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vendredi 11 octobre 2019 2 PAGE ACTEURS L’Université de Genève a éva- lué l’impact des mesures d’ac- compagnement sur la durée du travail effectif et le stress, en particulier. Résultat: les personnes qui ne timbrent pas travaillent plus long- temps. Au-delà des chiffres, cette thématique soulève un vrai débat de société. Les personnes qui renoncent à enregistrer leur temps de travail ou qui effectuent un enregistre- ment simplifié travaillent plus longtemps et ont plus fréquem- ment des horaires atypiques. Telle est la conclusion d’une étude que l’Université de Genève a réalisée sur mandat du Secréta- riat d’État à l’économie (SECO). Selon cette dernière, les travail- leurs qui ont renoncé au tim- brage travaillent 45,6 heures en moyenne contre 41,8 heures pour les travailleurs au bénéfice de l’enregistrement simplifié et 39,6 heures dans le cas d’un en- registrement systématique du temps de travail. Depuis plusieurs années, on tend à supprimer l’obligation de tim- brer ou à en simplifier la procé- dure. Une révision législative fé- dérale a d’ailleurs introduit, le 1er janvier 2016, un régime déroga- toire. L’article 73a de l’Ordon- nance 1 relative à la loi sur le tra- vail prévoit ainsi la possibilité de ne plus enregistrer le temps de travail pour les employés tou- chant un salaire brut annuel de plus de 120.000 francs et dispo- sant d’une grande autonomie dans l’organisation de leur travail, y compris dans l’aménagement de leurs horaires. Le SECO note que l’étude «ne per- met pas d’observer un lien direct entre la modalité d’enregistre- ment du temps de travail et l’ex- position à un risque de stress im- portant. Cependant, l’absence de mesures d’accompagnement dans l’entreprise et l’insatisfaction vis- à-vis du mode d’enregistrement des heures de travail sont signifi- cativement corrélées avec un ni- veau de stress élevé.» Par ailleurs, ceux qui renoncent à timbrer ne sont pas en moins bonne santé et ne sont pas davantage stressées que les personnes qui enregistrent systématiquement leur temps de travail, dès le moment où leur en- treprise introduit des mesures d’accompagnement. Le manage- ment joue donc un rôle important dans ce processus. On notera au passage, et avec un certain amusement, que beau- coup d’employés fustigent le tim- brage sous prétexte qu’ils se sen- tent surveillés. D’un autre côté, cependant, le fait d’enregistrer le temps de travail leur assure de ne pas œuvrer au-delà de ce que leur contrat prévoit. Au-delà de ces constatations, la question du stress suscite à mes yeux un vrai débat de société, car elle déborde du cadre profession- nel. Le bureau et l’usine ne sont de loin pas les seules causes du rythme effréné de nos existences: la pression existe également dans le cadre de la vie privée. La famille, les aléas de l’existence et la dépen- dance croissante aux réseaux so- ciaux soumettent chacun d’entre nous à une effervescence perma- nente qui finit par mettre à mal notre santé. Pour les chefs d’en- treprise, cette «évolution» repré- sente un défi. Aucun d’entre eux ne souhaite voir ses collaborateurs souffrir d’un burnout, car cela im- plique un surcroît de travail pour les collègues, une réorganisation temporaire, voire le report de dé- cisions stratégiques. Sans oublier, bien entendu, le coût humain pour ceux qui en sont victimes. Au fond, timbrer ou pas ne constitue qu’une partie de l’équa- tion à laquelle les managers sont aujourd’hui confrontés dans l’agi- tation permanente du XXI e siècle. C’est à eux qu’il incombe de ré- soudre au mieux les variables qui les concernent.n Le timbrage n’est que l’une des variables d’une équation complexe CLAUDINE AMSTEIN Directrice CVCI La finance durable est au cœur d’un événement de grande importance cette se- maine à Genève. Dans le ca- dre de diverses conférences et de rencontres, de nombreux acteurs (représentants d’or- ganisations internationales intergouvernementales et non gouvernementales, res- ponsables politiques, repré- sentants d’associations et de fondations, investisseurs pri- vés et institutionnels, experts et chercheurs) débattent afin de favoriser des stratégies et solutions permettant d’assu- rer, grâce à la finance et à l’in- vestissement, un développe- ment durable. Il convient d’insister ici sur trois aspects: la réalité que désigne ce concept de finance durable, les objectifs et les motivations des ac- teurs et enfin l’enjeu stratégique essentiel que représente la fi- nance durable pour la place fi- nancière suisse et en particulier pour l’écosystème financier et in- ternational de Genève. La finance durable recouvre les décisions de financement ou d’in- vestissement des acteurs finan- ciers qui ont pour critère le déve- loppement durable ou, en d’autres termes, qui visent à gé- nérer un rendement écologique et social et non seulement un ren- dement financier. Elle relève d’une approche qui se veut à long terme et qui est fondée sur des critères environnementaux, so- ciétaux et liés à la gouvernance (critères ESG). Elle cherche à concrétiser par l’action les prin- cipes et engagements adoptés par la communauté internationale, que ce soit les 17 objectifs de dé- veloppement durable et l’Agenda 2030 de l’ONU ou l’Accord de Paris sur le climat. Plusieurs approches peuvent être adoptées par les acteurs dans leurs stratégies d’investissement durable: cela va de l’exclusion ou de la sélection des investisse- ments en fonction des critères ESG à l’engagement actionnarial des investisseurs sur la base de ces mêmes critères, ou encore à l’in- vestissement d’impact, qui prend comme critère de choix pour l’in- vestissement le modèle d’affaires des entreprises et son impact éco- logique et social. On a parfois reproché à la finance durable d’être un effet de mode, un argument marketing, de ré- pondre à un souci d’image des in- vestisseurs. Bien que ces motiva- tions puissent être parfois présentes, ce serait faire un procès d’intention à ces acteurs que de leur dénier une véritable convic- tion de l’importance des investis- sements durables pour notre pla- nète et son avenir. Cela d’autant plus que la durabilité influence directement la performance éco- nomique d’une entreprise et que la prise en compte des défis éco- logiques actuels est susceptible de réduire les risques pour les in- vestisseurs. Enfin, la place financière suisse possède de nombreux atouts en matière de finance durable qu’elle se doit de faire valoir et re- connaître. Elle bénéficie notam- ment d’une incontestable expé- rience et d’une grande qualité de services. Sa compétitivité devrait toutefois être encore renforcée par l’instauration de conditions- cadres optimales, notamment la suppression du droit de timbre pour les placements remplissant les critères de durabilité ainsi que l’élimination des obstacles à l’in- vestissement durable pour les ins- titutions de prévoyance. Quant à Genève, en raison de son excep- tionnel écosystème rassemblant les acteurs financiers, les organi- sations internationales et les ins- titutions académiques de premier plan, elle est parfaitement légi- time pour exercer un leadership au service de l’investissement du- rable.n La finance durable, un atout stratégique pour Genève et la Suisse PHILIPPE BRAILLARD Professeur honoraire UNIVERSITÉ DE GENÈVE La réussite de l’entreprise dé- pend pour une large part des performances de ses top ma- nagers, elles-mêmes directe- ment impactées par leur état de santé. Autant le capital matériel d’une entreprise fait régulièrement l’objet de tous les soins, avec une poli- tique de maintenance rigou- reuse, autant son capital hu- main le plus précieux est souvent négligé. Un facteur de risque majeur que les pro- grès de la médecine préven- tive peuvent pourtant dés- amorcer. Diriger une entreprise ou faire partie de ses key players n’a jamais été une mission facile. Mais dans un contexte économique de com- pétitivité mondiale plus aiguë que jamais, les top managers doivent suivre les évolutions accélérées d’un monde hyperconnecté, où les nouvelles technologies exigent un investissement 24 h sur 24. Toujours entre deux avions, sou- vent entre plusieurs fuseaux ho- raires, hyper-sollicités en perma- nence, assumant d’immenses responsabilités, les managers sont soumis à un rythme de vie sur- volté et leur organisme à une pression considérable. Passionnés par leur mé- tier, la plupart d’entre eux puisent dans l’adrénaline de leur quoti- dien l’énergie nécessaire pour continuer d’avancer à toute allure, entre engagement professionnel et vie personnelle. Habités par un sentiment d’invincibilité, ils né- gligent souvent les signaux d’alerte, refusant de montrer le moindre signe de faiblesse. Jusqu’ici tout va bien… Pourtant, le manque de sommeil, une alimentation déséquilibrée, des horaires irréguliers, une consomma- tion excessive de tabac, café, alcool et stress représentent des facteurs de risque ma- jeurs pour cer- taines mala- dies, comme les accidents vasculaires cérébraux, les infarc- tus du myocarde, les cancers ou des maladies métaboliques, comme le diabète par exemple. En cas de problème, toute l’entre- prise devra faire face aux consé- quences de l’absence d’une per- sonne-clé, quoi qu’il en coûte pour sa productivité, son déve- loppement et sa pérennité. C’est ainsi que les plus grandes forces d’une compagnie peuvent sou- dain devenir un point de faiblesse inattendu. Anticiper pour protéger des ressources vitales La prise en compte de l’état de santé des top dirigeants doit dés- ormais s’intégrer dans une poli- tique de gestion des ressources humaines au plus haut niveau. Les avancées de la médecine pré- ventive permettent aujourd’hui largement d’anticiper les pro- blèmes, au lieu de se contenter d’une approche curative, coû- teuse pour la collecti- vité. Certaines entre- prises, ont bien com- pris l’importance stratégique de propo- ser à leurs managers un bilan de santé ap- profondi, avec exa- men clinique et batte- rie de tests biologiques, fonction- nels, imagerie médi- cale… Programmés tous les deux ans, ces check-ups dépistent certaines maladies précocement pour mieux les traiter et identifient les facteurs de risques personnels: cholestérol, niveau de stress, hy- pertension… Ils sont bien évi- demment totalement libres et confidentiels et l’employeur n’a accès ni aux résultats, ni aux conseils de prévention person- nalisés. Au-delà des enjeux éco- nomiques, la prévention santé est d’abord une responsabilité so- ciale et humaine de l’entreprise. Habitués à se dépasser, les mana- gers de direction doivent rester au top de leur forme et pas seu- lement de leurs compétences, pour continuer à donner le meil- leur d’eux-mêmes.n Capital santé des managers, capital pour l’entreprise JULIEN DONZEL Directeur NESCENS CLINIQUE DE GENOLIER «SI VOUS NE PRENEZ PAS SOIN DE VOTRE SANTÉ, VOUS NE POURREZ PAS VOUS OCCUPER DE VOS AFFAIRES.» RICHARD BRANSON, CEO VIRGIN LE BUREAU ET L'USINE NE SONT DE LOIN PAS LES SEULES CAUSES DU RYTHME EFFRÉNÉ DE NOS EXISTENCES. LA COMPÉTITIVITÉ DE LA PLACE FINANCIÈRE SUISSE DEVRAIT ÊTRE ENCORE RENFORCÉE PAR L’INSTAURATION DE CONDITIONS-CADRES OPTIMALES.
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ACTEURS
L’Université de Genève a éva-lué l’impact des mesures d’ac-compagnement sur la duréedu travail effectif et le stress,en particulier. Résultat: lespersonnes qui ne timbrentpas travaillent plus long-temps. Au-delà des chiffres,cette thématique soulève unvrai débat de société.
Les personnes qui renoncent àenregistrer leur temps de travailou qui effectuent un enregistre-ment simplifié travaillent pluslongtemps et ont plus fréquem-ment des horaires atypiques.Telle est la conclusion d’uneétude que l’Université de Genèvea réalisée sur mandat du Secréta-riat d’État à l’économie (SECO).Selon cette dernière, les travail-leurs qui ont renoncé au tim-brage travaillent 45,6 heures enmoyenne contre 41,8 heurespour les travailleurs au bénéficede l’enregistrement simplifié et39,6 heures dans le cas d’un en-registrement systématique dutemps de travail. Depuis plusieurs années, on tendà supprimer l’obligation de tim-brer ou à en simplifier la procé-dure. Une révision législative fé-dérale a d’ailleurs introduit, le 1erjanvier 2016, un régime déroga-toire. L’article 73a de l’Ordon-nance 1 relative à la loi sur le tra-vail prévoit ainsi la possibilité dene plus enregistrer le temps detravail pour les employés tou-chant un salaire brut annuel deplus de 120.000 francs et dispo-sant d’une grande autonomiedans l’organisation de leur travail,
y compris dans l’aménagementde leurs horaires.Le SECO note que l’étude «ne per-met pas d’observer un lien directentre la modalité d’enregistre-ment du temps de travail et l’ex-position à un risque de stress im-portant. Cependant, l’absence demesures d’accompagnement dansl’entreprise et l’insatisfaction vis-à-vis du mode d’enregistrementdes heures de travail sont signifi-cativement corrélées avec un ni-veau de stress élevé.» Par ailleurs,ceux qui renoncent à timbrer nesont pas en moins bonne santé etne sont pas davantage stressées
que les personnes qui enregistrentsystématiquement leur temps detravail, dès le moment où leur en-treprise introduit des mesuresd’accompagnement. Le manage-ment joue donc un rôle importantdans ce processus. On notera au passage, et avec uncertain amusement, que beau-coup d’employés fustigent le tim-brage sous prétexte qu’ils se sen-tent surveillés. D’un autre côté,cependant, le fait d’enregistrer letemps de travail leur assure de nepas œuvrer au-delà de ce que leurcontrat prévoit. Au-delà de ces constatations, laquestion du stress suscite à mes
yeux un vrai débat de société, carelle déborde du cadre profession-nel. Le bureau et l’usine ne sontde loin pas les seules causes durythme effréné de nos existences:la pression existe également dansle cadre de la vie privée. La famille,les aléas de l’existence et la dépen-dance croissante aux réseaux so-ciaux soumettent chacun d’entrenous à une effervescence perma-nente qui finit par mettre à malnotre santé. Pour les chefs d’en-treprise, cette «évolution» repré-sente un défi. Aucun d’entre euxne souhaite voir ses collaborateurssouffrir d’un burnout, car cela im-plique un surcroît de travail pourles collègues, une réorganisationtemporaire, voire le report de dé-cisions stratégiques. Sans oublier,bien entendu, le coût humainpour ceux qui en sont victimes.Au fond, timbrer ou pas neconstitue qu’une partie de l’équa-tion à laquelle les managers sontaujourd’hui confrontés dans l’agi-tation permanente du XXIe siècle.C’est à eux qu’il incombe de ré-soudre au mieux les variables quiles concernent.n
Le timbrage n’est que l’une desvariables d’une équation complexeCLAUDINE AMSTEIN
Directrice CVCI
La finance durable est aucœur d’un événement degrande importance cette se-maine à Genève. Dans le ca-dre de diverses conférences etde rencontres, de nombreuxacteurs (représentants d’or-ganisations internationalesintergouvernementales etnon gouvernementales, res-ponsables politiques, repré-sentants d’associations et defondations, investisseurs pri-vés et institutionnels, expertset chercheurs) débattent afinde favoriser des stratégies etsolutions permettant d’assu-rer, grâce à la finance et à l’in-vestissement, un développe-ment durable.
Il convient d’insister ici sur troisaspects: la réalité que désigne ceconcept de finance durable, lesobjectifs et les motivations des ac-teurs et enfin l’enjeu stratégiqueessentiel que représente la fi-nance durable pour la place fi-nancière suisse et en particulierpour l’écosystème financier et in-ternational de Genève. La finance durable recouvre lesdécisions de financement ou d’in-vestissement des acteurs finan-ciers qui ont pour critère le déve-loppement durable ou, end’autres termes, qui visent à gé-nérer un rendement écologiqueet social et non seulement un ren-dement financier. Elle relèved’une approche qui se veut à longterme et qui est fondée sur descritères environnementaux, so-ciétaux et liés à la gouvernance(critères ESG). Elle cherche à
concrétiser par l’action les prin-cipes et engagements adoptés parla communauté internationale,que ce soit les 17 objectifs de dé-veloppement durable et l’Agenda2030 de l’ONU ou l’Accord deParis sur le climat.Plusieurs approches peuvent êtreadoptées par les acteurs dansleurs stratégies d’investissementdurable: cela va de l’exclusion oude la sélection des investisse-ments en fonction des critèresESG à l’engagement actionnarialdes investisseurs sur la base de cesmêmes critères, ou encore à l’in-vestissement d’impact, qui prend
comme critère de choix pour l’in-vestissement le modèle d’affairesdes entreprises et son impact éco-logique et social. On a parfois reproché à la financedurable d’être un effet de mode,un argument marketing, de ré-pondre à un souci d’image des in-vestisseurs. Bien que ces motiva-tions puissent être parfoisprésentes, ce serait faire un procèsd’intention à ces acteurs que deleur dénier une véritable convic-tion de l’importance des investis-sements durables pour notre pla-nète et son avenir. Cela d’autantplus que la durabilité influencedirectement la performance éco-
nomique d’une entreprise et quela prise en compte des défis éco-logiques actuels est susceptiblede réduire les risques pour les in-vestisseurs.Enfin, la place financière suissepossède de nombreux atouts enmatière de finance durablequ’elle se doit de faire valoir et re-connaître. Elle bénéficie notam-ment d’une incontestable expé-rience et d’une grande qualité deservices. Sa compétitivité devraittoutefois être encore renforcéepar l’instauration de conditions-cadres optimales, notamment lasuppression du droit de timbrepour les placements remplissantles critères de durabilité ainsi quel’élimination des obstacles à l’in-vestissement durable pour les ins-titutions de prévoyance. Quant àGenève, en raison de son excep-tionnel écosystème rassemblantles acteurs financiers, les organi-sations internationales et les ins-titutions académiques de premierplan, elle est parfaitement légi-time pour exercer un leadershipau service de l’investissement du-rable.n
La finance durable, un atoutstratégique pour Genève et la SuissePHILIPPE BRAILLARD
Professeur honoraire UNIVERSITÉ DE GENÈVE
La réussite de l’entreprise dé-pend pour une large part desperformances de ses top ma-nagers, elles-mêmes directe-ment impactées par leur étatde santé. Autant le capitalmatériel d’une entreprisefait régulièrement l’objet detous les soins, avec une poli-tique de maintenance rigou-reuse, autant son capital hu-main le plus précieux estsouvent négligé. Un facteurde risque majeur que les pro-grès de la médecine préven-tive peuvent pourtant dés-amorcer.
Diriger une entreprise ou fairepartie de ses key players n’a jamaisété une mission facile. Mais dansun contexte économique de com-pétitivité mondiale plus aiguë quejamais, les top managers doivent
suivre les évolutions accéléréesd’un monde hyperconnecté, oùles nouvelles technologies exigentun investissement 24 h sur 24.Toujours entre deux avions, sou-vent entre plusieurs fuseaux ho-raires, hyper-sollicités en perma-nence, assumant d’immensesresponsabilités, les managers sontsoumis à un rythme de vie sur-volté et leurorganisme àune pressionconsidérable.Passionnéspar leur mé-tier, la plupartd’entre euxpuisent dansl’adrénalinede leur quoti-dien l’énergie nécessaire pourcontinuer d’avancer à toute allure,entre engagement professionnel
et vie personnelle. Habités par unsentiment d’invincibilité, ils né-gligent souvent les signauxd’alerte, refusant de montrer lemoindre signe de faiblesse.
Jusqu’ici tout va bien…Pourtant, le manque de sommeil,une alimentation déséquilibrée,des horaires irréguliers, une
consomma-tion excessivede tabac, café,alcool et stressreprésententdes facteursde risque ma-jeurs pour cer-taines mala-dies, commeles accidents
vasculaires cérébraux, les infarc-tus du myocarde, les cancers oudes maladies métaboliques,
comme le diabète par exemple.En cas de problème, toute l’entre-prise devra faire face aux consé-quences de l’absence d’une per-sonne-clé, quoi qu’il en coûtepour sa productivité, son déve-loppement et sa pérennité. C’estainsi que les plus grandes forcesd’une compagnie peuvent sou-dain devenir un point de faiblesseinattendu.
Anticiper pour protégerdes ressources vitalesLa prise en compte de l’état desanté des top dirigeants doit dés-ormais s’intégrer dans une poli-tique de gestion des ressourceshumaines au plus haut niveau.Les avancées de la médecine pré-ventive permettent aujourd’huilargement d’anticiper les pro-blèmes, au lieu de se contenterd’une approche curative, coû-
teuse pour la collecti-vité. Certaines entre-prises, ont bien com-pris l’importancestratégique de propo-ser à leurs managersun bilan de santé ap-profondi, avec exa-men clinique et batte-rie de testsbiologiques, fonction-nels, imagerie médi-cale… Programméstous les deux ans, cescheck-ups dépistent certainesmaladies précocement pourmieux les traiter et identifient lesfacteurs de risques personnels:cholestérol, niveau de stress, hy-pertension… Ils sont bien évi-demment totalement libres etconfidentiels et l’employeur n’aaccès ni aux résultats, ni auxconseils de prévention person-
nalisés. Au-delà des enjeux éco-nomiques, la prévention santéest d’abord une responsabilité so-ciale et humaine de l’entreprise.Habitués à se dépasser, les mana-gers de direction doivent resterau top de leur forme et pas seu-lement de leurs compétences,pour continuer à donner le meil-leur d’eux-mêmes.n
Capital santé des managers,capital pour l’entrepriseJULIEN DONZEL Directeur NESCENS CLINIQUE DE GENOLIER
«SI VOUS NE PRENEZ PAS
SOIN DE VOTRE SANTÉ,
VOUS NE POURREZ PAS
VOUS OCCUPER
DE VOS AFFAIRES.»
RICHARD BRANSON,
CEO VIRGIN
LE BUREAUET L'USINE
NE SONT DE LOIN PASLES SEULES CAUSES
DU RYTHMEEFFRÉNÉ
DE NOS EXISTENCES.
LA COMPÉTITIVITÉDE LA PLACE FINANCIÈRESUISSE DEVRAIT ÊTREENCORE RENFORCÉEPAR L’INSTAURATION
DE CONDITIONS-CADRESOPTIMALES.
