Premières en affaires - Décembre 2011

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décembre 2011

P l u s q u ' u n m a g a z i n e d ' a f f a i r e s

Le Québec cherche sa pLace sur Les marchés émergents | P. 10

Le pLan nord, ou comment faire des affaires LocaLes à L’internationaL | P. 54

un homme et son tabLeau entrevue avec gilbert rozon | P. 70

Zoë YujnovichPrésidente et chef de la direction Compagnie minière iOC

L’ascension d’une femme remarQuabLe | P. 26

Dossier international

toP 20 Des FeMMes D'aFFaires les PlUs PUissantes DU MonDe | P.21

OSK_Premières_en_affaires_final.pdf 1 2011-10-24 16:21:27

Décembre 2011 Premières en affaires 3

C’est un numéro des plus excitants sur un thème qui

ne pouvait pas tomber plus à point. Avec l’Europe qui vit

une crise économique sans précédent et les États-Unis

qui continuent à souffrir de la crise financière d’il y a trois

ans, il est difficile de deviner d’où les occasions d’affaires

les plus lucratives viendront pour celles d’entre nous

prêtes à conquérir le marché international.

Il y a cependant quelques grandes réussites et nous

sommes ravis d’en partager quelques-unes avec vous.

Comme d’habitude, notre équipe d’experts offrent leurs

conseils et leur savoir-faire sur la manière dont vous aussi vous pouvez avoir du succès.

Appelez-les si vous avez besoin de leur aide, il n’y a rien qui leur ferait davantage plaisir.

Au milieu de la tourmente financière de ces dernières années, j’ai toujours senti

que nous, les Canadiens, étions plus forts que la plupart des pays en raison de la

richesse de nos ressources naturelles. Tant qu’il y avait une demande dans le monde,

il y avait des affaires pour nous à faire. Ici, dans ce numéro, nous vous offrons un

exemple d’un tel succès. Zoë Yujnovich, présidente de la Compagnie minière IOC,

a eu une carrière internationale fulgurante dans une industrie qui dépend de la

demande mondiale pour le minerai de fer, l’une de nos ressources naturelles. Nous

espérons que son histoire sera une source d’inspiration pour d’autres à la recherche

d’une carrière internationale.

C’est notre dernier numéro pour 2011 et cela a été notre meilleure année jusqu’à

présent. Notre équipe est forte et prête à relever de nouveaux défis. Comme beau-

coup d’entre vous le savent déjà, nous allons publier six numéros l’année prochaine,

à commencer par notre édition de février qui traitera de l’industrie du divertissement.

Avec six numéros, nous espérons vous apporter encore plus de femmes remarqua-

bles dans différents secteurs. Une fois par mois, nous continuons également à vous

présenter une invitée sur Canal Argent, avec l’espoir d’augmenter ce rendez-vous

pour plus de visibilité dans les années à venir.

Merci à vous tous qui nous avez soutenus et qui continuez à nous soutenir dans

la reconnaissance de l’influence croissante des femmes dans la communauté des

affaires du Québec.

Bonne lecture !

Margarita

Éditorial

Éditrice :

Margarita Lafontaine

Rédactrice en chef :

Michèle Bazin

Responsable de l’éditorial :

Marine Thomas

Responsable de la production : Damien Meunier

Responsable de la comptabilité :

Sara Lafontaine-Leblanc

Réviseure-correctrice :

France Bouchard

Collaborateurs :

Michèle Boisvert Émilie Bourget Véronique Chagnon Stéphane Champagne Mariève Desjardins Geneviève Dufour Zoé Laffontan Charline-Ève Pilon Thierry Warin

Design :

5 sur 5 Communication Marketing

Photographes :

SPG LePigeon / studiospg.com Bénédicte Brocard / photoatwork.com

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36 Les Incontournables Portraitde8femmesquis’illustrent

dansledomainedel’international

SommaireDÉCeMBRe 2011

Volume 5, numéro 2

Zoë Yujnovich Présidenteetchefdeladirection

CompagnieminièreIOC

26 L’ascension d’une femmeremarquable

6 Les États-Unis : un marché encore attrayant ?

10 Le Québec cherche sa place sur les marchés émergents

13 Exportation : quand l’échange commercial est aussi culturel

14 De l’indignation à l’avènement d’un système économique mondial repensé

16 Notre ambition : attirer les yeux du monde sur le Québec

18 SHAN : une entreprise Québécoise à la conquête du marché international

21 TOP 20 des femmes d’affaires les plus puissantes du monde

24 La crise grecque : des dieux de l’Olympe aux dieux de Bruxelles

D O S S I E R I n t E R n at I O n a l

j E u n E S P R E m I E R S

62 Émilie Dussault, ambassadrice du talent Québécois

63 «Si Jeunesse savait… »

64 Portraits de jeunes premiers

65 Dominique Anglade : s’engager pour faire une différence

f a m I l l E

66 Le stage d’une vieBanque Laurentienne

v O ya g E D ’ a f f a I R E S

68 Investir en Chine, patience et ténacité

u n h O m m E E t S O n ta b l E a u

70 Gilbert Rozon et le feu des mots

C u lt u R E

74 Les coups de cœurs de Michèle Bazin

D R O I t

48 Affaires à l’internationale Davies Ward Phillips & Vineberg

50 Peut-on profiter de la lutte aux changements climatiques ? Cabinet juridique Sodavex

51 Faire affaire à l’étranger : risques et opportunités Stein Monast

f I n a n C E

52 Développement des affaires à l’international : cinq conseils pour réduire les risques Banque Nationale

54 Le Plan Nord, ou comment faire des affaires local à l’international PwC

55 Êtes-vous prêt à prendre les commandes ? Ernst & Young

56 Vous brassez des affaires à l’étranger ? Gérez les risques reliés à la corruption Deloitte

R E S S O u R C E S - h u m a I n E S

57 En route vers le monde ! Les services de placement Télé-ressources

58 L’entrepreneuriat à l’international : pour que la voie soit pavée de succès Roberge Communication Marketing

C O n S E I l S D ’ E X P E R t S

6 Décembre 2011 Premières en affaires

Dos s ieR INTERNATIONAL

LEs ÉTATs-UNIs : UN MArChÉ ENCOrE ATTrAYANT ?Pa r StéPhane ChamPagne

Cet été, les exportations canadiennes vers les États-Unis ont atteint un nouveau seuil. Elles ne représentaient plus que 70 % de nos ventes à l’étranger. Du ja-mais vu depuis la ratification en 1988 du traité de libre-échange avec les États-Unis. Le ralentissement économique qui perdure depuis 2008 chez nos voisins du sud y est pour beaucoup. Et il explique en partie pourquoi les entreprises cana-diennes cherchent de nouveaux marchés à conquérir ailleurs dans le monde.

Les mesures de sécurité plus sévères que jamais à la frontière américaine, le retour du protectionnisme et la force relative du dollar canadien sont d’autres éléments qui soutiennent cette impression voulant que le marché américain se referme. Dans ces condi-tions, les États-Unis sont-ils encore un marché attrayant pour les exportateurs canadiens ? Absolument, répondent les experts et les chefs d’entreprises à qui nous avons parlé.

Abandonner le marché américain se-rait d’une grande imprudence, croit Pierre Martin, directeur de la Chaire d’études politiques et économiques américaines, et professeur en science politique à l’Université de Montréal. « Le commerce continue entre les deux pays. Il va y avoir des obstacles qui vont persister, mais les États-Unis offrent encore de bonnes perspectives d’ave-nir. Elles sont incertaines en ce moment, mais ce n’est pas la première fois que ce pays traverse une crise », dit-il.

Notre voisin immédiat est un marché dix fois plus populeux que le nôtre. Mais au-delà des considérations géo-graphique et démographique, le pays de l’Oncle sam demeure notre principal partenaire commercial. Pas seulement d’un point de vue financier, mais éga-lement structural. Le commerce intra-firme en est un bel exemple, croit Pierre Martin.

« Les États-Unis offrent encore de bonnes perspectives d’avenir. »



Ce type de structure fait en sorte que les biens, ou les composantes qui en-trent dans la fabrication de ces biens, traversent plusieurs fois la frontière avant d’être commercialisés. C’est le cas notamment dans le secteur de l’au-tomobile. En pareil cas, les frontières deviennent pratiquement accessoires.

Ces mêmes frontières ne sont cepen-dant plus aussi faciles à franchir depuis le 11 septembre 2001. Cette nouvelle donne, couplée au retour du protection-nisme, a de quoi donner de l’urticaire aux entreprises exportatrices. « Ce sont des obstacles, et non des empêche-ments », croit Pierre Martin.

selon certaines études, le resser-rement des mesures de sécurité aux frontières s’est traduit par une aug-mentation des frais d’environ 1 % sur les produits canadiens qui entrent aux États-Unis, croit le professeur Martin. « Ce n’est pas négligeable, mais la fluc-tuation des devises a plus d’effet. La force de notre dollar nous a fait plus mal. Les flots de commerce attendus entre les deux pays nous montrent que la sécurité aux frontières n’a pas été si prohibitive. Et puis, des initiatives ont été prises pour accélérer la fluidité », explique-t-il.

Quant au protectionnisme, il ne date pas d’hier, ajoute Pierre Martin. « Favo-riser les industries locales est un réflexe naturel en période de ralentissement économique. Prenons le cas des projets de relance des infrastructures amé-ricaines. Le lobby de l’acier fait des pressions pour qu’on discrimine l’acier canadien. sauf qu’il est très difficile de vérifier le contenu américain tellement les entreprises des deux pays sont inté-grées. À mon avis, le protectionnisme est un autre obstacle qui n’est pas insurmontable », conclut le professeur en science politique.

De l’avis de Martin Coiteux, professeur agrégé au service de l’enseignement des affaires internationales à hEC Mon-tréal, les États-Unis demeureront « le marché d’exportation par excellence pour la vaste majorité des entreprises canadiennes et québécoises ». Il s’agit, croit-il, « du marché individuel le plus important de la planète ».

Cela dit, très peu de gens semblent se soucier du déclin de nos exportations

manufacturières chez notre voisin im-médiat, soutient M. Coiteux. Le poids des exportations dans le PIB du Qué- bec est à la baisse, dit-il. Mais le PIB de l’économie intérieure est à la hausse grâce aux milliards que le gouver-nement québécois investit dans les infrastructures.

« L’autre élément, c’est le secteur minier. Allez voir dans les régions du Québec et vous verrez qu’il y a un véritable boom économique. Et ce mine-rai est exporté ailleurs dans le monde. Du côté canadien, on exportait plus d’autos que de pétrole vers les États-Unis; c’est aujourd’hui le contraire. Le poids des États-Unis diminue dans nos exportations entre autres en raison des matières premières. Tout ce qui est axé

vers les ressources naturelles connaît un certain essor, tandis que le secteur manufacturier est en recul », analyse Martin Coiteux.

Par conséquent, la pression est énorme sur le secteur manufacturier, ajoute-t-il du même souffle. « Il faut augmenter davantage la productivité et baisser les coûts de production. À cause de la faiblesse de son dollar, le Canada a longtemps été un pays bon marché. Ce n’est plus le cas depuis plusieurs années. Les salaires qu’on paye ne sont tout simplement plus concurrentiels, ce qui explique pourquoi des entreprises comme Electrolux ferment au Québec et retournent s’établir aux États-Unis », fait valoir le professeur à hEC Montréal.

Une mine d’or

Pour François Lemieux, président d’Annexair, le marché américain est une vraie mine d’or. Ce fabricant de systèmes de traitement de l’air (climatisation, récupération de chaleur, géothermie, etc.) destinés aux secteurs commerciaux, industriels et insti-tutionnels, réalise 99 % de ses ventes en sol américain.

L’impasse budgétaire et le taux de chômage élevé chez nos voisins du sud ne semblent pas l’inquiéter outre mesure. Au contraire ! En octobre 2011, Annexair y a en-registré son meilleur mois depuis les 10 dernières années.

« Oui, il y a une récession aux États-Unis, mais elle est amplifiée par les médias. Il continue de s’y faire de gros investissements. Les multinationales qui avaient des usines à l’étranger reviennent tranquillement s’installer chez elles. Et ça, les journaux n’en parlent pas. Il y a d’immenses parcs industriels qui sont en train de se construire un peu partout. Et les États se battent pour attirer ces entreprises. Je le dis aux

Les soeurs Emmanuelle et Julie rainville de l'entreprise Fraco.


gens qui m’entourent : il se passe quel-que chose aux États-Unis. Il pourrait y avoir un nouveau Klondike », explique François Lemieux.

Le cofondateur d’Annexair, une PME de 150 employés dont le chiffre d’affai-res est passé d’un million $ en 2000 à 30 millions $ en 2011, songe lui-même à s’installer au sud de la frontière. Mais pas question pour lui de construire une

usine. Depuis un an, l’homme d’affaires est en mode acquisition. « On nous dé-roule le tapis rouge ; on nous promet plein de cadeaux si on s’installe là-bas », dit François Lemieux.

Bien sûr, Annexair conserverait ses installations et son siège social à Drum-mondville. Mais avoir un pied-à-terre aux États-Unis pourrait aider la PME qué-

bécoise à croître davantage, estime-t-il. « Certains de nos systèmes sont telle-ment volumineux qu’ils doivent être transportés en pièces détachées sur cinq fardiers. L’avantage, c’est que les Chinois n’iront pas jouer dans nos plates-bandes tellement ça leur coûterait cher de transport », affirme M. Lemieux.

Malgré la crise, la construction n’a pas complètement cessé chez nos voisins. Or, comme les nouveaux immeubles ne peuvent se passer de systèmes de traitement de l’air, les produits nova-teurs d’Annexair ont donc continué à trouver preneurs.

A contrario, la conjoncture économi-que a failli mettre un terme à l’aventure entrepreneuriale des sœurs Emmanu-elle et Julie rainville. Ces deux femmes d’affaires dans la jeune trentaine, sur le point de prendre la relève de l’entre-prise Fraco, dont leur père Armand est actuellement le président, sont passées à un cheveu de déclarer forfait.

Devant l’effondrement du secteur américain de la construction, Fraco n’a pratiquement pas vendu d’équipe-ments neufs ces dernières années. La location et la vente de produits usagés lui ont cependant permis de réduire ses pertes. La PME a dû se résoudre à fer-mer l’une de ses cinq succursales. Et celles qui demeurent en place ont subi une cure minceur.

Pour tenir le coup, l’entreprise monté-régienne a développé de nouveaux mar-chés à l’étranger, notamment au Proche-Orient. Elle a aussi reçu l’aide du Fonds Manufacturier Québécois qui, en quel-que sorte, l’a sauvé du naufrage. La famille rainville en a profité pour com-plètement revoir son modèle d’affaires.

Fraco est une entreprise de saint-Mathias-sur-richelieu spécialisée dans la fabrication et la location de plates-formes de travail, d’ascenseurs de chan-tier et de monte-charges. Au cours des trois dernières années, ses revenus sont passés de 40 à 20 millions $. Et ses effectifs, de 250 à 100 employés. Le mar-ché américain accaparait 75 % du chiffre d’affaires de Fraco. Il n’en représente plus que 40 %. Malgré cette débandade, la PME garde espoir que le marché amé-ricain prendra du mieux.

Fraco entrevoit l’avenir avec opti-misme et souhaite même rattraper, voire dépasser, ses performances de naguère. C’est pourquoi la PME est prête à four- bir ses armes advenant une reprise aux États-Unis. « Ça vaut la peine d’attendre, car un seul gros projet peut faire rouler une succursale pendant plusieurs mois », affirme Emmanuelle rainville.


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LE QUÉBEC ChErChE sA PLACE sUr LEs MArChÉs ÉMErgENTsPa r Véronique Chagnon

« On peut très bien faire des mines du Nord du Québec notre principale source de richesse et être fiers d’extraire et de vendre nos ressources. Mais cela veut dire qu’on est au même niveau industriel que le Congo : on exploite et on vend sur les mêmes marchés. Qu’est-ce que c’est, alors, notre avantage concurrentiel ? »

La question du professeur Mehran Ebrahimi, du Département de manage-ment et technologie de l’UQAM, tombe comme un couperet à l’heure où le Qué-bec doit trouver sa place au sein d’un marché mondial en profonde mutation. La déprime économique aux États-Unis et la conjoncture économique mondiale forcent une redistribution des cartes en faveur des pays émergents. En tête des nouveaux concurrents au titre de la plus grande économie mondiale, le Brésil, la russie, l’Inde et la Chine (BrIC) à qui les

économistes prédisent un avenir plus rose que les pays développés, et ce, malgré l’instabilité des marchés.

Le principal client et gage de pros-périté du Québec a beaucoup de plomb dans l’aile. Il y a un peu plus de cinq ans, le voisin américain achetait 85 % des exportations québécoises. Aujourd’hui, ce chiffre est tombé à 68 %, et même s’il affiche une légère remontée depuis l’an dernier, les experts ont écarté l’espoir de revenir au niveau d’avant la crise.

Il ne reste donc qu’une solution : se retrousser les manches et courtiser ces marchés émergents qui allongent les billets verts pour soutenir leur croissance fulgurante. Le mot d’ordre est donc lancé : diversifiez ! « Quand ça va mal dans les pays développés, si on réussit à avoir une bonne base d’exportateurs

actifs dans les pays en développement, c’est plus facile, assure Alain Proulx, directeur de la promotion des investis-sements et de la coordination au Ministère du Développement économi-que, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec (MDEIE). On peut se retourner vers ceux-là et éviter la dépendance. »

Depuis 10 ans, la part des pays du BrIC dans le total des exportations du Québec a plus que triplé. Une bonne nouvelle, à première vue. Les ressources naturelles sont la locomotive qui tire le train des exportations vers le sommet de 2010 : 3,39 milliards de dollars sur un to-tal de 59,2 milliards, soit seulement un peu plus de 5,7 % des exportations de la province. sur les 3,39 milliards, 1,75 proviennent de la vente de produits à faible niveau technologique. Le 1,63 mil-

Depuis 10 ans, la part des pays du BrIC dans le total des exportations du Québec a plus que triplé.



liard restant est partagé entre moyennes faibles, moyennes et hautes technolo-gies combinées.

Pour Maurice Marchon, professeur ti-tulaire à l’Institut d’économie appliquée à hEC, le Québec se débrouille bien et joue la bonne carte auprès des pays du BrIC, même si la valeur des ressources naturelles est bien plus sujette aux aléas du marché que les produits de l’écono-mie du savoir. « Avec le réchauffement climatique et les contraintes qu’il impose, à long terme, quand on regarde le développement des pays émergents, le prix des matières premières n’est pas près de baisser. »

Mais d’autres lèvent le drapeau jaune et prédisent un avenir sombre pour le Québec, l’un des porte-étendards d’une économie à forte valeur ajoutée, qui génère près de 60 % des emplois dans la province. « si on ne fait pas tout ce qu’il faut pour garder notre avance straté-gique dans nos domaines de pointe, dans dix ans, on pourrait être en mauvaise posture », avertit Mehran Ebrahimi. spé-cialisé dans l’économie du savoir, le professeur voudrait voir beaucoup plus d’efforts de la part des gouvernements pour faire du Québec une référence dans des secteurs à haute valeur ajoutée dont les puissances émergentes ont aussi grand besoin. « Dans un monde idéal, c’est certain qu’on veut toujours essayer d’augmenter la valeur ajoutée des produits qu’on exporte pour maxi-miser les retombées de chaque dollar d’exportation », admet Alain Proulx, du MDEIE.

Pas de quoi paniquer, cependant ; la province ne part pas de zéro. « Les chif-fres sont parfois trompeurs. On a un système de comptabilisation des expor-tations où tout ce qui est intangible est mal représenté, mal identifié », tempère Mehran Ebrahimi, indiquant que des firmes québécoises comme sNC-Lavalin s’illustrent déjà dans les pays émergents qui bâtissent des infrastructures à la fine pointe de la technologie pour soutenir la croissance de leur économie.

Les dragons asiatiques et autres pro-chains grands de ce monde ont déjà l’œil sur le savoir-faire québécois. Qu’ont en commun les tops 10 des exportations du Québec vers chacun des pays du BrIC ?

L’aéronautique. « L’avantage de ces mar-chés, c’est qu’ils ont besoin de nos produits, besoin de notre savoir-faire, ce sont des occasions extraordinaire-ment intéressantes dont il faut profiter », croit Mehran Ebrahimi. En plus de l’aéro-nautique — créatrice d’un emploi sur 90 dans la région de Montréal —, le Québec a aussi de bons chevaux de bataille dans la biotechnologie et le multimédia. « On souhaite encourager le développement de technologies vertes, affirme Alain Proulx. C’est un secteur dans lequel les pays émergents sont obligés de sauter des étapes, de sauter une génération de développement technologique pour améliorer leur bilan énergétique au-jourd’hui et maintenant. »

Pour mettre sur pied les infrastruc-tures nécessaires à leur marche en avant, les pays émergents ont donc besoin d’une expertise que leur succès récent ne leur permet pas de possé- der. Du moins, pas encore. « Le nombre d’étudiants qu’il y a dans les écoles d’ingénieurs en Chine est supérieur à l’ensemble des ingénieurs en devenir du Canada, des États-Unis et d’une par-tie de l’Europe réunis... », souligne Mehran Ebrahimi. L’expert affirme que tout le monde a été soufflé lors du der-nier salon de l’aéronautique en russie, où les Chinois ont présenté des avions qui ont épaté la galerie. « Le risque qu’ils nous rattrapent en terme d’expertise est loin d’être impossible. Ils investissent des montants incomparablement plus élevés que les nôtres dans la recherche et le développement. »

Les pays émergents n’ont pas seule-ment soif de minerai. Le Québec a-t-il l’équivalent d’un Plan Nord pour la haute technologie ? En 2010, le MDEIE a lancé une stratégie québécoise de la recher-che et de l’innovation (sQrI) 2010-2013 plus tonique que celle de 2007 - 2010. Le plan veut encourager les entreprises dans des domaines novateurs ciblés et s’articule notamment autour de ce que le gouvernement appelle des « projets mobilisateurs » dans le domaine des technologies vertes, dont l’autobus élec-trique et l’avion écologique. Derrière la stratégie, l’intention précise de séduire les pays émergents qui cherchent à abaisser leur émission de gaz à effet de serre. La sQrI, c’est une enveloppe de plus d’un milliard de dollars alloués

entre autres à la recherche. En même temps, le gouvernement annonce des investissements de 1,6 milliard pour ouvrir le Nord québécois aux compa-gnies intéressées par ses ressources naturelles. rien ne figure au tableau pour rattraper le retard que dénonce Mehran Ebrahimi.

Mais, attention, pour Michel Leblanc, président de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, il ne faut pas négliger l’apport de l’exploitation des ressources minières dans l’écono-mie québécoise du savoir. « Ça prend aussi des outils de pointe pour faire de l’extraction. On a des entreprises qui fournissent de la machinerie, par exem-ple. [...] Il faut juste déterminer les redevances qui soient avantageuses pour le Québec. » « On ne peut pas tout faire, soutient Maurice Marchon, de hEC. Le Canada est un pays de ressources naturelles. Et il y a un facteur important en économie qui s’appelle la spécia-lisation internationale... »

Pendant que l’on débat sur ce que devrait être le créneau du Québec dans le futur, le mot d’ordre circule ; les expor-tateurs québécois diversifient petit à petit leur clientèle, et les puissances émergentes à qui l’on promet un avenir brillant sont de la partie. « Le défi, main-tenant, ce sera de continuer de faire croître la part des pays émergents dans nos exportations. C’est facile d’avoir 335 % de croissance quand tu n’as pas grand-chose, mais on ne veut pas que ça ralentisse, même si les chiffrent augmentent », assure Alain Proulx. « Nos ressources naturelles, c’est une façon facile, un intérêt en premier pour les clients étrangers. Après, ce qui est intéressant, c’est quand tu peux être reconnu pour ton savoir-faire dans un domaine particulier. »



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LEs ENTrEPrENEUrs TENTENT LE COUP

Les gouvernements et les professeurs ont beau répéter la maxime du fond de leurs bureaux, la diversification ne se fait pas en

un clin d’œil sur le terrain. « C’est un processus de longue haleine », confirme Maurice Marchon, professeur titulaire à hEC. Mais la

machine enclenchée par le gouvernement et le milieu des affaires porte ses fruits. « On constate directement l’intérêt croissant

des dirigeants de PME pour les marchés émergents », se réjouit Michel Leblanc, président de la Chambre de commerce du Mon-

tréal métropolitain (CCMM). L’organisme qui planifie des missions commerciales à l’étranger voit le nombre de dirigeants souhaitant

participer croître chaque fois. « En outre, les dirigeants sont de plus en plus à l’aise de rencontrer et de discuter avec des gens pen-

dant les missions en Chine. Ça donne des résultats plus satisfaisants pour les entrepreneurs. », constate M. Leblanc.

Faire le saut dans des pays dont la culture est si loin de la culture nord-américaine demande une préparation d’acier et un fond de

liquidités qui peuvent rebuter certains entrepreneurs. Pour M. Leblanc, les dirigeants des PME doivent tisser des liens avec les

grandes entreprises qui ont déjà investi ces pays pour profiter de leur expérience sur le terrain. Mais, au final, « le nerf de la

guerre, c’est l’argent », admet-il. « Ce qu’on essaie d’obtenir à la CCMM, c’est que le gouvernement consente à financer une partie

des premières missions commerciales d’un entrepreneur, poursuit Michel Leblanc. Les PME hésitent souvent au début parce que

le coût paraît énorme et le risque grand. Ça coûte entre 5 000 et 7 000 dollars pour amener un entrepreneur dans une mission

d’une semaine. si ça pouvait lui coûter 3 000 dollars, il pourrait faire deux missions pour le prix d’une et ça pourrait être suffi-

sant pour le convaincre de se lancer. »



ExPOrTATION : QUAND L’ÉChANgE COMMErCIAL EsT AUssI CULTUrELPa r Véronique Chagnon

En décembre dernier, Anna Martini, présidente du groupe Dynamite, a posé le pied dans la chaleur de riyad, capitale de l’Arabie saoudite, pour rencontrer les partenaires qui l’aideraient à ouvrir le quatrième magasin garage du Moyen-Orient. Depuis septembre, c’est chose faite : les jeunes filles du royaume ultraconservateur peuvent se procurer les vêtements colorés de l’une des chaînes chouchou des Québécoises. « Aujourd’hui, avec Internet, les ados du Moyen-Orient ont les mêmes influences que nos ados. Elles ont les mêmes goûts », constate la chef d’entreprise, qui exploite aussi trois autres magasins au Qatar et à Dubaï.

Internet et la télé satellite facilitent la tâche aux exportateurs de biens de consommation. Partout dans le monde, les codes culturels américains piquent la curiosité des consommateurs et les entreprises de chez nous peuvent es-pérer se tailler une place dans les marchés émergents. Mais, américani-sation de la culture ou pas, l’Inde, la Chine ou les pays arabes ne sont pas les États-Unis, et les gens d’affaires doivent être bien préparés. Ils devront être prêts à s’ajuster, ou l’expérience en terre étrangère pourrait décevoir.

Que ceux qui ont du mal à imaginer les jeans taille basse et les hauts pailletés de garage dans des contrées où le voile islamique, voire la burqa, est de rigueur se détrompent : la chaîne n’a pas assagi ses collections pour le marché moyen-oriental. « Même si, en public, les règles sont strictes, quand elles sont entre elles, les adolescentes peuvent porter ce qu’elles veulent », rappelle Anna Martini.

« On a surtout fait des ajustements par rapport au climat. Beaucoup de pe-tites robes, donc. Dans ces cultures, les gens se rassemblent beaucoup en fa-

mille et ont besoin de vêtements plus chics pour porter en ces occasions », explique la présidente. Pour le guider dans ses choix, le groupe Dynamite fait appel à des initiés qui l’aident à sélec-tionner les pièces qui fonctionneront bien sur ces marchés.

« C’est très important d’entrer en con-tact avec des gens qui connaissent déjà le commerce dans ces pays. Une bonne préparation est cruciale », affirme Marcel gaudreau, directeur prospec-tion des investissements chez Québec international, une firme qui accompagne les entreprises de la capitale dans leurs démarches d’exportation.

C’est pourquoi le groupe Dynamite a une équipe dédiée entièrement au déve-loppement des marchés internationaux. « Avant de se lancer, c’est évident qu’on rencontre les partenaires potentiels, on sélectionne les centres d’achats les mieux positionnés, on visite le terri-toire », assure Anna Martini, consciente que, si les goûts vestimentaires sont les mêmes, le choc culturel va bien au-delà du produit lui-même.

« Il faut s’informer sur la façon dont on fait des affaires là-bas. On n’a pas deux chances de faire une première bonne impression », avertit Marcel gaudreau, qui rappelle qu’on ne traite pas tous les partenaires d’affaires de la même fa-çon. « Chez les Latino-américains, on se touche beaucoup, on ne sera pas sur- pris que quelqu’un nous donne une tape dans le dos. Mais n’allez pas faire la même chose à un Japonais... »

Par ailleurs, même si garage peut vendre ses vêtements sans les ajuster, il reste bien d’autres différences à considérer dans la relation avec le con-sommateur. La nouvelle campagne de publicité pour l’Arabie saoudite se fera sans mannequins. « On ne peut pas montrer de mains, de visages, on ne doit voir aucune partie du corps sur les pho-tos, c’est interdit par la loi », explique la présidente. Et exit les jeunes vendeuses pétillantes qui portent les couleurs de la compagnie ; dans le royaume saoudien, les femmes ne peuvent travailler dans les centres commerciaux.



DE L’INDIgNATION À L’AvèNEMENT D’UN sYsTèME ÉCONOMIQUE MONDIAL rEPENsÉ

Le visage de La mondiaLisation

Les années 1990 ont été marquées par un mouvement fort, celui de la pro-testation citoyenne, d’une société ci- vile, fragmentée et hétérogène certes, mais présente, puissante et détermi-nante. On doit à ce mouvement des avancées importantes : les institutions internationales, responsables d’enca-drer la mondialisation, sont devenues un peu plus transparentes et sensibles aux besoins des populations ; les entre-prises adhèrent à des programmes de certification prouvant leurs bonnes pratiques commerciales et acceptent même de s’asseoir à la même table que les ONg pour humaniser le commerce dans le cadre du Pacte mondial des Nations Unies ; et les gouvernements participant aux grands forums mon-diaux, comme le g20, reconnaissent, du moins au niveau du discours, l’im-portance de prendre en compte les préoccupations du citoyen.

Il est vrai, les choses ont changé depuis seattle et le sommet des Amé-riques. Ont-elles, pour autant, changé le visage de la mondialisation ? s’est- elle humanisée depuis ? A-t-elle permis, comme on nous l’a promis, d’élever la condition humaine ?

On considère qu’environ 1,4 milliard de personnes vivent dans des conditions d’extrême pauvreté, que la malnutri- tion touche un sixième de la population mondiale, que le chômage prend du galon et que 70 % des personnes vivant avec moins d’un dollar par jour sont des femmes. Ces chiffres ne sont pas

du printemps arabe aux indignés d’europe, des occupants de Wall street aux différents mouvements qui s’implantent un

peu partout, on perçoit bien que quelque chose ne tourne pas rond avec le système économique mondial. et si cette vague de

protestation nous forçait, par ricochet, à revoir enfin le modèle de développement unique qui prévaut et qui fait de moins

en moins ses preuves...

nouveaux. Ça fait des décennies qu’on ignore les besoins des pays en voie de développement et qu’on sait que la libéralisation des échanges, telle que conçue et appliquée, fonctionne essentiellement à sens unique. mais voilà que des protestations s’élèvent à nouveau depuis quelques mois au sein même des pays développés. La classe moyenne subit une érosion sans précédent et les jeunes peinent à trouver de l’emploi. Même les diplô- més chôment.

Le retoUr en force dU citoyen

C’est à la suite de l’immolation d’un

Par geneVièVe Dufour, PhD.P R o f E S S E u R E E N D R o i T i N T E R N a T i o N a L é C o N o M i q u E

f a C u L T é D E D R o i T , u N i V E R S i T é D E S h E R B R o o k E

New York, États-Unis - 5 Novembre 2011 : Le mouvement Occupy Wall Street ne faiblit pas.

Le livre de stéphane hesseL écoulé à plus de 3,5 millions d’exemplaires depuis sa parution en octobre 2010. « Je vous souhaite à tous, à chacun d’entre

vous d’avoir vos motifs d’indigna-tions ». édition indigène


jeune Tunisien – non diplômé – déses-pérément en quête de travail que les protestations en Tunisie ont vu le jour en décembre 2010. Par extension, le mouvement du Printemps arabe a en-flammé la région. s’il est vrai que l’action s’est d’abord formée autour d’une contestation à l’encontre de dictatures corrompues, les conditions de vie exé-crables imposées aux peuples ont agi comme un catalyseur certain des reven-dications citoyennes de toute sorte.

Depuis, il ne se passe pas une journée sans que le citoyen ne sorte dans la rue. Le 15 mai dernier, 58 villes espagnoles étaient le théâtre de manifestations pacifiques au cours desquelles les Espagnols ont crié leur ras-le-bol, se surnommant eux-mêmes les Indignados en référence à l’essai publié en 2010 par l’ancien diplomate français stéphane hessel, Indignez-vous ! Le mouvement des indignés s’est ensuite étendu très rapidement. Occupy Wall Street et autres mouvements de protestation s’inscri-vent dans cette lignée. Chaque peuple a sa raison de protester : des taux de chômage records, des gou-vernements corrompus, des crises financières incontrôlées, des mesures d’austérité qui se multiplient, des ban-quiers qui dépassent les bornes, une dérégulation des marchés, des inéga-lités insoutenables, etc.

Le système mondiaL remis en caUse

il n’en demeure pas moins qu’en filigrane de ces motifs de revendication, à des niveaux variés, c’est le système économique mondial qui est remis en cause. On pourrait croire que les insti-tutions économiques internationales n’en font pas assez et pas assez bien pour assurer l’équité, garantir la santé de l’économie, éviter les crises finan-cières, punir la corruption et la fraude et assurer la croissance économique.

Peut-être pourrait-on plutôt dire que les institutions économiques inter-nationales font tout ce qu’elles peuvent, mais que leur existence même est fon-dée sur un mauvais postulat. En effet, on nous promet que la libéralisation des échanges permettra à chaque pays de connaître la croissance. Le système com-mercial multilatéral s’appuie sur la prémisse du développement écono-mique, d’un niveau élevé et toujours croissant du revenu réel et de la de-mande effective. Or, est-il possible de générer toujours plus et de consommer toujours plus ? Considérant la menace qui pèse sur le fragile équilibre écolo-gique, quelles conséquences cela im-plique-t-il pour l’environnement ? On peut se réjouir de la sortie des indignés. La mondialisation avait décidément

besoin d’un nouveau mouvement con-testataire. On nous avait promis le développement et la croissance. On fait face à une stagnation, voire à un recul tant dans les pays développés que dans les pays en voie de développement. Il n’en demeure pas moins qu’au-delà des discours actuels, qui se contentent de réclamer une meilleure répartition de la richesse et un droit à la consommation pour tous, on doit se demander si ce modèle de développement, qui promet toujours plus de croissance, est viable dans un monde qui connaîtra tôt ou tard l’épuisement des ressources. En définitive, le mouvement semble souf-frir de presbytie puisque c’est peut-être l’ensemble des valeurs de notre civili-sation qui devrait être reformulé. Comme le rappelle le prix Nobel d’économie, Joseph stiglitz, il est temps de faire un pas de côté et de reconsidérer les fonde-ments mêmes de l’économie mondiale1. En attendant pareille révolution, on peut se réjouir des soubresauts nécessaires provoqués par les indignés puisqu’il est temps que la mondialisation se couvre d’un code d’éthique.

1 Le triomphe de la cupidité, Paris, LLL, 2010.

Place Tahir, Egypte - 25 février 2011 : Un enfant tenant le drapeau égyptien sur les épaules de son père lors d’un rassemblement appelant à un changement politique.


avec la mondialisation, votre minis-tère est appelé à jouer un rôle de plus en plus stratégique sur le plan culturel mais aussi commercial, économique, politique et social. comment abordez-vous ces nouveaux défis ?

Ayant une présence internationale marquée depuis 50 ans, le Québec est appelé à s’ajuster au contexte mondial en pleine évolution. Nous pouvons, grâce à une présence internationale stratégique, en tirer le maximum de bé-néfices pour l’ensemble de la population de toutes les régions du Québec.

Lancée en 2006, la Politique interna-tionale du Québec regroupe les objectifs du gouvernement du Québec en ma-tière de relations internationales. Elle cible les endroits stratégiques du monde où le Québec a des avantages concrets à retirer. En procédant de la sorte, notre

gouvernement a souhaité tirer profit d’un maximum d’opportunités pour le Québec. Nous ne souhaitions pas être en mode réaction du contexte mondial en changement. Notre ambition était de nous démarquer et d’attirer les yeux du monde sur le Québec.

À titre d’exemple, sur le plan culturel, plusieurs espaces linguistiques se ques-tionnent actuellement sur l’avenir de leur langue. La francophonie n’y fait pas exception. grâce au leadership que nous exerçons au sein de l’Organisa- tion internationale de la Francophonie, le Québec accueillera le tout premier Forum mondial de la langue française qui se tiendra dans la ville de Québec du 2 au 6 juillet 2012.

En appui à ce rôle stratégique, sur le plan économique et commercial, le mini-stère que je dirige veille à comprendre et

à être en amont des tendances qui se dégagent un peu partout sur la planète. Cette veille stratégique permet d’ajuster notre action au plan international.

Dans ce contexte, la relation écono-mique que le Québec entretient avec certains pays est si présente, que les enjeux qui en découlent s’imposent d’eux-mêmes pour le Québec et bien souvent pour le Canada. Mentionnons ici que dans le cadre d’une récente mission effectuée en Chine, le premier ministre du Québec a plaidé en faveur de la négociation d’un accord de par-tenariat économique entre le Canada et la Chine. Pour le Québec, quelques rai-sons militent en faveur d’un tel accord : le Québec exporte pour 1,7 MM $ de pro-duits vers la Chine, son premier client en Asie et en voie de devenir le second sur le plan mondial.

sur la plan culturel, cette veille straté-gique effectuée par nos représentations nous permettra d’accentuer notre présence à l’occasion de plusieurs évé-nements majeurs, comme le festival south by southwest. reconnu mon-dialement, ce rendez-vous s’impose désormais dans les secteurs de la musique, du cinéma et du multimédia interactif comme une manifestation populaire de grande envergure, un des grands salons internationaux et une plateforme de lancement exceptionnelle pour les nouveaux créateurs. Chaque année, quelque 45 000 professionnels de ces milieux y participent.

Quelles sont vos priorités pour les prochaines années et quel rôle votre ministère peut-il jouer en ce sens ?


« NOTrE AMBITION : ATTIrEr LEs YEUx DU MONDE sUr LE QUÉBEC »

La ministre des relations internationales et ministre responsable de la francophonie du Québec, monique gagnon-tremblay, a multiplié ces derniers mois les partenariats économiques et culturels, notamment avec la france, la chine et le Brésil. dans cet entretien, elle revient sur les nouveaux partenaires stratégiques de la province, les prochains défis à relever mais aussi le rôle de leadership que le Québec aura à jouer sur la scène internationale.

ProPoS reCueilliS Par marine thomaS



Nos priorités pour les prochaines années sont diverses et touchent des préoccupations économiques et de soli-darité internationale.

Depuis plusieurs mois, le Québec vit au rythme du Plan Nord, ce formidable projet de développement pour les pro-chaines générations. Il permet d’attirer le regard des acteurs économiques majeurs d’ici et de partout dans le monde.

Depuis le mois de juin dernier, le premier ministre du Québec a effectué plusieurs missions économiques, partout dans le monde, pour faire la promotion du Plan Nord. L’objectif est d’attirer un maximum d’investissements étrangers. À ce titre, le ministère des relations internationales, via notamment son ré-seau de représentations à l’étranger, a beaucoup à voir dans la promotion du Plan Nord à l’international. De la préparation des missions aux liens stra-tégiques à établir, à consolider ou à développer, le ministère que je dirige doit voir les occasions pour permettre au Plan Nord de se déployer.

Au chapitre des autres priorités à vocation économique, mentionnons que nous suivons attentivement les dernières rondes de négociation visant la con-clusion d’un accord de libre-échange entre le Canada et l’Union européenne. rappelons que l’initiative du démarrage des négociations de cet accord revient au Québec.

Nous en sommes aussi à peaufiner une stratégie spécifique du gouvernement à l’égard de l’Europe.

Par ailleurs, je rappellerai que le Québec a également signé une entente historique avec la France. En somme, nous devons nous assurer, tant au gou-vernement qu’au sein de l’ensemble des ordres professionnels, du déploiement harmonieux de l’Entente Québec- France en matière des reconnaissances des qualifications professionnelles.

Depuis 2008, nous avons réussi pour 81 métiers et professions à réduire les procédures administratives pour attirer chez nous les meilleurs cerveaux et les meilleurs bras provenant de la France.

Cette entente, une première sans égal au monde, sera un succès. Nous devons malgré tout demeurer attentifs aux be-soins des personnes intéressées et nous assurer d’une compréhension optimale de la démarche. L’objectif avoué de notre

gouvernement est donc de s’assurer de la poursuite du développement d’un nouvel espace économique.

Enfin, le ministère des relations inter-nationales est responsable des actions du Québec en matière de solidarité internationale. Depuis plusieurs années, nous sommes partenaires de plusieurs actions de coopération internationale envers haïti. Nous l’étions bien avant le séisme de janvier 2010, mais notre attention est maintenant dirigée vers l’aide à la reconstruction et c’est en ce sens que nous sommes, et serons par-tenaires d’initiatives structurantes pour assurer un développement à long terme du pays.

vous étiez récemment au Brésil afin de promouvoir le savoir-faire des entreprises québécoises. Quelle rela-tion le Québec entretient-il avec les pays émergents, comme ceux du Bric ? et quels intérêts le Québec a-t-il à développer de nouveaux partenariats avec ces pays ?

Je vous parlais de la Politique inter-nationale du Québec un peu plus tôt. Dans cette même politique, notre gou-vernement a ciblé les pays du BrIC comme étant prioritaires dans l’action internationale du Québec pour les prochaines années. Les pays du BrIC connaissent une croissance économique majeure, représentent des occasions d’affaire idéales pour les entreprises québécoises et peuvent aussi permettre de consolider des bassins d’immigration pour le Québec.

Dans ce contexte, la plus récente

mission que nous avons effectuée au Brésil en octobre 2011 a été un franc succès. À lui seul, le Brésil représente bien l’intérêt pour le Québec à l’égard des pays du BrIC. Aussitôt désigné comme pays prioritaire en 2006, les missions effectuées par la suite ont permis de préparer l’ouverture d’une représentation du Québec à sao Paolo. En fait, cette mission que j’ai récem- ment dirigée était la troisième effectuée par un ministre du gouvernement du Québec depuis 2007.

Avec l’ouverture d’une représentation au Brésil et par l’ensemble des missions ministérielles effectuées, notre objectif est de renforcer nos liens économiques avec le pays pour inviter nos entreprises à saisir les opportunités d’affaires. Ce n’est d’ailleurs pas par hasard que le Brésil est le 9e partenaire commercial du Québec et que nos échanges avec ce pays ont presque doublé au cours des cinq dernières années. Non seulement sommes-nous actuellement la province canadienne la plus active au Brésil, mais nous avons l’intention d’accroître notre présence dans ce pays au cours des prochaines années.

D’ailleurs, plusieurs occasions d’affai-res majeures se présentent actuellement au Brésil pour les entreprises québé-coises par la tenue des Jeux olympiques d’été en 2016 et par la venue du Mondial de soccer en 2014.



shAN : UNE ENTrEPrIsE QUÉBÉCOIsE À LA CONQUêTE DU MArChÉ INTErNATIONALPa r émilie Bourget

sous la direction de sa fondatrice chantal Lévesque, l’entreprise shan produit des maillots de haute couture au Québec depuis plus de 25 ans. après avoir conquis le marché québécois, shan s’est tournée vers les marchés nord-américain, européen et asiatique. désormais, les produits shan s’écoulent partout à travers le monde. portrait de la saga internationale d’une entreprise bien de chez nous.

1. siège social de shAN à Laval 2. Chantal Lévesque - Présidente et fondatrice3. De gauche à droite : Jean-François sigouin - vice-président, Chantal Lévesque - Présidente et fondatrice, Luce Dubeau - Designer, Élodie - Mannequin4. Conférence donnée par Mme Lévesque au salon Mode City en Juillet 2011. remise du prix designer de l’année.

« Tout est venu de ma mère, qui faisait de la haute couture de robes. Lorsque j’étais enfant, j’étais forcée de l’aider et j’ai appris les bases du métier de desig-ner bien malgré moi », raconte Chantal Lévesque, fondatrice et présidente de l’entreprise de confection de maillots de haute couture shan. Le sourire accroché aux lèvres, elle se remémore ses pre-mières expériences du domaine de la couture. « J’étais sûre d’une chose : je ne voulais pas en faire mon métier. J’ai en-trepris des études en comptabilité, et ma carrière a débuté dans des banques », explique-t-elle, amusée. Derrière la pré-sidente dynamique sont posés les nombreux trophées qui ont primé son entreprise, shan, et son travail de créa-trice. Parmi ceux-là, celui célébrant le titre de designer de l’année du salon Mode City à Paris, qui primait pour la première fois à l’été 2011 une designer non européenne. Il s’agit de trophées qu’elle n’aurait jamais pu remporter si elle avait suivi son plan de carrière initial.

Mais, au moment de son premier congé de maternité, tout bascule. La rencontre d’un designer de maillots de bain incite Mme Lévesque à créer elle-même quelques modèles. « shan, dont le nom est tiré de mon propre nom, mais aussi du nom de mon fils, a été pour moi le point de départ d’une nou-velle vie. »

Le prix élevé et la qualité discutable de certains maillots de bain importés motivent également Mme Lévesque. « Les maillots dits de luxe provenaient de France ou d’Italie. Ces créations étaient entourées d’un halo de prestige simplement en raison de leur origine, mais parfois la qualité ne correspon- dait pas au prix. Leur coût se justifiait surtout par l’ajout des frais de douane, et non par une qualité supérieure », raconte-t-elle.

Dès le départ, Mme Lévesque désirait se lancer à l’international et était prise d’une envie de dépassement pour son entreprise. « Pour moi, ça a toujours été clair, dès le début de shan. On savait que tout était possible : il n’y avait aucun maillot adapté à la physionomie de la femme américaine et qui soit supé- rieur en qualité. On voulait combler le créneau des maillots de luxe, qui était vide non seulement au Québec, mais aussi au Canada et aux États-Unis. On visait le haut, l’international, et on n’entendait pas faire des concessions », soutient-elle.

En 1985, shan connaît un départ ful-gurant. « On a été chanceux, on s’est fait connaître dès la première année, notre collection a été mise de l’avant

dans certains magazines par exemple », raconte Chantal Lévesque.

Mme Lévesque soutient que son ba-gage atypique dans le domaine de la création lui est d’une grande utilité : « On apprend parfois certaines choses malgré soi. Les connaissances que j’ai acquises sur la couture lorsque j’étais jeune et mes études en comptabilité sont un atout, maintenant. Les deux choses me servent concrètement, au sein de l’entreprise. »

shan, La femme et Le monde

En 1989, quatre ans à peine après sa création, shan a débuté par une percée sur le marché américain. L’hypothèse qu’avait formulée Mme Lévesque au moment de la création de l’entreprise s’était avérée. Après une percée fruc-tueuse, le regard de l’entrepreneure s’est tourné vers le vieux Continent en 1992.

L’intégration du marché européen n’a pas été sans difficulté, selon Mme Lévesque : « Là-bas, on rencontre un certain protectionnisme, et il y a beau-coup plus de concurrence qu’ailleurs. De plus, le marché européen est plus volatil : aux États-Unis, si on respecte toujours les délais et qu’on offre un produit de qualité, nos distributeurs nous sont fidèles. Cette fidélité-là est moins présente en Europe, où on table beaucoup plus sur la créativité et l’émo-tion ». Mme Lévesque concède que le plus gros risque qu’a pris shan depuis sa création consiste à la mise sur pied de son bureau parisien. « Les règles du marché sont différentes, la culture est

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Défilé shAN au Lg Fashion Week - Toronto-mars 2011

Défilé shAN au Lg Fashion Week - Toronto-mars 2011

différente de ce qu’on trouve aux États-Unis et au Canada. Nous avons décou-vert que c’était deux mondes », explique-t-elle.

Pour percer à l’étranger, shan s’adapte aux exigences de la clientèle locale. « Les russes préfèrent une jambe plus longue pour les robes de plage, et les Asiatiques au contraire préfèrent une jambe plus courte. Nous sommes en me-sure d’offrir ces ajustements », explique Jean-François sigouin, vice-président et responsable du marketing de shan.

shan effectue présentement ses pre-miers pas en Asie. « Les Asiatiques n’ont pas encore un grand engouement pour les maillots de bain. Toutefois, quand ça viendra, nous voulons être les premiers sur place », explique Mme Lévesque. si

elle fut la première à agir pour percer dans le marché américain et européen, la présidente souhaite déléguer pour la percée de shan sur le marché asia-tique. « Débarquer à l’étranger, c’est arriver en terre inconnue : il faut tout re-bâtir et j’ai envie de me concentrer au développement des projets de création, pour l’instant », explique-t-elle.

shan conserve certains objectifs et valeurs, peu importe les marchés ap-prochés par l’entreprise qui dessert désormais plus de 25 pays et 400 points de vente. « En pénétrant le marché international, nous voulions avoir un prix comparable dans tous les pays, corres-pondant à la qualité de notre produit. Nous voulons que les maillots shan soient reconnus pour leur rapport qualité-prix, bien que cela nous pousse à faire quelques sacrifices sur nos mar-ges de profit, puisqu’il faut assumer des frais de douane lorsqu’on exporte et que nos profits sont affectés par les changements des taux de change », explique Chantal Lévesque.

L’entreprise a bâti son identité, petit à petit, à l’étranger, en tablant sur les valeurs qu’elle cherchait à mettre de l’avant depuis sa création. « Nous avons poussé l’idée de rigueur à son paro-xysme. Nous ne voulions faire aucun compromis sur les produits ou sur leur qualité », souligne Mme Lévesque.

savoir Bien s’entoUrer

Pour Mme Lévesque, une bonne chimie entre les gens au sein d’une en-treprise est primordiale. Au siège social de l’entreprise, dont la structure a été pensée par Mme Lévesque, la boutique, les bureaux, les ateliers de création et l’usine se partagent un même espace, de même que ceux qui y travaillent. Non seulement une telle disposition facilite les échanges entre les services, mais cela permet à l’entreprise de conserver une culture qui n’a rien d’impersonnel. Mme Lévesque met en valeur l’am-biance familiale de son entreprise d’envergure internationale : « Lorsque quelque chose va bien, ou si quelque chose va mal, je mets tout le monde au courant. L’ambiance reste familiale, on partage les mêmes joies et les mêmes contraintes. Ce genre de partage offre une base plus saine pour la collaboration, cela crée une unité. »

« J’ai commencé avec une toute petite équipe. J’ai embauché trois personnes, qui y sont encore. Ma sœur, une cou-turière, et une patroniste qui sortait tout juste d’une école de mode », relate Mme Lévesque. L’entreprise compte désormais plus de 80 couturières et 7 employés œuvrant uniquement à la recherche et au développement, ce qui constitue une exception dans le do-maine, selon Jean-François sigouin. Cependant, Mme Lévesque demeure présente tout au long du processus de création : « Je reste très impliquée dans toutes les étapes. Que ce soit pour le choix des tissus ou des imprimés et leur achat, la confection des modèles, leur couture, leur finition et leur mise en marché. L’expérience me donne l’instinct : je sais par intuition ce qui fonctionne, ou non. »

Un monde, des défis

shan crée, produit et assemble tous ses maillots au Québec. À l’heure de la mondialisation, c’est un défi de taille, se-lon M. sigouin. « Au lieu de faire produire en Asie à bas prix pour importer au Québec, on produit de la qualité au Québec et on exporte en Asie », dit-il, amusé. La particularité du créneau de shan lui offre l’opportunité de percer sur des marchés qui sont parfois difficilement accessibles, selon Louis hébert, enseignant en management à hEC Montréal.

Toutefois, la récente crise (ou « remise en question économique » comme ma-dame Lévesque préfère la nommer) a



Une question de compréhension.RSM Richter Chamberland, un imposant cabinet d’experts-comptables, est fier d’êtreentouré de femmes d’exception. Que ce soit nos professionnelles, nos clientes ou nospartenaires d’affaires, les femmes de notre réseau sont au cœur de notre succèset c’est pourquoi nous les encourageons dans leur épanouissement professionnel.

Femme d’affairesou

femme de fer ?

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apporté son lot de défis pour l’entre-prise. « Comme nous manufacturons tout au Canada, la fluctuation des taux de change a été extrêmement désta-bilisante et dans certains cas, nous avons essuyé des pertes importantes sur les marges de profit », relate la présidente de shan. Fidèle à sa coutumière déter-mination, Chantal Lévesque poursuit d’un même souffle, sans perdre son sourire : « Il y a toutefois eu de bons côtés. La situation économique plus trouble a poussé les fabricants à se concentrer sur une seule niche. Nous nous sommes concentrés sur le cré- neau du maillot de luxe et le marché correspondant, et nous avons fait preuve de créativité pour optimiser notre fonc-tionnement. De plus, depuis la crise, les distributeurs haut de gamme préfèrent se concentrer sur ce qui leur correspond, et ainsi shan a plus de visibilité chez ces détaillants. »

Mme Lévesque envisage également, dans un avenir proche, de continuer le développement des accessoires balné-aires. La marque shan, dont certains partenaires produisent déjà des mo-

dèles de lunettes, de sacs et de chapeaux, complétera sa gamme d’ac-cessoires par une gamme de bagages, de parfums d’ambiance, de crèmes et de chaussures de plage. « Il y a peu de limi-tes sur les produits dérivés que nous pourrions créer. Pour moi, shan est sy-nonyme de soleil, d’été, de bien-être et c’est l’image que je veux que la marque projette », explique Chantal Lévesque.

percer à L’internationaL

« Je conseillerais aux entrepreneurs de se méfier des propos négatifs : il est rare que l’entourage donne des encou-ragements face à la prise de risques. Les opportunités ne vont pas frapper à votre porte : parfois une opportunité peut ressembler à un risque », pré- vient Chantal Lévesque, y allant de ses conseils pour les entrepreneurs qui voudraient suivre ses traces.

selon Louis hébert, enseignant à hEC Montréal, toutes les entreprises ne sont pas faites pour percer sur le marché international : « Aller à l’international, ce n’est pas seulement une façon d’aug-

menter les ventes, ça fait changer l’entreprise. Dès le départ, il faut avoir une idée claire d’où ça peut nous mener. Les entrepreneurs doivent choisir un marché dans lequel ils ont une chance. Ils doivent aussi choisir la bonne manière de pénétrer ces marchés : que ce soit par l’obtention d’une filiale, par un achat local, par la présence de partenaires… Il y a une panoplie d’options, il faut sim-plement choisir celle qui convient le mieux à l’entreprise et au marché local. »

selon M. hébert et Mme Lévesque, l’entrepreneur qui veut percer à l’inter-national se doit de mettre à profit les apprentissages réalisés sur le marché étranger pour renforcer son marché initial, ou encore d’utiliser ses acquis comme tremplin pour percer sur de nouveaux marchés à l’international. Mme Lévesque, d’un caractère prag-matique, apporte toutefois une nuan- ce importante : « Ça ne donne rien de penser que ça va être facile. Il n’appar-tient pas à l’État ou aux banques que l’on réussisse, car le succès ne vient pas avant le travail, sauf dans le dictionnaire ».



Elles sont à la tête de banques, de géants miniers, d’entreprises de technologie ou de produits de consommation. Mais elles ont un point en commun : elles dirigent avec courage et succès les plus grandes entreprises privées au monde. Le chiffre d’affaires, le poste ainsi que leur

influence dans leur secteur et leur pays ont été des critères déterminants pour les sélectionner.

Premières en affaires vous Présente son Palmarès exclusif des vingt femmes les Plus Puissantes du monde des affaires internationales.

En 2008, elle est devenue la première femme à diriger une institution financière au Canada. Depuis, elle est à la tête du premier groupe financier coopératif au Canada et le sixième dans le monde avec un actif de plus de 188 milliards de dollars. L’entreprise compte 43 600 employés et 5,8 millions de membres. Depuis, de nombreuses recon-

Canada

moniQUe f. LeroUx, pdg du mouvement des caisses desjardins États-unis

indra nooyi,présidente directrice générale de pepsico

brÉsil

maría das graÇas foster, directrice de la section gaz et énergie, petrobras

toP 20 toP 20 des femmes d’affaires les Plus Puissantes du monde

présente

naissances sont venues souligner son leadership, son engagement et la bonne santé économique du Mouvement des caisses Desjardins. En 2011, elle a reçu le Prix Woodrow-Wilson pour sa contribution à la société canadienne.

améRIquE

Née en Inde, cette brillante femme d’affaires y a fait ses études et commencé sa carrière. C’est en 1994 qu’elle rejoint PepsiCo. Elle y gravit tous les échelons, jusqu’à

accéder à la présidence en 2006.

Depuis, Indra Nooyi règne sur un empire de l’agroalimentaire et des boissons qui fabrique et distribue 19 marques différentes dans 200 pays, emploie 300 000 personnes dans le monde entier, et génère un chiffre d’affaires total de 60 milliards de dollars. C’est à elle que l’entreprise doit plusieurs acquisitions, dont Tropicana, Quaker Oats ou encore gatorade.

En 2007, cette ingénieure-chimiste a été nommée à la tête de la direction du secteur gaz et Énergie, devenant la première femme à devenir directrice dans l´histoire de la pétrolière brésilienne. À l’époque, la division affichait un déficit de 1,3 milliard de réaux. Au premier semestre 2011, elle réalisait un résultat positif de 1,2 milliard de réaux. Petrobas est présent dans 27 pays et emploie 76 919 personnes. En 2010, son chiffre d’affaires était de 91,9 milliards de dollars. Maria das graças Foster a reçu de nombreuses distinctions pour sa contribution au développement du pays.



méthodoLogie : nous avons sélectionné uniquement des femmes d’affaires à la tête des plus grandes entre-prises privées présentes à l’international. sauf autrement précisé, les chiffres sont en dollars américains.

Depuis 2007, elle a pris la tête du groupe qui offre des produits et suppléments nutritionnels au Mexique ainsi que dans 22 pays. La restructuration financière de l’entreprise à laquelle elle a procédé s’est avérée payante : l’entreprise a augmenté ses profits de 40 % en quatre ans et ses ventes annuelles s’élèvent à 1 milliard de dollars. Avant d’occuper ce poste, elle était présidente du conseil d’administration de grupo Imperial, un acteur important dans le marché de l’énergie domestique et internationale et où elle a travaillé pendant près de 30 ans. Elle est l’une des membres fondatrices de la Fondation du Conseil des Affaires des Amériques (Americas Business Council Foundation).

mexique

angéLica fUentes téLLez, pdg du groupe omnilife -chivas

singapour

oLivia LUm, cofondatrice et pdg de hyflux

gaiL KeLLy, présidente et directrice générale de Westpac

japon

yoshiKo shinohara, fondatrice et pdg de temp holding

Chine

zhang ying, fondatrice et propriétaire de nine dragons paper

taiwan

cher Wang, fondatrice et pdg de htc

inde

chanda Kochhar, directrice générale de icic Bank

israël

ofra straUss, pdg du groupe strauss

aSIE

auStRalIE

mOyEn-ORIEnt

Créé en 1989 avec deux collaborateurs et un capital de 15 000 dollars, le groupe hyflux est aujourd’hui l’un des principaux acteurs mondiaux du traitement de l’eau par la désalinisation. Coté en bourse, il emploie plus de 2 300 personnes dans 16 pays et réalise en 2010, un chiffre d’affaires de 450 millions de dollars.

Présidente du Pacte singapourien pour la

responsabilité sociale des entreprises, Olivia Lum est la première femme élue Entrepreneur de l’année au niveau mondial dans le classement organisé par Ernst & Young en 2011.

En 1985, avec 4 000 dollars en poche, cette autodidacte fonde en Chine une entre-prise qui recycle du papier importé des États-Unis et destiné au secteur de la distribution. Nine Dragons Paper est aujourd’hui le premier producteur de papier d’emballage de Chine. En 2006, l’introduction en Bourse de la société a permis à « la tigresse de papier » de multiplier par neuf sa fortune personnelle et de réaliser ainsi un chiffre d’affaires de 1 milliard, la même année. En 2010, elle était la femme la plus riche du monde, avec une fortune estimée à 5,6 milliards de dollars.

À une époque où l’emploi à vie était la norme du pays et où les femmes n’avaient que des postes d’assistantes, cette figure des affaires japonaises a su créer une grande possibilité d’emplois temporaires. Depuis 1973, l’agence d’emplois intérimaires fournit du personnel spécialisé dans les ressources humaines, l’informatique, le commerce de détail, les médias, les services d’assurance, les services de garde et de soins dans 313 bureaux à travers le Japon, et 13 territoires

d’outremer, à l’aide de 5 000 collaborateurs. Le dernier exercice a montré des ventes de 2,8 milliards de dollars.

La femme la plus puissante dans la technologie a fait fortune en fabriquant des téléphones et des tablettes numériques, vendus sous les marques d’autres sociétés. Aujourd’hui, hTC vend plus d’un sur cinq des téléphones intelligents sur le marché américain. L’année dernière, les ventes ont presque doublé à 9,6 milliards de dollars et le bénéfice net a augmenté de 68 % à 1,4 milliard de dollars en un an. Cette diplômée en économie de l’Université de Berkeley a une fortune personnelle évaluée à 3,5 milliards. hTC est en voie de devenir l’arme secrète de google et de Microsoft dans la vente de leurs systèmes d’exploitation pour téléphones intelligents contre Apple.

Celle qui est presque aussi populaire que les stars de Bollywood dans son pays est à la tête de la première banque indienne privée. La banque qui est très pré- sente localement avec plus de 2 000 agences est aussi la plus internationale, avec une implantation dans 18 pays et 35 millions de clients. Avec des actifs de plus de 121 milliards de dollars, c’est aussi l’un des établissements financiers les plus importants en Asie du sud. Pour l’exercice 2009-2010, le groupe a dégagé un bénéfice net consolidé de 780,8 millions

d’euros pour un produit net bancaire de 2,6 milliards d’euros.

En 2008, cette banquière d’origine sud-africaine a orchestré une fusion avec la banque saint-georges faisant de Westpac la plus grande banque en Australie avec une capitalisation boursière de 59 milliards de dollars. Depuis, elle supervise 675 milliards de dollars en actifs et 37,8 milliards de dollars en revenus. Le groupe Westpac dessert environ 12 millions de clients, emploie environ 40 000 personnes et compte plus de 1 500 agences.

Westpac a su garder son classement AA malgré la crise financière. C’est l’une des huit banques dans le monde avec cette notation.

Elle est la présidente du conseil d’administration du groupe strauss, le deuxième producteur de nourriture du pays. En trois décennies, la laiterie de galilée est devenue un empire industriel qui s’est diversifié, avec 12 000 employés à travers le monde et un chiffre d’affaires annuel évalué à 1,5 milliard de dollars. Ofra strauss est également la présidente de Jasmine, l’Association des femmes d’affaires d’Israël.



En 2005, elle fonde gulf One avec un capital de 1 milliard, faisant d’elle la première femme à diriger une banque dans la région du golfe. Auparavant, celle que l’on surnomme « rose du désert » était économiste en chef à la banque saoudienne National Commercial Bank, où elle était la seule femme sur 4 000 employés.

Elle détient une maîtrise en économie internationale ainsi qu’un doctorat en économie de l’Université de Lancaster, au royaume-Uni.

bahreïn

nahed taher, fondatrice et pdg de gulf one investment Bank

suède

anniKa faLKengren, pdg de skandinaviska enskilda Banken (seB)

turquie

gULer saBanci, pdg de sabanci group holding

royaUme-Uni

cynthia carroLL, directrice générale d’anglo american

Cette géologue de forma-tion est à la tête du géant britannique depuis 2007. sous sa gouverne, le groupe a résisté à la crise financière mondiale de 2008 en abandonnant certaines activités obsolètes et en réorganisant ses autres activités. Quatrième plus grande entreprise minière diversifiée au monde avec ses 107 000 employés, ses bénéfices étaient de 9,8 milliards en 2010. En novembre, le groupe a porté à 85 % sa participation dans le groupe De Beers, devenant ainsi le leader mondial du diamant.

espagne

rosaLia mera, cofondatrice d’inditex

Celle qui a grandi dans un bidonville du nord de l’Espagne représente aujourd’hui l’une des plus grandes fortunes mon-diales. Avec ses 5 000 points de vente dans plus de 75 pays, et dont Zara est l’enseigne la plus connue, le géant de la confection textile a enregistré un chiffre d’affaires de 12,6 milliards d’euros en 2010. Elle possède toujours quelques actions de la société, mais s’investit davantage aujourd’hui dans la philanthropie.

italie

emma marcegagLia, pdg du groupe marcegaglia

Depuis 1996, elle dirige l’entreprise familiale, spécialisée dans la transformation de l’acier. Leader mondial dans son secteur avec 5 millions de tonnes usinées chaque année, l’entreprise emploie 7 000 salariés, exporte dans 48 pays et enregistre un taux de croissance moyen de 14 % depuis 10 ans. son chiffre d’affaires était de

4,2 milliards d’euros en 2010. La « Dame d’acier » est également la présidente du patronat italien (Confin-dustria) depuis 2008.

FranCe

dominiQUe seneQUier, pdg d’axa private equity

Elle est à la tête d’Axa Private Equity, une filiale du groupe Axa qu’elle a fondée en 1996. Issue de la première promotion féminine de l’École polytechnique, elle a su hisser sa société aux premiers rangs européens en moins de 15 ans. Aujourd’hui, le plus grand fonds d’investissement français gère un portefeuille de 28 milliards de dollars, à l’aide de 235 collabo-rateurs basés dans huit bureaux dans le monde. En 2010, Dominique senequier a été nommée la femme la plus influente du capital-investissement européen par Dow Jones. Elle est membre de l’association actuarielle internationale.

Elle est la première femme à avoir pris la tête du deuxième plus important conglomérat turc, en 2004. Au milieu d’une économie stagnante turque, cette visionnaire a continué à investir dans l’énergie et le secteur du détail. Elle pilote un groupe de 52 000 employés qui pèse 10 milliards d’euros et œuvre dans cinq secteurs : la banque, l’assurance, l’automobile, le ciment, le commerce de détail et l’énergie. En 2008, les bénéfices ont augmenté de 23 % à 919 millions de dollars, avec des ventes en hausse de 8 % à 15,3 milliards de dollars. Pour 2011, l’entreprise vise les 15 % de croissance.

EuROPE

Annika Falkengren dirige la troisième banque de la scandinavie, sEB. Elle se joint à l’institution financière en 1987 en tant que stagiaire après l’obtention d’un diplôme d’économie de l’Université de stockholm. Elle grimpe rapidement les échelons jusqu’à être nom- mée PDg en 2005. Même si la banque a été durement touchée par la crise finan-cière, elle a su consolider les acquis de la banque à l’international et stabiliser les pertes de l’entreprise.

afRIquE

aFrique du sud

maria ramos, pdg du groupe aBsa

Elle est la patronne du groupe de banques sud-africaines Absa, filiale de la multi-nationale Barclays depuis 2009. Au premier semestre 2011, elle a généré une hausse de 19 % des profits. Avant de se joindre à Absa, cette brillante économiste originaire du Brésil a eu une riche carrière dans le secteur public. De 1996 à 2003, elle a servi comme directrice générale du Trésor National d’Afrique du sud dans le premier gouvernement postapartheid de son pays sous l’ancien président Mandela. Puis, elle a été directrice générale du groupe Transnet, la plus grande société de transport d’Afrique du sud.

Cameroun

franÇoise foning, fondatrice et présidente du groupe foning

référence dans les milieux d’affaires panafricains, cette entrepreneure était une petite employée dans le tourisme avant d’ouvrir son propre restaurant. Au cours des quarante années qui suivront, elle se lancera dans de nombreuses entreprises, dont une société de taxis, la fabrication de médicaments ou la construction de routes. Elle est impliquée dans de nombreuses organisations, notamment en faveur de l’entrepreneuriat des femmes. En 2005, elle est la première femme noire africaine à être élue Présidente Mondiale des Femmes Chefs d’Entreprises Mondiales (FCEM). En 2010, le Conseil International des Managers Africains (CIMA) lui a décerné le prix de Manager Africain de la décennie.



LA CrIsE grECQUE : DEs DIEUx DE L’OLYMPE AUx DIEUx DE BrUxELLEs

Par thierry WarinP R o f E S S E u R a g R é g é , é C o L E P o L Y T E C h N i q u E D E M o N T R é a L

f E L L o W , C i R a N o

Après de nombreuses réunions de travail, les 17 pays membres de l’Union économique et monétaire (UEM) sont arrivés à se mettre d’accord sur un plan de sauvetage de la grèce le mercredi 26 octobre 2011. Cet accord porte sur la restructuration de la dette grecque, l’accroissement des capacités du fonds de soutien à l’euro et la recapitulari-sation des banques. Le plan de restructuration de la dette prévoit de ramener la dette grecque autour de 120 % du produit intérieur brut (PIB), à comparer aux 157 % d’aujourd’hui 1.

Ce plan de sauvetage se veut aussi à la hauteur des prochains défis possibles de la zone euro. Le Fonds européen de stabilité financière (FEsF) voit sa capa-cité étendue à 1 000 milliards d’euros (1 400 milliards de dollars canadiens). Initialement doté de 440 milliards d’eu-ros, mais après avoir aidé le Portugal, l’Irlande et la grèce, sa capacité est esti-mée aujourd’hui à 250 milliards d’euros. Cela ne veut pas dire que les pays de la zone euro vont ajouter 750 milliards d’euros (1 000 milliards de dollars) au Fonds, mais en fait qu’ils autorisent le Fonds à aider les pays et les banques en difficulté jusqu’à 1 000 milliards d’euros garantis par les pays de la zone euro et aussi à travers un nouveau « véhicule » financier conjoint avec le Fonds monétaire international (FMI). Ce nouvel instrument financier ira se

financer auprès des investisseurs inter-nationaux, comme la Chine et d’autres pays émergents.

Cet accord est important. Il est la preuve que le couple franco-allemand travaille fort, mais le temps qu’il faut pour trouver des solutions montre qu’il y en a toujours un à la traîne. L’Europe est tellement lente en matière de prise de décision qu’on ne parle même plus de sommets européens, mais de demi-

sommets. Cela coûte beaucoup d’argent aux pays en difficulté dont les primes de risque sur les marchés augmentent en conséquence. Mais alors, est-ce une crise grecque ou la crise de l’Europe ?

La crise est d’abord économique. Il faut sauver les économies de la crise financière mondiale. En conséquence, les dettes publiques ont augmenté pour absorber le choc. Certains pays avaient déjà un double problème : des dettes

Le président français Nicolas sarkozy et la chancelière allemande Angela Merkel.

après son sixième plan d’austérité, après ses « indignés »,

après ses promesses de ne plus jouer avec le feu en ma-

tière de comptabilité nationale, après les projets de vente

de ses bijoux nationaux, la grèce fait face à ses dieux. et en

l’occurrence, ses dieux ne sont pas ceux de l’olympe, mais

ceux de Bruxelles.



élevées et des besoins importants de refinancement de leurs dettes.

Aujourd’hui, le reproche fait à la grèce concerne sa dette trop élevée. En 2011, la grèce avait une dette totale avant restructuration de 351 milliards d’euros (490 milliards de dollars) et en aug-mentation de 23 milliards d’euros (32 milliards de dollars) par rapport à 2010. La grèce devait en plus refinancer 28 milliards d’euros (39 milliards de dol-lars) en 2011 de sa dette préexistante. En 2012, la dette grecque devrait encore augmenter et s’élever à 375 milliards d’euros (525 milliards de dollars), ce qui représenterait 166 % du PIB sans le plan de restructuration. La grèce devait donc trouver 24 milliards d’euros (34 milliards de dollars) avec en sus une demande en refinancement de 35 mil-liards d’euros (49 milliards de dollars).

Ces chiffres semblent élevés surtout pour un pays de petite taille comme la grèce. Mais ils sont à relativiser par rapport à la zone euro tout entière avec ses 9 500 milliards d’euros (13 300 mil-liards de dollars) de PIB en 2011, dont près de la moitié provient du couple franco-allemand (Allemagne : 2 500 mil-liards d’euros et France : 2 000 milliards d’euros). Pourtant même si la grèce voit sa dette augmenter de 105 % du PIB en 2007 à un probable 166 % en 2012, cette dette est restée relativement stable de-puis 1993 et plutôt autour de 100 %.

Il y a beaucoup d’autres choses qui sont reprochées à la grèce ces jours-ci : le pays ne devrait pas faire partie de l’Union économique et monétaire. Il est vrai que les chiffres grecs présentés en 2011 ont été révisés par Eurostat quel-ques années après l’entrée de la grèce dans la zone euro et qu’avec ces nou-veaux chiffres, la grèce ne serait pas entrée en 2001. Il est aussi reproché à la grèce d’être un pays de fonctionnaires. C’est vrai qu’il y a environ 25 % de la population active qui travaille pour le gouvernement (fonctionnaires et con-tractuels), mais ce chiffre ne nous dit rien sur la productivité de la fonction publique. Ensuite, il se dit que les grecs ne travaillent pas fort. L’âge moyen de départ à la retraite avait été annoncé à 53 ans dans les médias, alors qu’il est de 61 ans pour les femmes et 61,9 ans pour les hommes, des chiffres pourtant comparables à ceux de l’Allemagne 2.

Tous ces reproches sont mis en avant pour justifier, selon leurs auteurs, que les grecs profitent de l’euro et des efforts des autres pays. Cependant, ce n’est pas ce qui crée la crise grecque et la crise de l’Europe.

Alors, pourquoi crier au loup contre la grèce ? Le problème de la zone euro est ailleurs. La grèce est surtout le test de solidité de la zone euro. Le véritable en-jeu en 2012 sera l’Espagne et l’Italie. Les dettes espagnoles et italiennes seront respectivement de 71 % et 120 % du PIB en 2012, en plus d’avoir des besoins de refinancement de la dette de 116 mil-liards d’euros (162 milliards de dollars) pour l’Espagne et 260 milliards d’euros (364 milliards de dollars) pour l’Italie. Ce qui veut dire que le seul besoin de refinancement de ces deux pays corres-pond au montant de la dette totale de la grèce. Un recours au FEsF nécessi-terait probablement le déblocage des promesses de garantie de l’Allemagne et de la France, fragilisant un peu plus ces deux économies et en particulier la France dont le classement AAA est ré-évalué par les agences de notation. L’année 2012 sera une année charnière pour la zone euro.

On se rend compte alors que la « crise grecque » est plus européenne que grecque. C’est une vraie crise politique

qui montre que l’Europe est incapable de fonctionner lorsque les deux grosses économies, l’Allemagne et la France, ne s’entendent pas. si l’un des deux traîne les pieds, c’est toute la zone euro qui est en danger. s’il y avait un risque que l’euro s’effondre et donc qu’il y ait « moins » d’Europe, c’est plus en raison des blocages politiques que des données économiques. La solution est détenue par les dieux de Bruxelles plus que par les dieux de l’Olympe. Ce n’est pas de « moins » d’Europe dont les Européens et leurs partenaires ont besoin, mais de « plus » d’Europe.

1 source : Ameco, Commission européenne, direction générale des affaires économiques et financières.

2 source : Missoc, Commission européenne, direction générale Emploi, affaires sociales et inclusion.

Le Parlement européen à Bruxelles - Belgique.

Zoë Yujnovichprésidente et chef de la d irectioncompagnie minière ioc

Par m iChèle Bo iSVertPhoTo : BéNéDiCTE BRoCaRD / PhoToaTWoRk.CoM MaquiLLagE/CoiffuRE : SoPhiE MaNzERoLLE STYLiSTE : MaRiE-fRaNCE TREMBLaY / LofT zENoBia TRaDuCTioN : TiNa VERDi

L’ascension d’une femme remarquable

A remarkable woman’s rise to the top

« Ma philosophie est d’aimer ce que je fais au moment présent et de donner le maximum. Dans chacun des rôles que j’ai eu, je ne voulais être nulle part ailleurs, même si c’était difficile. Alors maintenant, c’est ici que je veux être. Je veux faire une différence, je veux participer à quelque chose de spécial. »

“My philosophy is to love what I do at the present time and give it my best. In every position I’ve had, I was at the right place at the right time, I didn’t want to be anywhere else, even if it was difficult. So now, I want to be here. I want to make a difference. I want to take part in something special.”


Zoë Yujnovich aurait très bien pu être une « belle d’Ivory ». vous vous rappelez cette publi-cité où la beauté naturelle des femmes était valorisée ? grande et mince, brune, les yeux pé-tillants et le sourire franc, cette femme a l’éclat de celles qui apparaissaient pendant les pauses au petit écran. sauf que Mme Yujnovich évolue dans un monde à des années lumières de la publicité.Cette Australienne, ingénieure de formation et détentrice d’un MBA, fait carrière dans le secteur minier.

Une brillante carrière d’ailleurs qu’elle a amor-cée en Australie, pour la poursuivre ensuite aux États-Unis, en Angleterre, au Brésil et depuis fé-vrier 2010, ici au Canada.

À 36 ans, Zoë Yujnovich est présidente et chef de la direction de la compagnie minière IOC, une filiale du géant minier international rio Tinto. Elle cumule ainsi trois exploits en un seul : accéder a la présidence à un si jeune âge, le faire alors qu’on est une femme et diriger une entreprise dans une industrie presqu’exclusive-ment masculine.

Cette énumération n’impressionne évidem-ment pas la principale intéressée. Pour Zoë Yujnovich, ce qui lui arrive est dans l’ordre naturel des choses. « Je n’ai jamais senti qu’être une femme était un handicap pour l’avancement de

Zoë Yujnovich could very well have been an Ivory Girl. Remember that ad campaign where women were praised for their natural beauty? Tall and thin, brown-haired and a sparkle in her eyes, this woman with the honest smile has the same appeal as those young women in the TV commercials. However, Mrs. Yujnovich lives in a world that is light years away from advertising. This Australian has a degree in engineering, holds an MBA and has a thriving career in the mining industry. It’s a distinguished career that she launched in Australia, and has pursued in the United States, England, Brazil, and since February 2010, right here in Canada.

At 36, Zoë Yujnovich is President and CEO of the Iron Ore Company of Canada (IOC), a subsidiary of international mining giant Rio Tinto. A three-fold accom-plishment therefore: becoming president at such a young age, as a woman, in an industry that is almost exclusively male.

Her impressive list of achievements seems to have little impact on the woman before us. For Zoë Yujnovich, what happens to her is simply in the natural order of things. “I never felt that being a woman was a handicap to my career advancement. I never found that mining was un-favorable to women. I have never felt the paradoxes that people mention when they meet me. Of course, they exist, only I have never personally experienced them.”

The president of IOC acknowledged later in the inter- view that she still had a rebellious side which could

«J que le secteur minier n’était pas favorable aux femmes. »

e n’ai jamais trouvé


Zoë YUjNOVICh

express itself in her somewhat atypical life choices. Studying engineering was one of them.

“ I was good in math, it came easy to me. A friend of mine, five years my senior, enrolled in engineering. I found it interesting as a choice. What attracted me most was the fact that these studies led to a professional qualifi-cation, unlike for example a degree in science that doesn’t directly graduates to a specific career. ”

So it was pragmatism that led Zoë Yujnovich to engineering. A choice she would not regret. She was perfectly at ease in the testosterone-driven faculty and while her gender was the minority, she did not feel marginalized.

“I think it’s a state of mind. I have an optimistic view of things and that helps.”

Praising routine

Fresh out of the university, the young engineer joined Rio Tinto in 1996. The mining giant is ubiquitous in Australia, a country rich in natural resources. This is an employer of choice for a young woman who dreams of challenges and adventure. Her first assignment sent her to remote areas, specifically a small community in Tasmania. That’s where Zoë first experienced life in a “company town,” a community whose livelihood depends on a single company.

“I immediately liked the town’s atmosphere. There is a real sense of community in these mono-industrial towns, a sense of belonging that I like. Even today, I love to be in the field and find myself in this kind of place.”

For the record, the smelter where Zoë Yujnovich started working as an engineer did not have a women’s bath- room, at least not in the department where she worked. It was therefore necessary to transform one of the men’s rooms to accommodate her. That was a mere 15 years ago.

With the new millennium came a time of great change. Zoë left Australia for the United States, where Rio Tinto put her in charge of analyzing the purchase of equipment and materials. As part of a team, she developed the first electronic purchasing platform for the mining sector. She stayed in the United States from October 2000 to September 2004. It was a time of great learning, where in addition to her work as an analyst, she earned an MBA and soon after gave birth to her first child, Zachary, in

ma carrière. Je n’ai jamais trouvé que le secteur minier n’était pas favorable aux femmes. Je n’ai jamais ressenti ces paradoxes que les gens évo-quent lorsqu’ils me rencontrent. Ça existe, de toute évidence, sauf que je ne l’ai jamais vécu. »

Plus tard au cours de l’entrevue, la présidente d’IOC reconnaîtra tout de même qu’elle a un cer-tain côté rebelle qui s’exprime justement dans ses choix plutôt atypiques. Étudier en ingénierie a été l’un d’eux.

« J’étais bonne en mathématiques, j’avais vrai-ment beaucoup de facilité. Un de mes amis, de cinq ans mon aîné, est entré a l’école d’ingé-nierie. J’ai trouve ca intéressant comme choix. Ce qui m’attirait le plus était le fait que ces études aboutissaient à une profession définie, contrai-rement par exemple à un BAC en sciences qui ne débouche pas sur une carrière précise. »

C’est donc par pragmatisme que Zoë Yujnovich choisit l’ingénierie. Un choix qu’elle ne regrette- ra pas. Elle est parfaitement à l’aise dans cette faculté qui carbure davantage à la testostérone.Minoritaire, elle ne se sent pas marginalisée pour autant.

« Je crois que c’est un état d’esprit. Je porte un regard optimiste sur les choses et ça aide. »

éLoge de La roUtine

Fraîche émoulue de l’université, notre ingé-nieure entre chez rio Tinto en 1996. Le géant minier est omniprésent en Australie, pays riche en ressources naturelles. C’est un employeur de choix pour une jeune femme qui rêve de défis et d’aventure. sa première assignation l’envoie en région éloignée, plus précisément en Tasmanie, dans une toute petite communauté. Zoë fait alors l’expérience de ce qu’on appelle une company town, une localité dont l’existence dépend d’une seule grande entreprise.

« J’ai tout de suite aimé l’atmosphère qui se dé-gageait de cet endroit. Il y a un sens aigu de la communauté dans ces villes mono industrielles. Il y règne un sentiment d’appartenance qui me plaît. Encore aujourd’hui, j’adore faire du terrain et me retrouver dans ces localités. »

Pour la petite histoire, l’aluminerie ou Zoë Yujnovich exerce pour la première fois son mé- tier d’ingénieur n’avait pas de toilette pour femmes, du moins pas dans le service où elle tra-vaillait. Il a donc fallu en transformer une pour l’accommoder. C’était il y a à peine 15 ans.

Avec le nouveau millénaire vient une période de grands changements. Zoë quitte l’Australie pour les États-Unis où rio Tinto la charge d’ana-

« JE CROIS QUE C’EST UN ÉTAT D’ESPRIT. JE PORTE UN REGARD OPTIMISTE SUR LES CHOSES ET çA AIDE. »


lyser ses achats d’équipement et de matériels. Elle élaborera, de concert avec d’autres, la pre-mière plate-forme électronique d’achat pour le secteur minier. Notre jeune femme restera aux États-Unis d’octobre 2000 à septembre 2004. Ce sera une époque riche en apprentissage où, en plus de son travail d’analyste, Zoë Yujnovich obtiendra d’abord son MBA, pour ensuite ac-coucher de son premier enfant, Zachary, en 2003. Elle aura son deuxième enfant en Australie et son troisième au Brésil. Inutile de vous dire qu’elle est passée maître dans la conciliation travail-famille.

« Dès le début, nous avons établi mon mari et moi que le souper en famille était quelque chose d’important pour nous. On revenait donc à la mai-son pour le repas et nous retournions travailler une fois que Zachary était couché. Nous avons ainsi amorcé une routine qui nous a permis d’avoir une vie de famille où l’on peut partager les petites choses du quotidien. Je me rappelle cependant que chaque fois que j’ai changé de poste à l’intérieur de l’entreprise, je devenais très nerveuse, parce que je craignais de ne pas pou-voir maintenir ma routine. Et j’ai finalement réalisé que si tu livres la marchandise, les gens vont te laisser la latitude que tu demandes. Cela dit, ça prend de la discipline et une certaine force de caractère pour partir la première

« çA PREND DE LA DISCIPLINE ET UNE CERTAINE FORCE DE CARACTèRE POUR PARTIR LA PREMIèRE ET LAISSER LES AUTRES DERRIèRE, MÊME SI NOTRE TRAVAIL EST FAIT ET BIEN FAIT. »

2003. She had her second child in Australia and her third in Brazil. Needless to say, this is a woman who has mastered the work-family balance.

“My husband and I established from the start that the family dinner was something important for us. So we went home for dinner and went back to work after putting Zachary to bed. We started a routine that allowed us to have a family life where we could share the special moments of everyday life. But I remember that every time I changed position within the company, I became very nervous, because I was concerned that I would be unable to keep the routine going. Until I finally realized that if you deliver the goods, people will give you the flexibility you need. That said, it takes discipline and will power to be the first to get up and go home while your colleagues are still working, even if your work is done and done well.”

Her three children, two boys and a girl, are now eight, six and two and a half years old, respectively. Eight months ago, Zoë’s husband, also an engineer with an MBA, chose to resign from Rio Tinto to spend more time with their children. “I didn’t ask him, it was really his choice,” she says. She admits however that the idea of abandoning the labor market never crossed her mind. “We can make different choices. My career has advanced further than his. I think he now considers his role with the children more important, whereas this was not the case when both our careers were evolving in a similar way.”


Zoë YUjNOVICh

et laisser les autres derrière, même si notre travail est fait et bien fait. »

ses trois enfants, deux garçons et une fille ont aujourd’hui huit ans, six ans et deux ans et demi. Il y a huit mois, le mari de Zoë, lui aussi ingénieur et détenteur d’un MBA, a choisi de quitter son em-ploi chez rio Tinto pour se consacrer davantage à leurs enfants. « Je ne lui ai pas demandé, c’est vraiment son choix, » précise-t-elle. Franche, elle avoue que l’idée d’abandonner le marché du travail ne lui a jamais traversé l’esprit. « On peut faire des choix différents. Ma carrière a progres- sé davantage que la sienne. Je crois qu’il consi-dère maintenant que son rôle est plus important auprès des enfants, alors que ce n’était pas le cas lorsque nos deux carrières évoluaient de façon similaire. » C’était il y a à peine 15 ans.

étape doULoUreUse

Le plus grand défi de cette femme, dont le mot banal ne fait pas partie du vocabulaire, a été son transfert au Brésil en septembre 2008, à titre de présidente de rio Tinto Brésil. Pourquoi le Brésil ? Parce qu’elle y est arrivée avec sa famille alors qu’elle était enceinte de sept mois, que per-sonne ne parlait un mot de portugais et qu’elle devait piloter un projet d’expansion de 2 milliards de dollars. sauf que la crise financière et les problèmes de liquidités de rio Tinto ont changé la donne.

« On venait à peine de toucher le sol du Brésil que la panique s’est emparée des marchés finan-ciers après la faillite de Lehman Brothers. Le projet d’expansion s’est alors transformé en obli-gation de vendre l’entreprise que j’avais accepté de diriger. Cela a été extrêmement difficile. Mais comme je suis quelqu’un qui voit toujours le bon côté des choses, cette période de grand tumulte m’a aussi permis de réaliser à quel point notre famille était solide. si nous avons été capables de passer à travers cette épreuve, nous pouvons affronter n’importe quoi. »

Malgré sa nature optimiste, Zoë Yujnovich n’a pas aimé l’expérience d’avoir à vendre rio Tinto Brésil à son concurrent vale. si on lui offrait de devenir une spécialiste de la cession d’actifs, elle refuserait. « L’atmosphère est tellement néga-tive, il y a tellement d’incertitude, c’est terrible à gérer. Lors d’une cession d’actifs, nous n’avons pas de latitude parce que tout a été décidé par ceux qui ont signé les ententes. En tant qu’être humain, on aime avoir l’impression qu’on a du pouvoir et je me sentais totalement démunie, parce que je devais livrer ce qui avait été conclu dans le cadre de la vente de l’entreprise. Tu ne peux pas garantir ce que le nouvel employeur fera de tes employés. Tu ne peux même pas leur donner le moindre espoir, parce que ça ne relève

« IL y A UN SENS AIGU DE LA COMMUNAUTÉ DANS CES VILLES MONO INDUSTRIELLES. IL y RèGNE UN SENTIMENT D’APPARTENANCE QUI ME PLAîT. »

a challenging time

The biggest challenge for Zoë who doesn’t know the meaning of the word ‘ordinary’ was yet to come, and it did when she was transferred to Brazil in Sep-tember 2008, to become president of Rio Tinto Brazil. Why did she feel that way about Brazil? Because she moved there when she was in her seventh month of pregnancy, because neither she nor her husband knew a word of Portuguese and because her mandate was to drive a $2 billion expansion! Except that the financial crisis happened and the liquidity problems of Rio Tinto would derail the plan.

“We had barely landed in Brazil as panic gripped the financial markets after Lehman Brothers declared bankruptcy. The expansion was forcibly transformed into the sale of the business, which I agreed to lead. It was extremely difficult. But as I am someone who always sees the bright side, this time of great turmoil also allowed me to realize just how strong our family was. If we were able to get through this ordeal, we could face anything.”

Despite her optimistic nature, Zoë Yujnovich did not enjoy having to sell Rio Tinto Brazil to its rival, Vale. If she were given the opportunity to become an expert on the disposal of assets, she would decline. “The atmosphere is so negative, there is so much uncertainty, it is an awful thing to manage. In an asset sale, we have no leeway, everything has been decided by those who signed the deal. People like to feel that they have some power. But here I felt totally helpless because I had to deliver what had been agreed to in the sale of the company. You have no guarantees as to what the new employer will do with your employees. You can’t give them any hope because it is no longer in your power to do so. I didn’t even know what would happen to me. The financial crisis and the liquidity problems of Rio Tinto were so desperate that I too could have lost my job.”


plus de ton autorité. Je ne savais même pas ce qui allait advenir de moi. La crise financière était telle, les problèmes de liquidités de rio Tinto tellement criants, que je me préparais à perdre mon emploi. »

On connaît la suite. Zoë Yujnovich n’a pas été remerciée. sitôt la vente de rio Tinto Brésil com-plétée, son employeur lui offre de prendre la direction d’une autre de ses filiales, la compagnie minière IOC. Une proposition qu’elle et sa famille ont acceptée sans hésiter. Le Canada et l’Australie ne sont-ils pas un peu cousins ? En février 2010, Zoë Yujnovich prend donc la relève de Terrence Bowles qui quittait pour la retraite. L’entreprise dont elle prend les rênes est le plus important producteur de boulettes de minerai de fer au Canada et compte parmi ses principaux clients les plus grands producteurs mondiaux d’acier en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. IOC emploie 2 200 personnes à Terre-Neuve et Labrador et au Québec.

« C’était fantastique de revenir aux opéra- tions, c’était fantastique de reprendre la direction d’une entreprise alors que les marchés avaient repris leur élan, il y avait un sentiment d’optimis-me incroyable. »

Il n’y a pas que l’optimisme qui est de retour à son arrivée au siège social de Montréal, les

« C’ÉTAIT FANTASTIQUE DE REVENIR AUx OPÉRATIONS, C’ÉTAIT FANTASTIQUE DE REPRENDRE LA DIRECTION D’UNE ENTREPRISE ALORS QUE LES MARCHÉS AVAIENT REPRIS LEUR ÉLAN, IL y AVAIT UN SENTIMENT D’OPTIMISME INCROyABLE. »

The rest as we say is history. Zoë Yujnovich wasn’t given notice. As soon as the sale of Rio Tinto Brazil was com-pleted, her employer offered her the helm of another of its subsidiaries, the Iron Ore Company of Canada. An offer that she and her family accepted without hesitation. After all, Canada and Australia are cousins of a sort, are they not? In February 2010, Terrence Bowles, who was retiring from IOC passed the torch and Zoë Yujnovich took over a company that is the largest producer of iron ore pellets in Canada, and that counts among its clients the world’s largest producers of steel from North America, Europe and Asia. IOC employs 2,200 people in New-foundland and Labrador and Quebec.

“It was fantastic to return to operations, it was fantastic to resume the management of a company as markets had regained their momentum, there was a tremendous sense of optimism.”

Not only is optimism back on her arrival at the Montreal headquarters, but so are expansion plans. In July 2011, Zoë Yujnovich launched Genesis, a project to increase IOC’s production capacity. The feasibility study is underway and if Rio Tinto’s top brass gives its go ahead, Genesis is slated to be implemented in 2015.

“The expansion plans are obviously challenging, but you have to do them properly. How fast can we grow without losing sight of what was at the origin of the business’s success? How do weth prepare for the future while preserving the history of the Iron Ore Company?”


Zoë YUjNOVICh

projets d’expansion aussi. En juillet 2011, Zoë Yujnovich lance genesis, un projet qui vise à ac-croître la capacité de production de la Com-pagnie minière IOC L’étude de faisabilité est en cours. si la direction de rio Tinto y donne son aval, la mise en œuvre de genesis est prévue pour 2015.

« Les projets d’expansion sont évidemment stimulants, mais il faut les faire correctement. À quelle vitesse peut-on croître sans perdre de vue ce qui a fait le succès de l’entreprise ? Comment préparer le futur tout en préservant l’histoire d’IOC? »

QUeL pLan de carrière ?

En cette époque où les crises se succèdent en accéléré, l’optimisme de 2010 s’est déjà es-tompé. L’endettement excessif de certains pays de la zone euro et le bras de fer que se livrent Démocrates et républicains aux États-Unis plom-bent les marchés. Alors que l’on craint pour la santé de l’économie mondiale, la Chine, moteur de la relance, est en perte de vitesse. L’inquiétude est certes de retour, mais Zoë Yujnovich n’est pas ébranlée pour autant.

« rio Tinto est en bien meilleure santé qu’en 2008, alors qu’elle devait digérer l’acquisition d’Alcan en pleine crise financière. Notre bilan s’est assaini depuis. Nous pouvons profiter de l’actuelle volatilité pour saisir des occasions tout en continuant nos projets d’expansion. »

Bien qu’en poste depuis moins de deux ans chez au sein de la Compagnie minière IOC, diffi-cile de ne pas demander à Zoë Yujnovich quel sera son prochain défi. C’est le lot des gens qui, comme elle, ont un parcours professionnel à couper le souffle.

« Je n’ai jamais été particulièrement ambitieu-se. Je dis cela en faisant très attention, parce que j’ai conscience que ça peut sembler bizarre ve-nant de quelqu’un qui occupe un poste comme le mien. Ma philosophie est d’aimer ce que je fais au moment présent et de donner le maximum. Dans chacun des rôles que j’ai eus, je ne voulais être nulle part ailleurs, même si c’était difficile. Alors maintenant, c’est ici que je veux être. Je veux faire une différence, je veux participer à quelque chose de spécial. si une opportunité se présente, je vais la considérer, mais ce n’est pas quelque chose qui occupe beaucoup de place dans mes pensées. »

Zoë Yujnovich affirme qu’elle n’a pas de plan de carrière. Elle préfère s’attarder sur sa capacité de changer les choses pour le mieux, que de sa progression dans les hautes sphères du pouvoir. Une absence de plan qui, avouons-le, lui a parfaitement réussi.

What career Plan?

At a time when crises occur in rapid succession, the optimism of 2010 has already faded. The excessive debt of some countries in the Euro zone and the power struggle being waged by Democrats and Republicans saddle the U.S. markets. While there is concern for the health of the global economy, China, the engine of recovery is losing momentum. Concern is certainly back, but Zoë Yujnovich is not shaken by it.

“Rio Tinto is much healthier than in 2008, when it had to digest the acquisition of Alcan during a financial crisis. Our balance sheet has been cleaned up. We can take advantage of the current volatility to seize opportunities while continuing our expansion plans.”

Although she’s been in office at IOC for less than two years, it’s hard not to ask Zoë Yujnovich about her next challenge. It’s an obvious question for people like her who have breathtaking careers.

“I’ve never been particularly ambitious. I say this with great caution, because I realize it may seem odd coming from someone who holds a position like mine. My philo-sophy is to love what I do at the present time and give it my best. In every position I’ve had, I was at the right place at the right time, I didn’t want to be anywhere else, even if it was difficult. So now, I want to be here. I want to make a difference. I want to take part in something special. If an opportunity arises, I will consider it, but it’s not something that takes up much room in my thoughts.”

Zoë Yujnovich says she has no career plan. She prefers to focus on her ability to change things for the better, rather than ponder her path to the upper echelons of power. The lack of a plan, which we have to admit, has served her quite well.

« ELLE PRÉFèRE S’ATTARDER SUR SA CAPACITÉ DE CHANGER LES CHOSES POUR LE MIEUx. »


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étaient révélées et récompensées (Ici, en photo avec l’éditrice Margarita Lafontaine). Devant plus de

200 personnes, Edmée Métivier, vice-présidente exécutive Financement et Consultation, de la

Banque de développement du Canada, s’est confiée à la journaliste Michèle Boisvert. Cette femme

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En 20 ans de carrière chez EDC, Julie Pottier a occupé de nombreux postes de leadership différents. Un choix délibéré pour cette femme déterminée qui s’est donné comme défi professionnel de changer fréquemment de responsabilités. « Je continue à monter la barre pour moi-même et ça me permet d’évoluer en tant que personne ». Cette titulaire d’un baccalauréat en commerce de l’Université d’Ottawa est revenue à Montréal il y a trois ans pour diriger une équipe de souscripteurs. Aujourd’hui, elle gère l’équipe du développement des affaires à l’échelle de toute la province. En proposant des solutions commerciales novatrices pour aider les exportateurs canadiens à réussir sur les marchés mondiaux, « on contribue de cinq sous de chaque dollar qui est fait au niveau du PIB », explique-t-elle. C’est cet impact qui la motive à toujours se dépasser plus.

Julie Pottier has held a number of leadership positions over her 20-year career at EDC. An obvious choice for this determined woman whose self-imposed career challenge was to change roles and responsibilities frequently. “I keep raising the bar for myself which, in turn, allows me to grow as a person.” With a Bachelor of Commerce from the University of Ottawa, Ms. Pottier returned to Montreal three years ago to lead a team of underwriters. Today she manages the business development team for the whole province. By offering innovative business solutions to help Canadian exporters succeed in global markets, “almost five cents of every dollar of our GDP is attributable to EDC’s support,” she says. It is that impact that motivates her to keep going and to take it one step further.

Julie PottierVice-présidente / Vice-Presidentrégion du Québec / Quebec Region

exPortation et DéVeloPPement CanaDa / ExPoRt DEVEloPmEnt CanaDa

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leslie QuintonVice-présidente / Vice-PresidentCommunications mondiales d’entreprise / Global Corporate Communications

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Après des études en sciences humaines, Leslie Quinton a enseigné les relations publiques durant huit ans à l’Université McGill avant de rentrer chez SNC - Lavalin. Là, cette grande communicatrice réussit l’exercice délicat d’établir des normes mondiales de communication tout en s’adaptant aux particularités de 100 pays et en communiquant dans 60 langues différentes ! Mais loin de la décourager, cette femme curieuse y voit « des enjeux énormes et stimulants…c’est avant tout un monde d’opportunités ! » Elle qui a toujours été fascinée par les différentes cultures, s’épanouit au sein de cette entreprise multinationale. « Je suis très inspirée par la diversité des idées et des opinions qui m’entourent ». La compétence d’affaire la plus importante selon elle ? La communication, évidemment ! Mais attention, cela ne veut pas dire « être un bon parleur mais avant tout avoir une bonne écoute. »

After studying humanities, Leslie Quinton taught Public Relations at McGill University for eight years before joining SNC-Lavalin. In this position, she has mastered the delicate exercise of establishing global communication standards while adapting to the particular needs of 100 countries and 60 different languages! But far from considering this a daunting task, this intriguing woman sees “huge and exciting challenges ... it is above all a world of opportunities!” She has always been fascinated by different cultures and has flourished in this multinational organization. “I am very inspired by the diversity of ideas and opinions around me.” And what is her most important business skill? Communication, of course! But beware, this does not mean “being a good speaker, but above all being a good listener.”

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mary-ann BellPremière vice-présidente Québec et ontario /Senior Vice-President, Québec and ontario

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Bachelière en génie industriel de l’École Polytechnique de Montréal, titulaire d’une maîtrise en télécommunications de l’Institut national de la recherche scientifique et diplômée du Collège des administrateurs, cette femme au leadership exceptionnel évolue dans le monde des télécommunications depuis plus de 25 ans. « J’ai un désir très profond de faire la bonne chose pour l’entreprise, les clients et les employés. » Courageuse, elle a su piloter plusieurs projets de transformation de l’entreprise, tant stratégiques qu’opérationnels. « Cela demande beaucoup de communication. Il faut suivre son instinct et se faire confiance. »

Très engagée, elle soutient activement deux grandes causes : l’épanouissement des femmes et le développement des sciences. En 2000, elle est la première Canadienne à être invitée à participer à un prestigieux programme de leadership du International Women’s Forum, dont elle est actuellement présidente pour la section de Montréal.

Bachelor’s degree in Industrial Engineering from École Polytechnique de Montréal, a Masters in Telecommunications from Institut national de la recherche scientifique and a diploma from Collège des administrateurs, Ms. Bell’s evolving 25-year career in the telecommunications industry is marked by her outstanding leadership. “I have a deep desire to do things well for our company, our customers and our employees.” She has taken the lead on several strategic and operational projects for the company, “It requires a lot of communication. You have to follow your instincts and trust yourself. “

She is actively engaged in two major causes: the advancement of women and the development of science. In 2000, she became the first Canadian to be invited to take part in the prestigious leadership program of the International Women’s Forum. She is currently chair of the Montreal chapter.

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Diane lanCtôtPrésidente / President

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Titulaire d’un baccalauréat en sciences de la santé de l’Université de Montréal, cette visionnaire a repris il y a trente ans l’entreprise familiale de distribution de produits d’articles de ski pour en faire l’un des plus gros distributeurs canadiens de produits de sport et de produits optiques. L’entreprise a mis sur pied avec succès une filiale aux États-Unis depuis quelques années et continue sa progression en Europe. « Il faut avoir une diversité assez grande pour réussir mais avoir suffisamment de volume pour ne pas être vulnérable », explique-t-elle. Grâce à sa persévérance, Lanctôt concurrence aujourd’hui les plus grands leaders mondiaux du secteur, « Avec ses deux cultures, le marché québécois est beaucoup plus difficile. Cela nous oblige à développer des produits plus innovants. »

Cette amoureuse de la montagne, passionnée de trekking et de ski hors piste, est très engagée dans la protection de l’environnement. Elle est également membre du conseil d’administration d’Investissement Québec et Le Massif.

With a Bachelor in Health Sciences from the University of Montreal, this visionary took over the family business thirty years ago and turned the ski products distribution outfit into one of the largest sporting goods and optical products distributors in Canada. The company successfully established a subsidiary in the United States in recent years and continues its expansion into Europe. “You have to have a large enough diversity of products to succeed but also have enough volume not to be vulnerable,” she says. Through perseverance, Lanctôt now competes with the world’s leading players in the industry, “With two cultures, the Quebec market is much more difficult. It challenges us to develop more innovative products. “

A love of the mountain, a passion for trekking and off-piste skiing, Diane Lanctôt is very involved in protecting the environment and is a member of the board of Investissement Québec and Le Massif.

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Travaillant depuis 15 ans dans la fiscalité internationale, cette spécialiste des questions de prix de transfert joue un rôle actif à l’échelle internationale en contribuant à l’établissement des directives de l’OCDE en matière de prix de transfert et de conventions fiscales. Depuis son arrivée chez Richter en 2003, elle a mis sur pied et dirige une pratique de consultation entièrement dédiée au prix de transfert. « Il est essentiel parce qu’avec la mondialisation et la relative facilité avec laquelle toutes les entreprises, pas seulement les multinationales, s’agrandissent à l’international, ces entrepreneurs ont besoin d’assistance et de conseils pour naviguer à travers les exigences complexes de taxes et de prix de transfert. »

Cette femme enthousiaste aime par-dessus tout aider les entrepreneurs à relever les défis liés à la mondialisation et participer à leur expansion. « Je suis fascinée par les entrepreneurs. Ce sont eux qui m’inspirent avec leur vision et leur capacité à prendre des risques. »

With 15 years of experience in international tax issues, this expert in transfer pricing plays an active role on the international stage by contributing to the establishment of the OECD guidelines on transfer pricing and tax conventions. Since joining RSM Richter Chamberland in 2003, she has built and now leads a consulting practice dedicated to helping entrepreneurial businesses in their international expansions, particularly in the areas of international taxation and transfer pricing. “It is essential because with globalization and the relative ease with which all businesses, not only large multinationals, are expanding internationally, entrepreneurs need assistance and guidance in navigating complex tax and transfer pricing requirements.”

This enthusiastic woman above all loves helping entrepreneurs meet the challenges of globalization and contributing to their expansion. “I am fascinated by entrepreneurs. They are the ones who inspire me with their vision and their ability to take risks.“

Jennifer rheeassociée / associate

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Cette diplômée d’un baccalauréat en génie électrique à l’École Polytechnique a travaillé chez Bell Canada comme ingénieure avant de tout abandonner afin de poursuivre une carrière en développement international. S’ensuivra un parcours aux quatre coins du monde, au Burkina Faso, en ex-Yougoslavie, à Paris comme directrice générale d’Amnesty International France. Au Québec, elle sera Directrice générale des petits frères des Pauvres, du YWCA et d’Unicef Québec. Avant de prendre, il y a deux ans, la tête de ONE DROP. Cette jeune organisation a pour mission de favoriser l’accès à l’eau potable dans les pays en voie de développement et sensibiliser les populations à ces enjeux dans les pays où cette ressource est abondante. Une cause qui lui tient à cœur car « l’eau est au cœur de tout, c’est la source de vie ». Ce qui anime cette femme à la capacité d’adaptation exceptionnelle, c’est de « pouvoir faire une différence. On peut tous s’engager et faire un geste, une goutte à la fois. »

A graduate in Electrical Engineering from École Polytechnique de Montréal, Lili-Anna Peresa worked as an engineer at Bell Canada before leaving it all behind to follow a career in international development. This career move would take her on a journey around the world, to Burkina Faso, the former Yugoslavia and Paris, where she became Director General of Amnesty International, France. In Quebec, she became Executive Director of the local chapter of Little Brothers of the Poor, the YWCA and UNICEF-Québec, before taking the helm of the ONE DROP foundation, two years ago. This young organization’s mission is to promote access to safe water in developing countries and to raise awareness in countries where the resource is abundant. This cause is dear to her heart because, as she says, “Water is at the heart of everything, and it is the source of life.” What drives this woman who has an exceptional ability to adapt is “making a difference. We can all get involved and make a helpful gesture, one drop at the time. “

lili-anna PeresaDirectrice générale / Executive Director

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Cette gestionnaire de risques de crédit d’entreprises cumule 23 années d’expérience nationale et internationale dans divers secteurs d’activités. Accréditée « Fellow » de l’Institut canadien du crédit, elle est également membre active et ancienne présidente du groupe Produits Forestiers de FCIB (Finance Credit International Business), et s’est vue décerner le prix Finance du CCQ et le prix Service de la NACM-Canada. Mais pour celle qui confesse qu’elle n’aurait jamais pu travailler ailleurs que dans l’international, c’est l’engagement dans des causes qui lui sont chères, qui la comble. Siégeant au sein de nombreux conseils d’administration, cette leader chaleureuse et pétillante s’investit particulièrement dans l’éducation. « Les gens et le bénévolat sont très important dans ma vie ». Après tout, « ce sont les gens qui font du bénévolat qui mènent le monde » dit-elle en souriant.

This credit risk manager has acquired some 23 years of national and international experience in various industries. As Fellow of the Credit Institute of Canada, she is also an active member and past president of the Forest Products Group of the FCIB (Finance Credit International Business), and was awarded the CCQ Finance Prize and the NACM-Canada Prize for Service. But for someone who admits that she could never work anywhere but in the international arena, her commitment to causes that are dear to her is what she finds most fulfilling. Ms. Féquière has served on many boards, and is a warm and sparkly leader who is especially involved in education. “People and volunteering are very important in my life.” After all, “it’s the people who volunteer who lead the world,” she says with a smile.

maDeleine féQuièreDirectrice du Crédit corporatif / Director, Corporate Credit

Domtar CorPoration

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Cette originaire de l’Angleterre, arrivée au Canada en 1968, a travaillé durant toute sa carrière dans des rôles de leadership dans le monde informatique, d’IBM Canada à Philips Electronics et Hitachi Design Systems. Il y a 14 ans, elle arrivait à la tête de Toon Boom avec pour mandat l’expansion internationale. Visionnaire, elle décide de rendre la technologie d’animation « facile et flexible à utiliser au point que même les enfants puissent s’en servir ». Depuis, Toon Boom remporte des prix chaque année pour ses produits innovateurs. Leader dans le contenu numérique éducatif, sa technologie est utilisée par les plus grands studios du monde, de Disney à Universal. Présente dans 122 pays, l’entreprise exporte 95 % de ses produits, et bénéficie d’une croissance annuelle de 20 %. Cette femme inspirante se dit « fière d’avoir fait de cette entreprise qui était très entrepreneuriale, une marque reconnue mondialement et considérée comme la meilleure de son domaine par l’industrie ».

A native of England who moved to Canada in 1968, Joan Vogelesang has held leadership positions in the IT industry throughout her career, including positions at IBM Canada, Philips Electronics and Hitachi Design Systems. Fourteen years ago, she took the helm of Toon Boom and was given a mandate to expand internationally. Led by her visionary spirit, she decided to make animation technology “user friendly and flexible so that even children can use it.” Since then, Toon Boom has been winning awards every year for its innovative products. A leader in educational digital content, its technology is used by major studios in the world, from Disney to Universal. With a presence in 122 countries, the company exports 95 % of its products and enjoys an annual growth of 20 %. This inspiring woman says she is “proud to have turned this already very entrepreneurial company into a brand with worldwide recognition that is considered the best in its field, by the industry.”

Joan VogelesangPrésidente et chef de la direction / President and CEo

toon Boom

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Pa r m e rita De SantiSa S S o C i é E

D a V i E S W a R D P h i L L i P S & V i N E B E R g

Les nombreux membres du Barreau du Québec, qui ont reçu une formation en common law et en droit civil en Amérique du Nord et qui maîtrisent plus d’une langue, ont la capacité unique de pouvoir accepter et remplir d’im-portants mandats internationaux aussi bien que les avocats de Londres ou de New York, tout en détenant un autre avantage : ils sont aussi à l’aise avec les concepts de la common law qu’avec ceux du droit civil. Une société cana-dienne qui souhaite réaliser une opération inter-nationale chercherait à retenir les services d’un conseiller juridique canadien, car celui-ci connaît bien ses activités et ses attentes et comprend les risques juridiques et commerciaux que son client est prêt à accepter, compte tenu de son seuil de tolérance et de ses antécédents.

Dans le cadre d’une acquisition mettant en cause des parties de différents territoires, le conseiller juridique du Québec peut jouer le rôle de chef d’orchestre (à l’instar du grand Tos-canini !). Il peut exercer le droit dans la province de Québec et, en tant qu’avocat principal, la plupart des clients lui laisseront le choix de l’avocat du territoire local, qui l’aidera à ré-pondre aux nombreuses questions juridiques propres au territoire en question, notamment celles portant sur l’obtention des approbations

gouvernementales ou réglementaires, l’obten-tion des permis et des licences d’exploitation d’une entreprise, la législation relative à la retraite et à l’emploi, le droit de l’environnement et le droit immobilier ainsi que les politiques de contrôle financier.

Toutefois, il incombe à l’avocat principal de négocier l’accord-cadre, de déterminer l’appro-che la plus efficace sur le plan fiscal pour le transfert des fonds dans le cadre de l’opération, de prendre en considération les conventions fis-cales des différents territoires, de tenir compte des questions liées au droit de la concurrence et d’éviter les pièges potentiels.

souvent, les différences langagières et cultu-relles sont les principaux obstacles à franchir dans le cadre d’une opération internationale. Il faut faire preuve de prudence. La communica-tion n’est jamais facile et il faut toujours s’attendre à ce que l’autre partie ait entendu ou compris autre chose que ce que l’on cherche à communiquer. Deux personnes peuvent em-ployer les mêmes mots, mais ceux-ci peuvent avoir un sens très différent. Par exemple, dans la langue perse, le mot « compromis » n’a pas le sens « d’arrangement que deux camps peuvent accepter » ; et un « médiateur » est un homme qui se mêle de ce qui ne le regarde pas. Au début des années 1980, Kurt Waldheim, alors secré-taire général des Nations Unies, s’est rendu en Iran pour tenter de régler la question des otages de l’ambassade américaine. La radio et la télévision nationales iraniennes ont repris en langue perse la déclaration qu’il avait faite à sa descente d’avion : « Je viens en médiateur pour tenter de trouver un compromis. » Une heure après les émissions, la voiture du secrétaire gé-néral était lapidée par une foule d’Iraniens en colère et les efforts du médiateur se trouvaient sérieusement compromis.

Pour qu’une opération internationale puisse être menée à terme, il faut trouver le bon chef d’orchestre, mettre sur pied une équipe dont les responsabilités sont clairement définies et qui travaille en étroite collaboration afin d’assurer une communication efficace et rentable, ne pas perdre de vue l’objectif de l’opération et régler les problèmes qui surviennent en faisant preuve de créativité et de souplesse.

DROIT f inanCe Res souRCes HuMaines

Affaires à l’internationale

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Pa r m e C h r i S t i n e D u C h a i n eC a B i N E T j u R i D i q u E S o D a V E x

vu comme une

contrainte par

plusieurs, le système

de plafonnement et

d’échange de droits

d’émission qui a fait

couler tant d’encre

ici et à l’international,

pourrait s’avérer

fort lucratif pour

certaines entreprises

québécoises.

Peut-on profiter de la lutte aux changements climatiques ?

Au fil des ans, la communauté internationale a fait de nombreux efforts afin de stabiliser les concentrations de gaz à effet de serre (gEs) dans l’atmosphère et lutter contre les changements climatiques. Le Protocole de Kyoto fait partie de ces initiatives et certains pays, dont plusieurs en Europe, ont d’ailleurs établi un système communautaire d’échange de quotas d’émis-sions de gEs.

Tel n’est toutefois pas le cas du Canada et des États-Unis qui tergiversent encore. Devant cette valse-hésitation, sept États américains et quatre provinces canadiennes, dont le Québec, se sont regroupés au sein de la Western Climate Initiative (WCI) en vue de créer une bourse interaméri-caine du carbone.

Le succès et la pérennité d’une telle bourse sont toutefois tributaires de l’imposition de quo-tas d’émissions et d’objectifs de réduction de gEs. Ainsi, les entreprises qui ont réussi à réduire leurs émissions en deçà de leurs quotas et celles ayant démontré qu’elles ont réduit leurs émis-sions pourront vendre leurs crédits de carbone à d’autres entreprises qui ne respecteront pas les quotas imposés.

La Californie a adopté, le 20 octobre dernier, son règlement sur le plafonnement et l’échange de droits d’émission lequel sera applicable en janvier 2013. Le Québec a pour sa part édicté le Projet de règlement concernant le système de plafonnement et d’échange de droits d’émission le 7 juillet dernier dont l’objectif pour le moins ambitieux est de réduire les émissions de gEs de 20 % par rapport au niveau de 1990, et ce, d’ici 2020. Ce règlement vise les entreprises

émettrices d’une quantité égale ou supérieure à 25 000 tonnes de CO2 par an.

L’entrée en vigueur du règlement est prévue pour janvier 2012, incluant une première année de transition qui permettra aux participants de se familiariser avec le fonctionnement du sys-tème. Les obligations relatives au système de plafonnement et de réduction des émissions de gEs, quant à elles, entreront en vigueur le 1er

janvier 2013, date à laquelle les secteurs de l’ex-traction minière, de la production d’électricité et de la fabrication deviendront assujettis à des seuils d’émission. Les raffineries et les impor-tateurs de carburants et de combustible le se-ront à compter de 2015.

Dans le but d’atténuer les impacts sur la compétitivité des entreprises québécoises, des droits d’émission seront alloués pendant les premières années d’application du cadre régle-mentaire. Ceux qui ne seront pas distribués gratuitement au cours d’une année seront ven-dus aux enchères par le gouvernement. De plus, des crédits compensatoires et des crédits pour la réduction hâtive seront accordés afin de reconnaître les efforts de réduction réalisés entre 2008 et 2011.

L’arrivée imminente d’une bourse nord-américaine du carbone soulève beaucoup d’enthousiasme au sein de la société québé-coise. Certes, les entreprises œuvrant dans le secteur émergent des technologies vertes en bénéficieront au premier chef, mais nul doute que plusieurs entreprises créatives sauront en faire un outil de développement économique fort rentable.



FAIrE AFFAIrE

Pa r m e JaCq u eS CoS S e t t e- l eS ag ea S S o C i é

S T E i N M o N a S T

faire affaire à l’étranger représente des opportunités intéressantes pour tout entrepreneur. adve-

nant qu’un entrepreneur décide de mener des affaires à l’international, il s’exposera cependant à

davantage de risques que s’il demeure dans son marché domestique.

À L’ÉTrANgEr : rIsQUEs ET OPPOrTUNITÉs

RéglEmEntatIOn

Il est essentiel pour l’entrepreneur de voir, en premier lieu, à confirmer la légitimité nationale de tout projet d’en-treprise qu’il entend réaliser à l’étranger.

L’entrepreneur doit également voir à s’assurer de respecter toute autre ré-glementation locale, que ce soit en matière de santé et sécurité, d’inves-tissement étranger ou d’inscription aux divers registres.

COntRat

Un contrat étant avant tout une répartition de risque, l’entrepreneur qui choisit de faire affaire à l’étranger s’ex-posera donc aux mêmes risques que ceux qu’il rencontre dans son pays, que ce soit notamment au niveau des dé-fauts de paiement ou d’autres conflits avec l’autre partie contractuelle. Par contre, l’impact de ces risques est amplifié étant donné la distance ou la méconnaissance des lois de l’autre pays. Certains organismes interna-tionaux, notamment l’ONU et la Cham-bre de commerce internationale, ont cependant développé des règles afin de rendre plus équitables les relations commerciales internationales.

StRuCtuRECORPORatIvEEtPERmISDEtRavaIl

Un entrepreneur devra voir à choisir la meilleure structure aux fins de réaliser son projet en tenant compte du pays ciblé. En effet, la structure idéale pour un pays ne sera pas nécessairement la

même pour un autre pays. Il existe trois types de structures légales qui sont plus souvent utilisées pour faire affaire à l’étranger :

• L’établissement d’une succursale à l’étranger ;

• La création d’une coentreprise (joint venture) avec un partenaire local du pays ; et

• La création d’une filiale à part entière.

Par ailleurs, dans tous les cas, l’entrepreneur devra également s’assu-rer de détenir tous les visas et autres permis nécessaires afin de se rendre dans le pays où il souhaite réaliser son projet. En effet, dans plusieurs pays, le simple fait d’y conclure et de signer un contrat constitue un geste qui nécessite la détention d’un permis de travail. L’entrepreneur en défaut pour-rait se voir ainsi refuser l’entrée dans ce pays par les autorités de celui-ci.

fISCalIté

La fiscalité est une question complexe et est souvent déterminante dans la décision de réaliser ou non un projet d’expansion internationale. En effet, l’entrepreneur ne doit pas seulement considérer la possibilité ou l’ampleur des revenus qui pourraient découler du projet à l’étranger, mais, surtout l’ampleur des revenus une fois la totalité des impôts et taxes payées. L’entre-preneur devrait donc se renseigner judicieusement sur les diverses taxes et impôts qui pourraient être en vigueur dans le pays étranger visé, de même que

sur l’existence d’une convention fiscale entre le Canada et ce même pays.

COnCluSIOn

Faire affaire à l’étranger peut donc conduire à d’excellentes opportunités d’affaires pour tout entrepreneur. Ce-pendant, l’entrepreneur averti prendra le temps de bien se renseigner avant d’entreprendre son projet afin que celui-ci soit un succès.



Pa r S i m o n J aCq u eS V i C E - P R é S i D E N T , i N T E R N a T i o N a L

B a N q u E N a T i o N a L E

L’international recèle un potentiel d’affaires exceptionnel. Plusieurs entre-prises d’ici y connaissent d’ailleurs beaucoup de succès. vous aimeriez percer ce marché ? voici cinq conseils qui vous permettront de bien vous préparer à cette aventure et, surtout, d’en réduire les risques.

PREnEz lE tEmPS DE bIEn COn-naîtREvOtRECOntREPaRtIE

Plusieurs entrepreneurs, emballés par l’idée de trouver de nouveaux débou-chés pour leurs produits, omettent de se familiariser avec les partenaires d’affaires qui les sollicitent, de s’assurer de leur bonne foi et d’effectuer les vérifications d’usage. vous ne savez pas par où commencer ? Utilisez le Web pour obtenir plus d’information à leur sujet. Faites une enquête de crédit ou de-mandez à votre institution financière de se renseigner auprès de leur banquier. Allez les visiter si vous en avez les mo-yens. surtout, assurez-vous qu’ils ont le niveau de solidité financière que vous recherchez. Il en va de la pérennité de votre projet.

Prenez également le temps de com-prendre l’environnement dans lequel ces partenaires évoluent et les retombées que celui-ci peut avoir sur vos affaires. On ne fait pas des affaires aux États- Unis, au Brésil ou en Chine de la même

développement des affaires à l’internationalcinQ conseiLs pour réduire les risques

façon. Aussi ce ne sont pas néces-sairement les crises majeures – ou l’insta-bilité politique – qui représentent le niveau de risque le plus élevé pour votre entreprise. En effet, des situations imprévisibles telles que les remous politiques récents au Moyen-Orient pourraient affecter moins sévèrement une PME que l’adoption d’une mesure comme le Buy American Act aux États-Unis.

COmmEnCEztRanquIllEmEnt

Avant de vous investir dans d’impor-tantes transactions internationales, faites des tests. Commencez par de petites transactions pour voir si tout fonctionne comme prévu et si votre contrepartie est fiable. De plus, deman-dez-vous si votre produit peut intéresser quelqu’un d’autre ou encore s’il y aurait moyen de le rediriger vers un acheteur potentiel substitut à moindres frais.

OPtEz POuR DES mODES DE PaIE-mEntSéCuRItaIRES

À moins d’avoir une longue relation d’affaires avec un partenaire à l’étran-ger, il est essentiel de vous protéger adéquatement. Comment y parvenir ? Consultez votre banquier. Il pourra cer-tainement vous aider à choisir les méthodes les plus appropriées et sécu-ritaires s’appliquant à votre situation. Au besoin, exigez d’être payé d’avance, en tout ou en partie, ou obtenez une lettre de crédit confirmé. graduellement, une relation de confiance s’établissant, vous pourrez passer à des méthodes de paie-ments plus flexibles.

établISSEz DE véRItablES REla-tIOnS Et aSSuREz-vOuS DE bIEnlESEntREtEnIR

rien ne vaut une relation de confiance pour faciliter les échanges commerciaux. Consacrez le temps qu’il faut à tisser des liens de qualité avec vos partenaires et entretenez-les religieusement. Ceux-ci vous permettront de suivre l’évolution de leur situation et de leurs besoins et de voir venir les pépins, s’il y a lieu. En cette ère électronique, il est facile de mettre de côté l’aspect humain d’une relation d’affaires. Toutefois, gardez en tête que si des problèmes se présen- tent, c’est la plupart du temps l’aspect relationnel qui vous permettra de déblo-quer la situation.

ObtEnEz l’aIDE D’EXPERtS POuRPRévOIREtRéDuIRElESRISquES

Enfin, plusieurs ressources sont à la disposition des entrepreneurs qui convoitent le marché international, à commencer par les institutions financières, qui comptent plusieurs spécialistes parmi leurs rangs. Ne man-quez pas de les consulter dès qu’une occasion d’affaires se présente.

En somme, si vous envisagez de faire des affaires à l’international, la recher-che, la préparation et la consultation d’experts constitueront des facteurs clés de votre succès. Dans le doute, rappelez-vous la règle suivante : il est parfois mieux de s’abstenir et de manquer une bonne affaire que d’en saisir une mauvaise !

DRoit FINANCE Res souRCes HuMaines


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Gestion des relations clientsDominique Fortier514 205-5150

Inuits et Premières NationsMarc-Stéphane Pennee514 205-5006

© 2011 PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. Tous droits réservés. « PwC » s’entend de PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée de l’Ontario, membre de PricewaterhouseCoopers International Limited, chacune étant une entité distincte sur le plan juridique.

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Destination Plan NordNotre équipe multidisciplinaire dédiée au Plan Nord s’appuie sur notre réseau mondial de spécialistes sectoriels pour créer et concrétiser des occasions d’affaires.

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Leader, initiative Plan NordSecteur minierNochane Rousseau514 205-5199

Gouvernement et secteur publicDaniel Cadoret418 691-2433

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Pa r n o C h a n e ro u S S e auL E a D E R D E S S E R V i C E S a u x S o C i é T é S M i N i è R E S a u q u é B E C E T D E L’ i N i T i a T i V E P L a N N o R D

P w C

Prenons l’exemple du secteur minier. Le Québec est riche en ressources et la demande de matières premières augmente dans de nombreux pays émergents, comme la Chine et l’Inde, ce qui attire ici de nombreux investisseurs. Les infrastructures sont encore très peu développées sur le territoire du Plan Nord, alors qu’un projet minier exige des investissements de plusieurs centaines de millions voire de milliards de dollars, ce que le Canada et le Québec ne peuvent assumer seuls, même si le gou-vernement du Québec investira 1 191 millions de dollars dans le dévelop-pement des infrastructures sur cinq ans et dispose de 500 millions de dollars pour des prises de participation dans des projets sur ce territoire. Les capitaux étrangers sont donc nécessaires et il est crucial pour le Québec d’attirer des investisseurs étrangers, sous forme d’investissement en équité ou de dettes et d’entente ferme d’approvisionne-ment à long terme.

Plusieurs projets miniers annoncés suite au lancement du Plan Nord vont dans ce sens :

• arcelormittal du Luxembourg - 2,1 milliards $ pour l’expansion de son complexe minier de Mont-Wright et l’agrandissement de son usine de Port-Cartier

• new millenium et la société in-dienne tata steel – 4 milliards $ pour le projet KéMag

• xstrata de la suisse –530 millions $ pour l’expansion de la mine raglan

• La société chinoise Jilin Jien nickel industry – 800 millions $ pour exploiter un gisement de nickel à la pointe Nord du Québec

• adriana resources, en partenariat avec la société chinoise Wisco – évaluation d’un investissement de plus de 10 milliards $ pour l’exploitation du projet Lac Otelnuk au Nunavik

Le gouvernement provincial a bien compris la situation et utilise différents leviers pour intéresser des entreprises internationales à investir au Québec. Il y a notamment Investissement Québec qui fait la promotion du Plan Nord lors de ses activités de prospection d’inves-tissement à l’étranger, comme cet été avec le premier ministre Jean Charest aux États-Unis, en Chine et au Japon, ainsi que cet automne en Europe.

Le développement du territoire pas-sera donc en partie par les investisseurs étrangers, mais surtout par les en-treprises québécoises qui, par leur expertise et leur savoir-faire, joueront un rôle-clé dans le point critique de cette initiative, dans l’obtention de sa « licence sociale », grâce à leur com-préhension du contexte social, à l’importance des partenariats avec les communautés locales et autochtones ainsi qu’à l’approche environnementale fondée sur le développement durable qu’elles assurent.

Au-delà de réaliser des partenariats financiers avec des investisseurs étran-gers, les entreprises québécoises devront créer des liens de confiance

avec ces nouveaux investisseurs à la culture d’affaires bien différente et iden-tifier les donneurs d’ordre pour créer des partenariats avec ces derniers. Dans certaines situations, les entreprises du Québec pourraient aussi aller chercher d’autres ressources ou expertises à l’international, en raison des multiples défis et enjeux liés au Plan Nord.

Des partenariats cohérents, appuyés par des réseaux locaux, mondiaux et multisectoriels, voilà une des clés pour aider les entreprises québécoises à tirer leur épingle du jeu, et à prendre leur place dans le projet de la génération.

Le pLan nord, ou comment faire des affaires LocaLes — à l’international

Le plan nord, l’initiative gouvernementale de développement du nord du Québec, fait beaucoup parler de lui, tout comme

les opportunités d’affaires qu’il engendrera dans de nombreux secteurs. Les partenariats locaux, mondiaux et multisectoriels

amenés à voir le jour seront une des clés de la réussite de ce projet d’une génération pour les entreprises du Québec : mais pour

ces dernières, comment en tirer profit ?



Pa r l i n Da W i l l i a m S e t Ca ro l i n e h er au ltS E R V i C E S C o N S u L T a T i f S

E R N S T & Y o u N g

Le rôle de chef des finances est plus étendu et plus exigeant que jamais. Dans un univers de plus en plus complexe et ambigu, les défis ne font qu’augmenter. Outre l’instabilité des marchés des capitaux et l’évolution du cadre régle-mentaire, la mondialisation et la montée des marchés émergents ne cessent de redessiner le paysage concurrentiel et de redéfinir la stratégie organisation-nelle. Les répercussions considérables de ces éléments doivent être prises en compte par les candidats à ce poste.

Notre nouveau rapport, Finance Forte : the future of finance leadership, rend compte des recherches que nous avons menées avec l’Economist Intelligence Unit et des entretiens accordés par des chefs des finances bien en vue ainsi que leurs collaborateurs partout dans le monde. Ce rapport indique que les profession-nels de la finance les plus chevronnés considèrent le poste de chef des finan-ces comme un objectif de carrière et non comme une étape préalable afin de parvenir au poste de chef de direction. Et cela est bien compréhensible. Peu d’emplois aujourd’hui peuvent rivaliser avec l’envergure, l’influence et la renom-mée de ce poste.

Comment devenir le prochain chef des finances ? Quelles sont les expériences et les compétences qui permettront à un candidat de se démarquer pour obtenir ce poste et affronter les défis qui y sont liés ? voilà des exemples de questions que doivent se poser les candidats potentiels. Dans cette pers-pective, notre rapport met en évidence trois points essentiels que devraient désormais considérer les candidats à ce poste.

1. Les expériences acquises au-delà de la fonction finance font la différence.

Les futurs candidats doivent bien évidemment avoir une excellente con-naissance de la finance. Cependant, ceux qui se distingueront seront ceux qui auront une expérience plus large. En effet, un parcours professionnel les ayant exposés aux domaines straté-giques de l’entreprise, leur permettant d’offrir plus de valeur ajoutée à leurs futurs clients, constitue un critère clé de différenciation pour les candidats au poste. Il n’est pas rare cependant de voir des gestionnaires se montrer réti-cents quant au risque de perdre des employés performants au profit d’autres services de l’entreprise. Néanmoins, il faut privilégier des parcours profes-sionnels plus variés afin de permettre aux candidats prometteurs de vivre des expériences de travail enrichissantes, tout en assurant la continuité des opéra-tions de la fonction finance.

2. Les chefs des finances jouent un rôle crucial dans l’épanouissement de nouveaux talents, mais ils doivent en faire plus.

Quatre chefs des finances sur cinq ayant répondu au sondage estiment qu’il est de leur devoir de servir de mentor aux chefs des finances de demain et de bien les encadrer. Malheureusement, et malgré le fait qu’ils soient évalués sur cet aspect, les répondants avouent ne pas pouvoir y consacrer assez de temps. De plus, alors que la majorité d’entre eux aborderait probablement le mentorat de façon informelle, les futurs candidats au poste estiment que le mentorat devrait être plus structuré. Un travail de

sensibilisation reste donc à faire afin de bien répondre aux besoins et aux at-tentes des futurs chefs des finances.

3. La performance de l’entreprise est fortement liée au fait qu’un chef des finances soit issu de ses rangs.

Le choix du prochain chef des finances représente un défi de taille pour le président et le conseil d’administration. Notre rapport démontre que, bien qu’il puisse être tentant de recruter un chef des finances en dehors de l’entreprise, la performance de celle-ci dépend gran-dement du canal de recrutement de son chef des finances. En effet, les entreprises les plus performantes sont celles dont les chefs des finances ont eu un parcours professionnel au sein de l’organisation. Dans ce contexte, l’iden-tification et la gestion du bassin des talents deviennent cruciales. Or, cette gestion peut manquer de structure et les plans de relève ne sont souvent pas prévus.

Alors que le rôle continue de se trans-former, il ne s’agit pas seulement de préparer de futurs leaders en finances, mais de plus en plus de préparer des leaders, tout simplement. Alors, com-ment votre entreprise appuie-t-elle la relève ?

Êtes-vous PrÊt à prendre Les commandes ?



Pa r a n n e- m a r i e ly n Da Bo i SV er t, CaD i R E C T R i C E P R i N C i P a L E

C o N S E i L S f i N a N C i E R S

D E L o i T T E

En plus des dommages financiers et l’atteinte à la réputation pouvant résulter du non-respect des lois anticorruption, les conséquences de la non-conformité à ces lois peuvent entraîner de graves conséquences pour les entreprises : suspension de leurs activités d’importation et d’exportation, interdiction de soumissionner pour l’obtention de contrats gouvernementaux et même interdiction de participer à des programmes gouvernementaux.

Les entreprises engagées dans des tran-sactions de fusion ou d’acquisition à l’étranger ont donc intérêt à intensifier et à ajuster leurs activités de vérification diligente afin de dé- celer les risques de corruption et de s’assurer de la conformité de la société acquise afin d’éviter des conséquences qui pourraient s’avé-rer désastreuses.

Plusieurs sociétés canadiennes et québé-coises peuvent être assujetties à différentes lois en matière de corruption, notamment à la Loi canadienne sur la corruption d’agents publics étrangers (LCAPE), à la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) et, depuis tout récemment, à la UK Bribery Act. La portée de la législation améri-caine (FCPA) est large, et plusieurs sociétés canadiennes y sont assujetties. En effet, con-trairement à la croyance générale selon laquelle seules les sociétés cotées à la bourse améri-caine doivent s’y conformer, le simple fait d’employer des résidents américains, d’avoir un lieu d’affaires aux États-Unis ou d’utiliser des instruments d’affaires transigeant par les États-Unis (tels que les courriels, les transferts bancaires en devises américaines et les télé-

copies) peuvent accorder juridiction aux auto-rités américaines.

De plus, en vertu de la FCPA, une société acheteuse peut être tenue responsable des activités illicites ou des commissions secrètes versées aux représentants des autorités gouvernementales par la société acquise, et ce, avant la clôture de la transaction. Les pénalités peuvent se traduire par des accusa-tions criminelles contre la direction, entraîner d’importants dommages financiers et porter atteinte à la réputation de la société. À titre d’exemple, rappelons que l’année dernière, general Electric a été condamnée à payer une amende d’un million de dollars et à restituer 22,5 millions de dollars pour le paiement de pots-de-vin versés par des entreprises qu’elle ne détenait pas encore lorsque les activités illicites ont été commises.

Bien que le Canada affiche seulement deux cas où des entreprises ont été condamnées en vertu de sa loi anticorruption, les autorités canadiennes font face à beaucoup de pression de la part de la communauté internationale et ont indiqué qu’elles entendaient appliquer la loi de façon beaucoup plus rigoureuse. En juin 2011, la société canadienne Niko resources Ltd. a plaidé coupable à des accusations de corruption et a été condamnée à payer une amende de 9,7 millions de dollars pour avoir versé des pots-de-vin à un agent public du Bangladesh, en vue d’obtenir un traitement favorable. À ce jour, 22 entreprises canadiennes font l’objet d’enquête par la gendarmerie royale du Canada.

Bien que la plupart

des entreprises

engagées dans des

transactions de fusion

ou d’acquisition

à l’étranger soient

familières avec le

processus traditionnel

de revue diligente,

peu d’entre elles

mettent en œuvre

les mesures nécessaires

pour détecter les

risques de corruption.

obtenir une assurance

quant à la conformité

de leurs opérations

à l’étranger aux lois

anticorruption pourrait

pourtant leur éviter bien

des tracas… et peut-être

même la prison.

vous brassez des affaires à l’étranger ? gérez les risQUes reLiés à La corrUption



Plusieurs petites et moyennes entreprises en

croissance - des pionniers de l’activité dans le

village global - ont découvert de nouveaux

marchés lucratifs à l’étranger. En effet, les pays

en développement sont d’enthousiastes impor-

tateurs de produits et services ; ils souhaitent

également acquérir le savoir-faire de leurs par-

tenaires commerciaux internationaux.

Cette mondialisation a eu le même effet d’en-

traînement dans le monde de l’emploi, avec

notamment, de plus en plus d’entreprises qui

recrutent au niveau national et international.

Toutefois, une PME qui veut se démarquer sur

le plan national ou international n’y parviendra

pas sans embûches et le tout peut être assez

dispendieux. Dans le monde du recrutement,

plusieurs entreprises vont privilégier les parte-

nariats d’affaires comme modèle.

Ces partenariats vont permettre aux entre-

prises qui embauchent de recruter selon les

normes qu’elles souhaitent conserver et ce, à

travers le monde.

EtSIC’étaItvOtREEntREPRISE?

si votre PME souhaite lancer un programme

d’expansion internationale, prenez en considé-

ration les facteurs suivants :

barrières linguistiques. Traduire votre ma-

tériel de marketing et d’exploitation dans la

langue locale peut sembler simple, mais si les

idiomes qui caractérisent votre concept ou

votre approche marketing ne sont pas claire-

ment exprimés dans la langue d’accueil, vous

pourriez vous retrouver dans le pétrin.

Obstacles marketing. De nombreuses en-

treprises ont été déçues de constater que des

méthodes de marketing gagnantes tombent à

plat dans d’autres cultures…

Obstacles juridiques. Avant d’explorer un

nouveau marché, prenez le temps de vérifier

sa législation fiscale, les réglementations

douanières, les restrictions à l’importation, les

conditions de travail, etc.

Ressourceshumaines. si, par exemple, vos

efforts de recrutement se concentrent dans le

secteur des technologies de l’information, vous

devrez vous assurer qu’une main-d’œuvre qua-

lifiée se trouve sur le marché que vous avez

l’intention de pénétrer !

Adaptation et traduction d’un article d’Andrew J. sherman,partenaire chez Dickstein shapiro Morin and Oshinsky, paru sur entrepreneurship.org.

ErrATUM : Le titre de planificateur financier personnel (PFP), tel que mentionné dans notre dernier article, est erroné. seul le titre de planificateur financier (Pl. Fin.) peut être utilisé au Québec.

EnROutE vers le monde !Pa r J o h a n n e B er ryPRéSiDENTE LES SERViCES DE PLaCEMENT TéLé-RESSouRCES

DRoit f inanCe RESSOURCES hUMAINES


Pa r n at h a l i e ro B erg ePRéSiDENTE DE RoBERgE CoMMuNiCaTioN MaRkETiNg

MEMBRE Du CoMiTé DiRECTEuR Du Rfaq ET PRéSiDENTE RégioNaLE Du Rfaq, SECTioN LaNauDièRE

L’entrePreneuriat à L’internationaL : poUr QUe La voie soit pavée de sUccès

Un hasard… caLcULé

La réflexion qui transcende la décision de s’implanter à l’international ne relève pas du hasard (ou si exceptionnellement du hasard !) et comporte des consé-quences, parfois sur l’investissement d’une vie ! Pensons seulement aux histoires qui ressemblent plus à un film d’horreur qu’au grand rêve de tout entrepreneur alors qu’il ne s’était pas prémuni adéquatement d’outils effica-ces et qu’il retrouve les coffres de la coentreprise vides en raison de la débâcle financière de son associé étran-ger parti sans laisser d’adresse !

s’implanter à l’international c’est un peu comme démarrer une entreprise : le processus à suivre est similaire et la joute se dispute sur le terrain ! L’adrénaline fait partie de l’aventure et la planification constitue un prérequis afin de faire face à toute éventualité.

de L’idée à L’action

Le projet d’internationalisation exige une autoévaluation de l’entreprise, une analyse objective du projet et de sa faisabilité, des échanges au sein de l’équipe dirigeante, la fixation d’objectifs clairs et précis, un programme de for-mation le cas échéant et un suivi dans l’action. Tout pour s’assurer de rapporter non seulement des souvenirs de voyage, mais aussi du succès !

La participation active des membres de l’équipe dirigeante offre plus d’un avantage au défi, en outre des solutions créatives et nettement plus engageantes que celles développées en vase clos.

Le seul fait d’être un fleuron local ne constitue pas automatiquement un laissez-passer outre-mer! Dégager une présence à l’international au préalable est déjà un bon début, qu’elle soit virtuelle ou réelle soit grâce à un site Internet accessible et percutant, aux relations d’affaires qu’entretient votre entreprise ou encore grâce à votre adhésion à divers organismes interna-tionaux rayonnant dans votre marché de prédilection. À vous de trouver la meilleure stratégie pour le faire !

Observer les marchés sur lesquels vous vous destinez, de même que ses composantes et ses attributs, vous fournira des informations fondamen-tales. Un produit de luxe est voué au succès sur un marché qui ne sera pas saturé de produits similaires, qui affiche une ascension des achats de consom-mation et qui est caractérisé par une forte classe moyenne ; encore faut-il s’en assurer.

L’international planifié ajoute des chances au succès ! Le meilleur choix permet la récolte de résultats profitables et durables.

Choisir le modèle d’affaire dont l’entreprise a besoin : de l’exportation à la fabrication du produit à l’internatio-nal, il y a plusieurs types de stratégies qui peuvent vous convenir, que ce soit un accord de licence, un partenariat stratégique, une coentreprise ou l’im-port-export. Cela vous prémunira de biens des difficultés. vos conseillers juridiques auront la créativité pour vous aider.

Décider de ce modèle peut aussi

provoquer de véhémentes critiques locales. vous seul en assumerez la res-ponsabilité, convaincu que la balance des inconvénients vous amène par exemple à produire à l’étranger à de meilleurs coûts pour afficher un meilleur prix à l’achat ou encore à fabriquer ici, restreignant du coup la marge de profit et l’accessibilité au produit. Cela néces-sitera peut-être l’élaboration d’un plan de communication à toute épreuve.

Un pLan d’action mesUré

À la veille de faire le saut, vous aurez en main un plan d’affaires. s’il est trop général, vous risquez de vous casser le cou, s’il est trop détaillé il risque de demeurer dans votre tiroir ! Tout est dans l’équilibre et le sur mesure. vous saurez en établir le réalisme et la faisabilité. votre plan d’action sera votre gPs, qui actualisera votre route en cas de détours imprévus et vous permettra de repren-dre la route avec prudence.

votre instinct constituera une excellente boussole ! Les consultants spécialisés en qui vous avez confiance, et que vous choisirez seront vos gui- des de navigation. Ils tisseront un réseau profitable pour votre entreprise : que ce soit votre comptable, avocat, traducteur, conseiller stratégique, institution finan-cière, assureur, courtier en douanes ou conseiller en marketing, vous serez bien entouré et préparé à encaisser les millions…

Bonne route !

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Partout au Québec...et dans le monde.La combinaison de nos talents québécois et de notre réseau mondial présent dans 147 pays nous permet d’offrir à nos clients une expérience professionnelle à la hauteur de leurs ambitions.

Au Québec, quelque 1 900 professionnels répartis dans 30 bureaux unissent leur expertise pour des clients venant de tous les secteurs de l’économie.

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PREMIERESENAFFAIRES.COM

steve Jobs, un visionnaire. steve Jobs, un leader. steve Jobs, un gestionnaire responsable.

steve Jobs a cofondé Apple en 1976 et a mené l’entreprise au lancement du premier Macintosh en 1984. Malgré l’innovation, Jobs est mis de côté par le président d’Apple de l’époque, John sculley, qui n’appréciait pas le style de gestion de Jobs. En 1985, ce dernier quitte donc Apple. si Apple poursuit son ascension pendant un certain temps, l’arrivée de Miscrosoft Windows lui fait cependant très mal et Apple perd rapidement du terrain.

Le retoUr de JoBs

En 1997, Jobs revient chez Apple comme PDg pour remettre l’entreprise sur les rails avec le lancement de la gamme de produits « i » : iMac, iPod, iPhone, et iPad. Le créateur était de retour et l’entreprise a fait une remontée phénoménale. gloire à toi steve Jobs !

En est-il seulement de son génie créateur ? Non. s’il a souvent été critiqué

pour son approche managériale, son attitude hautaine et condescendante ou ses abus (mentionnés notamment dans le Fortune Magazine du 5 mars 2008), il a pris des décisions qui ont fait toute la différence pour la croissance d’Apple :

En 2003, steve Jobs est très malade mais il décide de cacher sa maladie. Plusieurs l’ont critiqué, jugeant qu’il aurait dû tenir les actionnaires informés. sa relève, Tim Cook, a su tenir le fort et la stratégie de Jobs a bien fonc- tionné. Ils ont annoncé la maladie de Jobs une fois sa tumeur enlevée et son état jugé suffisamment stable pour qu’il revienne travailler un mois plus tard. Le titre d’Apple avait chuté de 2,4 %, mais s’est rapidement remis à progresser.

En 2009, c’est la greffe. Les analystes s’inquiètent mais les prouesses se multiplient. Malgré sa maladie, Jobs avait déjà prévu plusieurs grands évènements : ouverture des istores à travers le monde, lancement des Appstores, etc. Tim Cook garde encore une fois le fort.

En janvier 2011, steve Jobs annonce qu’il se bat à nouveau avec la maladie. Tim Cook continue à maintenir le cap, tel que prévu selon le plan de succession de Jobs. Jobs entend demeurer au sein du conseil d’administration même s’il ne participera plus aux décisions opérationnelles d’Apple.

Oui, ses façons de faire ont souvent été critiquées. Il était un gestionnaire que l’on a dit très dur, très exigeant et

qui pressait ses employés jusqu’à la dernière goutte. Mais il a su créer une vision pour Apple, il a légué une passion pour l’innovation.

Il a pris à cœur le succès d’Apple. Il a pris des décisions qui n’étaient peut-être pas populaires, mais il avait une vision en tête, une vision qui le guidait, une vision qu’il exécutait. voilà un gestionnaire responsable.

Nous avons récemment perdu Jack Layton, chef du Nouveau Parti Démocratique. Il était également un gestionnaire responsable. Il a su donner une vision à son parti et transmettre sa passion à toute une nouvelle géné- ration de politiciens.

Que faire pour assurer la poursuite de leur vision ? Les dirigeants d’Apple, tout comme les députés néo-démocrates, ont maintenant la responsabilité de faire vivre la vision de leur chef. Ils doivent s’inspirer de leur leader. si Jobs était la figure publique d’Apple, toute son équipe doit aujourd’hui partager sa passion, sa vision, et ainsi poursuivre son œuvre.

retrouvez toutes les chroniques de manon Champagne sur premieresenaffaires.com

steve JoBs :

Le gestionnaire visionnaire

Pa r m a n o n C h a m Pag n ePRéSiDENTE DE aPLuSTRaNSiTioN

« J’exige des gens la perfection, je suis comme ça. » - steve Jobs


C’est dans le cadre de son baccalauréat en Film Production, à l’Université Concordia, qu’Émilie Dussault, qui se destinait d’abord à une carrière en jeu au théâtre ou au cinéma, est interpellée par le métier de directrice de production. Avec son diplôme en poche et quelques mois d’expérience en production de vidéoclips à son actif, la jeune femme s’oriente vers la maîtrise ès sciences spé-cialisée en management pour mieux s’outiller en matière de gestion. si ce passage obligé à hEC Montréal peut sembler à mille lieues des projecteurs et des plateaux de tournage, Émilie est persuadée d’être au bon endroit. « Il n’y avait aucun doute dans ma tête que les connaissances que j’allais y chercher allaient s’appliquer au cinéma », affirme-t-elle. En atteste, son mémoire de maîtrise intitulé La Sélection d’un projet de long métrage : Étude sur les détermi-nants de la décision, qui a fait l’objet d’un livre en 2010.

Au terme de ses études, la jeune femme travaille sur de nombreux projets filmiques en tant qu’adjointe de producteurs américains venus tourner à Montréal. En 2009, pour tâter de plus près le marché de nos voisins du sud, elle s’installe à Los Angeles. sa visée n’est pas tant de travailler sur des projets cinématographiques là-bas que de les attirer vers le Québec. Cette expérience lui confirme d’ailleurs un désir qui l’habite depuis ses débuts professionnels : faire connaître, à l’étranger, la créativité et le talent qué- bécois dans le domaine du cinéma. ses quelques piges auprès du Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ) – aussi installé à LA – vont en ce sens puisqu’elle est affectée à la promotion de Montréal comme un

lieu de tournage incontournable, où, explique-t-elle, « on offre de très bons services à des tarifs concurrentiels. »

C’est durant ce séjour d’une année en Californie qu’Émilie entend parler de Mokko studio, une entreprise montréalaise de création d’effets visuels, fondée en 2003 par Dany Bergeron et Alain Lachance, et qui œuvre en cinéma, en télévision et en publicité. Elle con-tacte alors ses dirigeants pour leur offrir ses services en matière de relations d’affaires, plus spécifiquement pour le marché californien. « Encore une fois, je voyais une porte ouverte à apporter du travail étranger à Montréal ! », avoue Émilie. Comme elle le précise, 80 % des logiciels de création d’effets visuels utilisés dans le domaine sont créés au Québec. Il est donc primordial, selon elle, de faire rayonner les compétences des entreprises québécoises de cette industrie sur le plan international, car elles ont beaucoup à offrir.

Mokko accepte la proposition d’Émilie et l’em-bauche à titre de directrice du marketing et du développement des affaires. « Mon plan devait être bon ! » affirme-t-elle avec humour. Ce nou-vel emploi nécessite le retour de la jeune femme à Montréal… mais, que partiellement ! Elle s’installe dans les magnifiques bureaux de Mokko, en bordure du canal Lachine, mais se voit aussi mandatée de retourner dans la ville des anges tous les mois où, pendant une semaine, elle s’occupe de rencontrer les ma-jors du milieu californien, comme les studios et les maisons de production, ainsi que les superviseurs d’effets visuels. Émilie se posi-tionne ainsi en amont dans la chaîne de pro-duction. « Une fois que j’obtiens un contrat, je passe le flambeau à notre producteur d’effets visuels », explique-t-elle.

Le poste d’Émilie est crucial pour Mokko puis-que 80 % de son chiffre d’affaires provient de clients internationaux. Malgré la férocité de la concurrence dans l’octroi des contrats, son travail soutenu porte ses fruits puisque le studio – qui compte actuellement 86 employés – entend très prochainement augmenter ses effectifs de façon importante. Cette prospérité est aussi tributaire de la qualité des projets réalisés par l’équipe. Celle-ci est à l’origine des effets visuels et des animations de plusieurs productions filmiques de haut calibre comme Accross the Universe (2007), Journey to the Centre of the Earth 3D (2008), X-Man Origins : Wolverine (2009) et Funkytown (2011), mais aussi télé-visuelles, telles que Last Day of the Dinosaurs (2010), Les Rescapés 2 (2010-2011) et the Kennedy’s (2011). Mokko compte en outre parmi ses clients Bell, gaz Metro, Loto-Québec, rio Tinto

Pa r m a r i è V e D eS J a r D i n S

émiLie dUssaULt, amBassadrice du taLent QuéBécois

directrice du marketing et du développement des affaires chez mokko studio, une entreprise de création d’effets visuels et d’animation pour le cinéma, la télévision et la publicité, émilie dussault s’affaire particulière-ment à « vendre » le talent d’ici aux producteurs américains. portrait d’une jeune femme animée par sa fierté du savoir-faire québécois.

jeunes PREMIERS


Alcan et la sAQ, pour lesquelles elle a réalisé les travaux d’infographie (2D et 3D) de leurs publicités. Pour l’heure, les artistes du studio montréalais s’affairent à transformer numéri-quement des acteurs en loups-garous pour le film the Awakening 4 !

Le milieu principalement masculin dans le-quel elle évolue ne semble pas intimider en aucune façon la jeune femme. Elle nous assure que l’intégration à son poste de direction s’est faite tout naturellement lors de son arrivée dans la boîte, l’année dernière. C’est plutôt dans l’association Women in Film de Los Angeles, à laquelle elle s’est récemment jointe, qu’Émilie a l’occasion de côtoyer des femmes évoluant, comme elle, dans l’industrie des médias, des communications et du divertissement. WIF est un réseau professionnel, un lieu d’échanges, qui organise notamment les Speakers Series, des conférences où des collègues du milieu viennent raconter leur parcours et partager leurs expériences. « Je trouve ce concept de mentorat et de partage des connaissances très inspirant et formateur », affirme la jeune femme.

Lorsqu’on lui demande à quoi elle aspire pour les prochaines années, Émilie répond qu’elle souhaite tout simplement poursuivre ce qu’elle fait déjà. son métier, qui allie sa passion du cinéma et son désir de promouvoir le Québec à l’étranger, la comble totalement, tout comme la double vie qu’elle mène, entre Montréal et LA. « J’ai le meilleur des deux mondes. En étant ba-sée à Montréal, je suis maintenant proche de ma famille, mais je fais la blague de dire que mon chalet est à Los Angeles ! », conclut-elle en rigolant.

« si JeUnesse savait… QU’eLLe a Le poUvoir de changer Le monde »

si je devais donner un conseil à la jeu-

nesse d’aujourd’hui, ce serait d’utiliser les

privilèges qui vous ont été accordés dans

la vie, ainsi que les talents uniques que

vous avez découverts en vous-mêmes,

pour faire une différence. Il n’y a qu’à

voir les puissantes manifestations de la

jeunesse du monde entier qui sont au

cœur d’une transformation culturelle, so-

ciale et politique. Cela me fait croire, plus

que jamais, que les jeunes peuvent réelle-

ment faire une différence.

Et pour vraiment faire une différence,

vous devez mettre votre cœur dans tout

ce que vous faites et être toujours coura-

geux. Le courage est au centre de vos plus

grandes réalisations. Ce qui ne veut pas

dire que ce sera toujours facile. Même des

concepts simples tels que l’atteinte d’un

meilleur équilibre travail-vie personnelle

vous oblige à avoir la force et le courage

de rester fidèle à ce qui est le plus impor-

tant pour vous.

Tandis que vous créez votre propre

chemin, je vous encourage à voir chaque

défi que vous rencontrez dans la vie

comme étant une opportunité, de vous

entourer de personnes aimantes et

encourageantes, et surtout construire la

confiance en vous-mêmes pour savoir

que vous avez le pouvoir de changer le

monde en ouvrant simplement les yeux

et voir combien ce monde a besoin de

gens comme vous.

Amicalement,

Zoë

cr

édit

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oto

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mo

kko

stu

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jeunes PREMIERS


globe-trotter, spécialiste en diplomatie publique, obser-vateur international et conférencier, guillaume Lavoie est un leader en mission!

pourquoi avoir créé mission Leadership Québec ? Je dois avoir passé presque la moitié de ma vie adulte à l’étran-ger. Partout où j’allais, je réalisais combien l’international est un cercle fermé à ceux qui n’y sont pas déjà et combien les décisions mêmes les plus importantes sont souvent prises sur la base d’informations incomplètes ou présumées. Lorsque j’ai choisi de revenir au Québec, je voulais mettre ça à profit.

Quel est le plus gros risque que tu as pris ? Celui de quitter ce qui était confortable, stable et payant ! Trop souvent, on se laisse séduire par la stabilité. Ma plus grande fierté est d’avoir été capable le plus souvent de choisir un chemin plus ardu, et au final, ô combien plus intéressant !

as-tu un projet fou en tête que tu aimerais réaliser ? Absolument ! Faire le tour du monde (ou à tout le moins de tra-verser l’Atlantique) sur un voilier ou un catamaran.

as-tu un conseil à donner aux jeunes en affaires ? En deux mots : soyez curieux ! Plus on connaît de choses sur une variété de sujets, plus on multiplie les chances de réussir, car soudainement, on perçoit le monde différemment, vous voyez des opportunités apparaître. Et lorsque l’on voit des opportunités que les autres ne voient pas, c’est le moment où l’on prend l’avantage sur la compétition.

présidente de l’association canadienne des sommeliers professionnels et chroniqueuse à la télévision, Jessica harnois est une sommelière passionnée.

comment as-tu décidé de devenir chroniqueuse-sommelière ? J’ai toujours été fascinée par le vin. Je trouve que c’est un jeu des sens merveilleux. J’ai travaillé dans des établissements que j’admirais : Toqué ! (Montréal, Canada), Tetsuya’s (sydney, Aus-tralie), Charlie Trotter’s (Chicago, É.-U.) pour finalement occuper le poste de sommelière en chef pour les services sAQ signa- ture. Ce n’est que l’an dernier que j’ai décidé d’amorcer une carrière médiatique avec le groupe TvA et de collaborer avec James suckling, un des chroniqueurs de vins les plus influents sur la planète.

Quelle est ta plus grande fierté ? Ma motivation première est de partager avec le plus grand nombre de gens possible ma passion du vin. Alors quand les gens me disent qu’ils apprennent enfin le vin et qu’ils veulent en savoir plus, quel bonheur !

as-tu un projet fou en tête que tu aimerais réaliser ? J’y travaille actuellement. Étant donné qu’il n’y a rien de mieux que d’apprendre en s’amusant, j’ai mis sur pied un nouveau con-cept qui s’appelle Dégustation vEgAs. Trois vins à découvrir à l’aveugle en compagnie de ses amis ou partenaires d’affaires.

Quelle est la clé du succès selon toi ? Travailler fort, toujours viser l’excellence, rester humble en tout temps et s’entourer des bonnes personnes et vraiment faire ce que l’on aime !

J eS S i C a h a r n o i S SoMMELièRE PRofESSioNNELLE

g u i l l au m e l aVo i e foNDaTEuR ET DiRECTEuR ExéCuTif

MiSSioN LEaDERShiP quéBEC

jeunes PREMIERS

Découvrir le potentiel énergétique des basses terres du Saint-Laurent


jeunes PREMIERS

Consultante sénior chez McKinsey & Company, présidente de la Fondation Kanpe, ex-présidente de la Jeune Chambre de commerce de Montréal, Dominique Anglade a connu une carrière fulgurante.

Titulaire d’un baccalauréat en génie industriel de l’École Polytechnique de Montréal et d’une maîtrise en administration des affaires de hEC Montréal, cette ingénieure industrielle a occupé de nombreux postes de direction avant de se joindre, en 2005, à la prestigieuse firme McKinsey & Company.

Mais cette femme d’affaires est aussi une personne très investie dans la com-munauté. Depuis 15 ans, elle fait partie du conseil d’administration ou de la direction de plus d’une douzaine d’organisations, dont Centraide et la Conférence canadienne du gouverneur général sur le leadership. Au cours des années, elle a reçu plus de 25 distinctions pour son apport à la collectivité, dont la Bourse Émérite Desjardins remise au lauréat des MBA de la province de Québec. Elle a été reconnue femme exceptionnelle pour son engagement remarquable et la portée considé- rable de ses actions par le Ministère des relations avec les citoyens du Québec, la Chambre de commerce du Montréal métropolitain et l’Association des diplômés de Polytechnique.

Née au Québec, Dominique Anglade a vécu en haïti, et parle cinq langues. grâce à son association avec la Fondation Kanpe (« se tenir debout » en créole), elle tente de briser le cercle vicieux de la pauvreté chez les familles les plus vulnérables en haïti, en favorisant l’autonomie financière, qui permet à chaque personne de vivre dignement et en santé.

voici son top 10 :

1. Toujours, toujours, toujours livrer la marchandise et ce à quoi vous vous êtes engagé.

2. respectez chaque individu pour ce qu’il amène et ne le jugez pas pour ce qu’il n’amène pas.

3. Dès votre enfance, vous commencez à bâtir votre réseau et votre réputation, il n’est jamais trop tôt pour bien faire.

4. Tentez toujours d’éliminer de votre vie les choses que vous n’aimez pas.

5. si vous avez les moyens de faire une différence, vous avez donc la responsabilité de la faire.

6. Contribuez à combattre le cycle de la pauvreté partout où vous en êtes capable.

7. Entourez-vous de personnes qui peuvent voir avec le cœur, qui sont vraies et authentiques.

8. Il n’y a rien de plus laid que l’injustice. Élevez-vous contre toutes ses formes.

9. Trouvez des personnes qui croient en vous et des personnes en qui croire.

10. « Ceux qui vivent sont ceux qui luttent (…) Il n’est pire fardeau que d’exister sans vivre » (victor hugo), voilà l’essence même

de la vie et ce qui me renvoie chaque jour à mes devoirs.

dominiQUe angLade : s’enGaGer Pour Faire une diFFérence


Pa r C h a r l i n e- è V e P i lo n

Le stage d’Une vie

s’INvEsTIr PEUT MENEr LOIN : LA banquElauREntIEnnE sALUE CEs PArENTs QUI rENDENT POssIBLEs LEs rêvEs DE LEUrs ENFANTs.

FAMILLE

IL ArrIvE QU’UN ÉvÉNEMENT

MArQUE UNE PErsONNE

AU POINT DE BOULEvErsEr

sON ExIsTENCE DE MANIèrE

rADICALE MAIs POsITIvE.

hÉLOïsE LEBLANC,

16 ANs, PEUT EN TÉMOIgNEr

APrès AvOIr PrIs PArT

À UN sTAgE DE DEUx sEMAINEs

À DOUgNANE AU sÉNÉgAL.


Le père d’héloïse, Martin Leblanc, a été l’un des premiers à applaudir l’initiative de sa fille, malgré les incertitudes qu’un tel périple pouvait engendrer. C’est avec l’organisme Mer et Monde que la jeune fille s’est envolée l’été dernier. C’était, pour la jeune Montréalaise, un premier voyage sans ses parents et par ailleurs dans un coin de la planète très différent de ce qu’elle avait connu jusqu’à présent. Elle rési- dait dans un village qui n’avait pas accès à l’électricité et dans une famille musulmane qui parlait à peine le fran-çais et dont le père était polygame. Essentiellement, elle devait apprendre à vivre avec eux tout en apportant son aide dans diverses tâches quotidiennes.

Pour M. Leblanc, il était clair que pa-reille aventure allait apporter son lot de belles expériences. « Je voyais que c’était quelque chose qui l’allumait, raconte celui qui est président et cofondateur de la compagnie de bio-technologies Caprion. De pouvoir le vi-vre et d’en retirer des leçons de vie, c’est extraordinaire. J’ai eu un sentiment de fierté de la voir réaliser ce stage. En même temps, j’avais des appréhensions, tout comme ma conjointe. Je m’inquié-tais notamment pour sa santé. Mais je sentais qu’elle était prête à prendre part à l’aventure. »

deux longues semaines d’attente

La soirée où héloïse a atterri au sé-négal, des manifestations prenaient place au même moment dans la capi-tale, à Dakar. Un événement d’une assez grande importance pour faire les grands titres au journal de la télévision natio-nale. Morts d’inquiétude, M. Leblanc et sa conjointe ont rejoint l’Ambassade du sénégal qui a heureusement minimisé l’étendue de ces rassemblements.

« Ironiquement, c’est un pays qui est reconnu pour être l’un des plus stables en Afrique, raconte le père. Mais on nous a confirmé que ces événements étaient localisés. Et les filles qui faisaient partie du stage n’ont à peu près rien vu de ces manifestations. Il a fallu attendre 48 h avant d’obtenir la confirmation

FAMILLE

qu’héloïse était bel et bien arrivée au village. Disons qu’on n’a pas très bien dormi ces nuits-là ! »

Pour M. Leblanc et sa conjointe, ces deux semaines auront semblé intermi-nables. Puisqu’héloïse logeait dans un endroit plutôt reculé, elle n’avait pas accès au téléphone ni à Internet. ses parents devaient alors se contenter de nouvelles sommaires, données au compte-gouttes par un responsable du stage, via un site Internet conçu à cette fin. L’attente a finalement pris fin 14 jours plus tard, au retour de la jeune voyageuse qui est apparue souriante et resplendissante devant ses parents. « Quand je l’ai vue, décrit M. Leblanc, je l’ai sentie épanouie. C’est comme si tout d’un coup elle avait pris un coup de sagesse. De petite fille, elle venait de passer à l’âge adulte. »

De son voyage, héloïse n’en garde que de belles images en tête. Et le choc culturel, ce n’est pas à l’arrivée dans sa famille adoptive sénégalaise qu’elle l’a vécu comme la plupart des stagiaires. C’est plutôt au retour, alors qu’elle fai-sait escale à l’aéroport de Paris. « J’ai vu l’abondance, c’est un aéroport très chic et grand. seulement en quantité de par-fums qui étaient vendus à cet endroit,

c’est fou ! Et pourtant, dans le petit villa-ge où je restais, ils n’ont rien de tout ça et ils vivent très bien. Ça m’a vraiment marqué. »

des idées de carrière

Même si héloïse avait déjà manifesté un intérêt pour la coopération inter-nationale, ce périple a confirmé son dé-sir de faire carrière dans un domaine où elle serait amenée à aider les autres. « J’ai envie de faire quelque chose de bénéfique pour les gens. Il faut main-tenant que je voie quelles sont les possibilités d’emploi. »

son père a bien l’intention de l’encou-rager à poursuivre dans cette voie même si à ses yeux, ce n’est pas une ori-entation qu’il aurait envisagé. « Étant économiste de formation et travaillant dans les sciences, je suis beaucoup plus cartésien que ma fille. J’aurais pu souhaiter qu’elle se dirige dans un domaine plus proche du mien, mais héloïse est davantage artistique et elle est très humaine. Il faut apprendre à se retenir quand on est un père qui a déjà des idées bien arrêtées ! Tout ce que je souhaite c’est qu’elle soit vrai-ment bien et à l’aise dans ce qu’elle en-treprend. »

héloïse accompagnée de son père Martin Leblanc, président et cofondateur de Caprion.


VOYAGE D ’AFFAIRES

Pa r zo é l a f fo n ta n

investir en chine, Patience et ténacité

Pour s’implanter en Chine, les Canadiens ont de nombreux atouts. D’abord, il existe des liens forts entre les deux peuples. Plus de 1,5 million de résidents canadiens sont d’origine chinoise. On compte aussi 42 000 étudiants chinois dans les établissements canadiens d’enseignement. Et on oublie souvent que le mandarin est la troi-sième langue la plus parlée au pays. Jean- Pierre Mathieu, spécialiste de l’Asie chez sECOr, une firme québécoise de conseil international ajoute : « les Chinoises et Chinois apprécient énormément le Canada ; une carte de visite ca-nadienne/québécoise ouvre toujours “toutes” les portes ; il s’agit par la suite de performer “dès la première rencontre” en étant franc, di-rect et transparent... »

Un marché difficiLe

Malgré ces liens, le marché chinois reste difficile à percer, car c’est un environnement commercial très différent de celui que l’on a l’habitude de côtoyer. Il est même déconseillé aux entreprises qui n’ont aucune expérience dans l’exportation par Exportation et Déve-loppement Canada. Il faut investir du temps et de l’argent pour créer ses réseaux relationnels. Il faut aussi savoir s’entourer et se protéger. Comme le note Caroline Bérubé, de h.J.M. Asia Law & Co LLC, un cabinet de droit situé en Asie, « l’enthousiasme que crée l’émulation chinoise fait parfois baisser toute barrière aux investis-seurs étrangers. Il faut penser à protéger notamment ses droits de propriété intellec- tuelle et son savoir-faire. » Pour découvrir le marché chinois, rien ne vous oblige à créer immédiatement une entreprise là-bas. Il peut être plus sage de commencer par de la simple exportation.

si la décision de vous implanter en Chine est prise, il vous faudra en premier lieu déterminer si l’activité de cette entreprise est « encou-ragée », « limitée » ou « interdite » en vertu du catalogue sur l’investissement direct étranger qui est mis à jour régulièrement.

Il existe de nombreuses structures entrepre-neuriales en Chine. Pour choisir celle qui vous convient le mieux, le plus sage est de consulter des spécialistes du milieu chinois des affaires, soit au Canada ou en Chine. Ces conseils seront également indispensables tout au long du processus de création, car le système juridique chinois est très différent du nôtre. La législation est moins précise qu’au Canada. Les autorités ont donc une marge de manœuvre importante dans l’application des lois.

Bananes et gUanxi

Avant d’aller en Chine, on vous conseillera peut-être de vous entourer de « bananes » (blanches dedans, jaunes autour), ce terme dé-signe une personne qui connaît aussi bien la culture occidentale que chinoise. Ce sont sou-vent des sino-Canadiens ou des Chinois qui ont étudié au Canada. Cependant, Caroline Bérubé relativise cette importance « Chinois, Canadiens, sino-Canadiens, il s’agit avant tout d’une his-toire de compétence et d’harmonie. Avoir une équipe la plus diverse possible est certaine- ment la meilleure des options. [...] Un employé ayant le double héritage culturel peut faciliter l’échange entre les employés chinois et l’équi- pe canadienne, mais il faut veiller à ce qu’aucune hiérarchie ou aucun complexe culturel ne s’installe. » Une personne maîtrisant les deux cultures pourra en tout cas vous initier à la

« Le temps est venu de confirmer l’importance réciproque de cette

relation économique » entre le Québec et la chine. en visite à

shanghai, le premier ministre Jean charest a réaffirmé sa volonté de

mettre en place un accord sur la promotion et la protection des

investissements étrangers entre le Québec et la chine. aujourd’hui,

la chine est le second client du Québec après les états-Unis. de

nombreuses entreprises au pays exportent déjà là-bas, d’autres

ont choisi de s’y implanter. mais la conquête de l’empire du milieu

est délicate. mieux vaut bien s’informer avant de se lancer…


VOYAGE D ’AFFAIRES

pratique du guanxi, forme de réseautage à la chinoise qui mêle relations privées et réseaux professionnels. « Les Chinois (et tous les Asiati-ques d’ailleurs) donneront toujours une grande priorité à vous connaître et vous évaluer avant de faire des affaires ; pour eux, c’est le meilleur gage d’établir une relation d’affaires à long terme — la relation d’amitié est essentielle », explique Jean-Pierre Mathieu. Le guanxi peut être très efficace, mais si un de vos partenaires vous aide, « il faut toujours retourner l’ascen-seur (two-way street), sinon il n’y aura plus d’ascenseur assez rapidement », conseille Jean-Pierre Mathieu.

Pour ce qui est des us et coutumes, sachez que le respect de la hiérarchie et la politesse sont deux concepts importants en Chine. Face à un groupe, mieux vaut saluer d’abord la personne la plus âgée ou celle qui occupe le poste le plus élevé. Les responsables des entreprises locales préféreront aussi négocier directement avec leurs homologues canadiens plutôt qu’avec un employé qui ne peut pas prendre de décision directe. Il ne faut jamais hésiter à se rendre en personne à une réunion. Cette attention portée à la présence physique exige beaucoup de sa-crifices. Jean-Pierre Mathieu explique même qu’il ne sert à rien d’aller en Chine tous les six mois ; vaut mieux ne pas démarrer si on ne peut assurer une présence fréquente. Et soyez à l’heure ! La ponctualité est très importante en Chine et un retard non annoncé pourrait être interprété comme une insulte.

Enfin, le milieu des affaires chinois est mixte. « Nos homologues chinois sont au fait que les femmes occidentales peuvent être de terri- bles adversaires commercialement parlant », explique Caroline Bérubé. « Alors le compor-tement à adopter est tout simple, rester soi-même en tant que femme dans les affaires tout en sachant s’ouvrir à la culture chinoise, conseille-t-elle. Par exemple, si votre partenaire commercial vous invite à chaque rencontre au restaurant, n’y voyez pas de la galanterie, c’est une politesse habituelle pour l’hôte chinois. » Il est également utile de savoir que dans le milieu des affaires en Chine, hommes et femmes s’habillent de façon relativement sobre ; les tenues excentriques ou vivement colorées sont donc déconseillées. sachez en outre que vous bénéficierez d’un jour de repos de plus que les hommes : le 8 mars, journée internationale de la femme est une journée fériée, observée uniquement par les femmes.

« POUR CE QUI EST DES US ET COUTUMES, SACHEz QUE LE RESPECT DE LA HIÉRARCHIE ET LA POLITESSE SONT DEUx CONCEPTS IMPORTANTS EN CHINE. »


arrière. « Ce qui m’intéresse, c’est ce que l’on va créer demain. La création est pour moi plus satis-faisante que de retourner dans mes albums de souvenirs. »

En effet, dans sa grande maison à Outremont, la créativité et l’art sont partout. « J’ai le bonheur d’être aux côtés d’une femme artiste et de voir évoluer sa création. C’est de voir cet être absolu et de voir des tableaux qui touchent des étoi- les. On sait que tout à coup ce tableau-là est charnière, qu’il est plus abouti. C’est un immense privilège », raconte gilbert rozon.

Mais son œuvre préférée se trouve dans la salle à manger. C’est dans cette pièce centrale de la maison que trône un immense tableau, « Feu de maux », peint par Danielle roy au passage de l’an 2000. « Ma femme a toujours été dans le domaine graphique et elle a décidé de se tourner vers la peinture lors d’un séjour d’un an à New York. C’est le premier tableau qu’elle a peint. C’est le tableau fondateur de son œuvre, et il a toujours une valeur sentimentale à mes yeux », explique-t-il.

Dans ce tableau qui la met en scène, ce sont des objets un peu particuliers qui alimentent un grand feu. « Ce tableau montre un feu où l’on brûle les mauvaises images, tout ce que l’on veut brûler de négatif. Dans le feu, il y a autant un séisme que la bombe atomique ou un sans-abri. Ce sont des images négatives que l’on voit sou-vent dans les journaux en se levant le matin », décrit Danielle roy. « Le feu dans une maison c’est rassurant, mais là c’est un feu où l’on ré-fléchit en même temps. si on est capable d’emmener les œuvres dans notre quotidien, on fait un pas en avant. Les avoir à côté nous amène à évoluer, à y réfléchir ».

si dans l’œuvre, elle se réchauffe à la chaleur de ses maux qui brûlent, c’est que ce feu n’est pas uniquement destructeur, il est avant tout libérateur. « Cela peut être réconfortant de brû-ler le négatif. Ça ferait du bien à tout le monde », affirme Danielle roy.

En effet, cette directrice artistique à la renom-mée internationale, rêve d’organiser un grand évènement public au pied du monument à george-Étienne Cartier. Là, des personnes viendraient, elles aussi, brûler des mots, leurs maux. Et à la place des cendres, un arbre serait planté.

En attendant, l’idée est mise en pratique à l’occasion par toute la famille rozon. La première fois, « on avait fabriqué des oiseaux et on avait mis des mots à l’intérieur puis on les a brûlés… un peu comme les Tibétains lorsqu’ils font des œuvres en sable qui s’en vont au vent », raconte Danielle roy.

En 1983, gilbert rozon créait à Montréal le Festival Juste pour rire. Presque 30 ans plus tard, le plus grand festival d’humour au monde est aussi l’un des plus internationaux. Avec un budget annuel d’environ 50 millions de dollars, il est présent sur scène dans une dizaine de pays, à la télévision dans 125 pays et sur 100 compagnies aériennes. Cette année seulement, le Festival accueillait quelque 1 700 artistes en provenance de 19 pays, pour le plaisir de deux millions de spectateurs. Devant cette croissance spectaculaire, son fondateur reste modeste. « Il est toujours important de grandir. Croître ce n’est rien d’autre que d’apprendre, croître c’est avancer… et qui a envie de reculer ? »

Car malgré la date anniversaire qui approche, le président fondateur ne regarde pas en

un HoMMe e t SON TABLE AU

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« J’AI LE BONHEUR D’ÊTRE AUx CôTÉS D’UNE FEMME ARTISTE ET DE VOIR ÉVOLUER SA CRÉATION. C’EST DE VOIR CET ÊTRE ABSOLU ET DE VOIR DES TABLEAUx QUI TOUCHENT DES ÉTOILES. »

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Ce jour-là, gilbert rozon, lui, a décidé de brûler deux mots : guerre et Into-lérance. « Ce sont deux maux où je con-sidère que l’on n’a pas encore fait notre travail comme habitant de la terre. On ne sera pas civilisé tant que l’on ne saura pas comment éviter des guerres et je suis particulièrement sensible à tout ce qui a rapport à l’intolérance ». Pour le producteur, l’intolérance est le mal qu’il supporte le moins, même chez lui-même. « Elle arrive entre voisins ou lorsque l’on fait preuve d’ignorance face aux autres cultures. On souffre des “deux solitudes”, on fait vite des amalgames, certaines religions sont dé-criées ». Pour éviter cette intolérance, il faut selon lui « ouvrir les fenêtres » et avoir « peur des sociétés qui se refer-ment, car l’isolement c’est le début du déclin ».

Après tout, pour combattre l’into-lérance, quelle meilleure arme que l’humour ? « Le Festival a aussi été fon-dé pour ça, confirme gilbert rozon, je voulais jouer sur ça, à une époque où Montréal vivait sa grande crise natio-

naliste. On a fait un show l’année der-nière où justement on se moquait de tous nos travers. L’humour, c’est une façon de combattre l’intolérance et de désamorcer nos préjugés. »

un HoMMe e t SON TABLE AU


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Les nouvelles salles de montréal

De très bonnes raisons pour décou-vrir la Maison symphonique qui accueille l’OsM : peut-être pour y entendre Fred Pellerin, le conteur les 16 et 17 décembre avec le maestro Kent Nagano et l’OsM ou encore pour le Messie de handel avec le chef John Oliver et des solistes de l’Atelier lyrique de Montréal, les 21 et 22 décembre. Un lieu absolument sans faute et une acoustique digne des plus grandes salles du monde. Il y a une quin-zaine d’années alors que je suis allée à Buenos Aires, en Argentine, on disait que la salle du Teatro Colon, était la salle la mieux acoustiquée au monde. La Mai-son symphonique peut concurrencer sans aucune gêne. Et ça vaut la peine d’aller vous faire votre propre opinion. C’est sans pareil !

Juste de l’autre côté de la rue du Musée des Beaux-Arts, un nouveau pavillon et une nouvelle salle viennent de faire leur apparition cet automne. La salle de con-cert Bourgie et les nouvelles salles du pavillon d’art québécois et canadien Claire et Marc Bourgie du Musée des Beaux-Arts de Montréal manquaient terriblement sans qu’on s’en rende tout à fait compte. Mais maintenant qu’elles sont là, profitons-en. La salle de concert de 444 places dans l’ancienne église est fabuleuse avec ses vitraux Tiffany de même que la salle qui abrite les expo-sitions ; elles sont modernes, spacieuses, et l’architecture parfaitement intégrée. C’est très beau. Et des toiles de pein- tres québécois et canadiens, jusque-là cachées, sont exposées pour notre plus grand plaisir.

La musique sublime du film tous les soleils

De l’album La Tarantella : Antidotum tarantulae et la musique tant recherchée

de Michèle Bazin

CULTURE

se trouve à la 6ième place Luna Lu-nedda (Pizzica). Une musique ins-pirante, enlevante pour un film qui doit être vu par tous les parents qui ont des filles. spécialement par le père. Mais entendre la mu-sique de ce film, que je me suis em-pressée d’acheter sur iTunes en rentrant chez moi, est une fantaisie et un pur délice.

ne vous taisez plus ! Denise Bombardier et Françoise Laborde Chez Fayard

Une plaquette à 9,95 $ facile à lire, mais com-bien juste et vraie quand on connaît la France comme ces deux journalistes ! En parcourant l’hexagone pour faire la promo-tion de leur livre, elles ont hous-pillé les Fran-çaises. « Celles-ci doivent se réveiller et ne pas se laisser berner par une sorte de séduction machiste qu’elles excusent trop souvent. » C’est l’incident de DsK qui a fait bondir les deux journalistes, car Denise B était en France au moment où la justice américaine a suivi son cours. Dans les dîners parisiens, « il fallait entendre les conversations qu’avaient les gens entre eux. Inimaginables! Certaines femmes argumentaient le complot ou la véritable séduction. » Françoise Laborde et Denise Bombardier

ont donc décidé de profiter de l’opportunité pour donner leur opinion franche et sincère sur le sujet. À lire. Notre Madame B maîtrise la langue française avec un tel aplomb. Une écriture qui coule et un plaidoyer à lire pour la logique. socrate aurait été fier d’elles.

Le dvd les femmes du 6e étageAvec Fabrice Luchini et sandrine Kimberlain

Un humour tendre, un hu-mour fin, un humour parfois noir ou cassant, mais toujours rempli de finesse à la Luchini. C’est ce que nous ré-vèle Les Femmes du 6e étage qui nous montrent le Paris des années ’60 alors que Jean-Louis découvre la vie moins stricte et avou-ons-le moins snob et sa femme, les bonnes espagnoles. Jean-Louis, un no-taire conservateur, s’ouvre les yeux sur tout un pan de vie qui l’étonne et l’épate. Une vie qu’il n’avait jamais pu imaginer. Il n’avait jamais eu de cham-bre à coucher à lui, ayant quitté ses parents et son frère pour se marier et il se retrouve heureux dans cette petite chambre de bonne du 6e dans cet édifice qui lui appartient alors qu’il révo-lutionne les standards reconnus de son monde.

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Premières en affaires - Décembre 2011

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