Dployer lamlioration continue

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Rfrence Internet

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Vous devez prparer et/ou animer une revue de processus mais ne savez pas quels lments aborder, comment les aborder ou encore quels sont les acteurs de cette revue ? Comme tout exercice mthodique, la revue de processus se met en uvre en plusieurs temps. Dabord la prparation, avec dfinition de lordre du jour, lanalyse des donnes, la prparation du support de la revue, puis la ralisation de la revue et la restitution au travers du compte rendu de revue de processus. Lexercice consiste ici faire de la revue de processus un outil au service de lamlioration continue des performances du processus.

En pratique4tape 1 : Prparer la revue de processusComprendre les enjeux de la revue de processus La revue de processus, si elle ne revt pas de caractre obligatoire selon la norme ISO 9001, reste un excellent outil de pilotage, de communication et dimplication . En effet, elle permet chaque pilote de processus de simpliquer (et dimpliquer ses quipes) dans la dmarche damlioration et de faire tat des ventuelles difficults rencontres dans la mise en uvre et/ou le suivi des dispositions tablies . La tenue de ces revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de correspondants du responsable qualit (reprsentant de la direction) auprs des quipes et de rendre oprationnel le principe dapproche systmique o chaque acteur comprend les attentes des clients/fournisseurs internes . Elles contribuent enfin alimenter les revues de direction (cf. Rf . Internet : 22748 .0456) et font en sorte de les rendre plus oprationnelles et plus rapides .Les objectifs de la revue de processus de processus Les objectifs de la revue

Garantir la satisfaction des clients du processus . valuer lefficacit du processus . Identifier les drives et les actions damlioration . Apprcier la maturit du processus . Apprcier les interfaces avec les fournisseurs du processus .

Identifier les acteurs concerns Les acteurs concerns par lexercice sont multiples . Il y a bien sr le pilote du processus, mais aussi les principaux acteurs (chef de service, responsables, etc .) et dans la logique dapproche systmique, les pilotes des processus amont/aval .

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La direction, preuve de son engagement, et le responsable qualit peuvent galement encadrer la tenue de ces revues . Dfinir lordre du jour Comme pour une runion (cf. Prparer et animer une runion - Rf . Internet : 22748 .0347), lefficacit dune revue de processus rside dans la dfinition claire des sujets voquer . Il convient donc de dfinir un ordre du jour permettant de balayer les informations essentielles au suivi des performances des processus .Exemple dordre du jour dunedu jour dune revue de processus Exemple dordre revue de processus

Bilan de la performance des processus (indicateurs de performance) . Bilan des non-conformits, dysfonctionnements et rclamations rencontres depuis la dernire revue . Suivi des actions damlioration (correctives et prventives) dcides prcdemment . Identification des besoins en ressources . Ouverture dactions complmentaires . Cet ordre du jour peut tre complt selon les besoins ponctuels de lentreprise . Lors de la mise en uvre du processus, on peut voquer galement les aspects documentaires, rglementaires, normatifs, etc . Prparer les documents supports Une fois les modalits des revues dfinies et les acteurs identifis, il convient de leur fournir les supports ncessaires la prparation de la revue, parmi lesquels on peut compter : lordre du jour ; les rapports daudits ; les plans daction (cf. Rf . Internet : 22748 .0370) ; le support de la revue de processus (cf. Rf . Internet : 22748 .dtou1788) ; les tableaux de bord et principaux indicateurs . La matrise du timing et de la pertinence de ces revues rside en grande partie dans la qualit de leur prparation .

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tape 2 : Mener la revue de processusLes bonnes pratiques et modalits de mise en uvre dune runion (cf. Rf . Internet : 22748 .0347) sappliquent galement la tenue des revues de processus . Dfinir la dure et la frquence des revues La dure dune revue de processus ne devrait pas excder 2 3 heures . Pour y parvenir, chaque participant doit se prparer et raliser des synthses des lments qui seront abords . La bonne frquence est trimestrielle . Ce dlai permet de mettre en uvre les actions dcides et de pouvoir en observer les premiers effets . Dfinir les rles des participants Il sagit dune runion de travail pendant laquelle chaque acteur doit participer . Il convient alors de dfinir les rles de chacun . Le responsable qualit ou le pilote de processus prend en charge lanimation de la revue . Chaque sujet voqu fait lobjet dun tour de table pendant lequel chaque participant peut donner son avis et proposer des solutions .

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Mettre en uvre des outils danalyse collective Le recours des outils qualit est recommand pendant la revue de processus . Il est ainsi possible de consigner les propos rsultant dune rflexion collective avec : un diagramme cause-effet (ou diagramme dIshikawa) pour formaliser les diffrentes causes dun problme ; un diagramme de Gantt (cf. Rf . Internet : 22748 .0433) simplifi pour formaliser un rtroplanning par exemple ; des nuages dides (de mots cls, dides matresses) rsultant dun remue-mninge (brainstorming en anglais) ; une matrice QQOQCCP (cf. Rf . Internet : 22748 .0447) pour apprhender tous les aspects dun problme ou dune situation ; un tableau Cinq Pourquoi ? (cf. Rf . Internet : 22748 .0446) pour analyser les causes profondes dun problme . Formaliser la synthse : le compte rendu Les conclusions de la revue de processus sont une des donnes dentre de la revue de direction au cours de laquelle chaque pilote prsente le bilan de son processus . Il convient donc de formaliser ces conclusions au travers dun compte rendu synthtique (cf. Rf . Internet : 22748 .dtou1788) .

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A noter A noter

Lutilisation de diapositives (PowerPoint) peut faciliter la communication de ces lments lors des prochaines runions . En complment du compte rendu de la revue de processus, certaines informations peuvent tre formalises/compltes : tableaux de bord ; plans daction ; fiches ou tableaux de non-conformits et dactions damlioration ; etc . Ces lments seront joints au compte rendu de la revue de processus et communiqus chaque participant .

Notre conseilPrenez du recul sur lorganisation La revue de processus na pas pour objectif de traiter les problmes spcifiques ou rcents, mais constitue un moment privilgi o les acteurs du processus font le point sur le fonctionnement et lefficacit du processus et, dune manire plus gnrale, sur laptitude du processus samliorer . En dautres termes, la revue de processus nest pas une runion qualit . Il convient de prendre du recul sur les modes de fonctionnement et lorganisation .

vitez les erreursNe ngligez pas la prparation Le manque de prparation par les participants et lanimateur ne permettra pas une approche profonde des problmatiques identifies . Une revue mal ou non prpare sera

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forcment moins pertinente . La revue de processus ne doit jamais donner limpression quelle est superflue ! Ne ngligez pas la gestion du groupe Le groupe doit tre encadr par lanimateur . Il est impratif de rguler les temps de parole et de favoriser lapproche constructive . Pour viter de perdre lattention des participants, le plan de la revue (ordre du jour) peut galement tre affich afin que chacun puisse se situer dans la chronologie de la revue . Cela vitera les interventions hors sujet .

Pour aller + loinNormes de rfrence ISO 9001:2008 Chapitre 8 Mesure, analyse et amlioration . FD X 50-176:2005 Outils de management - Management des processus .

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Les plus InternetOutils tlchargeables

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22748.dtou1788 Compte rendu de revue de processus Fiches associes 22748.0456 Faire une revue de direction 22748.0347 Comment prparer et mener une runion efficace ? 22748.0370 Faire adhrer les parties prenantes aux plans dactions 22748.0433 Modliser la planification de tches laide du diagramme de Gantt 22748.0447 La mthode QQOQCCP, un outil danalyse 22748.0446 Les 5 Pourquoi ? , outil de recherche des causes premires 22748.0369 Comment dfinir un plan daction ? 22748.0418 Mettre en uvre la veille normative et rglementaire

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