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Essai de conception dun systme de pilotage

1 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

Partie I : Contexte gnral de ltude

Chapitre1 : Prsentation

I- Le secteur de leau au MAROC

1. Organisation

Leau est une ressource partage, sa gestion et son dveloppement concernent

plusieurs intervenants : instances consultatives, dpartements ministriels,

tablissements publics, collectivits locales ou associations professionnelles.

Les principaux intervenants autours desquels sarticule lorganisation du secteur de

leau au Maroc sont prsents ci-aprs :

1.1. Les Instances Consultatives

Le Conseil Suprieur de lEau et du Climat (CSEC) : Le CSEC, organe plac sous la

Haute Prsidence de SA MAJESTE LE ROI, regroupe tous les dpartements

ministriels, les lus, les usagers, les associations et les experts du domaine,

intresss par les problmes de leau, et constitue donc un cadre de rflexion et de

concertation pour la dfinition des grandes options nationales moyen et long

terme en matire de planification, de mobilisation, de gestion et prservation des

ressources en eau.

Le Conseil National de lEnvironnement (CNE) : Cr par le dcret du 20 janvier 1995,

le CNE est charg de la prservation de lquilibre environnemental, de la protection

de lenvironnement et de lamlioration du cadre de vie. Il veille galement la prise

en compte de la dimension environnementale dans le processus de dveloppement

conomique et social.



Les Commissions Prfectorales et Provinciales de lEau : Les commissions prfectorales

ou provinciales participent la planification et ltablissement des PDAIRES ;

encouragent laction des communes en matire dconomie deau et de protection

des ressources en eau contre la pollution et entreprennent des actions de

sensibilisation du public la protection et la prservation des ressources en eau.

1.2. Les Instances Administratives

Il sagit de lensemble des Dpartements Ministriels et de leurs services extrieurs,

qui incombent la gestion et la protection des ressources en eau.

Secrtaire dEtat auprs du Ministre de lEnergie, des Mines, de lEau et de

lEnvironnement, charg de lEau et lEnvironnement est charg de :

Renforcer le cadre institutionnel et juridique ;

Elaborer et mettre en ?uvre la politique en matire de planification, de

mobilisation, de gestion et de prservation des eaux ;

Amnagement des grands ouvrages hydrauliques, leur entretien et leur

gestion.

Le Ministre de lIntrieur : est le tuteur des collectivits locales et, en tant que tel, il a

le contrle sur les Rgies de distribution deau et dlectricit, dont certaines sont

galement charges de lassainissement.

Le Ministre de lAgriculture et de la Pche maritime : est charg de lutilisation des

ressources en eau pour lirrigation, de lamnagement hydro-agricole, de la

protection des ressources naturelles, de la surveillance et de la protection sanitaire.

Ses structures qui sont concerns par le secteur de leau sont lAdministration du

Gnie Rurale et les Offices Rgionaux de Mise en Valeur Agricole (ORMVA).



Le Ministre de la Sant : est charg de la dlivrance des autorisations de vente et

dimportation des eaux minrales naturelles, du contrle des eaux de boisson et la

protection contre les maladies dorigine hydrique.

Le Ministre de lEconomie et des Finances : Les aspects financiers de la gestion des

eaux sont sous la responsabilit de ce ministre. En particulier, lapprobation des

redevances proposes par les organismes responsables de la gestion et de la

distribution des eaux. Il est en outre reprsent aux commissions denqutes

publiques relatives la dlimitation du domaine public hydraulique, la

reconnaissance des droits de leau.

Le Ministre dlgu aux Affaires Economiques et Gnrales : Il intervient dans la

tarification du service de leau potable et de lassainissement.

1.3. Les Etablissements Publics

Les Agences de Bassins Hydrauliques (ABH) : La loi 10-95 sur leau a cr les ABH qui

sont des tablissements publics dots de la personnalit morale et de lautonomie

financire. Elles ont pour mission dvaluer, de planifier et de grer les ressources en

eau au niveau du bassin hydraulique.

La Direction Gnrale de lHydraulique : Il est charg de :

L'valuation et le suivi des ressources en eau ;

La planification de leur dveloppement ;

Leur gestion ;



Le contrle et la protection de leur qualit ;

La ralisation et la maintenance des ouvrages de mobilisation et de

transfert deau.

LOffice National de lEau Potable (ONEP) : est charg de la planification du secteur

de lEau Potable lchelle nationale (C.f. Prsentation de lONEP).

Les Offices Rgionaux de Mise en Valeur Agricole (ORMVA) : sont chargs de la

ralisation, de la gestion, de la maintenance des quipements hydro-agricoles

lintrieur de leur zone daction.

1.4. Les intervenants locaux

Les collectivits locales : La charte communale de 1976 donne pleine responsabilit

aux communes pour la gestion des services de distribution de leau potable et de

lassainissement. Les communes peuvent donc, soit grer elles mmes ces services,

soit crer pour ce faire une Rgie Autonome, soit encore confier les services en

grances lONEP ou des concessionnaires privs.

Les Associations dUsagers : Elles sont cres la demande des deux tiers des

exploitants, propritaires ou non des fonds au niveau des primtres o lEtat a

procd la cration ou lamnagement dquipement hydro-agricoles. Elles ont

pour objectif la ralisation du programme de travaux et laccomplissement des

services approuvs par lassemble gnrale et par lAdministration.

2. Lgislation relative leau

2.1. La charte communale Loi 76.00

La Charte communale du 3 octobre 2002 prcise que les communes ont plein

pouvoir en matire de gestion des services de leau potable et de lassainissement et

disposent de toute libert de grer elles mmes ces services, de crer des rgies



autonomes cette fin, de confier cette gestion un organisme publique ou priv de

leur choix.

2.2. La loi sur leau

La Loi sur leau n 10-95 est venue pour complter et unifier toutes les lois sur leau

en une seule loi. Cette loi vise mettre en place une politique nationale de leau

base sur une vision prospective, qui tient compte dune part de lvolution des

ressources et dautre part des besoins nationaux en eau.

Elle prvoit des dispositions lgales visant la rationalisation de lutilisation de leau,

la gnralisation de laccs leau, la solidarit inter-rgionale et la rduction des

disparits entre la ville et la compagne dans le cadre de programmes dont lobjectif

est dassurer la scurit hydraulique sur lensemble du territoire du Royaume.

Cette loi sur leau repose sur un certain nombre de principes de base qui dcoulent

des objectifs ci-dessous :

La domanialit publique des eaux : daprs ce principe, toutes les eaux font

partie du domaine public lexception des droits acquis et reconnus ;

La mise au point dune planification de lamnagement et la rpartition des

ressources en eau base sur une large concertation entre les usagers et les

pouvoirs publics ;

La protection de la sant de lhomme par la rglementation de lexploitation,

de la distribution et de la vente des eaux usage alimentaire ;

La rglementation des activits susceptibles de polluer les ressources en eau ;

La rpartition rationnelle des ressources en eau en priode de scheresse pour

attnuer les effets de la pnurie ;

La contribution lamlioration de la situation environnementale des

ressources en eau ;

Une plus grande revalorisation agricole grce lamlioration des conditions

damnagement et dutilisation des eaux usage agricole ;



La prvision des sanctions et la cration dune police des eaux pour rprimer

toute exploitation illicite de leau ou tout acte susceptible daltrer sa qualit.

En pratique, cette loi a apport ce qui suit :

Lapplication du principe de gestion intgre lchelle des bassins versants ;

La cration des agences de bassins hydrauliques (ABH) pour les missions de

rgulation ;

La cration dune redevance sur les prlvements deau collecte par les ABH.

2.3. La loi sur la gestion dlgue

Loi n 54-05 relative la gestion dlgue des services publics rgit les contrats

passs en la matire par les Etablissements Publics et les Collectivits Locales.

Le prsent projet de loi sur la gestion dlgue des services publics a pour objet de

fournir un cadre gnral unifi et incitatif au dveloppement des partenariats

Public-Priv au Maroc afin de le mettre, dans ce domaine, au niveau des meilleures

lgislations et pratiques internationales.

Il donne une visibilit et une scurit accrues aux investisseurs nationaux et

trangers intresss par la gestion dlgue des services publics ainsi quun signal

fort la communaut financire internationale quant la politique douverture

conomique du Royaume et la consolidation des principes de transparence et de

traitement galitaire des oprateurs dans lattribution des contrats de gestion

dlgue, avec une dmarche de partenariat public-priv et sur la base dune

relation quilibre entre le dlgant et le dlgataire.



3. Intervenants dans le service dapprovisionnement en eau potable (AEP)

Au Maroc, en vertu de la charte communale de 2002, la distribution de leau potable

est une attribution communale. Toutefois, les communes peuvent assurer cette

gestion soit en rgie directe soit la confier une rgie intercommunale ou lONEP

ou enfin un oprateur priv.

Actuellement, la distribution est assure, en milieu urbain, essentiellement par le

priv (au nombre de trois : LYDEC : Casablanca (1997), REDAL : Rabat-Sal (1999)

et AMENDIS : Tanger-Ttouan (2002) ; treize rgies communales /

intercommunales pour les autres grandes villes et lONEP pour les petites et

moyennes ; les communes continuent dintervenir sur le reste du territoire.

La situation actuelle en milieu urbain est reflte par le tableau suivant :

INTERVENANT PRODUCTION

(en volume)

DISTRIBUTION

(en abonns)

ONEP 80 % 28 %

Rgies & Priv 14% 70%

Communes & autres 6% 2%



II- Prsentation de loffice

LONEP est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC),

oprant dans le secteur de production et de distribution de leau potable en tant que

bras arm de lEtat dans ce secteur.

1. Missions et principales activits de lONEP :

Telles quelles ressortent de la loi promulgue par dahir n 1-72-103 du 18 safar

1392 (03/04/1972) relatif sa cration et modifi par la loi n 31-00 promulgue

par Dahir n 1-00-266 du 2 joumada II 1421 (01/09/2000) ;

Les missions de lONEP peuvent tre rsumes comme suit :

Planification de l'approvisionnement en eau potable (AEP) lchelle

nationale ;

Production de l'eau potable ;

Distribution de l'eau potable pour le compte des collectivits locales (C.L) ;

Gestion de l'assainissement liquide pour le compte des C.L ;

Contrle de la qualit des eaux.

Les principales activits de lOffice qui dcoulent de ses missions sont rsumes

ainsi :

Approvisionnement en eau potable lchelle du Royaume :

Dtermination des besoins en eau potable ;

Rservation des ressources en eau correspondantes dans le temps et dans

lespace ;



Coordination de tous les programmes dinvestissements relatifs aux

adductions deau potable.

Gestion de la production en eau potable :

Etude et ralisation de projets de production deau potable en milieu

urbain et rural ;

Gestion et exploitation des installations de production (infrastructures de

captage, de traitement et de transport).

Distribution de leau potable dans les centres ONEP et les centres confis par

les collectivits locales sous forme de grances :

Etude et ralisation de projets de distribution deau potable en milieu

urbain et rural ;

Gestion du service de leau, des installations et des rseaux de

distribution.

Contrle de la qualit des eaux

Contrle de la qualit des eaux produites et de la pollution des ressources

en eau susceptibles dtre utilises pour lalimentation humaine ;

Assistance en matire de la surveillance de la qualit de leau.

Les ressources Financires de lOffice proviennent :

Des produits de vente deau aux rgies de distribution et aux abonns

consommateurs ;

Des produits et bnfices provenant de son patrimoine et ses oprations ;

Des dons et emprunts ;

Des collectes de surtaxes de solidarit nationale ;



Des produits provenant de certaines prestations de services.

LONEP est administr par un Conseil dAdministration dont la composition est fixe

par Dahir relatif sa cration.

2. Relation Etat ONEP

La formule des contrats programmes ou contrats de dveloppement est l'un des

moyens permettant lorganisation des relations entre l'Etat et lONEP. Ils consistent

tablir des conventions entre les deux parties qui fixent, aprs un processus de

ngociation, les engagements en termes d'objectifs de performance et les moyens

pour les atteindre.

De sa part, l'Etat s'engage au niveau:

Du renforcement de l'autonomie de gestion ;

De l'apurement des arrirs pour un assainissement de la situation

financire de lOffice ;

De la subvention des services publics ;

De la rvision des tarifs et lamnagement du systme tarifaire.

Quant l'entreprise, elle s'engage au niveau:

Des objectifs physiques de production et de vente ;

De la ralisation du programme d'investissement ;

Des objectifs de politique sociale ;

Des objectifs lis la qualit des produits et services.

Des objectifs lis lamlioration de la gestion et matrise des cots.



Aussi, le contrat fait apparatre les modalits d'excution et de suivi par le biais du

contrle de gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion qui lui sont

annexs, ainsi que l'audit externe.

La politique de contractualisation, engage depuis quelques annes, dnote un

changement qualitatif dans l'approche des relations Etat/ONEP. Ainsi, la mise en

?uvre des contrats programme a impos loctroi dune certaine marge de libert

lOffice afin de garantir une modernisation de son fonctionnement et l'volution de

sa gestion dans le sens du management moderne.

Dans cette perspective, et conformment aux dispositions de la loi 69-00 sur le

contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques, promulgue par le Dahir n

1-03-195 du 11 novembre 2003, LONEP a acquis partir de mars 2006, lligibilit

au contrle daccompagnement. Cette rforme vise mettre en place un systme de

contrle moderne et novateur qui traduit clairement le dplacement des

proccupations de lEtat, en matire de contrle, des aspects de conformit vers des

objectifs de rationalisation de la gestion, dutilisation optimale des ressources, et

surtout, dvaluation des rsultats et des performances.

3. Contexte environnemental de loffice

LONEP opre dans un environnement de contraintes tel que dcrit :

Le secteur de leau potable au Maroc est caractris par les spcificits

suivantes :

Des ressources hydriques de plus en plus rares sous leffet de la

scheresse et des menaces de la pollution.



Les prcipitations pluviomtriques sont irrgulires dans le temps;

Les ressources en eau sont ingalement rparties dans lespace ;

La croissance de la population se traduit par une assez forte pression

dmographique;

Une demande en eau de plus en plus croissante suite notamment une

nette amlioration des conditions de vie et du dveloppement

conomique et social du pays ;

Menace des nouveaux entrants : Avec la promulgation de la loi sur la gestion

dlgue des services publics, le secteur de distribution deau potable a t

ouvert sur des oprateurs privs. Dsormais, et du point de vue

rglementaire, seules les capacits comptitives de lOffice peuvent lui

permettre de dcrocher des contrats de grances.

Elargissement des missions de LOffice lactivit assainissement :

o Au dpart, l'ONEP, en raison de ses attributions stipules dans le dahirde cration de 1972, s'est limit fournir une assistance aux

communes travers la ralisation d'tudes d'assainissement;

Aujourd'hui l'ONEP tend ses attributions pour investir et mettre

niveau le secteur assainissement dans les communes ou l'Office

intervient en tant que distributeur de l'eau potable, secteur

connaissant un retard considrable et dont les effets menacent les

ressources hydriques.

Gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rural :

o Ce secteur qui est rest trs marginalis comparativement au milieuurbain, est caractris par une dissmination de l'habitat qui entrave



la viabilit de la desserte par rseau. En dpit de cette situation l'Office

doit poursuivre ses efforts en matire d'investissement pour amliorer

le taux d'accs l'eau potable de la population rurale.

Loffre de service public (galit daccs, continuit) au profit dune clientle

potentielle faible pouvoir dachat, ncessitant par ailleurs le maintien de

certaines activits caractre purement social (branchements sociaux,

bornes fontaines).

Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une rentabilit

dficitaire court et moyen terme du fait notamment des difficults pour

faire voluer les tarifs de vente.

Taux de croissance de la production relativement bas avec des rpercussions

consquentes sur les ventes.

Dans ce contexte spcifique et en accord avec la stratgie adopte par les pouvoirs

publics pour la mise niveau du secteur de l'eau potable et de lassainissement,

l'office a adopt une nouvelle stratgie et a engag un ensemble d'actions de

rorganisation, de dcentralisation et de modernisation des son management.

Chapitre 2 : Contrle de gestion au sein de lONEP

LONEP intervient dans des secteurs dactivits marqus par des contraintes socio-

conomiques et stratgiques imposant une adaptation pour relever de nombreux

dfis notamment en matire de pilotage, d'amlioration des performances et de



rationalisation des dpenses ainsi que de dclinaison de sa nouvelle stratgie. Le

dveloppement du rle du contrle de gestion est ainsi une ncessit

incontournable.

le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les

ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence,

conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien

dans les sens de la stratgie dfinie .

Au sein de lONEP le contrle de gestion est un outil de pilotage pour tout

responsable, quel que soit son niveau hirarchique,

Vu quil permet au gestionnaire responsabilis de piloter

son action pour les responsables de niveau hirarchique

suprieur ;

D'tre inform prcisment des ralisations des chelons

subordonns ou sous tutelle.

Pour mieux comprendre cette dimension du CDG, il faut faire rfrence au triangle

du contrle de gestion schmatis ci-dessous;

Ce schma met en relation les moyens allous au dirigeant, les objectifs qui lui sont

fixs et les ralisations en fin dexercice.

Le rapport entre les objectifs et les moyens mesure la pertinence.

Lefficience est le rapport entre les moyens et les ralisations.

Lefficacit mesure le rapport entre les objectifs initialement fixs et les ralisations.



Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrle de gestion cherche

concevoir et mettre en place les outils destins permettre aux responsables (de

niveau hirarchique suprieur et pour tout responsable quelque soit son niveau

hirarchique) dagir en ralisant la cohrence globale entre objectifs, moyens et

ralisations.

I - Organisation de la fonction :

La fonction contrle de gestion lONEP est rige du point de vue organisationnel,

par une Direction centrale la Direction Contrle de Gestion et Systme

dInformation (DSI) relevant du ple Finance.

Au niveau rgional et partir de la date de mise en place de la nouvelle

organisation (2004), Cette fonction sest renforce par la cration des services de

Mesure de la pertinenceMesure de lefficacit

Objectifs

Mesure de lefficience

Moyens

Ralisation



contrle de gestion rattachs hiratiquement au Directeur Rgional et

fonctionnellement DSI/G.

Le schma ci-aprs trace lorganigramme hirarchique et fonctionnel de cette

fonction lONEP :

DIRECTION CONTRLE DE GESTIONET SYSTEME D'INFORMATION

Division Projet CBIF Service. Systme Dcisionnel

Div. Administration et exploitationdu Systme d?Information

Division Etudes et DveloppementsInformatiques

Division Centre de ComptencesSIONEP DivisionContrle de Gestion

Service Plans et PrvisionsBudgtaires

Service ContractualisationInterne

Service Tableaux de bords etReporting

Service Rapports d?Activitset de Gestion

Services Contrle de GestionRgionaux

La Division Contrle de Gestion (DSI/G) est charge de :

Suivi et pilotage du systme de contractualisation interne ;

Pilotage de llaboration du budget et ses mises jour ;

Mise en place et pilotage dun systme de pilotage et de reporting la

Direction Gnrale;



Prparation et bon droulement des sessions du Conseil dAdministration

CA de loffice ;

Mise en place dun systme de contrle des performances ;

Participation llaboration des contrats programmes.

Le Service Plans et Prvisions Budgtaires (DSI/GP) est charge de llaboration des

prvisions et de la consolidation des budgets dquipement et de fonctionnement de

l Office, notamment :

Pilotage des travaux de la commission budgtaire consistant en la

traduction des hypothses de dveloppement retenues par la Direction

Gnrale en plans, programmes daction et budgets ;

Pilotage des travaux dlaboration du budget de lOffice sur la base des

ralisations et des besoins exprims par toutes les entits centrales et

rgionales.

Le Service Contractualisation Interne (DSI/GI) est charg de llaboration, la mise en

?uvre et le suivi du systme de contractualisation interne, notamment :

Prparation, Ngociation, Suivi et Diffusion des contrats internes de gestion

CIG ;

Prparation et Suivi des indicateurs relatifs la ralisation et lvaluation

des CIG ;

Analyse priodique des situations relles par rapport aux prvisions et

recherche des explications aux carts constats ou relevs ;

Diffusion des mesures correctives visant la ralisation des objectifs des CIG.



Le service Tableaux de Bord et Reporting (DSI/GT) : est charg du dveloppement et

de la mise en place dun systme de pilotage pour lOffice par tableaux de bord et de

reporting, notamment :

Conception des principaux indicateurs du systme de pilotage ;

Construction des tableaux de bord et dfinition de leur priodicit ;

Mise en place dun systme de pilotage bas sur les tableaux de bord et des

procdures les concernant ;

Prparation et prsentation dun reporting la Direction Gnrale.

Le Service Rapports dActivits et de Gestion (DSI/GR) est charg de ltablissement

des rapports dactivit et de gestion de lOffice et de la gestion du dossier du CA.

La Division Projet CBIF (DSI/B) est charge en plus du secrtariat de la commission

du budget dinvestissement et de fonctionnement (CBIF), du suivi de la

normalisation de l'engagement et de la programmation des dpenses

dinvestissement et de fonctionnement assure par ladite commission.

Les principales attributions de la division sont comme suit :

Animer les travaux de la commission en prsentant les analyses ncessaires

la prise de dcision ;

Assurer le suivi, avec les Directions concernes, des ajustements ou

modifications apporter aux projets prsents compte tenu des

observations et remarques ventuelles mises par la CBIF et des dcisions

prises ;

Procder lvaluation des rsultats atteints par la CBIF et la proposition

de recommandations pour lamlioration du systme mis en place.



Le Service Contrle de Gestion Rgional (DR/XG) : charge du dveloppement et de

la mise en place du contrle de gestion au sein de la rgion.

Comme outil de pilotage pertinent au sein de lONEP, il permet la prparation en

amont des actions projetes, le suivi des ralisations conformment ce qui a t

planifier et de mesurer la fin le degr de pertinence, defficacit et defficience des

rsultats obtenus.

1. Intervention en amont :

Lintervention en amont du service contrle de gestion au sein de lONEP consiste

en :

La participation aux tudes stratgiques de loffice :

La mise en ?uvre dune dmarche de contrle de gestion implique de dfinir le

cadre stratgique (Moyens et objectifs) dans lequel sinscrit laction des

gestionnaires.

La participation la dfinition des objectifs de la direction rgionale conformment

aux axes stratgiques arrts, en les dclinant tous les niveaux concerns :

Le systme de contrle de gestion sassure de la mise en ?uvre de la stratgie au

niveau oprationnel, afin que les objectifs dun chelon soient une dclinaison des

objectifs de lchelon n+1, et ainsi de suite.

La participation dans llaboration des plans dactions ncessaire pour latteinte des

objectifs viss :



Cela consiste dterminer les moyens matriels, physiques et humains ncessaires

latteinte des objectifs fixs.

Piloter le processus dlaboration du budget de la rgion travers:

Le pilotage et lanimation des travaux dlaboration du budget de la rgion

sur la base des ralisations et des besoins exprims par toutes les entits

rgionales;

La participation aux ngociations budgtaires en interne de lOffice;

La diffusion des budgets approuvs de la rgion.

2 .Intervention en cours daction :

Le contrle de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier quil tient le

bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si

ncessaire. La possibilit de corriger la trajectoire en cours daction est un apport

essentiel du contrle de gestion : plutt que constater posteriori que les objectifs

nont pas t atteints, il est en effet prfrable de constater en cours daction les

carts ventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgr tout vers les

objectifs initialement fixs. Les actions de suivi assures par le service de contrle

de gestion se prsentent comme suit :

Assurer la prparation, et le suivi priodique des indicateurs relatifs la

ralisation et au suivi/valuation des contrats de gestion;

Suivre lexcution budgtaire via:



Le respect des imputations budgtaires dans la limite des budgets

allous;

Les prises en charge budgtaires (des dossiers de rglement avant

paiement)

Ltablissement priodique et la diffusion en interne (entits du rgional et

du central concernes) des tats de reporting relatifs au contrle budgtaire

de la rgion ;

Assurer la prparation, le suivi et la diffusion du reporting et des tableaux de

bord de gestion;

Analyser les carts par rapport aux objectifs fixs, et veiller lapplication

des mesures correctives qui en dcoulent.

3. Intervention en fin daction :

Il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et

quel cot.

II-Outils du contrle de gestion oprationnelle lONEP :

La nouvelle organisation de lONEP base sur la sparation des mtiers, la

dcentralisation et la dconcentration, impose de disposer dinstruments efficients

de pilotage des activits de lOffice supports par un systme dinformation fiable et

pertinent et permettant la fonction contrle de gestion datteindre ses objectifs,

plusieurs outils de contrle de gestion ont t mis en ?uvre ; soit :



Une comptabilit gnrale rpondant aux normes : Tenue essentiellement

pour des exigences juridiques et fiscales, elle constitue un outil de pilotage

de base qui est source dinformations trs utiles pour llaboration des

indicateurs de gestion.

Une comptabilit de gestion qui vient dtre restructure et ramnage ;

Une comptabilit budgtaire respectant la structure de la C.A ;

Un systme de contractualisation interne matrialisant une gestion

participative par objectifs ;

Un systme de T.B, de reporting et dvaluation priodique.

1. La contractualisation interne (Management par objectif)

1.1. Objectifs du systme de contractualisation

LONEP a fait recours la contractualisation interne comme outil fondamental et

efficace pour asseoir un systme de management par objectifs (MPO).

Le MPO est le processus par lequel un responsable hirarchique et son collaborateur

tablissent des objectifs et ngocient les moyens et les dlais requis pour les raliser.

En cours ou en fin de priode, les deux parties procdent aux ajustements

ncessaires et dfinissent les cas chant de nouveaux objectifs.

La recherche de la performance travers latteinte des objectifs loptimisation des

ressources, est devenue une ncessit pour lOffice pour plusieurs raisons

notamment :

La dcentralisation des activits de lONEP au niveau rgional ;



Lextension des activits de lOffice et llargissement de son champ

dintervention de nouveaux secteurs ;

La rduction des moyens.

Ainsi, la mise en ?uvre de la dcentralisation a t accompagne par la cration

dun cadre contractuel, matrialis par les contrats internes de gestion (CIG), liant

le central au rgional et visant un double objectif :

Donner la rgion plus de flexibilit pour une gestion efficace du service ;

Permettre au central de mieux coordonner un service qui a un caractre

social dune extrme importance.

Le systme de contractualisation consiste dcliner en interne les engagements de

lONEP pris dans le cadre du contrat programme pass avec lEtat et qui traduisent

les nouvelles orientations stratgiques, sous formes de CIG passer entre la

Direction Gnrale et les diffrentes Directions Rgionales.

Comme tout contrat, le CIG fixera les engagements de chaque partie :

Dune part les objectifs et les performances atteindre par la rgion ;

Dautre part les ressources et moyens mettre en place par le central pour

latteinte de ces objectifs.

En effet, le CIG est un systme qui permet de reflter :



Le niveau de contribution de chaque Direction

Les plans dactions et les moyens additionnels ncessaires la ralisation des

objectifs de lentit ;

La procdure de suivi des ralisations :

Mesure de ralisations ;

Analyse des carts significatifs ;

Proposition des actions correctives pour les carts dfavorables.

Rtribution des performances.

L'organigramme ci aprs illustre l'clatement des objectifs globaux en sous objectifs

raliser chaque niveau organisationnel.

En effet, les objectifs qui dcoulent de la stratgie de loffice ne peuvent tre raliss

qu travers le concours de toutes les entits rgionales.

CONTRAT PROGRAM ME AXES STRATEGIQU ES

OBJECTIFS

SOU S OBJECTIFS

CIG

MOYENSACTIONS

SOUS OBJECTIFS

CIG

M OYENSACTIONS

SOU S OBJECTIFS

CIG

MOYENSACTIONS



1.2. Architecture gnrale du CIG

Larchitecture des CIG sarticule autour des axes suivants :

Hypothses de calcul ;

Donnes ralises durant les trois dernires annes ;

Objectifs : Dcoulent de la stratgie globale de loffice ;

Plans dactions : Seront dresss par la Direction rgionale en vue de justifier

la demande de moyens supplmentaires ncessaires pour atteindre les

objectifs fixs au pralable.

Toute discordance entre le plan dactions et lobjectif vis impliquerait la non

satisfaction des moyens demands.

Moyens : Dpendent de la capacit financire de loffice et les ngociations

menes en vue datteindre les objectifs viss.

Larchitecture du CIG peut tre schmatise comme suit :

Objectifs :qComm erciauxqTechniquesqQ ualitqA ssainissementqMatrise des cots

Moyens :qH umainsqm atrielsqF inanciersB -InvestissementB -Fonctionnem ent

H ypothses A xes stratgiques Ra lisations

Prvisions

F iches techniques Plan d ?actions

Consolidationdes donnes



1.3. Processus de la contractualisation interne

Le processus de llaboration des CIG comprend trois tapes fondamentales :

a- Prparation

Lentit concerne (DR) prpare un projet de contrat travers la dfinition

dobjectifs cohrents, la proposition dun plan dactions conforme et lexpression des

besoins en moyens ncessaires.

Les objectifs de la Direction Rgionale (DR) : Les objectifs de la DR doivent

dcouler des engagements de lONEP de telle manire ce que la

consolidation de lensemble des performances des diffrentes entits

rgionales sinscrive dans les orientations stratgiques de loffice.

Les plans dactions : La DR est tenue darrter un plan dactions conforme aux

objectifs viss. Ce plan doit tre clair en termes dintervenant, timing,

prestations et budget correspondant chaque action.

Moyens ncessaires : Afin de raliser ses objectifs et son plan dactions, la DR

sollicite un ensemble de moyens rsums comme suit :

Humains : Il sagit des moyens humains supplmentaires mettre la

disposition de la DR pour faire face laccroissement de lactivit et les

nouvelles prises en charge.

Financiers : Il sagit dune part du budget dinvestissement relatif la

gnralisation de laccs leau potable, lalimentation en eau potable en

milieu urbain ainsi que lassainissement et le budget de fonctionnement.



Matriels : Il sagit des diffrents types de matriel dont lachat est

encore centralis et non dlgu la DR.

Le CIG prvoit aussi, un tableau de marges de contribution de la DR : la marge sur

cot spcifique quelle dgage.

b- Ngociation

La ngociation est effectue dans le cadre dune ou de plusieurs runions pilotes

par DSI/G en prsence dune commission regroupant lensemble des entits

centrales.

A lissue de ces runions de ngociation, un arbitrage sera arrt en fonction des

arguments formuls par les deux parties et une version finale du CIG est fige.

c- valuation et suivi

Tous les trimestres, une valuation des ralisations par rapport aux engagements

en termes dobjectifs et moyens est tablie par la DR sous forme de rapports

dvaluation.

Les carts significatifs sont expliqus avec la proposition des actions correctives

engager.



2. Le tableau de bord : outil de pilotage et de suivi des ralisations

2.2. Rle du tableau de bord

Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils

comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances, dues la fois aux

conditions concrtes de leurs mises en ?uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces

outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent tardives et ne

donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit.

Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation,

d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les

consquences des dcisions prises au quotidien.

Le tableau de bord lONEP est un outil du systme de contrle de gestion, visant la

mise en ?uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus

rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la

marche de l'entreprise court terme.

Il sagit dun outil :

Destin chaque responsable oprationnel ;

Ractif et adaptable ;

Focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie;

Exprim dans un langage oprationnel ;

Permettant didentifier les actions correctives ncessaires.



Dautre part, lONEP dispose dun systme dvaluation des contrats internes de

gestion permettant de suivre et dapprcier les niveaux de ralisation de lensemble

des objectifs et moyens de chaque direction centrale et rgionale, de comparer les

ralisations aux prvisions, den dduire les carts et de proposer les actions

correctives.

La production de faon priodique du tableau de bord permettra :

Au directeur rgional de comparer au bout de chaque trimestre les

ralisations par rapport aux engagements de la rgion ;

A DSI/G de consolider les ralisations et de les comparer par rapport aux

engagements au niveau de chaque DR ainsi quau niveau global ;

Aux directions centrales dapprcier le niveau davancement des activits

dont elles sont concernes.

A DSI/G dtablir un T.B global et synthtique de lOffice transmis la

Direction Gnral;

2.2. Tableau de bord de suivi des CIG des DRi

Les principaux indicateurs cits dans le cadre du CIG seront produits de faon

trimestrielle et ce selon les catgories suivantes :



a-Tableau de bord relatif aux objectifs commerciaux

1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulClients abonns NbreVentes d?eau (volume) : 106 m3

- Rgies et concessionnaires 106m3

- Centres de distributions 106m3

- Complexes industriels et Autres 106 m3

Ventes d?eau (C.A) : 106 Dh - Rgies et concessionnaires 106 Dh - Centres de distribution 106 Dh - Complexes industriels et Autres 106 DhDlai de recouvrement * Rgies et concessionnaires * Administration Mois * Collectivits locales Mois * Particuliers Mois

Ecart/prvu

Ecart/N-1

Ralisations Exercice NIndicateurs. Units

ExerciceN-1

PrvuN

b-Tableau de bord relatif aux objectifs Financiers et matrise de cots

1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulTotal produits 106DHTotal charges 106DHMarge (EBE) 106DHTaux de Marge 106DHVA=EBE+FP+IT 106DH

Indicateurs. UnitsExercice

N-1Prvu N

Ralisations Exercice N Ecart/prvu

Ecart/N-1



c- Tableau de bord relatif aux objectifs dexploitation

1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulProduction propre et achat 106m3Distribution 106m3Rendement production : % - Adduction % - Centres de distributions %Rendement distribution %Rendement global centres distributions %Kwh/m3 produit Kwh/m3Kwh/m3 vendu Kwh/m3Cot nergie DH/m3 vendu DH/m3Pnalits 106DH

Ecart/prvu

Ecart/N-1


N-1Prvu N

Ralisations Exercice N

d-Tableau de bord relatif aux objectifs de qualit deau potable

1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulNbre de Centres surveills NbreAnalyses bactriologiques (Type I) NbreAnalyses de surveillance (Type II) NbreAnalyses physicochimiques (Type III) Nbre


Ecart/N-1


N-1Prvu N

e- Tableau de bord relatif aux objectifs rural et accs leau potable

1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulNouvelles grances NbreTaux additionnel d?accs l?eau potablenational

%

Taux additionnel d?accs l?eau potablergional

%

Taux rgional d?accs l?eau potable %BF Cumul NbreDouars desservis Cumul NbrePopulation desservie cumule 103habPopulation rurale totale 103hab Branchements individuels NbreInvestissement rural 106Dh


N-1Prvu N


Ecart/N-1



f- Tableau de bord relatif aux objectifs dassainissement

1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim Cumul- Nouvelles prises en charge Nbre-Taux moyen de raccordement au rseau %- Population desservie (branche) 103hab- Branchements Nbre- Frais de branchements 106DH- PPE 106DH- Dbit pur l/s- Longueur rseau (existant +projet) Km- Investissement 106DH

Ecart/prvu

Ecart/N-1

Indicateurs. Ralisations Exercice NUnitsExercice

N-1Prvu N

g-Tableaux de bord relatifs aux moyens

Ces tableaux de bord pousent le mme canevas et concernent les moyens suivants :

Les budgets dinvestissement dtaills par programmes ;

La structure des charges et produits ;

La loi cadre et mise en place des micro-entreprises ;

Les moyens de mobilit ;

Le tableau de bord sera produit par la direction rgionale, entit source de

linformation. Toutefois, et afin de certifier les niveaux de ralisation prsents par

la DR dans le cadre de son tableau de bord, chaque entit Centrale procdera la

mesure et la validation des indicateurs qui la concernent.

La consolidation de lensemble des tableaux de bord se fera au niveau de DF/G, qui

sera tenu de prsenter un bilan trimestriel global ainsi que les recommandations et

mesures prendre suite lanalyse des dits tableaux de bord.



Partie II : Mthodologie de construction dun tableau de bord

Chapitre1 : Lapproche franaise

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la

gestion d'une entreprise. Cette maitrise passe, comme nous l'avons vu, par la

fixation d'objectifs prcis et par la dfinition de plans d'actions adapts ces

objectifs. Afin de contrler le bon droulement des plans d'actions et de s'assurer de

leur pertinence, il est ncessaire de disposer d'un systme d'indicateurs de pilotage.

Ce systme permet d'tre averti en cas de drives et d'chafauder le cas chant des

solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de

gestion pour contrler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fix.

I- L'historique du tableau de bord

Le tableau de bord Franais prend ses origines au dbut du vingtime sicle,

essentiellement l'avnement de l're industrielle. Les tableaux de bord,

essentiellement orients production sont ns de la ncessit oprationnelle de

contrler les activits d'usine. Dans les annes 50, la diffusion des mthodes de

gestion amricaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilit,

a engendr la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors

un tableau de bord auquel sont intgres des donnes budgtaires. Jusqu'aux annes

80 le tableau de bord est prsent comme un outil de reporting mais les annes 90

font voluer le tableau de bord vers une approche plus oriente plan d'actions qui a

abouti la mthode OVAR.

Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche top-

down c'est--dire que le management initie la construction du tableau de bord en

fonction des objectifs stratgiques : Objectifs et Variables d'Action. Les



Responsabilits sont ensuite dclines et descendues aux niveaux infrieurs de la

hirarchie en cascade. Ainsi, chaque manager oprationnel devient responsable du

choix et de la d_e_nition de ses variables d'action : ce qui reprsente un grand degr

de dlgation et de dcentralisation. Pour chaque objectif et variable d'action, au

moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons prsenter la mthode de construction d'un tableau

de bord, puis nous voquerons l'articulation qui existe entre les diffrents tableaux

de bord.

II- L'laboration d'un tableau de bord

La mise en place d'un tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout d'abord, il

faut dfinir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on

identifie les variables dont la maitrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on

choisit des indicateurs refltant l'volution des valeurs cls. Enfin, on tablit pour

chaque indicateur une base de rfrence afin de savoir dans quel tat est

l'indicateur : bon, surveiller ou mauvais.

1-La dfinition des objectifs

Pour y parvenir, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les

responsabilits et les domaines d'intervention de chaque manager. Pour dfinir la

mission d'un service, il nous faut rpondre aux questions suivantes :

Que fait le service?

Pour qui travaille-t-il?

Pourquoi travaille-t-il?

A l'aide de ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et

qualitatifs de l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement

mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise



en place d'une tude de satisfaction qui sera distribue au sein d'un chantillon

reprsentatif des clients. Pour revenir la dtermination des objectifs de

l'organisation il est ncessaire que la clarification des missions et des objectifs se

fait au travers d'une dmarche interactive ou la personne en charge de

l'laboration du tableau de bord doit rencontrer les oprationnelles. Ces rencontres

permettront de dterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les

diffrentes dlgations d'autorit. La mise en place d'un tableau de bord n'est pas

synonyme de remise en cause de l'organisation. Nanmoins le systme de tableaux

de bord pourra mettre en exergue des dfauts dans l'organisation et pourra, dans

un second temps, mener des changements.

2. L'identification des facteurs cls de gestion

Cette rflexion consiste identifier et dfinir les relations de causes effets entre

les paramtres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir

cette liste on isole deux grandes dmarches :

Une dmarche qualit d'historique qui consiste analyser les rsultats

passs et identifier les causes des dysfonctionnements.

Une autre dmarche consiste analyser les processus de l'entreprise et

identifier les maillons faibles des diffrentes taches qui seraient susceptibles

de causer des carts par rapport aux rsultats escompts.

3. Le choix d'indicateurs

Le rle d'un indicateur est de rendre compte de l'volution d'un facteur cl de

gestion. Pour un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement

envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir

trop d'informations non hirarchises et de ne plus tre en mesure de cerner les

phnomnes majeurs. Les caractristiques d'un bon indicateur sont :

La fidlit : il doit reflter le sens et l'importance du phnomne observ.



La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des

raisons de l'implication des responsables oprationnels dans le processus

d'laboration de tableaux de bord.

L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable.

La prdictivit : l'indicateur doit alerter le dcideur sur l'mergence d'un

problme et ne pas tre seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un

traitement curatif du problme.

Il existe une typologie des indicateurs, la littrature en distingue trois types :

Les indicateurs de rsultats : ces indicateurs mesurent les rsultats produits

par l'organisation (niveau d'activit, dlais, cot ...)

Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les rsultats au

regard des moyens dploys.

Les indicateurs d'environnement : Ces types d'indicateurs permettent au

dcideur de se situer par rapport son environnement et lui permette ainsi

d'orienter correctement son action.

En pratique, nous constatons qu'une partie des indicateurs retenus sont faciles

mettre en place dans le systme d'information. Cependant, pour les autres il faudra

mettre en place d'autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs

directement accessibles dans le syst_eme d'information.

4. La mise en place des rfrences

Etant donn que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les dcideurs

dventuels drivs de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-

atteinte des objectifs : linformation du tableau de bord doit tre dynamique et

parlante. Pour raliser ceci il faut ncessairement que les rsultats de l'organisation

soient compars des rfrences qui peuvent provenir de trois sources :



Les valeurs cibles, c'est dire les objectifs chiffrs viss qui figurent dans les

lettres d'orientations ;

Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes ;

Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services,

agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.

Enfin la mise au point finale d'un tableau de bord implique des choix sur les formes

sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La finalisation d'un tableau de bord

est essentielle afin de mettre en place des clignotants et une prsentation qui

permettent d'acclrer l'analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est ncessaire

que le dlai de parution du tableau de bord soit en adquation avec le dlai de

ractivit du processus.

Chapitre 2 : Lapproche amricaine(le balanced scorecard)

I -Dfinition

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans

l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de

pilotage stratgique.

Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise

d'un nombre d'indicateurs varis (financiers et non financiers, court terme et

long terme), regroups sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les

dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques.



Les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succs suivent

toutes, dans un ordre diffrent, cinq principes dans leur stratgie :

Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description trs

claire de la stratgie de l'entreprise doit tre dj dfinie. Les relations de

causalit sont ncessaires pour justifier la valeur de l'actif immatriel et sa

contribution la valeur de l'actif matriel et de l'organisation ;

Mettre l'organisation en adquation avec la stratgie ;

Faire que la stratgie soit l'affaire quotidienne de tous ;

Transformer la stratgie en un processus continu ;

Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

Dans cette partie, nous allons tout d'abord prsenter les fondements du balanced

scorecard puis nous dtaillerons les liens de causalit qui existent entre les quatre

perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens

immatriels, il fournit un nouveau cadre pour dcrire la stratgie d'une

organisation en reliant les actifs immatriels et matriels dans les activits

cratrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) stratgique qui est une

structure logique qui dfinit la stratgie en prcisant les relations entre les

actionnaires, les clients, les processus et les comptences des salaris.

Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d'organisations.



II - Les fondements du balanced scorecard : l'laboration d'un cadre

stratgique selon les quatre perspectives

L'laboration de la carte stratgique se fait de haut en bas, c'est--dire, dans

l'approche amricaine, de l'axe financier l'axe d'apprentissage. La cration de la

valeur pour l'actionnaire est un rsultat que toute entreprise cherche accomplir.

D'autre part, nous allons passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent

les auteurs ou toute entreprise peut reconnaitre sa stratgie. Une entreprise ne

choisira quun seul objectif suprieur ou primordial pour mesurer son succs long

terme. L'laboration de la carte stratgique est la premire tape de la dfinition

d'un balanced scorecard

1. L'axe financier

Les entreprises utilisent diffrents indicateurs comme le ROI (ou RSI) ou l'EVA

comme objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratgies de base

pour parvenir la performance financire :

La croissance

La productivit

La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets :

Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus provenant de

nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet

aspect de la stratgie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus

de temps excuter.

Accroitre la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients acquis

pour resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe

gnralement moyen terme et se concentre sur des processus tels que les



ventes croises et le dveloppement de solutions pour approfondir ses

relations avec le client.

La stratgie de productivit recouvre deux volets :

Amliorer la structure de cout. Il s'agit d'abaisser les couts directs des

produits et services, rduire les couts indirects et partager les ressources

communes avec d'autres units.

Amliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste rduire le capital fixe et le

fonds de roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau d'activit

grce une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une

cession des capitaux circulants et des immobilisations.

Les entreprises choisissent l'une ou l'autre des stratgies ou parfois les deux, la

figure ci-dessous rsume les diffrentes stratgies selon l'axe financier.

2. L'axe client

Au c?ur de toute stratgie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec

de meilleurs rsultats pour le client se trouve la proposition de valeur faite aux

clients. A partir d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent

trois stratgies pour se diffrencier du march :

La supriorit produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de

l'inexpriment, de l'inconnu.

L'intimit client : l'entreprise connait les clients qui elle vend et les produits

et les services dont elle a besoin.



L'excellence oprationnelle : l'entreprise cherche atteindre une

combinaison de qualit, prix et facilit d'achat que nul ne peut galer.

La thorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui

russissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans

les deux autres. L'axe client permet l'entreprise de dfinir les clients cibler.

Comme la plupart des marchs sont composs de clients htrognes donc sensibles

diffrents critres, l'entreprise se doit de choisir une perspective prioritaire dans

lequel elle va exceller. C'est sur les clients cible que vont se concentrer les

indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire

certains clients, l'organisation dcide de ne pas dvelopper certains services. L'axe

client choisi est reli par sa partie suprieure l'axe financier et par sa partie

infrieure l'axe des processus internes de la carte stratgique.

3. L'axe processus interne

Les activits de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui

composent sa chaine de valeur. L'objectif de cet axe est de prendre en compte

l'ensemble des processus internes et en particulier l'innovation, la production et le

service aprs-vente.

Les auteurs au travers de l'analyse de cet axe poussent le management adopter

une vision transversale de l'organisation. Paralllement ils mettent en exergue deux

processus qui taient oublis avec les outils financiers : les processus d'innovation et

d'avant-vente. L'analyse du processus d'innovation s'effectue en deux tapes. La

premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou



latents des clients. La seconde tape consiste quantifier la performance et la

rentabilit de la Recherche et Dveloppement .

Le processus aprs-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le

client et peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des couts et de la

qualit. Enfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus pris

en charge par les anciens outils.

4. L'axe apprentissage et dveloppement

Nous avons vu comment la carte stratgique organisait les objectifs concernant les

axes financiers, client et processus interne, nous allons dsormais aborder le dernier

axe. Pour les auteurs, les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le

point de dpart de tout changement durable long terme. En pratique nous

distinguons trois types d'objectifs:

Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance ncessaires

pour que le personnel soutienne la stratgie.

Les technologies stratgiques : les systmes d'information, les bases de

donnes, les outils et les rseaux ncessaires pour promouvoir la stratgie.

L'ambiance favorable l'action : les modifications culturelles ncessaires

pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase

avec la stratgie.



En traitant l'axe d'apprentissage aprs que les trois autres axes aient t dfinis, les

dirigeants peuvent mettre en adquation leurs objectifs en matire de ressources

humaines, de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins

de leur processus cls et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une

organisation qui dsire augmenter la satisfaction client se doit d'exiger comme

objectif la fidlisation de son personnel expriment pour ainsi maintenir la relation

avec le client et procurer l'exprience d'achat plaisir . Pour Robert S. Kaplan et

David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines adquates

ainsi qu'une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur

le fait que ces politiques doivent tre compltes par des programmes d'valuation

en continu.

Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de

satisfaction du personnel afin de reconnaitre que le salari est un vritable

partenaire de la stratgie.

Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe d'apprentissage tout en bas de

la carte stratgique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c'est le

fondement de toute organisation.



Tableau rcapitulatif :

Secteur concurrentiel Perspectives Organisation non

profit

Que faut-il faire pour

satisfaire nos actionnaires ?

FINANCE Que faut-il faire pour

satisfaire nos partenaires ?

Quelles sont nos obligations

lgales ?

Quest ce que nos clients

attendent de nous ?

Comment satisfaire les

clients qui vont nous aider

atteindre nos objectifs

financiers ?

CLIENTS Qui sont nos clients ?

Quest ce que nos clients

attendent de nous ?

Quels processus internes

devons-nous parfaitement

maitriser pour satisfaire nos

actionnaires et nos clients ?

PROCESSUS INTERNE Quels processus internes

devon- nous parfaitement

maitriser pour satisfaire nos

obligations, nos clients et les

exigences de notre mission ?

Comment le personnel doit il

apprendre et accroitre ses

comptences pour rpondre

aux exigences ?

Comment satisfaire nos

employer ?

APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL

Comment le personnel doit-il

apprendre et accroitre ses

comptences pour rpondre

ces exigences ?

Comment satisfaire nos

employs ?



5- La chaine de causalit liant les quatre perspectives :

Nous venons de prsenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant

le balanced scorecard n'est pas une collection d'indicateurs rpartis selon ces

quatre axes en fait il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. La

figure ci-dessous illustre cette chaine de causalit.

Amliorer la valeur pour lactionnaire

Stratgie de productivitStratgie de Croissance du CA

Axe financier

Axe Client

Attributs de produits -Service Relations Image

Prix Qualit Dlai Assortiment Service Relation Marque

Axe Processus interne

Processusdinnovation

Processus gestiondu client

Processusoprationnel

Processusrglementaire et

cologique

Axe apprentissage

Comptencesstratgiques

Technologiesstratgiques

Ambiance favorable laction

Crer la franchise Accroitre la valeurpour le client

Amliorer lastructure des couts

Amliorerlutilisation de

lactif



L'ide qui merge de cette chaine de causalit est que la performance financire est

conditionne par la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de

processus dont les fonctions supports, salaris et systmes d'information, sont les

garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chaine de causalit est bien la

primaut du financier sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout,

ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter en consquence

ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel.

De la mme manire, Robert S. Kaplan et David P. Norton tendent la notion de

chaine de causalit au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions

d'indicateurs de rsultat et de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si

un indicateur appartenant un axe quelconque n'atteint pas son objectif, il nous

faut pouvoir analyser cette dfaillance. Il existe une exception : l'axe financier.

L'axe financier joue un rle particulier, tant donn que le financier a la primaut, il

n'existera que des indicateurs de rsultats selon cette perspective.

En revanche pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer

les deux types d'indicateurs. Ainsi l'objectif est de former une chaine de causalit

globale afin de trouver des explications aux carts des rsultats rels par rapport

aux objectifs.



Partie III : Mise en place d'un tableau de bord prospectif

Chapitre1 : Construction dun systme dindicateur de performance pralable la

mise en place des tableaux de bord

La dmarche de construction d'un systme d'indicateurs de pilotage ne constitue

pas une opration aise, puisquelle ncessite une trs bonne connaissance des

activits de l'entreprise, de son organisation et de sa stratgie. Ainsi l'objectif de ce

paragraphe est d'apprhender de faon plus prcise les objectifs stratgiques de

l'entreprise et les principes de l'activit de lONEP Applicative avant de prsenter, en

toute modestie, une proposition de tableau de bord pour cette activit.

I- Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme detableaux de bord

Aprs avoir dploy ses plans d'actions et s'tre dot d'un nouveau systme

d'information, il faut disposer d'un outil de pilotage de la performance. La mthode

du tableau de bord prospectif a t choisie afin de quantifier la performance des

activits de lONEP de faon globale, c'est--dire selon les diffrentes perspectives.

D'autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de causalit, carte

la possibilit qu'un critre cache l'impact d'autres critres tous aussi importants.

Toutefois, il existait dj des indicateurs de mesure de la performance qui avaient

t labors par la direction centrale mais ses indicateurs restent peu significatifs.



II- Les priorits stratgiques de lONEP

1- Axes stratgiques

Prenniser, Scuriser et renforcer l'AEP en milieu urbain

Cet axe vise conserver les acquis de loffice en matire dapprovisionnement

en eau potable par le biais de la mise au point et la ralisation des

programmes de dveloppement, de rhabilitation et de maintenance des

infrastructures dapprovisionnement.

Gnraliser laccs leau potable en milieu rural

Cet axe est fond sur le principe du droit de leau pour tous les citoyens. Il

conduit lONEP dvelopper et mettre en ?uvre un programme ambitieux

permettant la gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rurale.

Ce programme vise :

Latteinte dun taux daccs leau potable en milieu rural de

+92% lhorizon 2009 ;

La rduction des ingalits rgionales en matire daccs leau

potable.

Rattraper le retard en matire d'Assainissement liquide

Au dpart, et en raison de ses missions stipules dans le dahir de cration de

1972, lONEP sest limit fournir une assistance aux communes travers la

ralisation dtudes dassainissement.

Aujourdhui, les missions de loffice stendent au dveloppement de lactivit

assainissement dans les communes ou loffice intervient en tant que

distributeur de leau potable, cet axe sarticule autour de deux objectifs :



Rattraper le retard en matire dassainissement liquide au

niveau du royaume ;

Assurer la protection des ressources en eau et amliorer les

ressources sanitaires des populations dans le cadre dune

gestion intgre du cycle de leau.



2- Conception de la carte stratgique

Latteinte des axes stratgiques de lONEP

Axe client

Rduire les couts defonctionnement

Dvelopper les comportementsdcoute, de rapidit, de confianceet de partage

Accorder des facilitsdachat du service

Simplifier les processus deproduction et de distribution

Sensibiliser leconsommateur pour labonne utilisation deleauAxe processusinterne

Axeapprentissage

Rduire le temps depassage entre processus

Dvelopper la capacit innover Dvelopper les comptences

Dvelopper loffre pourcouvrir tous les besoins client

Conception de documentde rfrence

Axe financier

Respect des engagements

Responsabilisation du personnel

Amliorer laqualit perue parles clients

Crer la franchise Amliorer lastructuredes couts



3- Exemples dindicateurs stratgiques :

Axe financier :

CA global

Cot global des investissements

EBE global

Rsultat total

Montant annuel des dpenses

.

Axe client :

Taux de couverture des besoins clients

Dlais de mise disposition des contrats dabonnement

Budget publicitaire pour sensibilisation des consommateurs

le nombre de fois ou le client tait inform par les coupures

d'eau/nombre total de coupure d'eau

Axe processus interne :

Nombre de rclamations reues

Nombre de rparations effectues

Degr de comprhension des processus

Applicabilit des processus

Axe apprentissage organisationnel :

Taux d'absentisme

Turnover

Budget formation



Taux de mobilit interne

Niveau des salaires en %CA

III- Analyse du systme dinformation ONEP

1- Gnralits sur le SI :

1-1-Dfinition.

Le systme dinformation de gestion est une forme organise du travail

compose dhommes, de matriels, et de mthodes effectuant un ensemble de

fonctions (Production, traitement, mmorisation, communication de linformation)

permettant dtablir les liaisons entre le systme de pilotage, le systme des

oprations, et lenvironnement en vue de contribuer la ralisation de la finalit

dune organisation .

Tout systme dinformation est bas sur la communication. Cette dernire est un

processus double sens, elle englobe la fois la transmission dordres,

dinformations et de conseils un centre de dcision, cest dire un individu

investi de responsabilits particulires, et la transmission des dcisions prises

partir de ce centre aux autres parties de lorganisation. Ce processus sexerce dans

toutes les directions : de haut en bas et de gauche droite, et inversement, se basant

sur des instruments ou des organes pour distinguer sil y a lieu dun systme de

communication formelle ou informelle.



1-2-Types et sources dinformations.

Il existe dans lentreprise deux types dinformations :

Linformation formelle : qui est officialise par un crit.

Linformation informelle : cest dire non crite, qui passe de bouche oreille.

Ces informations sont collectes soit de lintrieur, soit lextrieur.

Par ailleurs, on peut distinguer les informations stratgiques et oprationnelles, et

les informations montantes et descendantes.

Enfin, il faut signaler que chaque poste de travail doit disposer de linformation dont

il a besoin pour agir et se contrler, et doit son tour, fournir linformation qui

permettra de le contrler et celle qui servira au fonctionnement des autres postes.

1-3-Rles du systme dinformation.

Le systme dinformation joue plusieurs rles dans lentreprise, dans notre cas nous

allons retenir les trois plus importants :

Les systmes dinformation comme aide la dcision : un systme dinformation est

dfini dans le contexte dans lequel le gestionnaire est amen prendre des

dcisions. Le processus de prise de dcision dans lentreprise a besoin de tous les

sous-systmes dinformation de lentreprise qui son des outils de prise de dcision.

Le systme dinformation, moyen dajuster les actions des fonctions de lentreprise :

lentreprise est divise en plusieurs fonctions qui assurent des tches diverses. Ainsi

a-t-on besoin de coordonner le tout afin de renseigner les uns sur ce que font les

autres et sur ce quils doivent faire ou ce qui est interdit. Par exemple, il faut



Coordonner laction du service maintenance des autobus et de la comptabilit avec

celle du service magasin. Actuellement, lutilisation des Nouvelles Technologies de

lInformation et de Communication facilite fortement cette coordination et permet

la disposition de linformation au moment de son apparition.

Le systme dinformation, facteur de comptitivit de lentreprise : le systme

dinformation de lentreprise lui permet davoir une capacit dadaptation aux

changements de lenvironnement. Il lui permet de parer aux menaces de tous ordres

provenant de lenvironnement (clients, environnements,). Il est considr par les

dirigeants comme un lment dorganisation et comme un lment stratgique de

comptitivit .

2- Le SI au sein de lONEP

L'ONEP a souhait changer son systme d'information couvrant l'ensemble des

activits de l'entreprise.

L'objectif est non seulement d'amliorer la gestion des cycles des projets

d'infrastructure dans le secteur de l'eau, mais galement d'oprer un saut qualitatif

dans la gestion de l'ensemble des ressources financires, humaines et matrielles de

l'entreprise, et ce dans un environnement technologique informatique moderne,

intgr, volutif, permettant un gain de productivit et une rduction des cots.

Le projet du systme d'information s'inscrit dans un primtre fonctionnel qui

pouse les objectifs car il permettra de disposer d'applicatifs recouvrant de manire

intgre :

La gestion des ressources en eau

La gestion des projets

La planification et programmation



La gestion des marchs

La comptabilit gnrale

La comptabilit analytique et budgtaire

La gestion des immobilisations

La gestion de la trsorerie

Cette intgration intresse aussi bien les applications dveloppes dans le cadre du

projet que celles des autres domaines de l'entreprise ayant une interaction avec le

projet (paie, gestion des abonns...)

LONEP utilise le SAP qui est un (PGI) progiciel de gestion intgr (ERP en anglais)

qui permet de grer l'ensemble des activits d'une entreprise.

Un progiciel intgr : ce sont des modules qui permettent d'utiliser la mme source

d'information, il n'y a pas de double saisie.

Une information est rpartie ou lue dans les diffrents modules.

Cette application est compose de plusieurs modules, en relation avec les diffrents

mtiers d'une entreprise.

Les modules retenus par l'ONEP sont les suivants

Module FI (Finances) et AM (immobilisations)

Tronc commun Finance Comptabilit Gnrale Comptabilit Fournisseurs Comptabilit ClientsComptabilit des immobilisations Fiscalit Trsorier Trsorier PayeurAnalyste comptable



Rgie d'avance

Modules CO (Gestion)

Tronc commun GestionContrle de GestionContrle BudgtaireComptabilit Analytique

Chapitre2 : La mise en ?uvre dun tableau de bord prospectif

I- Les tableaux de bord

1 .Tableau de bord financier

Aucune entreprise dont les indicateurs financiers sont ngligs par le

management ne peut survivre.

Il sagit de choisir les indicateurs financiers les plus pertinents pour

lentreprise.

Indicateurs Units Exercice N-1 Prvu N Ralisations Exercice N

Ecart/NEcart/N-1

1ertrimestre

2etrimestre

3etrimestre

4etrimestre Cumul

CA GLOBAL 10^6 DH

CA vente 10^6 DH

CA assainissement 10^6 DH

EBE GLOBAL 10^6 DH

EBE vente 10^6 DH

EBE assainissement 10^6 DHRsultat net/Capitauxpropres 10^6 DHFond propre/Totalpassif 10^6 DH

Cash flow/DLT 10^6 DH

AC/dettes CT 10^6 DH

AC-Stock/dettes CT 10^6 DH



Nous avons envisag principalement ici la rentabilit, la solvabilit et la

liquidit. Il est capital de bien tenir l'?il l'volution de ces paramtres

Importants pour la sant financire de l'entreprise.

Pour le volet rentabilit, on a choisit comme indicateur :

Le CA : cet indicateur a pour but de dcrire la croissance de loffice

LEBE : Il a pour objectif de dceler la marge que dgage loffice, ainsi

que la contribution de chaque activit dans cette marge.

Le rendement des capitaux investis exprim par le ratio : Rsultat

net/Capitaux propres, Il est utilis pour valuer les aptitudes de

cration de valeur, cela constitue une preuve dune gestion solide de

loffice.

Pour le volet solvabilit, on a choisit deux ratios savoir :

Fond propre/Total passif

Ce rapport nous donne une ide du degr d'indpendance de l'entreprise. Plus

l'entreprise dispose de fonds propres, mieux elle est protge contre les variations de

lenvironnement.

Cash flow/DLT

Ce rapport indique le nombre d'annes ncessaires au remboursement des

emprunts par le cash-flow gnr.



Pour le volet liquidit on a choisit comme indicateur :

Coefficient de liquidit

Le coefficient de liquidit qui est le rapport entre lactif circulant et les dettes

court terme. Ce rapport nous donne un aperu de la trsorerie de loffice, cest dire

si loffice dispose suffisamment dargent en caisse pour payer ses factures et ses

dettes courantes.

Coefficient de liquidit immdiate

Le coefficient de liquidit immdiate est le rapport entre l'actif circulant diminu de

la valeur des stocks. Ce ratio est utile du fait que les stocks sont moins rapidement

convertibles en liquidits et ne peuvent donc pas tre aussi facilement assimiles

du cash.

2 .Tableau de bord commercial

Le tableau de bord commercial a pour mission de rpondre la question suivante :

Comment lentreprise se positionne-telle sur le march vis--vis de ses clients?

Tous les chefs d'entreprise doivent surveiller le nombre de produits et services

concurrents proposs sur le march ainsi que l'apparition de nouveaux concurrents

ou produits et services de substitution. Il leur faut aussi tenir l'?il la croissance

ventuelle du march. Par ailleurs, toute entreprise devrait identifier les facteurs

critiques vis--vis des clients et des concurrents. A cet effet, lentreprise dtermine

ses objectifs et veille tablir une procdure de suivi pratique.



Indicateurs Unit Exercice N-1 Prvu N Ralisations Exercice N

Ecart/N Ecart/N-11ertrimestre

2etrimestre

3etrimestre

4etrimestre Cumul

Clients abonns NbreImage de lONEP

Nb de contratsconclus NbreNb de contratsconclus pour lesbranchementsnormaux NbreNb de contratsconclus pour lesbranchementssociaux NbreNb derclamationsreus Nbrenb derclamations serapportant laqualit du service Nbrenb derclamations serapportant lacontinuit duservice Nbrenb derclamations desriverains deschantiers detravaux Nbrenb derclamations ausujet de la qualitde leau(turbidit, chlore,odeur) Nbre

nb derclamations surle traitement desdemandes Nbrenb derclamationsconcernant lesfacilits depaiement Nbrenb derclamations ausujet des incidentssur les rseaux NbreDlai de rponse(Demande Jours



d'abonnement)

Dlai de mise adisposition ducontratd'abonnement Joursle nb de fois ou leclient taitinform par lescoupuresd'eau/nb total decoupure d'eau %

Pour le tableau de bord commercial, Les indicateurs quon a jugs pertinents sont :

Le nombre de clients abonns : Ce chiffre nous renseigne sur lvolution de la

clientle

Limage de lONEP

Nombre de contrats conclus : cet indicateur a pour objectif de mesurer la

dynamique commerciale

On en distingue les contrats conclus pour branchement normaux et les

contrats conclus pour branchements sociaux.

Nombre de rclamations reus : ce chiffre pourra nous renseigner sur le

degr de satisfac

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