La performance

d’un système

de santé

Présenté par: EL HASNAOUI Azouz

Administrateur et cadre infirmier Directeur de l’ISPITS annexe de Tiznit

ISPITS d’Agadir, samedi le mai 2017

Plan

Pourquoi faut-il relever le défi de la performance?

Comment définir la performance?

Quels sont les modèles de la performance?

Comment évaluer la performance?

2

Pourquoi faut-il relever le défi

de la performance?

Pourquoi faut-il relever le défi de la

performance?

L’inquiétude

grandit!

Les systèmes

de santé en

crise

Pourquoi faut-il relever le défi de la performance?

Aspirations légitimes de la population à

l’égard de droit à la santé: Demandes croissantes d’imputabilité

Contrôle des dépenses du système de

santé pour ne pas accroître le déficit des

finances publiques: pressions croissantes

sur les gestionnaires et les professionnels

pour qu’ils améliorent de façon

continue l’utilisation des ressources, la

qualité et les résultats

CRISE

«Il est possible de

faire plus et mieux

avec les ressources

existantes en

transformant les

modalités

d’organisation du

système de santé et

les pratiques »

Il faut relever le

défi de la

performance!

Qui a initié de relever le défi de la performance?

Résolution du Conseil Exécutif: L’OMS s’engage à :

évaluer régulièrement la performance des systèmes de santé pour les États Membres

établir tous les 2 ans un rapport sur la performance des systèmes de santé des Etats Membres

Rapport sur la santé dans le monde 2000

Propositions :

Cadre à utiliser de manière constante au fil des années et pour tous les États Membres

un regard fixé sur les résultats

Implications : Définir un ensemble succinct d’objectifs intrinsèques, mettre au point et tester des

indicateurs

Relations entre performance et fonctions du système

Apparition du concept de performance

En réponse à la crise des systèmes de santé, depuis

le début des années 90 , les concepts de performance

et de gouvernance se répandent très rapidement dans

le domaine de la santé : les démarches qualités

les tableaux de bord

les palmarès

les indicateurs de gestion

les ententes ou contrats de gestion

l’agrément …

Un malaise et un besoin

Un malaise :

À mesure que le nombre de ces démarches augmente, un malaise de plus en plus grand se manifeste chez les gestionnaires, les professionnels et les patients : Ce que l’on mesure varie en fonction des problèmes du jour (urgence,

attentes, budget, infections ….)

La performance apparaît comme un concept vertueux que chacun définit à sa façon.

le sens à donner aux résultats est questionnable.

Un besoin : Arriver à une conception partagée de la performance qui serait en mesure d’orienter la gouvernance des systèmes et des organisations de santé dans le sens d’une amélioration continue de leur performance…

16/05/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos

Comment définir la

performance?

La performance: un concept

incontournable mais insaisissable

• La littérature dans les domaines cliniques, de la gestion, de l’administration publique, de l’économie, de la politique, de la recherche opérationnelle et des systèmes d’information montre que bien que central et incontournable, le concept de performance est certainement l’un des plus variables et des plus insaisissables

• Seul consensus : il existe une très grande confusion conceptuelle

• Chaque conception de la nature des organisations amène une conceptualisation différente de la performance.

Définition de la performance

La notion de performance correspond à l’atteinte

d’objectifs ou de résultats attendus, et plus

largement à la création de valeur ajoutée

-Si dans le monde de l’entreprise, la création de

valeur est généralement associée à l’accroissement

du profit, elle doit être entendue dans le secteur

public comme une optimisation des services rendus

aux citoyens.

Les composantes de la performance

Les

dimensions

de la

performance

Objectifs

Résultats Moyens

Efficacité Capacité d’atteindre

les objectifs fixés

Pertinence Choix des outils par

rapport les objectifs

Efficience Optimisation des moyens et

outils pour parvenir à un résultat

Le modèle de Gilbert (1980): le triangle de la performance

Définition selon le modèle EGIPSS

La performance organisationnelle est un construit multidimensionnel qui devrait permettre aux différentes parties prenantes de débattre et d’élaborer un jugement sur les qualités essentielles et spécifiques de l’organisation en fonction de leurs croyances, connaissances, responsabilités, intérêts, projets

La performance d'une organisation se manifeste par sa capacité:

A. à réaliser chacune de ses quatre fonctions atteindre ses buts,

s’adapter à son environnement (acquérir des ressources et répondre aux besoins),

à produire des services de qualité avec productivité

et à maintenir et développer des valeurs communes (culture organisationnelle)

B. à établir et à maintenir une tension dynamique entre la réalisation de ces quatre fonctions.

Quels sont les modèles de

la performance?

Modèles de performance organisationnelle

1. « Modèle rationnel »

Une organisation est performante si elle atteint ses buts officiels

2. « Modèle d'acquisition des ressources »

Une organisation est performante si elle parvient à obtenir

Les ressources dont elle a besoin pour survivre et croître

3. « Modèle des processus internes »

Une organisation est performante si elle fonctionne sans heurt.

L'emphase est sur la qualité des processus de production

Modèles de performance

organisationnelle (suite)

4. « Modèle des relations humaines »

Une organisation est performante si elle parvient à créer et maintenir un milieu de travail sain et des relations =harmonieuses entre les différents acteurs.

5. Modèle des groupes d'intérêt »

Une organisation est performante si elle parvient à satisfaire minimalement les divers groupes d'intérêt (parties prenantes) internes et externes.

6. « Modèle de la légitimité sociale »

Une organisation est performante si elle survit et se maintient en s'engageant dans des activités considérées légitimes par sa communauté d'appartenance.

Modèles de performance

organisationnelle (suite)

7. « Modèle centré sur l'erreur »

Une organisation est performante si elle montre une absence de fautes ou de caractéristiques de non-performance.

8. « Modèle comparatif »

Une organisation est performante si elle est jugée meilleure que des organisations similaires (benchmarking).

9. « Modèle du système d'action rationnelle »

Suivant les théories de l’action en sociologie (Weber), de la science des systèmes (Von Bertalanffy), de Donabedian, la performance peut s’appréhender par des indicateurs de structure, de processus et de résultats et par des indicateurs de productivité, d’efficience et d’efficacité.

Le modèle EGIPSS : une application

de la théorie de l‘action Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système

organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes

fonctions :

Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources

nécessaires et s’adapter

Atteindre des buts qui sont valorisés

Intégrer ses processus internes, pour produire.

Préserver et produire des valeurs et du sens, qui facilitent et

contraignent les fonctions précédentes

Comment évaluer la

performance?

Cadre conceptuel du système de santé proposé par l’OMS

Éléments constitutifs du système

PRESTATION DE SERVICES DE SANTÉ

PERSONNEL DE SANTÉ

SYSTÈME D’INFORMATION SANITAIRE

VACCINS, TECHNOLOGIES ET PRODUITS MEDICAUX

SYSTEME DE FINANCEMENT DE LA

SANTÉ

DIRECTION ET GOUVERNANCE

AMÉLIORATION DE LA SANTÉ [niveau et équité]

RÉACTIVITÉ

PROTECTION CONTRE LES RISQUES SOCIAUX

ET FINANCIERS

EFFICACITÉ RENFORCÉE

ACCÈS COUVERTURE

QUALITÉ SÉCURITÉ

Objectifs d’ensemble / résultats

Analyse de la performance du Système de santé

OMS: la performance globale

des systèmes de santé?

3 buts Niveau moyen Distribution

Amélioration de la

santé

X X

Réponse aux

attentes

X X

Equité dans la

contribution

financière

X

Réponse aux attentes : dignité, autonomie, confidentialité, réponse rapide, convenance de l’environnement physique, accès au support social, possibilité de choix

Qualité Equité

Effic

ac

ité

Niveau de santé général de

la population

Distribution de la santé

dans la population

Degré général de réactivité

Distribution de cette

Réactivité dans la population

Répartition de la

Contribution financière

MESURERLA

REALISATION

DES

OBJECTIFS: LA

PERFORMANC

E GLOBALE

Niveau de santé général de la population

EVCI

A l’avantage d’être comparable à l’EVN

•Est facile à comparer entre les populations

•Est estimée pour tous les pays :

•70 ans ou plus dans 24 pays

•60 ans dans + de la moitié des États

Membres de l’OMS,

•de 40 ans dans 32 pays

Distribution de la santé dans la population

= Inégalité ( ou disparité ) de la santé dans la population

L’objectif de «l’amélioration de la santé» en réalité

est double:

•il s’agit à la fois d’atteindre le meilleur niveau de santé moyen

possible : QUALITE

•Réduire au maximum les écarts : EQUITE

Degré Général de la Réactivité du système de santé

Respect de la personne Attention accordée au client

Dignité

Confidentialité

Autonomie des personnes

et des familles concernant

les décisions relatives à

leur propre santé

Rapidité de la prise en

charge

Accès aux réseaux d’aide

sociale pendant les soins

Qualité de l’environnement

Choix du prestataire

Distribution de la réactivité dans la population

La mesure repose sur la Fraction de la Capacité de

paiement d’un Ménage

Lorsque l’OMS a mesuré l’Équité de la contribution

Financière aux systèmes de santé, l’Ordre de

classement des pays a changé

Satisfaction des personnes de niveaux

économiques divers vis-à-vis des services

fournis par le système de santé.

Répartition de la contribution

financière

La mesure du financement équitable se réfère à des

valeurs fondamentales que l’on peut résumer:

les Gens ne doivent pas se ruiner pour acheter des

soins.

Il ne devrait pas y avoir d’obstacles financiers à

l’accès aux soins

Principaux domaines de la performance

Efficacité

Efficience

Qualité

Equité

Sécurité

Accessibilité

Acceptabilité

Continuité

Réactivité

Évaluation de la performance selon le modèle

EGIPSS

A

P V

B ADAPTATION ATTEINTE DES BUTS

MAINTIEN DES

VALEURS PRODUCTION

• Acquisition de ressources • Adaptation aux besoins de la population • Attraction des clientèles • Mobilisation de la communauté • Innovation et transformation

• Efficacité • Efficience • Équité de santé • Satisfaction de la population

• Consensus sur les valeurs du système • Climat organisationnel • Environnement de travail • Statut de santé des employés • Satisfaction au travail

• Volume de soins et de services • Productivité • Intégration de la production :

• Qualité technique : • Sécurité • Justesse • Exécution compétente

• Qualité non technique : •Continuité •Humanisme •Globalité •Accessibilité

ÉQUILIBRE STRATÉGIQUE

ÉQUILIBRE OPÉRATIONNEL

ÉQ

UILIB

RE

T

AC

TIQ

UE

ÉQ

UILIB

RE

C

ON

TE

XT

UE

L

Essai d’application du

modèle EGIPSS:

Performance hospitalière

DIMENSION I :LA PRODUCTION

Indicateurs de volume: admission, PU, CSE,

Imagerie, laboratoire, hémodialyse, accouchements,

interventions chirurgicales, JH, formation,

recherche….

•Indicateurs de productivité: TOM, IC/SO, IC/chir,

DMS, séance d’hémodialyse par appareil

DIMENSION I :LA PRODUCTION

Indicateurs de qualité :

Technique: Pertinence de l’acte (césarienne, taux d’accouchement par voie

basse après césarienne

Compétence (indicateur de processus)

parfois on utilise des indicateurs indirects de proxy (exemple % Inf. Diplômés d’Etat / infirmiers auxiliaires, Sage-femme / infirmiers FF d’accoucheuse)

Non technique : Humanisation , continuité des soins (prise en compte de

l’historique du malade), globalité des soins

accessibilité : adm/1000 hab, CSE / 1000 hab, délais d’attentes, perception de la population (barrière à l’utilisation)

DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS

Efficacité des soins

Mortalité intra-hospitalière (mauvais indicateur), il faut

lui trouver des traçeurs(exemple mortalité après

appendicectomie).

Taux de réadmission

Taux d’infection nosocomiale,

DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS

Efficience :

Chirurgie d’un jour,

durée de séjour,

intensité d’utilisation des salles opératoires

DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS

Equité (culturelle, géographique, économique)

Provenance : Comparer ratio (Cas rural/pop rurale par

rapport au cas urbains sur la population urbaine).

Economique

DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS

Satisfaction globale de la population

Annulation de programme opératoire à la

dernière minute;

Satisfaction générale des patients (enquête);

Perception des patients quant à la continuité

des soins

DIMENSION III :ADAPTATION DU SYSTEME

Acquisition des ressources (effort fournis pour mobiliser des ressources additionnelles)

Adaptation aux besoins de la population desservie

Innovation: exemple chirurgie du jour, protocole de soins, introduction de technologie nouvelle comme la coeliochirurgie..);

DIMENSION III :ADAPTATION DU SYSTEME

Mobilisation de la communauté Réputation auprès de la population par sondage

Implication de la population (bénévolat, collecte de fonds pour l’hôpital)

Mobilisation de ressources communautaires

Attractivité : Elle mesure la capacité d’attirer la clientèle. C’est le

mélange de notoriété, de proximité, de qualité des soins, de niveau de soins.

DIMENSION IV :Culture et valeurs

% de budget de formation du personnel

Nombre de journées de formation

Climat organisationnel

Crèches, restaurants, buvette

Absentéisme

Satisfaction des employers d’une manière générale :

Faire sondage (votre hôpital est il un bon endroit pour

y travailler?)

Heures de travail excessives

Merci de votre Attention