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8/8/2019 Plan Restaurant

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GUIDE DINFORMATION

LE PLAN DAFFAIRES

OU

BUSINESS PLAN


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PRSENTATIONI PARTIE FONDEMENTS ET DTAILS.

1 - Qu'est ce qu'un plan d'affaires et pourquoi l'tablir?2 - Plan d'affaires et planification stratgique - S'organiser3 - Les leons des checs dans la cration d'entreprise4 - La motivation des organismes sollicits.5 - L'incontournable PEST6 - La mthode FFPM et la mthode des champs de force7 - Dterminer la position du produit (ou du service) dans son cycle de vie.

8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et d'autres voies9 - Les conseils gnraux de conception et de rdaction du plan d'affaires.10- Quels sont les qualits primordiales d'un bon plan d'affaires?

II PARTIE - LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES.

1 - Lette de motivation et page de couverture.2 - Le rsum oprationnel.2q - Le rsum oprationnel - Les questions.3 - L'quipe.

3q - L'quipe - Les questions.4 - L'environnement de l'entreprise4q- L'environnement de l'entreprise - Les questions.5 - Le March.5q - Le March - Les questions6 - Le produit ou le service.6q - Le produit ou le service - les questions.7 - La promotion des ventes.7 - La promotion des ventes - Les questions.8 - Les finances - Objectifs du chapitre.8 a - Les finances - le rcolement des donnes.8 b - Les finances - Les prvisions de trsorerie8 c - Les finances - bilan et compte de rsultat8 d - Les finances - l'analyse de la valeur de l'entreprise.

9 - Conclusion - les risques, le suivi et la veille.9q - Conclusion - les questions

10 - Les Annexes


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Ce dossier est destin:

en premier lieu, ceux qui nous demandent de participer la rdaction de leur pland'affaires. La connaissance de contenu usuel d'un plan d'affaires leur permet de mieux se

prparer une collaboration fructueuse;

ceux qui envisagent de crer ou dvelopper une activit conomique: En utilisant lamthode d'laboration d'un plan d'affaires, qui permet d'tudier toutes les facettes d'uneactivit, ils pourront mieux tester la faisabilit de leur projet.

CONTENU DE CES PAGES.

La recherche de financement extrieur est l'objectif principal de nombreux rdacteurs deplan d'affaires. Leur plan une fois crit, constitue la base de leur demande de financement.

Or le march financier est trs dsquilibr: la demande dpasse largement l'offre. Il nesuffit donc pas de coucher sur du papier des ides suivant un ordre prtabli. Il est ncessaireen plus de sduire. L'opration de sduction consiste bien connatre les destinataires du plan, adopter leurs mthodes d'analyse, apaiser leurs craintes, montrer la possible satisfactionde leurs besoins, soigner la prsentation ..... bref ne ngliger aucun des dtails qui fontd'un simple plan d'affaires parmi d'autres, l'oeuvre unique la plus attractive.

C'est pour cette raison que la premire partie de ces pages "Fondements et dtails" estconsacre la prsentation de sujets divers, dont l'assimilation nous parat essentielle larussite du projet.

La seconde partie de ce dossier, "LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES" suit d'unemanire plus classique les chapitres du plan d'affaires.

UN DERNIER MOT.

Ce dossier comprend une cinquantaine de pages.

L'objectif est d'tre le plus complet possible.

En fonction de la nature de son projet, le lecteur devra juger lui-mme de l'intrt dechaque sujet expos.

N'hsitez surtout pas nous signaler les points qui vous paraissent obscurs ouincomplets: comme pour l'laboration de votre plan d'affaires, la participation du plus grandnombre permet d'amliorer la qualit.


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LE PLAN D'AFFAIRES

I PARTIE - FONDEMENTS ET DTAILS

1 - QU'EST CE QU'UN PLAN D'AFFAIRES? QUAND? POURQUOI L'TABLIR ?

Le plan d'affaires est un document crit qui

expose l'activit future d'une entreprise,fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes),exprime les besoins (financiers, matriels, humains),sollicite l'adhsion de tous et montre leur intrt agir.

Quand tabli-t-on un plan d'affaires?A la cration d'une activit conomique, ou pour prparer un vnement important d'une

activit prexistante (lancement de produits nouveaux, attaque d'un nouveau march,accroissement important de l'activit, ....)

Pourquoi tabli-t-on un plan d'affaires?

POUR COORDONNER.La russite dans la cration ou le dveloppement d'une activit conomique, dpend de la

cohrence des actions de l'entrepreneur, de ses salaris, et de ses nombreux partenaires

financiers, administratifs, productifs et commerciaux.

POUR INSUFFLER UN ESPRIT D'QUIPE.Cet esprit d'quipe est du au consensus sur des objectifs coordonns et l'adhsion au

systme de priorits dfini par le plan d'affaires (L'effet est plus visible lorsque l'quipe estnouvelle).

Ceux qui participent l'laboration du plan connaissent mieux la finalit gagnante desobjectifs dfinis; Pour ceux qui n'y participent pas, l'quipe leur dfinira d'autant plusclairement leurs objectifs qu'elle les a crit.

On peut dduire de cette finalit du plan d'affaires que TOUS les domaines de l'activitprojete doivent tre analyss, avec pour chacun des acteurs une dfinition prcise de l'action

mener, et une vision claire de l'intrt agir.

POUR CONTRLER ET GRER.Parce qu'il contraint l'entrepreneur examiner toutes les facettes de son activit, et

s'assurer de leur bonne cohrence, la mthode du plan d'affaires est impitoyable pour lesmoindres dfauts de conception du projet.

Une fois tabli, le plan d'affaires devient un outil efficace pour trouver les fondsncessaires. Il peut aussi fournir des prvisions utiles pour mesurer l'avance des ralisationset de leurs rsultats.


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POUR FAIRE PREUVE DE SES CAPACITS.Cet objectif est peu souvent cit. C'est pourtant l'un des plus importants.Le lecteur du plan juge de la capacit de l'quipe grer tous les aspects de l'entreprise.

POUR MOTIVER L'EXTRIEUR A APPORTER SON CONCOURS.

Ce but est le premier qui vient l'esprit. Le plan d'affaires est destin inciter les bailleursde fonds investir dans l'entreprise.

.... encore faut il avoir une bonne connaissance des intrts des destinataires. Une pagespciale de ce dossier est rserve ce sujet.

2 - PLANS DAFFAIRES ET PLANIFICATION STRATEGIQUE SORGANISER

S'organiser.

Pour quelques participants llaboration dun plan daffaires, cette rflexion

mthodique est une exprience exceptionnelle, peut tre mme unique dans leur vie. Dautresutilisent priodiquement cette mthode pour apporter leur entreprise des corrections detrajectoire. Pour une troisime catgorie dutilisateurs, lusage de cette mthode est la basedun processus permanent de gestion de lentreprise.

La frquence des rvisions dpend de nombreux facteurs, comme le caractre novateurde lactivit, et lagressivit de la concurrence.

Permanente ou exceptionnelle, la phase dlaboration du plan daffaires doit treorganise afin de parvenir lexcellence. Cette organisation concerne le choix et la gestiondes membres de lquipe, le planning de travail, comme lorganisation du dossier de plandaffaires.

Choix et gestion des membres de lquipe entrepreneuriale.

Puisque tous les domaines dactivit de lentreprise sont tudis avec inventivit lorsde llaboration du plan daffaires, lquipe doit comprendre tous les futurs responsables deces domaines.

Cependant le simple regroupement de spcialistes ne suffit pas crer une quipe

inventive:- la prsence de la direction gnrale, - indispensable-, cre des rflexes depositionnements hirarchiques qui brident la cration aux bnfices dintrts personnels;

- Pour lavancement du projet, il est utile dattnuer la participation de certains, ou defavoriser celle dautres, selon leur caractre, sans que ces manipulations du groupe soientperues comme une rvision des pouvoirs dans lquipe;

enfin,- il convient dviter ce que certains appellent le syndrome de lentrepreneur, cest-

-dire lillusion quune dcision, ou une ide, est raliste ds lors quelle est partage par lesmembres de lquipe entrepreneuriale.


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Pour toutes ces raisons, il est souvent indispensable quune personne extrieure lquipe entrepreneuriale, le facilitateur gre le projet. Cette profession ncessite une bonneconnaissance des diffrents domaines de lentreprise, un esprit mthodique, ainsi quunecertaine dose de psychologie. Par leur formation et leur exercice professionnel indpendant,

les experts-comptables sont souvent les plus aptes exercer cette fonction.

Planning, organisation:

Le point de dpart dun projet daffaires est une ide de produit ou de service. Cestsur cette seule base quest organise la premire runion de lquipe.

Les runions se droulent en gnral suivant le schma suivant:

- informations sur les donnes transmises au facilitateur conformment aux directives

de la runion prcdente;

- discussion de ces donnes, examen de leur cohrence avec celles des autresdomaines dactivits de lentreprise;

- dcisions qui entranent des modifications des prvisions;.

- fixation du planning de remise au facilitateur des donnes corriges en fonction desdcisions prises.

- fixation de la date de runion suivante.

Entre deux runions, le rle du facilitateur est de sassurer de la rcupration du travailde chaque membre de lquipe, den prparer un rsum, et surtout den rechercher lacohrence avec les dcisions arrtes dans les autres domaines.

Le facilitateur gre aussi lorganisation du dossier de plan daffaires.

Organisation du dossier

Il peut tre utile de rappeler que la rdaction dun plan daffaires nest pas un objectiffinal: ce plan nest quune clef daccs qui ouvre des portes, et en particulier celles desorganismes financiers.

Une fois sur place, lquipe entrepreneuriale doit convaincre les financiers de lapertinence des informations de leur projet. Certaines informations sont justifies par desannexes du plan daffaires, dautres sont appuyes par des documents trop techniques ou tropvolumineux, et sont classs dans un dossier de travail.

Lors de llaboration du plan daffaires, lorganisation du dossier consiste conserverles seuls documents toujours pertinents compte tenu des dcisions prises, et de prfrence

classs suivant lordre des chapitres de dtail du plan daffaires (quipe, environnement,march; produit, commercialisation, financier, et risques)


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3 - LES LEONS DES CHECS DANS LA CRATION D'ENTREPRISE.

Chaque anne, de trs nombreux crateurs d'entreprise, capables et expriments,dposent leur bilan, ou perdent la direction de leur entreprise.

I - Les "causes" nationales.L'Opinion attribue ces checs la trop grande prudence des banquiers et autres

financiers, la lourdeur administrative du pays, au cot trop lev du personnel, au manquede souplesse des circuits conomiques, la mauvaise formation par lducation Nationale,etc.

Ces dfauts de la socit existent peut-tre, et expliqueraient effectivement le manquede dynamisme de l'conomie nationale.

Cependant, ces dfauts de la socit n'expliquent pas l'chec personnel du crateurd'entreprise: Les dfauts de la socit existent avant la cration de l'entreprise, et c'est au

crateur de PRVOIR leur incidence sur sa cration. Le crateur doit renoncer son projet, sice projet ne peut s'insrer harmonieusement dans la socit o il veut le raliser.

II - Les vnements "malheureux".Certains entrepreneurs malchanceux attribuent leur insuccs des vnements

fortuits: une rglementation soudaine plus contraignante; un associ, un fournisseur, ou unclient dfaillant; une concurrence imprvue, .......

Cette analyse de l'chec est parfois exacte. Une activit naissante comporte des phasesde dveloppements cruciaux, au cours desquelles un imprvu trop lourd a des consquencesirrversibles. Ceux qui russissent l'avouent rarement, - peut-tre par amour-propre -, mais ilfaut bien reconnatre que le facteur chance existe.

Les vnements "malheureux " ne justifient cependant pas tous les checs. Certainsvnements ont une probabilit raisonnable de survenir et le crateur doit intgrer cetteprobabilit dans ses prvisions (comme il doit aussi intgrer la survenance d'imprvus plusheureux).

En rsum le crateur doit non seulement PRVOIR mais aussi analyser les actions entreprendre pour surmonter les imprvus malheureux, ou profiter au mieux des imprvusheureux.

III - Les causes personnelles.Des crateurs malheureux admettent avec plus de lucidit leur responsabilit

personnelle dans l'chec.

Les motifs sont trs varis et leur analyse est riche d'enseignement pour le futurcrateur. Lanalyse de ces motifs permet surtout dexaminer comment le plan daffaires peuten prvenir la survenance

? Manque de financement de lentreprise. Cest le facteur le plus souvent voqu.La raison dtre du plan daffaires est justement de trouver un financement adapt, et de bien

prvoir des flux de trsorerie cohrents, en vitant le gaspillage.


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? Faiblesse du carnet de commande. (ou plutt, surestimation initiale de la clientlepotentielle, ou encore, erreur de positionnement de lentreprise). Ltude de march tient unegrande place dans le plan daffaires. Elle permet une estimation plus fine de la demande. Cest partir de cette tude que lentrepreneur identifie et value la part de march conqurir.

? Action de la concurrence. (ou encore mauvaise analyse des capacits de laconcurrence) . Lanalyse de la concurrence qui est prconise pour un plan daffaires,sattache autant aux donnes quantitatives (part de march, solidit financire, ...) quauxdonnes qualitatives (ractivit, degr de concentration, renomme, ...)

? Produits mal mis au point. (ou encore, erreur de dfinition du produit ou duservice). Un chapitre du plan daffaires est consacr ltude de la fabrication du produit, (oude lexcution du service.) Les frais de recherche et de dveloppement ou encore delancement de la production y sont dcrits et chiffrs.

? Manque de coordination de lquipe.

Le plan daffaires scelle une sorte de pacte entrepreneurial, et le rle de chacun y estbien dfini: il ny a quun chef dentreprise, et dans les relations du travail, la qualitdinvestisseur ou de co-fondateur des autres salaris nentre pas en compte.

Peut tre faut il temprer cette affirmation, en suggrant quun conseil constitu detous les membres de lquipe de direction et de ses principaux conseillers soit priodiquementruni, et mesure lavancement de lentreprise.

? Manque de formation ou dintrt du personnel.

Les relations humaines de lentreprise comprennent:- La slection des salaris;- Leur formation, du simple apprentissage de laccueil efficace lassimilation des

procdures internes les plus complexes dune grande multinationale,- Le suivi de leur carrire, leur intressement, leur licenciement, si ncessaire.

La nomination dun responsable de ces relations, et la dfinition de la politique degestion du personnel est prvue dans le plan daffaires.

? Ignorance des charges conomiques, et de leur chance. L'tablissement deprvisions de trsorerie et de comptes de rsultats - essentiel dans le plan daffaires - permetun inventaire complet des charges et de leurs chances.

IV - Les causes diverses

- Dautres raisons, souvent rencontres, rvlent simplement lincapacit notoire duchef dentreprise ou sa malhonntet: confusion entre chiffre daffaires, recettes, et bnfice;navet flagrante dans les relations conomiques; confusion entre investissement personnel etdroit un salaire mensuel quivalent, sans travailler; dtournements; etc.


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Nous citons en dernier ces raisons pour rassurer le lecteur, qui seffraierait du nombrede dpts de bilan: l'incomptence notoire explique aussi un certain nombre dchecs!

Les financiers tirent une autre leon de ces checs: les capacits personnelles delentrepreneur sont capitales pour la russite du projet. Le plan daffaires - ainsi que les

entretiens quils accordent, sils retiennent le projet- devient un moyen de juger de la valeurpersonnelle de lentrepreneur ou de lquipe entrepreneuriale.

4 - LA MOTIVATION DES ORGANISMES SOLLICITES.

Une bonne connaissance des intrts des destinataires du plan daffaires permet demieux centrer la rdaction sur les points cruciaux. Cest lobjectif de cette page.

Banques commercialesLes banques accordent :

- des prts (et sassurent de la parfaite sret du paiement des intrts, et duremboursement du capital).

- des dcouverts de trsorerie, pour des besoins trs court terme

Il conviendra alors de bien identifier dans le plan daffaires les termes des diffrentsbesoins financiers.

La banque est prudente, timore ajoutent mme ses dtracteurs. Les banquiersrtorquent le plus souvent que la dfaillance dun seul emprunteur ne peut tre compenseque par une multitude dautres prts. Sans simmiscer dans le dbat il est certain quunengagement personnel de lentrepreneur leur est indispensable. Plutt que dattendre unedemande trop importante, il est prfrable de proposer en annexe du plan, des garantiesmesures.

La banque est une spcialiste des instruments financiers les plus courants. Ilconviendra de bien vrifier que les besoins nauraient pu tre en partie couverts par dautresmoyens plus avantageux (affacturage, crdit bail, escompte de traites, ........)

La banque est tout aussi intresse par la gestion des comptes bancaires courants. Leplan daffaires doit mettre en relief, les mouvements de ces comptes.

La banque reoit les comptes annuels de ses clients, et connat bien les ratios propres chaque secteur dactivit: Si les prvisions sont tablies avec des ratios diffrents, il estindispensable de justifier les diffrences.

Autres investisseurs - Le love capital.On voque ici brivement son existence: ces investisseurs sont motivs par leurs

sentiments personnels pour lentrepreneur, et le plan daffaires leur est, en gnral, peu utile.

Cependant, ces investisseurs particuliers peuvent avoir la proccupation de nedonner qu bon escient. La cohrence du projet, et la situation personnelle qui en rsultera

pour lentrepreneur leur seront alors primordiaux. Il faudra insister sur ces points.


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Enfin, certains projets de dveloppements ncessitent leffacement progressif dulove capital, au profit de groupes financiers plus importants. Afin dviter des rachatscoteux, on tablit des pactes dassocis qui permettent de se prmunir contre la susceptibilitou l'intressement soudain.

Linvestisseur banquier.Cet investisseur cherche un revenu en change du capital investi. Dans le plandaffaires, on insiste alors sur les rgles de distribution des dividendes, et sur des bnficesrguliers distribus le plus rapidement possible.

Linvestisseur boursier.Linvestisseur recherche une hausse rapide de la valeur de lentreprise, et une fluidit

du capital lui permettant de raliser la plus value son gr.

- il est essentiel de trouver les paramtres danalyse de cette valeur, pour ce typedactivit, et dexposer dans le chapitre financier, les prvisions dvolution de cette valeur.

- On insiste aussi sur la structure juridique de la socit (socit anonyme dans laplupart des cas), et sur lexistence dun march rel pour ngocier la cession de saparticipation.

- Lorsque son investissement est important, linvestisseur exige une participationeffective dans les organes de gestion de lentreprise (nomination dadministrateurs). Cetteparticipation doit tre prvue dans le plan daffaires.

Linvestisseur institutionnel.Les collectivits publiques aident lentrepreneur de plusieurs manires:

- exonration de charges sociales ou dimpts;

- concession de terrains, densembles immobiliers, de matriels;- engagement sur un niveau dactivit, soit par des commandes publiques , soit par

des garanties financires en cas de sous activit;- octroi de prts ou caution de prt bancaires.- subventions

Lintrt de la collectivit est le dveloppement local, la cration demploi, et parfois,limplantation dune activit quelle juge stratgique.

Pour convaincre cet investisseur, lentrepreneur doit distinguer la part locale dansces analyses, et mettre en relief le dveloppement conomique induit dans le ressort de cettecollectivit.

Fournisseurs, clients, rseaux de distributionLa bonne insertion dans le circuit conomique est un lment essentiel de russite.

Dans certaines activits, le professionnalisme dmontr par un diplme, ou uneexprience professionnelle concluante, est vital: il dtermine le plafond des en-cours accordspar les fournisseurs, les dlais de paiement, et parfois mme une assistance financire etcommerciale.

Le plan daffaires devra alors insister sur lhistoire professionnelle de lentreprise oude lentrepreneur.


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Enfin, selon le secteur dactivit, il faut rechercher les motivations particulires desautres entreprises:

- respect dune certaine image de marque du fournisseur;- permanence des relations conomiques futures;- intrts nouveaux pour les clients de prescripteurs, sans leur faire de concurrence.

- etc.

5 - LINCONTOURNABLE PEST

Le projet dentreprise est de crer de nouvelles relations conomiques dans une socitprexistante. Dans cette socit, des rgles - pas toujours crites - rgissent toutes lesrelations.

Naturellement les infractions aux rgles les plus graves, - et les plus connues - relventdes juridictions pnales. Elles ne peuvent donc pas sinsrer dans un projet dentreprise.

Dautre infractions, moins graves, ruinent cependant lentreprise. Elles peuvent trecommises par mconnaissance de la rgle, particulirement dans les domaines du social, de lascurit, et de la qualit.

Enfin, des infractions aux rgles supposes lgres, - et le plus souvent non crites-font perdre des marchs: manquements aux usages professionnels; publicit heurtant desconvictions profondes.

Aucun financier ne peut sengager dans une cration dentreprise qui bafouerait unergle, - mme non pnalise - de la socit. Le projet dentreprise doit sinsrerharmonieusement dans la socit. Cette condition implique une parfaite connaissance des lois,mais aussi des usages et des moeurs.

Lexprience et lintuition sont certes dun grand secours pour inventorier les loisprocdures, coutumes et habitudes. Cependant une bonne mthode danalyse permet declasser ces rgles pour sassurer de ne pas en oublier.

Utiliser le modle PEST consiste recueillir et analyser des informations danschacune des natures Politique, conomique, Socio-dmographique, et Technologique.

L'analyse de la bonne insertion sociale du projet consiste examiner chacun des

lments clefs, et juger son impact (ngatif, ngligeable, ou positif) sur le projet:Les lments clefs Politiques:

Le rle des collectivits Publiques (leur force, leur stabilit, leur permabilit auxinitiatives conomiques, leur politique daides et de subventions; le rgime fiscal; le degrdouverture sur ltranger; limportance de la production lgislative et les procdures;limportance des entreprises publiques)

Les lments clefs conomiquesLa stabilit de lconomie; louverture la comptition; les facilits daccs au crdit;

les taux dintrt; lexamen des indices conomiques (taux de chmage, de cration

dentreprise, P.N.B., inflation, change, .....)


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Les lments clefs Sociaux conomiques.

Degr douverture de la socit linnovation, linitiative conomique, lenrichissement personnel;

Hirarchie des valeurs dans la socit (ethniques, religieuses, linguistiques,culturelles, conomiques)

Niveau dducation, de culture; considration pour le travail et les loisirs;

Analyse de la population (uniformit ou cloisonnement; croissance, structuresfamiliales; rpartition gographique; rpartition des richesses; rle des sexes; ....)

Les lments clefs Technologiques.

Niveau technologique (tat de la Recherche, disponibilits de moyens de recherche) ..

Informatisation;

Degr dinsertion de la technologie dans chacun des secteur de lconomie(administration, production, communication, .....)

6 LA METHODE SWOT ET LA METHODE DES CHAMPS DE FORCE

La mthode FFPM (SWOT)

(Forces, Faiblesses, Possibilits, Menaces)La mthode danalyse FFPM est un outil prparatoire la prise de dcision.

Cette mthode consiste identifier les forces, les faiblesses, les possibilits, et lesmenaces d'une dcision ou d'une action.

Cette mthode simplifie l'analyse de situations trop complexes: plutt que d'analysertout les rsultats possibles, la mthode FFPM inventorie les points positifs et ngatifs, -internes ou externes-, pour l'entit qui doit agir.

Cette identification consiste apporter deux sortes rponses chacune des questionsqui suivent: la rponse personnelle (ou celle de l'quipe), ET la rponse qu'apporteraient ceuxqui bnficieraient (ou ptiraient) de laction ou de la dcision.

Le pralable de la mthode lexpos.

La mthode FFPM commence par un court expos de la situation, et des dcisions prendre.

L'expos de la situation a pour but de cerner les entits qui seront rellementconcernes par les dcisions (le plus gnralement: les fournisseurs, les clients, les financiers,

l'quipe de direction; les salaris, la concurrence, le pouvoir politique).


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Cet expos permet le plus souvent d'valuer le rle de chacune des entits delenvironnement dans l'action projete, ou son impact sur elle.

Certaines entits seront limines des proccupations. (une dcision de modificationdu traitement des salaris n'aura en gnral pas d'impact sur la concurrence, par exemple )

Le rle minent d'autres entits devrait au contraire orienter vers un examen plus approfondide leur raction.

Les questions FFPM, proprement dites

LES FORCES : Il s'agit des points positifs et internes l'entit qui doit agir.Que sait on bien faire? Quels sont les avantages par rapport aux concurrents?

LES FAIBLESSES : Il s'agit des points ngatifs et internes l'entit qui doit agir.Que fait on mal? Que doit on viter? Que doit on amliorer?

LES POSSIBILITS : Il s'agit des points positifs et externes l'entit qui doit agir.

Bnficie-t-on d'un courant porteur?Un intressant changement de technologie est-ilprofitable? un bon retournement du march?; une politique favorable lactivit?; desmodifications bnfiques des profils de populations, de styles de vie?; Peut on profiterd'un vnement local?.

LES MENACES : Il s'agit des points ngatifs et externes l'entit qui doit agir. La rponseaux questions concernant les chances peuvent rvler, au contraire des risques.Que fait la concurrence?Des modifications technologiques dans lactivit seraient elles en dfaveur du projet?Le niveau d'endettement permet il d'agir?

Critique de la mthode FFPM.

La mthode FFPM a lavantage de bien inventorier les plus et les moins dunedcision ou dune action, en recherchant mthodiquement tous les facteurs internes et externesqui agiront en faveur ou en dfaveur.

Elle contraint les promoteurs au ralisme, dans une priode de cration qui inciteparfois loptimisme dmesur. Lusage de cette mthode rassure linvestisseur potentiel.

Cette mthode est cependant critique, principalement parce quelle ne hirarchisepas les facteurs favorables ou dfavorables.

La mthode FFPM inventorie bien les arguments, mais noriente pas son utilisateurvers un choix.

Dautres mthodes daide la dcision ont t labores. Lune dentre elles, bienquencore peu en usage prsente lavantage de hirarchiser les arguments: il sagit delanalyse des champs de force.

Lanalyse des champs de force.

Comme dans la mthode FFPM, une fois le problme pos, on inventorie les lmentsfavorables ou dfavorables, (internes ou externes).


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Cependant ces lments sont reprsents par des forces qui agissent pour ou contre ladcision, ou laction. Limportance de chacune des forces est alors mesure (dans une chellede 1 5, par exemple).

La rsolution du problme pos consiste alors

- ngliger les forces dont limportance est faible;- favoriser les forces favorables;- affaiblir les forces dfavorables.

Cette action sur les forces consiste modifier les paramtres du problme jusqu ceque le total des mesures de forces favorables dpasse le total des mesures des forcesdfavorables.

Un exemple: les forces qui feront face au projet Faire accepter limplantation duneentreprise provoquant des nuisances dans une localit seront peut-tre:

- favorables: ceux qui recherchent une dynamisation de la localit. on favorise leurforce en insistant sur les effets induits de limplantation, en agrmentant le projetdengagements sur lutilisation prioritaire des disponibilits locales;

- dfavorables: ceux qui luttent contre les nuisances, dont on affaiblit lopposition enajoutant au projet des systmes de rduction de ces nuisances, ou des compensations (crationdun parc, par exemple).

- ngligeable: le voisin isol qui se plaint de laugmentation du trafic.

7 - DTERMINER LA POSITION DU PRODUIT (OU DU SERVICE) DANS SONCYCLE DE VIE.

Le propos est de montrer quil nexiste quune seule politique cohrente pour unproduit ou un service, et que cette politique est dtermine par la position du produit ou duservice dans son cycle de vie.

Commenons par distinguer les quatre phases du cycle de vie.

A - Les quatre phases du cycle de vie dun produit:

La phase de cration - Tout doit tre conu ou form: Le produit ou le service doittre clairement dfini; le personnel doit tre qualifi; le public doit tre convaincu de son

propre besoin; la concurrence nexiste pas.Des moyens financiers trs importants doivent tre mobiliss alors que la taille du

march est incertaine. Le risque d'chec est donc particulirement important.

La phase de croissance - Le march existe, et le crateur industrialise son offre pourrpondre la croissance de la demande. Des entrepreneurs se lancent dans la concurrence despionniers- Les prix baissent, mais limportance de la demande permet encore de rcolter desbnfices substantiels.

La phase de maturit. - Les besoins du march ont t en grande partie satisfaits, et la

demande comporte un fort taux de demande de renouvellement. La concurrence se rduit quelques grandes entits. La rduction progressive du prix de vente rode les bnfices.


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La phase de dclin - La demande samenuise au profit de moyens de substitution plusmodernes couvrant, entre autres, les mmes besoins. (un exemple ancien: lavion remplace letransport passager maritime). Les entrepreneurs se dtournent progressivement du march, etles prix, faute de concurrence se relvent. Cependant la faiblesse de la demande rduit le

bnfice.

B - La position du produit (ou du service) dans son cycle de vie est caractrise en terme depersonnel, dtude de march, de commercialisation, de production, de profits, de risques, etc.

Nous allons tudier plus en dtails chacune de ces phases, afin de bien montrer quelensemble des dcisions affirmes dans le plan daffaires dpend bien de la phase de produitdans son cycle daffaires:

C Rflexions sur les phases du cycle de vie

La bonne connaissance de la position du produit ou du service dans son cycle de viepermet de bien dfinir les grandes lignes du plan daffaires, et de canaliser la crativit desentrepreneurs dans les seules voies praticables. Elle permet en outre de dfinir le type definanciers solliciter.

Lanalyse est rigoureuse, cependant elle prsuppose une affirmation: lentrepreneurne peut pas modifier la position de son offre dans son cycle de vie.

Cette affirmation est parfois contestable. Lentrepreneur peut modifier son offre

- afin que le march la peroive comme nouvelle;

- ou encore que le march sattache si intensment son offre que la priode lucrativese prolonge artificiellement..


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Phase de cration Phase de croissance Phase de stabilit Phase de dcroissancePersonnel deconception, deproduction ou demaintenance

Personnel inexistant. Aformer par lentrepreneur

Formation extrieure despcialistes en plusimportante

March de lemploidsquilibr (sous-emploi)

Personnel g, formation endclin.

Le march, la demande Inexistant, crer. Trs forte croissance. La demande est compo-se surtout par le besoinde renouvellement.

Demande dcroissanterduite quelques niches(nostalgie, conservatisme)

La recherche Frais de recherche trsimportants dans tous lesdomaines

Recherche damlioration(surtout en matire de cotde production)

Tentativedindividualisation(dtails, complments).

Abandon de la recherche.

La concurrence Trs rduite. multiplication de laconcurrence.

Marche vers loligarchie. Monopole, ou oligarchie deplus en plus rduite

Dpenses decommercialisation

Trs leves leves en dclin basses

Objectifs de lacommunication.

Promotion gnrique duproduit ou du service, malconnu du public.

Individualisation par rapport la concurrence, promotionde la qualit

Maintien de la positionou recherche du meilleurprix.

Recherche cible sur lesniches de demande.

Le prix de vente Trs cher baisse compense parlaccroissement de lademande.

Prix en rosion constante Remonte des prix, due aumanque de concurrents.

Distribution Les intermdiaires sontncessaires la diffusion.

Suppression progressive desintermdiaires.

Exclusivit croissante dela Grande distribution.

Retrait de la grandedistribution. suppression

progressive de la force devente.Rsultats financiers Trs dficitaires Bnfice optimum rosion progressive de la

margeBnfice trs rduit

Niveau de risques Trs lev faible Moyen levNature desinvestisseurs

Fonds propres; investisseursprivs; socits de capitalrisque.

Tout investisseur. Retraitprogressif du capital risque

Institutions financires Absence de financement


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8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et dautres voies

Nous avons soulign que, dans tous les domaines dactivit de lentreprise, la politique

mener dpend de la position du produit (ou de service) dans son cycle de vie. Naturellement,les entrepreneurs ont recherch des moyens pour sortir de cette logique.

Plusieurs concepts de stratgies ont t labors: la proposition unique surtout, et dautresvoies.

La proposition unique.

A lexception de quelques niches, les activits conomiques sont caractrises parlexistence dune concurrence: le client slectionne un produit ou un service parmi unensemble de propositions prsentes, parce quil est convaincu que son choix rpond le mieux

sa demande.

Cependant, il est essentiel de constater que la comptition reste lexception. Les choixantrieurs du client entranent des prfrences et des habitudes. Le consommateur nemodifiera son choix que convaincu par une particularit: nouveau dtail du produit ou duservice; offre spciale; rduction de prix; amlioration de la qualit: message publicitairefrappant. Le premier souci de lentrepreneur est naturellement dtre lheureux lu

Lobjectif est donc de doter le produit ou le service de qualits - relles ou non- tellesque le consommateur n'imagine mme pas de le comparer dautres produits du march.

Coca-Cola en offre sans doute lexemple le plus spectaculaire: grce unecommunication brillante, limage du produit reste unique. Sans cette communication, la ventede cette boisson serait sans doute en dclin, et rserve la seule population du troisime ge,nostalgique de leuphorie de la Libration.

Dans un projet de cration, tre peru comme une offre unique est essentiel. Aucuninvestisseur nacceptera de supporter les charges de recherche, et de dveloppement, sanssassurer que le crneau de march slectionn sera captif.

Dautres voies.

Le concept de proposition unique permet dtendre la dure de vie dun produit oudun service. Cette extension ne sera cependant pas infinie, et lentreprise constatera bien un

jour l'irrmdiable vieillissement de sa production.

Plusieurs voies ont t dj utilises pour dissocier la dure de vie du produit de cellede lentreprise.

- Les politiques de promotion de marque.

A l'nonc de certains noms ou la vue de certains logos, le Grand Public identifie

prcisment une entreprise, dote dune image bien ancre dans son esprit. Une nouvelle offreprsente sous le mme nom ou logo bnficie dun prjug favorable.


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Lentreprise ne dpend plus alors du cycle de vie de son produit. Son offre est unegamme de produits ou de services, - offre quelle modifie progressivement par ajout ou parretrait dlments de la gamme.

Plusieurs mthodes sont utilisables pour promouvoir la marque plutt que le produit,citons deux dentre elles:- la cration du produit ou du service symbole, celui dont la rentabilit ne sera

jamais assure, mais qui dmontre toutes les capacits technologiques delentreprise;- la communication centre sur la promotion des qualits supposes de lamarque, le produit ou le service promu ntant alors plus quun exemple duneoffre dote de ces qualits.

- La cration de sa propre concurrence.

Par une dmarche contraire la dmarche prcdente, il est aussi possible de crer desmarques diffrentes, pour le mme produit ou service. Chacune des offres correspond alorssoit un crneau diffrent du march, soit lvolution suppose des gots du march.

A titre dexemple, on peut citer:- les produits dalimentation du nourrisson distribus sous des marquesdiffrentes dans la grande distribution et dans le rseau pharmaceutique;- La cration de petites marques, dont les produits sont identiques celui dela grande marque, mais dont le prix est plus bas.

9 - LES CONSEILS GNRAUX DE CONCEPTION ET DE RDACTION DUPLAN D'AFFAIRES.

Les questions les plus frquentes concernant la conception dun plan daffaires sont:- quelle doit tre la taille du plan?- quel style employer?

Quelle doit tre la taille du plan?

Le petit plan comporte environ une dizaine de pages:

- petits emprunts.- nouvelle demande dun emprunteur dj couronn de succs;- sujets faciles par leur haute estime conomique.

Le plan moyen (une trentaine de pages) - cest le plan de plus courant.

Le gros plan est destin aux entreprises trs structures. Il y est un document de basequi permet de dfinir les buts de chacun et organise un suivi du projet.


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Quel style employer?

Le style doit tre court et condens, sans optimisme. Une vision positive oriente verslaction doit se dgager de sa lecture:

- Le choix des termes eux-mmes doit reflter lorientation vers laction. (viter aumieux des termes comme cesser, interdire, arrter, etc... qui refltent limmobilisme l o lemouvement doit impressionner le lecteur. Exemple, on vitera la phrase la loi interdit lessolutions non alcalines et on prfrera la loi privilgie les solutions alcalines.

- Prfrer le temps prsent tout autre temps, et mme la place du futur (exemple:en 2020, nous changeons de stratgie). Le prsent est le temps de laction.

- viter limparfait, souvent remplaable par le participe prsent, ou une autre tournurede la phrase. Exemple: Mr X, qui dirigeait le service marketing de la socit Y, ... peut tre

remplac par ancien dirigeant du service marketing de la socit Y, Mr X ....

- Prfrer les phrases affirmatives aux ngatives. (Par exemple, on vite lesexpressions comme pour ne pas dpenser ou pour viter de dpenser, mais on choisitpour conomiser)

- Prohiber de manire absolue les boursouflures la mode, qui consistent cumulerdes ngations pour affirmer! (Exemple: on ne peut penser que le client ne viendra pas)

10 - Quelles sont les qualits primordiales dun bon plan daffaires?

Six fois C - Un plan daffaires doit tre Complet, Cohrent, Clair, Concis, Chiffr, etcalcul.

COMPLET.Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intrt bien agir.

Le plan d'affaires aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance,tude de march, production, commercialisation, etc.) ainsi que les aspects primordiaux dumarch et de la concurrence.

COHERENT.Au fur et mesure de l'laboration de ce plan, le rdacteur doit s'assurer qu'il ne se

contredit pas lui mme!

On ne peut pas demander aux associs et financiers un investissement dont le montantou la dure ne serait pas justifis par les prvisions de trsorerie. C'est un travers courantd'tre trop optimiste en matire de rsultat et de trsorerie, tout en sollicitant un fort emprunt long terme.

D'autres travers, plus difficiles dtecter, seront examins au fur et a mesure des

pages de ce dossier.


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CLAIR.La clart dont nous parlons ici, est celle qui permet un non initi de comprendre

l'ensemble du texte. De nombreux rdacteurs rvlent leur domaine de prdilection enutilisant, - dans un seul chapitre du plan d'affaires - des termes trop professionnels pour lelecteur moyen.

CONCIS.Il est certes parfois utile de justifier de dcisions qui peuvent paratre surprenantes

pour le lecteur moyen. Il est cependant beaucoup plus utile que le destinataire du plan ne soitpas perturb par des disgressions trop longues. Si une partie du sujet ncessite undveloppement important, le lecteur sera invit consulter ce dveloppement en annexe.

CHIFFRE.Toute action a un cot, certaines actions gnrent des revenus.

Certains financiers ont parfois une mthode redoutable pour juger du ralisme d'un

plan d'affaires: ils arrtent subitement leur lecture, value le cot de la partie du projet qu'ilsviennent de lire, et vont chercher dans le chapitre financement si leur valuation s'yretrouve.

CALCULE.Le plan d'affaires est aussi une accumulation risque de prvisions:

On y value avec le plus de ralisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux detrsorerie;

On espre une bonne raction de la clientle, un travail efficace de la direction et de

ses salaris, la confiance des fournisseurs ........

Le lecteur peut vite estimer irraliste cette accumulation de prvisions, si aucunevaluation n'est faite du risque qui natrait d'une raction imprvue. Le plan doit donc dcrireet le suivi qui sera effectu pour dtecter au plus tt des imprvus, et les moyens d'y parer.

DEUX DERNIERS CONSEILS IMPORTANTS.

1 - NE PAS EMPRUNTER UN MODELELentreprise est unique! Lusage dun modle emprunt et retaill donne une sorte de

patchwork incohrent qui rebutera le destinataire!

Seuls les modles de comptes annuels ou de prvisions de trsorerie seront communs.Encore sera-t-il judicieux den supprimer les lignes inutilises, et de ddoubler celles dontl'importance est primordiale pour le type dactivit projete.

2 - FAIRE LIRE ET RELIRE!Les meilleurs rdacteurs ont leurs dfauts: mots trop souvent utiliss, imprcisions

dangereuses ou quivoques.


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LE PLAN D'AFFAIRES

2 PARTIE : LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES.

1 - LETTRE DE MOTIVATION ET PAGE DE COUVERTURE.

1 - a - LETTRE DE MOTIVATION.

Cette lettre prcde le plan daffaires dans le pli remis au destinataire. Cest la seulepartie vritablement personnalise, et son objectif est de souligner les points clefs du projetqui correspondent le mieux aux ples dintrts du destinataire.

On tablit donc une lettre par catgorie de destinataire, qui se borne guider le

destinataire vers certains passages du plan.

1 - b LA PAGE DE COUVERTURE.

Le contenu de la page de couverture:

Cette page est la premire lue par le destinataire. Elle lui donnera une impression initiale.Sans exagrer l'importance de cette premire impression, il est essentiel de soigner la page decouverture, et d'y mentionner:

Le nom ou la dnomination de l'entreprise;

Son sigle;Son adresse;Tous les moyens de contact (nom du contact, tlphone, tlcopie, e- mail, etc.);

Si un conseiller extrieur a particip l'laboration du plan, indiquer son nom, saprofession, et les moyens de le contacter.

Enfin indiquer "PLAN D'AFFAIRES, et l'objet exact de ce plan.

L'indication d'une date et d'un numro de version peuvent tre utiles:

- le plan d'affaires doit tre modifi pour corriger les impressions ngatives desprcdents destinataires;

- il est possible de diffuser simultanment des versions diffrentes du plan d'affaires.Chacune des versions expose alors de manire plus dtaille certains points qui concernent untype de destinataires.

Un avis sur la confidentialit des informations contenues dans le document permet de bienmettre en garde le lecteur sur sa responsabilit.


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1 c TABLE DES MATIRES

Situe aprs la page de couverture, (ou pour certains aprs le rsum oprationnel), cette tabledes matires permet au lecteur de passer au plus vite aux seuls points qui lintressent.

Pour tout les chapitres du plan daffaires, on attribue des sous-titres trs explicites, de sorteque le lecteur de cette table ait limpression dy trouver un rsum.

La table des matires doit bien rpertorier aussi les annexes.

2.1 - LE RSUME OPRATIONNEL.

Le rsum oprationnel est une version courte du plan d'affaires. Lobjectif est de sduire enune trois pages, et dtre le plus complet:

prsenter les investisseurs de base, et lquipe de direction, le nombre demplois

prvus par catgorie de personnel, la politique de gestion du personnel adopte, et lesprincipaux conseillers de lentreprise.

S'il sagit dune entreprise prexistante, dfinir lactivit antrieure en terme de partsde march conquise, et dimage de marque,

dcrire brivement les produits vendus ou les services proposs; leur march, le ou lescrneaux du march choisis; la concurrence; la part de march conqurir;

rsumer le processus de fabrication (ou dexcution), depuis les frais de rechercheencore ncessaires jusquavant la distribution;

indiquer limage qui sera propose du produit; la stratgie de prix; le mode dedistribution privilgi; et le plan de communication. Si ncessaire, voquer lorganisation delaprs vente.

rsumer les donnes financires antrieures et prvisionnelles (dont les prvisions dechiffres daffaires, de rsultat, et de valeur de lentreprise);

noncer clairement les apports financiers dj obtenus et ceux qui sont demands, (ycompris leur dure, les garanties proposes);

annoncer les risques de lentreprise lors du dveloppement de lactivit .

Attention!

- ce rsum oprationnel sera le plus souvent la seule partie du plan d'affaires qui seralue par les dcideurs auxquels vous l'adresserez. Si les dcideurs en tirent une bonne approchedu projet, alors, le reste du document sera, si ncessaire, soumis des spcialistes afin degarantir la vraisemblance des informations de ce rsum.

- ce rsum oprationnel sera parfois la seule partie du plan d'affaires transmise: le

destinataire ne demandera le reste que s'il est intress, et vous ne l'enverrez que si vous tessur de prserver des informations confidentielles.


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Une suggestion:

utiliser une version provisoire du rsum oprationnel comme plan de travail par unequipe de rdaction.

Puisquil sagit dun rsum, il ne sera crit le plus gnralement quaprs lcriturede tout les autres chapitres.

Cependant, - condition davoir une trs bonne vision la fois de la structure dunplan daffaires, et du projet dentreprise dcrire -, il est possible dcrire une versionprovisoire du rsum oprationnel:

Cette version provisoire est distribue ceux qui doivent rdiger les autres chapitresde plan daffaires. Leur rdaction acheve, la version antrieure est mise jour de leursenrichissements.

2.2 - LE RSUME OPRATIONNEL -LES QUESTIONS

Qui sont les principaux dcideurs de lentreprise (capital et exploitation)? Sont ilsqualifis et expriments? Ont-ils bien complt leur quipe de conseillers? La prsence decertains est elle un prsage de russite du projet?

Quels sont les effectifs prvus? ont-ils t optimiss? Une politique de gestion dupersonnel existe-t-elle?

(si dj lentreprise existe dj) Dans quel march est lentreprise? y a-t-elle bienrussi? Ce march est il un avantage ou un inconvnient pour le dveloppement prvu? Ledveloppement va-t-il entraner des modifications dans lactivit prcdente?

Quels produits ou services proposent-ils? quel en est le march potentiel? Ce marchest il nouveau, croissant, stable, dclinant? La part de march conqurir est elle raliste?

Lquipe cerne-t-elle bien le processus de sa production? Les frais prliminaires(installation, recherche, ) sont ils levs?

Les stratgies de prix, de distribution et de communication sont elles conformes ce

type doffre?Quel sera leur niveau dactivit? leur niveau de rsultat? Quel sera lvolution de la

valeur de lentreprise?

Combien faut il investir? Quels sont les possibilits de gains (en intrts ou en valeurde cession de linvestissement)? Quelles garanties sont proposes?

Quels sont les risques de cette activit? Des scnarios de repli ont il t prvus ?


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3.1 - L'QUIPE

Ce chapitre une fois parcouru, le lecteur doit tre convaincu que toutes les fonctionsncessaires la vie de l'entreprise ont t pourvues d'une direction et d'un effectif (salari ouprestataire extrieur) comptents et suffisants.

Accessoirement, le lecteur doit aussi tre convaincu que les rdacteurs ont uneconnaissance suffisante de toutes les fonctions pour pouvoir leur dfinir des buts prcis etcohrents, qui seront indiqus (succinctement!) dans ce chapitre.

LES TAPES DE LA RDACTION.

Premire tape - Les investisseurs initiaux.Associs ou actionnaires, ils nomment et rvoquent les organes de direction et de

contrle. Ils seront peut tre en contact avec les destinataires du plan.

On se borne souligner les investisseurs renomms sils existent. La liste desinvestisseurs est reporte en annexe.

Est il besoin dajouter quune demande de financement importante entranelexclusion du cercle des premiers investisseurs:

- de ceux qui ont fait lobjet de liquidation judiciaire;- de ceux qui ont eu des incidents bancaires graves?

Deuxime tape - Procder l'inventaire des fonctions ncessaires dans l'entreprise, et dfinirqui en aura la charge.

Rappelons les fonctions les plus usuelles d'une entreprise: la direction gnrale, leservice juridique, la gestion du personnel, la gestion des moyens, le service de gestion, lacomptabilit, la finance, l'information, la recherche, les tudes, la fonction achats,l'organisation de la production, la production elle mme, le contrle de qualit, le magasinage,la distribution, le service aprs vente, le service commercial.

Naturellement l'importance de ses fonctions, ou la cration d'autres fonctions,dpendent de la nature et du niveau de l'activit:

Dans une petite entreprise, les questions de droit, la comptabilit et la paie, par

exemple, seront le plus souvent traites par des professionnels extrieurs (avocats, experts-comptables, etc.). Il serait mme malvenu de prvoir un emploi salari, trop coteux, pour unefonction qui resterait mineure.

Un autre travers serait d'attribuer une personne (le chef d'entreprise, particulirement)une telle multitude de fonctions qu'il devient alors prvisible qu'il ne les accomplira pas.

Une fois les fonctions ncessaires bien prcises, il faut dfinir:

- celles qui seront externalises (sans oublier dans ce cas de dsigner la fonctioninterne qui grera et contrlera la bonne excution du prestataire extrieur). Les principaux

critres pour externaliser seront le manque de comptence dans la Direction, le cot, et lesous-emploi de ceux qui en seraient chargs comme salaris.


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- les effectifs ncessaires dans les fonctions qui seront conserves dans l'entreprise,avec les positions hirarchiques et niveau de qualification.

Il est conseill de profiter de cet inventaire pour valuer le cot de chacune de ses

fonctions (salaires, honoraires, facturations diverses), et, comme dans une recette de cuisinede rserver (c'est dire mettre de ct pour une utilisation ultrieure) ces cots. Ils serontutiles pour le chapitre financier

Troisime tape - tablir l'organigramme.

Si la deuxime tape a t russie, l'tablissement de l'organigramme devrait treralis sans difficult, sous une forme pyramidale, partir de la direction gnrale jusqu'auxfonctions les moins leves.

Les fonctions ayant la responsabilit de sous fonctions ne doivent alors avoir qu'unseul responsable, (mentionn dans l'organigramme) , avec ventuellement des adjoints.(Plusieurs responsables signifieraient ou un risque d'incohrence dans la direction des sousfonctions, .... ou une mauvaise dfinition de la fonction).

Pour les fonctions d'excution sans sous fonction, on indique la profession concerne,et l'effectif ncessaire.

Enfin, pour une meilleure lisibilit, les fonctions externalises seront distingues desautres (rectangle, et indication de la relation, distinctes des autres fonctions)

Quatrime tape - Rflexions sur l'organigramme; la politique des relations humaines.Avant de procder la rdaction de ce chapitre, il convient d'imaginer les

modifications qui devront y tre apportes ultrieurement, en fonction de l'volutionprvisible de l'entreprise.

Cette tape peut paratre superflue, elle est pourtant capitale: L'volution del'entreprise va se traduire par des possibilits de promotions, une importance accrue decertains, des fonctions seront cres ..... mais aussi d'autres fonctions disparatront ou leurimportance diminuera, .... Enfin certains salaris resteront avec un travail terne ou pniblesans aucune possibilit d'volution.

Bien apprhender l'volution de chacun, permet alors de dfinir les politiques degestion du personnel, les embauches, licenciements, et les formations internes ou externes quifaciliteront les transitions.

Personne ne pourra dfinir cette politique votre place: elle dpend de vos propresconvictions, et des usages dans le type de votre activit:

Certains, proccups avant tout par la rentabilit, chercheront le dosage le moinscoteux en matire de rmunrations, voire un contrle trs svre des emplois les plus terneset sans avenir.


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D'autres plus "humanistes" chercheront la productivit maximum par la pleineadhsion du salari son travail.

D'autres encore trouveront dans la mcanisation outrance et la sous-traitance, lemeilleur moyen de minimiser les relations employeur-employ....... en les vitant!

L'important est que cette politique de relations humaines soit bien dfinie, (en partiecrite) de sorte que le lecteur ait bien la conviction que le rdacteur n'a pas seulement unevision statique, court terme, de son projet.

3.2 - L'EQUIPE - LES QUESTIONS

- Quelle est la nature des investisseurs initiaux (love capital? lquipe de direction,elle mme?, les parents; des investisseurs de renom?)

-En quoi lquipe est elle comptente? (formations, exprience, postes occups)

- Y a t il une copie de leur curriculum vitae en annexe (ou propos)?

- Leurs fonctions sont elles bien dfinies et crites?

- Toutes les fonctions de lentreprises sont elles pourvues dune direction, sinon quelssont les profils (caractre, comptences, exprience) demands aux postulants des postesvacants?

- Comment sera rmunre lquipe de direction (salaires, participations auxrsultats, ....)

- Y a-t-il des clauses particulires dans les contrats de la direction (non concurrence,promesse de participation au capital etc.)?

- Qui sont les conseillers extrieurs?

- Quelles sont les catgories de personnel ncessaires l'entreprise, leur fonction; leurmode de rmunration, les clauses particulires de leur contrat (non-concurence, parexemple)?

- Quel est le planning dembauche?

- Y a-t-il un besoin de formation initiale? Cette formation est elle planifie?

- Le secteur des relations sociales a-t-il t dfini (mode de gestion du personnel;volution du personnel?


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4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

Ce chapitre du plan d'affaires ne concerne que les entreprises dj en activit.

Il s'agit de l'historique commerciale qui amne l'entreprise au projet expos dans ce plan

d'affaires.Plusieurs situations peuvent exister:

- soit l'entreprise propose d'accrotre sa part de march,

- soit elle dsire attaquer des marchs annexes,

- soit encore elle prtend s'attaquer un march diffrent, mais alors elle montre queson march actuel lui en donne des atouts (mmes fournisseurs, mmes clients, mmesprocessus de fabrication ou de commercialisation).

Le plus vraisemblablement, le dveloppement envisag va modifier la marche des activitsprexistantes. Elle peut aussi amliorer ou ternir limage des activits anciennes.

Quelque soit limpact de lactivit ou du dveloppement nouveau, il est essentiel que lecteursache:

- dans quel secteur de march (et quel position) est situe lentreprise;

- quels sont les tendances de ce march;

- quels sont les points forts et les points faibles de lentreprise,

- quels sont les points forts et les points faibles de la concurrence.

-quelles sont les autres caractristiques de la concurrence (disperse ou non, niveaudagressivit, de ractivit face une nouveaut, etc.)

Enfin, lobjet de ce plan daffaires peut provoquer des modifications dans les activitsprexistantes:

arrts de production anciennes;

transfert de la force commerciale vers les activits nouvelles (et baisse descommandes en consquence);

. personnel embaucher en remplacement de celui raffect;

Toutes ces modifications ont un cot quil convient dimputer la nouvelle activit.

Un dernier point important: lentreprise a pu connatre des checs commerciaux. Il estessentiel den parler afin de prsenter les mesures qui ont t prises pour redresser la situation.

Passez sous silence des checs laisserait croire que lentreprise ne les matrise pas.


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4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE - LES QUESTIONS

- Dans quel march est dj lentreprise?

- Quel est la clientle potentielle?

- Ce march est il stagnant, croissant, fortement croisant, en dclin?

- Quelle est son image auprs de ses clients? auprs de sa clientle potentielle?

- Quel est la concurrence (force, dispersion, parts de march, image, ..),

- Quels sont les points les plus sensibles dans ce secteur (saisons, contrainterglementaire, scurit, qualit, prix, difficult dentre dans le march, .....)

- Lentreprise bnficie-t-elle de protections juridiques particulires?

- Les anciennes activits de lentreprise lui donnent-elle un atout pour russir dans lesactivit en projet? en terme dquipe, en terme daccs au march, en terme de technologie, enterme dapports financiers?

- Si la socit a connu des checs, les leons en ont elles t tires? Quellesrorganisations ont t effectues?

5 - LE MARCHE

Ce chapitre permet de dfinir les caractristiques du march attaqu, la nature de cemarch, la clientle potentielle, son volution, le processus de la dcision dachat par le client,et la concurrence.

Il ne comprend pas les modalits daction mettre en oeuvre pour conqurir le march(chapitre promotion des ventes)

Lobjectif est uniquement de bien cerner toutes les caractristiques du march.

A ) Dfinition du march.Le march a dabord une dfinition gnrale, et se rattache en amont une (ou des)

type de march. La coiffure, par exemple, se rattache principalement lesthtique, etaccessoirement au sanitaire.

L'intrt de ce lien est d'identifier des caractristiques gnrales de ce march, dont:

- son tat: innovant, dbutant, mature, dclinant.

- sa sensibilit la mode, l'tat de l'conomie, la nouveaut, etc.


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B ) La segmentation du march

La clientle peut tre subdivise en catgorie (segment). Ces segments sontcaractriss par une communaut de demandes, de gots, et un dsir plus ou moins fort dese distinguer des autres communauts.

Si le march concerne la clientle prive, les segments seront le plus souvent dfinispar tranche d'ge, le sexe, la composition du mnage, les catgories sociaux-professionnelles,le revenu disponible, le type de rsidence, le niveau dtudes, les antcdents culturels ouethniques;.

Si le march concerne les entreprises, les segments sont dfinis en fonction du secteurdactivit, de la taille dentreprise, ou dorganisation interne.

Comment bien segmenter le march?

Dans tout les cas, les segments de march sont caractriss certes par un typedutilisateur final, mais surtout par un type de dcideur en matire dachat, et ventuellementdes prescripteurs.

La recherche de la satisfaction de lutilisateur final est certes essentielle lorsquondfinit les caractristiques de produit ou de service, mais ce nest pas lobjectif de cechapitre. Lintrt de la segmentation est dorganiser lapproche des dcideurs (et desprescripteurs selon limportance de leur avis dans la dcision dachat).

Quelques exemples:

- Le march des produits pour enfants en trs bas ge est constitu des mnages ayantces enfants, et non ces enfants eux-mmes;

- Les marchs destins aux entreprises se diffrencient en fonction du processus dedcision dachat: lutilisateur final dans les trs petites entreprises, ou un mcanisme plusieurs niveaux dans les entreprises les plus structures (rfrencement par un service,autorisation dachat par un second responsable, et dcision dachat par un troisime);

- Dans dautres marchs encore, le prescripteur sera le vritable dcideur.(mdicaments, certains matriels de scurit).

C - la ou les clientles cibles.

Le plus souvent, seuls quelques segments du march pourront tre accessibles. Ilsseront alors dfinis de manire suffisamment prcise pour que les ventes puissent trequantifies. (exemple: les femmes de 60 ans ou plus du quartier x de Paris)

Cette clientle cible une fois dfinie, on peut alors en exposer toutes les

caractristiques:


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- Les donnes quantifiables:

Nombre de clients, volume dachats annuel moyen en premier achat et enrassortiment; volution prvisible de cette clientle (dclinante, stagnante; dcroissante)

- Les donnes non quantifiables:

Degr de fidlit de cette clientle; motivations profondes (en fonction du prix; de laquantit, de la qualit, de la scurit, de lenvironnement, de la valorisation de soi)

Cas particulier.

Lorsque plusieurs segments de march seront choisis, il est indispensable de justifierque lapproche de ces segments sont conciliables. A dfaut, lattaque des diffrents marchsdevra tre dfinie de manire cacher chacun des segments lorigine commune des produitsou services (marques diffrentes, magasins ou rayons diffrents, etc.)

exemples:

Des marques et rayons diffrents distinguent:

- les vtements bas ge, enfant; jeune, adulte et troisime ge;- le bas de gamme, et les produits de haut luxe.

D - La concurrence.

La concurrence comprend les entreprises ayant la mme activit, ET celles qui

proposent des produits ou des services de substitution (Exemple: une compagnie arienneaura pour concurrence directe les autres compagnies ariennes, et indirectement tous lesautres moyens de transport)

tudie dans sa globalit, la concurrence est monopolistique, oligopolistique, ouatomise.

Les principaux concurrents sont caractrises par des parts de march, une situationfinancire, une renomme, des qualits et des dfauts dans leur activit.

E - Les parts de marchs envisags.

On ne peut pas se contenter daffirmer conqurir x% du march. Il est indispensablede justifier que cette prvision est raliste.

Plusieurs observations peuvent conforter la prvision:

- Lexamen du niveau dactivit dentreprises de mme infrastructure;

- tudes de march;

- Circulation de population autour du site, et pourcentage usuel de lachalandage silsagit de commerce de proximit;


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Enfin, il conviendra dindiquer la dure ncessaire la conqute de ces parts demarch, et lvolution prvisible durant la priode de conqute . La progression nest en effetpas obligatoirement linaire: certaines activits sont sensibles lattrait pour la nouveaut et

le nouvel entrepreneur bnficie au dmarrage dune clientle temporaire; dautres activitsptissent au contraire dun effet de verrou (une certaine clientle ne sobtient quaprs uneautre, ou partir dune certain niveau dactivit).

F - La rglementation.

Il sagit de lensemble des rgles tablies pour le march, soit par la lgislation, soitpar les usages.

Lexpos de ses rgles a pour but:

- de bien montrer au lecteur quelles sont connues du futur entrepreneur;- de prparer le lecteur admettre lexpos ultrieur en matire de production ou de

commercialisation.

5.2 - LE MARCHE - LES QUESTIONS

- Dans quel march gnral est on?

- Quel est le march cible?

- Quels sont les caractristiques communes des personnes du march cible?

- Quels sont les donnes chiffres disponibles?

- Comment volue le march cible?

- Quelle est la situation des concurrents (part de march; situation financire; combativit).

- En quoi le produit ou le service propos peut il se diffrencier positivement de ceux de laconcurrence?

- Mmes questions pour la concurrence indirecte.

Produits et services

En quoi l'offre de l'entreprise peut tre prsente comme unique dans le march?


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6.1 - LE PRODUIT OU LE SERVICE.

Ce chapitre doit dcrire prcisment le produit ou le service, la manire de le produireou de l'excuter. On sattachera souligner aussi en quoi il rpond un besoin particulier, eten quoi il se distingue des produits ou services de la concurrence.

Lors de la description de la production (ou du service), il doivent tre mentionns lesmoyens utiliss et leur cot.

Le financier n'aura peut tre pas le bagage scientifique ncessaire pour comprendre.Cette description ressemblera alors plus une vulgarisation. Cependant, cette explication doittre suffisamment prcise pour que le scientifique quil pourrait appeler en renfort puisseattester de la validit de ce qui est prsent.

LE PROCESSUS DE CONCEPTION, LA RECHERCHE ET LE DVELOPPEMENT.Examiner la phase de recherche et de dveloppement qui a t ou sera excute.

Prvoir son cot dans les cots initiaux de production.

Si le produit ou le service constitue ou utilise une technologie novatrice, en estimer ladure de novation (c'est dire le temps durant lequel aucune autre entreprise ne pourra trerellement concurrente) en expliquer l'intrt (cot, qualit, rapidit, etc.) pour leconsommateur.

Si l'entreprise d'autres produits ou services dj commercialiss, quelles seront lesretombes de cette nouvelle offre?

La conception et les dveloppements du produit bnficieront-ils de la protectionjuridique de l'innovation?

Dautres recherches et dveloppements devront -ils tre effectus terme pouradapter le produit aux futures volutions du march.

LA FABRICATION DU PRODUIT OU L'EXCUTION DU SERVICE.On dcrit le processus de fabrication, avec la mention des surfaces et des moyens de

production incorpors.

Pour chaque produit, composant, ou sous traitance, indiquer:

l'existence d'une concurrence de fournisseurs, permettant d'assurer des prixraisonnables;

les risques de pnurie;

le stock moyen maintenir (et l'valuation du stock de scurit);

Enfin si un stock de produits finis (ou de sous composants) doit tre constitu, ilconvient d'en indiquer le montant.


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Bien calculer le cot initial de lancement de la production, souvent trop sous-estim(rglage de machines, formation de techniciens, ajustement des productions individuelles audbit de lquipe entire, tablissement des gammes de production)

Un dernier point enfin: il est bien vident que la fabrication doit crer au moins les

quantits prvisionnelles vendre. Cependant il convient de calculer aussi le surplus deventes possible sans modifier lorganisation de la production.

LE CONTRLE DE QUALIT.Il est ncessaire de bien dcrire le processus de contrle de qualit des produits et

services vendus. Chiffrer les cots probables des retours et rparations.

LA LIVRAISONDescription du stockage final, des modalits dexpditions (rseau de livraison propre;

transporteurs, contrle des expditions)

LES CONTRAINTES JURIDIQUES.Indiquer les obligations lgales propres ce type de production (protection de

l'environnement, scurit)

INVESTISSEMENTS ET CHARGES DINFRASTRUCTURE.Les investissements et charges dinfrastructure regroupent les moyens utiliss pour

lentreprise, pour sa production comme pour la totalit de ses autres services.

- immobiliss sils sont achets: terrains; locaux; matriels divers (hors le matriel deproduction);

- les mmes biens sils sont lous, ainsi que les charges ncessaires lactivit(lectricit, entretien, fournitures diverses, etc.).

Nota . Linsertion de ce dernier sujet dans le chapitre PRODUIT OU SERVICE, peuttre insolite si la localisation de lactivit rpond des objectifs commerciaux. Dans cedernier cas, ce sujet sera trait dans la chapitre promotion des ventes

6.2 - LE PRODUIT OU LE SERVICE. - LES QUESTIONS.

- Quel est le processus de fabrication du produit ou dlaboration du service?

-La conception est-elle totalement acheve, ou est il ncessaire dengager des frais derecherches complmentaires?

- Qui sont les fournisseurs ? Y en a-t-il assez pour en changer? ? Quels sont leurs prix et leursconditions( dlai dapprovisionnement, de paiement ...) ? Y a-t- il un service de contrle de laqualit des produits achets?


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- Quels sont les besoins de stocks de produits de base? Quels sont les en-cours invitables dela production? Quel est le besoin de stock de produits finis? Comment seront suivis cesdiffrents stocks?

- Quelles alternatives en cas de panne de matriels?

- Quand commence la fabrication du produit ou loffre de service? A-t-on des mesuresprcises des temps de fabrication ou des temps de prestations?

- Quels sont les matriels ncessaires? leur prix? les conditions des fournisseurs?INVESTISSEMENT ET CHARGES DINFRASTRUCTURE.

Si limplantation une raison purement commerciale:

- quel est l'espace ncessaire?

- Quels sont les besoins particuliers en matire d'clairage, de chaleur, de ventilation, deparking?

- Quels sont les temps de trajet vers le client, sont-ils facturables?

- Les moyens publics daccs sont- ils intressants?

- Quel est lintrt de la localisation en matire de personnel?

- A t-on pens la scurit? aux assurances? aux nuisances environnantes?

7 - LA PROMOTION DES VENTES.

Le chapitre March a permis de dfinir la ou les clientle cible(s); Dans le chapitre produitou services a t dfini le processus de production ou dexcution du service, et donc soncot.

A partir de ces lments il convient:

- dtablir limage du produit ou du service, telle quon dsire limposer au public,ainsi que les moyens qui seront utiliss pour diffuser cette image;

-de dfinir la stratgie de prix pour la clientle finale,

- de justifier le rseau de distribution choisi;

enfin, - de dtailler lorganisation de laprs vente (retour, garantie, service aprs ventes,ventes de produits drivs)


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LIMAGE DU PRODUIT OU DU SERVICE.

Limage du produit ou du service dpend de laction de lentreprise sur sa clientle:

La clientle potentielle (cible dans le chapitre March) est caractrise par des

besoins communs, et cest la satisfaction de ces besoins qui doit tre:

- annonce par la stratgie de prix, et dans le plan de publicit ou de promotion;

- propose dans les lieux de distribution de cette clientle potentielle;

- ralise dans un cadre plaisant pour la clientle;

- puis paracheve si ncessaire, par un service aprs vente adapt.

De nombreuses caractristiques peuvent identifier un produit ou un service: la forme

(produit) ou la procdure (service); le prix, la qualit, la scurit, la modernit, lamabilit etla serviabilit, la rapidit, le gain de temps ou dargent; le plaisir, la valorisation de soi, etc.

Ce qui importe, cest non seulement que cette image soit bien dfinie, mais encore quellediffrencie suffisamment de celle de la concurrence. Lidal est dimposer limage dunproduit ou dun service unique.

VERS LE CONCEPT DE PROPOSITION UNIQUE.

- Les produits les plus renomms (Coca-Cola; Mac Donald, ...) ont une imagetellement bien implante dans lesprit de leur clientle, quun seul lment (comme le logo ou

la bouteille) suffit rappeler positivement lensemble du produit. On parvient alors auconcept de proposition unique: celui qui offrirait le mme produit et les mmes servicesassocis, ne recueillerait quune clientle marginale.

-Il serait intressant de prsenter un contre-exemple de produit ou de service quinaurait pas bnfici de limage de produit unique. Malheureusement, ces produits ouservices schappent de notre mmoire: ils sachtent de faon occasionnelle, et disparaissentdu march ds quun concurrent parvient imposer une image positive de son produit danslesprit du public.

STRATGIE DE PRIX

Dun point de vue comptable, on peut tablir une courbe de prix de base, en fonctiondes quantits vendues. Ce prix de base permet juste de couvrir toutes les charges delentreprise, celles qui sont variables et celles qui sont fixes.

A ce prix de base, chaque unit de produit est vendue au cot des charges variablesmajor dune participation aux cots fixes de lentreprise. Cette participation est

justement gale aux cots fixes diviss par le nombre dunits vendues.


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Ce prix de base comptable dcrot en fonction de la quantit vendue, avec cependantdes pointes de hausse, lorsque la quantit produire entrane lacquisition de nouveauxmoyens de production.

Dun point de vue commercial, un prix plus comptitif attire une nouvelle clientle;

loppos, un prix moins comptitif peut conforter limage de meilleure qualit ou de srieuxde loffre de lentreprise.

Dfinir une stratgie de prix consiste trouver la quantit qui optimisera le profit enanalysant les courbes commerciales et comptables.

La prsentation de la stratgie de prix de lentreprise doit montrer:

- la bonne comprhension par lentreprise du rapport entre le prix unitaire et le niveau

de vente pour le produit ou le service concern. (Une tude de march permettrait de biendterminer les paramtres de ce rapport)

- la bonne connaissance de la stratgie de prix des concurrents;

- la cohrence de la stratgie de prix avec le reste de la stratgie commerciale delentreprise.

Enfin, des dlais de paiement, ou des escomptes, peuvent tre accords aux clients. endonner les conditions et en chiffrer le cot.

PLAN DE VENTE ET DE DISTRIBUTION

Ce paragraphe dcrit lorganisation choisie pour parvenir au consommateur final, ainsique les actions et les dpenses ncessaires pour y parvenir.

Les intermdiaires peuvent tre varis (commissionnaires; centrale dachat etrfrencement, grossistes, demi gros, dtaillants, etc.).

STRATGIE DE COMMUNICATION

La stratgie de communication traite des messages de communication; des supportsutiliss, du cot de cette communication, et du planning de cette communication en rapportavec le planning global de distribution.

laboration du message.

Observons que la plupart des messages que la publicit a russi nous faire retenir ontpeu de relation avec les qualits effectives du produit ou du service lui mme Cela estdautant plus vrai pour les produits destination du grand public.

Lobjectif nest pas dengager le client dans un processus raisonn au bout duquel

quil achtera, il est de sduire.


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La cration dun message efficace demande un bon sens des motivations profondesdes clients potentiels et de limagination. Ces qualits peuvent tre compltes par unemthodologie en trois tapes:

Une mthode d'laboration du message.

1 Partir de la satisfaction relle du besoin de la clientle:La lessive lave; lavocat dfend; linformatique traite les donnes .... chaque produitou services rpond un besoin prcis et identifi par le client.

Un tel message nest cependant appropri que pour un produit entirement nouveau.Une fois le produit ou le service connu, ce message serait au contraire irritant: ledestinataire se vexerait d'tre cru ignare!2 Aller au plus loin dans lchelle des pourquoi?

Il sagit de se demander Pourquoi?,ds quune rponse t trouve au "pourquoi"

prcdent, jusqu trouver les motivations les plus profondes de ltre humain.

Exemple: La lessive lave (pourquoi?), pour avoir des vtements propres(pourquoi?) ,pour que mes enfants soient proprement vtus (pourquoi?) , pour qu'ils se sentent bienvis--vis de leur camarades (pourquoi?), pour qu'ils soient fiers de leur mre(pourquoi?) , pour la satisfaction de mon ego de mre.Ces rponses successives permettent de cerner le message diffuser comme unscnario publicitaire de tlvision: les qualits uniques de la lessive (lave plus blanc",prserve les couleurs"); la comparaison avantageuse avec les autres enfants; leursatisfaction et leur reconnaissance envers leur mre; la fiert de la mre.

3 Trouver la proposition de vente unique.

Cest dire tre peru par le march comme la seule offre.

En reprenant l'exemple prcdent, il est ncessaire de bien "typer" le produit, de tellesorte que la concurrence semble inexistante (il est le seul "laver plus blanc", ou"prserver les couleurs", ou "contenir le composant xxx", ou encore offrir uncadeau).

Choix des supports de communication.

Les supports sont choisis autant pour leur cot que pour les publics quils atteignent.Lnumration ci dessous, a pour seul but de susciter des ides.

laboration des moyens de base (cration dun logo; carte daffaires, plaquette;macarons, objets publicitaire divers; tee-shirts; chantillons gratuits; publicit sur lesenveloppes utilises par la socit; vido distribuer)

Annonces (pages jaunes, journaux locaux ou professionnels, caddies, news Internet; )

Approche directe (tlphone; tl marketing; courriers, demande de rdv; )


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Publicit indirecte (participation aux confrences professionnelles; radio; articles dansles revues professionnelles; feuillets dinformation en rapport avec lactivit; )

Publicit par le suivi des clients (carte de fidlit; remerciements aprs achats; voeuxde Nol, jour de lan; publicit ou catalogue joint aux factures;)

Publicit utilisant les moyens locaux (logo et affichage sur vitrine, sur les vhicules dela socit, sur les pare-brise des voitures de la rue; organisation de visite des locaux;effort sur ltalage)

Publicit indirecte de sponsor (bienfaisance, sport, culturel, association locale)

Publicit vnementielle (participation au salon professionnel, organisation deconcours; remise exceptionnelle happy hours; )

Publicit groupe (moyen utilis en commun avec une entreprise ayant les mmes

clients, mais non concurrente)

LAPRS VENTE.

Laprs vente concerne le traitement des oprations de garantie, les pices dtaches,les entretiens priodiques, ainsi que tout les produits et services qui peuvent tre proposs auclient en plus du produit ou du service principal.

Il convient de dcrire lorganisation mettre en place, et den valuer le cot, et lesrevenus attendus.

CONCLUSIONS

Il est bon ce stade de rsumer les diffrents points prcdents dans un paragraphe quireprend lanalyse SWOT de manire synthtique.

7.2- LA PROMOTION DES VENTES - LES QUESTIONS

Limage du produit

La stratgie de prix

Quel est le prix de base, et comment a-t-il t tabli?

Quel est son impact face la concurrence?

Y aura-t-il des prix rduits pour certaines clientles? Des crdits clients?, des pnalitsde retard? des frais de recouvrements particuliers (carte bleu par exemple)?


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Plan de vente et de distribution.

Comment sera distribu loffre de lentreprise? Les canaux de distribution slectionnsentranent-ils des conditionnement ou des techniques particuliers?

La stratgie de communication

Quels sont les projets de communications, messages, supports?

Laprs vente.

Y a-t-il des offres complmentaires? Comment seront elles distribues et factures?

Comment vous situez vous par rapport la concurrence, en matire de produits etservices annexes?

8 LES FINANCES

Les informations financires doivent dmontrer:

que les emprunts, participations ou dcouverts demands suffisent, sans excs, lapleine ralisation de lactivit;

que lactivit sera terme, bnficiaire (comptes de rsultat et bilans prvisionnels)

et, sil sagit de participation dans le capital,

que la valeur de lactivit sen trouvera notablement releve (valuation prvisionnellede l'entreprise)

Dure et priode des prvisions.

Toutes les prvisions doivent tre tablies sur trois ans au moins. Pour des activitsnon innovantes, des prvisions cinq ans pourront tre tablies. Au del de 5 ans, rienne sera considr comme crdible.

En matire de prvisions de trsorerie, les prvisions seront mensuelles sur 18 36mois (selon le montant demand), puis trimestrielles.

Les comptes de rsultat et les bilans prvisionnels sont tablis sur trois cinqexercices, sans rsultats intermdiaires.

De mme lvaluation de lentreprise, sera calcule exercice par exercice.

Avertissements.

Ltablissement de ces prvisions ncessite une bonne connaissance de la

comptabilit, du droit social et fiscal, et du secteur dactivit.


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La partie financire est gnralement le domaine de prdilection du lecteur du plandaffaires. Une erreur dans ce chapitre serait fatale pour le projet.

Il est donc essentiel que cette partie du dossier soit tablie par un spcialiste. Dans lecas ou ce dernier ne ferait pas partie de l'quipe de rdaction, on se contentera de

prvoir l'ensemble des recettes et dpenses ligne ligne, pour quil contrle etassemble le tout de manire cohrente.

Les prvisions de trsorerie et les comptes annuels rsultent dune bonne analysecomptable de lactivit projete. Les lments de base qui permettent de les construireont t exposs dans les chapitres prcdents. La premire tache est donc unrcolement des donnes afin de les tablir.

Lanalyse de la valeur de lentreprise fait lobjet dun sous-chapitre spcial.

8.2 LES FINANCES LE RECOLEMENT DES DONNEES.

Lorganisation mise en place dans les prcdents chapitres du plan daffaires, et les dcisionsannonces, permettent de calculer la plus grande partie des donnes financires. Du chapitreLQUIPE, par exemple, on peut extraire le cot du personnel, et par consquence celuides charges sociales.

A ces donnes, il faut ajouter:

celles qui rsultent des besoins financiers de lentreprise (apports des associs;emprunts; distribution de rsultat ; remboursement financiers);

celles qui dpendent directement des donnes prcdentes (TVA, amortissements,provisions, ......)

- celles qui rsultent de ltat ou du rsultat de lentreprise (impts en gnral)

De cette abondance de donnes, on ne prsentera que des tableaux synthtiques, afinden assurer une bonne lisibilit. Le dtail des calculs est conserv dans un dossier de travail

qui nest transmis qu la demande.Enfin, chaque donne doit tre rattache, la fois:

- lexercice dans lequel elle lui a t donn naissance;

- la priode du flux de trsorerie correspondant;

et,

- pour la TVA, la priode o cette TVA est paye ou rcupre.


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La suite est consacre ltude des principaux postes:

Investissements et Fournisseurs dimmobilisationsChiffre daffaires et comptes clients;

Achats et fournisseurs dexploitation;Services externes;Salaires, charges sociales; Personnel et organismes sociauxImpts, Taxes et collectivits publiques;Charges financires et Dettes.

ANALYSE PAR LMENTS.

A - INVESTISSEMENTS ET FOURNISSEURS DIMMOBILISATIONS

Dans le chapitre, Le produit ou le service un paragraphe est rserv linventairedes droits et biens ncessaires non seulement la production, mais aussi lhbergement delensemble des services de lentreprise.

Lorsque ces droits et biens sont achets, il est ncessaire den estimer la dure de vie,qui justifie les dotations aux amortissements.

B - CHIFFRE DAFFAIRES ET CLIENTS.

Il sagit du point le plus critique. La progression des ventes dpend lorigine de lademande suscite (Commercialisation) et des capacits de lentreprise la satisfaire.

La dure de progression dpend aussi du type dactivit.

Lorsque la clientle est le grand public, la progression est souvent linaire sur x mois,avec parfois un bonus initial si le crneau de clientle est particulirement sensible lanouveaut.

C - ACHATS ET FOURNISSEURS DEXPLOITATION.

Il sagit des achats directement ncessaires la ralisation des produits vendus ou laralisation des prestations de services rendues).

Des ratios existent pour certaines activits, et facilitent les calculs (exemple: lecontenu dun assiette de restaurant reprsente x% du prix affich la carte)

D- Services externes et charges diverses de gestion.

Ces charges sont sans doute les plus difficiles prvoir, car leurs origines sont trsdiverses. Chaque chapitre du plan daffaires comporte des lments ncessaires cetteprvisions. Citons, entre autres:

- Chapitre lquipe - Les honoraires des conseillers extrieurs; frais de mission desdirigeants; les frais administratifs;


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- Chapitre lenvironnement.- Chapitre le March. Frais dtudes de march.- Chapitre Le produit ou le service . Les charges dnergie; les locations, crdit bail

ou leasing de biens; lentretien et les rparations des locaux et du matriel; les assurance desbiens;

- Chapitre La commercialisation. Les charges de livraison-distribution, et enparticulier les commissions sur ventes; les frais de publicit;

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Services externes et charges diverses de gestion

Eau, Gaz, lectricit, Carburant des vhicules appartenant la socit,ChauffageProduits d'entretienFournitures administrativesFournitures informatiques

Gardiennage, Sous-traitance de la gestion, Sous traitance (agencement des vitrines)Redevance de crdit bailLoyer des locaux, Loyer matriel lou, Charges locatives, Entretien des locauxMaintenance de matriel, Entretien des vhiculesMise jour des logicielsPrimes d'assurance (responsabilit civile professionnelle, vhicules de l'entreprise, sur

transports achats et ventes, risque d'exploitation, insolvabilit des clients,complmentaires du chef d'entreprise)

Abonnements aux documentations, revues techniques,Inscription aux sminaires, confrences,Personnel intrimaire

Commissions sur achats, Commissions sur ventesHonoraires avocats, huissiers, expert-comptable, commissaire aux comptes.Frais de recouvrement.Autres honoraires (architecte, traducteurs, ...)Annonces lgalesCot des chantillons, Stands de foires ou d'exposition, Cadeaux la clientlePlaquette commerciale, catalogues, Pages publicitaires dans les revues, TractsFrais de transports des biensVoyages et dplacement du personnelRceptions, PotsHbergement de clientleFrais de Postes, Tlex, Frais de tlphone, de portable, Abonnement InternetFrais d'encaissement sur effets, Frais de comptes bancaires, Frais d'encaisseme

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