présentation Charge de travail CSST...

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Pierre-Sébastien Fournier

Département de management

Chaire en gestion de la santé organisationnelle et sécurité du travail (CGSOST)

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Surcharge de travail, comprendre et agir efficacement


La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail

• Mission :• Développerdesconnaissancesappliquéesparlarechercheenpartenariat

• Santéetsécuritédutravail• Santéorganisationnelle

• Transfertetdesoutiendesmilieuxenprévention• Créationen2000

• Formationuniversitaire• MBAengestiondelaSST• MicroprogrammeengestiondelaSST• CycleexpertenSantéorganisationnelle

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Plan de la rencontre

• Intensificationdutravail• Chargedetravail

•Facteursetexemplesconcrets•Quellespistesdesolution?

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Intensification du travail

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• Structureorganisationnelle• Technologiques(automatisationetcontrôle)•Organisationdutravail

Changementsperpétuels

•Normesdequalité•Optimisationdesprocessus(toyotisme)•Attentesdeperformances(avecN‐Xpersonnes)

Modèlesdegestion/production

•Précarité/contractuels/sous‐traitance•Travailmulti‐établissements• Conditionsdetravail

Travailetemplois

Rapportsociaux•Disponibilitédugestionnaire• Transitiondelamain‐d’œuvre(retraite/relève,mobilité,etc.)• Travailensilo

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Intensification du travailRaretédesressourcesetmultiplicationdesresponsabilités

Superviseur Superviser lesopérationsRôled’encadrementProcéduresadministrativesAlimentationdespostesdetravail

Enrichissementetdiversificationdelatâche

Transformationdumétier

Journalistes AnalyseetdéveloppementdereportagesConversionpourautresmédias(Internet)Blogs

Infirmières ValeursderelationshumainesAssurerlessoinsRôleadministratifcroissantetdéfidemaintiendessoins


Conséquences

Individus Organisations

StressSatisfaction autravailÉpuisementTMSAccidentsetc.

AbsentéismeRoulementdemain‐d’œuvreClimatdetravailProductivitéetc.

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Commentonparle delacharge

C’estimpossibledefairesonboulotsans

travaillerlesoiretlesWE!

Impossibledeseconcentrersuruneseulechoseàlafois.Jenesuisjamaissûrd’avoirfaitleschosescorrectement,

j’aipeurdefaireuneconnerie.Jen’avaisjamaisvécucelaavant

Ilm’arrivesouventdequitterlebureaulesoiretd’avoirlesentimentde

n’avoirrienfaitdelajournée.

Cen’estpasvraiqu’onpeutdireNONoumêmeparlerdesasurchargede

travail!

Onnousditqu’ilfautprioriser,maiscommentfairequandtouteslesdemandesd’enhautsontconsidéréesurgentes.

Lescadresnegèrentplusla

chargedetravaildeleuréquipe.


Objectifs

•Réfléchirauphénomènedelachargedetravaildanslessituationsquotidiennes.

•Explorerdespistesdesolutionspouraméliorerl’efficacitéetlaSST

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Des actions difficiles

•Chargedetravail=facteurderisqueimportant

•Sentimentdedébordementplusprésent•Quantitédetravail(embauches,mais…)•Soulèventlesdifférencesindividuelles•Besoind’évalueretdevérifiersi…•Compréhensionpartielleetsimpliste• Interventionindividuelle(aucasparcas)&solutionstemporaires.


Aborder la charge de travail

•Laquantitéetletempsdetravailnesontquelapartievisibledelachargedetravail

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Trois dimensions de la Charge de travail

•Chargeprescrite:lesattentesdeperformances,lesresponsabilitésetlesressourcesdisponibles

• ex.:lenombrededossiersàtraiter,d’unitésàproduire,d’élèvesdansuneclasse,ressourcesdisponibles,etc.

•Chargevécue:letravailressentiparlespersonnes• Ex.:sentimentdedébordement,d’incompétence,decontrôleparrapportautravailàréaliser.

•Chargeréelle:letravail,commeils’effectueauquotidienavecsescontraintesetlevécudelapersonne

• Ex.:lesdifficultésrencontrées,lesstratégiesdéveloppéespourréussirletravail


Constats

•Quantitédetravailestunfacteurimportant:•Nombred’opérations,•Qualitéetquantitéd’informations•Pressiontemporelle,etc.

•L’aménagementdutravailmetdelapressionsurlesindividusauquotidien

•Obstaclesàl’efficacitéettravailensurplus

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Grands facteurs de Charge de travail

Outilsdetravail

Demandes

Attenteset

moyens

Tempsetcomplexité

Soutiensocial

Leviersdetravail


Adéquation de l’outil pour faire le travail• Complexitégrandissantedesoutilsetmultiplicationdessourcesd’information

• Cohabitationdenouveauxetd’anciensprocédésdeproduction

• Priseencomptedelaréalitédutravaildanslaconception:

• pertesd’outils,incohérencedanslesprocédures,fragmentationdesinformationsessentielles

• Plusieursdétourspourréussiràatteindrelesrésultats

• Siévaluationdesrésultats,laC.T.estinvisible• Sentimentden’avoirrienfait

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Demande simple : choix d’un cours

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Caractériser l’étudiante

Interruption

14. Rédige courriel et envoie réponse à

l’étudiante

13. Après vérification, conclut que l’étudiante

peut suivre un seul cours

Interruption

12. Identifie 2 cours possibles à

l’horaire d’été

Processus complet : 35

minutes

1. Reçoit un courriel d’une étudiante demandant quel

cours prendre cet été

2. Va voir rapportde cheminement

dans système

3. Rapport n’est pas mis à jour.

Profil DEC-BAC ?

4. Vérifie DEC-BAC dans ancien

système

5. Retourne dans système pour voir les cours inscrits à

l’été

6. Pas à jour. Imprime son

cheminement et va à l’imprimante

7. Cheminement à la main avec les

informations connues

8. Inscrit les cours faits à l’automne et l’hiver sur la feuille imprimée

9. Prend la liste des cours d’été à l’horaire

et vérifie avec cheminement

Interruption Interruption

11. Doit s’identifier à nouveau dans le

système et chercher dossier étudiante

10. Vérifie les places disponibles pour chaque cours

(++ opérations)Arrimage

entre l’étudiante et l’offre de

cours


Multiplication des demandes

•Grandevariabilitédesdemandesetquantité•Absencedeprioritésdansletravailàfaire(toutesttoujoursurgent)

•Prédominanceapprocheclient(demandespatron,collèguesetclients)

• Instantanéité• Interruptionsfréquentes•Sentimentdenepasfairecequiestattendudemoi

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Multiplication des demandes

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• Compléterrapportplanintervention

• Rencontresuividedossieravecchefd’équipe

• Visitesurprisedecontrôle

Fugued’unenfant

• Contactepersonnesenlienspossibles

• Suividossier• Contacteintervenants• Sautelapauselunch

Enfantretrouvé • Suiviavecl’enfant

• Recherchedesolutions• Informelafamilleetintervenants

• RetouràlarédactionduPI

Problèmeavecunautreenfant

Enfindejournée:• Pasrencontredesuividedossier• Pasdevisitesurprise• RetarddanslarédactionduPI(critèred’évaluation

performance,délaisfixes)

journée


Compatibilité entre moyens et attentes

•Sous‐évaluationdel’ampleurdetâches• Complexitédetâchesenapparencesimples(suivi,procéduresbureaucratiques,déplacements)

• Contraintesinhérentesautravail• Diminutionouvariabilitédesressources

•Lesattentesdequalité,d’efficacitéetdeproductivitésontparfoisincompatibles

• Valeurajoutéedecertainestâchesréaliséesp/ràsonimportanceorganisationnelle

• Lescritèresd’évaluationconcretsdelaperformanceciblentsouventunseulaspect:incohérenceaveclacomplexitéquotidiennedutravail

• Sentimentd’iniquité

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Régions et conditions différentes

• Longsdéplacementssurgrandterritoireenrégionsrurales• Peureconnusdanslachargedetravailetdansattentesdeperformances

• Agentdoitcompensercetempsnonproductif• Ressourcesmoindres(avocats,psychologues,etc.)

• Gérerseulunecrise• Rédigerlesrequêteslégalesurgentes• Tâchessupplémentairesnonreconnuesetrisques

• Logiqueadministrativedifficileàconcilieravecréalitéterrain• Coûtsunitairesdeprestationdeservice• Grandediversitédessituationsetdescas(lourdeur)souventàl’opposédesnormes

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Respecter les normes et obtenir

une bonne évaluation

Assurer la qualité du

service de façon professionnelle

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Sens du travail

Dilemme vécu Quantité VS Qualité

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Organisation du temps de travail

•Pourparveniràgérerlapressiontemporelle,lespersonnesdéveloppentdiversesstratégies:

• Tâchessimultanéesetentrecoupées• «Tournerlescoinsronds»• Utilisentlestempslibres(tempsentredeuxtâches,pauses,etc.)

•Sentimentdedébordementetdefairedelanon‐qualité

•Travailrestéenattente


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6,7%

33,6%

Travail prescrit

Travail réel

Gérer le suivi des demandesNormes: < 30 min. / jour

TéléphoneSuivi

72,9%

26,9%

72,9%

Lettre 9 min. 47: 16 interruptions05 sec. à 2min.2

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Reconnaissance et soutien social

•Augmentationdesresponsabilitésdesgestionnaires•Multiplicationdesdonnéesdegestion(contrôledesprocessus,procéduresetdesrésultats)

•Diminutiondelacompréhensiondelaréalitédutravailetreconnaissance

•Défipourbiensaisirlescontraintesrencontréesetappuyeradéquatementlespersonnes

• Chargedetravaildescollègues/entraide• Individualisationdutravail

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Reconnaissance et soutien• Tragédiedécimeunefamillesuiviedepuisplusieursannées

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ImpactssurAgents Soutienorganisationnel

• Émotifs• Rencontresenquêteurs• Contactsmembresfamille• Placementenfantssurvivants• Suivi dedossiersetprocédures• Pressiondesmédias• Etc.

• Soutien psychologique• Vérificationrespect

procédures

Maisbesoinsdesagents:• Sesentircomprisparladirectionfaceàlasituation• Êtreappuyéetvalidésfaceauxdécisionsdifficilesà

prendre

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• Gestionnairesurchargéetaucunegestiondelachargedetravaildel’équipe

• Écouteducadre,maispasd’actionconcrète• Ex.:discutercharge:trouveroùrefilerleproblèmeindividuelplutôtquedes’yattaquer

• DireNONauxdemandesexigetropd’énergie• Ex.:patronquiadéfenduundossier,maisquineleferaplus• Ex.:dossierjugénonréaliste,maisilsepoursuit(toussaventqu’ilstravaillentdanslevide)

• Ex.:équipequigérait5‐6projets/personne(2009)gèreaujourd’hui12‐15projets/personne

• Lamargedemanœuvresesituedanslaréorganisationdesonpropretravail(mettresespropresobjectifsensuspend)

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Absencedefiltreducadre


Marge de manœuvre

Paradoxeliéaucontrôlesurletravail• Centralisationdesdécisions• Délégationdutravailtechnique• Multiplicationdesintervenants

• Multiplicationdeformulaires

• Normessurletempsderéponse

• Impossibilitéderéglerledossierparsoi‐même

Ethaussedel’imputabilitédespersonnesalorsqu’ellesn’ontpaslecontrôlesurleprocessus

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• Peuimporteleposte,peudemargedécisionnelle•Bouclesdevalidationsgénèrentbeaucoupdetravail:solliciterlesautres,attendreleurréponse,vérifierlaqualitédesdonnées,relancerlespersonnesetcorrigerlasituation

•Ex.:communiquéde15lignesagénéré25versions.

• Tropdepersonnesàconsulter,pasassezdeconfianceetdedélégationvéritable

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Bouclesdevalidationetprisededécision


Quelques pistes d’action

Deuxavenuestrèsdifférentes1. Gestiondecrise(préventiontertiaire)2. Préventiondurable(préventionprimaire)

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Gestion de crise•Actionimmédiatepourrépondreàunesituationcritique(préventiontertiaire)

• Casindividuel(ouéquipe)encrise•Apaiserlasituationdansl’immédiatpouraideràpasserautravers

•DialoguesurlaChargeréelle,ressentie etprescriteAttention:• Impactsurlesautresmembresdel’équipe/supérieur

• Soulèvedifférencesindividuellesettensions•Nonviableàlongterme=solutiontemporaire

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Prévention durable de la charge

• Chargen’estpasseulementunenjeuRH,c’estunrisquequiconcernelaSSTetlaprévention:

• Identifierlesrisques•Participationdestravailleurs•ComitéSST•Correctionsàlasourceetsuivi

•Démarchestratégique

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Outils

l

Outilsde

travailDemaDemandes

Attent

ns

Attentesetmoyens

Temp

exité

Tempsetcomplexité

Souti

social

Soutien

social

Levie

l

Leviersdetravail

Prévention durable de la charge1. Planifierladémarcheàpartirdelaréalitédu

travail2. Identifierdesfacteursderisques

• Pasdegrilleàcocherouiounon…•DiscuterdelaChargeréelle,ressentie etprescrite(pasjusteprescritequandçavamal)

•Supérieurimmédiat;Collègues;Réuniond’équipe

3. Identifierdesproblèmesconcretsvécusdanslequotidien


4. Proposerdespistesd’actionconcrètesdeprévention

• Quellessontlescontraintesquotidiennesàsurmonter• Quellessontlesressourcesdisponibles(qualitéetquantité)poursurmontercescontraintes

Surleplan:• Individus• Équipedetravail• Département• Organisation

5. Implantation/suivitravail

Outilsde

travail

Demandes

Attenteset

moyens

Tempsetcomplexi

té

Soutiensocial

Leviersde

travail

Prévention durable de la charge

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Quelques pistes d’action• Exemple:multiplicationdesdemandesetinterruptionsfréquentes(lecasdupland’interventionetfugued’unenfant)

• PIimportanceorganisationnelle,suividesdossiers,légal,etc.etmissionpourassurerlebien‐êtreetlasécuritédesenfants.

• Individus:stratégiesdetravail(s’enfermer,fairecestâcheshorstempsdetravail,etc.)

• Équipedetravail:soutiensocial(répartitiondesresponsabilités,entraide,etc.)

• Département :organisationdutravail(prioriser,soutienclérical,implicationsupérieurimmédiat,etc.)

• Organisation :règlesetprocédures(revoirlesdélais,ressourcesinformatiques,etc.)


Conclusion• L’évaluationdelachargedetravailn’estpasseulementunequestiondequantité/tempsdetravail:partievisible

• Cached’autresproblèmesdecohérencedutravail• Facteursorganisationnelstrèsclairs(mêmesicertainsindividusrésistentmieux)

•Accumulationdechangements=complicationsdansletravail

•Décisionsjustifiéesontparfoisdeseffetsperverssurlequotidiendutravail

• Enagissantainsisurlachargedetravail,onagitsurl’efficacitédel’organisation

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Conclusion• Évaluerlacharge:prendreencompteletravaildanssonensemble

• Réalitédutravail≠ tâchesprescrites• Sensibiliserauxfacteursdelachargedetravail• Rôlefondamentaldugestionnaire

• Discuterdelachargedetravailaveclespersonnes• Agirsurlesdéterminantsenconsidérantletravaildanssaglobalité.

• Rôleincontournabledesemployés• Discutercollectivementdelachargedetravail(3dimensions)

• Solutionsconcrètesàpartirdelaréalitédutravailpoursurmonterlesdifficultés

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Pour en savoir plus

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• Fournier, P.S., Montreuil, S., Villeneuve, M. & Brun J.P. (2013) La charge de travail d’agents de gestion à la suite de changements technologiques. In : S. Montreuil, P.-S. Fournier et G. Baril-Gingras (eds) L’intervention en santé et en sécurité du travail – pour mieux agir dans les milieux de travail. Presses de l’Université Laval, Québec. pp. 135-161.

• Fournier P.S., Montreuil S. & Villa J. (2013) Contribution à un modèle explicatif de la charge de travail : le cas du service à la clientèle. Relations Industrielles/IndustrialRelations. 68 (1) 46-70.

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