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MARKETING&MANAGEMENT DES SID1

Professeur : Mamadou DIARRA

Durée : 1 semestre

Classe : L3, L3ABD

Module I : Introduction/Précisions conceptuelles

INTRODUCTION

Les SID fonctionnent exactement comme de véritables entreprises, respectant les

mêmes étapes de fonctionnement de l'entreprise à but lucratif. Les principes

d'Organisation, de Gestion, de Management etc. de l'entreprise s'appliquent donc aux SID.

Illustrons ce parallélisme qui existe entre le fonctionnement des SID et celui des

entreprises classiques à travers le tableau suivant :

ACTIVITES ENTREPRISES INDUSTRIELLES CENTRES DE

DOCUMENTATION

PRODUCTION • Approvisionnement

- Recherches de matières 1eres : meilleur rapport coût/qualité/prix

• Transformation de ces mat. 1eres • Production

- Conception du produit

- Réalisation

• Acquisition (en fonction des besoins des utilisateurs

• Traitement • Production

- Conception du produit

- Réalisation

MARKETING • Etude de marché • Publicité • Vente

• Etude des besoins des utilisateurs

• Publicité • « Vente »

ORGANISATION • Problèmes d’implantation de postes de travail

• Liaisons et relations inter-services

• Structure

• Articulation harmonieuse des opérations documentaires

• Problèmes de

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structures

GESTION • Choix des équipements et du personnel

• Recherche de moyens financiers • Contrôle de gestion • Maintenance •

• Choix des moyens humains et matériels

• Budgets • Evaluation et

contrôle de gestion • Maintenance des

équipements, des fichiers, des langages documentaires etc.

Un autre parallélisme peut être introduit à partir de l’étude de Baudry, qui distingue

quatre (4) activités économiques fondamentales : fabrication, transport, distribution, et

service. Chacune de ces activités est présente dans le secteur de l’information

documentaire :

- à la fabrication, correspondent les dossiers thématiques, les bibliographies etc. ;

- au transport, correspond par exemple le prêt inter bibliothèque ;

- à la distribution, les courtiers documentaires, les serveurs de banques de

données ;

- et au service correspond le comptoir de prêt etc.

CONCEPTS DE BASE

GESTION

Au sens le plus large, la gestion peut être définie comme l’art de mettre en œuvre

les moyens les plus appropriés à la réalisation des fins que l’on se propose d’atteindre

C'est l'utilisation des ressources pour atteindre l'efficacité.

Efficacité = Rapport entre Résultat/Objectif.

Si 10 objectifs fixés avec 8 de réalisés, alors on a une efficacité de 80%

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Efficience =Atteinte des objectifs avec économie de moyens, d'où Rapport entre

Résultats/Coût.

L'efficience s'associe donc à la notion de rendement et de productivité.

La Gestion peut être définie aussi sous le sigle de PODC: Planification, Organisation,

Direction et Contrôle

ADMINISTRER

C’est faire réaliser des choses par des personnes

C’est prévoir, organiser, commander, coordonner, et contrôler (H. Fayol)

ORGANISATION

Aptitude à structurer, à répartir le travail, à coordonner les activités et à faire

fonctionner ensemble de façon la plus efficiente les membres d’une équipe de travail

DIRIGER

C’est agir en vue d’obtenir les résultats désirés.

La Direction est un élément du leadership et vise essentiellement à provoquer une action

délibérément orientée vers l’accomplissement d’objectifs.

MANAGEMENT

Art de réaliser des objectifs choisis ou imposés à travers une utilisation rationnelle

et systématique des ressources disponibles (capitaux, talents professionnels, informations,

concepts, idées, équipements, temps...) à un moment donné dans un environnement. Le

management, c’est la mobilisation de toutes les ressources disponibles. Manager, c’est

faire faire.

Ces différentes définitions font apparaître d’étroites affinités entre les notions. Ces

affinités sont si prononcées que dans le langage courant, les expressions sont fréquemment

interchangeables. Ainsi parle-t-on indifféremment d’Administration du personnel ou de

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Gestion du personnel, d’Administration des bibliothèque ou d’Organisation et Gestion des

bibliothèques etc.

Pourtant à y voir de très près, il semble que s’il y a assimilation partielle et réciproque

de sens entre ces vocables, il n’en demeure pas moins qu’il existe entre eux des

différenciations qu’il convient de repérer.

En effet chacun des concepts inclut une partie du sens de l’autre, mais en

privilégiant un pôle de référence qui lui est propre.

La référence dominante de l’Administration paraît être le droit. Administrer, c’est

principalement réaliser des actes juridiques. C’est donc l’aptitude à atteindre des objectifs

tout en se conformant strictement au respect des lois, règlements et procédures existantes.

La référence dominante de l’organisation semble d’ordre plus technique. Organiser,

c’est agencer un ensemble de moyens matériels et humains en vue d’atteindre une fin

déterminée.

On peut noter au passage qu’une bonne mesure d’organisation, techniquement très

efficace peut être en contradiction avec la loi.

Exemples :

- organisation de propriétaires d’une cité en milices d’autodéfense pour assurer la sécurité

de leurs biens et de leurs personnes

- La journée continue peut parfois être nécessaire pour la réalisation d’une activité ; mais

elle ne devrait pas être une occasion d’écourter la journée de travail sous prétexte de

récupérer l’effort fourni pendant le temps consacré normalement à la pause ; en effet,

en cas d’inspection du travail, cet « excellent organisateur du travail » commet une

faute d’administration.

La référence dominante de la Gestion paraît être d’ordre économique. Gérer, c’est agir

au moindre coût, ou ce qui revient au même, tirer le meilleur résultat des facteurs disponibles

pour telle ou telle activité. L’aptitude à maximiser une production déterminée de biens ou de

services sera donc le critère d’une bonne gestion

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La référence dominante du management semble être le temps : c’est une conception

moderne capitalisant les avantages et inconvénients de ses ancêtres et fondant l’action sur

l’adaptation au contexte ; on oppose parfois le management à la gestion en terme de statique

pour la gestion et de dynamique pour le management. C’est malgré tout une technique plus ou

difficile à circonscrire comme l’atteste la multiplicité de ses recettes et définitions. Par contre,

il est communément admis que le management comporte six dimensions à savoir :

- Communication

- Leadership

- Motivation

- Gestion des conflits

- Gestion du temps

- Gestion du changement

LEADERSHIP

Art d’orienter, de stimuler, bref d’influencer les attitudes et comportements des autres

pour obtenir des résultats précis. Le leadership, c’est la mobilisation des talents personnels.

LES DIX COMMANDEMENTS DU LEADER EFFICACE

1) Valoriser l’individu, être un support envers les employés, les encadrer et les former

2) Développer l’esprit d’équipe pour obtenir des performances synergiques de l’unité

de travail

3) Stimuler le désir d’excellence par l’identification à des objectifs élevés

4) Actualiser le potentiel de chacun, de ses meilleurs talents

5) Encourager la créativité et l’innovation. S’ouvrir aux suggestions et créer un

environnement favorable à l’introduction de changements

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6) Diffuser l’information à tous les employés; communiquer ouvertement et

franchement

7) Apprécier le travail bien fait par des récompenses psychologiques et économiques

8) Maintenir la justice dans l’exercice de l’autorité

9) Recourir à des pratiques disciplinaires, constructives et à un processus positif de

résolution des conflits

10) Rechercher la confiance, la motivation et la satisfaction du personnel

AUTORITÉ

Selon H. Fayol, l’autorité se définit comme le droit de donner des ordres et le pouvoir

de les faire exécuter ; le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. Cette définition

est beaucoup plus proche de la réalité actuelle du commandement où « nous sommes en train

de passer dune pensée fondée sur des catégories à une forme de pensée dialectique acceptant

la contradiction », ce que confirment les propos suivants : « A notre époque, le pouvoir n’est

plus dans la hiérarchie, il réside entièrement dans la compétence.» (J.-J. SERVAN-

SHREIBER)

C’est la raison pour laquelle l’auteur distingue :

- l’autorité statutaire qui est liée à la fonction et

- l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur

morale, de don de commandement etc. C’est le complément indispensable de l’autorité

statutaire.

Lectures complémentaires:

http://luttealbi.free.fr/LEXIQUEMANAGEMENT.htm

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Module II: Les différentes écoles/théories du management

Les recettes de management défilent, les problèmes des entreprises demeurent (Monde 14 décembre 1994)

CHAPITRE I : LES DIFFÉRENTES ECOLES / THEORIES DE L’ORGANISATION

Les différentes théories de l’organisation peuvent être réparties dans trois grandes écoles :

- l’école classique

- l’école des relations humaines ensuite

- l’école moderne

I. L’ÉCOLE CLASSIQUE

L’école classique est née avec Taylor et s’est affermie avec Fayol.

I. 1 Frédéric Wilson Taylor (1856-1915)

Ingénieur des acieries US, son objectif est de maximiser l’activité de l’organisme

humain dans le processus de production.. Il publie en

1911 : Principes of scientific management (Principes du management scientifique).

La théorie de Taylor repose sur trois principes et 5 postulats.

I. 1. 1 Les trois principes sont :

- utiliser l’étude du temps et des méthodes de travail, pour découvrir « la seule

meilleure manière » d’accomplir un ouvrage, pour atteindre le niveau de production le

plus élevé par jour ;

- fournir un moyen d’émulation pour que le travailleur accomplisse le travail

« de la bonne manière » ; il tablait sur des récompenses d’ordre économique en

prenant pour acquis que les besoins des hommes sont physiques et économiques ;

- utiliser des experts spécialisés pour établir et contrôler les conditions dans

lesquelles se déroulent les tâches.

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I. 1. 2. Les postulats

– l’individualisation du travail : chaque ouvrier se voit affecté une activité

spécifique, distincte de celle de son voisin. Dans la mesure du possible, les postes e

travail sont séparés dans l’espace, pour éviter toutes communications et discussions

inutiles. Ainsi dans la description du cas des aciéries de Bethlehem, on peut

relever : « une analyse poussée a montré que quand des ouvriers sont réunis en équipe,

chaque membre du groupe devient moins efficient que quand son ambition personnelle

est stimulée ; quand des hommes travaillent en équipe, leur efficacité individuelle

tombe inévitablement au dessous ou au niveau de celle du moins bon ouvrier de

l’équipe .»

– parcellisation du travail : le travail de fabrication est analysé pour être

décomposé en gestes simples, chacun ayant une durée moyenne connue. Le nombre

d’activités par poste de travail (ensemble de tâches confiées à une personne) doit être

aussi petit que possible. Plus les tâches sont parcellisées, plus elles peuvent être plus

vite apprises par une personne non qualifiée, et exécutées à une cadence rapide

Ex : le travail à la chaîne, et même le travail administratif avec l’inflation des

catégories de postes, une répétitivité des gestes etc.

– description détaillée des postes : à chaque poste de travail correspond

une description détaillée du travail à effectuer, permettant de vérifier à tout

moment que les gestes utilisés correspondent bien aux normes prescrites.

L’analyse du travail permet d’éliminer les déplacements inutiles par la

rationalisation des implantations et des postes de travail ; elle permet

également l’élimination de tout geste inutile ou inefficace par la définition de

modes opératoires précis, imposés à tous les exécutants. Cette pratique a

généralisé la notion de « règles écrites », c’est-à-dire que toutes les activités

doivent être autorisées par une pièce écrite dans la mesure du possible.

– programmation : la fabrication n’est pas un art, mais se décompose en

une séquence de tâches simples, toutes prévisibles et fixées à l’avance. Dès la

conception, une programmation totale doit fixer le moindre détail

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– organisation de l’entreprise : l’entreprise est organisée suivant un

schéma dichotomique : la direction prend en charge les problèmes de

conception, de décision, de coordination et de contrôle et incarne le savoir et

représente l'autorité; quant au personnel ouvrier, il s’occupe seulement de

l’exécution. Il n’est point besoin que les ouvriers communiquent entre eux et le

circuit de communication est donc purement vertical : les informations peuvent

remonter et les décisions descendent.

Le sommet (S) c’est-à-dire la hiérarchie s’occupe de tout ce qui est conception,

coordination et contrôle (CCC) et les employés (A B C) ne font qu’exécuter

des tâches parcellisées (a, b, c).

Taylor et ses associés (leur théorie est plus connue sous le nom de OST) ont

avant tout étudié l’emploi des hommes comme auxiliaires des machines dans

l’exécution des tâches de production routinières, très répétitives. Le génie de

Taylor fut de proposer des principes d’organisation du travail qui permettent de

mettre à la disposition des machines nouvelles (peu perfectionnées, rendant

d’autant plus importantes la qualification et l’habileté des ouvriers chargés de les

manipuler ; lorsque les machines se perfectionnent, des ouvriers moins qualifiés

pouvaient les servir.) une main d’œuvre non qualifiée. L’OST s’appuie sur une

méthode de simplification du travail qui comporte un double mouvement de

décomposition et de recomposition des activités. Dans l’étude du temps et des

méthodes de travail, l’objectif est d’employer l’organisme humain à priori plutôt

inefficient de la meilleure manière possible (one best way) pour accomplir. Il

devrait être atteint par la découverte de méthodes qui transformeraient le

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mécanisme à usage polyvalent qu’est une personne en un mécanisme plus efficace

pour un usage spécial.

I. 2 Henri Fayol (1841-1925)

Industriel français , il introduit une nouvelle dimension par rapport à Taylor,

en se penchant sur les activités et les responsabilités du commandement. Il publia

ses recherches en

1916 : Administration industrielle et générale : prévoyance, organisation,

commandement, coordination, contrôle (édité en 1966 chez Dunod).

H. Fayol constate d’abord que les dirigeants d’entreprise de son époque ont

été en majorité formés dans les grandes écoles françaises d’ingénieurs où les cours

sont presque uniquement techniques, et où il n’est question « ni d’administration,

ni de commerce, ni de finance, à peine de sécurité et très peu de comptabilité » et

qu’ils sont d’autant plus considérés qu’ils ont consacré un grand nombre d’années

à l’étude des mathématiques. Il plaide donc pour que l’administration soit inscrite

aux programmes des écoles parce qu’il croit que la pratique des affaires n’est pas

suffisante pour former la « capacité administrative ». Il élabore une véritable

doctrine de l’administration en partant du constat que quelle que soit la taille de

l’entreprise, on peut identifier 6 grandes fonctions qui sont :

1) la fonction technique : production, transformation, fabrication,

maintenance, transport, manutention…

2) la fonction commerciale : vente, achat, échange

3) la fonction financière : recherche de capitaux et gestion de trésorerie

4) la fonction de sécurité : protection des biens et des personnes

5) la fonction comptabilité : comptabilité générale, analytique, calcul de prix

de revient des produits, bilan, compte d’exploitation, calcul de bénéfice…

6) la fonction administrative (ou de direction) : prévoyance, organisation,

commandement, coordination, contrôle.

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Prévoir, c’est établir un programme de développement

Organiser, c’est constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise

Commander, c’est faire fonctionner le personnel

Coordonner, c’est relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts

Contrôler, c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux

ordres donnés.

· Les cinq premières fonctions correspondent aux fonctions de

« moyens » ou techniques

· La sixième est la fonction administrative ou de « management ».

A chaque fonction correspond une capacité particulière. La capacité principale des

agents inférieurs est la capacité professionnelle caractéristique de l’entreprise, alors que

la capacité principale des dirigeants est la capacité administrative.

La capacité technique et la capacité administrative varient en fonction de la taille de

l’entreprise comme le montre le graphique de Fayol ci après :

Plus l’entreprise est importante, plus importante est la fonction administrative, et moins

importante est la fonction technique, et inversement pour les petites entreprises.

La fonction administrative n’a pour organe et instrument que le corps social (personnel)

contrairement aux autres fonctions qui agissent sur la matière et les machines. Elle s’appuie

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sur quatorze principes fondamentaux qui sont flexibles et non absolus. En effet, toute règle,

tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou en facilite le fonctionnement prend

place parmi ces principes dont en voici :

- autorité : statutaire et personnelle

- initiative

- unité de commandement : pour une action n’importe laquelle, une personne ne

doit recevoir les ordres que d’un seul chef. La dualité de commandement est source de

conflit. Sur ce point Fayol a un point de vue différent de celui de Taylor ; ce dernier

considérant la difficulté d’avoir un supérieur hiérarchique polyvalent, accepte qu’un

employé puisse obéir à plusieurs commandements à condition toutefois que chacun se

limite à sa sphère de compétence. Il compare ce système à l’organisation d’un

enseignement donné aux mêmes élèves par plusieurs professeurs selon les disciplines.

L’organisation de type « les deux lignes » ou plus connue sous son nom anglo-saxon

« staff&line » semble être le compromis entre les deux classiques.

- unité de direction : « un seul chef et un seul programme pour un ensemble

d’opérations visant le même but. »

- hiérarchie : pour assurer la transmission des informations et des ordres

La communication entre D et H peut emprunter 2 voies :

La deuxième voie nécessite les accords respectifs de C et G

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Pour les actions dont le succès repose sur la « passerelle », il faut créer les conditions

pour assurer cette relation directe sous le contrôle des échelons supérieurs. Lorsqu’on n’y

arrive pas, il faut revenir aux coûteuses relations suivantes :

Conclusion : Pour Fayol, des principes tels que unité de direction, discipline,

ordre…sont un ensemble de règles destinées à accroître le pouvoir des dirigeants tout en leur

permettant de le déléguer à leurs plus proches collaborateurs.

Pour le Taylorisme, il s’agit de mettre à la disposition des entreprises une force de

travail efficace, dûment contrôlée, ayant un rendement à court terme élevé, et ne possédant

pas de connaissances techniques particulières.

Les deux courants classiques se complètent donc admirablement : aux uns

l’administration de la cité, aux autres les dures tâches quotidiennes propres à la faire

prospérer.

II. LES AMENDEMENTS A L’ÉCOLE CLASSIQUE

Pendant longtemps, la théorie classique de la gestion était celle que l’on enseignait.

Aujourd’hui, elle n ‘est plus que le point de départ d’une philosophie du management. La

bible des principes en matière d’organisation : structure hiérarchique, autorité, unité de

commandement, spécialisation des tâches, étendue de contrôle, séparation de la hiérarchie et

de l’état-major, caractère sacro-saint de la relation supérieur-subordonné, parité de la

responsabilité et de l’autorité etc. constitue un ensemble complexe d’idées qui ont exercé,

pendant plusieurs générations, une influence profonde sur la conception du management.

Pourtant, beaucoup de ces principes découlaient de structures de type particulier, les

organismes religieux et militaires, qui diffèrent des entreprises modernes à bien des égards,

dans la mesure où ils ignorent les réalités économiques, sociales ou politiques d’un

environnement en pleine mutation. Un exemple : la théorie classique fonde toute l’action de

l’organisme sur l’organigramme ; or celui-ci n’est au mieux des cas qu’une image, une

photographie de la façon dont les groupes sont liés les uns aux autres à un moment donné du

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temps. En effet, malgré l’organigramme, les managers de tous les niveaux constatent que

leurs comportements et leurs modes opératoires subissent bien d’autres contrôles que celui de

leurs supérieurs.

II. 1 L’école des relations humaines

Elton Mayo (1880-1949)

Douglas Mc Grégor (1906-1964)

Etc.

Voir :http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cole_des_relations_humaines

http://gerard.charreaux.pagesperso-orange.fr/perso/articles/THORGA87.pdf

On trouve dans le taylorisme (ou l’Ecole classique) deux préjugés concernant les motivations

de l’homme au travail :

- l’un portant sur les restrictions d’activités : « l’ouvrier moyen croît qu’il est de son

intérêt de restreindre sa production »

- l’autre sur l’augmentation d’activités : « les ouvriers sont prêts à travailler à leur

vitesse optimum si on leur donne une augmentation libérale de salaires ».

Selon les classiques, la motivation principale de l’homme au travail est donc d’ordre

économique. On peut donc prévoir son comportement à l’avance, suivant le niveau de

stimuli économique qui lui est proposé ; il correspond à « l’homoéconomicus » de la

théorie économique classique.

Quant à l’Ecole des relations humaines, elle étudie l’homme au travail en psychologues

abordant notamment :

- les conséquences de certains principes classiques d’organisation tels que la division du

travail et la spécialisation qui causent monotonie, engendrent une fatigue psychique

particulière, un sentiment d’anonymat, une frustration de l’esprit d’initiative etc. ;

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- le phénomène du leadership et d’autorité, ce qui les conduit à une codification des

règles de comportement du chef ;

- la répartition des fonctions entre les états-majors et les lignes opérationnelles ; ils

étudient les conflits de pouvoir nés des nombreuses difficultés psychologiques liées à

la communication entre individus et entre services.

- Sans remettre en cause le taylorisme en ce qui concerne l’organisation du travail lui-

même (notamment l’analyse du travail parcellisé), il s’agit de lui ajouter un certain

nombre d’avantages et de conditions.

Les avantages concernent : les horaires, l’environnement du travail lui-même, la sécurité

dans le travail, la sécurité de l’emploi, le niveau de salaire, l’organisation des vacances…

Les conditions : maintenir à tout prix de « bonnes relations » avec les collègues, les

subordonnés, les supérieurs…

L’essentiel de l’apport de l’Ecole des relations humaines peut ainsi être résumé :

- la somme de travail accomplie par un travailleur n’est pas déterminée par sa capacité

physique mais par sa capacité sociale ;

- les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la motivation et le

bonheur du travailleur ;

- la plus haute spécialisation n’est pas la forme la plus efficace de division du travail ;

- les travailleurs sont de véritables ressources humaines et non de simples outils ;

- la production d’un groupe (synergique) est supérieure à la somme des productions

individuelles des membres du groupe ;

- les travailleurs ne réagissent pas à la direction de l’entreprise, à ses normes et à ses

récompenses en tant qu’ individus mais en tant que membre d’un groupe.

Une des tâches du management est donc de créer une coopération entre travailleurs,

d’intégrer chaque travailleur dans son groupe. Ce fut la base du mouvement des relations

humaines et du début de l’utilisation des méthodes psychologiques et sociologiques pour

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concilier individu et organisation. L’organisation du travail avait cessé d’être un travail

strictement d’ingénieur.

Si nous prenons Elton Mayo par exemple, il fera comme les psychologues industriels, des

recherches sur les comportements et attitudes de l’homme au travail. Mais plus qu’eux, il

aura une attitude clinique, l’amenant à expliquer le pourquoi de certains comportements.

Plus qu’eux également, il aura une attitude anthropologique l’amenant à s’intéresser aux

relations de l’individu par rapport à son groupe de travail et par rapport à d’autres groupes

dans l’entreprise.

II. 1. 1 La théorie X/Y de Douglas Mc Grégor

Selon Mc Grégor, derrière toute action ou décision en matière de management, on trouve

des hypothèses sur la nature et les comportements humains :

a) La théorie X : correspond au style de management autoritaire (utilisée par l’Ecole

classique) encore appelée théorie pessimiste de l’homme au travail. Les suppositions

implicites de cette théorie sont les suivantes :

L’individu moyen n’aime pas le travail et l’évite autant que possible. Il faut donc le

contraindre, le contrôler, le diriger, le menacer si l’on veut qu’il atteigne les objectifs de

l’organisme. Cet individu moyen préfère être dirigé, désire éviter toute responsabilité, a

peu d’ambition et, par dessus tout, aspire à la sécurité.

Cette théorie, qui correspondait certes à des comportements réels est complètement

dépassée aujourd’hui car ignore tout des besoins de l’homme au travail.

b) La théorie Y : correspond au style de management participatif.

La théorie Y est l’alternative proposée par Mc Grégor et comporte les assomptions

suivantes :

- La dépense d’énergie physique et mentale au travail est aussi naturelle que le jeu ou le

repos ;

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- L’individu moyen ne déteste pas le travail ; dans des conditions que l’activité humaine

peut créer, le travail peut être une source de satisfaction, et sera alors volontiers

accompli ; mais le travail peut être une source d’ennui et on cherchera à l’éviter ;

- Le contrôle externe et la menace de sanctions ne constituent pas les seuls moyens de

faire converger des efforts humains vers les objectifs de l’institution ;

- L’homme exerce sur lui-même direction et contrôle s’il sert des objectifs pour lesquels

il se sent engagé ;

- Le sentiment d’un engagement à l’égard d’objectifs est fonction des récompenses liées

à leur réalisation ; la plus importante de ces récompenses - la satisfaction de l’égo et le

besoin de réalisation - peuvent découler directement d’un effort orienté vers les

objectifs de l’entreprise ;

- L’individu moyen apprend, lorsque les conditions sont favorables, non seulement à

accepter mais à rechercher des responsabilités. ; la fuite devant les responsabilités, le

manque d’ambition et le désir de sécurité sont peut être les résultats d’expériences

vécues et non des caractéristiques inhérentes à l’homme.

II.2 Le management moderne

On peut situer dans l’évolution du management les dates historiques suivantes :

- 1960 : Jusque dans les années 60, le management occidental s’était érigé en modèle

universel, qui prévalait presque dans tous les contextes ;

- 1970 : Dans les années 70, ce management occidental a fait montre de certaines de ces

limites face à la montée spectaculaire du modèle asiatique, en l’occurrence le modèle

japonais (avec par exemple la découverte des ‘’cercles de qualité’’).

Le modèle japonais venait de démontrer que le mot-clé d’un management efficace est la prise

en compte du contexte et de l’environnement ; en effet, malgré son succès, les tentatives de

son application dans d’autres contextes se sont soldées par des échecs.

Le management moderne est donc essentiellement caractérisé par sa souplesse et son

relativisme généralisé, qui lui permet de s’adapter à toutes les situations.

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Cette conception du management prend appui sur la ‘’théorie des contingences’’ qui

stipule qu’il n’y a pas de modèle idéal et universel. L’efficacité d’un système de

management dépend de facteurs situationnels et contingents liés à l’environnement aussi

bien interne qu’externe de l’organisme.

Si nous considérons le leadership (un des six dimensions du management), les chercheurs

ont mis en œuvre un style particulier, baptisé le « leadership situationnel » ; il part du

principe qu’il n’y a pas de style figé, tout leadership devant être lié à la situation donnée.

En plus donc des dispositions du leader (ses valeurs, attitudes, confiances envers ses

subordonnés, habiletés à communiquer…), des dispositions des subordonnés

/collaborateurs tels que besoins d’indépendance, désir d’assumer les responsabilités,

compréhension et acceptation des objectifs/valeurs de l’organisme…, il faut

nécessairement tenir compte du contexte de travail.

Un modèle de management africain est-il possible ?

Il doit tenir compte de l’environnement économique, social, culturel etc.

Voici quelques repères de recherches qui s’appuient sur les dimensions du management :

- Dimension Communication : l’influence de la culture orale, analphabétisme etc.

Ex : une information à caractère social par voie d’affiche de téléphone etc. emporte

rarement l’adhésion ;

- Leadership : la question de la gestion du droit d’aînesse et le commandement etc. ;

- Gestion des conflits : le sage du village, le griot, le conseil de famille, l’arbre à

palabre…ou le tribunal ? etc. ;

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- Gestion du changement : dans le cas qui nous intéresse, comment par exemple

accompagner lez collaborateurs dans l’acquisition de connaissances/compétences en

NTIC ; comment passer des méthodes manuelles à un système automatisé de gestion

des SID ? etc.

- Gestion du temps : En Afrique il faut savoir que le temps est plus un temps

social (gérer le temps consacré aux mondanités, aux cérémonies sociales, etc. ; le

repère chronologique n’est pas nécessairement linéaire, mais basé sur des

évènements ; il est perçu davantage comme un cycle que comme une ligne continue :

Ex l’année de la sécheresse, de la grande pluie, de la grande famine, du kil de riz, du

mil à X francs etc.

- Motivation : La notion de groupe (besoin d’appartenance) trouve son expression

totale dans les sociétés africaines. « La société traditionnelle vise avant tout à intégrer

l’individu à la société, c’est-à-dire de faire passer le nouveau-né du cosmique à

l’humain et au social. Tout l’édifice traditionnel repose sur la solidarité des structures

communautaires : pas d’individu, de besoins individuels, d’esprit d’entreprise

individuel…l’homme de la société traditionnelle est englobé tout entier dans une

structure où les faits de réciprocité apparaissent plus importants que les faits de

compétition, dans une organisation sociale qui tend au maintien des coutumes

ancestrales et de la communauté parentale. » [Voir Pierre PASCALLON, Le

marketing management occidental et les pays du Tiers-Monde, Revue Française de

Marketing, n° 112, 1987/2, p 19-27.

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Module III : Rôles et qualités du manager

Tout individu occupe dans la vie, un ou plusieurs statuts que lui confère la société, et

au(x) quel (s) sont rattachés des rôles spécifiques.

Le statut est donc ce que nous confère la société (et qui demande de notre part un

comportement particulier) tandis que le rôle correspond à ce que la société qui nous a conféré

un statut attend de nous.

Henry Mintzberg (canadien) dans le « management au quotidien : les dix rôles du

cadre. – Montréal : Agence d’Arc, 1984, p 65-111 » définit 10 rôles du cadre, eux-mêmes

répartis en trois catégories :

- Trois rôles interpersonnels

- Trois rôles liés à l’information

- Quatre rôles décisionnels

III. 1 Les rôles interpersonnels

Parmi les activités d’un directeur général, on peut noter : les cérémonies (un dîner officiel par

exemple), l’ordre donné à ses subordonnés d’assurer le suivi d’un travail, les lettres accusant

réception d’autres lettres, les réponses à des demandes etc. Toutes ces activités ont deux

éléments en commun : chacune est directement liée au statut et à l’autorité du cadre, la

conséquence essentielle de chacune est le développement de relations interpersonnelles. Le

cadre reçoit des demandes statutaires et participe à des cérémonies parce qu’il est la personne

de rang le plus élevé dans son organisation ; il a accès à certains contacts grâce à son statut de

cadre ; il accuse réception de courriers pour entretenir son réseau de contacts ; et lorsqu’il

demande que soit assuré le suivi d’un travail, c’est dans le contexte de l’autorité dont il est

légalement investi dans l’organisation. Toutes les activités décrites ci-dessus entrent dans le

cadre de ce qu’on peut appeler les rôles interpersonnels, qui sont au nombre de trois.

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III. 1. 1 Le cadre comme symbole

Le plus simple et le plus fondamental des rôles du cadre est celui de symbole. Comme

le note Carlson (cité par Mintzberg dans : manager au quotidien…)

« Le rapport du Comité Présidentiel sur la Gestion Administrative mentionne que le

Président des Etats-Unis, outre son rôle de leader d’un parti politique au pouvoir, est ‘chef de

la Nation au sens cérémonial du terme et le symbole de la solidarité nationale américaine’ ».

Voici d’autres exemples où on trouve le rôle de symbole :

« Dans son courrier, un cadre trouve une lettre adressée à ‘Monsieur le Président’ qui

est une demande visant à obtenir des marchandises gratuitement. Dans le courrier- départ

mis à leur signature, différents cadres trouvent des diplômes qu’il faut parapher, une lettre

d’éloge et de compliment à un salarié qui part à la retraite, etc. »

Ces activités ne paraissent pas se situer au cœur du travail du cadre ; pourtant le cadre

ne peut s’en passer ; en particulier pour la signature de certains documents, sa participation est

juridiquement requise ; sa participation est parfois une nécessité sociale : il doit présider

certaines réunions pour y ajouter dignité et statut. Parfois encore, il doit être disponible

‘envers ceux qui ont le sentiment que la seule façon d’obtenir satisfaction est de s’adresser

directement au sommet’

III. 1. 2 Le cadre comme leader

L’organisation se tourne vers celui qui est à sa tête pour y trouver direction à suivre, conseil et motivation.

L’exercice du leadership entraîne des relations interpersonnelles entre le leader et ceux

qu’il dirige. Dans un groupe informel, le leader est généralement suivi à cause de son pouvoir

physique ou charismatique. Dans l’organisation formelle, où il est la plupart du temps nommé

par une autorité supérieure, le cadre doit fréquemment s’appuyer sur les pouvoirs attachés à sa

fonction.

Le rôle de leader est certainement le plus important et on y a plus accordé d’attention.

En examinant les activités du cadre, on se rend compte que le leadership est partout présent ;

il ne faut donc pas limiter le leadership aux seules activités de leadership.

22

Ainsi, chaque fois qu’un cadre encourage ou critique un subordonné, il agit comme un

leader, même si le plus souvent, ceci est fait à un moment où le cadre est engagé dans une

activité qui a d’autres objectifs.

Lorsque le cadre répond à une demande d’autorisation, il peut encourager ou inhiber un

subordonné.

Des subordonnés anxieux peuvent même voir un message implicite dans la façon du

cadre de les saluer.

Le leadership est donc la composante essentielle de quelques-unes des activités du

cadre. Une catégorie particulière d’activités de ce type est celle liée à la gestion du

personnel : recrutement, formation, évaluation, rémunération, promotion et licenciement des

subordonnés.

Une autre catégorie est celle des activités de motivation, comme celles qui suivent :

- un subordonné se tourne vers le cadre pour obtenir conseil sur un problème personnel et

pour être rassuré sur le caractère adéquat de son travail

- Le cadre écrit un mémorandum à un de ses subordonnés : « En pensant à cette affaire, je

me demande si nous ne devrions pas la conduire de façon plus agressive ».

- Au cours d’une tournée des installations le cadre discute quelques instants avec un

subordonné qui a été malade ; il rencontre un autre de ses subordonnés, lui demande

des nouvelles de son travail et le félicite de ses résultats.

Il existe d’autres activités liées au leadership, celles qui voient le cadre

s’intéresser au travail de ses subordonnés.

Le cadre voyant une publicité de son entreprise au dos d’un magazine, la

transmet à l’un de ses vice-présidents avec ce commentaire : « je remarque que

nous utilisons encore cette publicité au lieu de…quand corrigerons-nous le tir ? »

Le cadre est donc à l’affût des opérations qui ne marchent pas bien, des

problèmes en mal d’attention, des subordonnés qui ont besoin d’encouragements ou de

critiques. En somme, c’est à lui qu’il revient de maintenir l’organisation en éveil.

23

Pour conclure sur le rôle de leader, deux points méritent d’être notés :

- l’objectif essentiel du leader est d’effectuer l’intégration entre les besoins des individus

et les buts de l’organisation

- C’est dans le rôle de leader que le pouvoir du cadre se manifeste le plus clairement.

L’autorité formelle dont il est investi lui donne un pouvoir potentiel important, mais

c’est le leadership qui détermine quelle fraction de ce potentiel deviendra réalité.

Par son rôle de leader, le cadre assure la fusion d’éléments divers en une entreprise, une entité

coopérative.

III. 1. 3 Le cadre comme agent de liaison

L’importance des relations horizontales est l’une des découvertes les plus importantes

permises par les études empiriques portant sur le travail des cadres. Ces relations ont été

largement négligées au profit des relations verticales, particulièrement lorsqu’il s’agit de

traiter de l’encadrement.

Or, en analysant l’activité d’un cadre, on constate qu’il entretient un important réseau de

relations avec de nombreux individus et groupes situés en dehors de l’organisation qu’il

dirige (relations invisibles dans les organigrammes) : ces relations ont été aussi baptisées de

‘relations d’échange’ : le cadre donne une chose pour en obtenir une autre en retour.

Le rôle d’agent de liaison représente l’amorce d’une des parties-clés du travail du

cadre : relier l’environnement et son organisation. Les rôles de porte-parole, de diffuseur et de

négociateur (voir plus loin) constituent les autres facettes de cette fonction.

En résumé, dans son rôle d’agent de liaison, le cadre s’appuie sur son autorité et son

statut pour développer un système de relations externes.

III. 2 Les rôles liés à l’information

La réception et la transmission d’informations constituent un second ensemble d’activités mises en évidence dans le rôle des cadres. Trois rôles caractérisent le cadre comme centre nerveux

24

III. 2. 1 Le cadre comme observateur actif

Le cadre est en permanence en train de chercher et recevoir des informations qui lui

permettent de mieux comprendre ce qui se passe dans son organisation et dans

l’environnement ; il doit être au courant de tout ce qui se passe et agir.

L’information reçue par un cadre peut être répartie en cinq catégories :

- les opérations internes : information relatée par les rapports écrits, information ad hoc

donnée par des subordonnés, observations effectuées lors de visites des lieux etc.

- les évènements extérieurs : informations recherchées sur les clients, les concurrents, les

associés, les fournisseurs, les contacts personnels ainsi que sur l’évolution des

marchés, de la situation politique et de la technologie. Ses contacts personnels le

maintiennent renseigné sur les derniers évènements et rumeurs de la profession ; les

subordonnés jouent le rôle de filtre pour les informations qu’ils lui apportent sur les

évènements extérieurs ; les organisations professionnelles l’alimentent régulièrement

de rapports et de lettres d’informations ; il est abonné à une variété de périodiques qui

le tiennent au courant de la profession, de la technologie, des affaires en général et du

monde dans son ensemble.

- les analyses : des analyses et des rapports sur de nombreux sujets parviennent au cadre, à

sa demande ou sans qu’ils ne soient sollicités ; il peut de temps en temps exprimer un

besoin sur un sujet précis, demande pouvant être satisfaite par un dossier thématique,

une synthèse, un dossier documentaire etc.

- les idées et les tendances : le cadre utilise un certain nombre de moyens pour acquérir

une meilleure compréhension des tendances de son environnement et pour s’informer

des idées nouvelles

- les pressions : les cadres reçoivent aussi des informations sous forme de pression du

genre, un subordonné désirant plus de pouvoir ou cherchant à obtenir des

changements, essaie d’influencer les décisions du directeur : pour obtenir la

nomination d’un responsable local ou pour créer un nouveau comité.

25

III. 2. 2 le cadre comme diffuseur

L’accès à l’information permet au cadre de jouer le rôle de diffuseur, en transmettant des

informations de l’extérieur vers son organisation d’une part, et d’autre part d’un subordonné à

un autre à l’intérieur de son organisation. (cf. communication d’entreprise, organisationnelle

ou institutionnelle). On peut retenir à ce niveau deux types d’information : celle liée au fait et

celle liée aux valeurs.

Ex d’informations liées aux faits :

« Une invitation à une conférence technique est transmise à un vice-président avec ce

commentaire : ‘’Quelqu’un est-il intéressé ?’’ Une offre faite par une entreprise financière de

contrats de cession-bail est transmise à un responsable financier et un rapport sur une

conférence consacrée au métier d’infirmier est transmis à l’infirmière chef. Le cadre fait

publier dans le journal interne de l’entreprise une lettre du responsable de la documentation

dans laquelle ce dernier se plaint du fait que les usagers ne rapportent pas les périodiques. »

L’information liée aux valeurs concerne les préférences, l’opinion arbitraire d’une

personne sur ce qui « devrait être ».

Tandis que l’information liée aux faits est vérifiable, bénéficie d’une échelle de mesure

à partir de laquelle elle peut être correcte ou incorrecte, une expression en termes de valeurs

ne peut être ni correcte ni incorrecte ; elle ne fait que refléter les besoins de ceux qui veulent

peser sur la décision. Une des fonctions importantes du rôle de diffuseur est de transmettre

dans l’organisation les valeurs (cf. culture d’entreprise ) qui guident les subordonnés

lorsqu’ils ont des décisions à prendre. Le cadre peut communiquer les valeurs à chaque fois

qu’une question importante vient à être discutée.

III. 2. 3 Le cadre comme porte-parole

Alors que le rôle de diffuseur est tourné vers l’intérieur de l’organisation, dans son rôle

de porte-parole, le cadre transmet des informations vers l’extérieur, vers l’environnement de

son organisation. Il parle au nom de l’organisation, défend les intérêts de l’organisation, agit

comme un responsable des relations publiques, un expert dans le domaine d’action de son

organisation. Il est responsable de l’organisation devant la justice etc.

26

III. 3 les rôles décisionnels

Le dernier ensemble d’activités du cadre est lié à la prise de décisions importantes :

réagir à une demande d’autorisation, gérer son propre emploi du temps, tenir des réunions etc.

Quatre rôles liés à la prise de décision ont été identifiés : rôle d’entrepreneur, de

régulateur, de répartiteur de ressources et de négociateur

III. 3. 1 Le cadre comme entrepreneur

Dans ce rôle, le cadre prend l’initiative et assure la conception de la plupart des

changements contrôlés (le cadre effectue des changements de son propre chef) affectant son

organisation : il exploite des opportunités, résoud des problèmes. Lorsqu’il découvre un

problème ou une opportunité, le cadre peut décider que son organisation doit agir pour

améliorer une situation donnée. Ce qu’il faut retenir dans une décision d’améliorer une

situation, c’est qu’il ne s’agit pas là d’un moment unique, mais plutôt d’un ensemble de

décisions de faible portée étalées dans le temps comme l’illustre l’exemple suivant :

« En réaction à un vigoureux débat public, un comité de huit personnes fut constitué,

comprenant le proviseur, un membre du conseil d’école, et les assistants du proviseur et du

censeur, pour examiner la possibilité d’organiser une cantine. Lors d’une précédente

réunion, on avait décidé de lancer une opération pilote. Aujourd’hui, l’un des participants

amène la discussion sur les méthodes qui permettraient de mesurer les résultats du

programme pilote. Au bout d’un moment, le débat dérive vers ce qui paraît être le problème

central : le choix d’un comité de citoyens qui supervise le programme pilote . Le proviseur

commence alors à indiquer quels types de personnes lui paraissent indiquées pour composer

le comité, et quelles personnes en particulier semblent correspondre à ces types. Chaque

participant émet des suggestions, jusqu’à ce que le proviseur annonce que suffisamment de

noms ont été proposés. Il est décidé que le proviseur enverra à chacune de ces personnes une

lettre l’invitant à faire partie du comité, et que le groupe se réunira à nouveau après que les

réponses auront été reçues. Le proviseur ajoute ‘’Je pense que nous avons été aussi loin qu’il

est possible’’, et les participants s’apprêtent à quitter la réunion ».

C’est pourquoi, il est plus judicieux de parler de ‘projet d’amélioration’ pour justifier

cette séquence d’activités destinées à améliorer une situation organisationnelle particulière, à

27

exploiter une opportunité ou à résoudre un problème. Dans un tel projet, le cadre peut choisir

d’intervenir à trois niveaux différents : la délégation, l’autorisation et la supervision

- la délégation : le cadre peut déléguer toutes responsabilités et ne s’impliquer que dans le

choix du délégué (subordonné à qui il délègue l’activité), et dans la mesure où il garde

implicitement la possibilité de le remplacer en cas de non satisfaction.

- l’autorisation : pour certains projets comportant par exemple un élément de risque

important, ou connaissant un précédent marquant, le cadre délègue la phase de

conception tout en gardant la responsabilité du choix. Concrètement, lorsque le

subordonné a mis au point une solution, il sollicite l’approbation de son supérieur dans

une « demande d’autorisation ». Ainsi, le cadre conserve le contrôle des opérations

sans consacrer un temps indu à élaborer la solution.

- la supervision : le cadre peut choisir d’assumer lui-même la responsabilité et la

supervision de la phase de conception de certains projets d’améliorations pour nombre

de raisons : intérêt personnel tout particulier en l’affaire ; changements importants qui

risquent d’affecter le département dont le cadre est directement responsable ; projet

requiert des ressources importantes ou fait courir à l’organisation un risque élevé de

perte de ressources etc.

En résumé, dans le rôle d’entrepreneur, le cadre agit à la fois comme initiateur et

comme concepteur de changements importants et contrôlés affectant son organisation. Ces

changements se font sous la forme de projets d’amélioration dont un nombre important est

supervisé par le cadre, qui les contrôle tous d’une façon ou d’une autre.

III. 3. 2 Le cadre comme régulateur

Alors que le rôle d’entrepreneur est centré sur l’action volontaire dans laquelle le cadre

s’engage pour induire des changements contrôlés de son organisation, le rôle de régulateur est

centré sur des situations involontaires et sur le changement qui est partiellement hors du

contrôle du cadre.

28

III. 3. 3 Le cadre comme répartiteur de ressources

En tant que détenteur de l’autorité formelle, le cadre doit superviser le système par le

biais duquel les ressources sont réparties.

Par répartition de ressources il faut entendre : l’argent, le temps, le matériel,

l’équipement, le personnel et la réputation (image, identité etc.)

a) la programmation du temps : tout au long de la journée de travail, le cadre prend un

ensemble de décisions qui ont une incidence sur son emploi du temps, d’où la

définition d’actions prioritaires, qui ont un intérêt pour l’organisation. Il faut

noter que les subordonnés réagissent apparemment avec force aux priorités

implicitement fixées par le cadre.

b) la programmation du travail : C’est le devoir du cadre que d’organiser le travail, le

répartir entre le personnel, la méthode à utiliser pour le faire etc.

c) l’octroi d’autorisations : le cadre maintient un contrôle substantiel sur la répartition

des ressources en insistant pour qu’aucune décision importante ne soit mise en

œuvre sans autorisation.

III. 3. 4 Le cadre comme négociateur

Le cadre, participe aussi à des activités de négociation avec : d’autres

organisations ou individus. C’est en général le cadre qui mène l’équipe des négociateurs

de son organisation avec les syndicats, les partenaires etc.

III. 4 Les qualités et caractéristiques du manager

On peut retenir trois grandes qualités pour un manager :

- qualités humaines : sens des relations

- qualités de concepteur : conception et planification de projets

- qualités techniques : se former par exemple dans divers domaines (de compétence des

subordonnés/collaborateurs)

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Les critères caractéristiques du manager peuvent être réparties en quatre catégories :

- caractéristiques personnelles

- caractéristiques intellectuelles

- caractéristiques relationnelles

- caractéristiques managériales

III. 4. 1 Les caractéristiques personnelles :

On peut noter :

- autonomie : aptitude à agir à partir de ses propres convictions et ressources plutôt qu’en

fonction de celles des autres

- énergie et ténacité : avoir de la suite dans les idées, faire face, être persévérant, maintenir

effort constant et intérêt

- flexibilité et adaptabilité : aptitude à intégrer les nouvelles données, à tenir de nouvelles

situations pour modifier son comportement etc.

- créativité : aptitude à générer et à accepter des solutions originales

III. 4. 2 Les caractéristiques intellectuelles

- les qualités d’analyse et de synthèse : aptitude à découvrir les divers éléments d’une

situation, à associer et comparer les différentes sources, à regrouper les éléments

essentiels selon leur pertinence et à tirer des conclusions logiques de manière concise.

- L’objectivité : aptitude à considérer une situation à l’aide des faits, indépendamment de

ses préférences, opinions et de celles des autres

III. 4. 3 Les caractéristiques relationnelles

- le leadership:

Voir : http://www.manager-go.com/leadership.htm

30

- la gestion des groupes : aptitude à susciter le travail d’équipe et à favoriser la

synergie/coopération directe

- la délégation : aptitude à confier des responsabilités aux collaborateurs.

La délégation de responsabilité

En terme de management, la délégation est l'acte par lequel le détenteur d'un pouvoir (le délégant) confie à une autre personne (le délégataire) ce pouvoir.

Le délégant demeure co-responsable, avec le délégataire, de l'exécution de la tâche ou de l'exercice du pouvoir, mais s'interdit d'intervenir en dehors du processus de contrôle préalablement fixé.

La délégation est un contrat entre deux personnes. A ce titre, elle peut prendre des formes relativement variées en fonction des contractants. L'important est que ce contrat soit clair et que le délégataire ait les moyens de s'acquitter de ses responsabilités.

Dans cette approche, déléguer est donc à la fois un état d'esprit et un moyen au service du management. Il y a délégation lorsqu'on confie à un collaborateur des tâches qui sont de son niveau et que celui-ci accepte cette délégation.

- la communication orale : aptitude à s’exprimer oralement avec une certaine aisance

(cette caractéristique peut être innée mais s’acquiert par l’entraînement), une facilité

d’articulation, de prononciation claire et surtout d’utilisation du mot qu’il faut à la

place qu’il faut, qui ne prête à aucune équivoque/confusion (pour ne pas être obligé de

revenir à la charge pour s’expliquer en général vainement sur un mot tenu comme

déplacé par ses collaborateurs) ; il faut donc éviter les mots chargés

- la communication écrite : se souvenir de l’adage: « la parole s’envole et l’écriture

reste » pour écrire dans un bon français, dans un style simple etc.

III. 4. 4 les caractéristiques managériales

- la planification

- l’organisation

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- la direction

- le contrôle / évaluation

Cf. le PODC qu'on verra au module relatif aux fonctions du manager

- l’esprit de décision : aptitude à reconnaître qu’une action doit être prise etc.

- la proactivité : aptitude qui comporte une forte dose de sens d’anticipation des actions ;

c’est en cela qu’elle s’oppose à la réaction qui est une réponse à une action préalable.

NB : il faut entendre par cadre toute personne qui sera placée dans les situations décrites plus haut, qui l’amèneront à prendre des décisions, à organiser une équipe etc. (conservateur/collaborateurs ou documentaliste (tout court)/formés sur le tas…)

32

Module IV : Fonctions du Manager

Le management peut se définir comme un ensemble de fonctions essentielles

identifiables grâce à la formule mnémotechnique du PODC = Planification, Organisation,

Direction et Contrôle

IV. 1. La Fonction planification

Planifier, c’est décider aujourd’hui ce que demain sera.

Le processus de planification se réalise à travers plusieurs étapes dont :

- identification des problèmes ou analyse de la situation

- définition de la mission de l’organisme ou de sa raison d’être

- analyse de l’environnement en termes de menaces/opportunités ou de

forces/faiblesses et leur impact sur l’organisme

- identification et évaluation des alternatives possibles en termes d’avantages et

d’inconvénients

- choix d’une ou de plusieurs alternatives après arbitrage

- définition des objectifs de façon claire et précise

- élaboration d’un plan d’action

Les outils les plus utilisés pour représenter un plan d’actions sous forme d’échéancier

ou contrôle du temps sont : le calendrier, le digramme de Gant et le diagramme de PERT

(Programm Evaluation and Review Technique)

IV. 1. 1. Le calendrier

Etablir le calendrier consiste à énumérer les étapes les plus importantes ou les

activités associées aux différentes étapes les unes après les autres par ordre chronologique

d’exécution.

33

Le calendrier simplifié peut comporter environ trois colonnes, une pour chacun des

éléments suivants :

- les dates de début et de fin d’une étape ou d’une activité particulière ;

- l’étape ou l’activité à effectuer ;

- le responsable de la réalisation de l’étape ou de l’activité en question

Un tel calendrier se présenterait comme suit :

Source : Thérèse Bourgault. – Guide pour l’élaboration d’une analyse préliminaire

dans le cadre d’un projet d’informatisation d’un service d’information. – Ottawa : BIEF,

1994, vi, 79p [p69]. – (BIEF6Etudes ; 6)

Le calendrier peut être plus ambitieux comme l’exemple suivant :

Soit l’activité ou le projet d’organisation d’un colloque. Une analyse fine préalable

permet d’éclater cette activité en sous activités 1, 2, 3, etc. avec le (s) responsable (s), un

échéancier, des critères d’évaluation et des moyens.

34

1V. I. 2 Le Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gant est sans doute la forme la plus populaire de représentation de

l’échéancier d’un projet.

Le diagramme de Gantt utilise deux axes, l’un représentant les étapes ou activités ou

tâches à accomplir et l’autre, l’intervalle de temps représenté par un segment horizontal

proportionnel à la durée prévue (jours, semaines, mois…) pour la réalisation de l’activité.

Le diagramme de Gantt a l’avantage de permettre de lire et de visualiser rapidement les

étapes ou les activités qui doivent être exécutées en même temps, celles qui se chevauchent,

en un moment donné, la chronologie des activités (quelles sont les activités qu’il faut réaliser

avant d’autres ?..)

Voici un exemple de Diagramme de Gantt

35

Ex : ici l’évaluation du système aura lieu du 1er Juil. au 17 Août.

IV. 1. 3. La méthode Pert (Pour Eviter les Retards Traditionnels selon la formule

mnémonique)

Lorsque le projet ou l’activité à contrôler devient très complexe, il n’est plus

possible d’utiliser des méthodes visuelles telles que celles décrites précédemment. Bien

que la démarche suivie, sur le plan général, soit toujours la même, il est nécessaire de faire

appel à des techniques d’optimisation du type de la méthode Pert.

Dans cette méthode, on commence à noter, comme précédemment, les étapes

principales permettant la réalisation du projet, leurs séquences, le temps qui leur est

associé et l’on représente l’ensemble sur un graphique du genre :

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Symboles :

Le cercle représente une étape

La flèche les activités à faire

La double flèche désigne le chemin critique

Les chiffres entre les étapes représentent le temps nécessaire pour la réalisation de

l’activité

Ex : entre les étapes A et B il s’écoule 60 unités de temps (jours, semaines, mois

etc.).

Pour aller de A (début) à H (fin), il y a plusieurs chemins. Le chemin le plus long

appelé chemin critique demande 60+30+60+2+45 soit 197 unités de temps. C’est ce

chemin qui contrôle le calendrier de toute l’exécution du projet ; les autres chemins

requérant moins de temps disposent de quelques temps de surplus. Des imprévus

affecteront moins l’échéance du projet sur ces chemins que s’ils se produisent sur le

chemin critique.

Voir: http://www.ac-grenoble.fr/ecogest/pedago/comptabilite/crspert.htm

NB : L’échéancier a pour but de motiver les personnes impliquées et d’informer le

personnel et les autorités concernées sur les étapes à suivre, le temps (prévu) dont ils

disposent pour mener à bien le projet. ;

37

D’autres outils de gestion de projet ou de plan d’action seront examinés au

chapitre XI consacré à la Planification.

IV. 2. La fonction Organisation

Organiser, c’est structurer toutes les ressources disponibles pour la réalisation de la

mission et des objectifs de l’organisme. Il s’agit alors de définir toutes les activités, d’essayer

ensuite de les regrouper par critère (par exemple par fonction), répartir des tâches au sein

d’une équipe, attribuer les tâches de responsabilité/autorité, distribuer les ressources, élaborer

un manuel de procédures, en gros élaborer un organigramme.

Finalement on peut dire que organiser consiste à définir qui fait quoi ? qui dépend

de qui ? qui dépend de nous et de qui nous dépendons ? etc. (voir le chapitre sur les

organigrammes et structures)

La réalisation de l’organigramme peut passer par les étapes suivantes :

Exemple d'Organigramme

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IV. 3. La fonction de direction

Elle consiste à orienter les hommes, établir un lien chronologique entre les activités,

motiver les hommes au travail, décider (des décisions opportunes), communiquer avec les

hommes/acteurs de l’environnement, superviser le travail, former et soutenir les subordonnés.

IV. 4. La fonction contrôle/évaluation

Contrôler consiste à veiller à ce que les résultats soient conformes aux objectifs

préétablis ; Quant à l’évaluation, elle consiste à porter des jugements de valeur sur les

résultats, en se basant sur des mesures. Les critères d’évaluation peuvent être des standards ou

des normes définies par des organismes spécialisés, ou alors l’évaluation peut être réalisée à

partir des objectifs fixés par l’institution.

Le contrôle suppose la fixation à l’avance d’objectifs et il existe par rapport au moment

du contrôle trois types de contrôle/évaluation :

- Le pré contrôle ou mesure de la situation de départ (évaluation préantée)

- Le contrôle en cours d’exécution ou suivi des opérations pour s’assurer que les

objectifs sont en train d’être réalisés

- Le contrôle expost ou final pour vérifier les résultats obtenus.

Le contrôle permet de déterminer les écarts entre objectifs et réalisations, d’analyser

ensuite les causes des écarts et de prendre les mesures correctives idoines.

39

Dans le cas de la formation, l’évaluation en cours de formation prend le nom

d’évaluation formative qui s’oppose à celle qui se fait en fin de formation en général sous la

forme d’un examen, appelée évaluation diplômante ou sommative.

Conclusion :

- La fonction contrôle/évaluation ou suivi/évaluation est à manier avec beaucoup de

prudence ; en effet les hommes acceptent en général mal le contrôle et l’évaluation, qui est

pourtant une activité nécessaire ne serait-ce que par exemple pour l’avancement du personnel

(cf. l’évaluation du personnel). Il y a très souvent confusion entre l’évaluation des

performances de la personne et celle de la personne.

- Les quatre fonctions du manager ne sont pas indépendantes et elles interagissent les

unes sur les autres comme le montre le schéma qui suit :