de savoir ce qui se passe.

“Je fais un coaching des équipes, car quand on innove on se lance dans l’inconnu. Je suis là pour donner confi-ance, valider les idées et faire connaître les success story” détaille-t-il. Innover ou se faire disrupter, c’est-à-dire innover ou disparaître : rien de plus déterminant.

Valorem l’éolien

A la tête d’une PME devenue emblématique de l’éolien en France, Jean-Yves Grandidier, dirigeant de Valorem, est un authentique pionnier, habitué à se déplacer et à construire du nouveau dans l’inconnu. Après avoir lancé son entreprise en 1994, qui emploie aujourd’hui 160 salariés pour 45 M€ de chiffre d’affaires, il fonde en 1996 le syndicat France Energie Eolienne.

“Il s’agissait de faire du lobbying auprès de l’Etat pour obtenir des facilités, avec en particulier des tarifs préférentiels de rachat de l’électricité éolienne, qui représente aujourd’hui 5 % de la production électrique nationale” rappelle Jean-Yves Grandidier.

Valorem est spécialiste de l’aménagement de parcs éoliens et gère aujourd’hui pour 100 MW de production. Alors que Valorem est connu dans la France entière, l’Aquitaine est la seule région où aucun parc éolien n’a pu jusqu’ici voir le jour. Ce qui n’empêche pas le patron de Valorem de continuer à y croire et à porter des projets, en particulier en nord Médoc.

“Nouvel ordre électrique”

En plus de la technologie, Jean-Yves Grandidier s’est également lancé dans l’innovation financière : pour permettre l’accès des particuliers à l’éolien il fallait faciliter la mobilisation de leur épargne “près de chez eux”. Les technologies cybernétiques redessinent des pans de plus en plus vastes de la société, donnant à l’individu des pouvoirs encore impensables il y a vingt ans.

“Dans le domaine de l’énergie, nous allons passer d’un monde ancien de la production à un nouvel ordre électrique. Avec les nouvelles applications numériques, les particuliers pourront produire et consommer leur propre électricité. Ce qui va poser le problème du financement des structures collectives des réseaux de dis-tribution et de production” avertit Jean-Yves Grandidier.

En l’occurrence, la disruption pourrait entrainer l’effondrement d’infrastructures collectives qui engagent l’ensemble de la société.

“On nous prend pour des jambons”

Le patron de Valorem réclame le droit à l’expérimentation, y compris au plan réglementaire, pour assurer la réussite de ce virage énergétique. Innovateur dans le secteur des services Thomas Boisserie, à la tête de Loisirsenchères.com, rappelle qu’il a eu l’idée de créer son entreprise lors d’un mariage à Lacanau où, entre deux piña colada (cocktail à base de rhum, jus d’ananas et crème de coco), il a découvert, en discutant avec des Espagnols et des Hollandais, qu’aux Pays bas il était courant d’acheter ses vacances aux enchères et que ça marchait du feu de dieu.

“Il faut être capable de fixer le meilleur prix au meilleur moment. En juin dernier les soldes n’ont pas marché, elles étaient en baisse de 20 %. C’est à cause des sites marchands sur Internet, où l’on propose aux gens des prix barrés toute l’année. Mais si vous regardez bien, vous verrez qu’en réalité ces sites marchands proposent des petites ristournes de 2 à 4 %, et pas de bonnes affaires. On nous prend pour des jambons” souligne d’entrée Thomas Boisserie.

À KEDGE BUSINESS SCHOOL, DANS LA COURSE À L’INNOVATION (SUITE)

À KEDGE BUSINESS SCHOOL, DANS LA COURSE À L’INNOVATION (SUITE)

“Fabriquer des disrupteurs”

Fondée il y a un an, sa société est passée de 1 à 17 emplois et de 0 à 375.000 € de chiffre d’affaires. Gastronomie, sport, spectacles, cadeaux... en plus des voyages et des hôtels l’entreprise de Thomas Boisserie, identifié comme “le disrupteur” de la soirée, ratisse large. Ce jeune dirigeant est satisfait de l’organisation interne à deux niveaux hiérarchiques de son entreprise, qui favorise l’éclosion des idées, et demande à ses salariés de consacrer 10 % de leur temps à la veille, histoire de savoir ce que font les autres.

“Actuellement nous n’avons aucun compétiteur, mais il y en a peut-être dans la salle... qu’il vienne me voir à la fin de la conférence si c’est le cas” commente avec malice l’innovateur.

“Fabriquer des disrupteurs sans se faire disrupter” c’est l’objectif que doit atteindre Kedge Business School pour continuer à se développer. Concurrencé par des plateformes web qui font du courtage de cours, KBS a “fabrique aussi des profils capables de disrupter les autres, il faut que nos étudiants puissent s’adapter” éclaire José Milano. Avant d’observer “on ne peut plus capitaliser sur le savoir de ses jeunes années pour le réinvestir par la suite”. Mettre en œuvre rapidement les nouvelles idées est l’un des nouveaux impératifs de l’ère digitale.

de Thomas Lagoarde-Segot et Bernard Paranque

La Méditerranée : 20 ans pour réussir. Tel était le titre d’un rapport de l’Institut de la Méditerranée publié en 2000. Il indiquait qu’en l’absence d’un véritable décollage économique, la croissance démographique des pays du Sud constituait une bombe à retardement géopolitique. Nous y sommes.

La mer Méditerranée est toujours la frontière la plus inégale au monde : le PIB combiné des pays de la rive sud (Egypte, Maroc, Tunisie, Liban, Turquie, Israël et Palestine) est équivalent de celui de l’Espagne. Si l’on enlève de cette liste la Turquie et Israël, le PIB obtenu est inférieur à celui de la Belgique. Les populations du Sud vivent comme une stigmatisation le fait d’être exclues du processus de développement que leur renvoie l’Occident. En même temps, de manière négative et fondamentaliste certes, il y a aussi une contestation de ce modèle fondé sur l’avoir et peu soucieux de la situation des plus démunis ou défavorisés.

Cela est renforcé par la situation démographique, qui rend la situation explosive. Au sud de la Méditerranée, où 100 millions de nouveaux chercheurs d’emploi sont attendus d’ici à 2020, un taux de croissance moyen de 10 % par an serait nécessaire pour stabiliser le marché du travail.

De plus, la Méditerranée est l’une des régions au monde les plus exposées aux conséquences du dérèglement climatique. Si celui-ci se poursuit au rythme actuel, les experts anticipent des pertes pouvant aller jusqu’à un sixième du revenu national des pays du Sud.

Cette exposition nous oblige alors à questionner non seulement la situation actuelle mais aussi les « solutions » à apporter. Les défis sont considérables. La Méditerranée, avec le reste du monde, est au bord du gouffre. Les gouvernements européens ont démontré une foi excessive dans les modèles économiques abstraits. Et on a souffert d’un manque de regards critiques sur le poids de l’histoire et des modèles de développement proposés, en oubliant que le contexte méditerranéen était radicalement différent, ne serait-ce que par l’absence de droits démocratiques fondamentaux.

Quatre ans après les révolutions arabes, les pays concernés sont toujours aux prises avec d’importants problèmes institutionnels et politiques. Le chômage des jeunes reste extraordinairement élevé, et, dans plusieurs pays, une reprise inquiétante de l’inflation menace le niveau de vie des plus vulnérables. Il serait donc erroné d’attribuer l’essor du terrorisme aux erreurs diplomatiques des Occidentaux (notamment à la politique américaine des années 2000) ou à un prétendu « choc des civilisations ». Le djihadisme doit une grande partie de son succès à sa capacité à canaliser la frustration économique et politique d’une minorité de la jeunesse, et pas seulement arabe, en lui proposant une pseudo-alternative mythique (le « Califat »). Mais il doit aussi son succès au vide moral et éthique que laisse le paradigme financier occidental comme seul cadre d’action pour atteindre le bien-être social.

L’Union européenne doit donc se hisser à la hauteur des enjeux et offrir rapidement une perspective économique et politique claire aux pays du sud de la Méditerranée, en tirant les leçons des échecs passés et en traitant en priorité les problèmes du chômage des jeunes et du dérèglement climatique. Elle devra avoir l’audace de sortir de l’impasse austéritaire en proposant des modes de financement innovants, au service de politiques volontaristes en direction du Sud. Mais les « simples » mesures économiques ne suffiront pas. Il faut aussi donner aux populations confiance dans leur propre responsabilité en leur proposant des outils de coordination adéquats.

Thomas Lagoarde-Segot et Bernard Paranque sont professeurs à Kedge Business School.

LA MÉDITERRANÉE AU BORD DU GOUFFRE LA 3ÈME ÉTOILE AU MICHELIN, CADEAU EMPOISONNÉ ?

La sacro-sainte 3ème étoile au Michelin est gage de prestige, mais pas toujours d’une méga rentabilité. Et la perte de ce statut, comme viennent de le connaître le Relais Bernard Loiseau et le Meurice d’Alain Ducasse, peut menacer l’équilibre financier de ces restaurants prestigieux…

3 étoiles au Michelin : la note ultime du guide rouge, attribuée à seulement 26 restaurants en France, est encore vue comme une consécration par les professionnels du secteur. Mais cette récompense permet-elle de faire fleurir le business de ces établissements ? A regarder les comptes de quelques tables promues ces dernières années, le passage de 2 à 3 étoiles semble au moins entraîner un bond en termes de chiffre d’affaires.

Celui du Petit Nice, le restaurant marseillais tenu par Gérald Passédat, avait ainsi décollé de 40% l’année de sa décoration en 2008, à 4,85 millions d’euros. L’Auberge du Vieux Puits, l’établissement de Gilles Goujon située à Fontjoncouse (Aude), promu en 2010, avait de son côté vu ses recettes s’envoler de 76% cette même année, à 2,96 millions, selon des informations tirées de la base de données Diane, avec l’aide du professeur d’économie à Kedge Business School Olivier Gergaud.

Ce statut de triple étoilé n’offre pas pour autant l’assurance de dégager une rentabilité hors norme. Certes, une étude menée à notre demande par Olivier Gergaud sur les comptes de 9 restaurants triplement étoilés entre 2005 et 2014, fait ressortir une marge nette moyenne de 6,5%. Mais cela cache des situations éparses. Par exemple, le résultat net du Petit Nice était resté dans le rouge l’année de l’obtention de ses 3 étoiles (-105.000 euros), et avait seulement atteint 19.000 euros l’année suivante, soit une marge de 0,4%.

Pas vraiment surprenant pour Olivier Gergaud. “Avec une troisième étoile, la fréquentation augmente mais les coûts aussi. Sans oublier qu’il faut constamment investir pour se maintenir au niveau. Du coup, les restaurants 3 étoiles ne sont pas toujours des machines à cash”.

Et le risque de voir leurs comptes se détériorer en cas de dégradation par le guide Michelin est réel... Le cas de La Côte Saint-Jacques, l’enseigne de Jean-Michel Lorain située à Joigny (Yonne), en témoigne. L’établissement, qui a été privé de sa 3ème étoile en 2015, a vu sa fréquentation reculer de près de 9% et ses comptes virer au rouge l’an dernier (35.900 euros de perte, contre 46.500 euros de bénéfices en 2014, pour un chiffre d’affaires d’environ 5 millions d’euros).

Comment le restaurateur fait-il face à cette situation ? “Pour nous adapter à la baisse de la fréquentation, nous avons supprimé 3 à 4 postes sur environ 70. Pas question en revanche de toucher aux prix, qui ne dépendent pas du nombre d’étoiles”, nous explique le chef Jean-Michel Lorain. “Il est compliqué pour un établissement de renom de baisser ses tarifs. Cela pourrait laisser penser que vous baissez aussi en qualité”, analyse Olivier Gergaud.

Ce n’est pas le seul restaurant à avoir subi ce coup de blues. La table parisienne Taillevent, dégradée de 3 à 2 étoiles en 2007, était passée en perte l’année suivante (-12.000 euros, contre +554.000 euros un an plus tôt). Autre exemple, celui de la Maison Lameloise à Chagny (Saône-et-Loire), dont le profit avait plongé de 70% (de 174.000 à 52.000 euros) au cours des deux années ayant suivi sa dégradation en 2005, avant de se redresser lorsqu’elle avait regagné sa 3ème étoile en 2007.

Les établissements déclassés en 2016, à savoir le Relais Bernard Loiseau à Saulieu (Côte d’Or) et le restaurant d’Alain Ducasse à l’hôtel Le Meurice à Paris, subiront-ils aussi ce contrecoup ? Ils semblent en tout cas décidés à regagner au plus vite leur ancien statut. “Il me plaît à dire qu’on peut vivre sans les étoiles Michelin, mais on vit beaucoup mieux avec !”, a ainsi lâché Alain Ducasse lors de l’annonce des étoiles 2016, tandis que Dominique Loiseau, la veuve du célèbre chef, a assuré que son équipe allait mettre “toute (son) énergie pour récupérer cette étoile”. Le signe que la “guerre des étoiles Michelin” est encore loin d’être terminée, quoi qu’elle en coûte… Thomas Le Bars

Dans le monde très fermé du luxe, les clients se veulent de plus en plus discrets. Soucieux de leur image, les consommateurs aisés sont de plus en plus réticents à l’idée de s’offrir des produits de marques de luxe aux logos affichés. Prada, Louis Vuitton et Gucci ont ainsi enregistré une baisse des ventes, à des degrés différents, en 2014.

Atlantico : Si la démocratisation des marques de luxe et la croissance du luxe abordable permettent une plus grande visibilité, elle se fait aux dépens de ce qui caractérise le luxe : le privilège de la rareté. Louis Vuitton, Gucci, Prada... Ces marques de luxe sont-elles devenues trop ordinaires pour continuer à plaire aux consommateurs les plus aisés qui aiment se distinguer des autres pour se sentir exister ?

Jean-Philippe Danglade : Le luxe a longtemps été synonyme d’ostentation et de rareté, justifiant des positionnement prix particulièrement élevés. Le secteur s’est progressivement concentré sur la constitution de véritables empires (LVMH, PPR puis Kering, Richemont) additionnant des activités différentes mais complémentaires. Certaines marques se sont en effet démocratisées et le luxe abordable a littéralement explosé dans certains pays comme la Chine notamment, générant des profits records pendant plusieurs années. Les consommateurs se sont littéralement rués sur des marques attestant une certaine idée de la réussite et une position sociale alors que les marques ont largement répondu à cette demande en ouvrant de nombreux points de ventes à l’international.

De manière quasi-mécanique, la prolifération et l’hyper-visibilité de certains produits (comme les sacs à main Louis Vuitton) ont banalisé le luxe accessible. L’élargissement des cibles a donc étendu considérablement la clientèle des marques de luxe, mais a affaibli dans le même temps leur capital-marque au risque de voir la cli-entèle la plus aisée se détourner d’elles.

Avec ce rejet des logos trop ostentatoires, va-t-on vers un luxe de discrétion ? Le nouveau chic serait-il l’anonymat ? Ou bien de l’ultra-exclusif avec des produits plus customisés à des prix exorbitants ?

Les logos sont la pierre angulaire de toute construction identitaire de marque dont ils représentent l’élément le plus visuel et le plus reconnaissable (en dehors du nom qui construit la notoriété). Il s’agit donc bien d’un élé-ment ostentatoire sur lequel la quasi-totalité des marques capitalisent depuis plusieurs décennies. Posséder une marque, et a fortiori une marque de luxe, c’est avant tout mettre en avant ce logo comme signe d’identification, de reconnaissance, comme marqueur social, etc. Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses marques de luxe aient mis massivement en avant leur logo sur leurs enseignes, leurs produits, leur communication pour attirer et satisfaire un public avide d’ostentation. Pour autant, cette omnipotence du logo a été largement remise en cause depuis quelques années du fait de la conjonction de plusieurs facteurs. En premier lieu, nous venons de le dire, trop de visibilité a banalisé certains produits et certaines marques. Par ailleurs, l’ostentation n’est plus vraiment de mise dans de nombreux pays. Au Japon, aux USA, en Europe et en Russie, la crise et la prise de conscience des inégalités ont modifié certains comportements de consommation vers une possession d’objets plus orientée sur les valeurs, l’authenticité et la relation. En réaction, de nombreuses marques comme Gucci ont petit à petit mis de côté ou modifié leurs logos historiques. Pour autant, on ne peut pas parler de la fin des logos et des marques qui les ont érigés en phare identitaire. La force des grands groupes de luxe consiste à mettre en sommeil en quelque sorte leurs marques et produits historiques tout en affichant davantage de nouvelles marques plus en accord avec les tendances actuelles. Une fois la tendance de non-ostentation atténuée, les marques historiques retrouveront leur place.

Le normcore est la nouvelle tendance à la mode aux États-unis, prisée par les hipsters branchés qui préfèrent le non-style du jean délavé et des baskets blanches que de s’afficher avec des vêtements de grande marque. Cette esthétique de la normalité va-t-elle porter un frein à l’industrie du luxe ?

A mon avis, non. La mode et le luxe doivent fréquemment s’adapter à des tendances qui sont assez cycliques. Le normcore rejoint la discrétion évoquée précédemment dans le luxe et répond à un besoin de simplicité, d’authen-ticité. Le non-style rejoint donc la non-ostentation et le rejet de certaines marques et logos. Plutôt que de parler

LE LUXE N’EST PLUS CE QU’IL ÉTAIT : CETTE ÉVOLUTION MAJEURE DES CONSOMMATEURS QUI VA CONTRAINDRE VUITTON,

GUCCI ET AUTRES PRADA À SE RÉINVENTER

de frein, on peut davantage évoquer une opportunité pour les marques de comprendre ce besoin d’une frange des consommateurs et de s’y adapter en sortant de nouvelles gammes et lignes de produits.

Si elles ne peuvent plus compter sur les outils traditionnels pour construire leur image (logo, slogan), quelles stratégies les grandes marques de luxe peuvent-elle adopter pour s’adapter à cette mode du luxe qui ne se voit pas ?

Heureusement pour elles, les marques de luxe ont la possibilité d’actionner d’autres leviers que les classiques “produit-logo-publicité-point de vente”. Devant répondre à des mutations des comportements et des exigences des consommateurs, elles s’orientent de plus en plus vers le storytelling, le brand content, la construction d’une expérience client complète, l’omnicanal, le 360°, le digital et les réseaux sociaux, le service... Les marques se doivent donc d’activer ces différents leviers, différents mais complémentaires pour construire une relation plus authentique avec leurs clients tout en démontrant leurs capacités d’innovation et d’adaptation aux tendances. Longtemps focalisé et basé sur l’offre, le marketing du luxe s’envisage davantage sur la demande, la compréhension des consommateurs et l’appréhension des nouvelles technologies. En conséquence, les dirigeants de ces marques ont compris que les consommateurs ne se rendent plus forcément naturellement vers le point de vente et travaillent une expérience d’accompagnement très complète et diversifiée (native advertising, utilisation des influenceurs, des égéries et des réseaux sociaux) qui drainera au final le client en boutique.

Jean-Philippe Danglade

Jean-Philippe Danglade est professeur de marketing à Kedge Business School. Il est directeur scientifique des programmes Master spécialisé Entertainment et média. Il forme plus de 300 étudiants par an à Kedge BS, il intervient également à l’ESTC, Escarc, l’université Paul Cézanne, l’IAE de Savoie.Il a publié Marketing et célébrités aux Editions Dunod.

LE LUXE N’EST PLUS CE QU’IL ÉTAIT : CETTE ÉVOLUTION MAJEURE DES CONSOMMATEURS QUI VA CONTRAINDRE VUITTON,

GUCCI ET AUTRES PRADA À SE RÉINVENTER (SUITE)

AuthorsOlivier Gergaud , Professeur d’économie, Kedge Business School

Lionel Messi a reçu lundi 11 janvier à Zurich un cinquième Ballon d’or. Sans grande surprise : l’Argentin étant redevenu le meilleur joueur du monde en 2015, remportant notamment cinq trophées avec le Barça.

Cette année les résultats du vote du Ballon d’or sont sans ambiguïté en raison de la différence assez nette entre les votes reçus par les trois finalistes à savoir Lionel Messi : 41,33 %, Cristiano Ronaldo : 27,76 % et Neymar : 7,86 %. Il serait en revanche intéressant que la FIFA engage une réflexion en amont des futures éditions du Ballon d’or afin d’éviter toute ambiguïté en cas de résultat plus serré à l’avenir ; à l’instar de celui de l’an dernier pour les places d’honneur entre Messi (15,76 %) et Neuer (15,72 %).

Une telle réflexion avait été menée par Renato Flores (Fondation Getulio Vargas, Rio de Janeiro), Victor Gins-burgh (Université Libre de Bruxelles) et Jan van Ours (Tilburg University) qui avaient dans deux articles publiés en 1996 et 2003 analysé les déterminants du succès au Concours Reine Elisabeth de piano. Ils ont montré que l’ordre dans lequel les douze finalistes étaient classés était en partie expliqué par l’ordre de passage durant les six soirées où ils se présentaient. Ce qui implique que le succès est en partie aléatoire, mais que les premiers classés font néanmoins de meilleures carrières que les autres. Les règles du concours ont été modifiées par la suite et à l’heure actuelle six finalistes seulement sont classés de 1 à 6. Les six derniers ne sont pas classés, mais sont néanmoins nommés parmi les finalistes.

Proximité entre votants et joueurs

Notre équipe, vient de réaliser une étude démontrant que les votes pour l’élection du Ballon d’or peuvent être biaisés selon différents degrés de proximités entre les votants et les 23 joueurs pré‐sélectionnés.Comme nous l’avons expliqué dans l’article du quotidien L’Équipe paru avant le vote de cette année, notre objectif était de mesurer le poids de critères non liés à la performance sportive du joueur et de vérifier que le vote FIFA Ballon d’or était juste et exempt de biais.

Associé à la FIFA depuis 2010, le Ballon d’or créé par France Football est depuis cette date décerné par les capitaines des équipes nationales, les sélectionneurs et des journalistes qui affectent respectivement 5, 3 et 1 points à leurs trois joueurs préférés.

Tous les votes étant rendus publics, nous avons analysé les CV des 23 candidats et des votants sur six critères : pays représenté, nationalité, continent d’origine, compétitions disputées, position sur le terrain et âge. Tous les scrutins depuis 2010 (cinq), soit 2 470 votes ont ainsi été examinés (820 votes de capitaines, 822 de sélectionneurs et 828 de journalistes).

Pour chacun des « liens » identifiés entre votants et candidats (par exemple, même nationalité ou même équipe nationale), nous avons comparé les votes réels à ce qu’ils auraient été si les votants s’étaient exprimés de façon aléatoire.

Il apparaît que certains des « liens » entre votants et candidats expliquent bien des votes. Les électeurs sont ainsi quatre fois plus enclins à voter pour des joueurs représentant leur sélection ou leur club (x3.79 en moyenne pour les deux critères) et trois fois plus susceptibles de voter pour un candidat de la même nationalité (x3.23).

Ce résultat n’est pas si surprenant. L’an dernier, le sélectionneur du Portugal, la sélection de Cristiano Ronaldo, n’a pas placé Lionel Messi parmi ses trois choix. Celui de l’Argentine a voté pour trois Argentins et le sélection-neur allemand a choisi trois joueurs de son pays… Les chercheurs notent également que les votants sont moins enclins à voter pour les candidats qui jouent au même poste qu’eux ou pour les candidats qui sont plus âgés qu’eux. Être originaire du même continent ou jouer la même compétition nationale ne semble pas en revanche affecter le vote.

LE VOTE POUR LE BALLON D’OR EST À LA FOIS BIAISÉ… ET JUSTE