Le cercle de réflexion Quart d’Heure d’Avance

Pierre BARKNIDirecteur des Ressources Humaines

Mondial Assistance France

Emmanuel CHOPINDirecteur des Ventes

Lafarge Plâtres

Paul COHEN-SCALI Directeur Adjoint des Systèmes

d’InformationPari Mutuel Urbain

Jean-Marc DUPLAIXDirecteur Administratif et Financier Adjoint

M6 Métropole Télévision

Rodolphe DURAND Professeur Stratégie et Politique

EntreprisesHEC Paris

Stéphane KANOVITCH Président

Resources Global Professionals France

Cyril LAGRANGE Responsable Gestion Droits de

Reproduction Musicale SACEM / SDRM

Marion LANLYDirectrice des Opérations Retail

Cartier International

Muriel ROQUEJEOFFREGroup Chief Financial Officer

MW Brands

Jean-Michel ROUMIER Vice Président Finance & Business

IntelligenceJanssen Cilag

Chaque actif doit être analysé au travers de la grille suivante

Illustration marquante Outil à utiliser

3 catégories d’actifs immatériels en fonction de leur contribution à la performance de

l’entreprise

Quel est le profil d’actifs immatériels de votre entreprise ?

Quels sont les actifs immatériels qui développent la singularité de votre

entreprise ?

Quels sont les actifs immatériels « inflammables », à risque ?

Enseignements tirés Questions pour les dirigeants

Rare

Distinctif

CompétitifPérenne

Créateur de valeur

Identité de club

Histoire d’hommes et de femmes

D’un club à une entreprise commercialeCapital humain

Equipe / joueurs clés XXXX

Entraineur XXXX

Dirigeant XXXX XXXX

Positionnement symbolique XXXX

Fierté et attachement des salariés / staff XXXX

Capital relationnelMaillot : nom, couleur et attribut de la marque XXXX

Palmarès du club XXXX

Qualité du public XXXX

Actionnaire de référence XXXX

Relation avec les collectivités locales XXXX

Relations avec le milieu du foot XXXX

Qualité de contact avec les médias XXXX

Capital organisationnel

Savoir-faire de détection de talent XXXX

Savoir-faire de formation XXXX

Base de données / contact XXXX

Tout ce qui est dans la tête des employés de l’entreprise

Tout ce qui reste dans l’entreprise à la fin de la journée

Tout ce qui relie l’organisation à son environnement

Les actifs « socles »,les fondations et la capacité de résilience de l’entreprise

Les actifs « inflammables »,particulièrement volatils, potentiellement nuisibles

Les actifs « enablers »qui renforcent la capacité de l’entreprise à se transformer

Le causal mapping

Idée force

Décision d’investissementEx: choix entre deux sites industriels

Etudes d’opportunités Ex: diversification des activités

Rapprochement d’entreprises Ex: opération de fusion / acquisition

Investissement dans la recherche

Investissement dans la force de l’expérience vécue

Meilleure implication(entreprises et réseaux

d’anciens)

Meilleurs jobs

Création d’un réseau d’anciens

Droits de scolarité

Meilleurs étudiants

Réputation(classements internationaux)

� Les méthodes classiques valorisent mal les actifs immatériels de l’entreprise – en particulier les actifs acquis au cours de la vie de l’entreprise

� La valorisation est la photographie d’un bilan ponctuel, alors que les actifs immatériels requièrent un management permanent

� La mise en place d’un résultat d’exploitation immatériel permet d’évaluer : • le résultat d’exploitation basique et les coûts basiques (prix le plus bas du marché

et coûts de base)• le résultat d’exploitation immatériel et les coûts de singularité (le différentiel de

prix et les coûts engagés qui justifient ce différentiel)

� Cette analyse aide le dirigeant dans sa stratégie d’investissements : quels actifs sont sous-investis ? Surinvestis ?

Chapitre 3 – Le résultat d’exploitation immatériel (ReXi), une mesure de la valeur additionnelle créée

Individus• Hommes clés• Savoir-faire individuels• Connaissance intuitu

personae

Objets cessibles• Contrat• Brevet• Droits

Objets à potentialiser• Base de données• Réseaux formels• Procédures• Système de gouvernance

Ensembles vivants• Savoir-faire collectifs• Réseaux informels• Culture

Personne

Objet

Un Multiple

Manager l’individualité

Gérer le patrimoine

Animer un processus

Manager un réseau

Lors d’une due diligence d’acquisition, on regarde trop le « hard » mais pas assez le

« soft »

Aujourd’hui Demain

Mesurer la performanceRaison d’être

Délivrer le profit trimestrielRapport

au temps

L’entreprise

Mesurer la création de valeur durable

Faire aboutir la vision

L’entreprise et son écosystème

Périmètre

FinancierFinancier + état du capital

immatérielTableaux de bord

RexRex sectoriel + ReXimmatériel

Indicateur

Faire pression sur le résultat

Piloter la transformationEnjeu du pilotage

ProduitsServices

"Pépites" locales

Actifs immatériels

Marque

Réputation

Portefeuille clients

Brevets

Modes d’organisationSavoir-faire internes

Réseau fournisseurs

Systèmes d’information

Actionnaires