Download - PFE final.pdf

Transcript
  • Essai de conception dun systme de pilotage

    1 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Partie I : Contexte gnral de ltude

    Chapitre1 : Prsentation

    I- Le secteur de leau au MAROC

    1. Organisation

    Leau est une ressource partage, sa gestion et son dveloppement concernent

    plusieurs intervenants : instances consultatives, dpartements ministriels,

    tablissements publics, collectivits locales ou associations professionnelles.

    Les principaux intervenants autours desquels sarticule lorganisation du secteur de

    leau au Maroc sont prsents ci-aprs :

    1.1. Les Instances Consultatives

    Le Conseil Suprieur de lEau et du Climat (CSEC) : Le CSEC, organe plac sous la

    Haute Prsidence de SA MAJESTE LE ROI, regroupe tous les dpartements

    ministriels, les lus, les usagers, les associations et les experts du domaine,

    intresss par les problmes de leau, et constitue donc un cadre de rflexion et de

    concertation pour la dfinition des grandes options nationales moyen et long

    terme en matire de planification, de mobilisation, de gestion et prservation des

    ressources en eau.

    Le Conseil National de lEnvironnement (CNE) : Cr par le dcret du 20 janvier 1995,

    le CNE est charg de la prservation de lquilibre environnemental, de la protection

    de lenvironnement et de lamlioration du cadre de vie. Il veille galement la prise

    en compte de la dimension environnementale dans le processus de dveloppement

    conomique et social.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    2 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Les Commissions Prfectorales et Provinciales de lEau : Les commissions prfectorales

    ou provinciales participent la planification et ltablissement des PDAIRES ;

    encouragent laction des communes en matire dconomie deau et de protection

    des ressources en eau contre la pollution et entreprennent des actions de

    sensibilisation du public la protection et la prservation des ressources en eau.

    1.2. Les Instances Administratives

    Il sagit de lensemble des Dpartements Ministriels et de leurs services extrieurs,

    qui incombent la gestion et la protection des ressources en eau.

    Secrtaire dEtat auprs du Ministre de lEnergie, des Mines, de lEau et de

    lEnvironnement, charg de lEau et lEnvironnement est charg de :

    Renforcer le cadre institutionnel et juridique ;

    Elaborer et mettre en ?uvre la politique en matire de planification, de

    mobilisation, de gestion et de prservation des eaux ;

    Amnagement des grands ouvrages hydrauliques, leur entretien et leur

    gestion.

    Le Ministre de lIntrieur : est le tuteur des collectivits locales et, en tant que tel, il a

    le contrle sur les Rgies de distribution deau et dlectricit, dont certaines sont

    galement charges de lassainissement.

    Le Ministre de lAgriculture et de la Pche maritime : est charg de lutilisation des

    ressources en eau pour lirrigation, de lamnagement hydro-agricole, de la

    protection des ressources naturelles, de la surveillance et de la protection sanitaire.

    Ses structures qui sont concerns par le secteur de leau sont lAdministration du

    Gnie Rurale et les Offices Rgionaux de Mise en Valeur Agricole (ORMVA).

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    3 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Le Ministre de la Sant : est charg de la dlivrance des autorisations de vente et

    dimportation des eaux minrales naturelles, du contrle des eaux de boisson et la

    protection contre les maladies dorigine hydrique.

    Le Ministre de lEconomie et des Finances : Les aspects financiers de la gestion des

    eaux sont sous la responsabilit de ce ministre. En particulier, lapprobation des

    redevances proposes par les organismes responsables de la gestion et de la

    distribution des eaux. Il est en outre reprsent aux commissions denqutes

    publiques relatives la dlimitation du domaine public hydraulique, la

    reconnaissance des droits de leau.

    Le Ministre dlgu aux Affaires Economiques et Gnrales : Il intervient dans la

    tarification du service de leau potable et de lassainissement.

    1.3. Les Etablissements Publics

    Les Agences de Bassins Hydrauliques (ABH) : La loi 10-95 sur leau a cr les ABH qui

    sont des tablissements publics dots de la personnalit morale et de lautonomie

    financire. Elles ont pour mission dvaluer, de planifier et de grer les ressources en

    eau au niveau du bassin hydraulique.

    La Direction Gnrale de lHydraulique : Il est charg de :

    L'valuation et le suivi des ressources en eau ;

    La planification de leur dveloppement ;

    Leur gestion ;

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    4 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Le contrle et la protection de leur qualit ;

    La ralisation et la maintenance des ouvrages de mobilisation et de

    transfert deau.

    LOffice National de lEau Potable (ONEP) : est charg de la planification du secteur

    de lEau Potable lchelle nationale (C.f. Prsentation de lONEP).

    Les Offices Rgionaux de Mise en Valeur Agricole (ORMVA) : sont chargs de la

    ralisation, de la gestion, de la maintenance des quipements hydro-agricoles

    lintrieur de leur zone daction.

    1.4. Les intervenants locaux

    Les collectivits locales : La charte communale de 1976 donne pleine responsabilit

    aux communes pour la gestion des services de distribution de leau potable et de

    lassainissement. Les communes peuvent donc, soit grer elles mmes ces services,

    soit crer pour ce faire une Rgie Autonome, soit encore confier les services en

    grances lONEP ou des concessionnaires privs.

    Les Associations dUsagers : Elles sont cres la demande des deux tiers des

    exploitants, propritaires ou non des fonds au niveau des primtres o lEtat a

    procd la cration ou lamnagement dquipement hydro-agricoles. Elles ont

    pour objectif la ralisation du programme de travaux et laccomplissement des

    services approuvs par lassemble gnrale et par lAdministration.

    2. Lgislation relative leau

    2.1. La charte communale Loi 76.00

    La Charte communale du 3 octobre 2002 prcise que les communes ont plein

    pouvoir en matire de gestion des services de leau potable et de lassainissement et

    disposent de toute libert de grer elles mmes ces services, de crer des rgies

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    5 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    autonomes cette fin, de confier cette gestion un organisme publique ou priv de

    leur choix.

    2.2. La loi sur leau

    La Loi sur leau n 10-95 est venue pour complter et unifier toutes les lois sur leau

    en une seule loi. Cette loi vise mettre en place une politique nationale de leau

    base sur une vision prospective, qui tient compte dune part de lvolution des

    ressources et dautre part des besoins nationaux en eau.

    Elle prvoit des dispositions lgales visant la rationalisation de lutilisation de leau,

    la gnralisation de laccs leau, la solidarit inter-rgionale et la rduction des

    disparits entre la ville et la compagne dans le cadre de programmes dont lobjectif

    est dassurer la scurit hydraulique sur lensemble du territoire du Royaume.

    Cette loi sur leau repose sur un certain nombre de principes de base qui dcoulent

    des objectifs ci-dessous :

    La domanialit publique des eaux : daprs ce principe, toutes les eaux font

    partie du domaine public lexception des droits acquis et reconnus ;

    La mise au point dune planification de lamnagement et la rpartition des

    ressources en eau base sur une large concertation entre les usagers et les

    pouvoirs publics ;

    La protection de la sant de lhomme par la rglementation de lexploitation,

    de la distribution et de la vente des eaux usage alimentaire ;

    La rglementation des activits susceptibles de polluer les ressources en eau ;

    La rpartition rationnelle des ressources en eau en priode de scheresse pour

    attnuer les effets de la pnurie ;

    La contribution lamlioration de la situation environnementale des

    ressources en eau ;

    Une plus grande revalorisation agricole grce lamlioration des conditions

    damnagement et dutilisation des eaux usage agricole ;

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    6 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    La prvision des sanctions et la cration dune police des eaux pour rprimer

    toute exploitation illicite de leau ou tout acte susceptible daltrer sa qualit.

    En pratique, cette loi a apport ce qui suit :

    Lapplication du principe de gestion intgre lchelle des bassins versants ;

    La cration des agences de bassins hydrauliques (ABH) pour les missions de

    rgulation ;

    La cration dune redevance sur les prlvements deau collecte par les ABH.

    2.3. La loi sur la gestion dlgue

    Loi n 54-05 relative la gestion dlgue des services publics rgit les contrats

    passs en la matire par les Etablissements Publics et les Collectivits Locales.

    Le prsent projet de loi sur la gestion dlgue des services publics a pour objet de

    fournir un cadre gnral unifi et incitatif au dveloppement des partenariats

    Public-Priv au Maroc afin de le mettre, dans ce domaine, au niveau des meilleures

    lgislations et pratiques internationales.

    Il donne une visibilit et une scurit accrues aux investisseurs nationaux et

    trangers intresss par la gestion dlgue des services publics ainsi quun signal

    fort la communaut financire internationale quant la politique douverture

    conomique du Royaume et la consolidation des principes de transparence et de

    traitement galitaire des oprateurs dans lattribution des contrats de gestion

    dlgue, avec une dmarche de partenariat public-priv et sur la base dune

    relation quilibre entre le dlgant et le dlgataire.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    7 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    3. Intervenants dans le service dapprovisionnement en eau potable (AEP)

    Au Maroc, en vertu de la charte communale de 2002, la distribution de leau potable

    est une attribution communale. Toutefois, les communes peuvent assurer cette

    gestion soit en rgie directe soit la confier une rgie intercommunale ou lONEP

    ou enfin un oprateur priv.

    Actuellement, la distribution est assure, en milieu urbain, essentiellement par le

    priv (au nombre de trois : LYDEC : Casablanca (1997), REDAL : Rabat-Sal (1999)

    et AMENDIS : Tanger-Ttouan (2002) ; treize rgies communales /

    intercommunales pour les autres grandes villes et lONEP pour les petites et

    moyennes ; les communes continuent dintervenir sur le reste du territoire.

    La situation actuelle en milieu urbain est reflte par le tableau suivant :

    INTERVENANT PRODUCTION

    (en volume)

    DISTRIBUTION

    (en abonns)

    ONEP 80 % 28 %

    Rgies & Priv 14% 70%

    Communes & autres 6% 2%

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    8 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    II- Prsentation de loffice

    LONEP est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC),

    oprant dans le secteur de production et de distribution de leau potable en tant que

    bras arm de lEtat dans ce secteur.

    1. Missions et principales activits de lONEP :

    Telles quelles ressortent de la loi promulgue par dahir n 1-72-103 du 18 safar

    1392 (03/04/1972) relatif sa cration et modifi par la loi n 31-00 promulgue

    par Dahir n 1-00-266 du 2 joumada II 1421 (01/09/2000) ;

    Les missions de lONEP peuvent tre rsumes comme suit :

    Planification de l'approvisionnement en eau potable (AEP) lchelle

    nationale ;

    Production de l'eau potable ;

    Distribution de l'eau potable pour le compte des collectivits locales (C.L) ;

    Gestion de l'assainissement liquide pour le compte des C.L ;

    Contrle de la qualit des eaux.

    Les principales activits de lOffice qui dcoulent de ses missions sont rsumes

    ainsi :

    Approvisionnement en eau potable lchelle du Royaume :

    Dtermination des besoins en eau potable ;

    Rservation des ressources en eau correspondantes dans le temps et dans

    lespace ;

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    9 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Coordination de tous les programmes dinvestissements relatifs aux

    adductions deau potable.

    Gestion de la production en eau potable :

    Etude et ralisation de projets de production deau potable en milieu

    urbain et rural ;

    Gestion et exploitation des installations de production (infrastructures de

    captage, de traitement et de transport).

    Distribution de leau potable dans les centres ONEP et les centres confis par

    les collectivits locales sous forme de grances :

    Etude et ralisation de projets de distribution deau potable en milieu

    urbain et rural ;

    Gestion du service de leau, des installations et des rseaux de

    distribution.

    Contrle de la qualit des eaux

    Contrle de la qualit des eaux produites et de la pollution des ressources

    en eau susceptibles dtre utilises pour lalimentation humaine ;

    Assistance en matire de la surveillance de la qualit de leau.

    Les ressources Financires de lOffice proviennent :

    Des produits de vente deau aux rgies de distribution et aux abonns

    consommateurs ;

    Des produits et bnfices provenant de son patrimoine et ses oprations ;

    Des dons et emprunts ;

    Des collectes de surtaxes de solidarit nationale ;

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    10 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Des produits provenant de certaines prestations de services.

    LONEP est administr par un Conseil dAdministration dont la composition est fixe

    par Dahir relatif sa cration.

    2. Relation Etat ONEP

    La formule des contrats programmes ou contrats de dveloppement est l'un des

    moyens permettant lorganisation des relations entre l'Etat et lONEP. Ils consistent

    tablir des conventions entre les deux parties qui fixent, aprs un processus de

    ngociation, les engagements en termes d'objectifs de performance et les moyens

    pour les atteindre.

    De sa part, l'Etat s'engage au niveau:

    Du renforcement de l'autonomie de gestion ;

    De l'apurement des arrirs pour un assainissement de la situation

    financire de lOffice ;

    De la subvention des services publics ;

    De la rvision des tarifs et lamnagement du systme tarifaire.

    Quant l'entreprise, elle s'engage au niveau:

    Des objectifs physiques de production et de vente ;

    De la ralisation du programme d'investissement ;

    Des objectifs de politique sociale ;

    Des objectifs lis la qualit des produits et services.

    Des objectifs lis lamlioration de la gestion et matrise des cots.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    11 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Aussi, le contrat fait apparatre les modalits d'excution et de suivi par le biais du

    contrle de gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion qui lui sont

    annexs, ainsi que l'audit externe.

    La politique de contractualisation, engage depuis quelques annes, dnote un

    changement qualitatif dans l'approche des relations Etat/ONEP. Ainsi, la mise en

    ?uvre des contrats programme a impos loctroi dune certaine marge de libert

    lOffice afin de garantir une modernisation de son fonctionnement et l'volution de

    sa gestion dans le sens du management moderne.

    Dans cette perspective, et conformment aux dispositions de la loi 69-00 sur le

    contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques, promulgue par le Dahir n

    1-03-195 du 11 novembre 2003, LONEP a acquis partir de mars 2006, lligibilit

    au contrle daccompagnement. Cette rforme vise mettre en place un systme de

    contrle moderne et novateur qui traduit clairement le dplacement des

    proccupations de lEtat, en matire de contrle, des aspects de conformit vers des

    objectifs de rationalisation de la gestion, dutilisation optimale des ressources, et

    surtout, dvaluation des rsultats et des performances.

    3. Contexte environnemental de loffice

    LONEP opre dans un environnement de contraintes tel que dcrit :

    Le secteur de leau potable au Maroc est caractris par les spcificits

    suivantes :

    Des ressources hydriques de plus en plus rares sous leffet de la

    scheresse et des menaces de la pollution.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    12 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Les prcipitations pluviomtriques sont irrgulires dans le temps;

    Les ressources en eau sont ingalement rparties dans lespace ;

    La croissance de la population se traduit par une assez forte pression

    dmographique;

    Une demande en eau de plus en plus croissante suite notamment une

    nette amlioration des conditions de vie et du dveloppement

    conomique et social du pays ;

    Menace des nouveaux entrants : Avec la promulgation de la loi sur la gestion

    dlgue des services publics, le secteur de distribution deau potable a t

    ouvert sur des oprateurs privs. Dsormais, et du point de vue

    rglementaire, seules les capacits comptitives de lOffice peuvent lui

    permettre de dcrocher des contrats de grances.

    Elargissement des missions de LOffice lactivit assainissement :

    o Au dpart, l'ONEP, en raison de ses attributions stipules dans le dahirde cration de 1972, s'est limit fournir une assistance aux

    communes travers la ralisation d'tudes d'assainissement;

    Aujourd'hui l'ONEP tend ses attributions pour investir et mettre

    niveau le secteur assainissement dans les communes ou l'Office

    intervient en tant que distributeur de l'eau potable, secteur

    connaissant un retard considrable et dont les effets menacent les

    ressources hydriques.

    Gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rural :

    o Ce secteur qui est rest trs marginalis comparativement au milieuurbain, est caractris par une dissmination de l'habitat qui entrave

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    13 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    la viabilit de la desserte par rseau. En dpit de cette situation l'Office

    doit poursuivre ses efforts en matire d'investissement pour amliorer

    le taux d'accs l'eau potable de la population rurale.

    Loffre de service public (galit daccs, continuit) au profit dune clientle

    potentielle faible pouvoir dachat, ncessitant par ailleurs le maintien de

    certaines activits caractre purement social (branchements sociaux,

    bornes fontaines).

    Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une rentabilit

    dficitaire court et moyen terme du fait notamment des difficults pour

    faire voluer les tarifs de vente.

    Taux de croissance de la production relativement bas avec des rpercussions

    consquentes sur les ventes.

    Dans ce contexte spcifique et en accord avec la stratgie adopte par les pouvoirs

    publics pour la mise niveau du secteur de l'eau potable et de lassainissement,

    l'office a adopt une nouvelle stratgie et a engag un ensemble d'actions de

    rorganisation, de dcentralisation et de modernisation des son management.

    Chapitre 2 : Contrle de gestion au sein de lONEP

    LONEP intervient dans des secteurs dactivits marqus par des contraintes socio-

    conomiques et stratgiques imposant une adaptation pour relever de nombreux

    dfis notamment en matire de pilotage, d'amlioration des performances et de

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    14 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    rationalisation des dpenses ainsi que de dclinaison de sa nouvelle stratgie. Le

    dveloppement du rle du contrle de gestion est ainsi une ncessit

    incontournable.

    le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les

    ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence,

    conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien

    dans les sens de la stratgie dfinie .

    Au sein de lONEP le contrle de gestion est un outil de pilotage pour tout

    responsable, quel que soit son niveau hirarchique,

    Vu quil permet au gestionnaire responsabilis de piloter

    son action pour les responsables de niveau hirarchique

    suprieur ;

    D'tre inform prcisment des ralisations des chelons

    subordonns ou sous tutelle.

    Pour mieux comprendre cette dimension du CDG, il faut faire rfrence au triangle

    du contrle de gestion schmatis ci-dessous;

    Ce schma met en relation les moyens allous au dirigeant, les objectifs qui lui sont

    fixs et les ralisations en fin dexercice.

    Le rapport entre les objectifs et les moyens mesure la pertinence.

    Lefficience est le rapport entre les moyens et les ralisations.

    Lefficacit mesure le rapport entre les objectifs initialement fixs et les ralisations.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    15 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrle de gestion cherche

    concevoir et mettre en place les outils destins permettre aux responsables (de

    niveau hirarchique suprieur et pour tout responsable quelque soit son niveau

    hirarchique) dagir en ralisant la cohrence globale entre objectifs, moyens et

    ralisations.

    I - Organisation de la fonction :

    La fonction contrle de gestion lONEP est rige du point de vue organisationnel,

    par une Direction centrale la Direction Contrle de Gestion et Systme

    dInformation (DSI) relevant du ple Finance.

    Au niveau rgional et partir de la date de mise en place de la nouvelle

    organisation (2004), Cette fonction sest renforce par la cration des services de

    Mesure de la pertinenceMesure de lefficacit

    Objectifs

    Mesure de lefficience

    Moyens

    Ralisation

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    16 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    contrle de gestion rattachs hiratiquement au Directeur Rgional et

    fonctionnellement DSI/G.

    Le schma ci-aprs trace lorganigramme hirarchique et fonctionnel de cette

    fonction lONEP :

    DIRECTION CONTRLE DE GESTIONET SYSTEME D'INFORMATION

    Division Projet CBIF Service. Systme Dcisionnel

    Div. Administration et exploitationdu Systme d?Information

    Division Etudes et DveloppementsInformatiques

    Division Centre de ComptencesSIONEP DivisionContrle de Gestion

    Service Plans et PrvisionsBudgtaires

    Service ContractualisationInterne

    Service Tableaux de bords etReporting

    Service Rapports d?Activitset de Gestion

    Services Contrle de GestionRgionaux

    La Division Contrle de Gestion (DSI/G) est charge de :

    Suivi et pilotage du systme de contractualisation interne ;

    Pilotage de llaboration du budget et ses mises jour ;

    Mise en place et pilotage dun systme de pilotage et de reporting la

    Direction Gnrale;

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    17 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Prparation et bon droulement des sessions du Conseil dAdministration

    CA de loffice ;

    Mise en place dun systme de contrle des performances ;

    Participation llaboration des contrats programmes.

    Le Service Plans et Prvisions Budgtaires (DSI/GP) est charge de llaboration des

    prvisions et de la consolidation des budgets dquipement et de fonctionnement de

    l Office, notamment :

    Pilotage des travaux de la commission budgtaire consistant en la

    traduction des hypothses de dveloppement retenues par la Direction

    Gnrale en plans, programmes daction et budgets ;

    Pilotage des travaux dlaboration du budget de lOffice sur la base des

    ralisations et des besoins exprims par toutes les entits centrales et

    rgionales.

    Le Service Contractualisation Interne (DSI/GI) est charg de llaboration, la mise en

    ?uvre et le suivi du systme de contractualisation interne, notamment :

    Prparation, Ngociation, Suivi et Diffusion des contrats internes de gestion

    CIG ;

    Prparation et Suivi des indicateurs relatifs la ralisation et lvaluation

    des CIG ;

    Analyse priodique des situations relles par rapport aux prvisions et

    recherche des explications aux carts constats ou relevs ;

    Diffusion des mesures correctives visant la ralisation des objectifs des CIG.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    18 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Le service Tableaux de Bord et Reporting (DSI/GT) : est charg du dveloppement et

    de la mise en place dun systme de pilotage pour lOffice par tableaux de bord et de

    reporting, notamment :

    Conception des principaux indicateurs du systme de pilotage ;

    Construction des tableaux de bord et dfinition de leur priodicit ;

    Mise en place dun systme de pilotage bas sur les tableaux de bord et des

    procdures les concernant ;

    Prparation et prsentation dun reporting la Direction Gnrale.

    Le Service Rapports dActivits et de Gestion (DSI/GR) est charg de ltablissement

    des rapports dactivit et de gestion de lOffice et de la gestion du dossier du CA.

    La Division Projet CBIF (DSI/B) est charge en plus du secrtariat de la commission

    du budget dinvestissement et de fonctionnement (CBIF), du suivi de la

    normalisation de l'engagement et de la programmation des dpenses

    dinvestissement et de fonctionnement assure par ladite commission.

    Les principales attributions de la division sont comme suit :

    Animer les travaux de la commission en prsentant les analyses ncessaires

    la prise de dcision ;

    Assurer le suivi, avec les Directions concernes, des ajustements ou

    modifications apporter aux projets prsents compte tenu des

    observations et remarques ventuelles mises par la CBIF et des dcisions

    prises ;

    Procder lvaluation des rsultats atteints par la CBIF et la proposition

    de recommandations pour lamlioration du systme mis en place.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    19 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Le Service Contrle de Gestion Rgional (DR/XG) : charge du dveloppement et de

    la mise en place du contrle de gestion au sein de la rgion.

    Comme outil de pilotage pertinent au sein de lONEP, il permet la prparation en

    amont des actions projetes, le suivi des ralisations conformment ce qui a t

    planifier et de mesurer la fin le degr de pertinence, defficacit et defficience des

    rsultats obtenus.

    1. Intervention en amont :

    Lintervention en amont du service contrle de gestion au sein de lONEP consiste

    en :

    La participation aux tudes stratgiques de loffice :

    La mise en ?uvre dune dmarche de contrle de gestion implique de dfinir le

    cadre stratgique (Moyens et objectifs) dans lequel sinscrit laction des

    gestionnaires.

    La participation la dfinition des objectifs de la direction rgionale conformment

    aux axes stratgiques arrts, en les dclinant tous les niveaux concerns :

    Le systme de contrle de gestion sassure de la mise en ?uvre de la stratgie au

    niveau oprationnel, afin que les objectifs dun chelon soient une dclinaison des

    objectifs de lchelon n+1, et ainsi de suite.

    La participation dans llaboration des plans dactions ncessaire pour latteinte des

    objectifs viss :

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    20 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Cela consiste dterminer les moyens matriels, physiques et humains ncessaires

    latteinte des objectifs fixs.

    Piloter le processus dlaboration du budget de la rgion travers:

    Le pilotage et lanimation des travaux dlaboration du budget de la rgion

    sur la base des ralisations et des besoins exprims par toutes les entits

    rgionales;

    La participation aux ngociations budgtaires en interne de lOffice;

    La diffusion des budgets approuvs de la rgion.

    2 .Intervention en cours daction :

    Le contrle de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier quil tient le

    bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si

    ncessaire. La possibilit de corriger la trajectoire en cours daction est un apport

    essentiel du contrle de gestion : plutt que constater posteriori que les objectifs

    nont pas t atteints, il est en effet prfrable de constater en cours daction les

    carts ventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgr tout vers les

    objectifs initialement fixs. Les actions de suivi assures par le service de contrle

    de gestion se prsentent comme suit :

    Assurer la prparation, et le suivi priodique des indicateurs relatifs la

    ralisation et au suivi/valuation des contrats de gestion;

    Suivre lexcution budgtaire via:

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    21 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Le respect des imputations budgtaires dans la limite des budgets

    allous;

    Les prises en charge budgtaires (des dossiers de rglement avant

    paiement)

    Ltablissement priodique et la diffusion en interne (entits du rgional et

    du central concernes) des tats de reporting relatifs au contrle budgtaire

    de la rgion ;

    Assurer la prparation, le suivi et la diffusion du reporting et des tableaux de

    bord de gestion;

    Analyser les carts par rapport aux objectifs fixs, et veiller lapplication

    des mesures correctives qui en dcoulent.

    3. Intervention en fin daction :

    Il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et

    quel cot.

    II-Outils du contrle de gestion oprationnelle lONEP :

    La nouvelle organisation de lONEP base sur la sparation des mtiers, la

    dcentralisation et la dconcentration, impose de disposer dinstruments efficients

    de pilotage des activits de lOffice supports par un systme dinformation fiable et

    pertinent et permettant la fonction contrle de gestion datteindre ses objectifs,

    plusieurs outils de contrle de gestion ont t mis en ?uvre ; soit :

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    22 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Une comptabilit gnrale rpondant aux normes : Tenue essentiellement

    pour des exigences juridiques et fiscales, elle constitue un outil de pilotage

    de base qui est source dinformations trs utiles pour llaboration des

    indicateurs de gestion.

    Une comptabilit de gestion qui vient dtre restructure et ramnage ;

    Une comptabilit budgtaire respectant la structure de la C.A ;

    Un systme de contractualisation interne matrialisant une gestion

    participative par objectifs ;

    Un systme de T.B, de reporting et dvaluation priodique.

    1. La contractualisation interne (Management par objectif)

    1.1. Objectifs du systme de contractualisation

    LONEP a fait recours la contractualisation interne comme outil fondamental et

    efficace pour asseoir un systme de management par objectifs (MPO).

    Le MPO est le processus par lequel un responsable hirarchique et son collaborateur

    tablissent des objectifs et ngocient les moyens et les dlais requis pour les raliser.

    En cours ou en fin de priode, les deux parties procdent aux ajustements

    ncessaires et dfinissent les cas chant de nouveaux objectifs.

    La recherche de la performance travers latteinte des objectifs loptimisation des

    ressources, est devenue une ncessit pour lOffice pour plusieurs raisons

    notamment :

    La dcentralisation des activits de lONEP au niveau rgional ;

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    23 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Lextension des activits de lOffice et llargissement de son champ

    dintervention de nouveaux secteurs ;

    La rduction des moyens.

    Ainsi, la mise en ?uvre de la dcentralisation a t accompagne par la cration

    dun cadre contractuel, matrialis par les contrats internes de gestion (CIG), liant

    le central au rgional et visant un double objectif :

    Donner la rgion plus de flexibilit pour une gestion efficace du service ;

    Permettre au central de mieux coordonner un service qui a un caractre

    social dune extrme importance.

    Le systme de contractualisation consiste dcliner en interne les engagements de

    lONEP pris dans le cadre du contrat programme pass avec lEtat et qui traduisent

    les nouvelles orientations stratgiques, sous formes de CIG passer entre la

    Direction Gnrale et les diffrentes Directions Rgionales.

    Comme tout contrat, le CIG fixera les engagements de chaque partie :

    Dune part les objectifs et les performances atteindre par la rgion ;

    Dautre part les ressources et moyens mettre en place par le central pour

    latteinte de ces objectifs.

    En effet, le CIG est un systme qui permet de reflter :

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    24 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Le niveau de contribution de chaque Direction

    Les plans dactions et les moyens additionnels ncessaires la ralisation des

    objectifs de lentit ;

    La procdure de suivi des ralisations :

    Mesure de ralisations ;

    Analyse des carts significatifs ;

    Proposition des actions correctives pour les carts dfavorables.

    Rtribution des performances.

    L'organigramme ci aprs illustre l'clatement des objectifs globaux en sous objectifs

    raliser chaque niveau organisationnel.

    En effet, les objectifs qui dcoulent de la stratgie de loffice ne peuvent tre raliss

    qu travers le concours de toutes les entits rgionales.

    CONTRAT PROGRAM ME AXES STRATEGIQU ES

    OBJECTIFS

    SOU S OBJECTIFS

    CIG

    MOYENSACTIONS

    SOUS OBJECTIFS

    CIG

    M OYENSACTIONS

    SOU S OBJECTIFS

    CIG

    MOYENSACTIONS

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    25 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    1.2. Architecture gnrale du CIG

    Larchitecture des CIG sarticule autour des axes suivants :

    Hypothses de calcul ;

    Donnes ralises durant les trois dernires annes ;

    Objectifs : Dcoulent de la stratgie globale de loffice ;

    Plans dactions : Seront dresss par la Direction rgionale en vue de justifier

    la demande de moyens supplmentaires ncessaires pour atteindre les

    objectifs fixs au pralable.

    Toute discordance entre le plan dactions et lobjectif vis impliquerait la non

    satisfaction des moyens demands.

    Moyens : Dpendent de la capacit financire de loffice et les ngociations

    menes en vue datteindre les objectifs viss.

    Larchitecture du CIG peut tre schmatise comme suit :

    Objectifs :qComm erciauxqTechniquesqQ ualitqA ssainissementqMatrise des cots

    Moyens :qH umainsqm atrielsqF inanciersB -InvestissementB -Fonctionnem ent

    H ypothses A xes stratgiques Ra lisations

    Prvisions

    F iches techniques Plan d ?actions

    Consolidationdes donnes

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    26 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    1.3. Processus de la contractualisation interne

    Le processus de llaboration des CIG comprend trois tapes fondamentales :

    a- Prparation

    Lentit concerne (DR) prpare un projet de contrat travers la dfinition

    dobjectifs cohrents, la proposition dun plan dactions conforme et lexpression des

    besoins en moyens ncessaires.

    Les objectifs de la Direction Rgionale (DR) : Les objectifs de la DR doivent

    dcouler des engagements de lONEP de telle manire ce que la

    consolidation de lensemble des performances des diffrentes entits

    rgionales sinscrive dans les orientations stratgiques de loffice.

    Les plans dactions : La DR est tenue darrter un plan dactions conforme aux

    objectifs viss. Ce plan doit tre clair en termes dintervenant, timing,

    prestations et budget correspondant chaque action.

    Moyens ncessaires : Afin de raliser ses objectifs et son plan dactions, la DR

    sollicite un ensemble de moyens rsums comme suit :

    Humains : Il sagit des moyens humains supplmentaires mettre la

    disposition de la DR pour faire face laccroissement de lactivit et les

    nouvelles prises en charge.

    Financiers : Il sagit dune part du budget dinvestissement relatif la

    gnralisation de laccs leau potable, lalimentation en eau potable en

    milieu urbain ainsi que lassainissement et le budget de fonctionnement.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    27 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Matriels : Il sagit des diffrents types de matriel dont lachat est

    encore centralis et non dlgu la DR.

    Le CIG prvoit aussi, un tableau de marges de contribution de la DR : la marge sur

    cot spcifique quelle dgage.

    b- Ngociation

    La ngociation est effectue dans le cadre dune ou de plusieurs runions pilotes

    par DSI/G en prsence dune commission regroupant lensemble des entits

    centrales.

    A lissue de ces runions de ngociation, un arbitrage sera arrt en fonction des

    arguments formuls par les deux parties et une version finale du CIG est fige.

    c- valuation et suivi

    Tous les trimestres, une valuation des ralisations par rapport aux engagements

    en termes dobjectifs et moyens est tablie par la DR sous forme de rapports

    dvaluation.

    Les carts significatifs sont expliqus avec la proposition des actions correctives

    engager.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    28 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    2. Le tableau de bord : outil de pilotage et de suivi des ralisations

    2.2. Rle du tableau de bord

    Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils

    comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances, dues la fois aux

    conditions concrtes de leurs mises en ?uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces

    outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent tardives et ne

    donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit.

    Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation,

    d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les

    consquences des dcisions prises au quotidien.

    Le tableau de bord lONEP est un outil du systme de contrle de gestion, visant la

    mise en ?uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus

    rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la

    marche de l'entreprise court terme.

    Il sagit dun outil :

    Destin chaque responsable oprationnel ;

    Ractif et adaptable ;

    Focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie;

    Exprim dans un langage oprationnel ;

    Permettant didentifier les actions correctives ncessaires.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    29 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Dautre part, lONEP dispose dun systme dvaluation des contrats internes de

    gestion permettant de suivre et dapprcier les niveaux de ralisation de lensemble

    des objectifs et moyens de chaque direction centrale et rgionale, de comparer les

    ralisations aux prvisions, den dduire les carts et de proposer les actions

    correctives.

    La production de faon priodique du tableau de bord permettra :

    Au directeur rgional de comparer au bout de chaque trimestre les

    ralisations par rapport aux engagements de la rgion ;

    A DSI/G de consolider les ralisations et de les comparer par rapport aux

    engagements au niveau de chaque DR ainsi quau niveau global ;

    Aux directions centrales dapprcier le niveau davancement des activits

    dont elles sont concernes.

    A DSI/G dtablir un T.B global et synthtique de lOffice transmis la

    Direction Gnral;

    2.2. Tableau de bord de suivi des CIG des DRi

    Les principaux indicateurs cits dans le cadre du CIG seront produits de faon

    trimestrielle et ce selon les catgories suivantes :

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    30 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    a-Tableau de bord relatif aux objectifs commerciaux

    1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulClients abonns NbreVentes d?eau (volume) : 106 m3

    - Rgies et concessionnaires 106m3

    - Centres de distributions 106m3

    - Complexes industriels et Autres 106 m3

    Ventes d?eau (C.A) : 106 Dh - Rgies et concessionnaires 106 Dh - Centres de distribution 106 Dh - Complexes industriels et Autres 106 DhDlai de recouvrement * Rgies et concessionnaires * Administration Mois * Collectivits locales Mois * Particuliers Mois

    Ecart/prvu

    Ecart/N-1

    Ralisations Exercice NIndicateurs. Units

    ExerciceN-1

    PrvuN

    b-Tableau de bord relatif aux objectifs Financiers et matrise de cots

    1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulTotal produits 106DHTotal charges 106DHMarge (EBE) 106DHTaux de Marge 106DHVA=EBE+FP+IT 106DH

    Indicateurs. UnitsExercice

    N-1Prvu N

    Ralisations Exercice N Ecart/prvu

    Ecart/N-1

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    31 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    c- Tableau de bord relatif aux objectifs dexploitation

    1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulProduction propre et achat 106m3Distribution 106m3Rendement production : % - Adduction % - Centres de distributions %Rendement distribution %Rendement global centres distributions %Kwh/m3 produit Kwh/m3Kwh/m3 vendu Kwh/m3Cot nergie DH/m3 vendu DH/m3Pnalits 106DH

    Ecart/prvu

    Ecart/N-1

    Indicateurs. UnitsExercice

    N-1Prvu N

    Ralisations Exercice N

    d-Tableau de bord relatif aux objectifs de qualit deau potable

    1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulNbre de Centres surveills NbreAnalyses bactriologiques (Type I) NbreAnalyses de surveillance (Type II) NbreAnalyses physicochimiques (Type III) Nbre

    Ralisations Exercice N Ecart/prvu

    Ecart/N-1

    Indicateurs. UnitsExercice

    N-1Prvu N

    e- Tableau de bord relatif aux objectifs rural et accs leau potable

    1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim CumulNouvelles grances NbreTaux additionnel d?accs l?eau potablenational

    %

    Taux additionnel d?accs l?eau potablergional

    %

    Taux rgional d?accs l?eau potable %BF Cumul NbreDouars desservis Cumul NbrePopulation desservie cumule 103habPopulation rurale totale 103hab Branchements individuels NbreInvestissement rural 106Dh

    Indicateurs. UnitsExercice

    N-1Prvu N

    Ralisations Exercice N Ecart/prvu

    Ecart/N-1

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    32 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    f- Tableau de bord relatif aux objectifs dassainissement

    1er Trim 2e Trim 3e Trim 4e Trim Cumul- Nouvelles prises en charge Nbre-Taux moyen de raccordement au rseau %- Population desservie (branche) 103hab- Branchements Nbre- Frais de branchements 106DH- PPE 106DH- Dbit pur l/s- Longueur rseau (existant +projet) Km- Investissement 106DH

    Ecart/prvu

    Ecart/N-1

    Indicateurs. Ralisations Exercice NUnitsExercice

    N-1Prvu N

    g-Tableaux de bord relatifs aux moyens

    Ces tableaux de bord pousent le mme canevas et concernent les moyens suivants :

    Les budgets dinvestissement dtaills par programmes ;

    La structure des charges et produits ;

    La loi cadre et mise en place des micro-entreprises ;

    Les moyens de mobilit ;

    Le tableau de bord sera produit par la direction rgionale, entit source de

    linformation. Toutefois, et afin de certifier les niveaux de ralisation prsents par

    la DR dans le cadre de son tableau de bord, chaque entit Centrale procdera la

    mesure et la validation des indicateurs qui la concernent.

    La consolidation de lensemble des tableaux de bord se fera au niveau de DF/G, qui

    sera tenu de prsenter un bilan trimestriel global ainsi que les recommandations et

    mesures prendre suite lanalyse des dits tableaux de bord.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    33 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Partie II : Mthodologie de construction dun tableau de bord

    Chapitre1 : Lapproche franaise

    Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la

    gestion d'une entreprise. Cette maitrise passe, comme nous l'avons vu, par la

    fixation d'objectifs prcis et par la dfinition de plans d'actions adapts ces

    objectifs. Afin de contrler le bon droulement des plans d'actions et de s'assurer de

    leur pertinence, il est ncessaire de disposer d'un systme d'indicateurs de pilotage.

    Ce systme permet d'tre averti en cas de drives et d'chafauder le cas chant des

    solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de

    gestion pour contrler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fix.

    I- L'historique du tableau de bord

    Le tableau de bord Franais prend ses origines au dbut du vingtime sicle,

    essentiellement l'avnement de l're industrielle. Les tableaux de bord,

    essentiellement orients production sont ns de la ncessit oprationnelle de

    contrler les activits d'usine. Dans les annes 50, la diffusion des mthodes de

    gestion amricaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilit,

    a engendr la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors

    un tableau de bord auquel sont intgres des donnes budgtaires. Jusqu'aux annes

    80 le tableau de bord est prsent comme un outil de reporting mais les annes 90

    font voluer le tableau de bord vers une approche plus oriente plan d'actions qui a

    abouti la mthode OVAR.

    Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche top-

    down c'est--dire que le management initie la construction du tableau de bord en

    fonction des objectifs stratgiques : Objectifs et Variables d'Action. Les

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    34 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Responsabilits sont ensuite dclines et descendues aux niveaux infrieurs de la

    hirarchie en cascade. Ainsi, chaque manager oprationnel devient responsable du

    choix et de la d_e_nition de ses variables d'action : ce qui reprsente un grand degr

    de dlgation et de dcentralisation. Pour chaque objectif et variable d'action, au

    moins un indicateur de performance existe.

    Dans ce paragraphe nous allons prsenter la mthode de construction d'un tableau

    de bord, puis nous voquerons l'articulation qui existe entre les diffrents tableaux

    de bord.

    II- L'laboration d'un tableau de bord

    La mise en place d'un tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout d'abord, il

    faut dfinir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on

    identifie les variables dont la maitrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on

    choisit des indicateurs refltant l'volution des valeurs cls. Enfin, on tablit pour

    chaque indicateur une base de rfrence afin de savoir dans quel tat est

    l'indicateur : bon, surveiller ou mauvais.

    1-La dfinition des objectifs

    Pour y parvenir, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les

    responsabilits et les domaines d'intervention de chaque manager. Pour dfinir la

    mission d'un service, il nous faut rpondre aux questions suivantes :

    Que fait le service?

    Pour qui travaille-t-il?

    Pourquoi travaille-t-il?

    A l'aide de ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et

    qualitatifs de l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement

    mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    35 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    en place d'une tude de satisfaction qui sera distribue au sein d'un chantillon

    reprsentatif des clients. Pour revenir la dtermination des objectifs de

    l'organisation il est ncessaire que la clarification des missions et des objectifs se

    fait au travers d'une dmarche interactive ou la personne en charge de

    l'laboration du tableau de bord doit rencontrer les oprationnelles. Ces rencontres

    permettront de dterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les

    diffrentes dlgations d'autorit. La mise en place d'un tableau de bord n'est pas

    synonyme de remise en cause de l'organisation. Nanmoins le systme de tableaux

    de bord pourra mettre en exergue des dfauts dans l'organisation et pourra, dans

    un second temps, mener des changements.

    2. L'identification des facteurs cls de gestion

    Cette rflexion consiste identifier et dfinir les relations de causes effets entre

    les paramtres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir

    cette liste on isole deux grandes dmarches :

    Une dmarche qualit d'historique qui consiste analyser les rsultats

    passs et identifier les causes des dysfonctionnements.

    Une autre dmarche consiste analyser les processus de l'entreprise et

    identifier les maillons faibles des diffrentes taches qui seraient susceptibles

    de causer des carts par rapport aux rsultats escompts.

    3. Le choix d'indicateurs

    Le rle d'un indicateur est de rendre compte de l'volution d'un facteur cl de

    gestion. Pour un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement

    envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir

    trop d'informations non hirarchises et de ne plus tre en mesure de cerner les

    phnomnes majeurs. Les caractristiques d'un bon indicateur sont :

    La fidlit : il doit reflter le sens et l'importance du phnomne observ.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    36 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des

    raisons de l'implication des responsables oprationnels dans le processus

    d'laboration de tableaux de bord.

    L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable.

    La prdictivit : l'indicateur doit alerter le dcideur sur l'mergence d'un

    problme et ne pas tre seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un

    traitement curatif du problme.

    Il existe une typologie des indicateurs, la littrature en distingue trois types :

    Les indicateurs de rsultats : ces indicateurs mesurent les rsultats produits

    par l'organisation (niveau d'activit, dlais, cot ...)

    Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les rsultats au

    regard des moyens dploys.

    Les indicateurs d'environnement : Ces types d'indicateurs permettent au

    dcideur de se situer par rapport son environnement et lui permette ainsi

    d'orienter correctement son action.

    En pratique, nous constatons qu'une partie des indicateurs retenus sont faciles

    mettre en place dans le systme d'information. Cependant, pour les autres il faudra

    mettre en place d'autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs

    directement accessibles dans le syst_eme d'information.

    4. La mise en place des rfrences

    Etant donn que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les dcideurs

    dventuels drivs de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-

    atteinte des objectifs : linformation du tableau de bord doit tre dynamique et

    parlante. Pour raliser ceci il faut ncessairement que les rsultats de l'organisation

    soient compars des rfrences qui peuvent provenir de trois sources :

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    37 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Les valeurs cibles, c'est dire les objectifs chiffrs viss qui figurent dans les

    lettres d'orientations ;

    Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes ;

    Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services,

    agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.

    Enfin la mise au point finale d'un tableau de bord implique des choix sur les formes

    sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La finalisation d'un tableau de bord

    est essentielle afin de mettre en place des clignotants et une prsentation qui

    permettent d'acclrer l'analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est ncessaire

    que le dlai de parution du tableau de bord soit en adquation avec le dlai de

    ractivit du processus.

    Chapitre 2 : Lapproche amricaine(le balanced scorecard)

    I -Dfinition

    Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans

    l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de

    pilotage stratgique.

    Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise

    d'un nombre d'indicateurs varis (financiers et non financiers, court terme et

    long terme), regroups sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les

    dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    38 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succs suivent

    toutes, dans un ordre diffrent, cinq principes dans leur stratgie :

    Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description trs

    claire de la stratgie de l'entreprise doit tre dj dfinie. Les relations de

    causalit sont ncessaires pour justifier la valeur de l'actif immatriel et sa

    contribution la valeur de l'actif matriel et de l'organisation ;

    Mettre l'organisation en adquation avec la stratgie ;

    Faire que la stratgie soit l'affaire quotidienne de tous ;

    Transformer la stratgie en un processus continu ;

    Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

    Dans cette partie, nous allons tout d'abord prsenter les fondements du balanced

    scorecard puis nous dtaillerons les liens de causalit qui existent entre les quatre

    perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens

    immatriels, il fournit un nouveau cadre pour dcrire la stratgie d'une

    organisation en reliant les actifs immatriels et matriels dans les activits

    cratrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) stratgique qui est une

    structure logique qui dfinit la stratgie en prcisant les relations entre les

    actionnaires, les clients, les processus et les comptences des salaris.

    Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d'organisations.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    39 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    II - Les fondements du balanced scorecard : l'laboration d'un cadre

    stratgique selon les quatre perspectives

    L'laboration de la carte stratgique se fait de haut en bas, c'est--dire, dans

    l'approche amricaine, de l'axe financier l'axe d'apprentissage. La cration de la

    valeur pour l'actionnaire est un rsultat que toute entreprise cherche accomplir.

    D'autre part, nous allons passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent

    les auteurs ou toute entreprise peut reconnaitre sa stratgie. Une entreprise ne

    choisira quun seul objectif suprieur ou primordial pour mesurer son succs long

    terme. L'laboration de la carte stratgique est la premire tape de la dfinition

    d'un balanced scorecard

    1. L'axe financier

    Les entreprises utilisent diffrents indicateurs comme le ROI (ou RSI) ou l'EVA

    comme objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratgies de base

    pour parvenir la performance financire :

    La croissance

    La productivit

    La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets :

    Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus provenant de

    nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet

    aspect de la stratgie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus

    de temps excuter.

    Accroitre la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients acquis

    pour resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe

    gnralement moyen terme et se concentre sur des processus tels que les

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    40 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    ventes croises et le dveloppement de solutions pour approfondir ses

    relations avec le client.

    La stratgie de productivit recouvre deux volets :

    Amliorer la structure de cout. Il s'agit d'abaisser les couts directs des

    produits et services, rduire les couts indirects et partager les ressources

    communes avec d'autres units.

    Amliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste rduire le capital fixe et le

    fonds de roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau d'activit

    grce une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une

    cession des capitaux circulants et des immobilisations.

    Les entreprises choisissent l'une ou l'autre des stratgies ou parfois les deux, la

    figure ci-dessous rsume les diffrentes stratgies selon l'axe financier.

    2. L'axe client

    Au c?ur de toute stratgie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec

    de meilleurs rsultats pour le client se trouve la proposition de valeur faite aux

    clients. A partir d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent

    trois stratgies pour se diffrencier du march :

    La supriorit produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de

    l'inexpriment, de l'inconnu.

    L'intimit client : l'entreprise connait les clients qui elle vend et les produits

    et les services dont elle a besoin.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    41 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    L'excellence oprationnelle : l'entreprise cherche atteindre une

    combinaison de qualit, prix et facilit d'achat que nul ne peut galer.

    La thorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui

    russissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans

    les deux autres. L'axe client permet l'entreprise de dfinir les clients cibler.

    Comme la plupart des marchs sont composs de clients htrognes donc sensibles

    diffrents critres, l'entreprise se doit de choisir une perspective prioritaire dans

    lequel elle va exceller. C'est sur les clients cible que vont se concentrer les

    indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire

    certains clients, l'organisation dcide de ne pas dvelopper certains services. L'axe

    client choisi est reli par sa partie suprieure l'axe financier et par sa partie

    infrieure l'axe des processus internes de la carte stratgique.

    3. L'axe processus interne

    Les activits de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui

    composent sa chaine de valeur. L'objectif de cet axe est de prendre en compte

    l'ensemble des processus internes et en particulier l'innovation, la production et le

    service aprs-vente.

    Les auteurs au travers de l'analyse de cet axe poussent le management adopter

    une vision transversale de l'organisation. Paralllement ils mettent en exergue deux

    processus qui taient oublis avec les outils financiers : les processus d'innovation et

    d'avant-vente. L'analyse du processus d'innovation s'effectue en deux tapes. La

    premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    42 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    latents des clients. La seconde tape consiste quantifier la performance et la

    rentabilit de la Recherche et Dveloppement .

    Le processus aprs-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le

    client et peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des couts et de la

    qualit. Enfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus pris

    en charge par les anciens outils.

    4. L'axe apprentissage et dveloppement

    Nous avons vu comment la carte stratgique organisait les objectifs concernant les

    axes financiers, client et processus interne, nous allons dsormais aborder le dernier

    axe. Pour les auteurs, les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le

    point de dpart de tout changement durable long terme. En pratique nous

    distinguons trois types d'objectifs:

    Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance ncessaires

    pour que le personnel soutienne la stratgie.

    Les technologies stratgiques : les systmes d'information, les bases de

    donnes, les outils et les rseaux ncessaires pour promouvoir la stratgie.

    L'ambiance favorable l'action : les modifications culturelles ncessaires

    pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase

    avec la stratgie.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    43 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    En traitant l'axe d'apprentissage aprs que les trois autres axes aient t dfinis, les

    dirigeants peuvent mettre en adquation leurs objectifs en matire de ressources

    humaines, de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins

    de leur processus cls et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une

    organisation qui dsire augmenter la satisfaction client se doit d'exiger comme

    objectif la fidlisation de son personnel expriment pour ainsi maintenir la relation

    avec le client et procurer l'exprience d'achat plaisir . Pour Robert S. Kaplan et

    David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines adquates

    ainsi qu'une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur

    le fait que ces politiques doivent tre compltes par des programmes d'valuation

    en continu.

    Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de

    satisfaction du personnel afin de reconnaitre que le salari est un vritable

    partenaire de la stratgie.

    Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe d'apprentissage tout en bas de

    la carte stratgique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c'est le

    fondement de toute organisation.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    44 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Tableau rcapitulatif :

    Secteur concurrentiel Perspectives Organisation non

    profit

    Que faut-il faire pour

    satisfaire nos actionnaires ?

    FINANCE Que faut-il faire pour

    satisfaire nos partenaires ?

    Quelles sont nos obligations

    lgales ?

    Quest ce que nos clients

    attendent de nous ?

    Comment satisfaire les

    clients qui vont nous aider

    atteindre nos objectifs

    financiers ?

    CLIENTS Qui sont nos clients ?

    Quest ce que nos clients

    attendent de nous ?

    Quels processus internes

    devons-nous parfaitement

    maitriser pour satisfaire nos

    actionnaires et nos clients ?

    PROCESSUS INTERNE Quels processus internes

    devon- nous parfaitement

    maitriser pour satisfaire nos

    obligations, nos clients et les

    exigences de notre mission ?

    Comment le personnel doit il

    apprendre et accroitre ses

    comptences pour rpondre

    aux exigences ?

    Comment satisfaire nos

    employer ?

    APPRENTISSAGE

    ORGANISATIONNEL

    Comment le personnel doit-il

    apprendre et accroitre ses

    comptences pour rpondre

    ces exigences ?

    Comment satisfaire nos

    employs ?

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    45 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    5- La chaine de causalit liant les quatre perspectives :

    Nous venons de prsenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant

    le balanced scorecard n'est pas une collection d'indicateurs rpartis selon ces

    quatre axes en fait il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. La

    figure ci-dessous illustre cette chaine de causalit.

    Amliorer la valeur pour lactionnaire

    Stratgie de productivitStratgie de Croissance du CA

    Axe financier

    Axe Client

    Attributs de produits -Service Relations Image

    Prix Qualit Dlai Assortiment Service Relation Marque

    Axe Processus interne

    Processusdinnovation

    Processus gestiondu client

    Processusoprationnel

    Processusrglementaire et

    cologique

    Axe apprentissage

    Comptencesstratgiques

    Technologiesstratgiques

    Ambiance favorable laction

    Crer la franchise Accroitre la valeurpour le client

    Amliorer lastructure des couts

    Amliorerlutilisation de

    lactif

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    46 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    L'ide qui merge de cette chaine de causalit est que la performance financire est

    conditionne par la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de

    processus dont les fonctions supports, salaris et systmes d'information, sont les

    garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chaine de causalit est bien la

    primaut du financier sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout,

    ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter en consquence

    ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel.

    De la mme manire, Robert S. Kaplan et David P. Norton tendent la notion de

    chaine de causalit au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions

    d'indicateurs de rsultat et de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si

    un indicateur appartenant un axe quelconque n'atteint pas son objectif, il nous

    faut pouvoir analyser cette dfaillance. Il existe une exception : l'axe financier.

    L'axe financier joue un rle particulier, tant donn que le financier a la primaut, il

    n'existera que des indicateurs de rsultats selon cette perspective.

    En revanche pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer

    les deux types d'indicateurs. Ainsi l'objectif est de former une chaine de causalit

    globale afin de trouver des explications aux carts des rsultats rels par rapport

    aux objectifs.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    47 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Partie III : Mise en place d'un tableau de bord prospectif

    Chapitre1 : Construction dun systme dindicateur de performance pralable la

    mise en place des tableaux de bord

    La dmarche de construction d'un systme d'indicateurs de pilotage ne constitue

    pas une opration aise, puisquelle ncessite une trs bonne connaissance des

    activits de l'entreprise, de son organisation et de sa stratgie. Ainsi l'objectif de ce

    paragraphe est d'apprhender de faon plus prcise les objectifs stratgiques de

    l'entreprise et les principes de l'activit de lONEP Applicative avant de prsenter, en

    toute modestie, une proposition de tableau de bord pour cette activit.

    I- Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme detableaux de bord

    Aprs avoir dploy ses plans d'actions et s'tre dot d'un nouveau systme

    d'information, il faut disposer d'un outil de pilotage de la performance. La mthode

    du tableau de bord prospectif a t choisie afin de quantifier la performance des

    activits de lONEP de faon globale, c'est--dire selon les diffrentes perspectives.

    D'autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de causalit, carte

    la possibilit qu'un critre cache l'impact d'autres critres tous aussi importants.

    Toutefois, il existait dj des indicateurs de mesure de la performance qui avaient

    t labors par la direction centrale mais ses indicateurs restent peu significatifs.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    48 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    II- Les priorits stratgiques de lONEP

    1- Axes stratgiques

    Prenniser, Scuriser et renforcer l'AEP en milieu urbain

    Cet axe vise conserver les acquis de loffice en matire dapprovisionnement

    en eau potable par le biais de la mise au point et la ralisation des

    programmes de dveloppement, de rhabilitation et de maintenance des

    infrastructures dapprovisionnement.

    Gnraliser laccs leau potable en milieu rural

    Cet axe est fond sur le principe du droit de leau pour tous les citoyens. Il

    conduit lONEP dvelopper et mettre en ?uvre un programme ambitieux

    permettant la gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rurale.

    Ce programme vise :

    Latteinte dun taux daccs leau potable en milieu rural de

    +92% lhorizon 2009 ;

    La rduction des ingalits rgionales en matire daccs leau

    potable.

    Rattraper le retard en matire d'Assainissement liquide

    Au dpart, et en raison de ses missions stipules dans le dahir de cration de

    1972, lONEP sest limit fournir une assistance aux communes travers la

    ralisation dtudes dassainissement.

    Aujourdhui, les missions de loffice stendent au dveloppement de lactivit

    assainissement dans les communes ou loffice intervient en tant que

    distributeur de leau potable, cet axe sarticule autour de deux objectifs :

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    49 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Rattraper le retard en matire dassainissement liquide au

    niveau du royaume ;

    Assurer la protection des ressources en eau et amliorer les

    ressources sanitaires des populations dans le cadre dune

    gestion intgre du cycle de leau.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    50 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    2- Conception de la carte stratgique

    Latteinte des axes stratgiques de lONEP

    Axe client

    Rduire les couts defonctionnement

    Dvelopper les comportementsdcoute, de rapidit, de confianceet de partage

    Accorder des facilitsdachat du service

    Simplifier les processus deproduction et de distribution

    Sensibiliser leconsommateur pour labonne utilisation deleauAxe processusinterne

    Axeapprentissage

    Rduire le temps depassage entre processus

    Dvelopper la capacit innover Dvelopper les comptences

    Dvelopper loffre pourcouvrir tous les besoins client

    Conception de documentde rfrence

    Axe financier

    Respect des engagements

    Responsabilisation du personnel

    Amliorer laqualit perue parles clients

    Crer la franchise Amliorer lastructuredes couts

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    51 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    3- Exemples dindicateurs stratgiques :

    Axe financier :

    CA global

    Cot global des investissements

    EBE global

    Rsultat total

    Montant annuel des dpenses

    .

    Axe client :

    Taux de couverture des besoins clients

    Dlais de mise disposition des contrats dabonnement

    Budget publicitaire pour sensibilisation des consommateurs

    le nombre de fois ou le client tait inform par les coupures

    d'eau/nombre total de coupure d'eau

    Axe processus interne :

    Nombre de rclamations reues

    Nombre de rparations effectues

    Degr de comprhension des processus

    Applicabilit des processus

    Axe apprentissage organisationnel :

    Taux d'absentisme

    Turnover

    Budget formation

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    52 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Taux de mobilit interne

    Niveau des salaires en %CA

    III- Analyse du systme dinformation ONEP

    1- Gnralits sur le SI :

    1-1-Dfinition.

    Le systme dinformation de gestion est une forme organise du travail

    compose dhommes, de matriels, et de mthodes effectuant un ensemble de

    fonctions (Production, traitement, mmorisation, communication de linformation)

    permettant dtablir les liaisons entre le systme de pilotage, le systme des

    oprations, et lenvironnement en vue de contribuer la ralisation de la finalit

    dune organisation .

    Tout systme dinformation est bas sur la communication. Cette dernire est un

    processus double sens, elle englobe la fois la transmission dordres,

    dinformations et de conseils un centre de dcision, cest dire un individu

    investi de responsabilits particulires, et la transmission des dcisions prises

    partir de ce centre aux autres parties de lorganisation. Ce processus sexerce dans

    toutes les directions : de haut en bas et de gauche droite, et inversement, se basant

    sur des instruments ou des organes pour distinguer sil y a lieu dun systme de

    communication formelle ou informelle.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    53 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    1-2-Types et sources dinformations.

    Il existe dans lentreprise deux types dinformations :

    Linformation formelle : qui est officialise par un crit.

    Linformation informelle : cest dire non crite, qui passe de bouche oreille.

    Ces informations sont collectes soit de lintrieur, soit lextrieur.

    Par ailleurs, on peut distinguer les informations stratgiques et oprationnelles, et

    les informations montantes et descendantes.

    Enfin, il faut signaler que chaque poste de travail doit disposer de linformation dont

    il a besoin pour agir et se contrler, et doit son tour, fournir linformation qui

    permettra de le contrler et celle qui servira au fonctionnement des autres postes.

    1-3-Rles du systme dinformation.

    Le systme dinformation joue plusieurs rles dans lentreprise, dans notre cas nous

    allons retenir les trois plus importants :

    Les systmes dinformation comme aide la dcision : un systme dinformation est

    dfini dans le contexte dans lequel le gestionnaire est amen prendre des

    dcisions. Le processus de prise de dcision dans lentreprise a besoin de tous les

    sous-systmes dinformation de lentreprise qui son des outils de prise de dcision.

    Le systme dinformation, moyen dajuster les actions des fonctions de lentreprise :

    lentreprise est divise en plusieurs fonctions qui assurent des tches diverses. Ainsi

    a-t-on besoin de coordonner le tout afin de renseigner les uns sur ce que font les

    autres et sur ce quils doivent faire ou ce qui est interdit. Par exemple, il faut

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    54 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Coordonner laction du service maintenance des autobus et de la comptabilit avec

    celle du service magasin. Actuellement, lutilisation des Nouvelles Technologies de

    lInformation et de Communication facilite fortement cette coordination et permet

    la disposition de linformation au moment de son apparition.

    Le systme dinformation, facteur de comptitivit de lentreprise : le systme

    dinformation de lentreprise lui permet davoir une capacit dadaptation aux

    changements de lenvironnement. Il lui permet de parer aux menaces de tous ordres

    provenant de lenvironnement (clients, environnements,). Il est considr par les

    dirigeants comme un lment dorganisation et comme un lment stratgique de

    comptitivit .

    2- Le SI au sein de lONEP

    L'ONEP a souhait changer son systme d'information couvrant l'ensemble des

    activits de l'entreprise.

    L'objectif est non seulement d'amliorer la gestion des cycles des projets

    d'infrastructure dans le secteur de l'eau, mais galement d'oprer un saut qualitatif

    dans la gestion de l'ensemble des ressources financires, humaines et matrielles de

    l'entreprise, et ce dans un environnement technologique informatique moderne,

    intgr, volutif, permettant un gain de productivit et une rduction des cots.

    Le projet du systme d'information s'inscrit dans un primtre fonctionnel qui

    pouse les objectifs car il permettra de disposer d'applicatifs recouvrant de manire

    intgre :

    La gestion des ressources en eau

    La gestion des projets

    La planification et programmation

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    55 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    La gestion des marchs

    La comptabilit gnrale

    La comptabilit analytique et budgtaire

    La gestion des immobilisations

    La gestion de la trsorerie

    Cette intgration intresse aussi bien les applications dveloppes dans le cadre du

    projet que celles des autres domaines de l'entreprise ayant une interaction avec le

    projet (paie, gestion des abonns...)

    LONEP utilise le SAP qui est un (PGI) progiciel de gestion intgr (ERP en anglais)

    qui permet de grer l'ensemble des activits d'une entreprise.

    Un progiciel intgr : ce sont des modules qui permettent d'utiliser la mme source

    d'information, il n'y a pas de double saisie.

    Une information est rpartie ou lue dans les diffrents modules.

    Cette application est compose de plusieurs modules, en relation avec les diffrents

    mtiers d'une entreprise.

    Les modules retenus par l'ONEP sont les suivants

    Module FI (Finances) et AM (immobilisations)

    Tronc commun Finance Comptabilit Gnrale Comptabilit Fournisseurs Comptabilit ClientsComptabilit des immobilisations Fiscalit Trsorier Trsorier PayeurAnalyste comptable

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    56 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Rgie d'avance

    Modules CO (Gestion)

    Tronc commun GestionContrle de GestionContrle BudgtaireComptabilit Analytique

    Chapitre2 : La mise en ?uvre dun tableau de bord prospectif

    I- Les tableaux de bord

    1 .Tableau de bord financier

    Aucune entreprise dont les indicateurs financiers sont ngligs par le

    management ne peut survivre.

    Il sagit de choisir les indicateurs financiers les plus pertinents pour

    lentreprise.

    Indicateurs Units Exercice N-1 Prvu N Ralisations Exercice N

    Ecart/NEcart/N-1

    1ertrimestre

    2etrimestre

    3etrimestre

    4etrimestre Cumul

    CA GLOBAL 10^6 DH

    CA vente 10^6 DH

    CA assainissement 10^6 DH

    EBE GLOBAL 10^6 DH

    EBE vente 10^6 DH

    EBE assainissement 10^6 DHRsultat net/Capitauxpropres 10^6 DHFond propre/Totalpassif 10^6 DH

    Cash flow/DLT 10^6 DH

    AC/dettes CT 10^6 DH

    AC-Stock/dettes CT 10^6 DH

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    57 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Nous avons envisag principalement ici la rentabilit, la solvabilit et la

    liquidit. Il est capital de bien tenir l'?il l'volution de ces paramtres

    Importants pour la sant financire de l'entreprise.

    Pour le volet rentabilit, on a choisit comme indicateur :

    Le CA : cet indicateur a pour but de dcrire la croissance de loffice

    LEBE : Il a pour objectif de dceler la marge que dgage loffice, ainsi

    que la contribution de chaque activit dans cette marge.

    Le rendement des capitaux investis exprim par le ratio : Rsultat

    net/Capitaux propres, Il est utilis pour valuer les aptitudes de

    cration de valeur, cela constitue une preuve dune gestion solide de

    loffice.

    Pour le volet solvabilit, on a choisit deux ratios savoir :

    Fond propre/Total passif

    Ce rapport nous donne une ide du degr d'indpendance de l'entreprise. Plus

    l'entreprise dispose de fonds propres, mieux elle est protge contre les variations de

    lenvironnement.

    Cash flow/DLT

    Ce rapport indique le nombre d'annes ncessaires au remboursement des

    emprunts par le cash-flow gnr.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    58 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Pour le volet liquidit on a choisit comme indicateur :

    Coefficient de liquidit

    Le coefficient de liquidit qui est le rapport entre lactif circulant et les dettes

    court terme. Ce rapport nous donne un aperu de la trsorerie de loffice, cest dire

    si loffice dispose suffisamment dargent en caisse pour payer ses factures et ses

    dettes courantes.

    Coefficient de liquidit immdiate

    Le coefficient de liquidit immdiate est le rapport entre l'actif circulant diminu de

    la valeur des stocks. Ce ratio est utile du fait que les stocks sont moins rapidement

    convertibles en liquidits et ne peuvent donc pas tre aussi facilement assimiles

    du cash.

    2 .Tableau de bord commercial

    Le tableau de bord commercial a pour mission de rpondre la question suivante :

    Comment lentreprise se positionne-telle sur le march vis--vis de ses clients?

    Tous les chefs d'entreprise doivent surveiller le nombre de produits et services

    concurrents proposs sur le march ainsi que l'apparition de nouveaux concurrents

    ou produits et services de substitution. Il leur faut aussi tenir l'?il la croissance

    ventuelle du march. Par ailleurs, toute entreprise devrait identifier les facteurs

    critiques vis--vis des clients et des concurrents. A cet effet, lentreprise dtermine

    ses objectifs et veille tablir une procdure de suivi pratique.

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    59 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    Indicateurs Unit Exercice N-1 Prvu N Ralisations Exercice N

    Ecart/N Ecart/N-11ertrimestre

    2etrimestre

    3etrimestre

    4etrimestre Cumul

    Clients abonns NbreImage de lONEP

    Nb de contratsconclus NbreNb de contratsconclus pour lesbranchementsnormaux NbreNb de contratsconclus pour lesbranchementssociaux NbreNb derclamationsreus Nbrenb derclamations serapportant laqualit du service Nbrenb derclamations serapportant lacontinuit duservice Nbrenb derclamations desriverains deschantiers detravaux Nbrenb derclamations ausujet de la qualitde leau(turbidit, chlore,odeur) Nbre

    nb derclamations surle traitement desdemandes Nbrenb derclamationsconcernant lesfacilits depaiement Nbrenb derclamations ausujet des incidentssur les rseaux NbreDlai de rponse(Demande Jours

  • Essai de conception dun systme de pilotage

    60 Stage de fin dtudes ELOUAJANI Nada

    d'abonnement)

    Dlai de mise adisposition ducontratd'abonnement Joursle nb de fois ou leclient taitinform par lescoupuresd'eau/nb total decoupure d'eau %

    Pour le tableau de bord commercial, Les indicateurs quon a jugs pertinents sont :

    Le nombre de clients abonns : Ce chiffre nous renseigne sur lvolution de la

    clientle

    Limage de lONEP

    Nombre de contrats conclus : cet indicateur a pour objectif de mesurer la

    dynamique commerciale

    On en distingue les contrats conclus pour branchement normaux et les

    contrats conclus pour branchements sociaux.

    Nombre de rclamations reus : ce chiffre pourra nous renseigner sur le

    degr de satisfac