Présentation HEC - Cloud Computing En France - Cédric Mora
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Cloud Computing en France« Un modèle qui va transformer les entreprises »
Mécanismes de décision et impacts
Cédric MoraMS MSITTuteur : Gilles MauffreyCOLT : Béatrice Rollet, Francis Weill
Agenda
•Cloud Computing : définitions
•But et périmètre de la thèse
•Mécanismes de décision
•Impacts sur l'entreprise
•Conclusion
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Le Cloud Computing3
“Le Cloud computing est un modèle qui permet d’accéder rapidement à un pool de ressources informatiques
mutualisées, à la demande (serveurs, stockage, applications, bande passante, etc.), sans forte interaction avec le fournisseur
de service […].” (NIST, 2009)
Infrastructure as a Service – IaaSUtiliser les ressources d’un fournisseur pour des applications (serveurs, bande passante,
stockage, …)
Platform as a Service – PaaSDévelopper et déployer des applications
spécifiques sur l’infrastructure d’un fournisseur dans un environnement
spécifique
Software as a Service – SaaSUtiliser les applications d’un fournisseur
avec un simple navigateur internet
Utilisateur final
Développeur
Architecte
Applications sur étagère
Applications spécifiques
1
2
3
La thèse répond à deux questions simples souvent entendues à des conférences
4
• 1 - “Comment les entreprises peuvent-elles savoir si les applications spécifiques développées et/ou hébergées dans le Cloud sont pertinentes pour elles, et si oui dans quelles conditions?”
Forrester's TechRadar for Cloud Computing (Staten, et al., 2009)
• 2 - “Quel va être l’impact de l’utilisation de services de PaaS et IaaS sur les premières entreprises utilisatrices?”
Mécanismes de décision
Impacts dans les premières entreprises
IaaS : 1 à 8 M$ sur 5 ans*
PaaS : 0,05 à 0,4 M$ sur 5 ans*
(Sizing the Cloud, Gartner, 2009)
ConstructeursConstructeursCloud Cloud
ComputingComputing
Entreprises Entreprises clientesclientes
Sociétés de conseil, Sociétés de conseil, intégrateursintégrateurs
FournisseursFournisseurs
Le périmètre de la thèse5
SaaS,Green IT,Web 2.0,SOA,
PaaS,IaaS
PMEs,Early adopters
Gestion du Changement
Compréhension du modèle et impacts dans la DSI et ses
relations avec l'entreprise
1- Mécanismes de décision
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7Cs compass model (Shimizu, 2003)
Mix-Marketing analysé du point de
vue clientPresse Entreprises
de consulting
Fournisseurs qui créent de
nouveaux services
Compréhension :•Des services proposés
•Du nouveau modèle économique•Des relations possibles avec un fournisseur
•De l'environnement interne et externe de l'entreprise
Comment choisir?
Mise en situation7
Nouveau projet
IaaSIaaS
PaaSPaaS
Internal ITInternal ITData Center, serveurs, Data Center, serveurs, stockage, bande stockage, bande
passante passante (maintenance)(maintenance)
APIs spécifiques, APIs spécifiques, frameworks, interfaces frameworks, interfaces de développement, …de développement, …
Développement+ Coût des ressources+ Management de l'infrastructure
Migration+ Coût des ressources
+ Management de l'infrastructure
Paiement à l'utilisation
Paiement en amont pour une infrastructure
limitée
Data Center, serveurs, Data Center, serveurs, stockage, bande stockage, bande
passante passante (maintenance)(maintenance)
+ APIs spécifiques, + APIs spécifiques, frameworks, IDE, …frameworks, IDE, …
Application existante
1 contrat
Multiples contrats
Mécanismes de décision
La Matrice SWOT : des problématiques d'externalisation mais aussi des spécificités
• Parfait pour des besoins temporels (plus de serveurs, ressources pour un calcul unique, …)
• Améliorer la gestion des opérations (expertise) ou l'adapter au besoin
8
S
O
W
T
• Profiter d'un effet crise et d'un modèle qui devient mature
• Problèmes de sécurité et confidentialité, problèmes techniques, de réversibilité perçus par les entreprises
• Viabilité du modèle• Législation
SWOT (Harvard Business School, 1960)
Mécanismes de décision
Deux exemples français
•Cafe.com▫40 serveurs sur Amazon Web Services▫ Jeu en ligne : Application Facebook▫Forte scalabilité (en 8 mois)▫1->800 000 utilisateurs par jour
9
Nouveau projet
Nouveau projet
PaaSPaaS
IaaSIaaSPME
Grande
Entreprise
• Groupe international (français)– Force.com de Salesforce– Tableau de bord/ Outil de gouvernance– Développé en 1,5 mois (vs 4 mois avec un développement
classique et 3 fois plus de jh)
Site web : ~25e en France
Mécanismes de décision
Des mécanismes de décision pour ne pas se tromper
10
Un modèle économique favorable à une variation de l'activité.Des problématiques opérationnelles, stratégiques et de maturité.
Choix d’externaliser avec une matrice d’éligibilité : - Stratégie Cloud, faisabilité technique, maturité interne, risques, ROI, criticité et gouvernance.
Choisir la relation à avoir : - Partenariat stratégique ? - Pas de relation ? - Passer par des intermédiaires?
Traditional IT
Private Cloud
Hybrid Cloud
Mettre en place la stratégie de Cloud Computing : - PaaS / IaaS et … SaaS - Privé -> Public - Public -> Privé
=>Cloud “Hybride”
Créer un Cloud privé ne permet pas de reproduire tous les bénéfices d'un Cloud public… et n'est pas accessible pour tous (notamment les PME).
Tous les services de Cloud Computing ne sont pas adaptés à toutes les entreprises.
Des besoins différents pour toutes les entreprises…
Mécanismes de décision
2- Impacts sur l'organisation11
7S of McKinsey (Pascale, et al., 1981)
Choix d'utiliser des services de
Cloud Computing
Analyse de l'entreprise « post adoption » :•Changements visibles dans la stratégie, les
processus internes et la structure de l'organisation
•Changements plus intangibles suite à l'adoption
Savoir… pour prévoir
Eléments « durs »
Eléments « malléables »
Stratégie (cas d'une PME : site eCommerce ou ISV)
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L'externalisation L'externalisation est par définition est par définition
stratégiquestratégique
Ne plus limiter Ne plus limiter la stratégie de la stratégie de
l'entreprisel'entreprise
Intégrer la Intégrer la stratégie Cloud stratégie Cloud
dans la dans la stratégie ITstratégie IT
Influencer la Influencer la stratégie de stratégie de l'entreprisel'entreprise
(Kaplan, Norton, 2001)
Carte Stratégique : présentation de la stratégie d'une entreprise et de ce qui est recherché sur les différents axes
Impacts sur l'organisation
Systèmes13
Du contrôle d'une infrastructure… au contrôle d'un processus. - Services et processus ITIL : certains sont à renforcer (gestion des accès, de la sécurité, des reporting, etc.), d'autres sont automatisés ou gérés par le fournisseur (gestion des demandes, de
la capacité, etc.). - Infrastructure additionnelle (automatisation du chaos?). - Exemple d'une machine virtuelle non surveillée
2 types différents de contractualisation avec des problématiques différentes: - Contrat d'adhésion - Contrat sur mesure
Opérations de la DSI
Se structurer… (différences PME/ grandes entreprises)
Contractualisation
Impacts sur l'organisation
Structure14
Département informatique
Département métier
Fournisseur de servicesBesoin exprimé
Besoin d'utiliser des services de Cloud Computing ?
By-pass du département informatique ?
Stratégie de l'entreprise Alignement
Innover par l'IT,Réduire les coûts,Supporter une activité croissante,Améliorer la qualité de service
Surveiller ces échanges (contrôle, stratégie, sécurité,
urbanisation)
-> Vers une entreprise qui délivre des services spécifiques à des besoins d'un département
métier-> Vers une entreprise où l'informatique est
fédérée
-> Vers une entreprise qui délivre des services spécifiques à des besoins d'un département
métier-> Vers une entreprise où l'informatique est
fédérée
Impacts sur l'organisation
Eléments « malléables » du modèle 7S
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Management rigoureux mais laissant en même
temps une liberté d'action pour promouvoir
l'innovation
Collaboration (entre les départements informatiques,
juridiques et métiers)Confiance (externalisation)Dimension internationale
Shared Values
Style Staff and Skills
Evolution des compétences liée au changement de
l'externalisation (contrôle d'un processus)
Ex: Manager de Contrat (CIGREF – nomenclature 2009 des emplois-
métiers du SI)
Impacts sur l'organisation
Conclusion
•Début de l'histoire… (retard important en France)
• Les barrières vont rapidement tomber (investissements massifs, solutions créées par les constructeurs/fournisseurs) pour laisser place à des problématiques internes
•Pressions internes sur le département informatique
•Expérimenter et contrôler!
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MerciDes questions ?
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Cédric MoraMS MSIT
18
Platform-as-a-Service (Force.com)
19
VIDEO SURhttp://www.salesforce.com/platform/
Force.com
Google App Engine vs Amazon WS
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Le Retour sur investissement
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Purchase – on Premise Purchase – at Colo Amazon Cloud
Type Price ($) Type Price ($) 1 year 24/7 - 100%
1 year 24/7 - 24% use
1 month – 24% use
5 Quad-Core Servers (5x3,000 each)
1/2 Rack + Gigabit Switch
15,000 750
Quad-Core Servers (5x3,000 each)
1/2 Rack + Gigabit Switch
15,000 750
24x365x5 Amazon EC2 ($.80 per high CPU Server instance hour)
40 hours x 52 weeks
40 hours x 4.3 weeks
Total Hardware cost
15,750 Total Hardware cost
15,750
Annual amortized cost, 5% over 3 years
Assuming no incremental real estate cost
Annual power & AC cost
5,800 0
2,000
Annual amortized cost
Colo fee's; 1/2 Rack + power + bandwidth
5,800 8,000
Total annual cost on premise
7,800 Total annual cost at Colo
13,800 35,040 8,320 688
A intégrer dans la décision financière :•Coût de l'infrastructure•Coûts liés aux logiciels•Salaire des employés•Coût du risque•Type de projet et intégration avec l'existant•Modèle de facturation
(Forrester, 2009)
(Berkeley, 2009)
Les DSI se trompent-t-ils de risques?
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Sécurité et vie privéeConformité
Legislation et contractualisationMaturité du modèle
Risques opérationnels Risques stratégiques
Failles de sécurité,Mauvaise qualité de service,Continuité d’activité
Gestion du changement,Transferts d’emplois,Gestion du Fournisseur
Maturité des processus ?Coûts Coûts
visiblesvisiblesCoûtsCoûtscachéscachés
Public vs Privé
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Les premières entreprises24
• Save money;• New Business Model;• Operational benefits;• Quickly create an
infrastructure without investment;
• Focus on core business and innovation;
• Access to virtually infinite resources;
• Access to overflow platforms;• Use services used by the
competition;• Already using colocation
services or managed services; or
• Launch projects that do not have a clear ROI.
Courbe d’adoption de l’innovation (Rogers, 1962)
• Existing infrastructure that is complicated to migrate;
• Difficult social context because of IT staff reduction;
• Important legal issues regarding to private data;
• Compliance requirements;• Sensitive organizations that
need extreme security; or• No seasonal activity.
• eBusiness web sites;• Independent Software Vendors;• Small IT integrators;• New companies that needs specific applications; or• Large companies that do not work in Defense, Health, Finance and
some Government agencies or International organizations.
Matrice de priorité25
Matrice d'éligibilité
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STRATEGIES :Privé -> Publique
Hybride
Relations possibles avec un fournisseur
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Critères : Cloud Computing strategy, maturity of both sides, complexity of the solution (bespoke, special needs), legal issues, price, in-house resources, risks, provider’s characteristics and ability to stop the relationship
Le destin entre les mains du DSIBut some other organizations, that have less sensible issues, will certainly rapidly adopt some services as some responses will be given soon regarding:•Technology (we can envisage a manner to bypass issues related to DataBase, migration, etc.);•Security (this being the major threat for every companies, we can envisage that large investments will be realized to address this issue);•Availability (new solutions will be created to enhance actual solutions);•Lock-in, interoperability, Data location, etc.
An organization does not have any control over these issues but providers, consulting firms, software vendors and legislators are expected to provide solutions for these issues, letting the organization the possibility to deal only with issues it can work on by itself. The only remaining blocking points will then be:•The maturity of an organization which processes or management, for example, may be heavily impacted; and•The absence of real strategy and governance processes.
To find a way to resolve this, the right governance will have to be applied by the CIO with the appropriate decisions based on the identified mechanisms: •Strategy alignment: identify how the strategy can be improved with Cloud Computing (Balance scorecard);•Eligibility of the applications: how can an organization choose the right custom applications for outsourcing;•Choice of the relationship with a provider: what is the best relationship for an organization depending on the expected services;•Coherence with the internal maturity: evaluate the gap between the existing and future situations;•Gradual rise of this maturity: define phases, roles and objectives to reduce the gap.
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Du contrôle d'une infrastructure au contrôle d'un processus
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“Le Cloud Computing offre plus de choix, de flexibilité, d’opportunités en termes
d’efficience et d’automatisation [mais] automatiser le chaos ne
donnera qu’une seule chose, un chaos automatisé” (Petri,
2009)
Control the process, overview of the ITIL schema (ITSMF - The IT Service Management Forum, 2007)
Le projet et l'après-projet
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Alignement de la DSI
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Entreprise en réseau
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Exemple d'une demande de changement
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For example, to industrialize a change request, we can identify the following actions:1. Plan a new project,2. Make a request (Service request management),3a. Record the request (Change and release management),3b. Record the change (Change and release management),4. Initiate orchestration tasks (Processes and task orchestration),5. Provisioning the cloud server,6. Configure the cloud server (Configuration automation),7. Check the cloud server (Governance and compliance management, Financial management),8. Manage the cloud server (Vendor Management, Human capital management),9. Terminate the request (Service request management, Change and release management).