PFE benchmarking

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Rapport de projet de fin d’étude : La notion de « BENCHMARKING » dans une entreprise 1 SOMMAIRE DEDICACE……………………………………………………..……………3 REMERCIEMENT……………………………………………..………….. 4 INTRODUCTION GENERALE.........................................................…...5 I) LE CADRE THEORIQUE DE BENCHMARKING…………………..6 INTRODUCTION........................................................................…...7 ; 8 A) Présentation de benchmarking......................................................…...9 1) Définition de benchmarking………………..……………………….9 2) L’historique de benchmarking………….………………………….10 3) Typologie de benchmarking......................…...….....11 ; 12 ; 13 ; 14 4) Objectifs de benchmarking...............................................…...15 ; 16 B) Les étapes de la réalisation du benchmarking..............................…...17 a) Avant la démarche…………………………………………..……..17 1) Source d’information………………………………….17 ; 18 ; 19 2) Avant la réalisation (prise de décision)…………..……..…20 ; 21 b) Pendent la démarche……………………………..………..……….22 1) Les procédures ou les phases de la réalisation. ...….22 ;23 ; 24 2) Aspect juridique………………………………….………..……25 3) Condition de succès…………………………………..……26 ; 27 c) Après la démarche…………………………………….….………….28 1) Les techniques d’évaluation………………………………………28 C) Benchmarking privée et public ………………………….….…………..29 1) Le benchmarking privée……………………………..……..……..29 2) Le benchmarking public…………………………….…….…………30

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  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 1

    SOMMAIRE

    DEDICACE..3

    REMERCIEMENT.... 4

    INTRODUCTION GENERALE............................................................5

    I) LE CADRE THEORIQUE DE BENCHMARKING..6

    INTRODUCTION...........................................................................7 ; 8 A) Prsentation de benchmarking.........................................................9

    1) Dfinition de benchmarking...9 2) Lhistorique de benchmarking..10 3) Typologie de benchmarking..............................11 ; 12 ; 13 ; 14 4) Objectifs de benchmarking..................................................15 ; 16

    B) Les tapes de la ralisation du benchmarking.................................17 a) Avant la dmarche....17

    1) Source dinformation.17 ; 18 ; 19 2) Avant la ralisation (prise de dcision)....20 ; 21

    b) Pendent la dmarche.....22 1) Les procdures ou les phases de la ralisation. ....22 ;23 ; 24

    2) Aspect juridique...25 3) Condition de succs..26 ; 27

    c) Aprs la dmarche...28 1) Les techniques dvaluation28

    C) Benchmarking prive et public ....29

    1) Le benchmarking prive......29 2) Le benchmarking public..30

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 2

    D) Avantages et limites du benchmarking...31

    a) Avantage :....31 1) Avantage de benchmarking pour lentreprise ....31 2) Avantage de benchmarking pour le client..32

    b) Limite :.33 1) Limites de benchmarking pour lentreprise.33 ; 34 2) Limites de benchmarking pour le client..34 ; 35

    CONCLUSION..36

    II) LE CADRE PRATIQUE DE BENCHMARKING37

    Introduction.38 Mieux vous connaitre....39

    Supply chain management44 Logistique, stratgie, management....52 Recommandation..60 Conclusion de la partie....61

    Conclusion gnrale62 Bibliographie...63 Webographie...63

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 3

    Nous ddions ce travail en premier lieu nos

    chers parents qui nous ont prouv le grand amour

    et linfini respect dont nous serais fidle durant

    toute notre vie, rien ne pourrait compenser leurs

    sacrifices sauf les sentiments dauto satisfaction

    et le bonheur de voir leurs efforts compenss par

    notre russite.

    On le ddie aussi :

    Nos frres et surs.

    Tous nos enseignants.

    Nos amis du dpartement Techniques de commercialisation et de communication.

    Donc veuillez accepter nos meilleurs vux de russite, de bonheur et de prosprit

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 4

    REMERCIEMENT

    Nous tenons exprimer nos sincres remerciements,

    gratitude et de respect, envers Mme BOUCHRA BOUIZMAN,

    pour son encadrement ainsi que son soutien quelle a dploy

    tout au long daccomplissement de ce prsent travail. Et pour

    ces instructions et ses conseils qui, sans eux, nous naurions

    pas pu parvenir tablir ce projet de fin dtudes.

    Notre expression de gratitude vont galement tous les

    enseignants de lcole suprieure de technologie et

    notamment ceux du dpartement technique de communication

    et de commercialisation.

    Notre profonde reconnaissance nos familles, amis et tous

    ceux qui, de prs ou de loin, nous ont assists accomplir ce

    modeste travail.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 5

    INTRODUCTION GENERALE

    Dans le cadre de notre formation de lcole suprieure de technologie de Mekns (ESTM), nous sommes amens effectuer un projet de fin dtude pour pouvoir mettre en uvre et dvelopper notre comptence et connaissance acquise durant notre formation.

    De ce fait, notre projet de fin dtude aborde un thme pratiquement rcent et dactualit, au niveau des entits commerciales et industrielles et il est intitul : LA NOTION DE BENCHMARKING DANS UNE ENTREPRISE , ainsi que

    cette notion tant un lment important dans le marketing stratgique de

    lentreprise qui porte sur llaboration des stratgies des entreprises afin dtre comptitives , voire dtre leaders incontests sur le march quelles oprent, mme si quil sagit dune notion moins reconnue par son appellation benchmarking , ainsi considr comme un lment confidentiel qunous avons pu constate celui-ci lors de notre enqute auprs des entreprises.

    Toutefois, dans le contenu de notre rapport, nous avons mis laccent, en premier lieu, le cadre thorique de benchmarking sur quatre volets tels que :

    La prsentation de benchmarking Les tapes de sa ralisation La diffrence entre benchmarking public et prive Ses avantages et ses limites

    Et dans un deuxime lieu, nous allons voquer les cas des entreprises oprant au

    Maroc, toute en rpondant la question cl suivante : comment une entreprise

    marocaine organise- t -elle ses stratgies de benchmarking ?

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 6

    PARTIE 1 : LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 7

    INTRODUCTION

    De nos jours, une entreprise cherche de se dmarquer de ses concurrents par

    divers moyens quelle va mettre en place, aprs avoir analyse, tudie et value sa performance.

    De ce fait, elle emprunte des stratgies de guerre, pour attirer un nombre

    trs important du client potentiel du march dont elle opre, en dautres termes, elle tente doccuper une part de march assez important de celle de ses concurrents qui lui permettra davoir la position dun leader sur le march en rsistant les diffrents menaces concurrentielles susceptibles de mettre en faillite lentreprise en question.

    Toute fois, les moyens techniques quelle dispose et quelle va mettre en place seront son bouclier et ses armes de guerres , en revanche, lentreprise en question peut tre vaincue ou crase par ses adversaires qui peuvent avoir

    des forces tels que : un moyens financier important, anciennet sur le march

    apportant des expriences professionnelles ses adversaires et entre autres. elle va

    donc se permettre de chercher tantt les points forts de ces adversaires, tantt les

    autres entreprises qui ont pu marquer plus des points dans le domaine stratgique,

    en vue de prendre des meilleurs pratiques, des concurrents dans les domaines ou

    elle a dtect ses faiblesses, on parle donc de BENCHMARKING.

    Pour laborer de nouvelle dmarche surpassant ses concurrents.

    La notion de benchmarking va donc permettre lentreprise identifier des pratiques en vigueur dans le secteur et principalement dans un domaine identifi,

    de celle qui sont les plus performantes : par performance , il faut entendre toute

    pratique innovante sur la thmatique identifie, pratique qui en loccurrence aura eu les meilleures retombes conomiques dans lentreprise. Dans certains secteurs, souvent caractriss par des entreprises de grande taille.

    Lentreprise va donc sorienter analyser les diffrents volets des problmatiques portant gnralement sur sa politique de produit ou service,

    limage et la perception de consommateurs, pour quelle soit une entreprise innovatrice et capable de rentrer nouveau la bataille toute en esprant de

    remporter la guerre .

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 8

    Nous allons donc prsenter dans cette premire partie la thorie du benchmarking

    dans un dtail en divisons en quatre sous- parties, savoir :

    Prsentation de benchmarking Les tapes de la ralisation du benchmarking

    Benchmarking prive et public

    Avantages et limites du benchmarking.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 9

    A) LA PRESENTATION DU BENCHMARING 1-DEFINITION DU BENCHMARKING

    Plusieurs auteurs, conomistes, gestionnaires, professionnels et marctors ont tents

    de dfinir par multiples manires la notion de benchmarking qui a comme nature

    dun terme anglais signifiant talonnage concurrentiel Parmi ces multiples interprtations avances, on distingue :

    selon J.BRILMAN, elle est dfinie comme : un processus qui

    consiste identifier, analyser et adapter, en les adaptant les

    pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en

    vue damliorer les performances de son organisation (1)

    Selon JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, (2) le benchmarking se prsente comme une mthode par laquelle on value la

    performance dune entreprise en le comparant celles de concurrents significatifs.

    Lentreprise XEROX (3) linterprte comme suite : le benchmarking est la mthode par laquelle on value ses produits et ses pratiques

    par rapport ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des

    entreprises bnficient sur le march du statut de leader .

    En effet, ces nombreuses dfinitions nous aide dduire que le

    benchmarking porte sur lapprentissage et puis lintroduction des informations des meilleures pratiques sur un domaine bien dtermin, fin de rsulter une

    amlioration sur la performance de lentreprise, en dautre terme, le benchmarking signifie se rendre efficace et performant en apprenant et se rfrant des autres.

    Quant au Maroc, le concept de benchmarking nest prsent quune dcennie, car il sagit dun concept embryonnaire .

    ________________________________ (1) : J.BRILMAN ouvrage les meilleurs pratique du management chapitre 9 : benchmarking &

    management, page 288-289.

    (2) : JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans louvrage de Mercator , page 1 (3) : XEROX, lentreprise inventrice du concept de benchmarking

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 10

    2- LHISTORIQUE DU BENCHMARKING

    Le benchmarking entant que dmarche ne date pas daujourdhui. En effet, la reconnaissance militaire, consiste comparer la puissance de

    lennemie sa propre force afin de prendre des dcisions stratgiques et tactiques, et une application trs ancienne.

    Les japonais ont pratiqu cette mthode depuis plusieurs dcennies comme

    un procd aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour mieux

    utiliser les processus quils mettent en uvre.

    Ds la fin du dix-neuvime sicle, les travaux de Frdric Taylor sur la

    mthode scientifique de lorganisation industrielle incitait comparer les processus oprationnels. Pendant la seconde guerre mondiale lhabitude de se mesurer dautre pour dgager les normes de rmunrations, de sret et autres facteurs dhygines de travail (4). Cette ide sest rapidement tendue lanalyse de la concurrence commerciale.

    En 1976, la compagnie Xerox initie un processus appel benchmarking

    comptitif dans ses oprations manufacturires. La division Fuji-Xerox au Japon

    analyse les caractristiques et la qualit de ses produits et ceux de ses comptiteurs

    japonais. On se rend vite lvidence que les cots de fabrication sont plus levs aux USA. Les comptiteurs vendaient leurs produits aux cots de fabrication de

    ceux de Xerox.

    Ces nouveaux points de repres seront utiliss par la direction de Xerox dans ses

    plans daffaires. En 1981, le benchmarking est adopt dans toutes les units daffaires de Xerox. Aprs la pratique du benchmarking par Xerox, beaucoup lont suivi tel que :

    Hewlett Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; lont pratiqu au plus haut niveau

    ________________________________ (4) : G.J. BALM, Evaluer Et Amliorer Ses Performances : Le Benchmarking , dition, AFNOR, 1992,

    p.38

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 11

    3-LES TYPOLOGIE DE BENCHMARKING

    Les typologies de benchmarking peuvent se classer en plusieurs

    catgories, nanmoins, les auteurs les classe en quatre volets, savoir :

    III.1 Le benchmarking interne: (5)

    Il sagit de comparer un processus, produit ou service un autre processus, produit ou service similaire, lintrieur de lorganisation, Il est pratiqu chaque fois qu'une entreprise peut identifier des processus similaires sur plusieurs sites,

    rgions, pays ou continents. Il leur est alors possible de mettre en parallle les

    pratiques en usage dans ces diffrents lieux d'activit sans sintress a concurrence.

    Cette solution prsente des avantages et des limites :

    L'avantage est caractris par une plus grande possibilit comparer les

    rsultats, puisqu'ils s'appliquent au mme secteur, lier les contacts et effectuer

    les visites. L'ajustement est galement facilit, puisqu'elle porte sur le mme

    mtier.

    Nanmoins, ce type de benchmarking ne dbouche en gnral pas sur des

    pratiques trs innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture

    d'entreprise avec une mission, des ides et des buts communs.

    De plus, trs souvent, les mutations et promotions internes amnent les

    personnels transporter leurs habitudes d'un lieu de travail l'autre. Cest le cas par exemple dentreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Tlcom, EDF.

    ____________________________________ (5) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

    Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

    Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.37

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 12

    III.2 Le benchmarking concurrentiel : (6)

    Cette typologie de benchmarking se caractrise par la comparaison

    effectue avec des concurrents directs sur le march.

    Ils sont gnralement facile identifier, les concurrents choisis doivent

    rpondre toute les tests de compatibilit, il faut, en particulier prendre garde ce

    qui rend deux oprations concurrentes comparable, leur taille par exemple : la

    comparaison du service logistique dune grande chelle rvlera des diffrences sensibles, une production de masse peut signifier un transport par rail, au lieu dun transport par route.

    Contrairement ce que lon pense gnralement, ce type de benchmarking est abondamment opt dans certaines zones de l'industrie. Il ne porte videmment

    pas sur les processus les plus stratgiques en termes de place sur le march. Mais il

    est trs souvent utilis pour tout ce qui touche la productivit, aux cots

    administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.

    L'avantage de choisir ce type de benchmarking porte sur dans la facilit de

    partir de principes de mesure finale simplement comparables, puisque sur le mme

    secteur.

    De mme que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilite par la

    similitude de pratiques. Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai

    benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialit.

    Ce qu'on appelle parfois benchmarking concurrentiel n'en est pas vraiment si les

    concurrents n'oprent pas sur la mme zone d'achalandage, ou si pour un mme

    secteur donn, ils ne sadressent pas aux mmes utilisateurs finals.

    Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun

    Microsystems avec Hewlett Packard et IBM.

    Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les autres

    transporteurs urbains des grandes mtropoles, informatique de gestion avec

    informatique mdicale.

    _______________________________________ (6) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

    Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

    Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.38

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 13

    III.3 Le benchmarking fonctionnel : (7)

    Il consiste de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que

    nous faisons. En gnral, nous les dcouvrons dans les mmes branches dactivit, et il y a de fortes chances pour quils soient prts changer des informations mme confidentielles ; il est aussi sr que nous pouvons dcouvrir des ides

    damliorations ou de performance.

    Dans un mme secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent

    leurs processus de support qui peuvent tre dordre gestion des ressources humaines, logistique, administration et ajustent les ides susceptibles d'amliorer

    leur comptitivit.

    Les avantages sont du mme ordre que ceux que l'on trouve en pratiquant le

    benchmarking interne : facilit de relation et de comparaison, ajustement

    relativement simple.

    Les inconvnients sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur

    des processus stratgiques ou tactique, et de labsence de caractre cratif du fait d'une culture lie au secteur de l'industrie. Par exemple dans les domaines comme

    de la chimie/pharmacie, de l'nergie, de l'automobile, de l'informatique et des

    tlcommunications.

    _____________________________________ (7) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

    Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

    Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.38-39

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 14

    III.4 Le benchmarking gnrique (horizontal) : (8)

    Il sagit dune typologie de benchmarking qui se caractrise par la comparaison effectue avec une organisation d'un secteur compltement diffrent.

    Nous pouvons donc trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d'autant

    meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance.

    Les avantages sont donc varis tes : une coopration sans contrainte de

    confidentialit, accs d'ides innovantes, relations durables et stables bases sur

    un besoin mutuel et permanent d'informations.

    en revanche certains difficults qui subsistent sont relates une plus grande

    difficult ajuster des pratiques qui viennent d'un secteur diffrent.

    Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, dmontrent une

    grande capacit d'ouverture vers l'extrieur des entreprises qui le pratiquent :

    Schneider Electrique, Xerox, Auchan,

    Il est important de prendre en considration que la majorit des entreprises

    cites pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signifie

    trs clairement que l'outil doit tre considr sous tous ses aspects, si lon veut en tirer le meilleur profit.

    _____________________________________________ (8) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

    Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

    Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.39

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 15

    4- LES OBJECTIFS DU BENCHMARKING :

    Le benchmarking ou appel aussi en franais, ltalonnage de performances comptitives des organisations est un outil de qualit et de marketing stratgique

    en vue de constitu un instrument damlioration continu consistant des processus de management des organisations.

    Son utilit se repose sur la recherche permanente des meilleurs pratique en

    se rfrant une autre entreprise, gnralement leader sur le march, dans un

    domaine spcifique et prcis, fin daccder aux pratiques oprationnelles , toute en tant comptitif et ractif vis--vis de la concurrence rude d la

    mondialisation et l volution technologique.

    Ce processus dtalonnage a une double vocation. Il permet dune part danalyser la conformit de sa propre organisation aux pratiques, mthodes, processus et outils des leaders, dautre part il constitue un processus dapprentissage permanent. Il a pour objet lobservation et lanalyse des processus dordre dcisionnels, organisationnels, industriels, et commerciaux. Il fournit aussi des lments de rfrence qui permettent de base pour mesurer les performances.

    Lentreprise peut, partir de ceux-ci ; innover et/ou amliorer ses processus mais elle doit dabord procder l analyse et la mesure de ses propres performances. Do elle doit stalonner .

    Ltalonnage nest pas quivalent danalyse de comptitivit qui se repose sur lanalyse de chiffres, de ratios, dindicateurs et dautres lments statistiques car il permet galement didentifier, danalyser les meilleures pratiques et la manire dont elles sont maintenu den mesurer les carts avec celles de lentreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les transposer a lorganisation.

    Le Benchmarking claircit le niveau de performances auquel lorganisation peut souhaiter. Il lui rvle aussi comment aboutir ce niveau.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 16

    Finalement, on peut dire que le Benchmarking cre des principes utilise au

    bon sens, ce procd a dmontr tre l'un des instruments les plus efficaces pour

    rsulter des amliorations dcisives au niveau des performances. Le

    Benchmarking donne:

    Une fixation des finalits daprs une vision concerte de lenvironnement externe.

    Une dtermination de baromtre authentique de la productivit.

    Laccs dun avantage concurrentiel.

    La connaissance de lexistence de mthodes particulirement adquates et leur recherche constante.

    Un signal d'alarme et permet de construire un dossier fort au soutien du changement.

    Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les performances peuvent tre suivis en profitant de la pratique

    d'autres qui ont dj mis en uvre de tels changements.

    L'lan indispensable la recherche de nouvelles manires de faire les choses et la naissance d'une culture avide d'approches rcent.

    Lalternative pour les employs de profiter de nouvelles aptitudes et d'tre impliqu dans le processus de changement.

    Par contre, plusieurs dfinitions et objectifs proposs au benchmarking aucune

    delles na fait quivoque lexistence dun ou des nombreux types du benchmarking.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 17

    A) Les tapes de la ralisation de benchmarking

    A) AVANT LA REALISATION

    1-LES SOURCES DINFORMATION POUR TRE EFFICACE

    Gnralement on se trouve dans une situation la plus favorable de flux

    dinformation.il faut donc parvenir mobiliser tous les participants du projet de benchmarking au profit de partager car, les sources seront varies.

    LES SOURCES EXTERNE :

    La recherche des informations sur les entreprises leaders , en tant que

    partenaires potentiels de Benchmarking, doit tre observe comme un processus

    perptuel et non comme un vnement ponctuel.

    Il faut collecter les donnes systmatiquement selon :

    Le type de donnes par exemple : rsultats, tendances, ratio

    La quantit de donnes : le temps disponible pour les collecter, les vrifications ncessaires

    Lexactitude des donnes : prcision, vrification, importance.

    Le cot des donnes : le cot financier et le temps pour la collecte et lanalyse.

    Le choix des personnes qui vont assembler les informations.

    Avant de dbuter par contacter ou visiter les entreprises partenaires, il

    faut exploiter l'ensemble des sources d'information utilisables.

    En effet, l'entreprise doit entamer par utiliser toutes les informations

    disponibles dans le domaine public pour reconnatre les entreprises avec lesquelles

    effectuer les comparaisons et runir le maximum d'informations leur sujet.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 18

    FUGURE SUR LHIERARCHE DES INFORMATIONS

    COMMENTAIRE

    Cette schma (9) nous reprsente une brve description sur les diffrents

    sources dinformation pour lentreprise dsirant de trouver un partenaire fin dappliquer un benchmarking externe (en dehors de lentreprise) pour cela, elle a la possibilit de consulter et de trouver un partenaire qui lui convient.

    _____________________________________________ (9) : INSTITUT DINNOVATION INFORMATIQUE POUR LENTREPRISE (3IE) LE

    BENCHMARKING (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE P. 17

    URL : www.3ie.org

    Informations internes

    Experts, tudes et

    Analyses internes

    Rapports et rfrences

    Contacts personnels

    Visites et conversations

    Tlphoniques

    Avec le partenaire de

    Benchmarking

    Recherche de base

    Journaux, magazines

    Spcialis, missions

    tlvises

    Recherches

    Personnalises

    Questionnaires, enqutes

    tudes de consultations

    Information du

    Domaine public

    Confrences et sminaires

    Recherches documentaires

    Experts extrieurs

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 19

    Les contacts personnels : cette partie regroupe les flux dinformations crits, les contacts tlphoniques en passant par les vidoconfrences et enfin les visites

    de sites.

    Avant de passer cette tape, il faut auparavant bien prparer son

    questionnaire et argumentaire.

    Lentreprise peut ainsi envoyer une liste de questions son associ de Benchmarking avant de lui tlphoner, dorganiser une vidoconfrence ou une visite. Lassoci pourra ainsi mieux prparer ses rponses.

    Visiter lentreprise associe est la stratgie la plus enrichissante en termes de recherche dinformation.

    Conseil sur le pilotage choisir :

    Demander une visite dtaille de ltablissement ;

    Prendre et donner du sens aux gestes, examiner votre environnement ;

    Echanger de faon spontane ;

    lentretien peut mener des ides nouvelles, nanmoins aussi des points de tensions sur des points de confidentialit, bnficiez au plus du temps

    lors de votre entretien en :

    Ayant des communications pour organiser la visite ;

    fixant en premire lieu qui doit y cooprer.

    guidant la visite.

    expliquant la visite aprs coup.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 20

    2-AVANT LA DECISION DE BENCHMARKER

    Avant le commencement sur un projet dun processus de benchmarking une entreprise doit diagnostiquer ses capacits en mesurant sa force et sa faiblesse,

    toute en considrant les menaces quelle va rencontrer, ses points morts, mais aussi les valeurs ajout quelle va bnficier travers ces dmarches stratgiques.

    Il est important de prsenter une quipe motive et prsent. Nanmoins il

    est indispensable que lentreprise soit prpare accepter les pratiques nouvelles. Il est primordial de dbuter par un processus dont le fonctionnement ne satisfait

    pas la direction. Il est trs important de se connatre avant de se comparer

    plus performant que soi. On se contentera cependant dvaluer les processus cls de son entreprise, en vue dviter les risques dans une analyse des processus, qui serait peu efficace.

    Selon les crivains (10), une entreprise peut sauto valuer fin dentreprendre le benchmarking en plaant le chiffre 1 en face de chaque question et dans la colonne approprie selon que son entreprise est : compltement,

    partiellement, trs peu ou pas du tout prte, et ensuite en multipliant le total de

    chaque colonne par le coefficient de 6 0, il obtiendra un total pondr par

    colonne. Le rsultat de laddition des totaux pondrs est le score permettant de positionner lentreprise.

    (10) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC

    Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET

    Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-5 P.47-48

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 21

    Compltement Partiellement Trs peu Pas du tout

    1 - Les processus sont documents

    avec des mesures pour en comprendre

    la performance.

    2 - Les collaborateurs connaissent

    les processus relatifs leur propre

    travail.

    3 - Les interactions directes avec le

    client, les retours dinformations ou les enqutes client influent sur les dcisions

    produits ou services

    4 - Les dysfonctionnements

    sont rsolus en quipe

    5 - Les collaborateurs dmontrent par

    des mots et des actes quils ont compris la mission, la vision et les

    valeurs de lentreprise

    6 - La direction donne les ressources et

    supporte activement les projets

    damlioration de la qualit

    7 - Lentreprise dmontre par des mots et par des actes que lamlioration continue fait partie de sa culture

    8 - Lengagement au changement sarticule autour dune planification stratgique de lentreprise

    TOTAL DE LA COLONNE

    COEFFICIENT 6 4 2 0

    TOTAL PONDERE

    SCORE GLOBAL

    Interprtation des scores

    de 34 48 : votre entreprise est prte ;

    de 18 32 : votre entreprise doit complter sa prparation ;

    de 0 16 : votre entreprise nest pas prte.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 22

    B) PENDENT LA DEMARCHE

    1- LES PROCESSUS OU LES PHASES DE REALISATION

    Mthodologie

    Les mthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM (11) sont

    universellement reconnues. Nous nous inspirons de ces deux approches et des

    recherches rcentes pour proposer une dmarche en 6 phases et

    20 tapes, ncessaires au succs de ce processus.

    La phase de diagnostic nest pas du Benchmarking, mais un pr requis indispensable toute dmarche. Il permet de recommander des axes

    damliorations avec une mise en uvre immdiate. Il met en vidence les forces et faiblesses de lorganisation qui permettront de dfinir lobjet du Benchmarking et didentifier les benchmarks eux-mmes.

    ________________________________________

    (11) : FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL BENCHMARKING CONCEPT ET

    METHODOLOGIE P.10-11

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 23

    Phase 1 : Diagnostic

    Etape 01 : Analyser les activits et leurs rsultats Etape 02 : Analyser les systmes de mesure et les

    mesures ralises Etape 03 : Evaluer la performance actuelle de lentreprise

    Phase 2 : Planification

    Etape 04 : Constituer et former lquipe du Benchmarking Etape 05 : Dfinir lobjet du Benchmarking et les

    benchmarks Etape 06 : Identifier les meilleures organisations et

    slectionner les partenaires potentiels Etape 07 : Etablir la relation et rdiger le protocole

    daccord Etape 08 : Dterminer une mthode de collecte des

    donnes et de recherche dinformation Phase 3 : Traitement de linformation

    Etape 09 : Collecter et organiser les donnes Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les

    carts de performance Etape 11 : Comprendre lcart et fixer les futurs

    niveaux de performance Phase 4 : Appropriation

    Etape 12 : Communiquer les rsultats du Benchmarking Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et

    oprationnels Etape 14 : Elaborer des plans dactions et allouer des

    ressources

    Phase 5 : Action

    Etape 15 : Mettre en uvre les actions dfinies Etape 16 : Evaluer la performance Etape 17 : Encourager les prises dinitiatives

    Phase 6 : Suivi et ajustement

    Etape 18 : Analyser les retours dexpriences Etape 19 : Ajuster si ncessaire Etape 20 : Prenniser la pratique du processus

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 24

    Le suivi continu des rsultats de la dmarche en cours dans lorganisation et celui des volutions des organisations avec lesquelles elle sest compare, est lun des facteurs cls de la russite dun Benchmarking.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 25

    2- Aspect juridique

    Il semble judicieux de rappeler quelques rgles et de donner quelques

    rudiments de droit aux participants ces changes. Quils sachent comment ragir sils sont confronts une situation potentiellement dangereuse.

    Il faut rdiger un protocole entre les parties en prsence et le respecter

    scrupuleusement.

    Pour tayer le protocole, il y a lieu dinsister sur laspect co-optition qui demeure dans le cas dun Benchmarking auprs dun concurrent direct. Il y a la fois concurrence et collaboration.

    Lchange dinformation est parfaitement lgitime. Il permet gnralement damliorer lefficacit et lefficience dune organisation. , un Benchmarking na pas pour but une collusion, une concertation ou autre coordination dont la finalit

    serait dorganiser un march voire de sentendre sur les prix.

    Il sera prcis auprs de qui pourront tre diffuses toutes les informations

    collectes, qui resteront confidentielles. Il sera aussi mentionn que toutes les

    informations ne pourront pas tre employes dautres fins que celles prcises.

    Il est bon de rappeler quun Benchmarking nexonre pas du respect des

    rgles concernant la proprit industrielle, les brevets, modles et dessins.

    Le transfert de secrets de fabrique et autres savoir faire obtenus par

    indiscrtion, les transferts de fichiers et autres bases de donnes pourraient

    tre considrs comme une concurrence dloyale avec toutes les consquences

    juridiques et financires qui sy rapportent.

    Le Benchmarking soulve de nombreuses questions thiques et juridiques,

    do la ncessit dinsister sur la qualit de la rdaction du protocole daccord et de son application rigoureuse et permanente

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 26

    3-LES CONDITIONS DE SUCCES

    Lors dlaboration du projet, la direction gnrale manifestera sa forte intervention tout en :

    Assignant des assistants la mission

    Accordant un budget suffisant lachvement de la mission

    Eluant un cadre responsable qui participera la mission

    Effectuant le planning avec le responsable de projet

    Accomplissant un reporting hebdomadaire avec le responsable de projet

    approuvant linformation qui sera communique

    Ce processus exige une grande ouverture desprit, pour tudier le plus objectivement possible ses clairs processus et pour les comparer un indicateur

    de rfrence, le benchmark. Pour les comparer, il faut les comprendre et les

    documenter.

    La accomplissement dun Benchmarking est difficile et ne peut se comprimer en quelques semaines. La dure moyenne est entre 6 et 8 mois. Par

    contre un projet qui dpasserait une anne devrait tre reconsidr.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 27

    Pour russir une opration de Benchmarking, il faut prendre soin de

    raliser les oprations suivantes (12) :

    Analyser les organisations ayant les meilleures pratiques.

    Analyser r, dans lorganisation, les bons interlocuteurs.

    Etablir une communication et engendrer des liens.

    Etablir et tenir une relation de confiance et garder la

    Confidentialit des informations stratgiques.

    Disposer de la considration pour ses associs qui offrent au

    Projet ce quils ont de plus important: du temps.

    Il sagit dun processus donnant, donnant , gagnant, gagnant

    ___________________________________________________________________________________

    (12) : Hermel & P.Achard (2007) 100 questions pour comprendre le benchmarking dition AFNOR page 92

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise 28

    C) APRESL LA REALISATION 1- Les techniques dvaluation :

    Pour valuer combien nous sommes loin de l'imaginaire et de ce que

    lentreprise doit chercher amliorer, on estime quelques variables ou indicateurs qui permettent d'obtenir une premire lecture de la distance avec l'entreprise ou

    dpartement sur lequel on sidentifie. Ces paramtres doivent tre, autant que possible, quantitatifs(13) :

    Cot : units montaires ncessaires pour la ralisation de cette activit.

    Temps : une mesure de la rapidit ou lenteur du procd.

    Qualit : niveau de qualit perue par le client (en %).

    Il sagira de mettre en place un systme de mesure qui servira dtalon pour valuer les rsultats des processus et les comparer efficacement avec dautres rsultats. Ce systme de mesure devra comporter des indicateurs pertinents que

    lentreprise aura elle-mme slectionns.

    ___________________________________________________________________________________

    (13) : Hermel & P.Achard (2007) 100 questions pour comprendre le benchmarking dition AFNOR page 92 (14) : INSTITUT DINNOVATION INFORMATIQUE POUR LENTREPRISE (3IE) LE BENCHMARKING

    (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE P. 17

    URL : www.3ie.org

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    29

    C) Le Benchmarking prive et public

    Le benchmarking peut tre loption du propritaire en cas dune entreprise prive, comme il peut provenir dans le secteur public, en vue de mener une amlioration organisationnelle

    1-LE BENCHMARKING PRIVEE

    Le secteur prive eut benchmarker en vue dobtenir des avantage sur a concurrence. Toute en recherchant des solutions de changement au niveau organisationnel.

    Dans ce sens le benchmarking est un des instruments de gestion les

    plus utiliss et le gain quil suscite dans le monde entier continu de

    samliorer.

    Le benchmarking est galement un outil reconnu en matire de

    stratgies d'apprentissage externe.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    30

    2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC

    Dans ce cadre le benchmarking est utilise comme un outil fort de

    dveloppement et d'introduction des changements indispensables des

    services publics modernes. Cela se fait sentir dans un contexte dans lequel les

    forces du changement deviennent aussi intenses que les pressions de la

    concurrence ressenties dans le secteur industriel.

    Il est galement reconnu que des services publics efficaces et comptitifs

    jouent un rle tout propre dans l'amlioration de la comptitivit du secteur

    priv en diminuant la charge des frais commerciaux et de conformit.

    Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance un

    nouvel lan pour le changement, au niveau des activits principales et autres

    ainsi que pour lever les rgles du service public par la distribution des bonnes

    pratiques.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    31

    D) AVANTAGES ET LIMITES DU

    BENCHMARKING

    A- AVANTAGES DU BENCHMARKING

    Le benchmarking a dune part des atouts pour lentreprise

    lappliquant aussi que pour ces clients et dune autre part il a aussi des limites

    pour la firme et sa clientle.

    On peut casser des avantages pour lentreprise ainsi que pour sa clientle :

    1- Avantages du Benchmarking pour lentreprise :

    Le benchmarking a plusieurs avantages pour lentreprise, cette dmarche

    permet de :

    Reconnatre les points forts de certains services et activits

    distinguer les assistants les plus performants

    mettre en parallle et changer sur ses pratiques

    Apercevoir de nouvelles pratiques

    Mieux connatre son entourage conomique

    Persuader les salaris potentiels amliorations possibles

    Diminuer les temps de retour sur ses investissements

    Amliorer lutilisation et lefficacit des ressources de lorganisation

    Augmenter la productivit

    Rduire les cots

    Limiter les risques

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    32

    Accrotre la performance globale

    2- Avantages du Benchmarking pour les clients :

    Le benchmarking a plusieurs des atouts pour clients car

    il offre :

    Dlais de livraison rapide

    Dvelopper le sens du commerce

    consolider la notorit de lentreprise auprs de ces clients

    Intgrer les nouvelles technologies

    Reprer de nouveaux modes de payements

    Rechercher les mthodes les plus performantes

    tre cratifs, et utiliser les outils de lamlioration de la qualit

    Le benchmarking se pose comme intrt principal une satisfaction

    totale de la clientle.

    De plus, ces avantages, le benchmarking talonnage ou encore

    prsente aussi des limites, tant pour lentreprise que pour ces clients.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    33

    B- LIMITES DU BENCHMARKING :

    On distingue aussi des limites pour lentreprise et pour sa clientle :

    1- Limites du benchmarking pour lentreprise :

    Pour une dmarche benchmarking le choix des partenaires est

    extrmement important, mais il ne suffit pas a assurer a lui seul le succs

    dun benchmarking .il faut que ceux-ci aient galement un comportement

    rsolument coopratif a lgard des autres partenaires.

    Ltat desprit conqurant c'est--dire quand lentreprise refuse de

    reconnatre que dautres entreprises sont plus performantes quelle.

    Le choix des collaborateurs qui constitueront lquipe du

    benchmarking est lui aussi extrmement important.

    La direction gnrale simpliquera suffisamment pour vaincre les

    rsistances et permettre a chacun de sapproprier le processus.

    Deux entreprises du mme mtier ne sont pas toujours et vraiment

    comparables.

    Le risque est de comparer des lments qui ne sont pas comparables

    Il ny a pas de meilleures pratiques , standard et universelle, adaptable toute organisation.

    Il faut sassurer que les donnes fournies par les partenaires du

    benchmarking sont rcentes et compltes.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    34

    La dmarche sattache essentiellement aux lments tangibles. Elle ne

    permet pas toujours didentifier et de documenter toutes les variables

    explicatives du diffrentiel de performances. Il faut toute fois vrifier quil ny

    ait pas de rtention dinformation tant du partenaire que de lquipe de

    lentreprise qui ralise le benchmarking.

    Un benchmarking nest pas synonyme danalyse de comptitivit.

    Un benchmarking ncessite normment de moyens matriels, de

    temps et de personnel dirigeant comptent.

    En fin comme toutes dmarche exigeant un changement et

    modifiants des habitudes, la rsistance au changement sera au rendez vous.

    2-Limites du Benchmarking pour le client :

    Lchec dune procdure dun benchmarking se reflte sur les clients de lentreprise car : Certains Domaines dactivits sont dsormais rservs aux entreprises

    qui oprent une dmarche qualit : Les petites et moyennes entreprises sont

    gnralement exclues du champ dapplication de cette technique et ce faute de

    moyens et de structures souvent indispensables ou inqualifiables pour le

    lancement de ce genre dopration et donc une certaine catgorie de clientle

    appropri a ces PME exclue de la dmarche ne bnficient pas de ces

    apports bnfiques.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    35

    Des domaines dactivits sensibles : Certains secteurs dactivit

    sont trs sensibles aux changements surtout si celui-ci est ngatif. Un

    mauvais benchmarking alors peut avoir des effets trs nfaste tant pour les

    consommateurs clients que pour lentreprise car il peut aller mme jusqu'

    signer la mort de lentreprise .exemple dentreprise de produits cosmtiques ou

    pharmaceutiques ou encore de lalimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic

    .).

    Perte de confiance : Cette perte de confiance peut tre le rsultat dun

    chec de benchmarking qui peut causer le fument des clients cette situation est

    trs dlicate vu que cest trs difficile de regagner la confiance (sur une dure

    dtermine) de quelqu'un quand on na pas su la garder

    Non adaptation dun changement a la culture du consommateur

    ou de la population bnficiaire : Un Benchmarking impliquant des

    changements structurels peut tre refus voir inadapt avec la culture voir

    situation dans certains cas. Le Benchmarking instaur dans un secteur public

    en est un exemple .Cest le cas pour le systme ducatif import de la France et

    instaur au Maroc qui a et qui aboutit a un chec totale la preuve en est le

    niveau des tudes au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc

    comme le 5eme avant derniers dans lenseignement des mathmatique et

    physique !

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    36

    Conclusion En rsum, Le benchmarking est donc une solution adquate pour une

    entreprise qui souhaite de samliorer et qui compte de persister sur le march grce aux informations pertinentes et innovantes quelle apprendra sur les faits ayant russi sur le march.

    cet apprentissage de la nouvelle culture et de comptence apportera

    lentreprise des bonnes pratique et de dveloppement durable dans le contexte ou le secteur dactivit quelle va le mettre en uvre, lentreprise doit tenir en compte les lments de base tels que : les types, les tapes, les dmarches

    et les mthodes prsents dans cette premire partie considre

    comme tant thorique et essentielle.

    tant donn que le benchmarking implique des changements, il demande

    des nouvelle politique et dcision provenant de lentreprise pour quil y ait une retombe de changement, nous allons donc sintress dans la deuxime partie les cas des entreprises marocaines selon les secteurs et

    les mthodologies de benchmarking quelles oprent, tou te tudiant les stratgies de benchmarking de ces entreprises.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    37

    PARTIE 2 :tude des cas

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    38

    Introduction Notre tude pratique a pour objectif de nous rapproch la ralit des

    entreprises sur lorganisation des entreprises effectuant la notion de

    benchmarking, nous essayons donc de rpondre : comment une entreprise

    marocaine organise-t-elle ses stratgies de benchmarking ?

    De plus, notre enqute porte sur 23 entreprises oprant leurs activits

    dans les domaines : de la tlcommunication et ventes des hardwares

    informatique (Maroc tlcom, miditel, inwi, info max et biognach quipement),

    les entreprises de grande consommation (conserve de Mekns, label vie),

    secteurs automobiles (socit Tizi, SICAR-AUTO, Hyundai, kia Motors Maroc)

    et bancaires (banque populaire et socit gnrale), fin dobtenir des

    informations et des rsultats significatifs et pertinents.

    Nous avons analyser les possibilits-, pour mener une enqute organise,

    facile interprter et qui donne une image claire sur notre sujet dtude de faon

    professionnelle, nous avons observ donc, les typologies denqute possible tels

    que : lenqute par voie postale, lentretien tlphonique sur le web et lentretien

    face face, lenqute par questionnaire, de ce fait nous avons effectu notre cas

    pratique laide dun questionnaire car, il a des avantages en matire de cot, le

    temps et notamment pour ses facilit de linterprtation du rsultat obtenu vis--

    vis que les autres moyens denqutes.

    Le questionnaire de cette enqute traite donc sous les angles de :

    la connaissance des entreprise qui benchmarkent leurs activits

    les stratgies de supply Chain management de ces entreprises

    le stratgique et management de la logistique

    Finalement, nous avons interprter le dpouillement de notre enqute pour avoir

    une ide claire, ainsi nous avons soulevs les points essentiels traiter et nous

    avons donn des recommandations.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    39

    I) La connaissance des entreprises Marocaines appliquant le benchmarking

    Primtre dactivit de lentreprise : Multi sites 76,92%

    Mono site 23,07%

    Commentaire et interprtation n1

    Notre enqute montre que 76,92% des entreprises appliquant les stratgies

    de benchmarking oprent leurs activits en ayant un primtre dactivit multi site, contre 23% des entreprises de primtre dactivit mono site.

    Cette situation nous exprime que le benchmarking appliqu par ces

    firmes, avec les autres services ou sites du mme entreprise sont plus

    importante, car, il est plus simple de benchmarker les autres services, sans

    crainte de la confidentialit.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    40

    Lactivit exerce sur le march : Concepteur

    de produits

    Transformateur

    de matires

    Assembleur

    de

    composants

    Distributeur

    de produits

    Service

    bancaire

    revendeur

    8,33% O % 8,33 % 50 % 33,33%

    Concepteur de produits

    8%

    transformateur de matieres

    0%

    Assembleur de composants

    8%

    Distributeur de produits

    50%

    service bancaire et revendeure

    34%

    Commentaire et interprtation n2

    Notre enqute montre que 50% des entreprises appliquant le concept sont

    des entreprises de distributions de produits , contre, 8 ,33% de concepteurs de

    produits et assembleurs de composants, et 33, 33% de service bancaire et

    revendeurs.

    Cette situation nous exprime que le concept de benchmarking est trs

    reconnu dans le domaine de distribution, ainsi que son utilisation est trs

    fleurissant notamment dans le secteur des automobiles. En outre, le secteur

    bancaire tiens aussi une part considrable pour lutilisation de ce concept en matire de fidlisation de la clientle.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    41

    La taille de lentreprise : Petit entreprise Moyenne

    entreprise Grande entreprise

    30 % 0 % 70 %

    Commentaire et interprtation n3

    Nous remarquons que 70% des entreprises benchmarkant sont des

    grandes entreprises ; le reste 30% est attribu aux petites entreprises, or les

    moyennes entreprises sont quasiment dsintress par le benchmarking.

    Ce cas sinterprte que les grandes entreprises favorisent le benchmarking pour des raisons comme laccs rapide aux grand partenaires pour le benchmarking, grce au moyen financire ou grand capital pour benchmarker et

    dautre part, les petites entreprises considre ce concept comme un moyen stratgique prosprant, en revanche labsence de moyens entreprises justifie le nombre limit de leurs prsence sur le march.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    42

    Laire de lactivit de Vente de lentreprise : Rgionale 22%

    Nationale 65 %

    Mondiale 13 %

    Commentaire et interprtation n4

    Nous avons constat que 65% des entreprises appliquant le concept

    benchmarking sont des entreprises nationales, contre 22% rgionales, et 13%

    des entreprises mondiales.

    Nous interprtons cette situation que les entreprise nationale appliquent en

    majoritaire le benchmarking interne, car cette typologie est moins coteuses et

    facile en terme de comparaison entre les filiales, contrairement aux entreprises

    mondiale ou rgionale qui appliquent en majoritaire les autres typologies de

    benchmarking.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    43

    La catgorie du Secteur dactivit de lentreprise: Emballa

    ge

    Chimie,

    Pharmac

    ie

    Paraptr

    olier

    Btime

    nt

    Mobili

    t

    Produit de

    grand

    Consommati

    on

    Agroalimen

    taire

    Commerce

    &

    Distributio

    n

    0 % 0% 0% 23% 0 15% 62%

    Commentaire et interprtation n5

    Daprs notre analyse la plus part des entreprises appliquant le benchmarking se situent dans le domaine de commerce et distribution, soit

    (62%), par ailleurs, 15% des ces entreprises oprent dans le secteur agro

    alimentaire et le 23% dans la mobilit.

    Cette situation est due par son apport de prosprit dans le secteur de

    distribution notamment dans le secteur des automobiles.

    Contrairement les entreprises ayant un secteur dactivit dans le domaine demballage, de chimie, para chimie, ptrolier et btiment qui sont quasiment absent sur le march national.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    44

    II) Supply chain management

    A/ LA VENTE/DISTRIBUTION

    A.1. Quelle est la maille de vos prvisions de vente ?

    A la famille du

    produit

    A la sous famille de

    Produit

    A l'unit de vente

    consommateur

    43% 21% 36%

    Commentaire et interprtation n6

    Notre analyse nous montre que les entreprise benchmarkant ont une

    maille de prvision de vente rparties comme suite : 43% des entreprises

    benchmarkant effectuent leurs provisions de ventes la famille du produit, 36%

    lunit de vente consommateur et le reste 21% la sous famille de produit.

    Ces entreprise organisent en majoritaire leurs prvisions de vente la

    famille de produit, car celui-ci est exprim par la simplicit de lorganisation

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    45

    selon les entreprises et facilit pour connaitre le retomb positive ou ngative

    du concept et notamment la prise de dcision stratgique de lentreprise.

    A.2. Quelle est la frquence de rvision de vos prvisions de vente ?

    Chaque semestre

    6,25 %

    Chaque trimestre

    12,50%

    Chaque mois

    50%

    Chaque semaine

    12,50%

    Chaque jour

    18,75%

    Commentaire et interprtation n7

    Nous remarquant 50% des entreprises appliquant le benchmarking

    effectuent leurs prvisions de vente chaque mois, contre 13% par semaine,

    12,5% par trimestre et 19% par jour

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    46

    Toute en sachant que la frquence de prvision est un lment de mesure

    de la nouvelle culture ou de retombe positive de ces entreprises en acclrant le

    rythme de prvision de vente, lorganisation du prvision de vente tend donc dans ces cas vers la mensualit pour les entreprises benchmarkant.

    A.4. Quelle entit est charge dterminer et mettre jour vos prvisions de ventes ?

    Une cellule

    de prvision

    Le service

    Commercial/MRK

    Le service

    logistique/Dist

    Le service

    Production

    La direction

    Gnrale

    0% 86% 0% 0% 14%

    Commentaire et interprtation n 8:

    Notre tude nous indique que 86% des entreprises appliquant le

    benchmarking ont confie la mise jour de leurs prvisions de vente au service

    commerciale et marketing, contre 14% la direction gnrale.

    Cette situation est d par limportance de entreprise de commerce et distribution qui benchmarkent leurs activits sur le plan national, il est donc

    facile quelles centralisent et confient au service commerciale qui peut dduire facilement et de mesurer les rsultats du benchmarking appliqus ces

    entreprises.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    47

    B/ Acheter B.1. Quelle est la maille de vos prvisions dachat ?

    la famille de produit 40%

    la sous famille de produit 30%

    lunit de vente consommateur 30%

    Commentaire et interprtation n9 :

    Notre enqute indique que 40% des entreprises benchmarkants effectuent

    leurs prvisions dachat la famille de produit, contre 30% la sous famille de produit et 30% lunit consommateurs.

    Ce cas nous exprime que lorganisation de la prvision dachat est effectu selon les entreprises et leurs tailles qui sont en majoritaires des grandes

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    48

    entreprises pour quil y ait une bonne dcision stratgique au niveau de la prise de dcision sur lachat que lentreprise va effectuer, toute en prenant en considration la gestion de stock (les entres et les sorties).

    B.2. Quelle est la frquence de rvision de vos prvisions dachat ?

    Chaque

    anne

    Chaque

    semestre

    Chaque

    trimestre

    Chaque

    mois

    Chaque

    semaine

    Chaque

    jour

    4% 0% 24% 48% 12% 12%

    Commentaire et interprtation n10

    Notre analyse indique la plus part des entreprises benchmarkant

    effectuent leurs prvisions dachat chaque mois, soit 48% de ce derniers, contre12% effectuant par jour et par semaine, ainsi 24% par trimestre et le

    reste4% effectuent chaque anne.

    Nous pouvons donc remarquer que ces entreprises choisissent leurs

    prvisions dachat selon les rsultats obtenus du benchmarking, c'est--dire en cas dexpansion ils vont rviser la frquence de prvision dachat, et on peut dire galement que la partie majoritaires de ces entreprises se situent en dehors des

    extrmits, ce qui signifie il existe une retombe positive au niveau du concept

    benchmarking effectu sur lachat.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    49

    B.3. Quelles entits dterminent et mettent jour vos prvisions dachat ?

    Une cellule de prvision 6%

    le service achat/sourcin 18%

    Le service

    logistique/approvision

    20%

    Le service production 6 %

    La direction gnrale 40%

    Commentaire et interprtation n11

    Selon notre enqute auprs des entreprises benchmarkant, lentit qui se charge de la mise jour de prvision dachat est en majoritaire la direction gnrale, soit 40%, contre 18% le service dachat, 6% service production et aussi la cellule de prvision et finalement 20% service logistique.

    Nous pouvons expliquer que la force ou la source stratgique est la

    direction gnrale, celui-ci donc influence le choix sur lentit qui se chargera pour la mise jour les prvisions dachats.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    50

    B.4. Benchmarkez-vous votre supply chain management ?

    OUI 67%

    NON 33%

    Commentaire et interprtation n12

    Notre enqute dtermine que 67% des entreprises benchmarkent le supply

    chain management contre, 33% qui benchmarkent les autres activits quils oprent.

    Cette situation nous claircis, comme le supply chain management

    englobe la parties majoritaires des activits exerces par ces entreprises, donc il

    sagit le sujet plus trait le benchmarking car, le supply chain englobe: lachat, la vente, la distribution, la production et la gestion de ces entreprises.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    51

    Si oui, de quelle faon : avec dautres sites de la mme entreprise

    avec des confrres du mme secteur

    avec des entreprises dautres secteurs

    46% 44% 10%

    Commentaire et interprtation n 13

    Notre enqute nous prcise que 46% des entreprises appliquent le

    benchmarking avec dautres sites de la mme entreprise, contre 44% avec des confrres de mme secteurs et le reste 10% avec des entreprises dautres secteurs.

    Cette situation nous rvle donc la typologie de benchmarking la plus

    applique est le benchmarking interne, il est choisit souvent par ces atouts en

    matire de cot et de ne pas avoir le risque de confidentialit et les facilits de

    ses pratiques stratgiques pour ces entreprises appliquant.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    52

    III) Stratgique et management de la logistique

    A/ Stratgie A.1.selon vous, le supply chain Mangement est-il compt comme un enjeu stratgique

    par votre entreprise ?

    OUI 70%

    NON 30%

    Commentaire et interprtation n16

    Notre enqute sur les entreprises effectuant les stratgies de benchmarking

    nous montre que 70% des entreprises considrent le supply chain management

    comme tant un enjeu stratgique, contre 30% qui considrent le contraire.

    Ce cas nous montre que le supply chain managent est un lment

    stratgique pour mesurer la performance en rsolvant les problmatiques lies

    ces entreprises, ses partenaires et ses clients

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    53

    A.4. Connaissez-vous les stratgies de Supply Chain de vos principaux concurrents ?

    OUI 54%

    NON 46%

    Commentaire et interprtation n17

    Selon notre enqute, nous observons que 54% des entreprises connaissent

    le supply chain management de leurs concurrents contre 46%.

    Cette situation nous claircis que les entreprises ayant une connaissance

    sur le supply chain management de leurs concurrents tentent de mieux connaitre

    les menaces potentielles ou les meilleurs pratiques fin de mettre en place une

    stratgie adquate et solide qui lui permettra de benchmarker une activit qui lui

    semble par exemple faible ou en rgression.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

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  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    55

    B/ Management B.1. Existe-t-il un manager qui gre globalement et de faon centralise la Supply Chain

    management ?

    OUI 62%

    NON 38%

    Commentaire et interprtation n18

    Notre enqute nous montre que 62% des entreprises appliquant le concept

    de benchmarking ont un manager qui centralise le supply chain management,

    contre le reste 38% de ces entreprises qui ne le dispose pas.

    Cette situation nous prcise limportance de centraliser les activits de supply chain management, notamment pour ceux qui benchmarkent une de leurs

    activit se relatant avec la clientle, lentreprise elle-mme ou le fournisseur doivent tre centralises par un responsable.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

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    B.3. Si oui, ce manager a-t-il un rle ?

    Fonctionnel Oprationnel

    30% 70%

    Commentaire et interprtation n 19

    Notre enqute dmontre que 70% des manager de supply chain

    management dans les entreprises appliquant le concept benchmarking ont une

    mission fonctionnelle, contre 30% qui ont des rles oprationnels.

    Cette situation nous dmontre que le manager de supply chain

    management aussi le manager dune ou plusieurs activit benchmarking doit un rle plus oprationnel que fonctionnelle, parce que, le benchmarking est un

    concept qui demande plus de vertu.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

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    B.4 Si non, quelles entits ont les responsabilits logistiques ?

    la direction gnrale 25%

    la direction industrielle 25%

    la direction de production 25%

    la direction des ventes 0%

    la direction des achats 0%

    la direction administrative 25%

    Commentaire et interprtation n20

    Notre enqute dmontre que les entreprises appliquant le concept de

    benchmarking et nayant pas centralises la direction de supply chain management confient, 25% la direction administrative, 25% la direction de la

    production, 25% la direction industrielle et 25% pour la direction gnrale.

    Cette situation nous exprime les principaux acteurs qui sont prsents en

    cas ou les entreprises ne centralisent pas leurs supply chain management avec un

    responsable dtermin.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

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    C/ Indicateurs, mesures et tableaux de bord

    C.2. Benchmarkez-vous votre logistique ?

    OUI NON

    73 27

    Commentaire et interprtation n 21

    Notre analyse rvle que 73% des entreprises benchmarkant la logistique,

    contre 27% de ces derniers.

    Cette situation nous exprime que parmi le sujet rsolu par le

    benchmarking, on trouve aussi la logistique, car il sagit un lment dcisif dune entreprise

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

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    Si oui, de quelle faon :

    avec dautres sites de la mme entreprise

    avec des confrres du mme

    secteur

    avec des entreprises dautres secteurs

    33,33% 33,33% 33,33%

    Commentaire et interprtation n22

    Notre enqute indique que la logistique est benchmarke par ces

    entreprises de faon gale, par cette proportion 33,33%, pour chaque typologies

    telles que :avec dautres sites des mmes entreprises, avec des confrres des mmes secteurs et avec des entreprises dautres secteurs.

    Cette situation nous exprime que lenjeu de la logistique en matire dun lment stratgique est important.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    60

    C.3. Comment est ralise la traabilit

    Pas de traabilit Sur papier et

    archivage

    Informatiquement

    avec saisie manuelle

    Informatiquement

    avec saisie

    automatise

    7% 38% 38% 15%

    Commentaire et interprtation n23

    Selon notre enqute que 38% de ces entreprises effectuent leurs

    traabilits sur papier et archivages, 38% informatiquement avec saisie

    manuelle, 15% informatiquement avec saisie automatise et 7% ne disposent pas

    de traabilit.

    cette situation nous dmontre quil existe une partie qui nglige lenjeu de traabilit en matire de facilit aux information qui sont gnralement trs

    important pour lanalyse et la prise de dcision ou pour les enqutes qui seront ralise dans lentreprise .

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    61

    RECOMMANDTION

    Suite notre analyse, nous avons remarqu certains points essentiels qui

    ncessitent des modifications sur les stratgies de benchmarking.

    A) Les points modifier :

    Contrairement au pays dvelopps le benchmarking est plus prsent dans

    le domaine de distribution et commerce mais non pas dans les domaines

    dindustriels

    Pour les entreprises appliquant le benchmarking sur la vente, la tche de

    prvision de vente est majoritairement (80%) est confient au service

    commerciale.

    Une partie des entreprises appliquant le concept non ngligeable (30%)

    ne considre pas que le supply chain management tant un enjeu

    stratgique

    38% de ces entreprise appliquant le benchmarking sur le supply chain

    management (achat, vente distribution, production, gestion) ne

    centralisent pas ces derniers avec un manager.

    Pour les entreprises benchmarkant la prvision dachat, lajustement de la

    prvision est majoritairement confi la direction gnrale.

    B) Les solutions :

    la prise en considration par les entreprises que le benchmarking est un

    concept aussi important dans le domaine industriel.

    La centralisation de la prvision de vente par le responsable dsign pour

    le suivi de benchmarking

    La centralisation de supply chain management par un chef dsign, car la

    meilleure faon dorganiser ce concept est de dsigner un responsable qui

    fait le suivi de processus.

    Confier les tches de lajustement la personne charge au benchmarking

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    62

    CONCLUSION

    Le concept de benchmarking est un concept important, en revanche il

    nest pas largement utilis par les entreprises oprant au Maroc.

    Il sagit dun processus trs rentables, car il est fonde sur les principes des meilleurs pratique que normalement qui doit se confronter avec la violent

    de chaque entreprises, car pour gagner il faut trouver une meilleure pratique et

    se prsenter sur le terrain professionnelle.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    63

    CONCLUSION GENERALE

    Le concept de Benchmarking est donc une pratique stratgique puisquil reprsente une technique de gouvernance de lentreprise ; son usage mne lentreprise un change une amlioration de lefficacit de la fonction de lentreprise.

    Son enjeu est important car cette dmarche est une forme dtalonnage concurrentiel cherchant orienter la direction dans ses applications pour

    contribuer des changements stratgiques (amliorer la comptitivit, rduire les

    cots, amliorer le niveau de satisfaction de la clientle, ) et valider le progrs ralis lintrieur dune dmarche damlioration continue de lefficacit.

  • Rapport de projet de fin dtude : La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

    64

    Bibliographie J.BRILMAN ouvrage les meilleurs pratique du management

    chapitre 9 : benchmarking & management, page 288-289.

    J.LENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans louvrage de Mercator , page 1

    XEROX, lentreprise inventrice du concept de benchmarking

    G.J. BALM, Evaluer Et Amliorer Ses Performances : Le Benchmarking , dition, AFNOR, 1992, p.38

    Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude

    COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard

    HAVRET Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.37

    INSTITUT DINNOVATION INFORMATIQUE POUR LENTREPRISE (3IE) LE BENCHMARKING (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE P. 17

    Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude

    COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard

    HAVRET Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-5 P.47-48

    FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL BENCHMARKING CONCEPT ET METHODOLOGIE P.10-11

    Harmel & P. Achard (2007) 100 questions pour comprendre le benchmarking dition AFNOR page 92

    Webographie

    URL : www.3ie.org

    Le Webster, adresse URL : www.webster.edu