PLAN STRATÉGIQUE 2016 - 2020 - SenelecPlan stratégique 2020 de Senelec –Contexte et objectifs de...

PLAN STRATÉGIQUE 2016 - 2020

P L A N Y E E S A L

Novembre 2016

En 2020, nous voulons faire de Senelec une entreprise performante, attractive au service de la satisfaction de ses Clients et du développement économique et social du Sénégal

Macky SALLPrésident de la République

Senelec est une des plus grandes entreprises nationales, un des fleurons de l’industrie sénégalaise et du service public, avec la noble mission d’apporter aux sénégalaises et sénégalais ainsi qu’aux entreprises implantées au Sénégal l’énergie en quantité, en qualité

et au coût le plus faible possible.

Elle constitue une des grandes priorités de Son Excellence le Président de la République Macky SALL, qui m’a accordé en 2015 sa confiance pour contribuer à l’exaltante œuvre commune visant à redresser la société. L’engagement et les efforts à mobiliser pour cette mission sont tellement colossaux qu’ils ne peuvent être ni l’œuvre d’une seule personne, à savoir le directeur général, encore moins une œuvre ponctuelle, le temps du mandat de tel ou tel autre directeur général. Le sous-secteur de l’électricité est intrinsèquement caractérisé par la nécessité d’une planification à long terme, compte tenu des enjeux financiers importants associés au développement des infrastructures de production, de transport et de distribution. De ce fait, il est crucial que les décisions et actions quotidiennes soient prises ou réalisées en cohérence avec la vision stratégique du sous-secteur. Ainsi, suivant l’exemple de Son Excellence le Président de la République Macky SALL qui a exprimé à travers le PSE sa volonté d’inscrire notre pays dans la continuité de la planification pour son développement social et économique, transcendant les partis politiques et les échéances électorales, j’ai souhaité que Senelec s’inscrive dans un cadre de planification stratégique à moyen terme, indépendamment des évolutions du management, afin

d’assurer la cohérence de sa gestion pour la réalisation de sa mission. Senelec y gagnera, et les sénégalais le ressentiront.Il est souvent opposé, les entreprises publiques aux entreprises privées, le social au profit, avec l’idée qu’il est difficile de concilier la rentabilité (donc le profit) avec le service social. Je suis, et mes collaborateurs avec moi, de ceux qui pensent qu’à Senelec il est possible de concilier les deux pour peu qu’on respecte un certain nombre de principes de gouvernance et de gestion opérationnelle en trouvant un équilibre entre les rôles politique et économique. Le Plan stratégique vise également à démontrer cela.

C’est donc un immense plaisir pour moi de partager la présentation synthétique du Plan stratégique de Senelec à l’horizon 2020. Ce Plan, que nous avons baptisé YEESAL, est structuré autour d’une Vision fédératrice, qui adresse toutes les parties prenantes, et de 11 (onze) leviers d’actions stratégiques. Ces leviers sont divisés en deux catégories i) les axes moteurs de la performance et ii) les fondements préalables à assurer pour la pérennité de l’action stratégique.

Le caractère polysémique du nom Yeesal, qui en Wolof signifie à la fois rénover, transformer, reconstruire, met en exergue la multiplicité des enjeux adressés par la Vision du Plan Senelec 2020. En effet, nous souhaitons avec ce Plan assurer notre mission première qui est d’apporter l’électricité à tous, clarifier nos relations avec nos clients à travers une meilleure prise en charge et l’innovation dans la gestion de cette relation, mais également être transparent dans la gestion de l’entreprise, en particulier avec nos agents et nos actionnaires.

Je rêve, nous rêvons avec l’ensemble des collaborateurs de Senelec, que notre entreprise, au service des sénégalais, devienne durablement efficace sur le plan opérationnel et rentable sur le plan financier. Rentable au point de porter une grande partie, sinon tout, du financement du sous-secteur, voire de générer des excédents contribuant au soutien de l’action publique dans d’autres secteurs.

Mot du Directeur Général

Le rêve est salvateur, il permet aux peuples de s’émanciper et de réaliser leurs ambitions les plus grandes.

Le Plan stratégique de Senelec constitue une étape vers la réalisation de ce rêve, tout en restant une réalité immédiate à travers la vision clairement formulée et le plan d’actions pour sa mise en œuvre. La réalisation de cette vision requerra la mobilisation d’importantes ressources matérielles et financières ainsi qu’un engagement sans faille du personnel de Senelec.

C’est ainsi que je ne saurais terminer ce message sans remercier le Ministère de l’Energie et du Développement des Energies Renouvelables (MEDER), le Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP) ainsi que l’ensemble de nos partenaires techniques et financiers pour leur confiance et leur accompagnement historique et permanent. Je les invite à davantage soutenir les projets de Senelec et à voir en ce Plan sa volonté de poursuivre ses efforts de redressement et de converger vers nos objectifs communs.

Comme énoncé ci-avant, la clef de la réussite, quelles que soient les ressources que nous mobiliserons avec l’appui de l’Etat et de nos partenaires, sera dans l’appropriation et l’application effective par nous tous collaborateurs de Senelec, chacun à son niveau dans la cohérence managériale et opérationnelle, des actions stratégiques définies. Aucune forme de coercition ne permettra la réalisation de la Vision Senelec 2020. Je ne crois pas en la transformation par la gestion de rapports de forces, je crois en la puissance du dialogue, en l’activation de ce qu’il y a de meilleur en chacun d’entre nous. Le management est un art à la fois simple et complexe, puisqu’il s’agit de gérer d’une part des ressources matérielles et, d’autre part, par-dessus tout, de gérer des femmes et des hommes aux caractères, personnalités, ambitions et engagements très variés au sein

de l’entreprise. Cette diversité est une richesse, elle est notre première richesse si nous arrivons à donner à chacun d’entre nous toute la place qu’il mérite au sein de Senelec. C’est en cela que je crois, c’est comme cela que j’ai agi depuis que j’ai rejoint cette belle famille de Senelec, et c’est ainsi que je poursuivrai ma mission à Senelec avec la confiance du Président de la République M. Macky SALL. Je sais également pouvoir compter sur le soutien du MEDER, du Président et des membres du Conseil d’Administration.

A vous mes chers amis et collaborateurs, je rappelle que Senelec est notre grande maison commune au service des sénégalais. Nous produisons et commercialisons de l’électricité. Electricité qui se retrouve partout, dans les hôpitaux, dans les industries, dans les sociétés de services, dans nos maisons pour assurer notre développement économique, notre confort, notre santé et notre sécurité, en résumé notre VIE quotidienne. Dans les économies modernes, l’électricité c’est aussi la vie. Le Président de la République a défini la Vision nationale, le Sénégal sera une économie moderne. Senelec a donc une mission vitale. Peu de missions dans la vie peuvent être aussi exaltantes, aussi je vous invite mes chers collaborateurs à faire de la mission de Senelec un sacerdoce. Je m’engage à ce que la réussite du Plan se traduise également pour chacun d’entre vous par une plus grande satisfaction personnelle et une plus grande fierté d’appartenir à la belle et grande famille de Senelec. Ceci est notre contrat avec les sénégalais.

Bon vent à nous, bon vent à Senelec, bon vent au Sénégal, cap sur 2020.

« En 2020, nous voulons faire de Senelec une entreprise performante, attractive, toujours au service de la satisfaction de ses Clients et du développement économique et social du Sénégal ».

Mouhamadou Makhtar CISSE

Sommaire

Contexte, objectifs et méthodologie de l’étude1

Diagnostic interne de Senelec3Vision 2020 de Senelec 4

Analyse de l’environnement externe de Senelec 2

Déclinaison des axes stratégiques (enjeux, OS et projets)5Déclinaison des fondements et lignes d’actions clés6

Plans d’Actions (Agenda de mise en œuvre et Budget)8Orientation de la Stratégie de financement du PS2020 9

Déclinaison des valeurs 7

Dispositif de pilotage de la mise en œuvre 10

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Contexte, objectifs et méthodologie de l’étude

1

7

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Plan stratégique 2020 de Senelec – Contexte et objectifs de la mission

Senelec a engagé en interne l’élaboration de son Plan Stratégique à l’horizon 2020, en s’appuyant sur les orientations réglementaires et les études qu’elle a menées.

Cadre de référence

Scanning stratégique

Axes stratégiques

Projet d’entreprise

Objectif stratégique

2020

Senelec, Entreprise de

référence rentable au service de la Clientèle et du développement économique et

social du Sénégal

Plan opérationnel

Audit Contrat de Performance

Cartographie des risques

Inventaire des Immobilisations

Audit Organisationnel et Managérial

Séparation comptable

Cadre légal et réglementaire

LPDSE

PSE

PRIE

Vision

Valeurs

5. Développement optimal de l’offre et maitrise de la

demande

2. Mise aux normes de

l’infrastructure industrielle

3. Modernisation par le développement et l’innovation

4. Restauration de la rentabilité financière

1. Réformer la gestion des ressources humaines pour

motiver et sécuriser le personnel

6. Diversification des activités et déploiement à l’étranger


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Senelec évolue dans un environnement contraint, changeant et très sensible, qui exige une pleine prise en charge à travers un véritable Plan Stratégique.

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LPDSE 2012 - 2017 Plan Sénégal Emergent et Plan de Relance Intégré de

l’Electricité 2014 - 2020

Orientations Politiques de la CEDEAO et de l’UEMOA

•  Dégroupage des activités de Senelec

•  Augmentation part des ENR dans le mix

•  Libéralisation de la production (IPP)

•  Accès à l’énergie 50 % rural, 95 % urbain et 70 % au niveau national

•  Fournir l’énergie en quantité (1500MW+)

•  Réduire le prix de l’énergie(60 à 80 FCFA/kWh)

•  Promouvoir une politique de maîtrise de l’énergie

•  Redonner à Senelec sa capacité d’investissement

•  Promotion des marchés énergétiques intégrés : WAPP, WAGP, ARREC, Pôles énergétiques de l’UEMOA

•  Code régional de l’efficacité énergétique

L’alignement des orientations stratégiques et de son organisation aux Orientations Politiques et enjeux du sous-secteur de l’électricité

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Ainsi, Senelec a décidé, avec l’appui de Performances GROUP, d’enrichir le plan stratégique initié en interne afin de disposer d’un document cadre, exhaustif.

  Accompagner Senelec dans la formalisation et l approfondissement de son diagnostic stratégique ;

  Appuyer les travaux de déclinaison détaillée de la Vision 2020, des objectifs stratégiques, des axes stratégiques et des leviers d action ;

  Proposer des axes de renforcement organisationnel et opérationnel en lien avec les nouvelles orientations de la Politique sectorielle ;

  Décliner les orientations stratégiques par axes et leviers en plans d actionsprécis et budgétisés ;

  Proposer un dispositif de pilotage, de suivi-évaluation et de mise en œuvre avec des indicateurs clairs ;

  Appuyer l organisation des différentes rencontres de partage, d approfondissement, de finalisation et de lancement de la mise en œuvre.



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Dans cette perspective, Performances GROUP a proposé la démarche déclinée ci-après, partagée avec Senelec, pour réaliser la mission autour de trois (3) phases.

2.3. Actualisation du Diagnostic interne de Senelec

2.1. Analyse approfondie du cadre de référence (LPDSE, PSE, PRIE)

2.2. Actualisation du Diagnostic externe de Senelec

2.4. Animation de l’atelier de revue du Projet de Plan et Approfondissement du Diagnostic par axe

2.5. Mise à jour de l’analyse SWOT, des défis et des enjeux de Senelec

Plan stratégique 2020 de Senelec – Méthodologie de travail


Analyse de l’environnement externe

de Senelec

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L’énergie est un des enjeux fondamentaux pour l’émergence du Sénégal ; en effet, il s’agit d’une ressource structurante dont la disponibilité en quantité et en qualité constitue un préalable pour la réalisation des ambitions du PSE.

•  Fournir une électricité en quantité suffisante (1500-MW+ de capacités installées)

•  Fournir une électricité fiable et à bas coût (60 à 80FCFA/kWh) pour soutenir la compétitivité des entreprises

•  Diviser par 2 la facture d’électricité des ménages pour améliorer leur pouvoir d’achat

•  Sécu r i se r l ’approv i s i onnement en hydrocarbures du Sénégal

•  Abaisser les coûts et positionner le Sénégal comme un hub pour la sous-région

•  Accélérer l’accès à l’électricité pour converger vers une couverture universelle (100%) de la population rurale

’•  Accroitre les capacités (marge de sécurité

vs pointe) et équilibrer le mix énergétique (25% Charbon et 10% ENR en 2017)

•  Accroitre la maîtrise de la demande notamment dans les ménages (incitations et normes)

•  Mettre à niveau le réseau de Transport et Distribution (renforcement, extension et interconnexion)

•  Mettre en œuvre un Programme d’urgencepour l’électrification rurale (PUER)

•  R e d r e s s e r S e n e l e c ( c a p a c i t é d’investissement)

•  Attirer les investisseurs privés (1650 Mds sur 1880 Mds de Capex prévus sur 2014-2020)

Plan stratégique 2020 de Senelec – Diagnostic Externe


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L’énergie pèse fortement sur les ménages, les entreprises et, plus généralement, l’attractivité économique du Sénégal; en effet, le coût de l’énergie au Sénégal figure parmi les plus élevés au monde.

Le prix de l’énergie a connu une évolution régulière, malgré les très fortes compensations de l’Etat sur les dernières années (exception faite des deux dernières années compte tenu du cours du pétrole) ; ci-après les évolutions moyennes annuelles entre 2004 et 2013 : - Prix moyen 118 FCFA : +4,32%p.a. - BT 122 FCFA : +3,93%p.a. - MT 115 FCFA : 4,65%p.a. - HT 88 FCFA : 4,61%p.a.

Source: Analyse Performances Group

Prix de vente du kWh domestique en $ US


Données nationales (2015)


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Ce, dans un contexte de très forte croissance de la demande d’électricité du Sénégal; en effet, celle-ci, sera d’au moins 6500 GWh en 2030 et va croître de 176% à cet horizon, au rythme annuel moyen de +6,2%p.a. par rapport à 2013.

Projection de la demande d’électricité au Sénégal jusqu’à horizon 2030

Source: Rapport sur la Stratégie de la Maitrise de l’Energie au Sénégal 2030 (Performances GROUP)



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Compte tenu du mix énergétique actuel de Senelec, largement dominé par le HFO et le DO, et de la volatilité des cours du pétrole, la capacité à faire face à cette demande à un coût optimal est sérieusement menacée, sans visibilité sur les PP*.

Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr

Cours du baril de Brent depuis 1990



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Dans le même temps, le monde connait depuis plus d’une décennie de grandes initiatives pour la protection de l’environnement et la durabilité des politiques de développement. Senelec doit intégrer ces initiatives dans sa stratégie de réponse à la demande.


§  Renforcer le déploiement des projets dans le domaine

des énergies renouvelables

§  Mobiliser 10 milliards d’euros pour les énergies vertes

§  Financer annuellement pour 62 milliards d’euros le

climat

COP 21 Sommet international réunissant 195 Pays pour décider des mesures à mettre en place dans le but de limiter le réchauffement climatique

§  Elaborer un agenda d’actions et un prospectus d’investissement dans les secteurs spécifiques

§  Mettre à disposition des pays africains une assistance technique

§  Créer le centre des technologies climatiques (Afrique) §  Faire exister le fonds des énergies durables pour

l’Afrique (SEFA) §  Mettre en place le Programme de développement des

marchés de mini-réseaux à base d’EnR

SE4AllPlateforme africaine de l’Initiative Énergie durable pour tous (SE4All), hébergée par la Banque africaine de développement, est un partenariat des institutions africaines qui soutiennent le continent dans sa marche vers la réalisation des trois principaux objectifs de l’Initiative, à savoir : l’accès universel à l’énergie, l’amélioration de l’efficacité énergétique et l’augmentation de la part des énergies renouvelables.


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Ainsi, jusque là perçue comme l’apanage des environnementalistes, l’efficacité énergétique constitue aujourd’hui une véritable solution pour répondre à la demande; cela se matérialise par l’intégration de centrales électriques virtuelles.

Centrale électrique virtuelle

Investissementsoptimisés Zéro émission

Economiesd’energie


Equilibre Offre-Demande

EPP* : Efficiency Power Plant (Centrale Electrique Virtuelle)

Développer une stratégie nationale de maîtrise de la demande pour identifier les enjeux d’économies et

Structurer des programmes de MDE en se focalisant sur les cibles à fort impact, puis définir le portefeuille de projets et les stratégies de financement.

Intégrer des EPP* dans le plan de production et déployer les projets (e.g. Distribution de LED, effacement rémunéré…)


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Les énergies renouvelables quant à elles connaissent un développement fulgurant, en particulier le solaire dont la maturité technologique, l’ingénierie économique et financière favorise l’augmentation des capacités et la baisse régulière des prix.

Source: Analyse Performances Group, Solar Power Europe (EPIA)

Evolution du coût de production du kWh PV dans différentes villes



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En dehors des éléments relatifs à la production, l’environnement des sociétés d’électricité connait également de grandes mutations qui grâce aux solutions numériques améliorent la prise en charge des clients Révolution numérique.


Développement des compteurscommunicants/intelligents rendant les

réseaux plus intelligents

Emergence des sciences analytiques (Big Data) permettant un marketing ciblé

(prédiction comportements et personnalisation des services)

Emergence de sociétés de services spécialisées dans des offres à haute valeur

ajoutée pour les clients (efficacitéénergétique et ENR)

Modernisation de la relation client grâce à la numérisation et la dématérialisation

(e-facture, push SMS ou mail, paiement en ligne ou mobile)

Développement des outils de E-learning pour faciliter le développement et le

renforcement des capacités(commerciales mais aussi techniques)

Développement de nouveau modèle énergétique Productioncentralisée vs production hybridée (centrale et distribuée)

Développement de la domotique et diversification des objets connectés

Facilitation de la communication par le développement des Réseaux sociaux

Développement d’applications conseilsaux services des usagers de lʼénergie


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L’environnement externe de Senelec offre de nombreuses perspectives sur les plans réglementaires et technologiques qui, s’ils sont activés, permettront de relever les défis en termes de rentabilité et de satisfaction de la clientèle.

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Possibilité de faire évoluer la réglementation pour favoriser le passage au prépaiement des clients

Amélioration de la performance par l’utilisation

des technologies cloud, l’exploitation des

technologies Big Data, l’infogérance informatique la mise en place du BPM et des outils de collaboration

Existence d’une fibre optique offrant la possibilité

d’exploiter la bande passante disponible pour diversifier

les revenus de Senelec

Existence de nouvelles solutions numériques, d’outils modernes de

gestion RH, descompteurs et réseaux

intelligents

Finalisation des travaux réglementaires sur le feed

in tariff


Existence des initiatives pour le développement des

interconnexions régionales (WAPP, OMVS, OMVG)


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Facilité d’accès auxfinancements et implication croissante des bailleurs pour les projets EnR et efficacité

énergétique

Maturité des énergies renouvelables en termes de coûts et de développement

des technologies

Développement de nouvellesapproches d’intégration des énergies renouvelables dans

les réseaux électriques à travers la production

décentralisée

Promotion de l’efficacitéénergétique par

l’exploitation des étudesrécentes de la MDE au

Sénégal

Attention particulière de la population et de l’état aux

problématiquesenvironnementales ainsi que des nouvelles opportunités de

financements en découlant

Existence de nombreux modèles d’intégration réussie des énergies renouvelables

ayant abouti à des mix énergétiques optimisés


L’émergence des solutions technologiques relatives aux énergies renouvelables et à l’efficacité énergétique, s’accompagne de nombreuses opportunités de financement et de références en ce qui concerne leurs modèles d’intégration.


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Augmentation de la demande énergétique dans un contexte où Senelec est

le principal opérateur

Intérêt marqué de plusieurs acteurs du secteur privé pour

investir dans le développement de l’offre

Possibilités de développer des partenariats multiples

(formations, développement des compétences,

modernisation CFPP, R&D)

Importance accordée au secteur énergétique parle gouvernement et les

bailleurs (PSE, réflexions sur la pénalisation du vol d’électricité, Contrat de

performance…)

Découverte récente de ressources énergétiques avec les réserves de gaz

et de pétrole


Par ailleurs, Senelec pourra également s’appuyer sur de nombreuses autres opportunités telles que l’augmentation de la demande, l’intérêt des acteurs privés et la possibilité de renforcer ses capacités grâce à des partenariats ciblés.

Possibilité d’exploitation des réseaux sociaux et

d’applications mobiles, pour faciliter la communication

interne et externe


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Coûts de production et de vente parmi les plus élevés enAfrique, en partie du fait du

prix du kWh provenant des IPP

Faiblesses dans l’aménagement du

territoire

Recrudescence des actes de vandalisme et de vol d’électricité sur les

équipements de comptage et de distribution de l’énergie

Irresponsabilité de (ou impossibilité pour) certainescatégories de clients qui ne payent pas leurs factures(collectivités, EPAF, police,

universités…)

Existence d’une concurrence expérimentée qui offre des services à moindre coût dans

les domaines porteurs relativisant l’opportunité sur

l’EE et ENR

Forte volatilité des cours du pétrole et forte dépendance des ressources énergétiques fossiles pour la production électrique 2

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Cependant, les plans de développement de Senelec peuvent être remis en cause par diverses menaces fondamentales telles que la volatilité des cours du pétrole, la recrudescence du vandalisme, les défauts de paiement de certains clients…



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Retards dans la mise en œuvre des grands projets de l’Etat et les lenteurs

dans les procédures administratives

Accroissement de lapression urbaine qui

peut menacer la sécurité des infrastructures

Evolutions disruptives (e.g. transformation digitale) dans le sous - secteur de l’électricité remettant en

cause les équilibres organisationnels

Lourdeur excessive de la législation concernant la

passation des marchés et la faiblesse des règles d’accès s’appliquant aux fournisseurs(peu fiable, mauvaise qualité)

Rigidités réglementaires pour l’implémentation des nouvelles technologies (e.g. exploitation

de la fibre optique) et l’exploitation des données

personnelles

Risques d’adopter des modèles contractuels d’intégration des ENRinappropriés (e.g. IPP

centralisés)


…ou encore les retards dans la mise en œuvre des projets, les lenteurs dans les procédures de passation des marchés ainsi que la non anticipation des transformations fondamentales du métier des opérateurs électriciens.

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1

3

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Diagnostic interne de Senelec

3

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La production est en croissance régulière (+5,3% p.a. depuis 2004), essentiellement portée par les O&M (Diesel) et la location, suggérant une réflexion sur les IPP et le modèle d’intégration des acteurs privés dans le secteur.

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Plan stratégique 2020 de Senelec – Diagnostic Interne


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Le niveau d’indisponibilité aléatoire (Kia) nuit grandement à la qualité de service et traduit les faiblesses de l’entretien et de la maintenance. Cependant, on peut noter une véritable amélioration de la performance depuis 2013.

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La mise en œuvre et le respect de la politique de maintenance de Senelec font face à de nombreux défis qui impactent sévèrement la disponibilité.

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Les niveaux de disponibilité (Kd) sont très variables suivant les centrales et les années, confirmant la faiblesse dans les entretiens (problèmes de ressources et ou de planification liées aux contraintes d’exploitation).

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La faible disponibilité est également une réalité dans les unités régionales contraignant au recours à des capacités de location, onéreuses dans la durée, pour préserver une qualité minimale de service.

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L’inefficacité de la maintenance se traduit par une dérive plus ou moins importante des consommations spécifiques (CS) réduisant ainsi l’impact des actions mises en place pour maîtriser les coûts de production.

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Ainsi, les coûts de production croissent régulièrement, au gré des variations du cours du pétrole et des C.S. mais aussi du fait des retards importants dans l’introduction des technologies à bas coûts (charbon, gaz et hydroélectrique).

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Dans le même temps, malgré les performances remarquables depuis 2015, l’évolution de la pointe et du déficit de puissance associé signale l’urgence du respect du programme d’investissement.

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L’accroissement des capacités de production ne doit pas être la seule solution envisagée ; l’utilisation non optimale des capacités de production installées offre un important levier d’action, par la MDE, pour maîtriser les investissements.

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Plan stratégique 2020 de Senelec – Diagnostic InterneDans ce contexte, on observe des projections d’évolution des capacités de production très optimistes au regard de l’avancement des grands projets prévus et de l’instabilité du Plan de Production 2017 – 2030.

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Les projets de Senelec sont essentiellement caractérisés par des retards conséquents liés aux difficultés dans l’exécution du budget d’investissement (14% de taux d’exécution).

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Le secteur de l’énergie est confronté à plusieurs difficultés d’ordres technique, opérationnel, réglementaire et institutionnel qui, à des degrés divers, touchent tous les sous-secteurs, dans un contexte d’accroissement continu de la demande.

Principale source d’énergieEquipements inefficaces Demande croissante Déforestation et érosion sols Faible utilisation de combustibles alternatifs Pollution de l’air (Santé)

’

’

Déficit offre de raffinage Outil industriel vétuste Logistique de distribution Demande non maîtrisée (importation véhicules, comportements conduite,…)

Secteurde

l’énergie

Electricité(9%)

Hydrocarbures(34%)

CombustiblesDomestiques et

Autres (57%)



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Dans ce contexte la Maîtrise de la Demande d’énergie constitue un véritable levier stratégique, qui permet d’adresser de nombreuses problématiques du secteur.



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D’après les prévisions réalisées avec le modèle PVDE, à l’horizon 2030, la demande d’électricité et la pointe vont croître respectivement de 207% (+8,4%p.a.) et 163% (+7,9%p.a.) par rapport à 2016.

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Dans le sous-secteur de l’électricité le potentiel d’économies d’énergie est estimé à plus de 36%, soit près de 25887 GWh à l’horizon 2030 ; générant une réduction de la pointe (441 MW) et des émissions de CO2 (17,34 Mt).

§ § § § § 



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•  Retards importants dans la MOE des projets avec une demande forte •  Défaut de compétitivité d'une partie de la production privée qui s'appuie sur des technologies pour

lesquelles les combustibles utilisés au Sénégal sont inadaptés •  Absence de ressources critiques (experts spécialisés dans la planification) pour une pleine prise en

charge de volets stratégiques (Production, Réseaux T&D et MDE) •  Surestimation du plan de développement de l'offre (1725 MW en 2020) comparé aux projections de la

demande (pointe prévue 1300 MW en 2030) •  Inadaptation de l’outil de planification actuel pour les énergies renouvelables intermittentes •  Recours à la location de GE (Coûts élevés) •  Vieillissement du parc contraint à la mise en service des TAG et à de la location •  Non respect des programmes de maintenance (Surcoûts exploitation, délestages ou locations…) •  Absence de culture de capitalisation et de stratégie de renouvellement des compétences •  Lourdeurs et inadaptation système approvisionnement des PdR critiques (Autonomie DP, DCMP) •  Absence de mise à jour des procédures et gammes dans un contexte d’évolution des ouvrages •  Faible mise en œuvre des solutions de MDE (malgré les études structurantes disponibles)

FORCES

FAIBLESSES

•  Disponibilité de ressources humaines de qualité •  Disponibilité d’outils de simulation adaptés aux besoins de Senelec pour la planification •  Capacité d’adaptation des agents de la direction des études avec la polyvalence érigée en

règle notamment dans la planification réseau et transport •  Allègement des procédures de passation de marché pour les locations, en particulier en

situation de retard (exception si le Plan de production est respecté) •  Mise en place d’un système de contrôle qualité du combustible •  Amélioration très nette des approvisionnements en combustible (FSE) •  Mise en place de contrats d’approvisionnements/supervisions (Man, Alphalaval, Wartsila…)

Le diagnostic stratégique de l’évolution de l’équilibre entre l’offre et la demande fait ressortir la nécessité absolue de maîtriser et d’optimiser la planification de l’offre et d’améliorer la capacité d’exploitation des moyens de production.


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•  Excès d'optimisme dans la planification et le développement (financement et préparation) des projets, et défaut de cohérence dans les hypothèses des Plans contraints par des engagements trop optimistes des promoteurs voire de la tutelle ;

•  Lenteurs dans les procédures administratives notamment pour : •  Accord de la garantie gouvernementale •  Délivrance des titres d’exonération

•  Difficultés d’obtention des autorisations de traversée des chaussées •  Insuffisance de la prise en compte des réactions des populations (e.g. refus des populations de

Sendou pour l’implantation de la centrale à charbon) •  Retards dans la mise en œuvre des grands projets de l’Etat qui peuvent fausser les prévisions

de la demande •  Dépendance de ressources énergétiques extérieures •  Intégration des énergies renouvelables inappropriée sur le plan contractuel (e.g. IPP) et

technique (intermittence)

OPPORTUNITES

MENACESMENACES

•  Croissance de la demande énergétique soutenue • Existence de projets structurants tels que le PSE • Facilité de financements des bailleurs pour les projets conventionnels, les projets ENR et EE • Dynamique régionale d’interconnexion des réseaux • Finalisation des travaux réglementaires sur le feed-in tariff qui pourrait favoriser le

développement des énergies renouvelables décentralisées • Maturité des énergies renouvelables telles que le solaire (coût et technologie) • Découverte de réserves de gaz et de pétrole • Développement de nouvelles approches d’intégration des ENR dans les réseaux électriques • Existence d’études récentes sur la MDE au Sénégal à l’horizon 2030

Le diagnostic stratégique de l’évolution de l’équilibre entre l’offre et la demande fait ressortir la nécessité absolue de maîtriser et d’optimiser la planification de l’offre et d’améliorer la capacité d’exploitation des moyens de production.


43

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• 

• • • 

Senelec dispose d’un réseau de transport relativement récent, qui démontre les efforts engagés et la volonté de toujours assurer la capacité d’évacuation de l’énergie avec près de 275,87 km en 225 kV et 255,78 km en 90 kV.

Cession de la ligne

Tobène-Sakkal 225 kV



44

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’  ’

 

 • • • 

 

’

Cependant, bien que Senelec a quasiment supprimé les délestages par manque de production, la clientèle reste exposée à des indisponibilités provenant essentiellement des incidents de réseau.



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Evolution du Ratio Nombre d’IDS/longueur de ligne (km) Evolution du Ratio Nombre d’incidents/longueur de ligne (km)

Nombre d’incidents en baisse entre 2004 et 2009, puis une forte augmentation depuis :

Sur 2004-2009 -100% sur 90 kV, +132% sur 225 kV.

Depuis 2009, développement du HTB, avec accroissement des incidents :

§  45% sur le 90 KV §  115% sur le 225 kV

Sur le long terme une augmentation très significative des interruptions, avec uneprédominance dans le réseau 90 kV, plus vétuste.

Ainsi, sur les dernières années : §  +68% sur le 90 kV en 10 ans §  +40% sur le 225 kV en 5 ans

De fait, le niveau élevé du nombre d’incidents et des interruptions de service (IDS), suggère un déficit de maintenance des ouvrages de Transport et contribue considérablement à la qualité de service (END).

g g ( ))



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Evolution du nombre de déclenchements par opérateur

Nombre de déclenchements des IPP en forte baisse (-58% depuis 2012) vs +145% dans les unités de Senelec.

Problématique de protection: - Niveaux de sélectivité. - Plan de protection partagé et appliqué. - Circonscription et évitement des cascades.

•  Les déclenchements proviennent des groupes Diesel essentiellement, avec plus de 80% dans le RI Senelec.

•  Les IPP représentent en moyenne 22%.

•  Les TAV : technologie plus ancienne mais plus stable et moins sensible.

Evolution du nombre de déclenchements par technologie

Par ailleurs, le système électrique de Senelec est caractérisé par de nombreux déclenchements qui interrogent sur l’adéquation du Plan de protection et contribuent à la dégradation de la QdS et du matériel.



47

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’•  ’

• 

Les interruptions de service et incidents survenus dans le réseau contribuent significativement à l’END, suggérant une déficience de la politique de maintenance de Senelec, malgré le niveau élevé de disponibilité des lignes.



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• 

• 

•  ’’

 

    

 

  ’’

 

 

Cette problématique de la maintenance a été mise en avant par les agents, qui interrogent la prise en charge des enjeux stratégiques de la maintenance, en cohérence avec les efforts d’investissement dans le développement du réseau.



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•  Déficit de ressources humaines •  Manque de formation pour le personnel par déficit du budget par rapport aux besoins exprimés •  Absence de moyens adéquats de réglage de la tension et de la fréquence en temps réel•  Non respect du Schéma directeur Transport •  Plan de protection non actualisé•  Absence de Plan directeur Télécom •  Non-conformité des ouvrages HTA de la boucle 90 kV (défauts alors que boucle récente) •  Absence d’outils de planification et de pilotage de la maintenance (GMAO) •  Vétusté des outillages spécifiques et déficit de moyens logistiques d’intervention (camion de

lavage, outillage, véhicules) •  Absence de mise à jour des procédures et gammes opératoires, ainsi que les codes de bonnes

pratiques (carnet de prescriptions techniques, code général des manœuvres) •  Absence de compétences spécifiques en ENR pour la gestion des CAE avec les IPP-ENR •  Existence de moyens de télécommunication vétustes dans certaines zones stratégiques

FORCES

FAIBLESSES

•  Disponibilité d’un personnel qualifié et compétent •  Forte spécialisation du personnel de la Direction du Transport •  Création de la Cellule Spécialisée en Projets de Transport •  Engagement de la Direction Générale •  Existence d’un outil de gestion centralisé du système électrique (EMS) •  Existence d’un système de télécommunications récent et moderne•  Existence d’un système de suivi des statistiques exhaustif, rigoureux et régulier. •  Existence d’un Dispatching de référence dans la sous-région

Le diagnostic stratégique de l’infrastructure de transport révèle que les principaux enjeux concernent la prise en charge de la maintenance du réseau et la poursuite du développement du réseau afin de répondre à l’augmentation de l’offre.


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•  Défaut d’aménagement du territoire: Occupation anarchique des lignes existantes et manque de couloirs de lignes (problème des servitudes)

•  Retard sur les investissements •  Absence de coordination avec les concessionnaires intervenant sur la voie publique •  Recrudescence des actes de vandalisme (vol de cornières, câbles en cuivre de mise à la terre,

câble fibre optique etc.) •  Risque d’incidents majeurs généralisés (blackout) •  Détérioration anticipée des ouvrages (surtension) •  Non respect des programmes de maintenance dû au manque de personnel et de matériel

adéquat•  Déperdition de personnel qualifié •  Perte de liaison de télécommunication

OPPORTUNITES

MENACES

•  Facilité d’obtention de financements pour les projets du transport •  Existence d’une interconnexion avec les pays de l’OMVS•  Possibilité d’accéder au marché sous - régional de l’électricité à travers le WAPP •  Existence de l’outil Oracle avec des possibilités d’intégration d’une GMAO •  Possibilité de réaliser des travaux sous tension pour améliorer la qualité de service •  Existence d’un réseau de Fibre Optique (possibilités de location de la bande passante

disponible)

Le diagnostic stratégique de l’infrastructure de transport révèle que les principaux enjeux concernent la prise en charge de la maintenance du réseau et la poursuite du développement du réseau afin de répondre à l’augmentation de l’offre.


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Evolution des interruptions de service

Niveau élevé des perturbations de service dans le réseau HTA, avec une prédominance des interruptions provenant du 30 kV malgré le passage d’envergure du 6,6 au 30 kV.

Dérive inquiétante du nombre d’interruptionsdans le réseau HTA, en 10 ans :

•  3 708 à 19 676 sur le 30 kV (x5,3) •  2 098 à 4219 sur le 6,6 kV (x2)

Plus de 72% des interruptions de service subies par le réseau de distribution proviennent des délestages.

Néanmoins , 28% des i n te r rupt ions proviennent de l ’état du réseau de distribution.

Avec 75 interruptions par jour en moyenne sur le réseau, l’image de Senelec est détériorée.

Répartition des interruptions de service

A l’image du transport, le réseau HTA est caractérisé par un très grand nombre d’interruptions de service, qui nuit à la Qualité de service et à l’Image de Senelec.


11 799 13 018

26 570 33 398

2 883 6 501

8 125 8 273

716 1 717 2 205 3 266

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010 2011

Délestages Incidents Coupures (Tavaux &Manœuvres)

1


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Evolution de la durée moyenne d’une interruption en h

Explosion de la durée moyenne d’une interruption qui croit de 146% sur la période 2008-2011, au rythme annuel moyen de 35%.

Baisse drastique entre 2011 et 2015: -300%

Cette amélioration pourrait s’expliquer par diverses raisons :

• Déploiement de moyens logistiques • Meilleure coordination du dépannage.

Les efforts entrepris ces dernières années pour améliorer la prise en charge du dépannage ont permis de réduire le temps de dépannage maximal qui se rapproche des objectifs fixés.

Il reste cependant à améliorer considérablement, en comparaison aux

standards internationaux ou même sous-régionaux (CIE objectif 2,5h dès 2016).

Evolution de la durée moyenne max d’une panne en h Evolution de la durée moyenne d’une interruption en h

0

20

40

60

80

100

120

140

2009 2010 2011 2015

Temps maximal de dépannage Temps maximal prévu (18h)


La prise en charge par Senelec du dépannage a connu une nette amélioration ; cependant, les enjeux sur la Qualité de service et l’Image de Senelec restent toujours importants au regard des standards dans le sous-secteur.


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Evolution nombre de pannes déclarées et de la prise en charge

Le nombre de pannes t ra i tées est sensiblement resté constant depuis 2008, tandis que le nombre de pannes déclarées a c ru de +88% dans un contexte de développement du réseau de distribution.

Ces évolutions pourraient s’expliquer par : • Une organisation inefficace du dépannage • Un déficit de ressources (RH et logistique)

Des délais moyens d’attente très importants, situés autour d’une demi - journée.

Avec une légère tendance baissière du temps moyen d’attente depuis 2011.

Dans tous les cas, ces délais restent insupportables pour un client et largement

supérieurs aux objectifs.

Durée moyenne d’un dépannage en h

Le suivi actuel de la prise en charge des pannes ne semble pas approprié pour révéler la Qualité de service des dépannages ; avec des durées moyennes de dépannage qui sont insupportables pour la clientèle.

g y p g


Nombre de pannes déclarées


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Taux de traitement et Evolution nombre d’appels Call Me

Après plusieurs années de dégradation, la qualité de la prise en charge des appels s’estn e t t e m e n t a m é l i o r é e , g r â c e a u renforcement de l’accompagnement de la clientèle.

Cependant, la croissance du nombre d’appelsen 6 ans (+50%) suggère une attention particulière pour maintenir la Qualité de service.

Le temps de dialogue a légèrement cru depuis la mise en place du service, suggérant une inefficacité dans la prise en charge qui pourrait conduire à la baisse du taux de traitement des appels.

Bien que la prise en charge soit de plus en p l u s r a p i d e , l e d é f i r e s t e d a n s l’augmentation du taux de clients pris en charge par position par l’optimisation du temps de dialogue.

Evolution des temps d’attente et de dialogue en sec.

Au regard des efforts consentis pour améliorer la prise en charge des appels des clients, la qualité de service pour la gestion des pannes semble essentiellement relever de défis internes organisationnels ou d’un déficit de moyens.

Le temps de dialog e a légèrement cr

Evolution des temps d attente et de dialogue en sec.



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•  Insuffisance de la formation des agents intervenant sur les équipements du réseau/Equipement

•  Dépassement de capacité des transformateurs entrainant l’accroissement des avaries •  Rupture fréquente des stocks de matériels de réseau •  Saturation du réseau contraintes sur la reprise •  Disparition des câbles de secours qui sont utilisés dorénavant comme câbles de travail •  Absence d’une politique et des outils appropriés de gestion de la maintenance (GMAO)•  Augmentation régulière du nombre d'incidents dû à la vétusté d’une partie du réseau HTA •  Dérive significative de la durée des pannes et des interruptions de service dans le réseau •  Absence de doctrine de surveillance pour assurer la qualité des réalisations •  Mise en place d’une politique de maintenance basée sur les principes, les statistiques et

l'analyse de l'exploitation •  Absence de suivi de la mise à jour des Plans Directeurs

FORCES

FAIBLESSES

• Financement de 100% des projets d’investissement de distribution • Engagement fort de la Direction Générale • Qualité des ressources techniques • Existence d’une procédure d’homologation des matériels électriques • Mise en place d’une organisation adaptée

A l’image du réseau de transport, la distribution exige une large mise à niveau, notamment en qui concerne la structure du réseau, la maintenance des ouvrages, les outils modernes de gestion et les ressources mises à disposition.


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•  Développement urbain anarchique induisant une pression sur le développement du réseau •  Manque de coordination pour les grands aménagements territoriaux pour obtenir les

autorisations de travaux et d’implantation d’équipements de réseau •  Occupation irrégulière des emprises et des accès aux ouvrages •  Occurrence des vols de matériels électriques (cornières, mise à la terre…) •  Accroissement des agressions liées aux travaux tiers •  Absence de coordination dans les schémas de développement des réseaux ASER/Senelec/PUDC

(réseaux en antenne)

OPPORTUNITES

MENACES

•  Rythme de croissance de la demande énergétique soutenu •  Multiplicité des offres de financement •  Dynamique régionale d’interconnections réseaux (transport) •  Existence de plans structurants (e.g. PSE)

A l’image du réseau de transport, la distribution exige une large mise à niveau, notamment en qui concerne la structure du réseau, la maintenance des ouvrages, les outils modernes de gestion et les ressources mises à disposition.


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Page 54

Senelec évolue dans un environnement à forte croissance avec une augmentation régulière de la clientèle (1121805 clients fin 2015, +21% depuis 2010, soit 4,97% p.a. en moyenne), plutôt concentrée dans les régions Centre-Ouest et Dakar.


Délégation Nombre de clients

Poids

Grands Comptes 1434 0,13%

DRS 66 250 5,91%

DRCE 119 160 10,62%

DRN 136 236 12,14%

DD 2 264 374 23,57%

DD 1 259 304 23,11%

DRCO 275 047 24,52%

Total 1 121 805 100%

70%Parc

Evolution du parc client

+27%

Nombre de clients par délégation

Répartition parc client par segment en 2015 Répartition du CA par client en 2015

BT 93,2%

HT 0,0%MT

0,1%

Prépayés6,6%

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p p


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Cette évolution du nombre de clients se produit dans un environnement déjà contraint marqué par la saturation des agences commerciales, imposant ainsi le besoin de redéfinir le maillage des agences.


(Données 2015 )

Les zones commerciales de Dakar ont largement dépassé leurs capacités d’accueil +84400pour Dakar 2 et +80000 pour Dakar 1. Il devient urgent de désengorger les espaces d’accueilactuels, première vitrine de Senelec, afin de préserver l’Image de Senelec et d’améliorer la

Qualité de service.

97% 147% 144% 120%

Délégation Régionale SUD

Délégation Régionale Centre Est

Délégation régionale Nord

Département DAKAR 2 Département DAKAR 1 Délégation Régionale Centre Ouest

Situation actuelle Capacité max


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Par ailleurs, en dehors de la qualité de l’accueil, la plupart des indicateurs de qualité de service sont régulièrement en dessous des objectifs de Senelec, malgré les efforts sur certains indicateurs majeurs (1ère visite et branchement).


Délai première visite Traitement réclamations clients

Délai branchement mise en service Délai première facturation Délai première facturation


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Ces résultats dépendent également de la maîtrise des prestations externalisées ; en effet, la plupart des activités du commercial sont aujourd'hui réalisées, en partie, par du personnel n’appartenant pas à Senelec.


• • • •  ’

•  • 

• 

• • • • 

• • • 

•  • • 

Du fait de l’intensité en ressources des activités de relève, de présentation des factures et de coupures, conjuguée au manque de moyens de Senelec, l’externalisation a fait office de choix économique. Elle

gagnerait toutefois à être définitivement mieux structurée.


61

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Cette tendance à l’externalisation transparait dans le nombre élevé de prestataires qui représentaient, à fin mars 2015, plus du tiers de l’effectif de la fonction Commerciale, avec des risques majeurs pour Senelec.


Entité Effectifprestataires

EffectifTotal par

entité

%

Délégation Régionale CENTRE-EST 55 153 36%

Délégation Régionale CENTRE-OUEST 104 306 34%

Délégation Régionale NORD 64 192 33%

Délégation Régionale SUD 18 96 19%

Etat Major, DC1, DC2, DGC, DRCI 210 684 31%

Total 451 1335 34%

•  Les services externalisés font partie des métiers stratégiques du Commercial pouvant impacter le CA de Senelec ;

•  Les prestataires méconnaissent la mission des ACI : relève de compteurs et saisie des index, présentation des factures, coupures des abonnés pour défaut de paiement, vérifications élémentaires sur les tableaux de comptage, participation à la lutte contre les PNT, communication avec le client ;

•  L’absence de lien formel avec les prestataires empêche le contrôle efficace de leurs activités ;

•  La précarité des prestataires chargés de se substituer aux ACI constitue également un facteur de risque important notamment par rapport aux fraudes lorsqu’ils sont démobilisés.


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Malgré ces défis et risques, le Commercial essaye de prendre en charge pleinement les objectifs qui lui sont assignés. Cependant, la tendance baissière des taux de relève et de facturation requiert un plan d’actions à fort impact.


Taux de facturation Taux de fiabilité de la facturation

Taux de relève Taux de relève

Taux de facturationObjectif: 98,5%

Taux de fiabilité de la facturation

Objectif: 98,5%


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Les taux de couverture du chiffre d’affaires encaissable (CAE) sont régulièrement en baisse depuis 2010, malgré le rebond de 2015; cela impacte négativement la trésorerie de Senelec.


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La dégradation du chiffre d’affaires encaissable est fortement corrélée à l’augmentation régulière des créances de l’Administration, principal poste des créances de Senelec, impactant les bilans, BFR et, in fine, rentabilité de Senelec.


Montant des créances

Créances Administration de 2015

De 2010 à 2014, le montant des créances de l’Administration représente pour 50% du montant total des créances. Les créances de l’éclairage public représentent à elles seules un quart des créances de Senelec et près de 50% des créances administratives.

Créances Administration de 2015

Milliards de FCFA

Milliards de FCFA


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Par ailleurs, le niveau de pertes techniques et non techniques est très élevé, et quasi-constant ces 10 dernières années, suggérant l’urgence d’une véritable stratégie de Maîtrise des Pertes, en particulier non techniques.


Pertes d’énergie dans le système électrique en %

Niveau de pertes très élevé, en particulier dans la distribution :

• ~17% en moyenne depuis 2004.

• Sensiblement constant (0,8% d’écart-type).

Pertes d’énergie Projetées en Milliards FCFA

•  1208 Mds perdus en 10 ans (PP 2015-2025)

•  360 à 480 Mds de manque à gagner récupérée avec une stratégie de Maîtrise des Pertes.

•  38 à 40% de potentiel de récupération.

Impacts du vol d’électricité en 2013 (selon DCCC : Document stratégie de lutte contre les PNT, 2014) :

Les pertes d’énergie correspondent à la consommation annuelle de plus de 140 000 clients et une demande de puissance additionnelle de plus de 40 MW.


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Ces pertes non techniques concernent essentiellement le Commercial ; elles résultent de l’exploitation et du vol d’électricité pour lesquelles des plans d’actions efficaces doivent être mis en place.


Pertes résultant de l’exploitation

Appareils de mesure Fiabilité de laRelève-Facturation

•  Compteurs et transformateurs de mesure défectueux ou mal dimensionnés

•  Précision de mesureinsuffisante

•  Problème d’adressage(reclassement)

•  Zones inaccessibles

•  Clients absents

•  Complicité du personnel

•  Erreurs de relève ou de saisie

•  Paramètres du contrat erronés

Vol d’électricité

Au niveau Industriel

•  Modification des rapports des TC

•  Shunt des secondaires des TC

•  Ouverture des secondaires des transformateurs de tension

•  Branchement direct sur transformateurs MT/BT

•  Modificationfrauduleuse de la programmation des compteurs

•  Actes de vandalisme sur les équipements de comptage

Au niveau des clients Petites Puissances

•  Manipulation des compteurs sous diverses formes

•  Création de neutre artificiel

•  Branchement direct d’appareils

•  Shunt interne ou externe du compteur

•  Fraude sur la puissance souscrite


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Malgré les différentes initiatives entreprises par Senelec ces dernières années et la grande volonté manifestée, les performances des stratégies de limitation des PNT mises en place sont en dessous des résultats escomptés.


Les taux de visites ont été divisés pratiquement par 9 depuis 2010;

cela est définitivement en contradiction avec la volonté de Senelec à lutter contre les PNT.

Le taux de réalisation des rappels, après constatation des anomalies, a constamment baissé depuis 2010; suggérant une inefficacité de la chaine opérationnelle de lutte

contre le vol d’électricité.

L’augmentation du taux de traitement des anomalies ne traduit

pas nécessairement une amélioration de la performance,

dans la mesure où le taux de visites a drastiquement baissé.

PNT mises en place sont en dessous des rés


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•  Déficit de moyens humains et logistiques qui conduisent à recourir à des prestataires quasi-permanents

•  Déficit de suivi de l’évolution de la clientèle et de l’impact sur la charge des agents •  Dispersion des clients MT, GP, EP qui empêche l’optimisation du parcours de relève pour un

petit nombre de clients (0,7% du parc) qui représentent 46% du CA •  Facilité d’accès des compteurs BT qui expose au vol d’électricité•  Insuffisance des stocks de compteurs et matériels de branchement qui ralentit les programmes •  Absence de levier réglementaire pour recourir au prépaiement pour les clients généraux •  Lourdes charges des activités de relève, facturation, recouvrement (99% clients vs 54% CA) •  Faiblesse de la capacité d’autofinancement et forte dépendance du financement des bailleurs

qui impactent le déroulement des projets (promotion et approvisionnement des compteurs) •  Faiblesse de la sensibilisation des clients sur l’utilisation des nouveaux compteurs •  Déphasage entre la communication et le déploiement des projets •  Faiblesse de la formation des agents techniques chargés de la sécurisation

FORCES

FAIBLESSES

•  Ancrage d’une culture de suivi des indicateurs de performance dans toutes les étapes •  Décision d’installation des compteurs en limite de propriété pour la sécurisation des revenus •  Conscience de l’importance de la sécurisation du compteur (sécurisation des clients spéciaux) •  Mise en place d’une nouvelle organisation avec la création de groupes prépaiement qui permet de

traiter les réclamations des clients qui ont souscrit au prépaiement •  Richesse des fonctionnalités offertes par les compteurs prépayés (anti-fraude) •  Organisation mise en place pour assurer la relève, le recouvrement, les modalités de coupure •  Mise en place d’un programme de lutte contre les pertes non techniques • Existence de procédures pour les principales activités du processus Commercial • Renforcement de la législation sur le vol de l’électricité

Le diagnostic stratégique de la fonction commerciale révèle que les principaux défis portent sur le déploiement des compteurs intelligents, la modernisation de la GRC et la diversification des moyens de paiements.


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Page 66


•  Obsolescence du SIC qui offre des fonctionnalités limitées au regard des nouvelles technologies, de la numérisation de la relation-client et des évolutions possibles

•  Difficultés de la mise en place d’un référentiel réseau (besoin de coordination avec l’unité en charge des Approvisionnements

•  Prévalence du recours aux prestataires extérieurs (taux d’externalisation de 34%) •  Déficit de performance des prestataires notamment factures, branchements et sécurisation •  Absence de dispositifs d’évaluation des prestataires •  Instabilité du réseau dans certaines zones qui empêche le déploiement des compteurs

(disjonction fréquente DD) •  Inadaptation de la répartition géographique et de la taille des agences p.r. au flux de clients •  Déficit d’harmonisation des procédures et pratiques commerciales dans les agences •  Insuffisance des outils de contrôle des ventes prépayées •  Déficit de moyens logistiques et organisationnels limitant l’efficacité de la stratégie de

maîtrise des PNT •  Absence de dispositif de mesure de l’énergie fournie au niveau des départs (DD)

FORCES

é éf i li éé

FAIBLESSES FAIBLESSES

•  Ancrage d’une culture de suivi des indicateurs de performance dans toutes les étapes • Décision d’installation des compteurs en limite de propriété pour la sécurisation des revenus • Conscience de l’importance de la sécurisation du compteur (sécurisation des clients spéciaux) • Mise en place d’une nouvelle organisation avec la création de groupes prépaiement qui permet

de traiter les réclamations des clients qui ont souscrit au prépaiement • Richesse des fonctionnalités offertes par les compteurs prépayés (anti-fraude) • Organisation mise en place pour assurer la relève, le recouvrement, les modalités de coupure • Mise en place d’un programme de lutte contre les pertes non techniques • Existence de procédures pour les principales activités du processus Commercial • Renforcement de la législation sur le vol de l’électricité



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•  Recrudescence des réclamations clients MT, GP, EP •  Possibilité de fraudes des clients du fait de la localisation intérieure et de la non-sécurisation

des compteurs •  Dispositions du règlement de service défavorables au prépaiement •  Développement des réclamations clients si la mise en place du prépaiement est généralisée •  Impossibilité de satisfaire le client faute de modernisation dans un contexte d’accroissement

des exigences des clients •  Lenteurs dans l’approvisionnement ou indisponibilité des compteurs •  Lenteurs dans la mobilisation des ressources matérielles et humaines •  Lenteurs dans la réalisation du programme de sécurisation (550 000 clients à faire d’ici 2018) •  Désinformation des clients sur les avantages des compteurs à prépaiement par ceux qui

résistent aux changements

OPPORTUNITES

MENACES

•  Existence de nouvelles solutions numériques et des compteurs intelligents • Regroupement de certaines catégories de clients tels que les marchés, les casernes… • Possibilité de faire évoluer la réglementation pour favoriser le passage au prépaiement • Amélioration de la trésorerie de Senelec par l’augmentation des ressources • Possibilité de développer des incitations pour favoriser l’adoption de nouveaux services à la

clientèle (suppression frais, mise aux normes, échelonnement arriérés, bonus kWh) • Prévalence des retards de paiement chez certaines catégories de clients (polices, collectivités

locales et leurs dépendances – centres de santé, écoles, universités…) • Existence de clients à faibles revenus auxquels Senelec peut faciliter l’installation intérieure • Réaction favorable des premiers clients généraux qui sont passés au prépaiement



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Senelec est devenue de plus en plus apte à faire face à ses dettes à court terme, notamment grâce à l’accroissement de ses actifs circulants. Cependant, la trésorerie reste encore très faible l’exposant ainsi fortement aux risques.

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Toutefois, malgré les efforts consentis, Senelec dépend encore fortement de l’apport de ressources externes; ce qui constitue une menace pour le financement du développement de son activité.

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La structure du bilan révèle une très forte exposition de Senelec du fait de la forte augmentation du poids des créances; cela pose la question de la performance opérationnelle (e.g. qualité du recouvrement), pèse sur le BFR qui a cru de 28% entre 2014 et 2015 et grève le résultat financier par l’accroissement significatif des charges financières. Senelec s’expose ainsi à un cercle vicieux.



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L’évolution des ratios de rentabilité de Senelec révèle une très nette amélioration de la performance en particulier depuis 2012. Cependant, plus qu’une amélioration de la performance, ce résultat tient plutôt de la conjoncture.

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En particulier, l’évolution du cours du baril de Brent sur les dernières années est une des principales causes de l’amélioration du résultat. Senelec doit explorer l’ensemble des pistes pour maîtriser ses charges d’exploitation.

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La capacité productive de Senelec, mesurée à travers le ratio de la VA sur les immobilisations, s’est sensiblement améliorée ces dernières années. Néanmoins, la valeur créée est très fortement entamée par les charges de personnel.

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Après le lourd déficit de 55 milliards observé en 2010, le Résultat Net (RN) s’est amélioré, devenant nettement positif en 2015 (11,5 Mds FCFA). Ce résultat doit cependant être relativisé au regard du niveau d’endettement de Senelec.

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•  Pertes électriques élevées, limitant le rendement du système électrique (80%) •  Faible autonomie financière et forte dépendance aux ressources externes •  Réserves permanentes des CAC sur l'évaluation du patrimoine de Senelec •  Déficit (quantitatif/qualitatif) notoire en Ressources Humaines au sein de la structure en

charge des finances avec plusieurs postes non pourvus ou vacants •  Absence de politique /stratégie de financement formalisée •  Fonctionnalités limitées du logiciel pour une gestion plus optimale de la trésorerie, du fait de

l’absence d’automatisation de saisie des données et opérations •  Manuel des procédures non mis à jour •  Absence d’initiatives de recherche d’alternative face aux nombreux fournisseurs exigeant des

paiements au comptant •  Difficultés d’apurement des principaux comptes de TVA récupérables et de crédit de TVA

(défaut d’obtention des quittances de règlement) •  Retards importants dans l'apurement des comptes d'attente, rendant inexploitables les

données Oracle

FORCES

è éé é é t l d t d tèè

FAIBLESSES (1/2)

•  Modèle financier actualisé et amélioré régulièrement • Amélioration de la capacité de couverture des charges • Amélioration du niveau de liquidité générale et donc des capacités de couverture des

engagements à court terme • Respect du principe de financement des engagements longs par les Ressources longues • Dynamique interne d'amélioration du CA, meilleure maîtrise des charges d'exploitation bien

qu’il y ait véritablement un très grand effet des combustibles • Redressement de la trésorerie nette qui a atteint 12,3 milliards de FCFA en 2014 • Consolidation de la dynamique d’amélioration du RN (11,5 milliards en 2015 - provisoire)• Noyau de personnel très expérimenté

L’analyse financière des comptes de Senelec révèle que les priorités résident dans l’amélioration de performances opérationnelles sur des bases structurelles, indépendamment de l’évolution des cours du pétrole.


79

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•  Paramétrage et interfaçage d'oracle insuffisant avec les autres applications •  Insuffisance des matériels informatiques et bureautiques, vétusté et exiguïté des locaux,

manque d'espaces de classement •  Indisponibilité à temps des données comptables fiables et cohérentes (du fait des collectes et

traitements manuels et du manque de SI intégré) •  Retards dans le paiement des taxes et impôts (générant souvent des pénalités) •  Longs délais de production des situations comptables, analyses financières incomplètes,

suspens bancaires •  Insuffisances dans la prise en charge des analyses financières •  Difficulté de recouvrement des créances auprès des collectivités locales et autres

démembrements de l’Etat (taux de recouvrement <10%) •  Gap entre les délais de paiement des factures clients (95 jours) et les délais de paiement des

fournisseurs (60 jours) affectant la situation de trésorerie

FORCES

FAIBLESSES (2/2)

•  Modèle financier actualisé et amélioré régulièrement • Amélioration de la capacité de couverture des charges • Amélioration du niveau de liquidité générale et donc des capacités de couverture des

engagements à court terme • Respect du principe de financement des engagements longs par les Ressources longues • Dynamique interne d'amélioration du CA, meilleure maîtrise des charges d'exploitation bien

qu’il y ait un véritablement un très grand effet des combustibles • Redressement de la trésorerie nette qui a atteint 12,3 milliards de FCFA en 2014 • Consolidation de la dynamique d’amélioration du RNET (11,5 milliards en 2015 - provisoire)• Noyau de personnel très expérimenté



80

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•  Exigence de rentabilité des IPP renchérissant le prix du kWh et affectant les charges ; •  Coûts de production et de vente parmi les plus élevés (118 F/kWh) en Afrique, favorisant le

vol d’électricité ; •  Forte volatilité des cours du pétrole ; •  Vieillissement d’une partie du parc de production qui peut tirer à la hausse les charges de

maintenance déjà élevées.

OPPORTUNITES

MENACES

•  Perspectives d'accroissement de la puissance installée (à 1 647 MW) •  Diversification du mix énergétique (charbon, gaz, hydroélectrique, EnR) permettant la

réduction des coûts du kWh •  Développement des interconnexions régionales et des opportunités d’importation d’électricité

à moindre coût •  Diversification des technologies de production, développement des compteurs intelligents et

du prépaiement permettant de réduire les charges d’exploitation et le vol d’électricité•  Implémentation d'un plan de maitrise de l'énergie, permettant de rationaliser les

investissements et les charges de production •  Séparation comptable des activités de Senelec en vue d’une gestion efficace (en anticipation

au projet de dégroupage) •  Adoption de nouvelles dispositions légales avec des sanctions plus dissuasives et contre les

pratiques de vol d’électricité•  Opérationnalité du FSE et disponibilité des PTF à accompagner le secteur de l’énergie

(facilitant la mobilisation des ressources)



81

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•  Absence d’une culture de gestion pilotée par la performance des hommes et de l’entreprise•  Inadaptation du modèle économique de la SSER •  Faiblesse de la performance financière de Senelec qui limite donc ses capacités

d’investissement et son attractivité vis-à-vis des investisseurs privés •  Défiance de la population sur la qualité de services de Senelec (coupures, coûts, accueil…) •  Absence d’un cadre de veille stratégique et technique et d’une structure dédiée à valoriser la

veille par l’innovation•  Inactivité des partenariats avec les écoles d’ingénieurs et universités (hors recrutement) •  Absence totale de R&D et de partenariats dans le domaine•  Absence de support réglementaire permettant à certaines activités de se développer

(PROQUELEC)

FORCES

FAIBLESSES

•  Existence d’une forte expertise de Senelec grâce aux différentes expériences qu’elle a vécues •  Fort potentiel managérial et scientifique •  Expérience dans la prise de participations dans des sociétés privées (SIMELEC)

•  Existence d’une filiale dédiée à l’électrification rurale (SSER)

•  Forte expérience de Senelec dans la coopération sous - régionale qui a permis de valoriser l’expertise

Au-delà des activités ordinaires, Senelec dispose de véritables atouts pour développer de nouvelles activités qui peuvent lui donner les moyens de ses ambitions; ce, en identifiant et en s’appuyant sur des partenariats stratégiques.


82

Page 79


•  Exposition aux évolutions réglementaires et stratégiques du sous-secteur •  Orientations politiques émanant des institutions sous-régionales (CEDEAO et UEMOA) •  Existence d’offres de services privés disposant d’une très forte expérience dans certains

domaines que Senelec pourrait investir tels que l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables et l’enseignement supérieur

•  Existence d’une culture de l’imitation dans les affaires au Sénégal si l’opportunité investie par Senelec s’avère être rentable

OPPORTUNITES

MENACES

•  Senelec principal opérateur national avec la possibilité d’apporter une partie de l’électrification

•  Maturité technologique et financière des systèmes de production basés sur les énergies renouvelables

•  Existence de nombreuses ressources financières dédiées aux énergies renouvelables •  Développement des outils numériques et des technologies connectées offrant la possibilité de

développer ou de soutenir des solutions numériques innovantes pour les clients •  Existence de nombreux pays dans la sous-région qui ont de véritables difficultés à mettre à

niveau leur sous-secteur de l’électricité (mise à niveau de l’infrastructure industrielle et modernisation de la gestion)

•  Faiblesse du niveau de formation et de qualification des ressources humaines dans le sous-secteur de l’électricité (CFPP devient une école privée, ouverte à l’international et moderne).

•  Mise en place d’axes de partenariats multilatéraux •  Exploitation d’un réseau de fibre optique qui peut être utilisé par les opérateurs télécoms

Au-delà des activités ordinaires, Senelec dispose de véritables atouts pour développer de nouvelles activités qui peuvent lui donner les moyens de ses ambitions; ce, en identifiant et en s’appuyant sur des partenariats stratégiques.


83

Page 80

L’organisation actuelle expose le Directeur Général à un très grand nombre de flux d’informations opérationnelles, provenant de l’intérieur et de l’extérieur de Senelec; à ces informations s’ajoutent les impératifs de la gestion stratégique.

’’ ’

DirecteurGénéral

InfosAdministratives

InfosFinancières

InfosTechniques

Infos Sociales

Infos Politiques

InfosCommerciales



84

Page 81

L’analyse montre une organisation de Senelec caractérisée par une longue distance hiérarchique et déphasée par rapport aux organisations des opérateurs comparables.

Direction Générale

Services

Départements

Délégations Régionales

Directions

DirectionGénérale

DirectionsPôles

Services

Sections

DirectionGénérale

Pôlesopérationnels

DirectionsCentrales

Directions Rég. Départements

ServicesUnités

Groupes

Directions

Comité Exécutif

Directions

Unités/Centrales

Départements

Divisions

Services

Groupes



85

Page 82

Senelec est caractérisée par un taux d’encadrement élevé comparé à celui de sociétés d’électricité comparables, sans qu’il ne soit possible d’établir un lien pertinent en termes d’efficacité de ce choix d’organisation .

’’ ’

Nbre de postes de DG + Directeurs (y c. les délégués)

19 15 21 36

Nbre de postes de conseillers du DG 2 2 0

N o m b r e d ’ a g e n t s permanents 2 325 1 933 4 239 8 760

Nombre de clients 1 063 605 472 441 1 223 595 4 917 767

Production (en GWh) 3 077 730,77 7 515 26 941

’ ’



86

Page 83

Au cours des dernières années le style managérial des directions générales de Senelec a été caractérisé par la centralisation et le manque de délégation des pouvoirs. La nouvelle direction générale a initié des changements qui doivent être approfondis (1/2).


§  Faible niveau de délégation dans la chaine hiérarchique développant le sentiment de la déresponsabilisation des managers dans la réalisation des objectifs du contrat de gestion.

§  Faible autonomie des délégations régionales avec des services supports logés au siège, un faible pouvoir budgétaire et de pilotage des projets.

§  Déficit de coordination des interactions et absence de synergies entre les différentes directions.

§  Forte hiérarchisation caractérisée par une communication et des interactions allant essentiellement du haut vers le bas.

§  Absence de projet d'entreprise pour fédérer l'ensemble des collaborateurs autour d’une vision commune.

§  Faiblesse de la communication interne et de son organisation au sein des Directions.

§  Tenue irrégulière et non systématisée des réunions de coordination internes, laissées à la discrétion des Directions.

§  Déficit de communication ascendante (de l’exécution vers la direction) en l’absence de dispositifs appropriés.


87

Page 84

§ 

§ 

§ 

§ 

§ 

§ 


Au cours des dernières années le style managérial des directions générales de Senelec a été caractérisé par la centralisation et le manque de délégation des pouvoirs. La nouvelle direction général a initié des changements qui doivent être approfondis (2/2).


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’ ’

’

• ’

• 

• 

• 

• ’

•  ’

• ’

• 

• 

’

Après avoir élaboré un Plan en 2004, Senelec a délaissé la culture de la planification stratégique se concentrant sur un pilotage à travers les objectifs du contrat de performance et leur déclinaison dans les contrats de gestion.



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•  Inactivité du Conseil National de l’Energie, plus haute instance décisionnelle dans le secteur •  Défaut d’évaluation de l’efficacité des différents comités existants dans le secteur •  Insuffisance des synergies entre Senelec et les agences d’exécution (ASER, ANER, AEME...) •  Absence de stratégie clairement définie, partagée, déclinée comprise et prise en charge •  Non adaptation de certains contrats de gestion, calqués mécaniquement sur le contrat de

performance et ne prenant pas en compte les enjeux propres à chaque Direction •  Défaut de continuité dans l’élaboration et le suivi-évaluation des contrats de gestion des

Directions•  Absence de système d’incitations (bonus/malus) liées à l’atteinte ou non des objectifs fixés •  Quasi-inexistence de la formalisation de tableaux de bord au niveau décentralisé •  Synergies insuffisantes entre les Directions (fonctionnement cloisonné en « silo »)•  Faible utilisation des Nouvelles Technologies pour améliorer la communication interne, la

coordination des équipes et favoriser la diligence dans la prise de décision

FORCES

FAIBLESSES

•  Structuration du cadre institutionnel du sous-secteur de l’électricité•  Mise en place de comités de suivi de différents projets et programmes dans le secteur •  Mise en place du FSE permettant la sécurisation des approvisionnements en combustibles •  Mise en place de contrats de gestion entre la direction générale et les directions, déclinant les

objectifs du contrat de performance par entité opérationnelle •  Existence d’un règlement intérieur et d’une charte de comportement de Senelec •  Fonctionnement régulier du comité de direction et du comité d’exploitation•  Existence de tableaux de bord associés à des indicateurs de gestion et de suivi de la

performance de Senelec •  Production régulière de rapports de gestion et de rapports d’activités

Les principaux défis de Senelec en matière de gestion RH portent essentiellement sur la gestion prévisionnelle des compétences, l’assurance de l’adéquation des profils aux postes et la redynamisation de la politique de motivation du personnel.


90

Page 87


•  Instabilité du poste de Directeur Général, se traduisant par de remises fréquentes en cause des orientations stratégiques et de l’organisation

•  Possibilité de filialisation de Senelec si les objectifs fixés par l’Etat ne sont pas atteints •  Développement de l’attrait des autres acteurs dans le sous-secteur (IPP, organismes de

coopération internationale, agences de l’Etat) pouvant déstructurer l’organisation par le départ de ressources clefs

•  Démotivation généralisée due à l’insuffisance de la prise en charge des agents •  Evolution des générations (X vs Y vs Z), de la relation à l’employeur, des attentes des agents

OPPORTUNITES

MENACES

•  Rôle central de Senelec dans la prise en charge du service public d’électricité au Sénégal •  Volonté forte du Président de la République de remettre Senelec au premier plan •  Disposition des agences nationales à collaborer avec Senelec pour développer de grands

programmes qui peuvent aider Senelec à atteindre ses objectifs et améliorer le cadre institutionnel

•  Existence de solution de financement de projets •  Existence d’outils numériques dédiées à la gestion des équipes et à la communication



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Les défis de Senelec, au-delà des aspects opérationnels, se posent également en termes de mobilisation des ressources humaines, en qualité et en nombre. Depuis 2010 la tendance de l’évolution des effectifs est à la baisse (-9% en 2015).

2 492

2 463

2 519

2 556

2 500 2 503 2 479

2 391

2 327

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

’

’

’ ’

’



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Page 89

Cette tendance baissière de l’effectif, couplée à un modèle d’évolution du personnel inadéquat, pourrait fragiliser la structure du personnel, avec -73% dans le collège Exécution depuis 2007, et réduire la capacité d’action de Senelec.

’’

’

1 216 1 252 1 256 1 284

1 745 1 793 1 830 1 806 1 779

978 905 953 961

437 386 331 289 265

2 200

2 250

2 300

2 350

2 400

2 450

2 500

2 550

2 600

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cadre MaitriseExécution Total Effectif



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Page 90

Par ailleurs, Senelec est caractérisée aujourd’hui par un personnel plutôt vieillissant, avec une moyenne d’âge de 47 ans, dont la moitié enregistre plus de 15 ans d’ancienneté. Pyramide des âges de Senelec

La pyramide des âges de forme « Champignon » traduit pour Senelec un contexte interne marqué par : i) une majorité d’agents expérimentés, mais plutôt fermés aux innovations et souvent peu au fait des nouvelles

technologies, ii) de faibles possibilités d’évolution pour les jeunes, iii) des risques élevés de pertes de compétences clés en l’absence d’une véritable stratégie de relève, iv) une charge salariale importante compte tenu des niveaux

dans la grille salariale, v) une baisse de la productivité dans certains métiers (e.g. techniques) et vi) une moins grande disposition à la mobilité professionnelle.

Pyramide des anciennetés de Senelec

18

5

42

152

231

259

293

403

460

11

0

10

47

74

92

83

78

66

- 20

20-25

26-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

+ 55

Femme Homme

60% Effectif

146

553

193

276

106

264

191

134

73

158

30

94

34

45

19

8

0-5

6-10

11-15

16-20

21-25

26-30

31-35

+ 35

Femme Homme



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Page 91

Afin de sécuriser les effectifs et de couvrir l’ensemble des départs à la retraite de Senelec d’ici 2020, il sera nécessaire de procéder à de nouveaux recrutements tels que prévu dans le contrat de performance et validé par le CA, en veillant au préalable à l’optimisation du niveau d’adéquation de la charge de travail et des effectifs.


Sources : Analyses Performances GROUP à partir des données du personnel de SENELEC, 2015.

En maintenant le rythme de recrutementactuel de 38 agents en moyenne par an, le déficit cumulé en effectif sera de 403 agents,entre 2016 et 2020.

Le report d’une année à l’autre des départs à la retraite non remplacés, cumulé à l’insuffisance des recrutements,pourrait entrainer une forte baisse de l’effectif et une augmentation mécanique de la charge de travail sur certains postes avec le risque de dégradation de la qualité du travaildes agents et de la performance de Senelec. Il convient donc de s’assurer l’adéquation de la charge actuelle des effectifs afin d’apprécier objectivement les besoins de recrutements.

Recrutements cibles, dont 61 réalisé à mi 2016 et 117 restants à l’horizon de la fin de l’année.

55 34 19 21 3861

100 100 100 100

5855

107 97105

109

121 118148

120

2011 2013 2015 2017 2019

Recrutement

Départs à la retraite

5534

19 2138

6138 38 38 38

3

21

88 7667

48 83 80110

82

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Recrutement

Retraite non remplacée


95

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De plus, malgré une structure dédiée à la gestion des collaborateurs et de leurs besoins, le processus de gestion des ressources humaines de Senelec est essentiellement administratif.


“”

    

      

    

     

  ’  ’  


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Page 93

La DRH fait face à des faiblesses criardes, dans un contexte de déficit en ressources humaines couplé à une insuffisance des moyens informatiques et logistiques, absolument nécessaires à l’efficacité d’une fonction RH moderne.


’

’

’

’

’


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Page 94

Dans ce contexte, la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences n’est pas effective, en raison d’une appropriation insuffisante des enjeux RH découlant des mutations technologiques, économiques et réglementaires.


Un référentiel de compétences pour l’ensemble des métiers de Senelec

Des fiches de poste exhaustives, complètes et actuelles en termes de

contenu

Des aires de mobilité définies, afin de faciliter la gestion des carrières pour

chaque collaborateur

Un plan de formation général, aligné aux besoins de l’entreprise, et

prenant en compte les spécificités des différents métiers

Fournir aux gestionnaires des Ressources Humaines, ainsi qu’aux responsables d’entités, la liste et le contenu des compétences attendues, leur niveau de maitrise et les modalités d’acquisition et/ou de développement

Permettre aux titulaires des différents postes, à leurs managers ainsi qu’aux acteurs RH de prendre connaissance des missions, activités et compétences affectées à un poste

Construire des parcours professionnels au sein de l’entreprise,en tenant compte des proximités en termes de compétences, et des longueurs des passerelles entre les différents postes.

Encadrer la stratégie de développement des compétences de l’entreprise. Il intègre les nécessités d’alignement des compétences urgentes, à court terme, à moyen terme et à long terme.

Outils RH Objectifs Visés


98

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A ce décalage entre besoins RH et moyens mobilisés s’ajoutent des besoins de formation insuffisamment quantifiés, et des mesures communiquées par les différentes entités non contrôlées.


’

  ’ ’

 

 ’

  ’

  ’


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Page 96

Cette insuffisance de prise en charge limite fortement la capacité d’anticipation des différentes répercussions possibles du fait des facteurs d’évolution internes et externes présentés ci-après.


’


100

Page 97

Par ailleurs, l’évaluation du niveau de prise en charge effective des activités confiées aux agents de Senelec amène un certain nombre de constatations sur le plan des RH.


• 

– 

•  ’

–  ʼʼ ʼ

ʼ–  ʼ

• – – 

•  ’

– 

–  ʼ ʼ


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Page 98

La montée en compétences générée par l’introduction des technologies devra faire l’objet d’accompagnement par les gestionnaires RH et les experts techniques.


’

’


102

Il apparait ainsi que sur les cinq (05) piliers communément admis d’une politiquede GRH attractive, ceux à forte valeur ajoutée sont les moins bien pris en chargepar Senelec.

l’entreprise l’entreprise permet

d’anticiper

Déficit d’outils de



103

Page 100


•  Absence de réelle stratégie RH alignée aux enjeux de Senelec •  Absence de procédures RH formalisées pour standardiser la prise en charge •  Rémunération des employés non corrélée aux performances individuelles des agents •  Culture managériale non favorable au développement des compétences •  Insuffisance du suivi du niveau d’absentéisme•  Absence d’une gestion intégrée des Ressources Humaines, facilitée par l’utilisation d’un SIRH •  Absence d’une politique adéquate de développement de l’engagement et de la motivation des

effectifs•  Déficit de maitrise du niveau de charge des différentes directions •  Absence d’optimisation des mécanismes de gestion des situations RH particulières (Experts,

disponibilité des agents, raison médicale, départ prochain à la retraite…) •  Absence d’une stratégie d’identification et de gestion des Hauts Potentiels •  Absence de mécanisme de gestion des départs à la retraite et de transfert des compétences

FORCES

FAIBLESSES

•  Reconnaissance de l’expertise de Senelec dans le sous-secteur de l’électricité•  Existence d’un centre de formation professionnelle •  Importance de l’effort de prise en charge de la formation des agents de Senelec •  Existence d’une politique sociale favorable pour les collaborateurs •  Intégration du dialogue social dans le déroulement de la politique RH •  Attractivité de Senelec en tant qu’employeur, du fait de son positionnement dans le secteur de

l’énergie•  Amélioration de la prise en charge de la santé au travail (recrutement de médecin et

d’infirmiers, équipement, revalorisation catégorielle, rétablissement de la garde…)



104

Page 101


•  Possibilité d’un risque réglementaire lié à la forte proportion de personnel intérimaire au niveau de fonctions stratégiques pour Senelec (défaut de suivi systématique des contrats du personnel temporaire)

•  Possibilité d’un risque réglementaire lié à la forte proportion de stagiaires au sein de Senelec •  Déperdition massive de compétences et de savoir-faire, du fait des départs à la retraite •  Multiplication des opportunités d’emploi liées à l’évolution du sous-secteur de l’électricité

(arrivée des IPP, attrait des organismes de coopération internationale, etc.) •  Évolutions disruptives dans le sous-secteur de l’électricité, en termes de réglementation, de

nature à remettre en cause les équilibres organisationnels et RH •  Démotivation généralisée due à l’insuffisance de la prise en charge des agents •  Déphasage des compétences de certains agents dans la conduite des activités, dû à l’absence

de maitrise des nouvelles technologies et aux orientations du sous-secteur (IPP charbon)

OPPORTUNITES

MENACES

•  Existence de plusieurs outils modernes de gestion des RH (SIRH) •  Existence d’outils modernes pour la capitalisation des connaissances et le transfert des

compétences (SIKM) •  Tendance à la digitalisation de la fonction RH, favorisant une dématérialisation de l’ensemble

des activités (Exemple : communication avec d’autres systèmes de l’entreprise comme la Sécurité (badgeuse, gestion des temps)

•  Possibilités de partenariats avec les institutions éducatives nationales et internationales pour favoriser le développement des compétences des agents

•  Existence de réseaux sociaux et d’applications mobiles, pour faciliter la communication interne

•  Évolutions technologiques majeures, de nature à permettre l’optimisation qualitative et quantitative des compétences (centrales modernes)



105

Page 102

Les approvisionnements constituent un processus fondamental dans l’efficacité de Senelec, puisque de leur efficacité dépend de la capacité d’action de l’ensemble des directions. Ils couvrent les fournitures, les prestations de services et intellectuelles, et les travaux.

’



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Cependant, l’efficacité des approvisionnements ne dépend pas que de la fonction Achat au regard du processus qui fait intervenir les donneurs d’ordre internes (autres directions) et la direction des approvisionnements.

• 

• ’

• 

• 

• 

• 

• 

• • 

• 

• 

• • 

• • • 



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Afin d’augmenter l’efficacité de la fonction Approvisionnement, un processus de décentralisation des bons de commande ou comptant (<= 3 MFCFA) a été mis en place pour permettre de renforcer l’autonomie des directions et focaliser l’unité en charge des Achats (DAPA) sur les sujets majeurs.

• • • • • • • • • • • 

• • • • 

• • 

• • • • • • 

• 



108

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Cependant, cette décentralisation ne semble pas être complètement opérante. En effet, l’analyse des données d’achat sur l’année 2015 avec 4271 bons de commandes, montre qu’une majorité (85%) est directement émise par DAPA.

• • 

• •  ’


’


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En effet, lorsqu’on analyse les achats de moins de 3 millions FCFA effectués par DAPA, ils représentent encore 90% en nombre. Cela peut considérablement réduire l’efficacité globale de Senelec en matière de gestion des achats.

• 

•  ’’



110

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•  Décentralisation des processus d’achat non optimale : le critère purement budgétaire ne permet pas de répondre aux exigences des directions ayant des besoins spécifiques et urgents, notamment celles liées à l’exploitation auxquelles devraient être déléguées la gestion de l’ensemble du processus d’achatspour leurs besoins techniques

•  Politique d’achat dysfonctionnelle (pas d’approche prospective des achats, responsabilité partagée pour les achats dans le cadre d’AO, procédures d’achats longues, PPM instable)

•  Manuel des procédures d’achats existant mais non officialisé •  Non formalisation de la procédure d’achat d’urgence et difficulté pour leur régularisation •  Manque de maîtrise dans la définition des besoins de la part des autres Directions et fractionnement

des besoins exprimés en plusieurs marchés •  Aucune formalisation de la coordination avec la cellule de passation des marchés (pas de procédures,

aucun accès à l’information en temps réel) ;•  Faiblesse du niveau de suivi et évaluation des fournisseurs dans l’exécution des marchés (défaillances

dans l'exécution de certains marchés et non application des pénalités associées) ;•  Besoin de formation du personnel aux métiers spécifiques des achats.

FORCES

FAIBLESSES

•  Processus de gestion des stocks dématérialisé partiellement (utilisation de l’outil Oracle IC) ;•  Processus d’achats en cours de dématérialisation (mise en œuvre du système ORACLE PO, déjà effectif

pour les Bons de Commande) ; •  Processus de décentralisation en cours, permettant de décongestionner DAPA ; •  Suivi renforcé de l’exécution des activités grâce à la mise en place d’un tableau de bord (en cours) ; •  Existence d’un manuel de gestion des stocks ; •  Fiabilité renforcée de Senelec auprès des fournisseurs, du fait d’une trésorerie plus saine ; •  Plan de passation des marchés suivi par une cellule dédiée au niveau de la Direction Générale.

Les principaux défis de Senelec en matière de gestion des approvisionnements portent sur l’optimisation de l’organisation du processus des approvisionnements, notamment pour ce qui est de la décentralisation, de la planification et du suivi.


111

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•  Lourdeur excessive de la législation concernant la passation des marchés , en particulier pour les entreprises à fonds publics

•  Faiblesses des règles d’accès aux appels d’offre s’appliquant aux fournisseurs : peu contraignantes, ces règles sont principalement des conditions administratives qui ne permettent pas d’écarter les fournisseurs peu fiables et proposant des services de mauvaise qualité

•  Faible qualification et manque de fiabilité de beaucoup des fournisseurs locaux •  Lenteur des procédures d’arbitrage en cas de contentieux

OPPORTUNITES

MENACES

•  Plus forte sensibilisation des autorités aux problèmes liés à la réglementation sur la passation de marché

•  Numérisation croissante et développement d’une culture numérique au sein de l’entreprise

Les principaux défis de Senelec en matière de gestion des approvisionnements portent sur l’optimisation de l’organisation du processus des approvisionnements, notamment pour ce qui est de la décentralisation, de la planification et du suivi.


112

Page 109

Senelec dispose d’un très grand nombre d’applications informatiques destinées à faciliter la gestion de l’activité dans la plupart des directions opérationnelles et support, comme en atteste la cartographie du SI.

Finances et Comptabilité Production

Ressources Humaines

GMAO COSWIN Maintenance des

centrales

SYPRODSI Réseau de Production Comptabilité

Oracle GL Gestion

FournisseursOracle AP Gestion

ImmobilisationsOracle FA

Trésorerie Sage FRP Treasury

Communication et Collaboration MessagerieExchange -

Outlook - LYNC Intranet

SharePointSiteweb

Courrier et documentation DANILES

COURRIERGestion courrier

GEDGestion Electronique

des Documents

Achats et Logistique

Parc Auto

Gestion des Stocks Oracle IC

Gestion des Achats Oracle PO

STAGE_EMP Demande Stages et Emploi

IPMAPC

Frais Médicaux et Pharmaceutiques Cadres

Administration RH Oracle HR

GestionFormation

Gestion prévisionnelle Oracle « SIGPEC »

DatawarehouseRH Gestion du SI

CommercialSIC

SI Clientèle

SYTRIIS

DatawarehouseCommercial

Cisco ACS Supervision Réseau

System Center Configuration Manager

System Center Operations Manager

SUPRIMA Encaissement prépayé

HP OpenView Service Desk

PowerNet

PaieOracle Payroll

Edition Factures hors SIC Planification

DistributionSIR DD

SI Réseau de Distribution

Dépannage BT (Call-me )SCADA

Télégestion

SimDistSimulation réseau

NeplanPlanification réseau

Energie non Distribuée

Transport

PSAP Planification de lʼoffre

MessagePlanification de la demande

MAEDPlanification de la demande

SCADA/EMSTélégestion



113

Page 110

Ainsi, la couverture applicative des processus de Senelec est assez vaste avec 14 fonctions sur 20 dotées d’applications informatiques. Cependant, les applications installées ne couvrent pas nécessairement tous les besoins de la fonction.

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Applications Fonctionnalités clés Maturité des Applications

Adéquationfonctionnelle Fiabilité Évolutivité Satisfaction

utilisateurs Maitrise

Oracle eBusiness Suite

Comptabilité –Immobilisations – Stocks – Achats – RH - Paie

Sage FRP Treasury Gestion Trésorerie - Rapprochement Bancaire

CoswinMaintenance corrective, préventive et conditionnelle - Rapport d'incident -

Référentiel articles - Gestion des stocks - Gestion des achats

PowerNet Gestion des compteurs intelligents – Encaissement prépayé

SICAbonnements – Résiliation – Relève –

Facturation – Encaissements - Gestion des utilisateurs

SIPROD Paramètres - Statistiques - Etats périodiques

SIR-DD Gestion ouvrages – Gestion postes, feeders, tableaux HTA, tronçons

Synthèse et niveau de maturité des principales applications de Senelec

L’analyse du niveau de maturité des principales applications montre une faible adéquation et acceptation des applications développées en interne contrairement aux acquisitions externes plus adaptées mais pour lesquelles la maitrise doit être développée.



115

Page 112

En marge des applications, Senelec dispose d’un parc informatique constitué de 1650 postes de travail (environ 67% d’équipement du personnel), parfois vétustes compte tenu des environnements de travail.

•  ’’’

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Page 113


•  Absence de cadre de planification du SI •  Absence d’instance de pilotage ou comité stratégique du SI •  Démarche projet mise en place non respectée par les différents acteurs •  Faiblesse du cadre d’urbanisation du SI et de la gestion des risques SI •  Insuffisance des ressources humaines et logistiques •  Difficultés de gestion du changement dans l’opérationnalisation de l’ERP Oracle •  Problème de performance système de l’ERP Oracle •  Application SIC obsolète et peu flexible, qui est aujourd’hui un frein au développement commercial •  Nombreuses applications non utilisées (SIPROD, SIR-DD) ou sous-utilisées (GMAO, Oracle RH) •  Faible couverture des besoins sur les fonctions techniques Planification et PT&D •  Absence d’une stratégie globale de la gestion de la sécurité du SI •  Réseau électrique installé sur les sites non ondulé (hormis siège) •  Absence d’outil d’optimisation du trafic et de supervision du réseau •  Insuffisance des pièces de rechange sur la téléphonie (cartes, postes…)

FORCES (1/2)

FAIBLESSES (1/2)

•  Bon niveau d’expertise et de connaissance des enjeux métiers de la part de l’équipe SI •  Nouvelle réorganisation de la DSI alignée aux objectifs métiers de Senelec •  Mise en place d’une cellule dédiée à la gestion de projet, la sécurité et l’urbanisation•  Certification de tout l’état major à PMP, ITIL et COBIT •  Orientation prise sur les progiciels intégrés avec Oracle e-Business et Sage sur les fonctions supports •  Projet d’upgrade et de renforcement de l’ERP Oracle e-Business Suite et de la Base de données Oracle •  Généralisation d’Oracle PO et dématérialisation de tout le processus d’achat•  Unification des bases de données de ventes et de CA •  Projet d’automatisation des processus métiers (BPM) •  Homogénéisation des outils de développement et des applications de gestion autour de l’ERP Oracle •  Migration sur le cloud des outils de collaboration (Office, Messagerie, Intranet, Yammer, Skype

Entreprise) et du Datawarehouse

Les principaux défis de Senelec en matière de gestion du SI portent sur la mise à niveau du parc informatique, l’optimisation de la couverture applicative, la planification du développement du SI dans un contexte de numérisation accru.


117

Page 114


•  Obsolescence du call manager CISCO •  Nombreuses acquisitions postes de travail directement effectuées par les directions sans contrôle de la

DSI•  Absence d’outil de gestion du parc informatique •  Vétusté et faible niveau de performance de certains postes de travail dans le parc •  Obsolescence du serveur Bull DP7000 supportant l’application SIC •  Procédure ou guide de support aux utilisateurs non formalisé •  Absence d’exigence ou engagement de service en termes de délais de traitement des demandes

utilisateurs•  Données du support non centralisées et systématiquement renseignées dans HP OpenView qui n’est

utilisé que par le support de 1er niveau•  Absence d’analyse sur les demandes et incidents récurrents dans une optique d’amélioration continue.

FORCES (2/2)

FAIBLESSES (2/2)

•  Réalisation d’un catalogue d’expression des besoins de tous les utilisateurs •  Large couverture du réseau informatique Senelec (115 sites) et projet d’intégration de tous les sites au

réseau RCVD •  Architecture réseau homogénéisée autour de Cisco •  Téléphonie IP installée sur tous les sites avec des économies non négligeables sur les coûts •  Projet renouvellement du Datacenter intégrant le site de repli et le Plan de Reprise des Activités •  Virtualisation des serveurs •  Contrat pluriannuel avec Microsoft pour les licences •  Service et unité dédiés au support utilisateurs •  Outil de gestion des demandes de support et de déclaration des incidents.



118

Page 115


•  Multiplicité des possibilités d’intrusions dans le SI et de failles dans la sécurité •  Rigidité dans la réglementation pour l’implémentation des nouvelles technologies (ex. CPL, Big

Data,…) et la rentabilisation du réseau de fibre optique •  Contraintes dans l’exploitation des données liées à la réglementation sur les données

personnelles•  Défaillance des prestataires dans la mise en œuvre des projets •  Forte dépendance vis-à-vis des services et infrastructures mis à disposition par les prestataires

en termes de disponibilité, de fiabilité et de coûts •  Fragilité des moyens pour conserver les meilleures ressources face à la concurrence externe •  Risques matériels (accidents, sabotages, …)

OPPORTUNITES

MENACES

•  Technologies CLOUD et Virtualisation permettant d’améliorer la sécurité, la disponibilité, l’administration et d’optimiser les coûts

•  Partenariat avec l’ADIE pour la mutualisation des réseaux, la généralisation de l’accès wifi•  Possibilité de développement de la mobilité via les outils de collaboration •  Valorisation des données via les technologies Big Data permettant de délivrer un service

personnalisé•  Possibilité d’outsourcing de ressources spécialisées et d’infogérance de services généraux •  Expérimentation de la technologie CPL pour la fourniture de l’accès internet •  Possibilité d’automatisation et dématérialisation des processus métiers via le BPM •  Evolutions sur les compteurs et les réseaux intelligents qui développent les capacités télécoms

et services SI



119

Page 116

L’historique de la prise en charge de la fonction Qualité au sein de Senelec révèle la difficulté de l’entreprise à la prendre en charge pleinement, alors qu’elle constitue un moyen de garantir la réalisation de la mission de Senelec.

•  En 2008, Senelec se lance dans le projet SEQ ;

•  En 2009, la Direction Qualité Sécurité Environnement (DQSE) est créée, un audit préliminaire de toute l’entreprise est effectué ;

•  En 2011, un audit à blanc est fait en vue de la certification d’une activité de Senelec ;

•  En 2012, décision est prise de réduire le périmètre de certification sur le volet Commercial ;

•  En 2012, éclatement de la fonction dans différentes directions ;

•  Jusqu’en 2014, les activités Qualité étaient pratiquement à l’arrêt par défaut de remontée d’informations vers le département Qualité ;

•  En 2015, la création de la DQSE traduit l’engagement croissante du top management de Senelec pour les problématiques liées à la qualité.



120

Page 117

Ce déficit de prise en charge, se traduit également sur les moyens véritablement mis en œuvre malgré la volonté affichée. Sur les 7 milliards de budget voté depuis 2011, seuls 895 millions ont été réellement exécutés.



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Page 118

Compte tenu de la spécificité de l’activité de Senelec et de la forte exposition aux risques professionnels, l’entreprise a développé une certaine culture sécurité qui reste cependant à parfaire.

• 

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• 

• 

• 


Senelec dispose d’un ensemble de documents relatifs à la Sécurité qui ne sont toutefois pas systématiquement diffusés à l’ensemble du personnel.


122

Page 119

Malgré le lancement du programme d’habilitation pour l’ensemble des agents, on relève certaines insuffisances sur des actions prioritaires telles que la mise à disposition des EPI; en effet, le niveau d’équipement n’est pas encore suffisant.

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Sous activités Clés

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Le volet Environnement est aujourd'hui focalisé sur les études d’impact et le suivi du PGES*, Senelec à l’instar d’autres sociétés dans le secteur, devrait se doter d’une véritable politique environnementale.


* PGES: Plan de Gestion Environnementale et Sociale


124

Page 121


•  Changements récurrents au niveau du Top Management et instabilité conséquente de l’engagement pour les problématiques de QSE

•  Engagement des Directions dans les aspects QSE encore trop limité •  Missions DQSE restreintes & non clarification des rôles entre la DAIC et la DQSE (ex.

responsabilités dans la rédaction des Manuels de Procédures) •  Absence d’une culture de prévention et faible attention aux aspects sécurité et

environnement au sein de l’entreprise•  Forte résistance au changement dans la gestion des affaires de l’entreprise•  Absence de suivi des recommandations qui découlent des audits •  Chevauchement de deux cartographies des processus (réalisées par Performances et Deloitte) •  Interruption remontée rapports d’activités (réunions de processus, suivi contrats de Gestion) •  Faible implication et autorité du service dans les projets Senelec

FORCES (1/2)

FAIBLESSES (1/2)

•  Engagement de la part de la Direction Générale et du Top Management pour les aspects QSE •  Regroupement de l’ensemble des missions et activités QSE au sein d’une Direction dédiée •  Compétences avérées du personnel de la DQSE •  Réalisation d’audits HSE et d’une cartographie des risques et des processus de l’entreprise•  Amélioration du budget à disposition pour la réalisation des missions QSE •  Maîtrise des outils requis pour la mise en place d’un SMQ (planning d’audit, planning de

sensibilisation, modèle de revue de processus…) •  Existence d’une base documentaire (procédures et processus) pour la mise en place d’un SMQ •  Réactivation du réseau des correspondants de sécurité au sein des Directions et Unités •  Lancement des programmes d’habilitation pour le personnel, de formation et sensibilisation

sur la sécurité

Les principaux défis de Senelec en matière de gestion de la Qualité, la Sécurité et l’Environnement portent sur le développement de la culture QSE, la formalisation des exigences par une certification et la mobilisation des ressources adéquates.


125

Page 122


•  Absence de Système de Management de la Qualité •  Non validation et diffusion de la politique sécurité définie depuis 2010 •  Nécessité de renforcer l’implication des unités opérationnelles sur les enjeux de QSE •  Faiblesse de la structure dans le cadre de la prise en compte effective du volet Identification

des tracés , gestion des servitudes et évaluation des impenses •  Aucune prise en compte des aspects climat & environnement dans les projets d’investissement•  Difficulté à suivre les actions du PGES •  Difficultés à recevoir les fiches projets dans les délais requis

FORCES (2/2)

FAIBLESSES (2/2)

•  Mise en place de comités d’hygiène et de sécurité •  Implication systématique dans les études d’impact environnemental et dans le suivi du PGES •  Maitrise de la procédure de réalisation des Etudes d’impact Environnemental et Social(EIES) •  Evaluation des impenses •  Un budget important pour, respectivement, les volets Etude d’impact Environnemental et Social

(EIES), Evaluation des impenses et Plans de Gestion Environnementaux et Sociaux (PGES) •  Lancement de la Formation des chefs de projet à travers, des acteurs DQSE et des acteurs des

Processus de réalisation impliqués •  Fréquence de la communication à travers les audiences publiques relatives aux projets Senelec,

auprès des populations intéressées •  Acquis sur le retour d’expériences du Programme d’appui au Secteur de l’électricité (PASE)



126

Page 123


•  Cadre légal et règlementaire peu contraignant pour les aspects liés à la sécurité, laissant trop d’autonomie aux entreprises et ne permettant pas les sanctions nécessaires

•  Faible cadre légal et réglementaire encadrant la protection de l’environnement•  Faible culture de protection de l’environnement, considérée comme étant moins prioritaire

face à l’exigence de développement économique et social •  Aucune contrainte liée à la performance en matière de sécurité et de protection de

l’environnement pour Senelec (aucun indicateur prévu dans le Contrat de Performance) •  Nouvelle rentabilité et performance des solutions décentralisées et hors-réseaux qui peuvent à

terme concurrencer Senelec en proposant une meilleure qualité de service •  Actes de malveillances (fraudes, vandalisme etc…) qui peuvent dégrader la Qualité des

installations et du service rendu par Senelec

OPPORTUNITES

MENACES

•  Cadre légal et réglementaire favorable grâce au PSE qui place l’énergie au cœur du développement

•  Attention croissante de la part des pouvoirs publics aux questions environnementales •  Démarche volontaire de l’Etat et du Président de la République lors de la COP21 et élaboration

de la CPDN (Contribution prévue déterminée au niveau national) •  Implication croissante des bailleurs internationaux dans l’amélioration des paramètres

environnementaux des entreprises financées (l’AFD finance l’embauche de deux experts pour accompagner Senelec vers les énergies renouvelables)

•  Plus forte implication de la société civile sur les problématiques d’amélioration de la qualité du service, de la sécurité au travail et de la préservation de l’environnement

•  Nouvelles opportunités de financement grâce à la création de nouveaux fonds liés à la performance environnementale et climatique (e.g. Fonds Vert Climat)

•  Image corporative de Senelec



127

Page 124

L’analyse de l’état d’exécution des missions d’audit interne, menée sur les années 2013 à 2015, montre que les taux d’exécution des missions sont en dessous de la moyenne sauf pour 2015 (impact de la nouvelle organisation).

Audit Interne Contrôle Ges3on Insp. Mé3er Insp. Support

INDICATEURS EXÉCUTION MOYENS

(Moyenne arithmétique) PRÉVUS RÉELS ECARTS DE

RÉALISATION

2013 100% 27% -‐73%

2014 100% 49,61% -‐ 50,39%

2015 100% 80 % -‐ 20%

Sur les 10 missions dont l’état d’exécution a été évalué en 2013 : v aucune n’a atteint le niveau d’exécution fixé •  Aucune des missions d’audit et/ou de mise en

place de procédures n’a été entièrement exécutée

•  5 étaient en dessous de 50% d’exécution, dont 2 à 0%

Sur les 13 missions dont l’état d’exécution a été évalué en 2014 : •  Seules 2 ont atteint un niveau d’exécution de

100% •  Les missions d’inventaire des stocks

affichaient un bon taux d’exécution de 90% •  Aucune mission d’audit et/ou de mise en place

de procédures n’y figurait •  8 étaient en dessous de 50% d’exécution, dont

une à 0%

Sur les 16 missions d’audit interne retenues dans le plan d’actions 2015 de la DAIC dont l’état d’exécution a été évalué : •  8 missions affichent un taux d’ exécution de 100%, y compris les 4 missions inopinées réalisées au cours de

l’année •  2 missions n’ont pas démarré au cours de l’année et affichent un taux d’exécution de 0% •  4 missions transversales s’étalent sur plusieurs années, avec une échéance fixée à fin 2016, ne sont pas

considérées dans l’évaluation des taux d’exécution pour l’année 2015.



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Page 125

Le nombre des recommandations issues des missions d’audit interne non mises en œuvre, ou dont il a été impossible de déterminer l’effective mise en œuvre, a crû de manière exponentielle de 2009 à 2012, passant de 7 à 81.

v 

v v 



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Page 126

Les niveaux de performance de la fonction Contrôle de Gestion, estimés au regard des indicateurs clés, sont plutôt mitigés.

’’



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Page 127

De 2008 à 2013, le nombre des recommandations, issues des missions d’inspection et non suivies, a atteint un cumul préoccupant de 1581; ce constat est valable pour toutes les directions et suggère l’absence d’obligation pour les directions vis-à-vis des recommandations et leur non intégration dans les priorités de gestion des activités.



131

Page 128


•  Faible culture du contrôle et de la performance au sein de Senelec •  Faible niveau de mise en œuvre des recommandations issues des audits dans les unités •  Formation collaborateurs en dessous de la norme internationale en quantum horaire (30 h/an) •  Retard important dans la mise à jour des procédures rendant obsolètes celles qui existent •  Faible niveau de mise en œuvre des missions d’audit et/ou de rédaction de procédures •  Carences en formation sur les modules disponible à Senelec (Oracle, Woyofal, autres) •  Manque de formation sur les techniques d’audit et d’inspection•  Absence d’un outil fiable et intégré d’élaboration et de suivi du budget •  Problèmes de fiabilité et de cohérence des données collectées •  Retard dans la saisie des données issues de Oracle •  Processus d’élaboration et de suivi de l’exécution du budget long et fastidieux •  Module PO Oracle non encore généralisé et module Oracle analytique non encore développé •  Absence d’outils analytiques (procédures et formations des acteurs) pour le calcul de l’ensemble des

coûts et prix de revient

FORCES

FAIBLESSES

•  Conformité structure hiérarchique aux bonnes pratiques (assure remontée contrôlée des informations) •  Existence des outils métiers essentiels : charte d’audit et manuel de procédures d’audit•  Affiliation à l’ISACI, lui-même indirectement affilié à l’IIA via l’IFACI (gage de qualité) •  Bons taux de réalisation des inventaires planifiés (de 80 à 100%) •  Implication de la Direction Générale dans le suivi des activités de la DAIC •  Renforcement de la culture de contrôle par la mise en place de la DAIC •  Multi-compétences des équipes de la DAIC (profils auditeurs, inspecteurs et contrôleurs de gestion)

permettant de réaliser des missions communes •  Existence de manuels de procédures et de guides de contrôle et Cartographie des risques •  Existence de suivis parallèles extra comptables (Ventes, Consommations de combustibles, masse

salariale,…)•  Existence d’un Comité de suivi inter-directions pour la validation des informations produites

Les principaux défis de Senelec en matière d’audit et de contrôle portent sur l’instauration d’une culture d’amélioration continue grâce à la généralisation et l’application des procédures, ainsi que le contrôle de leur bonne application.


132

Page 129


•  Instabilité dans le choix des dirigeants de Senelec

OPPORTUNITES

MENACES

•  Opportunité de mettre en place des mesures favorisant la culture de contrôle grâce à la mise en place du Contrat de Performance et à l’implication des bailleurs

•  Développement progressif d’une culture de contrôle et convergence des objectifs de Senelec et des objectifs de l’Etat : mise en place progressive des normes internationales ISO 31000 pour le management des risques

•  Développement d’une culture numérique facilitant la diffusion des procédures sur l’intranet et offrant de nouveaux canaux de formation (e-learning)

Les principaux défis de Senelec en matière d’audit et de contrôle portent sur l’instauration d’une culture d’amélioration continue grâce à la généralisation et l’application des procédures, ainsi que le contrôle de leur bonne application.


Vision 2020 de Senelec

4

134

Page 131

Le secteur de l’énergie est un facteur de développement indispensable à l’économie; il contribue à la réduction des inégalités sociales et de la pauvreté. La Stratégie d’Émergence traduit l’ambition du Sénégal de garantir un accès large et fiable à une énergie bon marché; Senelec veut jouer pleinement sa participation pour la concrétisation de cette ambition.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Vision

« En 2020, nous voulons faire de Senelec une entreprise performante, attractive, toujours au service de la

satisfaction de ses Clients et du développement économique et

social du Sénégal »

Plan stratégique 2020 de Senelec – Déclinaison de la vision

135

Page 132

Cette Vision s’appuie sur des axes principaux qui constituent les leviers d’action pour atteindre la performance visée, eux-mêmes fondés sur des préalables et un système de valeurs indispensables à la réussite du Plan.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Déclinaison de la Vision

Développementoptimal de l’offre et

maitrise de la demande

Accroissementdu CA et

satisfaction de la clientèle par un service de qualité et à

moindre coût

1.Respect du Client 2. Intégrité 3. Responsabilité4. Engagement 5. Equité 6. Esprit d’Equipe

Développementet mise aux normes de

l’infrastructurede T&D

Améliorationde la gestion

et de la rentabilitéfinancière

Diversificationdes activités et Innovation

Senelec 2020 :Entreprise performante, attractive, au service de la satisfaction

de ses Clients et du développement économique et social du Sénégal

Maîtrise et efficacité de l’organisation du processus des approvisionnements

Maîtrise des processus et des risques conformément aux exigences de la QSE

Modernisation du SI pour améliorer la productivité et fournir

des services à forte VA

Réforme de la gestion des ressources humaines

Mise à niveau Organisationnelle et Managériale

Développement d’une culture d’amélioration continue et de pilotage basée sur des processus

performants d’audit et de contrôle


1 2 3 4 5

136

Page 133

La réalisation de la Vision 2020 impactera positivement Senelec, sur l’opérationnel, la GRH, la satisfaction client et sa contribution à l’essor socio -économique du pays.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Déclinaison de la Vision

Au plan opérationnel • Kia ≤ 10%, 8%, 7%, 6% et 5% de 2016 à 2020 • Kd ≥ 84%, 86%, 88%, 89% et 90% 2016 à 2020 • Rendement de production ≥ 97% dès 2016 • Disponibilité ouvrages HTB à 95% dès 2016 • Rendement du système de Transport < 98% • END Dist. de 23 à 8 GWh de 2016 à 2020

Au plan commercial• Réduction des PNT de 45% de 2016 à 2020 • Taux de facturation > 98,5% • Hausse du recouvrement à 95% en 2020 • Baisse des délais créances clients part. de 90, 85, 80 et 75 jrs de 2017 à 2020

Au plan financier• Multiplication du CA par 1,5 en 2020 (522 Milliards de FCFA) • Résultat Net de 13, 15, 17, 20, 22 Milliards FCFA de 2016 à 2020 • Charges Personnel/VA égale 44%, 43%, 42%, 41% et 40% de 2016 à 2020 • Liquidité Immédiate de 7,5%, 13%, 17%, 21% et 25% de 2016 à 2020

Au plan interne§ Taux de satisfaction et/ou d’engagementdu personnel à 80% en 2017, 85% en 2018 et 90% en 2020

§ Réalisation du plan de formation à 80% en 2016, 100% dès 2017

§ Entreprise plaçantl’agent Senelec au centre des préoccupations

Au plan externe § Classement de Senelec parmi les 3 entreprisespréférées des jeunes

Sur la Qualité de Service

§ Satisfaction clientèle Senelec 50, 60, 70, 80 et 85% de 2016 à 2020

Sur l’innovation

§ Déploiement d’au moins une solution numérique innovante chez 10000, 50000, 100000, 150000 clients de 2017 à 2020 § Facturation numérique (mails et SMS) pour 20%, 40%, 80% et 90% des clients en post-paiement de 2017 à 2020

Sur l’accès accru et à coût réduit à l’énergie§ Augmentation des capacités de production avec 612, 685, 906 et 919 MW de 2017 à 2020 § Raccordement de 301 975 ménages urbains et 84 392 ménages ruraux de 2016 à 2020 § Baisse du coût : 72 à 64F/kWh d’ici 2020

Sur les Services à VA § Senelec Business Services opérationnelle dès 2018 avec au moins 10, 15 et 20 contrats de services signés d’ici 2020 § CFPP offre des formations à l’extérieuravec 5 modules offerts en 2019 et 8 modules en 2020

Aperçu des principaux indicateurs pour le suivi de l’atteinte de la Vision 2020 de Senelec


Déclinaison des axes stratégiques (enjeux, Objectifs

Stratégiques et projets)

5

138

Page 135

Plan stratégique Senelec 2020 Axe 1 : Développement Optimal de l’offre et maîtrise de la demande

•  Optimiser le développement du parc de production

•  Sécuriser l’approvisionnement et la souveraineté énergétique du pays

•  Assurer l’équilibre financier de Senelec et maîtriser le coût du kWh

•  Assurer la disponibilité des installations de production

•  Promouvoir la maîtrise de l’énergie

Orientations Stratégiques

’

Actions Stratégiques

•  Mise en œuvre des grands projets de production inscrits au Plan de Production 2017 – 2030 •  Mise en œuvre des projets de développement de la production régionale•  Mise en œuvre des projets de réhabilitation des équipements du parc de production •  Mise en œuvre des autres projets de production sur la période 2017 à 2020 •  Mise en place d’un programme de sensibilisation aux éco-gestes et à l’efficacité énergétique •  Etude de faisabilité d’une centrale virtuelle d’au moins 100 MW par l’efficacité énergétique •  Etude de faisabilité d’un projet de production solaire décentralisée avec stockage de 100 MWc

Plan stratégique 2020 de Senelec – Déclinaison des axes stratégiques

•  Kia ≤ 10%, 8%, 7%, 6% et 5% de 2016 à 2020 •  Kd ≥ 84%, 86%, 88%, 89% et 90% de 2016 à 2020 •  Rendement de production ≥ 97% dès 2016 •  Exécution programme de maintenance 75%, 80%, 85%, 90%,

100% de 2016 à 2020

Objectifs Stratégiques

Objectifs Opérationnels

•  Augmenter les capacités de production avec 612, 685, 906 et 919 MW de 2017 à 2020

•  Diversifier le mix énergétique avec le charbon, le gaz et l’hydroélectrique

•  Développer la pénétration des ENR (objectif: 325 MW en 2021) •  Assurer une réserve de 10% p.r. à la pointe annuelle projetée dès

2017


139

Page 136

Plan stratégique Senelec 2020 Axe 2 : Développement et mise aux normes de l’infrastructure de Transport pppp pp

’


P ge 136P 136

•  Mise en œuvre des projets de développement du réseau de Transport •  Actualisation du plan de protection •  Mise en place 3ème travée transformateur à TOUBA •  Acquisition d’un transformateur 26 MVA 90/6,6 kV en remplacement du transfo. défectueux du

G401•  Fourniture, pose, raccordement et mise en service de transformateurs de 80 MVA-90/30 kV au

poste de Mbao •  Formation sur les fonctions de sécurité du système d'exploitation électrique •  Formation du personnel sur appareillage électriques HTA/HTB •  Réparation d'un transformateur de 40 MVA au cap des biches •  Réhabilitation fiabilisation des postes et renouvellement des cellules (postes cap des biches,

Touba, Kahone, Hann) •  Acquisition de transformateurs secours des postes sources


•  G a r a n t i r l a c a p a c i t é d ’évacuation de l ’énergie produite

•  A s s u r e r l e ma i l l a ge du territoire national

•  Garantir la pérennité des installations

•  A s s u r e r u n e s o u p l e s s e d’exploitation du réseau

•  A s s u r e r u n r é s e a u d e télécommunication fiable


A i S é i

•  Coût de production de 71,96 à 63,84 F/kWh à l'horizon 2020 •  Disponibilité ouvrages HTB à 95% dès 2016 •  Déclenchements de transformateurs HTB 2 max/an dès 2016 •  Rendement du système de Transport >= 98% •  END Réseau Transport limité à 2 dès 2016



j g q

Obj tif O é ti l

•  Construire de nouveaux postes et lignes dans les réseaux 225 et 90 kV d’ici 2020

•  Renforcer le réseau par le renouvellement et l’augmentation des capacités de transit et de transformation

•  Réaliser l’interconnexion du RNI dès 2019 •  Sécuriser le réseau électrique


140

Page 137

Plan stratégique Senelec 2020 Axe 2 : Développement et mise aux normes de l’infrastructure de Transport

’

Actions Stratégiques (suite)

•  Mise en place de réactances dynamiques sur le réseau HTB •  Contrat de maintenance du dispatching •  Acquisition de disjoncteurs HD4 pour le poste 30 kV de Cap des biches •  Acquisition de disjoncteurs 36 kV pour le poste de Thiona •  Acquisition de deux relais de protection (stock de sécurité) •  Réhabilitation des régleurs de tous les transformateurs des sous-stations •  Acquisition et installation de 04 autocommutateurs à Cap des biches, Kounoune, Tobène et Touba •  Disjoncteur de rechange pour le poste de bel air •  Acquisition d'un RTU complet et de 8 cartes optiques single mode - 180 km pour la télé conduite

des postes de Dagana et de Matam •  Extension du nombre d'accès V24 des multiplexeurs PDH des dispatching de Mbao et de Hann •  Acquisition d’outillage pour travaux sur les câbles 90 kV et 225 kV souterrain, matériel de sécurité

et formation pour les équipes d’intervention•  Formation des agents à la mise en œuvre (installation) et la maintenance des câbles HTB •  Acquisition d’un nouveau camion de lavage sous tension des lignes et postes •  Mise en place une GMAO dans l’ensemble des activités opérationnelles (PT&D) •  Siliconage du poste de Sococim •  Complément acquisition de deux appareils de traitement d'huile transfo. et d'une caravane pour

les équipes mobiles



141

Page 138


’

Actions Stratégiques (fin)

•  Complément protection hydrophobe, élastomère du poste Sococim et des lignes 90 kV •  Sécurisation du SCCN du poste 90 kV de Kounoune •  Sécurisation de l'alimentation en courant continu (postes Hann, Cap des biches, et dispatching) •  Réhabilitation du système de protections du poste 30 kV de cap des biches •  Réhabilitation des réseaux télécoms et la plateforme SCADA/EMS du dispatching national •  Réhabilitation du système radio avec le système TETRA •  Remise en état du système de contrôle commande des postes Hann - Kounoune et Cap des biches •  Remise en état boucle de communication entre calculateurs et relais de protection Bel Air (Mbao

et Bel-Air) •  Extension du réseau radio TEE vers Matam, Linguére et Bakel (fibre optique) •  Remplacement des onduleurs des salles télécom et dispatching national •  Swapp des liaisons Alvarion par des Wimax Radwin ou Airmux ou équivalent



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Plan stratégique Senelec 2020 Axe 2 : Développement et mise aux normes de l’infrastructure de Distribution


•  Mise en œuvre des projets de développement du réseau de Distribution•  Pose de bretelles antivibratoires entre Aéré Lao et Oréfondé •  Acquisition de blocs chargeurs pour sous-stations 30/6,6 et postes protégés •  Acquisition de matériel de réseau pour la maintenance préventive et curative•  Eclatement de secteurs dans diverses zones de la Délégation Régionale Sud (DRS)•  Création départ HTA Aldiana et création de poste TR 630 kVA à Fadial – Palmarin •  Installation 20 000 coffrets étanches (reprise branchements clients en bordure de mer) •  Installation de détecteurs de défauts (aériens et souterrains) et de disjoncteurs télécommandés pour le

réseau aérien•  Passage de réseau BT sous-terrain en aérien (zones perturbées Dakar) •  Remplacement des câbles/conducteurs vétustes des réseaux 30 et 6,6 kV à DRS •  Remplacement de tronçons vétustes sur Feeders issus de Cap des Biches


’

•  G a r a n t i r l a c a p a c i t é d’évacuation de l’énergie

•  A s s u r e r l e ma i l l a ge du territoire national

•  Garantir la pérennité des installations

•  A s s u r e r u n e s o u p l e s s e d’exploitation du réseau

•  Améliorer la qualité de service •  Contribuer au développement

des Ventes


•  Temps moyen d’attente 10, 8, 7, 5, 3h de 2016 à 2020 •  Baisse de 20%/an par rapport à l’année n-1 du nombre de défauts

au 100 km sur le réseau HTA dès 2016 •  Baisse de 20%/an p.r. à n-1 du nombre de pannes BT dès 2017 •  END Réseau Distribution 23, 21, 16, 11, 8 GWh de 2016 à 2020 •  Traçabilité interventions des agents 100% dès 2018



•  Etendre et densifier le réseau de distribution en HTA et en BT •  Consolider et restructurer le réseau HTA •  Améliorer le rendement de distribution •  Automatiser l’exploitation du système électrique (i-DMS) dès

2018


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•  Renforcement des capacités et formation des équipes •  Renforcement et renouvellement ligne HTA de faible section issue de Sakal (40 km, 148 mm²)

Reprise du réseau nu en préassemblé à DRN •  Suppression des potelets/potelets à DRS•  Remplacement de lignes vétustes ou peu fiables et suppression de lignes en dérivation à Dakar •  Remplacement de postes bas et de cellules compactes modulaires à Dakar 2 •  Installation de compteurs de rendement télérelevés (postes publiques et mixtes)•  Mise à niveau organisationnelle (procédures, normalisation, GMAO) •  Modernisation du tableau 30 kV de Louga •  Construction Bâtiment Centre de Conduite de la Distribution•  Suppression des câbles enterrés et potelets/potelets•  Extension et Réhabilitation de Réseaux de Distribution dans les Régions •  Pose d'un câble sous fluvial pour relier Matam à Diamel (1 km) •  Installation et opérationnalisation du système i-DMS•  Restructuration et secours des départs Rufisque Nord, Yenn nouveau, T31 et T32 •  Remplacement câble fluvial Sedhiou •  Modernisation par la pose de cellules fermées, disjoncteurs, équipements téléconduite •  Remplacement des appareils de coupure défectueux •  Création et déploiement de la référence électrique•  Automatisation de la Distribution avec la télécommande des appareils de coupures•  Création boucle HTA Touba - Dahra (100 km, 148mm²)•  Création de départ de secours de Kanel à Matam (30 km)•  Création de postes MT/BT et de secteurs à Dakar Ville, DRCE et DRN


’



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Page 141


•  Equipements électriques des Postes 2016 •  Renforcement, restructuration et extension réseau (Mbour, Diamniadio, Thiès, Bargny, Yeumbeul,

Pikine, Guédiawaye, Kayar, Joal) •  Création de postes MT/BT et de secteurs à DRS (Cap-Skiring, Ziguinchor, Kolda, Sédhiou…) •  Acquisition de matériel de sécurité et d'outillage •  Contrôle accès des postes de distribution publics •  Car Laboratoire et matériel portatif de recherche de défauts •  Acquisition équipements labo essai des transformateurs de tension et d'intensité •  Acquisition de véhicules •  Fonds de maintenance Dakar et Délégations Régionales (DR)•  Passage 6,6 à 30 kV (Centrale ville, complément Bel-Air, KfW) •  Remplacement du câble fluvial Gorée


’



145

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Plan stratégique Senelec 2020 Axe 3 : Accroissement du CA et Satisfaction du client par un service de qualité et à moindre coût


•  Modernisation des systèmes comptage et télégestion des clients spéciaux (MT, GP, EP, UP2) •  Acquisition et installation de compteurs à prépaiement pour 65% de la clientèle •  Sécurisation de compteurs à prépaiement pour 65% de la clientèle •  Promotion du prépaiement •  Mise en place du Nouveau Système d’Information de la Clientèle •  Mise en place d’une agence en ligne pour gérer divers services aux clients (abonnements, réclamations,

assistance technique, informations en ligne, paiement factures, localisation agences) •  Lutte contre la fraude industrielle •  Eliminer les accès frauduleux aux grilles de distribution •  Formation des prestataires externes (sécurisation, présentation facture…) •  Reclassement des clients •  Accès à l'électricité aux clients à faibles revenus et mise en conformité des installations intérieures


•  Sécuriser le revenu de Senelec •  Réduire significativement le

vol d’électricité•  Améliorer la maîtrise des

c h a r g e s d ’ e x p l o i t a t i o n commerciales

•  Replacer le client au centre des préoccupations

•  Garantir la disponibilité des ressources

•  Transformer la GRC par le numérique (e-agence, push, GFA, applications mobiles…)

Sé i l d S lé


•  Respect de tous les délais contractuels dès 2016 •  100% des clients industriels sécurisés dès 2018 puis 100% des clients

généraux en 2020 •  Facturation numérique (mails et SMS) pour 20%, 40%, 80% et 90% des

clients en postpaiement de 2017 à 2020 •  Satisfaction clientèle Senelec 50, 60, 70, 80 et 85% de 2016 à 2020 •  Délai créances clients part. de 90, 85, 80 et 75 jrs de 2017 à 2020


R d l dél i t t l dè 2016dél i l dè 2016


•  Multiplier CA par 1,5 en 2020 p.r. à 2015 (522 Mds FCFA) •  Passer 65% des clients généraux au prépaiement à la fin 2020 •  Améliorer le taux de recouvrement (ratio créances clients) •  Réduire les Pertes non techniques de 45% de 2016 à 2020 •  Raccorder 301 975 ménages urbains et 84 392 ménages ruraux de 2016 à

2020


146

Page 143


•  Mise aux normes des agences (amélioration cadre d’accueil)•  Etude du maillage optimal du réseau d’agences commerciales •  Réalisation d’enquêtes de satisfaction clients •  Etude pour la mise en place d’un centre d’appels pour les activités commerciales •  Garantie de la disponibilité des Ressources •  Renforcement des capacités du personnel Commercial •  Acquisition de matériels roulants (véhicules, motos, cyclos) •  Acquisition de matériels, outillage et logiciel de suivi ad hoc



•  Sécuriser le revenu de Senelec •  Réduire significativement le

vol d’électricité•  Améliorer la maîtrise des

c h a r g e s d ’ e x p l o i t a t i o n commerciales

•  Replacer le client au centre des préoccupations

•  Garantir la disponibilité des ressources

•  Transformer la GRC par le numérique (e-agence, push, GFA, applications mobiles…)


•  Respect de tous les délais contractuels dès 2016 •  100% des clients industriels sécurisés dès 2018 puis 100% des clients

généraux en 2020 •  Facturation numérique (mails et SMS) pour 20%, 40%, 80% et 90%

des clients en postpaiement de 2017 à 2020 •  Satisfaction clientèle Senelec 50, 60, 70, 80 et 85% de 2016 à 2020 •  Délai créances clients part. de 90, 85, 80 et 75 jrs de 2017 à 2020



•  Multiplier CA par 1,5 en 2020 p.r. à 2015 (522 Mds FCFA) •  Passer 65% des clients généraux au prépaiement à la fin 2020 •  Améliorer le taux de recouvrement (ratio créances clients) •  Réduire les Pertes non techniques de 45% de 2016 à 2020 •  Raccorder 301 975 ménages urbains et 84 392 ménages ruraux de

2016 à 2020


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Plan stratégique Senelec 2020 Axe 4 : Restauration de la rentabilité financière

Actions Stratégiques •  Mettre en place la facturation mensuelle (horizon de 3 ans) ;•  Renforcer la gestion de la trésorerie avec la mise en place de comité d’arbitrage et d’engagement;•  Finaliser la mise en place des modules AR, Cash management et du logiciel de trésorerie ; •  Assurer le suivi de la finalisation et de l’adoption de la nouvelle convention fiscale et douanière ; •  Finaliser la mission d’inventaire et de réévaluation des immobilisations ; •  Finaliser la mission de séparation comptable et de dégroupage des activités ; •  Elaborer et mettre en œuvre un plan de cession des immobilisations inexploitées ; •  Elaborer une stratégie détaillée de financement à moindre coût de Senelec ; •  Implémenter les solutions d’optimisation des coûts de location de puissance et d’achat d’énergie ;•  Rationaliser les charges de combustibles livrés aux IPP, optimiser les coûts connexes liés aux

lubrifiants et combustibles et renforcer la couverture contre les fluctuations des cours du baril ; •  Elaborer et mettre en œuvre un plan ambitieux de rationalisation des charges de Senelec ; •  Formaliser un contrat de performances avec l’Etat intégrant un paiement à date de ses factures.


•  Accroitre et sécuriser les revenus de Senelec

•  Optimiser la gestion de la trésorerie

•  Optimiser le régime fiscal et douanier

•  Rationnaliser les charges •  Finaliser la restructuration

financière de Senelec •  Assurer la maitrise des

risques financiers

é


•  EBE de 40, 41, 42, 43, 45 Milliards FCFA de 2016 à 2020 •  RN de 13, 15, 17, 20, 22 Milliards FCFA de 2016 à 2020 •  Charges RH/VA de 44%, 43%, 42%, 41% et 40% de 2016 à 2020 •  VA/Immos Corp. de 21%, 22%, 23%, 24% et 25% de 2016 à 2020 •  Liq. Immédiate de 7,5%, 13%, 17%, 21% et 25% de 2016 à 2020



•  Assurer un taux de marge nette d’au moins 4% en 2020 •  Atteindre une rentabilité brute des immo. > 10% d’ici 2020 •  Assurer une couverture du service de dette ≥ 115% d’ici 2020•  Maintenir la capacité d’endettement de Senelec avec un ratio

Dettes/Capitaux propres ≤ 100% entre 2016 et 2020


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Plan stratégique Senelec 2020 Axe 5 : Diversification des activités et innovation


•  Etudier la faisabilité de la création d'une école privée des métiers de l'énergie (formation initiale et continue ouverte à tous les acteurs de l’énergie au Sénégal et à l’International)

•  Etudier la faisabilité de la mise en place de Senelec Business Services (ESCO, conseil et études, installations électriques pour professionnels)

•  Etudier la faisabilité d’exploiter la bande passante disponible dans la fibre optique du réseau de transport de Senelec (Consortium WAPP)

•  Etudier la faisabilité de développer une filiale de fabrication d’équipements électriques (montage de compteurs intelligents et prépayés, équipements et accessoires de réseau) pour accompagner l’électrification du pays

•  Conduire une étude d’opportunité pour identifier l’ensemble des entreprises dans lesquelles Senelec peut prendre une participation


•  Identifier des relais de croissance stratégiques permettant de diversifier les revenus de Senelec

•  Sécuriser le savoir-faire de Senelec par la dématérialisation et la numérisation

•  Renforcer la résilience de Senelec par l’anticipation et l’innovationtechnique

•  Accroitre l’agilité de Senelec pour une performance maximale


•  Senelec Business Services est opérationnelle en 2018 avec au moins 10, 15 et 20 contrats de services signés de 2018 à 2020

•  Déploiement d’au moins une solution numérique innovante chez 10000, 50000, 100000, 150000 clients de 2017 à 2020

•  CFPP offre des formations à l’extérieur avec 5 modules offerts en 2019 et 8 modules en 2020



•  Signer et mettre en œuvre 4 Accords de partenariats techniques avec des écoles et universités locales dès 2017

•  Développer un pôle régional d’expertise dans le domaine de l’énergie y.c. les nouveaux métiers (ENR et EE)

•  Réaliser les différentes études de faisabilité en 2017


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Plan stratégique Senelec 2020 Axe 5 : Diversification des activités et innovation


•  Développer ou Soutenir le développement de solutions numériques à haute valeur ajoutée pour la clientèle permettant une gestion proactive de la relation client et contrôle intelligent de la demande (Participation dans Akilee)

•  Mettre en place l’agence en ligne (paiement, facture) •  Développer une plate-forme e-learning à travers le CFPP •  Mettre en place un SIKM pour la capitalisation des connaissances de Senelec •  Développer des partenariats avec les Ecoles scientifiques et techniques au Sénégal •  Soutenir des programmes de R&D dans les Ecoles scientifiques et techniques •  Développer un service en charge de la R&D


•  Identifier des relais de croissance stratégiques permettant de diversifier les revenus de Senelec

•  Sécuriser le savoir-faire de Senelec par la dématérialisation et la numérisation

•  Renforcer la résilience de Senelec par l’anticipation et l’innovationtechnique

•  Accroitre l’agilité de Senelec pour une performance maximale


•  Senelec Business Services est opérationnelle en 2018 avec au moins 10, 15 et 20 contrats de services signés de 2018 à 2020

•  Déploiement d’au moins une solution numérique innovante chez 10000, 50000, 100000, 150000 clients de 2017 à 2020

•  CFPP offre des formations à l’extérieur avec 5 modules offerts en 2019 et 8 modules en 2020


2018S l B i S i t é ti llS i t é ti ll


•  Signer et mettre en œuvre 4 Accords de partenariats techniques avec des écoles et universités locales dès 2017

•  Développer un pôle régional d’expertise dans le domaine de l’énergie y.c. les nouveaux métiers (ENR et EE)

•  Réaliser les différentes études de faisabilité en 2017


Déclinaison des fondements et lignes

d’actions clés

6

151

Page 148

Plan stratégique Senelec 2020 1er Fondement : Mise à niveau Organisationnelle et Managériale


•  Mettre en œuvre les recommandations sur l’organisation et la décentralisation des responsabilités préconisées dans le PT2018

•  Mettre en œuvre les orientations (non intégrées directement dans le Plan Stratégique, notamment les fonctions Juridique et Communication) de l’Audit Organisationnel et Managérial, formalisées dans le Plan de Transformation PT2018

•  Inscrire durablement Senelec dans la culture de la planification stratégique (élaboration et mise à jour régulière du Plan) et mise en place d’un dispositif de pilotage de la mise en œuvre

•  Mettre en place des contrats de performances pour les Directeurs en charge des objectifs opérationnels de Senelec, avec un niveau approprié de délégation de pouvoir et un dispositif permanent de « reporting » permettant d’orienter leurs unités opérationnelles

Plan stratégique 2020 de Senelec – Déclinaison des fondements

•  Développer les synergies entre les Directions

•  Renforcer les capacités et l’autonomie des Directions

•  Développer la culture du Suivi-Evaluation des Directions

•  Développer la culture de la responsabilité

•  Maîtriser le développement stratégique de Senelec

•  Garantir l’alignement stratégique et organisationnel

•  Développer la Culture d'entreprise et la Communication

é l l l


•  Taux de formalisation et de suivi des contrats d'objectif par Direction: 100% dès 2017

•  Taux de satisfaction sur l’organisation et le Management : 50%, 60%, 70% et 80% de 2017 à 2020

•  Réalisation des orientations organisationnelles du PT2018 au plus tard en 2018


Objectifs Opérationnels Obj tif O é ti l

•  Rassurer les autorités et les populations sur la capacité de Senelec à assurer le Service Public d’électricité

•  Restaurer l’Image de Senelec auprès des populations •  Préserver la confiance des bailleurs pour financer les projets •  Pérenniser l’activité de Senelec par l’anticipation stratégique


152

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•  Mettre en place un dispositif de management des risques, spécifiant notamment les facteurs de mitigation à mettre en œuvre, pour les éviter ou en atténuer substantiellement les effets

•  Institutionnaliser l'organisation d'événements avec le personnel (partage des résultats annuels et annonces des objectifs de l’année à venir)

•  Développer la communication entre les managers et les collaborateurs aussi bien par des circuits formels qu’informels permettant une meilleure implication, sensibilisation et mobilisation, pour relever les défis de la société

•  Développer le Système d’Information au sein de Senelec permettant d’assurer en continu le suivi-évaluation des contrats de gestion, à tous les niveaux de management

•  Formaliser la tenue régulière de réunions de coordination (nature, objectifs, participants, périodicité, reporting…) dans toutes les Directions, facilitant l’information continue des équipes, sur les activités et projets de la société

•  Mener des campagnes de relations publiques internes pour faire connaître les métiers •  Développer de nouveaux supports de Communication interne reposant sur le numérique

(applications, réseau social d’entreprise…)•  Mettre en place un système de télédiffusion dans les espaces communs au personnel •  Systématiser des enquêtes d’opinion et d'image interne pour mesurer l’impact et l’appréciation du

management•  Développer une stratégie digitale à l’endroit de la clientèle (modernisation du site, présence sur

les réseaux sociaux…) •  Mettre en place une politique d’information et de communication cohérente •  Définir et élaborer une stratégie et un plan de communication interne et externe



153

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Plan stratégique Senelec 2020 2ème Fondement : Réforme de la gestion des Ressources Humaines


•  Elaborer une stratégie Ressources Humaines cohérente avec les besoins •  Élaborer un calendrier RH sur cinq (5) années •  Développer un tableau de bord RH et des KPI de suivi de l'activité RH •  Adapter le SIRH Oracle HR pour l'ensemble des modules RH (y.c. le recrutement et la GPEC) •  Instaurer des cartes numériques pour l’ensemble des agents (accès aux différents sites, temps de

présence, sécurité…) •  Formaliser et appliquer les procédures de gestion pour les processus RH clés •  Développer une politique de GPEC•  Refondre le système d’appréciation de la performance


•  D é v e l o p p e r e t g a r a n t i r l’attractivité de Senelec

•  Fidéliser le personnel de Senelec •  Disposer d’une stratégie RH claire

et partagée•  Moderniser la Gest ion des

Ressources Humaines •  Assurer la gestion optimale des

RH•  Redynamiser la politique sociale •  Bâtir une nouvelle culture

managériale


•  Satisfaction ou engagement du personnel 60%, 70%, 75%, 80% de 2017 à 2020

•  Ecart adéquation poste-profil de 20, 10, 5, 0% de 2017 à 2020 •  Réalisation plan de formation : 80% en 2017, 100% dès 2018 •  Taux Endettement salarial : 30, 25, 22 et 20% de 2017 à 2020 •  Taux Heures supplémentaires de 10, 7, 5 et 3% de 2017 à 2020



•  Replacer l’agent Senelec au centre des préoccupations •  Placer Senelec parmi les 3 entreprises préférées des jeunes •  Rationnaliser les ressources humaines au profit de Senelec •  Restaurer l’objectivité dans la gestion des évaluations, des

promotions et des avancements


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Page 151

Plan stratégique Senelec 2020 2ème Fondement : Réforme de la gestion des Ressources Humaines


•  Refondre le système de promotion et d’avancement•  Conduire une pesée de l’ensemble des postes de Senelec (adéquation charge-effectif) •  Instaurer un système de rémunération basé sur les performances et le mérite •  Décentraliser la gestion de la fonction RH •  Élaborer le Référentiel des emplois et compétences de Senelec •  Conduire un audit des compétences managériales et techniques pour l’ensemble des agents •  Mettre en place un SIKM pour assurer la capitalisation des connaissances •  Mettre en place une politique globale de gestion des Hauts Potentiels •  Définir les Aires de mobilité de l’ensemble des postes de Senelec •  Formaliser la Charte de mobilité de Senelec


•  D é v e l o p p e r e t g a r a n t i r l’attractivité de Senelec

•  Fidéliser le personnel de Senelec •  Disposer d’une stratégie RH claire

et partagée•  Moderniser la Gest ion des

Ressources Humaines •  Assurer la gestion optimale des

RH•  Redynamiser la politique sociale •  Bâtir une nouvelle culture

managériale

Orientations Stratégiques Objectifs Stratégiques

Objectifs Opérationnels •  Satisfaction ou engagement du personnel 60%, 70%, 75%, 80% de

2017 à 2020 •  Ecart adéquation poste-profil de 20, 10, 5, 0% de 2017 à 2020 •  Réalisation plan de formation : 80% en 2017, 100% dès 2018 •  Tau Endettement salarial de 30, 25, 22 et 20% de 2017 à 2020 •  Taux Heures supplémentaires de 10, 7, 5 et 3% de 2017 à 2020

•  Replacer l’agent Senelec au centre des préoccupations •  Placer Senelec parmi les 3 entreprises préférées des jeunes •  Rationnaliser les ressources humaines au profit de Senelec •  Restaurer l’objectivité dans la gestion des évaluations, des

promotions et des avancements


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Plan stratégique Senelec 2020 2Ième Fondement : Réforme de la gestion des Ressources Humaines


•  Développer un dispositif de Validation des Acquis de l’Expérience pour les postes de l’opérationnel•  Actualiser les textes applicables à la gestion des ressources humaines de Senelec •  Intégrer un dispositif d’actionnariat salarié •  Mettre en place les mécanismes favorisant l'entreprenariat salarié •  Etudier l’opportunité d’élargir la base des prestations de prévention sanitaire (dépistages de

nouvelles maladies…) •  Diagnostiquer l’ergonomie et les pratiques (gestes et postures) des agents pour assurer leur bien-

être•  Développer une politique d’engagement et de satisfaction du personnel •  Elaborer la Stratégie de Communication interne •  Mettre en place un dispositif qui garantit la proximité entre les managers et leurs équipes •  Mettre en place un dispositif d’accompagnement de l’équipe managériale (coaching)



156

Page 153


•  Mettre en place un outil informatique de suivi du plan de passation des marchés •  Mettre en place un dispositif d'évaluation du plan de passation des marchés•  Collecter l’ensemble de modèles types de spécifications établis par les unités opérationnelles •  Mettre en place des contrats-cadres avec des fournisseurs pour les approvisionnements

stratégiques•  Formaliser la procédure d’achat d’urgence•  Former le personnel à la gestion optimale des stocks•  Définir les indicateurs de performance des approvisionnements et mettre en place un TdB de suivi •  Renforcer la décentralisation et améliorer la segmentation des achats entre la Direction en charge

des Approvisionnements (DAPA) et les autres Unités


Plan stratégique Senelec 2020 3ième Fondement : Maîtrise et efficacité de l’organisation du processus des approvisionnements

•  Améliorer la qualité de la planification et de l’expressiondes besoins

•  Optimiser les processus d’achat et améliorer les délais de traitement

•  A m é l i o r e r l a g e s t i o n d e s fournisseurs

•  D é m a t é r i a l i s e r l a c h a i n e d’approvisionnement

•  Définir et mettre en œuvre une stratégie d’approvisionnement pour rationaliser les dépenses


•  Délais de traitement des commandes : DRP et DAO/DRPO de 5j, 4j, 3j, 2j de 2017 à 2020

•  Délais de rédaction du contrat : DRP: 3j, 2j, 1j de 2017 à 2019/2020 DAO/DRPO: 5j, 4j, 3j et 2j de 2017 à 2020

•  Taux de couverture des articles sensibles de 60, 70, 80 et 85% de 2017 à 2020



•  Fluidifier les approvisionnements par l’agrément des fournisseurs

•  Sécuriser les approvisionnements stratégiques (marché cadre) •  Moderniser la Gestion des approvisionnements par le SI •  Contribuer à la rentabilité par la réduction des coûts

’


157

Page 154


•  Favoriser les échanges DAPA/Unités dans le cadre des achats décentralisés •  Revoir le système d'agrément des fournisseurs •  Mettre en place un système d'évaluation des fournisseurs•  Mettre en place un tableau de bord de suivi des indicateurs de performance des fournisseurs •  Dématérialiser tout le processus d’achat, réception, stockage, comptabilisation et paiement des

fournisseurs•  Numériser la gestion des sorties de magasin •  Mettre en place le système de réapprovisionnement automatique•  Renforcer la formation pour la maitrise et l’utilisation d’Oracle PO/IC•  Réaliser une revue complète des produits achetés et identifier les grandes catégories de produits

(selon les critères de complexité du marché et impact sur l’entreprise)•  Définir une stratégie d’achat pour les grandes catégories de produits (identifier les économies

d’échelle et les politiques d’achat à mettre en œuvre) •  Définir et mettre en œuvre des indicateurs de suivi de la performance de la DAPA



’


158

Page 155


•  Elaboration du schéma directeur du SI aligné sur la stratégie de l'entreprise •  Mise en œuvre d’une politique de gouvernance et gestion de l’IT conforme au référentiel Cobit 5 •  Mise en place d'une démarche de gestion de projet claire•  Mise en œuvre de l’urbanisation et la sécurisation du SI•  Mise en œuvre d’une organisation et d’un management du SI conformes aux pratiques ITIL •  Définition d’un plan SAM avec des orientations, un timing et des ressources (amélioration continue)•  Mise en place d'une procédure d’évaluation des actifs logiciels, matériels, licences conformément

aux recommandations du rapport SAM 2015 •  Mise en œuvre d'une méthode d’évaluation des coûts du SI dans l’optique de ventilation des coûts

des services offerts par DSI •  Mise en place d’une procédure d’évaluation du processus de désinstallation


Plan stratégique Senelec 2020 4ième Fondement : Moderniser le système d’information pour améliorer la productivité et fournir des services à forte valeur ajoutée

•  R e n f o r c e r l ’ a l i g n e m e n t stratégique, la Gouvernance et l’urbanisation SI

•  Optimiser le réseau et assurer la sécurité des infrastructures et du SI

•  Améliorer la disponibilité du SI et renforcer le support utilisateur

•  Assurer la livraison des services IT conformes aux exigences des utilisateurs

•  Renforcer les compétences du personnel IT et développer des initiatives innovantes

f l ’ l


•  Déploiement des besoins fonctionnels dans le SI 50, 30, 15, 5% à de 2017 à 2020.

•  Respect des processus et délais fixés dans les engagements de supports utilisateurs dès 2018

•  Taux de Satisfaction du niveau des prestations de DSI : 80, 85, 90, 95% de 2017 à 2020.



•  Disposer d’un Schéma Directeur Informatique apte à porter les ambitions du Plan de Développement de Senelec

•  Assurer la sécurité et la fiabilité du SI de Senelec •  Garantir l’utilisation pleine et optimale de l’ensemble des

applications (100% des modules Oracle opérationnels en 2017)

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•  Mise en place d’une procédure de gestion des licences •  Mise en place de procédures SI•  Désinstallation des licences non opérationnelles•  Etude du point d'accès Internet (Proxy, Rooters...) •  Suivi Projet CVPRA •  Assainissement des comptes utilisateurs AD Senelec •  Généralisation SCCM •  Généralisation SCOM pour tous les produits Microsoft •  Optimisation de la gestion des imprimantes réseaux•  Mise en place d'une solution de sécurisation du SI •  Audit du RCVD et remise à niveau des antennes •  Suivi projet modernisation téléphonie •  Généralisation du réseau wifi •  Formation des assistants et ingénieurs réseau •  Pilote d’accès internet via CPLBT •  Tests dans les unités de Senelec •  Sécurisation des postes de travail•  Extension compétence techniciens informatiques à la téléphonie •  Développement des compétences des techniciens informatiques en réseaux •  Développement des compétence des techniciens dans le câblage VDI •  Uniformisation de l'outil SCCM pour le dépannage à distance en collaboration avec SIS •  Développement des compétences des Agents Helpdesk •  Développement des compétences des Opérateurs sur la plateforme globale de supervision •  Développement des compétences des techniciens pour la gestion des équipements informatiques et

bureautiques (imprimantes Réseaux, scanners, vidéoprojecteurs) •  Mise en place d'un Espace sur le Data Center à DTAE pour le stockage et l'historisation des documents qui

sont aujourd’hui sur des postes de travail séparés



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•  Mise en place d'infrastructures pour héberger les applications et données de DP •  Prise en charge des exigences du Commercial (clientèle, recouvrement, oracle) •  Prise en charge des exigences des unités en charge des Finances, Ressources Humaines et de la

Logistique (fonctionnalités ERP/Oracle, fiscalité) •  Prise en charge des exigences de DAPA •  Prise en charge des exigences des directions Métiers (Production, Transport et Achats d’Energie et

Distribution)•  Domaine décisionnel communication contrôle et Qualité •  Gestion des données (Bases de données et DPS7000) •  Formation des agents sur les Infrastructures systèmes et réseaux •  Formation des agents sur la gouvernance et les outils de développement •  Formation des agents sur les plateformes applicatives



’


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•  Réaliser des audits qualité sécurité et environnement des activités des sites et ouvrages concernés•  Mettre en conformité aux normes environnementale et sécuritaire l’ensemble des sites identifiés •  Mettre en place un système de management environnemental & développement durable dans

l’ensemble des sites d’exploitation•  Certifier le département Grands Comptes (ISO 9001 Version 2015) •  Réaliser un audit QSE pour l’ensemble des projets d’investissement de Senelec •  Mettre en œuvre des Plans de Gestion Environnementale et Sociale (PGES) •  Généraliser les correspondants QSE au sein des unités opérationnelles en lien avec la direction

Qualité


Plan stratégique Senelec 2020 5ième Fondement : Maîtrise des processus et des risques conformément aux exigences de la qualité, de la sécurité et de l’environnement

•  Assurer la conformité sécuritaire et environnementale des sites et ouvrages de Senelec

•  Renforcer la ma î t r i se des processus et la capitalisation des connaissances

•  Développer une culture de la qualité de service au sein de Senelec

•  Renforcer l ’engagement de Senelec pour l’environnement et le climat

•  Promouvoir la politique RSE de Senelec

l f é é


•  Habilitation de 80, 90, 95, et 100% du personnel de 2017 à 2020 •  Sécurisation de 60, 80, 90, et 100% des sites/ouvrages de 2017 à 2020 •  Mise en œuvre au moins 80% des recommandations issues des audits QSE

dès 2016 •  Conformité aux exigences environnementales >= 80% dès 2016 •  Nombre d’accidents: 04 avec arrêt et 0 accidents mortels en 2020


Objectifs Opérationnels Obj tif O é ti l

•  Assurer la reconnaissance internationale de la Qualité de service de Senelec grâce à la certification (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001)

•  Sécuriser le patrimoine d’expertise de Senelec •  Démontrer l’engagement de Senelec pour le Climat

’


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•  Finaliser l’habilitation pour les travaux électriques de l’ensemble du personnel opérationnel •  Organiser des ateliers de rédaction/mise à jour des fiches processus, d'identification et de

maitrise des interfaces•  Identifier et/ou mettre à jour l'ensemble de la documentation (Procédures, instructions,

formulaires,...) des différents processus •  Mobiliser le personnel autour de la problématique de la qualité de service•  Formaliser et assurer le suivi d’indicateurs Qualité•  Organiser la remontée des plaintes et réclamations formulées par les clients au Centre d’appels

vers la DQSE et les directions concernées •  Mettre en place un système dynamique de remontée et de traitement des dysfonctionnements

internes•  Mettre en place un système de contrôle des achats sensibles •  Mettre en place un système de gestion et de suivi des équipements de contrôle, de mesure et

d’essai•  Mettre en place un réseau d’auditeurs internes QSE certifiés •  Réaliser en relation avec les structures de la Communication et du Marketing une enquête de

satisfaction des clients et du personnel au niveau national •  Intégrer des aspects climat dans le programme d’investissement (réduction émissions CO2) en

tenant compte des critères de financement des fonds verts •  Organiser des rencontres avec les acteurs de référence (investisseurs, ONG,…) sur les

problématiques d’énergie verte en vue de réaliser des partenariats•  Définir et mettre en œuvre une politique RSE claire au niveau de l’entreprise•  Proposer l’intégration d’indicateurs QSE dans le prochain Contrat de Performance



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163

Page 160


•  Assurer l’actualisation régulière et le développement du cadre de gestion des risques•  Elaborer et mettre en œuvre un programme de renforcement des capacités en gestion des risques •  Proposer une note de mise en place d’un cadre permanent de restitution et de suivi de la mise en

œuvre des recommandations de l’audit et du contrôle •  Déployer un module de comptabilité analytique •  Elaborer le manuel des procédures pour l’ensemble des directions •  Mettre en œuvre un plan spécial d'acquisition d’outils informatiques d’aide à la décision pour les

auditeurs et inspecteurs •  Elaborer et mettre en œuvre un programme de formation dans le Contrôle interne •  Elaborer et mettre en place une charte de l’inspection


Plan stratégique Senelec 2020 6ième Fondement : Développement d’une culture de pilotage basée sur la gestion des risques et des processus performants d’audit et contrôle

•  Développer une culture du contrôle et de l’audit chez tous les collaborateurs

•  Assurer une gestion optimale des risques à Senelec

•  Garantir l’utilisation optimale et efficiente des ressources de Senelec

•  A s s u r e r l a c o n f o r m i t é r é g l e m e n t a i r e a u x t e x t e s (procédures, notes de direction…)

•  Garantir la sécurité du patrimoine de Senelec


•  Disponibilité de 100% des manuels de procédures dès 2017 •  Mise en œuvre d’au moins 80% des recommandations d’audit et de

contrôle dès 2017 •  Respect des échéances de production des rapports de suivi

budgétaire à M+10j, à T+20j, N+6m pour les rapports mensuels, trimestriels et annuels dès 2016


èdèdèdès 2020201717DiDiDisponibibibilililiititéééé ddde 100% des manuels de procédurese 11000000%%% dddes manu llels ddde pro ééécéddduresObjectifs Opérationnels Obj tif O é ti lObj tif O é ti l

•  Garantir le respect des procédures dans l’ensemble de la société •  Réaliser les audits et contrôles sur la base de la cartographie des risques •  Assurer la fidélité des informations reportées à la Direction par le

développement de la traçabilité de toutes les activités •  Mettre en place un cadre de restitution et de suivi de la mise en œuvre

des recommandations de l’audit et du contrôle

’

’


164

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•  Elaborer et mettre en place un guide de l'inspecteur •  Mettre en œuvre un plan spécial d'apurement des recommandations issues des missions

d’inspection•  Formaliser des guides de contrôle pour les correspondants en charge du contrôle dans les unités

opérationnelles•  Créer un comité de gestion des risques •  Mettre en œuvre le suivi des plans de traitement des risques issus de la cartographie des risques

majeurs


Plan stratégique Senelec 2020 6ième Fondement : Développement d’une culture de pilotage basée sur la gestion des risques et des processus performants d’audit et contrôle

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Déclinaison des valeurs

7

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Page 163

3 451

Valeurs clés de la culture de travail cible de Senelec

2 Esprit d’équipe Respect du Client

Engagement Responsabilité

Equité

Pour réaliser sa Vision 2020, Senelec devra travailler à la satisfaction de sa clientèle et de son personnel tout en assurant une gestion efficace et transparente des ressources de l’entreprise, en s’appuyant sur une culture forte reposant sur 6 valeurs cardinales.

6 Intégrité

Plan stratégique 2020 de Senelec – Valeurs et culture de travail


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Page 164

Valeurs cardinales fondant la culture de travail cible de Senelec

Ainsi, il faut intégrer dans le comportement de tous les jours des Valeurs qui visent à assurerla bonne marche de Senelec et, à favoriser son développement harmonieux et sa contributionà l’économie nationale.


 

 

 

 

 

 


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Plans d’actions(Agenda de mise en œuvre et

Budget)

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Projets Intervenants Date de début

Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Assurer la disponibilité des installations de production Mise en œuvre des projets de réhabilitation des équipements du parc de production (cf. annexe) DP, CPM, CPAP 2016 2020 13 137 1

Mise en œuvre des autres projets de production sur la période 2017 à 2020 DP, CPM, CPAP 2016 2020 9 423 1

Optimiser le développement du parc de production Sécuriser l’approvisionnement et la souveraineté énergétique du pays Assurer l’équilibre financier de Senelec et maîtriser le coût du kWh

Mise en œuvre des grands projets du Plan de Production sur la période 2017 à 2030 DGPP, DP, DEG, DFC 2017 2020 Indéfini* 1

Mise en œuvre des projets de développement de la production régionale (cf. liste en annexe) DP, CPAP 2017 2017 126 556 1

Mise en place d’un programme de sensibilisation aux éco-gestes et à l’efficacité énergétique DEG, CCEM 2017 2020 1 000 2

Etude de faisabilité d’une centrale virtuelle d’aumoins 100 MW par l’efficacité énergétique DGPP, DTAE, DEG 2017 2017 100 1

Etude de faisabilité d’un projet de production solaire décentralisée avec stockage de 100 MWc DGPP, DTAE, DEG 2017 2017 100 1

Plan stratégique 2020 de Senelec – Plan d’actions

Plan stratégique Senelec 2020 Axe 1 : Développement Optimal de l’offre et maîtrise de la demande

* Dépend des options de développement (IPP, EPC…)

Nota: Compte tenu du nombre de projets de la production, la liste détaillée est donnée en annexe.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Plans d’actions

170

Page 167


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Garantir la capacité d’évacuation de l’énergie produite Assurer le maillage du territoire national

Mise en œuvre des projets de développement du réseau de Transport DTAE, CPT 2016 2020 228 129 1

Actualisation du plan de protection DTAE 2016 2017 300 2 Mise en place 3ème travée transformateur à Touba DTAE, CPT 2016 2017 1200 1 Acquisition transformateur 26 MVA 90/6,6 kV en remplacement du transformateur défectueux du G401 DTAE, DP 2017 2018 250 1

Fourniture, pose, raccordement et mise en service de transformateurs de 80 MVA-90/30 kV au poste de Mbao DTAE 2017 2019 600 1

Formation sur les fonctions de sécurité du système d'exploitation électrique DTAE 2017 2017 60 1

Formation du personnel sur appareillage électriques HTA/HTB DTAE 2017 2017 105 1 Réparation d'un transformateur de 40 MVA au cap des biches DTAE 2017 2018 100 1 Réhabilitation fiabilisation des postes et renouvellement des cellules (postes cap des biches, Touba, Kahone, Hann) DTAE 2017 2020 2 180 1

Acquisition de transformateur secours des postes sources DTAE 2017 2019 1 300 2 Assurer une souplesse d’exploitation du réseau

Mise en place de réactances dynamiques sur le réseau HTB DTAE 2016 2020 2000 2 Contrat de maintenance du dispatching DTAE 2017 2018 139 1 Acquisition de disjoncteurs HD4 pour le poste 30 kV de Cap des biches DTAE 2017 2018 58 1

Acquisition de disjoncteurs 36 kV pour le poste de Thiona DTAE 2017 2018 16 1 Acquisition de deux relais de protection (stock de sécurité) DTAE 2017 2018 20 3 Réhabilitation des régleurs de tous les transformateurs des sous-stations DTAE 2017 2019 250 1




171

Page 168


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Assurer une souplesse d’exploitation du réseau Acquisition et installation de 04 autocommutateurs à Cap des biches, Kounoune, Tobène et Touba DTAE 2017 2019 75 2

Disjoncteur de rechange pour le poste de bel air DTAE 2017 2018 49 3 Acquisition d'un RTU complet et de 8 cartes optiques single mode - 180 km pour la télé conduite des postes de Dagana et de Matam

DTAE 2017 2019 110 2

Extension du nombre d'accès V24 des multiplexeurs PDH des dispatching de Mbao et de Hann DTAE 2017 2018 90 2

Garantir la pérennité des installations Acquisition d’outillage pour travaux sur les câbles 90 kV et 225 kV souterrain, matériel de sécurité et formation pour les équipes d’intervention

DTAE, PAP 2016 2017 300 1

Formation des agents à la mise en œuvre (installation) et la maintenance des câbles HTB DTAE, DRH 2016 2020 65 1

Acquisition d’un nouveau camion de lavage sous tension des lignes et postes DTAE, DAPA 2016 2017 550 1

Mise en place d’une GMAO dans l’ensemble des activités opérationnelles (PT&D) DTAE, DSI 2016 2017 100 2

Siliconage du poste de Sococim DTAE 2016 2017 150 2 Réparation d'un transformateur de 40 MVA au Cap des biches DTAE 2017 2018 128 1 Complément acquisition de deux appareils de traitement d'huile transfo. et d'une caravane pour les équipes mobiles DTAE 2017 2018 50 1

Complément protection hydrophobe, élastomère du poste Sococim et des lignes 90 kV DTAE 2017 2018 31 2

Sécurisation du SCCN du poste 90 kV de Kounoune DTAE 2017 2018 70 1




172

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Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Garantir la pérennité des installations Sécurisation de l'alimentation en courant continu (postes Hann, Cap des biches, et dispatching) DTAE 2017 2018 50 1

Réhabilitation du système de protections du poste 30 kV de cap des biches DTAE 2017 2018 35 1

Assurer un réseau de télécommunication fiable Réhabilitation des réseaux télécoms et la plateforme SCADA/EMS du dispatching national DTAE 2016 2020 680 1

Réhabilitation du système radio avec le système TETRA DTAE 2016 2017 900 2 Remise en état du système de contrôle commande des postes Hann - Kounoune et cap des biches DTAE 2016 2017 80 1

Remise en état boucle de communication entre calculateurs et relais de protection Bel Air (Mbao et Bel-Air) DTAE 2017 2018 25 1

Extension du réseau radio TEE vers Matam, Linguére et Bakel (fibre optique) DTAE 2017 2019 100 2

Remplacement des onduleurs des salles télécom et dispatching national DTAE 2017 2019 50 1

Swapp des liaisons Alvarion par des Wimax Radwin ou Airmux ou équivalent DTAE 2017 2018 70 2



Nota: Liste détaillée des projets neufs du Transport donnée en annexe.


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Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Améliorer la qualité de service Pose de bretelles antivibratoires entre Aéré Lao et Oréfondé DD, DR 2016 2017 70 1 Acquisition de blocs chargeurs pour sous-stations 30/6,6 et postes protégés DD, DAPA 2016 2016 20 2

Acquisition de matériel de réseau pour la maintenance préventive et curative DD DAPA 2016 2017 7500 1

Eclatement de secteurs dans diverses zones de DRS DD, DAPA 2016 2017 100 1 Création départ HTA Aldiana et création de poste TR 630 kVA à Fadial – Palmarin DD, DAPA 2016 2017 500 1

Installation 20 000 coffrets étanches (reprise branchements clients en bordure de mer) DD 2016 2018 500 1

Installation de détecteurs de défauts (aériens et souterrains) et de disjoncteurs télécommandés du réseau aérien DD, DTAE 2016 2017 900 1

Passage de réseau BT sous-terrain en aérien (zones perturbées Dakar) DD, DAPA 2016 2017 565 1

Remplacement des câbles/conducteurs vétustes des réseaux 30 et 6,6 kV à DRS DD, DR 2016 2017 250 1

Remplacement tronçons vétustes sur Feeders issus de Cap des Biches DD 2016 2016 894 1

Renforcement des capacités et formation des équipes DD 2017 2019 900 1 Renforcement et renouvellement ligne HTA de faible section issue de Sakal (40 km, 148 mm²) DD 2016 2017 560 1

Reprise du réseau nu en préassemblé à DRN DD, DR, DAPA 2017 2018 200 1 Suppression des liaisons potelets/potelets à DRS DD, DR, DAPA 2017 2018 150 1




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Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Améliorer la qualité de service Remplacement de lignes vétustes ou peu fiables et suppression de lignes en dérivation à Dakar DD 2016 2017 6694 1

Remplacement de postes bas et de cellules compactes modulaires à Dakar 2 DD 2016 2017 300 1

Installation de compteurs de rendement télérelevés (postes publiques et mixtes) DD, DCC 2017 2018 2 000 1

Mise à niveau organisationnelle: procédures, normalisation, GMAO DD, DSI 2016 2017 300 1

Modernisation du tableau 30 kV de Louga DD 2017 2018 120 2 Construction bâtiment du centre de conduite de la Distribution DD, DAPA 2018 2019 700 2 Suppression des câbles enterrés et liaisons potelets/potelets DD, DAPA 2016 2017 650 1

Assurer une souplesse d’exploitation du réseau Extension et Réhabilitation de Réseaux de Distribution dans les Régions DD 2016 2018 39 600 1

Pose d'un câble sous fluvial pour relier Matam à Diamel (1 km) DD, DR 2017 2018 200 2 Mise en place du Système i-DMS DD, DTAE, DAPA 2017 2018 1 800 1 Restructuration et secours des départs Rufisque Nord, Yenn nouveau, T31 et T32 DD 2017 2018 2 800 1

Remplacement câble fluvial Sedhiou DD, DR 2017 2018 1 000 1 Modernisation par la pose de cellules fermées, disjoncteurs, équipements téléconduite DD 2017 2018 3 250 1

Remplacement des appareils de coupure défectueux DD, DAPA 2016 2017 45 1 Création et déploiement de la référence électrique DD, DCC, DAPA 2017 2018 671 1 Automatisation de la Distribution avec la télécommande des appareils de coupures DD, DTAE 2017 2019 8 000 1




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Page 172


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Assurer une souplesse d’exploitation du réseau Création boucle HTA Touba - Dahra (100 km, 148mm²) DD, DAPA 2016 2017 1400 1 Création de départ de secours de Kanel à Matam (30 km) DD, DAPA 2016 2017 360 1 Création de postes MT/BT et de secteurs à Dakar, DRCE et DRN DD, DAPA 2016 2017 706 1

Acheminer l’énergie vers les consommateurs pour un développement des ventes Equipements électriques des postes 2016 DD 2016 2017 1000 1 Renforcement, restructuration et extension réseau (Mbour, Diamniadio, Thiès, Bargny, Yeumbeul, Pikine, Guédiawaye, Kayar, Joal)

DD 2017 2018 5 600 1

Création de postes MT/BT et de secteurs à DRS (Cap-Skiring, Ziguinchor, Kolda, Sédhiou…) DD, DAPA 2016 2017 773,4 1

Garantir la pérennité des installationsAcquisition de matériel de sécurité et d'outillage DQSE, DD/DR, DAPA 2016 2017 1500 1 Contrôle accès des postes de distribution publics DD 2018 2019 500 1 Car Laboratoire et matériel portatif de recherche de défauts DD 2018 2019 600 1 Acquisition équipements labo essai des transformateurs de tension et d'intensité DD, DAPA 2017 2017 400 2

Acquisition de véhicules d’intervention DAPA, DD et DR 2016 2017 4 000 1 Fonds de maintenance Dakar et DR DD, DAPA 2017 2019 2 500 1

Garantir la capacité d’évacuation de l’énergie produite Assurer le maillage du territoire national

Passage 6,6 à 30 kV (Centre-ville, complément Bel-Air, KfW) DD 2016 2018 4 968 1 Remplacement câble fluvial Gorée DD, DAPA 2016 2017 1 016 1




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Page 174


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Garantir la disponibilité des Ressources Renforcement des capacités du personnel Commercial DCC, DRH 2016 2020 1 000 1 Acquisition de matériels roulants (véhicules, motos, cyclos) DCC, DAPA, DFC 2016 2018 1 900 2 Acquisition de matériels, outillage et logiciel de suivi ad hoc DCC, DSI, DAPA 2016 2020 500 2



Page 173


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Sécuriser le revenu de Senelec et Réduire significativement la fraude Améliorer la maîtrise des charges d’exploitation commerciales

Modernisation des systèmes comptage et télégestion des clients spéciaux (MT, GP, EP, UP2)

DCC, DSI, DD, CCEM 2016 2018 3 779 1

Acquisition et installation de compteurs à prépaiement pour 65% de la clientèle

DCC, DAPA, DD, CCEM, DFC 2016 2020 25 000 1

Sécurisation de compteurs à prépaiement pour 65% de la clientèle

DCC, DAPA, DD, CCEM, DFC 2016 2020 25 500 1

Promotion du prépaiement CCEM, DCC, DFC 2016 2020 1400 1 Mise en place du Nouveau Système d’Information de la Clientèle

CNSIC, DSI, DCC, DFC, CCEM, DRH 2016 2019 6 068 2

Lutte contre la fraude industrielle DCC, DD, CCEM, DFC 2016 2020 925 1

Elimination des accès frauduleux aux grilles de distribution DD, DCC 2016 2020 3 000 2 Formation des prestataires externes (sécurisation, présentation facture…)

DCC, DD, DRH, DQSE 2016 2020 25 3

Reclassement des clients DCC, DSI, DAPA 2016 2020 800 2 Replacer le client au centre des préoccupations

Accès à l'électricité aux clients à faibles revenus et mise en conformité de leurs installations intérieures DCC, DD, CCEM 2016 2020 20 000 3

Mise aux normes des agences (Référentiel) DCC, CCEM, DAPA, DFC 2016 2020 3 000 1

Etude du maillage optimal du réseau d’agences commerciales DCC 2016 2017 30 2 Réalisation d’enquêtes de satisfaction clients CCEM, DCC 2016 2018 135 2

Etude pour la mise en place d’un centre d’appels DCC, DD, DSI, CCEM 2016 2017 100 2




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Page 175


Plan stratégique Senelec 2020 Axe 4 : Restauration de la rentabilité financière


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Optimiser la gestion de la trésorerie et sécuriser les revenus de SENELECFormaliser un contrat de performance avec l’Etat intégrant un paiement à date de ses factures DSI, DFC, DCC 2016 2016 45 1

Passer à terme (horizon de 3 ans) à une facturation mensuelle DFC, DCC 2016 2017 1 Renforcer la gestion de la trésorerie avec la mise en place de comité d’arbitrage et d’engagement DG, DFC, DAPA 2016 2016 3

Assurer le suivi de la finalisation et de l’adoption de la nouvelle convention fiscale et douanière

DG, DFC, Dpt. Fiscalité 2016 2016 2

Rationnaliser les charges Elaborer une stratégie de financement à moindre coût de Senelec DFC, DG 2016 2017 80 1 Implémenter les solutions d’optimisation des coûts de location de puissance et d’achat d’énergie DFC, DP, DTAE 2016 2018 2

Rationaliser les charges de combustibles livrés aux IPP, optimiser les coûts connexes liés aux lubrifiants et combustibles et renforcer la couverture contre les fluctuations des cours du baril

DFC, DP, DTAE 2016 2017 1

Elaborer et mettre en œuvre un plan ambitieux de rationalisation des charges de Senelec

DFC, DFC, DP, DD, DTAE,

DAPA… 2016 2017 100 1

Améliorer la gestion comptable et finaliser la restructuration financière de Senelec Mettre en place les modules AR, Cash management et du logiciel de trésorerie DFC, DSI 2016 2016 210 2

Finaliser la séparation comptable/dégroupage des activités DFC, DG, DF 2016 2017 854 2

Finaliser la mission d’inventaire et de réévaluation des immobilisations DFC, DG, Autres Direct. 2016 2016 495,7 1

Elaborer et mettre en œuvre un plan de cession des immobilisations inexploitées DFC, DG 2016 2017 200 1


178

Page 176


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Identification des relais de croissance stratégiques pour diversifier les revenus de Senelec Etudier la faisabilité de la création d'une école privée des métiers de l'énergie (formation initiale et continue ouvertes à tous les acteurs de l’énergie au Sénégal et à l’International)

DRH, DEG 2016 2017 80 1

Etudier la faisabilité de la mise en place de Senelec Business Services (ESCO, conseil et études, installations électriques pour professionnels)

DEG, DAJ 2016 2017 60 1

Etudier la faisabilité d’exploiter la bande passante disponible dans la fibre optique du réseau de transport de Senelec (Consortium WAPP)

DEG, DTAE, DSI 2017 2018 60 2

Etudier la faisabilité de développer une filiale de fabrication d’équipements électriques (montage de compteurs intelligents et prépayés, équipements et accessoires de réseau) pour accompagner l’électrification du pays

DEG, DAJ, DAPA 2016 2017 80 1

Conduire une étude d’opportunité pour identifier l’ensemble des entreprises dans lesquelles Senelec peut prendre une participation

DEG, DAJ 2017 2017 0 2

Renforcer la résilience de Senelec par l’anticipation et l’innovation technique Développer ou Soutenir le développement de solutions numériques à haute valeur ajoutée pour la clientèle permettant une gestion proactive de la relation client et contrôle intelligent de la demande (Participation dans Akilee)

DCC, DD, DTAE 2016 2017 N.C.* 1

Mettre en place l’agence en ligne (paiement, facture) DCC 2016 2016 Voir DCC 1


Plan stratégique Senelec 2020 Axe 5 : Diversification des activités et innovations

* Non Connu : Budget dépendra de la valorisation et du niveau de participation de Senelec

Page 177


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Sécuriser le savoir-faire de Senelec par la dématérialisation et la numérisation Développer une plate-forme e-learning à travers le CFPP DRH, DSI 2017 2018 50 2 Mettre en place un SIKM pour la capitalisation des connaissances de Senelec DRH, DSI 2016 2017 Voir Plan

DRH 1

Accroitre l’agilité de Senelec pour une performance maximale Développer des partenariats avec les Ecoles scientifiques et techniques au Sénégal DRH, DEG 2016 2017 0 1

Soutenir des programmes de R&D dans les Ecoles scientifiques et techniques DEG 2016 2017 30 1

Développer un service en charge de la R&D DEG 2016 2017 0 3


Plan stratégique Senelec 2020 Axe 5 : Diversification des activités et innovations


179

Page 178


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Développer les synergies entre les Directions Renforcer les capacités et l’autonomie des Directions

Développer la culture du Suivi-Evaluation des Directions Mettre en place des contrats de performances pour les Directeurs en charge des objectifs opérationnels de Senelec, avec un niveau approprié de délégation de pouvoir et un dispositif permanent de « reporting » permettant d’orienterleurs unités opérationnelles

DG et Autres Directions 2016 2017 0 1

Développer le Système d’Information au sein de Senelec permettant d’assurer en continu le suivi-évaluation des contrats de gestion, à tous les niveaux de management

DG et DSI 2016 2017 0 2

Formaliser la tenue régulière de réunions de coordination (nature, objectifs, participants, périodicité, reporting…) dans toutes les Directions, facilitant l’information continue des équipes, sur les activités et projets de la société

Toutes Directions 2017 2017 0 1

Développer la culture de la responsabilité Mettre en place un dispositif de management des risques, spécifiant notamment les facteurs de mitigation à mettre en œuvre, pour les éviter ou en atténuer substantiellement les effets

DG, DQSE et DAIC 2016 2017 Cf.

Fondement 6

1

Systématiser des enquêtes d’opinion et d'image interne pour mesurer l’impact et l’appréciation du management

DG, DRH et DSI 2017 2020 0 1




180


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Développer la Culture d'entreprise et la Communication Mettre en place un système de télédiffusion dans les espaces communs au personnel

DRH et CCEM 2016 2017 0 2

Développer une stratégie digitale à l’endroit de la clientèle (modernisation du site, présence sur les réseaux sociaux…)

DCC, CCEM et DSI 2017 2017 0 1

Mettre en place une politique d’information et de communication cohérente

DG et CCEM 2016 2017 0 2

Définir et élaborer une stratégie et un plan de communication interne et externe

DRH et CCEM 2017 2018 Cf.PT2018 1



Page 179


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Maîtriser le développement stratégique de Senelec Inscrire durablement Senelec dans la culture de la planification stratégique (élaboration et mise à jour régulière du Plan) et mise en place d’un dispositif de pilotage de la mise en œuvre

DG 2016 2020 500 1

Garantir l’alignement stratégique et organisationnel Mettre en œuvre les recommandations sur l’organisation et la décentralisation des responsabilités préconisées dans le PT2018

DG 2016 2017 0 1

Mettre en œuvre les orientations (non intégrées directement dans le Plan Stratégique, notamment les fonctions Juridique et Communication) de l’Audit Organisationnel et Managérial, formalisées dans le Plan de Transformation PT2018

DG, DAJ et CCEM 2016 2017 Cf.PT2018 1

Développer la Culture d'entreprise et la Communication Institutionnaliser l'organisation d'événements avec le personnel (partage résultats annuels et annonces objectifs année à venir)

DG et DRH 2016 2020 N.C. 2

Développer la communication entre les managers et les collaborateurs aussi bien par des circuits formels qu’informelspermettant une meilleure implication, sensibilisation et mobilisation, pour relever les défis de la société

DG et DRH 2017 2017 0 1

Mener des campagnes de relations publiques internes pour faire connaître les métiers

DRH 2017 2017 0 2

Développer de nouveaux supports de Communication interne reposant sur le numérique (applications, réseau social d’entreprise…)

DRH, DG 2016 2017 0 2




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Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Élaborer une stratégie RH claire et partagée Définir une stratégie RH cohérente avec les besoins DRH 2016 2017 20 1 Élaborer un calendrier RH sur cinq (5) années DRH 2016 2017 0 1

Moderniser la GRH Développer un tableau de bord RH et des KPI de suivi de l'activité RH

DRH 2017 2017 50 1

Adapter le SIRH Oracle HR pour l'ensemble des modules RH DRH, DSI 2016 2017 Voir DSI 2

Mettre en place le SIGPEC DRH, DSI 2016 2017 50 000 000 1

Instaurer des cartes numériques pour l’ensemble des agents (accès aux différents sites, temps de présence, sécurité…)

DRH, DSI 2016 2017 SurDevis 1

Assurer la gestion optimale des RH Définir les Aires de Mobilité de l’ensemble des postes de Senelec

DRH, AutresDirections 2016 2017 30 2

Formaliser la Charte de Mobilité de Senelec DRH 2017 2017 10 2 Développer un dispositif de Validation des Acquis de l’Expérience pour les postes de l’opérationnel

DRH, DD, DT, DP 2017 2017 20 2

Actualiser les textes applicables à la gestion des ressources humaines de Senelec

DRH, DG 2016 2017 0 2

Formaliser et appliquer les procédures de gestion sur les processus RH clés

DRH 2016 2017 0 1

Développer une politique GPEC DRH 2017 2017 0 1 Faire une refonte du système d’appréciation de la performance DRH 2016 2017 20 2


Plan stratégique Senelec 2020 2ième Fondement : Réforme de la gestion des Ressources Humaines


182


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Assurer la gestion optimale des RH Refondre le système de promotion et d’avancement DRH 2016 2017 30 2 Conduire une pesée de l’ensemble des postes de Senelec DRH 2016 2017 35 1 Instaurer un système de rémunération basé sur les performances et le mérite

DRH 2017 2017 30 1

Évaluer le taux d’affectation des équipes DRH 2016 2017 80 1

Décentraliser la gestion de la fonction RH DRH, Autres Directions 2016 2017 0 1

Élaborer le référentiel des compétences de Senelec DRH 2016 2017 40 1 Conduire un audit des compétences managériales et techniques pour l’ensemble des agents

DRH 2016 2017 120 1

Mettre en place un SIKM pour assurer la capitalisation des connaissances

DRH 2016 2017 150 1

Mettre en place une politique globale de gestion des Hauts Potentiels

DRH 2016 2017 0 1

Redynamiser la Politique Sociale Intégrer un dispositif d’actionnariat salarié DRH 2018 2018 0 3 Mettre en place les mécanismes favorisant l'entreprenariat salarié

DRH 2017 2018 20 3

Etudier l’opportunité d’élargir la base des prestations de prévention sanitaire (dépistages de nouvelles maladies…)

DRH 2016 2017 20 2

Diagnostiquer l’ergonomie et les pratiques (gestes et postures) des agents pour assurer leur bien-être

DRH 2017 2017 5 2



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Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Bâtir une nouvelle culture managériale Développer une politique d’engagement et de satisfaction du personnel

DRH, DG 2016 2017 0 1

Elaborer la Stratégie de Communication interne DRH, Autres Directions 2016 2017 10 1

Mettre en place un dispositif qui garantit la proximité entre les managers et leurs équipes

DRH, Autres Directions 2017 2017 0 2

Mettre en place un dispositif d’accompagnement de l’équipemanagériale (coaching)

DRH, DG, Autres Directions 2016 2017 0 1




183

Page 184


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Améliorer la qualité de la planification et de l’expression des besoins Mettre en place un outil informatique de suivi et évaluation du plan de passation des marchés

CPM, DSI 2016 2016 NC* 1

Collecter l’ensemble de modèles types de spécifications établis par les unités opérationnelles

DAPA 2017 2017 0 1

Mettre en place des contrats-cadre avec des fournisseurs pour les approvisionnements stratégiques

DAPA, CPM 2017 2017 0 1

Optimiser les processus d’achat et améliorer les délais de traitement Formaliser la procédure d’achat d’urgence DAPA, DAIC 2016 2017 0 1 Former le personnel à la gestion optimal des stocks DAPA 2016 2017 10 1 Définir les indicateurs de performance des approvisionnements et mettre en place un tableau de bord de suivi DAPA, DSI 2016 2017 NC* 1

Renforcer la décentralisation et améliorer la segmentation des achats entre DAPA et les Directions ou Délégations DAPA, DSI, DAIC 2016 2017 NC* 1

Favoriser les échanges DAPA/Unités dans le cadre des achats décentralisés DAPA 2016 2016 0 1



* Budget à définir par la DSI ou Développement interne



184

Page 185


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Améliorer la gestion des fournisseurs

Revoir le système d'agrément des fournisseurs DAPA, Autres Directions 2016 2016 0 1

Mettre en place un système informatique pour l’évaluation et le suivi des fournisseurs DAPA, DSI, DQSE 2016 2017 NC* 1

Dématérialiser la chaine d’approvisionnement Dématérialiser tout le processus d’achat, réception, stockage, comptabilisation et paiement des fournisseurs DSI, DAPA, DFC 2016 2017 NC* 1

Numériser la gestion des sorties de magasin DSI, DAPA 2016 2017 NC* 1 Mettre en place le système de réapprovisionnement automatique DSI, DAPA 2017 2018 NC* 1

Renforcer la maitrise et l’utilisation d’Oracle PO/IC DSI, DAPA 2016 2018 NC* 1 Définir et mettre en œuvre une stratégie d’approvisionnement pour rationaliser les dépenses

Réaliser une revue complète des produits achetés et identifier les grandes catégories de produits (selon les critères de complexité du marché et impact sur l’entreprise)

DAPA 2016 2017 0 1

Définir une stratégie d’achat pour les grandes catégories de produits (identifier les économies d’échelle et les politiques d’achat à mettre en œuvre)

DAPA 2016 2017 0 1

Définir et mettre en œuvre des indicateurs de suivi de la performance de la DAPA DAPA, DSI 2016 2016 0 1





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Page 186


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Renforcer l’alignement stratégique, la Gouvernance et l’urbanisation du SI (260 MFCFA) Elaboration du schéma directeur du SI aligné sur la stratégie d'entreprise

CT, DSR, SSHS, SIR, SPUS 1

Mise en œuvre d’une politique de gouvernance et gestion de l’IT conforme au référentiel Cobit 5


Mise en place d'une démarche de gestion de projet claire CT, DSR, SSHS, SIR, SPUS 1

Mise en œuvre de l’urbanisation et la sécurisation du SI CT, DSR, SSHS, SIR, SPUS 1

Mise en œuvre d’une organisation et d’un management du SI conformes aux pratiques ITIL


Définir un plan SAM avec des orientations, un timing et des ressources (volonté d'amélioration continue)


Mise en place d'une procédure d’évaluation des actifs logiciels, matériels, licences conformément aux recommandations du rapport SAM 2015.


Mise en œuvre d'une méthode d’évaluation des coûts du SI dans l’optique de ventilation des coûts des services offerts par DSI


Mise en place d’une procédure d’évaluation du processus de désinstallation


Mise en place d’une procédure de gestion des licences CT, DSR, SSHS, SIR, SPUS 1




186

Page 187


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Optimiser le réseau et assurer la sécurité des infrastructures et du SI (2958,5 MFCFA) Mise en place de procédures SI SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 1 Désinstallation des licences non opérationnelles SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Etude du point d'accès Internet (Proxy, Rooters...) SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 3 Suivi Projet CVPRA SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Assainissement des comptes utilisateurs AD Senelec SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 3 Généralisation SCCM SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Généralisation SCOM pour tous les produits Microsoft SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Optimisation de la gestion des imprimantes réseaux SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 3 Mise en place d'une solution de sécurisation du SI SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 1 Audit du RCVD et remise à niveau des antennes SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Suivi projet modernisation téléphonie SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Généralisation du réseau Wifi SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Formation des assistants et ingénieurs réseau SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 2 Pilote d’accès internet via CPLBT SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 3 Tests dans les unités de Senelec SPUS, SIR, SIS, SHS, DSR 3

Améliorer la disponibilité du SI et renforcer le support utilisateur (3832 MFCFA) Sécurisation des postes de travail DSR, SSHS, SIR, SPUS 1 Extension compétence techniciens informatiques à la téléphonie DSR, SSHS, SIR, SPUS 2

Développement compétence techniciens informatiques en réseaux DSR, SSHS, SIR, SPUS 2

Développement compétence techniciens dans le câblage VDI DSR, SSHS, SIR, SPUS 2

Uniformisation de l'outil SCCM pour le dépannage à distance en collaboration avec SIS DSR, SSHS, SIR, SPUS 2




187

Page 188


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Améliorer la disponibilité du SI et renforcer le support utilisateur (3832 MFCFA) Développement des compétences des Agents Helpdesk DSR, SSHS, SIR, SPUS 2 Développement des compétences des Opérateurs sur la plateforme globale de supervision DSR, SSHS, SIR, SPUS 2

Développement des compétences des techniciens pour la gestion des équipements informatiques et bureautiques (imprimantes Réseaux, scanners, vidéoprojecteurs)

DSR, SSHS, SIR, SPUS 2

Mise en place d'un Espace sur le Data Center à DTAE pour le stockage et l'historisation des documents qui sont aujourd’hui sur des postes de travail séparés

DSR, SSHS, SIR, SPUS 3

Mise en place d'infrastructures pour héberger les applications et données de DP DSR, SSHS, SIR, SPUS 2

Assurer la livraison des services IT conformes aux exigences des utilisateurs (1830 MFCFA) Prise en charge des exigences du Commercial Prise en charge des exigences de DFC, DRH et DSI, Prestataires 1

Logistique (fonctionnalités ERP/Oracle, fiscalité) DSI, Prestataires 1 Prise en charge des exigences de DAPA DSI, Prestataires 3 Prise en charge des exigences de DP, DTAE et DD DSI, Prestataires 1 Domaine décisionnel communication contrôle et Qualité DSI, Prestataires 1 Gestion des données (Bases de données et DPS7000) DSI, Prestataires 2

Renforcer les compétences du personnel IT et développer des initiatives innovantes (140 MFCFA) Formation sur les infrastructures systèmes et réseaux DSI, Prestataires 1 Formation sur la gouvernance et les outils de développement DSI, Prestataires 1

Formation sur les plateformes applicatives DSI, Prestataires 2




188

Page 189


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Assurer la conformité sécuritaire et environnementale de la totalité des sites et des ouvrages Réaliser des audits qualité sécurité et environnement des activités des sites et/ou ouvrages concernés DQSE 2017 2018 30 1

Mettre en conformité aux normes environnementales et sécuritaires de l’ensemble des sites identifiés DQSE 2016 2020 400 1

Mettre en place un système de management environnemental & développement durable dans l’ensemble des sites d’exploitation

DQSE 2017 2020 45 2

Certifier le département Grands Comptes (ISO 9001 Version 2015) DQSE 2016 2017 100 1

Réaliser un audit QSE pour l’ensemble des projets d’investissement de Senelec DQSE 2016 2017 100 1

Mettre en œuvre des plans de gestion environnementale et sociale (PGES). DQSE 2016 2020 750 1

Créer des services QSE au sein des unités opérationnelles de l’entreprise en lien avec la DQSE DQSE 2016 2017 0 1

Renforcer la maîtrise des processus et la capitalisation des connaissances Mener à terme l’habilitation pour les travaux électriques de l’ensemble du personnel opérationnel de Senelec

DQSE 2016 2016 300 1

Organiser des ateliers de rédaction/mise à jour des fiches processus, d'identification et de maitrise des interfaces

DQSE 2016 2017 20 1

Mettre à jour l'ensemble de la documentation (Procédures, instructions, formulaires,...) par processus DQSE, DAIC 2016 2017 0 1




189

Page 190


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Développer une culture de la qualité de service au sein de Senelec Mobiliser du personnel autour de la problématique de la qualité de service DQSE, Directions 2016 2020 20 1

Formaliser et assurer le suivi d’indicateurs qualité DQSE, Directions 2016 2020 0 1 Organiser la remontée des plaintes et réclamations formulées par les clients au Centre d’appels vers la DQSE et les directions concernées

DQSE, Centre d’appels 2017 2020 0 1

Mettre en place un système dynamique de remontées et de traitement des dysfonctionnements internes DQSE 2017 2020 0 1

Mettre en place un système de contrôle des achats sensibles DQSE 2017 2020 0 1

Mettre en place un système de gestion et de suivi des équipements de contrôle, de mesure et d’essai DQSE 2017 2020 0 1

Mettre en place un réseau d’auditeurs internes QSE certifiés DQSE 2017 2018 30 1

Réaliser (en relation avec les structures de la Communication et du Marketing une enquête de satisfaction des clients et du personnel au niveau national

DQSE 2017 2018 50 1




Page 191


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Renforcer l’engagement de Senelec pour l’environnement et le climat Intégrer des aspects climat dans le programme d’investissement (réduction émissions CO2) en tenant compte des critères de financement des fonds verts

DQSE 2016 2018 20 1

Organiser des rencontres avec les acteurs de référence (investisseurs, ONG,…) sur les problématiques d’énergieverte en vue de réaliser des partenariats

DQSE 2016 2020 15 2

Contribuer à la politique RSE de Senelec Définir et mettre en œuvre une politique RSE claire au niveau de Senelec DQSE, DRH 2016 2018 15 2

Proposer l’intégration d’indicateurs QSE dans le prochain Contrat de Performance DQSE, DG 2017 2020 0 1



190

Page 192


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Renforcer et moderniser la fonction audit interneAssurer l’application systématique des recommandations d’audit

Assurer l’actualisation régulière et le développement du cadre de gestion des risques DAIC 2017 2018

291

Elaborer et mettre en œuvre un programme de renforcement des capacités en gestion des risques DAIC 2017 2018 1

Proposer une note de mise en place d’un cadre permanent de restitution et de suivi de la mise en œuvre des recommandations de l’audit et du contrôle

DAIC 2017 2018 0 1

Renforcer et moderniser la fonction Contrôle de Gestion (197 MFCFA) Poursuivre le déploiement de Oracle PO (Délégations) DAIC, DSI 2016 2016 1 Déployer un module de comptabilité analytique DAIC, DFC, DSI 2016 2017 1 Acquérir des solutions informatiques d’extraction et de traitement de données de types Business Objects ou Hypérion (pour l’élaboration du budget, la saisie, le suivi budgétaire, les tableaux de bord automatisés et des différents états de reporting)

DAIC, DSI 2017 2017 1

Elaborer le manuel des procédures pour l’ensemble des directions DAIC, DQSE 2016 2017 200 1


Plan stratégique Senelec 2020 6ième Fondement : Développement d’une culture d’amélioration continue et de pilotage basée sur des processus performants d’audit et contrôle


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Page 193


Datede fin

Budget(MFCFA)

Priorité

Renforcer et moderniser les fonctions Inspection Métiers & Support Mettre en œuvre un plan spécial d'acquisition de solutions informatiques DAIC 2016 2017

27,4

1

Elaborer et mettre en œuvre un programme de formation dans le Contrôle interne DAIC 2016 2016

Elaborer et mettre en place une charte de l’inspection DAIC 2016 2016 1 Elaborer et mettre en place un guide de l'inspecteur DAIC 2016 2016 1 Mettre en œuvre un plan spécial d'apurement des recommandations issues des missions d’inspection DAIC 2016 2017 2,25 1

Accompagner les Directions dans la mise en œuvre du Contrôle Interne (200 MFCFA) Officialiser et partager les manuels de procédures Senelec DAIC 2016 2017 1

Formaliser lʼensemble des procédures de contrôle interne sʼappliquant aux Directions DAIC 2016 2017 1

Formaliser des guides de contrôle (pour les corps de contrôle) DAIC 2016 2017 1

Accompagner les Directions dans la gestion des risques (100 MFCFA)Créer un manuel de gestion des risques DAIC 2016 2016 1 Créer un comité de gestion des risques DG, DAIC 2016 2017 1 Mettre en œuvre le suivi des plans de traitement des risques DAIC, Autres Directions 2017 2018 1


Plan stratégique Senelec 2020 6ième Fondement : Développement d’une culture d’amélioration continue et de pilotage basée sur des processus performants d’audit et contrôle


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Plan stratégique 2020 de Senelec – Feuille de route

La mise en œuvre des orientations, projets et lignes d’actions des axes et fondements du Plan Stratégique 2020 de Senelec sera articulée autour de 3 phases.

Phase 1 (2016 – 2017)

Mobilisation

Phase 2 (2018 – 2019)

Consolidation

Phase 3 (2020)

DéveloppementPh 2 (2018 2019)

Feuille de route synthétique pour la mise en œuvre du Plan Stratégique 2020 de Senelec

•  Lancement du Plan stratégique, mobilisation et plan de conduite du changement

• Mise en exergue des Quick-wins, installation des instances de pilotage du Plan stratégique

•  Renforcement de la disponibilité des installations de production

•  Sécurisation de l’approvisionnement et de la souveraineté énergétique du pays

•  Renforcement de la capacité d’évacuation de l’énergie produite et maillage du territoire avec le réseau de distribution et de transport

•  Réhabilitation des réseaux télécoms•  Sécurisation des revenus de Senelec et

optimisation de la gestion de la trésorerie •  Plan de Rationalisation des Charges•  Etude pour la mise en place d’un centre

d’appels•  Etude sur les projets de diversification • Développement de solutions numériques à

haute valeur ajoutée pour la clientèle• Développement des partenariats structurants

(formation, R&D…) •  Stratégie RH, Aires de mobilité, Dispositif de

VAE, Redynamisation de la politique sociale •  Lancement des études sur la diversification •  Elaboration du SDSI • Début mise en œuvre du PT2018

•  Poursuite des projets de renforcement de la production, du transport et de la distribution

•  Poursuite de la mise en œuvre du Plan de Rationalisation des Charges

• Déploiement à grande échelle du programme de sensibilisation aux éco-gestes et à l’efficacité énergétique

•  Automatisation de la Distribution avec la télécommande des appareils de coupures

• Modernisation des systèmes de comptage et télégestion des clients spéciaux

• Mise aux normes des agences• Mobilisation des partenariats, des

ressources et lancement des projets de diversification

• Mise en place de la plateforme de e-learning au CFPP

• Mise en œuvre du SDSI•  Poursuite de la mise en œuvre du PP • Mise en œuvre du Plan d’actions suite

aux études d’adéquation postes/profils et charges/effectifs

•  Bilan intermédiaire du Plan stratégique et actualisation des plans d’actions pour la suite de la mise en œuvre

•  Fin mise en œuvre du PT2018

•  Poursuite des projets de renforcement de la production, du transport et de la distribution

• Déploiement opérationnel des projets de diversification bouclés :

•  Senelec Business services•  Ecole privée des métiers de

l’énergie•  Exploitation du réseau de fibre

optique•  Bilan global du Plan stratégique 2020

et mise en exergue des acquis majeurs •  Actualisation et élaboration d’un

nouveau Plan stratégique de développement de Senelec


Orientation de la Stratégie de financement du Plan Stratégique 2020

9

194

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Orientations ou axes de la

stratégie de financement

envisageable pour Senelec

gie deementable pourelec

stratéfinanc

envisageaSene

La stratégie de financement de la mise en œuvre de la stratégie de développement de Senelec à l’horizon 2020 devrait s’articuler autour de 4 orientations clés.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Stratégie de financement


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Le renforcement des fonds propres consolidera la situation financière de Senelec et lui permettra de mobiliser les ressources pour accroitre les capacités de production.


•  Augmentation du capital par les actionnaires ; •  Evaluation de l’opportunité de la cession d’une partie du

potentiel d’actifs immobilisés notamment (production, patrimoine foncier et immobilier) ;

•  Recours au marché financier pour mobiliser de nouveaux investisseurs à travers des produits innovants tels que les titres subordonnés de participation.

•  Mise en place des PPP (avec cependant des précautions à prendre sur les conditions à convenir avec les IPP pour garantir une optimalité des coûts pour Senelec) ;

•  Mobilisation de ressources d’emprunts pour des investissements directs ;

•  Recours aux fonds verts pour le financement des projets de maîtrise de l’énergie ou d’énergie renouvelables innovants.


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Pour supporter les investissements dans le Transport et la Distribution, Senelec devra surtout s’orienter vers les ressources concessionnelles, les IFR/IFI et les fonds verts en veillant à définir une stratégie optimale.


•  Exploitation privilégiée des mécanismes/opportunités de financement concessionnel (Inde, Chine, France, USA, Japon, Turquie, Canada…) ;

•  Recours au système bancaire pour le financement des projets à fort potentiel de rentabilité ;

•  Sollicitation des Institutions Financières régionales et Internationales (BOAD, BAD, BIDC, AFD…) ;

•  Exploitation des opportunités de financement à travers les organisations d’intégration régionale (WAPP, OMVG…) ;

•  Mobilisation des ressources disponibles au niveau des fonds verts par la valorisation de l’impact environnemental de certains projets notamment par la réduction des émissions de CO2


197

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Quant à l’exploitation, son financement devra être soutenu notamment par des efforts de restructuration opérationnelle et de rationalisation des charges.


•  Restructuration et assainissement des conditions d’exploitation (à travers l’élaboration d’un plan de restructuration opérationnelle) ;

•  Recours au financement du système bancaire ;

•  Renforcement des mécanismes de sécurisation et de pérennisation des fonds d’appui au financement de l’activité de l’activité de Senelec (FSE) ;

•  Mensualisation des factures et développement des Nouveaux Moyens de Paiement (sur la base d’une exploitation des nouvelles technologies pour raccourcir/faciliter les cycles de relève, facturation et paiement) ;

•  Vulgarisation du prépaiement pour réduire les charges financières liées à l’exploitation en améliorant le BFR ;

•  Elaboration et implémentation d’un plan de rationalisation des charges.


Dispositif de pilotage de la mise en œuvre

10

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La mise en place d’un dispositif adéquat de pilotage et de suivi, renforcé par une AMO*, est capitale pour réussir l’implémentation du Plan stratégique 2016 – 2020.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Dispositif de pilotage de la mise en œuvre

Dispositif organisationnel proposé pour la mise en œuvre du plan stratégique

Pilote Axe/ Fondement 1


Pilote Axe/ Fondement n

COMITE DE PILOTAGE (DG + SG + PCA + 2 Administrateurs + 2 représentants des

Partenaires sociaux)

PMO Central Senelec(Chef de projet désigné + 2 Assistants Coordonnateurs)


AMO (Assistance à la Mise en Œuvre)

Plan stratégique 2020 de Senelec – Dispositif de pilotage de la mise en oeuvre

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Rôles Responsabilités•  Suit l’avancement de la mise en oeuvre du Plan stratégique•  Prend en charge les arbitrages opérationnels et met à disposition les ressources

•  Assure l’animation et la coordination globale de la mise en œuvre du Plan stratégique•  Prend en charge les actions de communication et de conduite du changement •  Assure le suivi consolidé de l’avancement, des budgets à partir des reportings •  Facilite les interrelations entre les différentes parties prenantes de la mise en œuvre•  Assure le suivi de la préparation des supports nécessaires à l’animation des comités de

pilotage et de coordination du Plan stratégique

•  Elabore les plans d’actions et les budgets détaillés pour la mise en oeuvre•  Apporte et transfère l’expertise en termes de conduite et suivi de projet •  Met à disposition des équipes Senelec tous les outils requis pour le pilotage•  Appuie le PMO Central Senelec dans la coordination/animation de la mise en oeuvre •  Assure les reportings des chantiers/projets, des leviers/fondements•  Prend en charge les remontées et consolide les états d’avancement et acquis •  Apporte les meilleures pratiques aux projets/chantiers par le biais de benchmarking•  Prépare les supports nécessaires et participe aux comités de pilotage/coordinnation •  Appuie et participe aux comités leviers/fondements, aux comités projets et chantiers •  Appuie et éclaire la prise de décision sur les volets clés de la mise en oeuvre•  Assure le suivi des décisions du comité de pilotage •  Elabore le plan de conduite de changement et appuie sa mise en oeuvre•  Appuie les pilotes leviers/fondements et les chefs de projet/chantiers dans le suivi•  Appuie les équipes projets/chantiers dans la mise en oeuvre de leurs activités•  Prend directement en charge un certain nombre de chantiers/études critiques* •  Met en place un tableau de bord et les outils de monitoring du Plan stratégique

Au-delà de l’architecture du dispositif, la prise en charge efficace par chaque instance de ses responsabilités sera nécessaire pour l’atteinte des objectifs visés.1/2



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Rôles Responsabilités

Pilote Axe / Fondement

•  Est le relais du PMO au niveau de chaque levier/fondement•  Assure la coordinnation et l’animation de la mise en oeuvre sur le portefeuille de

projets et chantiers associés à son levier/fondement•  Est garant de l’atteinte des résultats assignés aux différents projets/chantiers•  Participe à la consolidation, à la revue et à la remontée des états d’avancement,

ainsi que des informations sur les contraintes et difficultés des chantiers/projets•  Relaie les informations pertinentes auprès des équipes chantiers/projets •  Apporte un support aux chefs de chantier/projet sur les aspects liés au management

et sur les volets techniques •  Fournit les les orientations nécessaires pour faciliter la prise en charge des projets •  Motive les équipes pour la mise en oeuvre et assure la disponibilité des ressources •  Organise, suivant la périodicité définie, un comité de suivi avec les responsables de

projets et chantiers associés à son levier/fondement•  Participe aux comités de coordination et aux comités de pilotage

Responsable Chantier / Projet

•  Est garant de la réalisation du chantier/projet sous sa responsabilité •  Assure l’animation et la coordinnation des activités du chantier•  Assure le suivi et le reporting sur la mise en oeuvre des activités •  Est garant de l’efficacité et de l’efficience dans la conduite du chantier/projet•  Est responsable des interrelations/synergie entre son chantier/projet et les autres

Membre de l’équipe Chantier / Projet

•  Réalise dans les délais les activités du chantier/projet qui lui sont confiées•  Met à profit son expertise pour la réussite du chantier/projet•  Participe aux réunions d’avancement du chantier/projet

Au-delà de l’architecture du dispositif, la prise en charge efficace par chaque instance de ses responsabilités sera nécessaire pour l’atteinte des objectifs visés.2/2



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Comité de Pilotage(COPIL)

Comité de Coordination (COCOOR)

Comité de suivi Levier/Fondement (COL/COF)

Comité de suivi Chantiers/Projets (CSC/CSP)

   ’

 

   

   

     

La gouvernance, la coordination et l’animation de la mise en œuvre du Plan Stratégique Senelec 2020 devront être assurées à travers la mise en place de cadres de concertations ad hoc au sein des différentes instances de pilotage.



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FuturPrésent

Equilibres établis

Pouvoir et Prestige

Sentiment de Sécurité

AugmentationAttentes

Perspectives Améliorations

Moment de Résistance

OpportunitésEvolutions

En outre, la réussite du Plan Stratégique nécessite un dispositif adapté de conduite du changement permettant de mobiliser tout le personnel dans la mise en œuvre, pour la réalisation des ambitions définis par la Direction Générale.

Plan stratégique 2020 de Senelec – Communication et conduite de changement


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La conduite du changement s’appuiera sur un dispositif de communication et de motivation permettant de maintenir l’engagement tout au long de la mise en œuvre.



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Rappel des 5 Programmes de transformation définis dans le Plan PT2018 au terme de l’Audit Organisationnel et Managérial de 2015

ProgrammeP3

Gérerefficacemen

t les RessourcesHumaines

Programme P5

Garantir la maîtrise des métiers et la Capitalisation

desconnaissances

ProgrammeP4

Mettre en place des processus

performants

L ’ e n s e m b l e d e s p r o c e s s u s d e S e n e l e c s o n t o p t i m i s é s a f i n d’assurer un service de qualité et la p e r f o r m a n c e opérationnelle de la société.

Les agents de Senelec sont formés en continu et un système moderne (SI KM) de capital isat ion des connaissances modernes(Retour d’Expérience, REX) est formalisé pour assurer la maîtrise durable des métiers (pérennisation du savoir-faire).

La gestion des RH e s t a s s u r é e d e manière optimale ( r e c r u t e m e n t s , a v a n c e m e n t s , p r é v i s i o n s ) e t p e r m e t d e remobiliserl ’ e n s e m b l e d e s agents.

Programme P1

Instaurer un Management

Efficace et Participatif

Le pilotage de Senelec repose sur une nouvelleculture managériale et d e p l a n i f i c a t i o n stratégique qui garantit la disponibilité des ressources nécessaires à l ’ a t t e i n t e d e s objectifs.

ProgrammeP2

Développer la culture de la

Communication

La communicat ion devient un véritable outil stratégique pour restaurer l’image de Senelec auprès de l’ensemble des parties prenantes (personnel, clients, Etat,…).

Plan stratégique 2020 de Senelec – Annexes


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Page 208

Programme P1 Instaurer un Management Efficace et Participatif

Mobilisation Ressources Humaines (ETP*) Budget

2 727,5

09/16 12/16 03/17 06/17 09/17 12/17 03/18 06/18

Développer les synergies entre les acteurs Institutionnel

Diversifier et renforcer le capital de Senelec

ManagérialRenforcer le rôle du Conseil d’Administration

Instaurer une culture de planification stratégique

Bâtir une nouvelle culture managériale

Assurer la disponibilité des ressources Production

Garantir la disponibilité des ressources dans la Distribution Distribution

Garantir la disponibilité des ressources dans le Commercial Commercial

Lever les réserves et observations des Commissaires aux Comptes sur les états financiers

Finances

Renforcer l’alignement stratégique, la Gouvernance et l’urbanisation du SI

SI

*) ETP : Equivalent Temps Plein 8h/jour

Détails des programmes dont les budgets seront ajustés en fonction des projets repris dans le Plan Stratégique.



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Programme P2 Développer la Culture de la Communication


161,525

09/16 12/16 03/17 06/17 09/17 12/17 03/18 06/18

Améliorer l’image de l’entreprise

CommunicationModerniser la Communication

Développer la communication interne

Repositionner la Communication comme outil stratégique

Planning de mise en œuvre 09/16 12/16 03/17 06/17 09/17 12/17 03/18 06/18

Habiliter l’ensemble du personnel opérationnel QSE

Assurer la gestion optimale des RH

RH

Élaborer une stratégie RH claire et partagée

Moderniser la GRH

Planifier le développement des compétences des agents

Redynamiser la politique sociale

Programme P3 Gérer efficacement les Ressources Humaines


2 120,1





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Programme P4 Mettre en place des processus performants

Améliorer la qualité de la planification et de l’expression des besoins

ApprovisionnementsAméliorer les délais de traitement des achats Améliorer la gestion des fournisseursOptimiser et généraliser le système Oracle PO/ICAssurer l’application systématique des recommandations des missions d’audit Audit Interne Replacer le client au centre des préoccupations

CommercialModerniser et maîtriser le pilotage de la Performance Sécuriser le revenu de SenelecAssurer l’application systématique des recommandations des missions d’inspection Contrôle général Améliorer la Gestion des Réseaux

DistributionAméliorer la Qualité du RéseauMaîtriser la maintenance du RéseauOptimiser le système d'informations dans sa composante financière et comptable FinancesMaîtriser l’ensemble des contrats Senelec JuridiqueMaîtriser la gestion des ServitudesMettre en place un dispositif efficace de suivi-évaluation des structures du secteur InstitutionnelMaîtriser les approvisionnements stratégiques Production Sécuriser la chaine d'approvisionnement, de stockage et de contrôle des combustiblesMaîtriser les risques de Senelec

QSEObtenir la certification d'une ou plusieurs entitésAssurer la conformité sécuritaire et environnementale des sites de SenelecGarantir l’optimisation fonctionnelle et technique d’Oracle ERP

SIAccélérer la mise en œuvre des projets applicatifs critiquesMettre en place un véritable système opérationnel de gestion des fonctions techniquesOptimiser le réseau et renforcer la sécurité du SIRenforcer et fiabiliser le système électrique Transport





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Programme P4 Mettre en place des processus performants Mobilisation Ressources Humaines (ETP*) Budget

25 854,75 Planning de Mise en Œuvre 09/16 12/16 03/17 06/17 09/17 12/17 03/18 06/18

Améliorer la qualité de la planification et de l’expression des besoinsAméliorer les délais de traitement des achats Améliorer la gestion des fournisseursOptimiser et généraliser le système Oracle PO/ICAssurer l’application systématique des recommandations des missions d’auditReplacer le client au centre des préoccupations Moderniser et maîtriser le pilotage de la Performance Sécuriser le revenu de SenelecAssurer l’application systématique des recommandations des missions d’inspectionAméliorer la Gestion des RéseauxAméliorer la Qualité du RéseauMaîtriser la maintenance du RéseauOptimiser le système d'informations dans sa composante financière et comptable Maîtriser l’ensemble des contrats SenelecMaîtriser la gestion des ServitudesMettre en place un dispositif efficace de suivi-évaluation des structures du secteur Maîtriser les approvisionnements stratégiquesSécuriser la chaine d'approvisionnement, de stockage et de contrôle des combustiblesMaîtriser les risques de Senelec Obtenir la certification d'une ou plusieurs entitésAssurer la conformité sécuritaire et environnementale des sites de SenelecGarantir l’optimisation fonctionnelle et technique d’Oracle ERP Accélérer la mise en œuvre des projets applicatifs critiquesMettre en place un véritable système opérationnel de gestion des fonctions techniquesOptimiser le réseau et renforcer la sécurité du SIRenforcer et fiabiliser le système électrique





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Programme P5 Assurer la maîtrise des métiers et la capitalisation des connaissances


5 906,5

09/16 12/16 03/17 06/17 09/17 12/17 03/18 06/18

Renforcer les capacités des acteurs Institutionnel

Assurer la disponibilité des installations de production Production

Assurer la sécurité et la pérennité des infrastructures du transport Transport Optimiser l'exploitation du système électrique

Harmoniser les pratiques et faire appliquer les procédures Distribution

Renforcer et moderniser la fonction Contrôle Général Contrôlegénéral

Renforcer et moderniser la fonction Audit Interne Audit Interne

Renforcer et moderniser la fonction Contrôle de Gestion Contrôle de

gestion

Maîtriser les processus et capitaliser les connaissances QSE

Formaliser les procédures financières Finances

Mettre en place et actualiser les procédures juridiquesJuridique

Optimiser et maîtriser l'assistance juridique





Lexique

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LEXIQUE

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28, Rue Vincens BP : 93 Dakar Sénégal Tél. : +221 33 839 30 30 Fax : +221 33 823 12 67 Service clientèle : +221 33 867 66 66

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