Façonner le plan stratégique

Objectifs• Être en mesure de créer un ensemble

d’objectifs stratégiques qui donneront lieu à un plan stratégique, au moyen d’un tableau de bord équilibré.

• Élaborer des plans d’action stratégiques.

• Rédiger le plan stratégique.

Sommaire• Méthodologie du tableau de bord équilibré.• Élaboration d’un plan d’action stratégique.• Rédaction du plan stratégique.• Exercice en groupe.

Le tableau de bord équilibré

Finances« Afin de réussir sur le plan financier, quels résultats budgétaires devons-nous obtenir pour le public? »

Vision et Stratégie

Client« Pour réaliser notre vision, que devrions-nous fournir à nos clients? »

Processus internes« Afin de satisfaire le public et nos clients, quels processus internes devons-nous maîtriser? »

Apprentissage et croissance« Pour réaliser notre vision, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer »

Le Tableau de bord équilibré

Qu’est-ce qu’un tableau de bord équilibré?

• Le TBE transpose la mission, la vision, l’analyse de l’environnement et la stratégie fondamentale dans un ensemble d’objectifs stratégiques

équilibrés en fonction de quatre perspectives.

C’est une carte d’une page qui contient :

• Une carte stratégique, laquelle illustre la cohérence stratégiquecohérence stratégique des objectifs en les reliant sur la base d’une relation de cause à effetrelation de cause à effet.

• Un cadre de mesure du rendement, lequel énonce les mesures de rendement qui permettront aux gestionnaires de communiquer et de surveiller de surveiller de près les éléments clés de la près les éléments clés de la stratégie de l’organisationstratégie de l’organisation.

15

PA 06 – Façonner la partie stratégique du plan d’activités

EPGFCL’éducation est notre mission

Votre apprentissage, notre priorité!

Carte stratégique

Maximiser les revenus auotgénérés

Équilibrer le budget

Maintenir des prix

concurrentiels

Percer sur de

nouveaux marchés

Répondre rapidement

aux demandes

Offrir des cours pertinents de grande qualité

Établir denouveaux

partenariats

Augmenterla recherche

et la promotion

Améliorer l’efficacité

Mettre les cours à jour

de façon régulière

Faire participer le personnel à l’élaboration et à la promotion de la mission et de la vision

Améliorer les compétences

professionnelles

Déterminer et acquérir

les aptitudes d’instructeur

Projeter uneimage militaire

et civile professionnelle

F1 F2

C1 C2 C3 C4

P1 P2 P4 P5P3

D1 D2 D3

Fig 1.1 : Tableau de bord équilibré de l’EPGFCFin

ance

sC

lien

tA

pp

ren

tiss

age

et c

rois

san

ceP

roce

ssu

sin

tern

es

- Montant des revenus - 150 000 $F1- Montant total des frais de formation facturés

- Gestion du budget - $ prév. budg. vs dépenses- $ budget vs dépenses

- 0- < 20%

F2

- Efficacité

- Professionnalisme

- Étendue des partenariats

- Efficacité de la promotion

- Nbre jours cours • participantscapacité maximale

- Nbre de plaintes liées au comportement

- Nbre de nouvelles ententes de services (PE)

- 50 %

- 0

- 2

- Fréquence des mises à jour

- % total des cours mis à jour - 50 %P1

P2

P4

P5

P3

-Nbre visites site Intra/Internet-Nbre de brochures distribuées

- 1 000- 1 000

- Niveau de connaissance de l’instructeur

- Perfectionnement professionnel

- Nbre jours perfectionnement / BPR sujet

-Nbre de cours de qualification suivis

- 5 à 10

- 90 %

- Degré de participation - % objectifs personnels de l’ERP atteints

- 90 %

D1

D3

D2

- Satisfaction du client

- Délai de réaction

- Concurrence

- Nouveaux clients

- % participants pointage 3

- Nbre de jours entre date de début voulue et date réelle - Nbre de cours rejetés

- % $ prix / jours • pers cours facturés utilisateurs vs concurr.

- % de nouveaux clients

- 90 %

- < 30- 0

- 50 %

- 10 %

C1

C2

C3

C4

Mesures

Avantages du TBE

• Traduire et clarifier la vision et la stratégie.• Planifier, fixer des objectifs et aligner les initiatives

stratégiques.• Communiquer et relier les objectifs stratégiques et les

mesures.• Favoriser la rétroaction et l’apprentissage.

On s’en sert comme outil stratégique afin d’accomplir quatre processus de gestion essentiels :

Tableau de bord équilibré

Finances

Client Processus internes


Apprentissage et croissance

Une approche équilibrée

Perspectives du TBE• Client • Processus internes • Apprentissage et croissance de

l’employé• Finances (ROI, budget, etc. )

Elle force les gestionnaires à établir des objectifs stratégiques dans quatre secteurs importants dans le contexte de l’organisation en entier, de façon à limiter le danger de mettre trop l’accent sur un secteur au détriment des autres.

Tableau de bord équilibré

Finances

Client Processus internes


Apprentissage et croissance

MISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALEMISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALE

Affecter une partie des revenus aux investissements à long terme.

S’engager dans des relations à long terme avec nos clients organisationnels.

Viser à ce que les instructeurs obtiennent une certification en facilitation.

FinancesFinances

ClientClient

Processus Processus internesinternes

Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement.

Apprentissage et Apprentissage et croissance et croissance et l’employél’employé

« Vision »« Vision »

Livrer nos services à l’endroit et au moment choisis par le client.

Maintenir des prix compétitifs.

Offrir un environnement efficace « centré sur l’apprenant ».

Satisfaire l’individu qui reçoit la formation.

Maintenir une masse critique de compétences.

Utiliser un processus de développement continu du curriculum.

Promouvoir l’utilisation polyvalente du personnel.

Maintenir un réseau bien développé de contacts.

Se maintenir à l’affût des pratiques de gestion.

Contrôler les coûts de près.

Maximiser l’auto-financement.

C1 C2 C3 C4

P1P2

P3 P4 P5

L1 L2 L3

F1 F2 F3

Carte stratégique - Étape 1

Rédigez votre énoncé de mission, votre énoncé de vision, faites une analyse FFPM, et élaborez votre stratégie fondamentaleélaborez votre stratégie fondamentale.

L’ABC DU TBE!L’ABC DU TBE!

Avant d’arrêter votre choix, voici quelques facteurs importants dont vous devez tenir compte :

• Certaines organisations divisent la perspective du client en deux, ce qui donne lieu à la perspective de la partie intéressée et à la perspective du client.

• Les quatre perspectives devraient constituer un modèle et non une une contraintecontrainte. Vous pouvez ajouter d’autres perspectives, ainsi que les renommer, mais il serait surprenant d’en avoir moins de quatresurprenant d’en avoir moins de quatre.

• Le choix des perspectives devrait être fondé sur les éléments essentiels de votre histoire stratégique. Les perspectives ne devraient être intégrées dans le TBE que si elles jouent un rôle tout à fait essentiel dans la réussite un rôle tout à fait essentiel dans la réussite de la stratégiede la stratégie.


Choisissez les perspectives qui vous conviennent.

Placez vos stratégies dans l’ordre qui représente le mieux votre stratégie.

• Les perspectives du bas sont des « catalyseurs » (déclencheurs)« catalyseurs » (déclencheurs) de celles qui se trouvent au-dessus. « Le succès de la perspective inférieure devrait contribuer à la réussite de la perspective supérieure. »

• Les perspectives qui se trouvent en haut sont des « « résultatsrésultats » » de celles qui se trouvent en dessous.

• Ce choix vous appartient!Ce choix vous appartient! Pour autant qu’il soit cohérent.

Classez vos perspectives en ordre.


METTEZ-LES EN ORDRERacontez votre histoire

Nous devrons bien gérer nos ressources

Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon

Nous aurons des clients satisfaits

Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement

METTEZ-LES EN ORDRE



Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…, alors…FinancesFinances

Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement

FinancesFinances Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…, alors…



Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement, alors…

METTEZ-LES EN ORDRE

Apprentissage et Apprentissage et croissance de croissance de l’employél’employé

METTEZ-LES EN ORDRE

Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…, alors…


Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon, alors…



FinancesFinances


COMMENT DÉVELOPPER LE TBE

Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…, alors…


Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon, alors…


FinancesFinances


ClientClient Nous aurons des clients satisfaits

Carte stratégique - Étape 3 PRODUIT FINAL


FinancesFinances


ClientClient


Comment devrions-nous gérer nos ressources?

Comment devons-nous conserver notre capacité de changer et de nous améliorer en tant qu’organisation?Si nous voulons conserver notre capacité de changer et de nous améliorer en tant qu’organisation, alors…

Que devons-nous accomplir de façon exceptionnelle? Si nous voulons exceller dans ce domaine, alors…


FinancesFinances


ClientClient Quelle image devrions-nous projeter aux clients dans l’avenir?Si nous voulons projeter cette image, alors…

Établir des objectifs stratégiques pour chaque perspective

Établir des objectifs stratégiques pour chaque perspective


Les objectifs stratégiques sont basés sur les réponses que l’équipe donnera aux questions soulevées sur la diapo suivante.

Conseils pratiques importants:

• Il n’y a pas de critères absolus quant au nombre total d’objectifs stratégiques dans un tableau de bord équilibré. Cependant, nous vous suggérons de définir 10 à 20 objectifs (une moyenne de 5 par perspective) de façon à pouvoir bien gérer le tout.

• À ce stade, c’est important d’être concis (un verbe d’action, un nom, un sujet…) et éviter de peaufiner les objectifs. Ce n’est qu’une première ébauche!

• Créer des objectifs stratégiques peut être très motivant. C’est une très bonne occasion pour faire de la consolidation d’équipe. Encouragez la créativité et amusez-vous!

FinancesFinances• Comment devrons-nous gérer nos ressources pour optimiser nos processus internes et satisfaire nos clients? • Quelles seront nos possibilités d’augmenter nos revenus et notre budget? • Comment maintiendrons-nous les niveaux de service tout en respectant le budget?

Apprentissage et croissance de l’employéApprentissage et croissance de l’employé• Pour réaliser notre vision au moyen de notre stratégie fondamentale, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer? • Quels éléments de l’infrastructure organisationnelle seront essentiels pour atteindre nos objectifs concernant les processus internes et les clients? • Quelles habiletés et compétences nos employés devront-ils avoir au cours des années à venir? • Comment nos employés auront-ils accès à l’information dont ils ont besoin pour nous aider à atteindre nos résultats à l’égard de nos clients? • Comment le climat et la culture de notre organisation contribueront-ils à notre succès?

Processus internesProcessus internes•Pour satisfaire nos clients, quels aspects de nos processus internes devons-nous maîtriser à la perfection?• En fonction de l’analyse des tendances actuelles, quels sont les processus que nous pourrions devoir développer et maîtriser dans un avenir rapproché?

ClientsClients• Pour réaliser notre vision au moyen de notre stratégie fondamentale, quelle image devons-nous projeter à nos clients? • Comment pouvons-nous offrir plus de valeur ajoutée à nos clients? (figure 5.3 – optionnel selon JC)• Quels services ou produits nos clients recherchent-ils et s’attendent-ils à recevoir de nous?

Établir des objectifs stratégiques pour chaque perspective en vous servant des questions suivantes:

Poin

t d

e d

ép

art

Vision et stratégie fondamentale

Carte stratégique - Étape 4 *****FINAL

Fin

D’autres objectifs

stratégiques sont-ils

nécessaires pour tirer profit des

forces internes?

D’autres objectifs stratégiques sont-

ils nécessaires pour minimiser les

faiblesses internes?

D’autres objectifs

stratégiques sont-ils

nécessaires pour tirer profit des

possibilités externes?

D’autres objectifs stratégiques sont-ils nécessaires pour se préparer contre les menaces externes?

Client Eau de source

Processus internes

Intégrée

Apprent. et croissance

Capacitée d’adaptation new technologie

Evaluation de rendement

Finances

Carte stratégique - Étape 4Examinez votre analyse FFPM. Devez-vous définir d’autre objectifs

stratégiques?

FinancesFinances

ClientClient



Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement .



Satisfaire l’individu qui reçoit la formation






Viser à ce que les éducateurs obtiennent une certification en facilitation.






Carte stratégique - Étape 4 PRODUIT FINAL

Réviser les objectifs en vous servant d’énoncés objectifs

•Donner des précisions claires sur le sens voulu de l’énoncé de l’objectif.

•Donner un aperçu de la raison pour laquelle l’objectif est important.

•Commenter brièvement sur la façon dont l’objectif sera accompli.

Critères dont il faut tenir compte lorsqu’on établit l’ordre de priorité :

•Importance ou gravité relative•Séquence temporelle ou urgence•Rapport coûts-avantages•Directives du niveau supérieur

Révisez les objectifs stratégiques de chaque perspective et classez-les en ordre de priorité


FinancesFinances

ClientClient



Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement .



Satisfaire l’individu qui reçoit la formation

C1 C2 C3 C4






P1 P2 P3 P4 P5

Viser à ce que les éducateurs obtiennent une certification en facilitation.



L1 L2 L3




F1 F2 F3

Carte stratégique - Étape 5 PRODUIT FINAL voir commentaires

Le TBE doit présenter et définir la série d’hypothèses relatives aux relations de cause à effet pour :

• qu’elles s’appuient l’une l’autre; • qu’elles mettent les hypothèses à l’épreuve (et par le fait même la

stratégie) au fil du temps;• qu’elles puissent vous aider à diffuser votre plan.

VOUS DISPOSEZ MAINTENANT D’UNE CARTE STRATÉGIQUE!

Carte stratégique - Étape 6Validez votre carte stratégique en établissant des

relations de cause à effet.

MISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALEMISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALE



Viser à ce que les instructeurs obtiennent une certification en facilitation.

FinancesFinances

ClientClient


Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement.

Apprentissage et Apprentissage et croissance et croissance et l’employél’employé

« Vision »« Vision »




Satisfaire l’individu qui reçoit la formation.








C1 C2 C3 C4

P1P2

P3 P4 P5

L1 L2 L3

F1 F2 F3

Plan d’action stratégiqueLe plan d’action stratégique pluriannuel est un outil de gestion pratique qui assure l’atteinte des objectifs inclus dans le TBE.

Vous ne devriez pas intégrerVous ne devriez pas intégrer vos plans d’action stratégiques détaillés dans votre plan dans votre plan d’activitésd’activités parce que ce dernier serait alors trop volumineux. Toutefois, en regroupant tous les plans d’action stratégiques dans un document distinct, le gestionnaire pourra s’assurer que :

• les objectifs stratégiques seront atteints au cours de la période visée par le plan stratégique;

• les questions de ressources (restrictions budgétaires, disponibilité du personnel et de l’équipement, etc.) sont examinées et analysées de façon continue. Contenu habituel :Contenu habituel :

• Nom de l’objectif stratégique.

• Résultat escompté (années 1, 2, 3, etc.).

• Descriptions des tâches qui doivent être accomplies afin que l’objectif soit atteint au cours des X prochaines années (liste des activités).

• Nom du responsable des activités.

• Calendrier (diagramme de Gantt).

• Relations de cause à effet.

• Ressources requises (financières, humaines, équipement, etc.).

• Tout autre renseignements utile.

Plan d’action stratégiquePlan d’action stratégique

Objectif stratégique : Priorité :

Responsable : Équipe :

Date de début : Durée / Échéance :

Description:

Répercussion(s) sur la carte stratégique :

Avantages/Répercussions prévues:

Notes/Hypothèses:

Approbation(s) requise(s) : Rendement : Mesure(s) / Indicateur(s) / Cible(s)

Liens critiques (liste des autres objectifs stratégiques ou des évènements/actions nécessaires à la réussite de cet objectif stratégique)

Résumé des ressources

Jalons & dates Remarques

Plan stratégique• La partie stratégique du plan d’activités est un

résumérésumé de l’information clél’information clé sur la façon dont vous comptez réaliser votre vision. Elle doit comprendre :– Votre énoncé de missionmission– Votre énoncé de visionvision– Les résultats de votre analyse de l’environnementanalyse de l’environnement (habituellement un FFPM)– Votre stratégie fondamentalestratégie fondamentale (le cas échéant)– Une description des objectifs stratégiquesobjectifs stratégiques (un TBE serait bien)

Façonner le plan stratégique

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