Rapport

L’école des Relations Humaines

PlanIntroduction

Chapitre 1      : Fondements du mouvement des Relations Humaines

I. Emergence de l’école des Relations Humaines

II. Origine et développement de l’école des relations humaines 

1. Elton Mayo2. Effet Hawthorne

Chapitre 2 : Evolution de l’école des relations humaines

I. Style de commandement et dynamique du groupe

1. Kurt LEWIN2. Rensis LIKERT

II. La théorie des besoins et de la motivation :1. Abraham MASLOW2. Frederick HERZBERG 3. Douglas Mc Gregor et les théories X et Y4. La grille managériale de R. Blake et J. Mouton 5. ARGYRIS Chris 

Conclusion

Bibliographie

Introduction:

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Rapport

L’école des Relations Humaines

La fin du XIXe siècle et le début du XXe siècle sont marqués par

l’influence de la conception taylorienne de l’entreprise. On parle alors de

l’Organisation scientifique du travail (OST) où le travailleur était considéré

comme un outil de production.

Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que

soient leurs apports en matière d'organisation, ont ignoré une composante

essentielle de cette dernière: l'homme; elles se sont limitées à l'étude de

l'organisation technique du travail.

L'échec des théories classiques a suscité, par réaction, la formation d'un

second mouvement important : le mouvement des relations humaines. Il tiendra

au départ pour acquis les principes de production industrielle de l'organisation

scientifique et administrative du travail, comme indispensable au

fonctionnement de toute organisation qui se veut efficace, mais découvrira par la

suite les problèmes qui émergent au niveau de l'interaction entre individus et

petits groupes au sein de cette organisation.

Pour le courant des relations humaines les problèmes sont d'ordre

psychologique et non d'ordre structurel et il est possible de palier ces problèmes

sans avoir à repenser les structures du travail. Kurt Lewin mit ainsi en valeur le

fait que les ouvriers développaient, au sein de leur atelier, des représentations

sociales : l'usine n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de

significations pour les individus.

À partir de cette période, l'école des relations humaines rassemble divers

spécialistes des sciences humaines qui appliquent leurs connaissances à

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Rapport

L’école des Relations Humainesl'entreprise. Ses débuts datent des années 1930 et cherche à redonner à l'homme

au travail une place centrale et tenue.

Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Kurt Lewin ou encore

Abraham Maslow… Tous ces auteurs se retrouvent pour récuser le modèle

taylorien et de développer la personnalité des salariés et des relations entre eux,

à l'intérieur des situations de travail, et pour mettre l’accent sur la capacité de la

ligne hiérarchique à commander en informant, en écoutant et en faisant attention

aux besoins et aux initiatives de leurs collaborateurs.

Ainsi au cours de ce rapport nous analyserons dans un premier temps

les limites des pratiques Tayloriennes et l’origine du mouvement des relations

Humaines avec l’apport d’Elton mayo et l'effet « Hawthorne »; puis nous nous

pencherons sur différents auteurs comme Maslow (quant aux besoins des

individus), Herzberg (la motivation comme facteur d'efficacité) et Mac Gregor

(conception X et Y). et en troisième lieu les conséquences et limites de cette

école.

Chapitre 1 : Fondements du mouvement des relations humaines

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Rapport

L’école des Relations HumainesI. Emergence de l’école des relations humaines :

A la fin du XIXe siècle, Taylor avait fondé l'organisation scientifique du

travail (OST) sur l'idée qu'il existait une seule manière possible d'exécuter

efficacement une activité et d'organiser le travail (one best way).

La théorie classique des organisations en tant que première vague de

réflexion dominant la pensée scientifique et managériale des années 1900 et

1930, se définit comme étant la volonté de mettre de l’ordre dans les

organisations par l’établissement de règles strictes. En effet, l’organisation était

conçue comme un mécanisme destiné à produire des biens ou services dans

lequel chaque individu est un rouage.

Le taylorisme est avant tout une réponse aux contradictions soulevées par

le mode de production artisanal. Le modèle industriel occidental mis en œuvre

dans les grandes entreprises combine ainsi plusieurs apports théoriques

complémentaires : le taylorisme qui fait référence à des concepts

organisationnels de base, le fordisme désignant le travail sur les lignes

d’assemblage et de standardisation de produits, la contribution de Fayol vers une

unité de commandement, de direction, de prévoyance et de coordination dans les

organisations. Aussi, la théorie de l’action rationnelle de Weber vient renforcer

l’idée dominante selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations

de travail en vue de renforcer l’équité dans les organisations.

Les réactions d’hostilité contre le Taylorisme ont été immédiates,

l’entreprise taylorienne traverse ses premières grandes crises…..Les ouvriers se

montrent plutôt hostiles au monde taylorien qui ne laisse guère de place à

l’épanouissement personnel, et qui réduit la place des hommes. Pour les

ouvriers, dans les usines, c’est le raz-le bol de la cadence, du travail répétitif, et

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Rapport

L’école des Relations Humainesde la hiérarchie, par conséquent : les grèves sont fréquentes, le turn-over

augmente etc.

Aussi, les conséquences morales et sociales du travail « en miettes »

amènent une réflexion sur la déshumanisation du travail. Depuis, de nombreux

chercheurs issus de disciplines comme la psychologie ou la sociologie ont

prolongé, critiqué, et parfois remis fondamentalement en cause les principes

tayloriens de l'OST. Ils ont bien résumé le malaise profond ressenti face au

système taylorien, par lequel on cherche à reproduire, au sein des entreprises la

prévisibilité et l’efficacité de la machine dont le travail humain n’est qu’un des

enchainements.

Ces chercheurs ont avancé plusieurs points d’argumentation à savoir :

- La hiérarchie stricte associée au taylorisme réduit considérablement

l’autonomie individuelle ;

- La séparation nette entre les exécutants et les dirigeants réduit fortement les

possibilités de coopération des ouvriers au fonctionnement de l’organisation ;

- Le système produit inévitablement l’indifférence de la part des ouvriers,

notamment ceux qui subissent le travail monotone sur les chaînes de montage.

Par conséquent, les entreprises ne peuvent continuer à produire en

négligeant la personnalité humaine. Enchaînés à leur outil de production, les

ouvriers voient la cadence s’imposer à eux. Non seulement, ils n’en ont plus la

maîtrise, mais de plus, ils sont isolés. Par conséquent, la classe ouvrière ne peut

que développer des comportements pathologiques. Le modèle taylorien

provoque inéluctablement des sentiments d’impuissance, de frustration ainsi que

des pathologies physiques ou nerveuses comme le stress.

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Rapport

L’école des Relations HumainesLes écueils de la conception mécanique ont permis une évolution vers un

nouveau modèle notamment celui des relations humaines. En effet ce

mouvement, développé dans les années 30, rompt avec l’analyse Taylorienne qui

considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en

compte les besoins psychologiques de l’homme au travail et les changements de

mentalité sociale. De plus, ce mouvement des relations humaines s’intéresse de

plus en plus aux dimensions affectives, émotionnelles et relationnelles dans les

situations de travail ainsi qu’à la complexité des motivations humaines. Il va

s’enrichir progressivement de l’analyse des groupes restreints et des formes de

pourvoir en leur sein en particulier à partir des travaux élaborés sur le

leadership.

Quand on parle de l'école des relations humaines, en général on pense aux

expériences réalisées par Elton Mayo. Ce dernier a mis en évidence les relations

et interactions implicites au sein des organisations. Ses conclusions trouveront

échos progressivement au sein des entreprises.

Les travaux sur la motivation de Mc Gregor, Herzberg et Maslow ont

démontré également que le développement individuel est important pour le bon

fonctionnement organisationnel.

Presque simultanément, la psychologie naissante réalise ses premières

grandes expériences avec notamment Kurt Lewin sur les styles de

commandement et la dynamique des groupes. Sa théorie du champ sera

complétée par de nombreux théoriciens du management (Likert, Mc gregor,

Blake et mouton, etc.) qui cherchent à formuler des principes de management

alternatifs à la logique de commandement autoritaire dominante.

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Rapport

L’école des Relations HumainesLa dimension sociologique dans les organisations est identifiée et devient

de plus en plus prise en compte dans les travaux des chercheurs. C’est suivant

cette logique que les théories de la motivation s’efforcent de chercher les

motivations profondes des individus et expliquent la complexité des

motivations humaines au travail, avec notamment les travaux de Maslow et

Herzberg etc.

Enfin, la notion de potentiel humain est conceptualisée par C. Argyris

dont les apports en management sont désormais considérés comme substantiels.

Pour l’essentiel, Argyris développe l’idée du succès psychologique, puis plus

récemment la théorie de l’apprentissage organisationnel qui insiste sur la

nécessité d’acquisition de nouveaux savoirs dans les organisations ainsi que le

rôle de l’apprentissage en tant que facteur de changement organisationnel.

II. Origine de l’école des relations humaines :

1 Elton Mayo :

1.1. Biographie :

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Né en 1880 en Australie , il fit des études de

médecine à Édimbourg en Écosse, puis étudia la

psychologie à Adélaïde, en Australie. En 1911, il devint

professeur de philosophie et de psychologie. Il commença

ses recherches en psychologie classique, mais s'intéressa

déjà aux problèmes et conséquences des tâches répétitives

dans l'industrie, à la suite de l'application massive du

taylorisme.

Rapport

L’école des Relations HumainesEmigré aux Etats-Unis en 1922,Il obtint un premier poste de professeur

à Wharton (Philadelphie), puis un second à l'université de Harvard, de 1926 à

1947. Il participa à la création du département de psychologie industrielle et

développa ses recherches sur le comportement au travail.

L’australien George Elton Mayo est ainsi considéré comme le père

fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail.

Ce dernier parfait l’hypothèse de Taylor selon laquelle les conditions

matérielles, techniques, du travail influencent la productivité en y associant

des avantages pour les employés : salaires acceptables, environnement

agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste... Aussi, sans rejeter le

Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité et par

conséquent, déduit l’importance du climat psychologique sur le

comportement des travailleurs.

Elton Mayo publia plusieurs ouvrages dont :

The Human Problems of an Industrialised Civilisation. New York,

Macmillan, en 1933.

The Social Problems of an Industrial Civilization. Cambridge, Mass.,

Harvard, en 1945.

1.2. Effet Hawthorne :

Professeur et chercheur, Mayo effectuera plusieurs enquêtes sur la

psychologie industrielle. La plus connue dite « expérience d’Hawthorne » fut

menée entre 1927 et 1932.

Quelques mois après son arrivée à Harvard, Mayo est appelé près de

Chicago, dans une usine de la Western Electric, à Hawthorne. En effet, le

Directeur du personnel, s’est engagé dans une expérience visant à déterminer

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Rapport

L’école des Relations Humainess’il faut ou non installer un système d’éclairage artificiel dans les ateliers afin

d’obtenir un meilleur rendement. Les locaux de travail ne recevaient alors que

la lumière naturelle : des verrières sur le toit, et parfois des fenêtres.

Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été divisés en

deux groupes. L'un d’eux était isolé dans un atelier expérimental au sein

duquel l'éclairage pouvait varier, c’est le groupe test. Le second groupe se

trouvait dans un atelier où les conditions d'éclairage restaient inchangées,

c’est le groupe témoin.

Les observations faites dans les deux situations ont mis en évidence

des résultats inattendus :

Contrairement à ce qu’ils avaient imaginé au départ, la productivité

avait augmenté dans les deux groupes.

La diminution de l'éclairage n'a pas impliqué une baisse de la

productivité, elle a produit au contraire une augmentation de la productivité

quelque soit le groupe.

Le directeur du personnel fait donc appel à Mayo pour l’aider à

comprendre. Ce dernier analyse le cas avec quelques collègues, et ils

parviennent à une première conclusion : les ouvriers sont plus sensibles à

l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de

travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence.

Ce phénomène sera connu par la suite sous le nom d’" effet Hawthorne ":

en sciences sociales, le simple fait d’observer un phénomène le modifie.

Conscient que l’explication est quand même un peu courte, car les facteurs

qui influent sur la production sont multiples, Mayo propose à la Western

Electric une nouvelle série de tests.

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Rapport

L’école des Relations HumainesC’est ainsi qu’est installée une « salle test d’assemblage des relais » (la

fameuse Relay Assembly Test Room, qui passera dans l’histoire de la

sociologie du travail). Les chercheurs sélectionnent deux ouvrières, qui vont-

elles-mêmes en choisir quatre autres. Les six femmes sont installées dans une

petite salle où elles font le même travail que dans le grand atelier : assembler

des relais téléphoniques comportant chacun quarante pièces.

Dans la salle d’essais les ouvrières ont le droit de parler entre elles,

contrairement aux règles de l’atelier, et n’ont pas de chef d’équipe. Un

chercheur observe et mesure leur production, leur comportement, leur

nourriture, leur temps de sommeil, la température et le degré d’humidité de la

pièce. Toutes les six semaines, elles ont un entretien avec l’Ingénieur en chef.

Pour chaque « période », des conditions de travail différentes sont

définies. Afin d’isoler l’influence de chaque facteur, on fait varier les temps

de repos, la durée de la journée de travail, le nombre de jours travaillés par

semaine, etc.

Elton Mayo et son équipe avaient pris comme hypothèse de départ que

la fatigue était le principal facteur de limitation de la production. À l’issue de

la première année d’expérimentation, les observations semblent la vérifier : la

productivité des ouvrières s’est accrue constamment, où leurs temps de repos

ont été allongés et la durée de leur journée de travail diminuée ; l’absentéisme

est trois fois moins important dans la salle-test que dans le grand atelier.

Mais l’opération prend une tournure inattendue vers la fin de

l’expérience, quand Mayo a l’idée de revenir aux conditions de départ, sans

temps de repos. La productivité ne baisse pas! Les chercheurs de Harvard en

déduisent que ce ne sont pas les conditions matérielles de travail qui

améliorent les résultats des ouvrières, mais le fait de les écouter et de les

impliquer dans l’expérience.

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Rapport

L’école des Relations Humaines1.3. Les constats de l’expérience Hawthorne :

L’expérience Hawthorne a amené à plusieurs conclusions :

L’ouvrier n’est pas une machine, comme avaient tendance à penser

les tayloriens ;

On gagne toujours à laisser aux travailleurs une marge de liberté

dans l’organisation de leur travail ;

l’accroissement de la productivité semble lié à l’intérêt que l’on

portait aux ouvrières ;

la vie sociale dans le groupe commande les résultats plus que les

normes formelles imposées ;

les motivations de chacun ne sont pas que pécuniaires : il y a des

préoccupations affectives ;

L’organisation est constituée d’un niveau formel, mais aussi d’un

système informel qui conditionne les comportements au travail à savoir les

sentiments et les interrelations entre les individus. Ce sont donc les méthodes

et le style de management qui font la différence.

Toutes choses qui n’allaient pas de soi à la fin des années 1920. Par

rapport à l’ambition de Taylor, qui était de fonder une organisation

« scientifique » du travail, Mayo a permis de passer des « sciences » de la

gestion à « l’art » du management.

1.4. Les limites de l’expérience Hawthorne :

La communication sur Hawthorne est accueillie très diversement. La

durée des travaux, le nombre d’ouvriers et d’agents de maîtrise impliqués, la

qualité des observations, sont largement salués.

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Rapport

L’école des Relations Humaines Mais des critiques s’élèvent, parfois sévères. À côté de points techniques

sur la composition des groupes-tests, sur les relations personnelles entre les

chercheurs, les sujets observés et les commanditaires, on reproche à Mayo

d’ignorer les syndicats et de considérer que les intérêts des patrons et ceux des

salariés sont les mêmes, ce qui néglige la problématique des conflits, capitale

en management. Des sociologues critiquent une prise en compte insuffisante

de l’appartenance sociale des ouvriers, des méthodes peu rigoureuses et

parfois considérées comme manipulatoires, etc.

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Rapport

L’école des Relations Humaines

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Rapport

L’école des Relations Humaines

Chapitre2: Evolution de l’école des relations humaines:

I. Style de commandement et dynamique du groupe:

1. Kurt LEWIN (1890-1947) :

Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la

« théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe »,

concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la

psychologie du travail.

Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans

son pays natal, il consacra toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et

de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à

l’intérieur des groupes humains. L’œuvre de Kurt Lewin est encore aujourd’hui

considéré comme fondamentale et reste une référence pour les théoriciens du

management. Il publie des ouvrages de référence :

« A Dynamic Theory of Personality » en 1935. « Principles of topological psychology » en 1936, « Frontiers in Group Dynamics » en 1946 « Psychological Problems in Jewish Education » en 1946.

La théorie du champ :

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Né en Allemagne, docteur en philosophie, il

effectue des recherches en psychologie sociale à

l’université de Berlin avant d’émigrer aux Etats-

Unis où il devient professeur à l’université de

Stanford (Californie). C’est un acteur majeur de

l'école des relations humaines.

Rapport

L’école des Relations HumainesLa théorie du champ vise à expliquer les comportements humains dans

leur totalité par une approche globale intégrant les différents champs de forces

auxquels ils sont confrontés.

Par une analyse multidimensionnelle des problèmes humains, Lewin et un

précurseur développant la thèse suivant laquelle « rien n’est aussi pratique

qu’une bonne théorie ». Kurt Lewin s’intéresse pour l’essentiel de ses travaux à

deux questions : le mode d’exercice de l’autorité et de leadership ainsi que la

dynamique du groupe.

Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux phénomènes de

groupes humains restreints et aux problèmes de leadership, de climat social et de

comportement de groupe.

Les différentes approches du leadership :

Kurt Lewin a cherché les preuves empiriques pour vérifier

expérimentalement l’hypothèse suivante : en modifiant le style de

commandement dans un groupe, on modifie son climat, en particulier le taux

d’agressivité qui s’y développe. Autrement dit, si l’élément style de

commandement varie dans un groupe, alors l’élément climat variera également.

En 1939, Lewin et ses collaborateurs Ronald Lippit et Ralph White ont

mené leur expérimentation auprès d’enfants américains se trouvant dans des

clubs de loisirs sous la responsabilité d’un adulte.

Kurt Lewin distingue alors trois formes de leadership ou de modes

d’exercices du commandement :

Le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des

ordres pour diriger les activités du groupe.

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Rapport

L’école des Relations Humaines Le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi-

directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions,

à participer à une discussion ou encore à faire preuve de créativité.

Le leadership « laisser-faire » qui ne s’implique pas dans la vie du

groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Un chef

d’équipe n’impose pas de règles ni de décisions il laisse ses employés faire

leurs choix, c’est-à-dire le groupe est livré à lui-même.

A partir de cette expérience réalisée sur des groupes d’élèves cet auteur a

observé que:

Le style autoritaire peut être utile car au sein de groupe dirigé

autoritairement, le rendement est plus élevé que dans les autres groupes mais

la pression portée sur le groupe s’est traduit par des actes et des attitudes

agressives et apathiques de certains enfants, ce qui a eu des conséquences en

particulier sur l’ambiance de travail et le climat social. Mais il y a une

dépendance très forte au chef malgré tout.

Le style démocratique est le meilleur car le groupe manifeste des

relations chaleureuses et amicales et participe plus aux activités. Il y a une

bonne ambiance et les personnes dans le groupe sont autonomes. Une fois le

leader parti après avoir mis en place les règles nécessaires de fonctionnement,

le groupe continu à travailler pour faire preuve d’autonomie dans le travail en

réalisant des résultats intéressants à moyen terme. En revanche, la production

est moins élevée.

Le style « laissez-faire » n’est jamais recommandé, il est considéré

comme la pire des méthodes car le groupe n’obtient pas de résultats

satisfaisants, reste très dépendant d’un leader peu impliqué et demeure

constamment en quête d’information et de consignes.

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Rapport

L’école des Relations HumainesEn définitive, ces recherches montrent la supériorité d’un mode de

management démocratique, fondé sur des méthodes semi-directives. Néanmoins,

ces travaux indiquent également les conditions inhérentes à la mise en place

d’un tel système : l’importance du dialogue, de la confiance dans les relations

pédagogiques ainsi que de la logique de responsabilisation d’un groupe face à

des activités à réaliser. En outre, Lewin démontre la thèse suivant laquelle il est

plus facile de changer les habitudes d’un groupe que de personnes prises

isolément.

2. Rensis LIKERT (1903-1981) :

Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans n ouvrage

intitulé « le gouvernement participatif de l’entreprise ».

Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur

d'organisation (théorie des années 50). Selon LIKERT, le principe de relations

intégrées est un principe majeur de l'organisation: chacun doit se sentir

important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler

efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. Il conclut que l'organisation par

groupe devait être appliquée dans toute l'entreprise.

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Professeur de psychologie industrielle à l’université de

Michigan aux Etats-Unis, Likert conduit des recherches sur

les attitudes et les comportements humains au travail. Dans

cette perspective, il est un continuateur de Mayo et Lewin

puisqu’il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature

des relations entre supérieurs et subordonnés peuvent

conduire à des résultats très différents dans un contexte

organisationnel identique.

Rapport

L’école des Relations Humaines2.1. Le principe des relations intégrées :

A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies

d’assurance, Likert observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres

présentent des traits communs .Leur conception du commandement les conduit à

se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la

surveillance et le contrôle, ils adoptent le principe de l’organisation taylorienne

du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement…).

A l’opposé, les directeurs qui obtiennent les meilleurs résultats ont la

conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs

personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et

d’implication au travail. Pour ce faire, leur mode de commandement vise à

établir une relation de confiance durable dans l’organisation, écouter les

employés en tenant compte des capacités de chacun et les difficultés

rencontrées.

Dans ce cadre, il a imposé dans sa théorie le principe des relations

intégrées qui signifie que l’efficacité au travail passe par la cession de la relation

man-to-man (homme contre homme) et la nécessité de la mise en œuvre d’une

organisation par groupe de travail pour résoudre les problèmes d’une manière

collective.

2.2. Les styles de direction et de management:

Rensis Likert s’intéressera plus particulièrement aux quatre styles de

leadership ou systèmes de management:

Le style autoritaire, exploiteur : Le système de motivation et

d’implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de sanctions,

18

Rapport

L’école des Relations Humaineset la distribution de récompenses. Il s’agit d’un véritable mode de

management par la peur. Psychologiquement, les managers et les employés

sont finalement très éloignés. Ce style de management peut générer l’hostilité

du personnel à l’égard des objectifs de l’organisation, des problèmes

relationnels individuels, un mal être au travail voir même des conflits

sociaux. Les groupes ne peuvent participer au processus de prise de décision

et le pouvoir est totalement centralisé au sommet de l’organisation. Un tel

mode de management existe toujours et concerne le plus souvent un personnel

peu qualifié.

Le style autoritaire, paternaliste : Il se distingue du précédent par

des relations de proximité entre le dirigeant et les subordonnés. En effet, le

dirigeant peut dans certains cas consulter ses collaborateurs et prendre parfois

en considération leur suggestion et leur critique. Dans un tel mode de

management, le système de motivation et d’implication des personnes est

fondé sur les récompenses et les sanctions.

Le style consultatif : Ce type de management entretient des

relations étroites avec les collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé

sur la confiance et l’échange même si le système de délégation du pouvoir a

certaines limites. Ce style de commandement se singularise par l’implication

des subordonnés sans influence sur les décisions, la recherche d’une bonne

communication ascendante et descendante ainsi que l’amélioration du travail

en équipe. Il caractérise les entreprises modernes.

Le style participatif : Il introduit un mode de commandement non

directif. Il cherche à développer des relations de confiance fortes avec ses

collaborateurs. Ce style vise à introduire de la participation et de

l’intéressement au résultat de l’organisation. L’esprit d’équipe et les

dynamiques de groupes constituent de véritables objectifs stratégiques

19

Rapport

L’école des Relations Humainesinternes à la structure et le mode de management. Le dirigeant s’appuie sur le

travail de groupe pour prendre des décisions; régler des conflits et fixer des

objectifs.2.3. Les limites :

Pour autant, cette approche préconisée par Likert présente également des

limites pas toujours clairement perçues par les promoteurs des modèles de

management fondés sur l’autonomie et la prise d’initiative des personnes. En

effet, une telle conception du management suppose chez les collaborateurs une

capacité de prise de recul, d’abstraction, de créativité qu’ils n’ont pas toujours et

peut, comme le montrent certaines expériences récentes, être sources de stress et

d’implication excessive.

II. La théorie des besoins et de la motivation :

1. Abraham MASLOW

Il est l'auteur de plusieurs livres et de beaucoup d'articles. Les plus connus

sont :

Motivation and Personality en 1954 ;

Religions, Values, and Peak Experiences en 1964 avec en annexe son

article fondateur de 1943 sur la motivation et les besoins;

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Né à New York et enseignant à l’université du

Wisconsin, H. Abraham Maslow (1er avril 1908 - 8 juin

1970) est un psychologue célèbre et spécialiste du

comportement humain, c’est l’un des premiers théoriciens

à s’intéresser explicitement à la motivation de l’homme au

travail par la hiérarchie des besoins, qui est souvent

représentée par une pyramide des besoins.

Rapport

L’école des Relations Humaines Toward a Psychology of Being en 1968.

La thèse qu’il avance réside dans le principe de la hiérarchie des besoins

humains. Dans le prolongement des travaux de Mayo mais aussi de ceux de Mc

Gregor, Maslow met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux

comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule

l’idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d’autant

plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion de

réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Il invente le concept de la

hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes, pour définir

les origines de la motivation humaine.

L’observation du schéma précédent indique bien que Maslow distingue

cinq catégories de besoins hiérarchisés :

- Besoins physiologiques : Ils forment la base de la pyramide et

correspondent aux besoins nécessaires pour la survie de l’individu, tels que

nourriture, eau, air, sommeil et la protection contre les éléments naturels.

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Rapport

L’école des Relations Humaines- Besoins de sécurité : vivre dans un groupe organisé et hiérarchisé

ainsi qu'au travers d’un système d'assurance et de prévoyance sociale et

professionnelle.

- Besoins sociaux ou d'appartenance : peut être satisfait par l'ensemble

des relations avec différentes personnes dans le cadre des communautés de

travail, de la famille, de la religion, de la politique etc (être accepté, être

écouté, etc.).

- Besoins d'estime : sentiments que confèrent le statut social d'un

collaborateur ou la fonction qu'il assure ainsi que la possibilité de participer à

des décisions.

- Besoins de réalisation : ou d'accomplissement qui stipule que

l'homme n'est pas pleinement satisfait même s'il jouit de l'estime et de la

reconnaissance des autres. La réalisation de soi est l'affirmation de son

individualité, la touche tout à fait personnelle ou ce qui identifie l'individu de

manière "unique" au sein des autres.

L’hypothèse centrale de Maslow est que la pyramide des besoins doit être

satisfaite selon l'ordre vertical qui y figure. On ne peut donc penser à satisfaire

un besoin de niveau supérieur que lorsque les besoins de niveau inférieur sont

suffisamment satisfaits. Finalement, un besoin satisfait ne constitue pas une

motivation en soi.

Ces travaux s’opposent aux idées de Taylor qui ne prenait en

considération que les deux premiers niveaux de besoins. En effet, Maslow

identifie des besoins et des motivations sociales plus profondes au travail tels

que l’identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi.

Sa théorie porte principalement sur la compréhension et la détection de ce qui

motive les personnes au travail.

2. HERZBERG Frederick :

22

Rapport

L’école des Relations Humaines

L’idée principale de Herzberg est que les

circonstances qui conduisent à la satisfaction et à

la motivation au travail ne sont pas de même

nature que celles qui conduisent à l’insatisfaction

et au mécontentement.

Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs ou bi-factorielle et part

du constat que les réponses des individus sont différentes selon que l’on leur

demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur

insatisfaction.

Pour élaborer sa théorie, Herzberg a demandé à des salariés, lors

d’entretiens de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels

ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. À

travers l’analyse des réponses, il observe que ce ne sont pas les mêmes facteurs

qui sont à l’origine de la satisfaction ou l’insatisfaction. Il est progressivement

amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs.

II.1. Les facteurs de satisfaction ou de motivation :

Ces facteurs sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de

l’homme au travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont

exclusivement motivants pour Herzberg : La réalisation de soi, la

reconnaissance, l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les

possibilités de promotion et de développement.

II.2.Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction au travail :

23

Né en 1923, Frederick Herzberg, psychologue

clinicien, est aujourd’hui professeur de management à

l’université de l’Utah aux États-Unis. Ses travaux portent

pour l’essentiel sur la question de la motivation humaine

au travail.

Rapport

L’école des Relations HumainesIls sont envisagés comme des facteurs de mécontentement et

correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : politique de personnel,

politique de l’entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les

relations interpersonnelles entre salariés, les conditions de travail et le salaire.

Suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments satisfaction et

insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas

venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction. De même si les facteurs de

satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve

d’insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas motivés.

Herzberg déduit alors que le style de direction et les relations

interpersonnelles ne font pas partie des facteurs de motivation.

Or, il faut admettre que la direction est une partie intégrante du processus

de la motivation, en particulier en ce qui concerne le degré d'autonomie et

l'enrichissement du contenu au travail. Il faut donc admettre qu'une amélioration

des conditions du travail ne rend pas nécessairement un travail intéressent donc

motivant, mais seulement "non-insatisfaisant". Ainsi, on peut avancer que le

contenu d'un travail peut provoquer la motivation indépendamment de la

contribution du style de direction.

3. Douglas Mc Gregor et les théories X et Y :

24

Mc Gregor (1906-1964) obtient un doctorat de

psychologie à l'Université de Harvard en 1935 après avoir

travaillé dans de nombreuses entreprises notamment comme

directeur d'une firme de distribution d'essence à Detroit de

1926 à 1930. Il fut professeur de psychologie industrielle

puis de management industriel au Massachussets Institude of

Technology (MIT) de 1937 à 1964 en même temps que

conseiller de nombreuses firmes en matière de relations

humaines.

Rapport

L’école des Relations Humaines

Il élabore une synthèse entre la conception de l’OST et celle du courant

des relations humaines. Il part du constat qu’il n’existe pas de théorie

satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune ne rend compte du

potentiel que représentent les ressources humaines dans l’entreprise.

Mc Gregor propose alors deux visions distinctes de la nature de

l’homme : l’une fondamentalement négative, la théorie X ; l’autre

fondamentalement positive, la théorie Y.

Après avoir observé la façon dont les managers traitaient le personnel, il

en déduit que leur vision de la nature humaine s’appuyait sur un ensemble de

préjugés positifs ou négatifs et qu’ils modelaient leur comportement vis-à-vis

des employés en fonction de ces suppositions.

3.1. Les fondements de la théorie de X :

Elle repose sur une représentation traditionnelle plutôt négative de

l’homme au travail:

L’homme est paresseux, il a une aversion innée pour le travail et fera tout

pour l’éviter.

25

Rapport

L’école des Relations Humaines L’homme doit être contrôlé, dirigé, soumis à un système de sanctions pour

le forcer à œuvrer vers les objectifs de l’organisation. L’homme évite les responsabilités, a peu d’ambitions et recherche la

sécurité avant tout. L’homme n’aime pas le changement et préfère les tâches routinières parce

qu’il les connaît bien.

3.2. Les fondements de la théorie de Y:

La théorie Y présentée comme une théorie alternative opposée à la

théorie X. Elle est basée sur des hypothèses optimistes de l’être humain vis-à-

vis du travail. Elle repose sur plusieurs principes fondamentaux:

Le travail est aussi naturel à l’homme que le jeu ou le repos. L’homme peut s’auto-diriger et s’autocontrôler.

L’engagement personnel est lié au salaire et primes, mais aussi à la

satisfaction des besoins de reconnaissance et d’accomplissement lors de

l’atteinte des objectifs.

26

Rapport

L’école des Relations Humaines L’homme peut apprendre à assumer et même à rechercher les

responsabilités.

La capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une

organisation est largement répandue.

L’analyse de Mc Gregor en termes de motivation apparait nettement si

l’on se réfère au cadre théorique de Maslow. La théorie X suppose que les

besoins physiologiques et de sécurité dominent l’individu, alors que la théorie Y

est sensible aux besoins d’appartenance et d’estime.

Mc Gregor considérait lui-même que les hypothèses de la théorie Y

possédaient une validité supérieure à celles de la théorie X. Il affirmait, que la

participation de l’employé aux processus décisionnels, le fait de lui confier un

travail stimulant, de lui donner plus de responsabilité ainsi que l’établissement

de bonnes relations au sein du groupe permettaient de maximiser son effort.

27

Rapport

L’école des Relations HumainesCependant, rien ne prouve que le fait d’adopter la théorie Y et de modifier

en conséquence son comportement, puisse augmenter la motivation des

employés. Dans la réalité, il existe en effet des managers efficaces qui

nourrissent leurs préjugés de la théorie X et parviennent à faire progresser leur

parts de marché ainsi que leur rentabilité.

4. La grille managériale de R. Blake et J. Mouton :

En 1969, Blake et Mouton élaborent un modèle synthétisant différents

mode de management dans les organisations : la grille managériale. Cette

approche repose sur une conception bipolaire du management. Ils s’intéressent à

mesurer chez le manager le degré d’intérêt porté à la production ainsi que le

degré d’intérêt porté aux hommes.

Pour une première catégorie de managers, l’encadrement des salariés

consiste avant tout à chercher à faire réaliser des tâches par des subordonnées, ce

sont des managers plutôt centrés sur des tâches à accomplir. Une seconde

catégorie de managers a une vision de l’encadrement portée sur le degré

28

Rapport

L’école des Relations Humainesd’attention aux personnes, ils sont ainsi centrés sur des hommes et non sur des

tâches.

Suivant cette conception, l’activité de management consiste à s’intéresser

à des problèmes de motivation et d’implication au travail et à gérer des relations

interpersonnelles ce qui implique une conception différente du management.

La grille managériale de Blake et Mouton permet de formaliser cinq style

de management qui ont été définis à partir des conceptions radicalement

opposées du management :

Le management appauvri (1.1) : ce style de management repose sur

un minimum d’effort consentis pour réaliser le travail et se maintenir au sein

de l’organisation. Dan ce cadre, les relations sociales sont très peu développés

et le travail ne présente pas beaucoup d’intérêts. Cette approche du

29

Rapport

L’école des Relations Humainesmanagement a souvent été source de conflits sociaux importants et de

mouvement ouvriers très revendicatifs.

Le management autoritaire (9.1) : Il est caractérisé par un fort souci

pour la production. L'efficacité des opérations est l'élément de préoccupation

du dirigeant. Ce dernier ne cherche pas à faire intervenir le facteur humain

mais plutôt à imposer ses idées et son autorité.

Le management institutionnel (5.5) : Ce style vise à rechercher un

équilibre entre les performances à atteindre, c’est-à-dire un certain niveau de

productivité et un climat social de qualité satisfaisante. Ce mode de

management constitue une voie médiane au sein de laquelle la recherche de

négociation et de compromis entre la production et le facteur humain est

fréquente.

Le management social (1.9) : cette approche repose sur la recherche

de la satisfaction des besoins des individus et la prise en compte de leurs

attentes. L’objectif principal est de rechercher à entretenir des relations

sociales durables, de bonnes qualité et d’éviter les conflits ainsi de créer une

ambiance de travail conviviale à partir d’un rythme de travail accepté par

tous.

Le management fondé sur le travail en équipe (9.9) : Il repose sur le

développement de la confiance et du respect entre les personnes. La

performance réalisée est d’un niveau élevé, obtenue par l’implication des

personnes qui se sentent engagées et qui manifestement adhèrent aux valeurs

de l’entreprise. C’est le manager parfait qui trouve l’équilibre entre la tâche à

réaliser et le développement de l’individu. Le leader insiste sur la

30

Rapport

L’école des Relations Humainesplanification du travail, l’organisation et le contrôle mais il cherche à

impliquer tout le monde dans ce processus. Il n’essaie pas d’éviter à tout prix

les conflits mais il les gère. Il fait confiance et délègue les responsabilités.

Finalement les travaux de Blake et Mouton repose sur la thèse suivant

laquelle le choix du mode de management doit être pensé en fonction de la

nature du travail et des tâches à réaliser, des caractéristiques des personnes

dont on dispose, de leurs attentes mais aussi de leurs marges de manœuvre au

sein de l’organisation.

5. ARGYRIS Chris :

Argyris a publié une trentaine d’ouvrages et

près de trois cent articles, sans compter les

nombreuses interventions en entreprises, lui valant une renommée internationale

aussi bien dans l’univers académique qu’auprès des dirigeants. Ses travaux ont

porté sur les relations entre individus et organisations et sur la gestion du

changement. Ce qui l’a amené à critiquer les principes tayloriens d’organisation

du travail.

Dans les années soixante-dix, il a élaboré avec D. Schön, une théorie de

l’apprentissage organisationnel qui lui a permis de réfléchir aux moyens

permettant à une organisation de devenir apprenante : une organisation ne peut

le devenir que si ses membres modifient leurs modes de raisonnement et

d’action.

31

Né aux Etats-Unis le 16 juillet 1923, Chris Argyris,

est professeur à l’université d’Harvard où il enseigne

l’administration des entreprises et les sciences d’éducation,

après avoir enseigné pendant vingt ans à Yale où une Chaire

porte maintenant son nom. Chercheur et praticien, il est

intervenu dans de nombreuses grandes entreprises

notamment General Motors, Volvo, Siemens…

Rapport

L’école des Relations HumainesArgyris réalise une étude sur l’efficacité de l’entreprise. Pour lui, est

efficace toute entreprise qui atteint ses objectifs, mais aussi et surtout celle qui

est capable de s’adapter à son environnement. Pour se faire l’organisation doit

disposer non seulement des ressources financières, commerciales,

technologiques mais aussi d’une énergie humaine qui constitue la principale

composante psychologique pour l’efficacité. Dans ce cadre, une organisation ne

peut être efficace que si elle permet à chaque acteur d’atteindre le « succès

psychologique »

Les travaux d’Argyris insistent sur l’idée que les organisations efficaces

du future seront celles capables de développer leur faculté d’adaptation grâce à

leur capacité d’apprentissage. Ainsi, le développement d’organisation apparente

est une nécessité pour les sociétés modernes. Dans ce sens les salariés doivent

savoir non seulement résoudre les problèmes routiers liés à l’apprentissage qu’il

appelle « en simple boucle », mais aussi être capables de faire face à des

problèmes plus complexes et cela nécessite selon lui « un apprentissage en

double boucle ».

Autrement dit, l’efficacité des organisations reposent sur leur faculté à

intégrer le changement et l’apprentissage organisationnels pour transformer la

structure en organisation apprenante.

Pour ce faire, les salariés doivent non seulement pouvoir résoudre les

problèmes classiques dont les capacités de résolution relèvent de l’apprentissage

en « simple boucle » par lequel le salarié corrige l’erreur ou solutionne le

problème en utilisant une règle, mais aussi de pouvoir dépasser les règles et

routines pour faire face à des problèmes complexes nécessitant un apprentissage

« en double boucle ». Cette dernière forme d’apprentissage modifie les règles et

32

Rapport

L’école des Relations Humainesles usages (routines) et permet à la fois à l’individu et à l’organisation

d’apprendre.

Conclusion :

Le présent travail était consacré à l’analyse des différentes théories des

relations humaines qui se sont développées dans les entreprises industrielles à

partir des années 30.À partir de cette période, le regard porté sur les organisations change de

nature. En effet, ce courant s’intéresse alors aux aspects émotionnels et

affectifs et non pas à l’autorité.

33

Rapport

L’école des Relations HumainesMalgré que l’école des relations humaines est un courant riche en

apports, il sera particulièrement critiqué aux USA et en France à partir des

années 60. Pour l’essentiel, on lui reproche son manque d’adaptation au

contexte de la crise économique mais aussi d’être trop « psychologisant » en

matière d’analyse des organisations. Les travaux de recherche s’orienteront alors vers les analyses de la

structuration interne des organisations d’où l’étude des théories managériales

des organisations (les théories de la contingence structurelle, l’approche

sociotechnique des organisations, la théorie de la décision…) qui seront

traitées par la suite.

Bibliographie

Lue BOYER – Noel EQUILBEY, Organisation théories et application,

Editions d’Organisation.

Chantal BUSSENAULT et Martine PRETET, Organisation et gestion

d’entreprise, Edition Vuibert.

Jean-Michel PLANE, Management des Organisations : Théories, concepts,

cas, Edition DUNOD.

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Rapport

L’école des Relations Humaines Laurant BELANGER et Jean MERCIER, Auteurs et textes classiques de la

théorie des organisations.

LIVIAN Yves-Frédéric, ORGANISATION : théories et pratiques,

DUNOD, 2ème édition, 2001.

EVGRAFOFF Boris, GERBIER Jean, Organisation et fonctionnement de

l’entreprise, édition Technique et documentation, 1993.

35