vendredi 11 octobre 20192PAGE

ACTEURS

L’Université de Genève a éva-lué l’impact des mesures d’ac-compagnement sur la duréedu travail effectif et le stress,en particulier. Résultat: lespersonnes qui ne timbrentpas travaillent plus long-temps. Au-delà des chiffres,cette thématique soulève unvrai débat de société.

Les personnes qui renoncent àenregistrer leur temps de travailou qui effectuent un enregistre-ment simplifié travaillent pluslongtemps et ont plus fréquem-ment des horaires atypiques.Telle est la conclusion d’uneétude que l’Université de Genèvea réalisée sur mandat du Secréta-riat d’État à l’économie (SECO).Selon cette dernière, les travail-leurs qui ont renoncé au tim-brage travaillent 45,6 heures enmoyenne contre 41,8 heurespour les travailleurs au bénéficede l’enregistrement simplifié et39,6 heures dans le cas d’un en-registrement systématique dutemps de travail. Depuis plusieurs années, on tendà supprimer l’obligation de tim-brer ou à en simplifier la procé-dure. Une révision législative fé-dérale a d’ailleurs introduit, le 1erjanvier 2016, un régime déroga-toire. L’article 73a de l’Ordon-nance 1 relative à la loi sur le tra-vail prévoit ainsi la possibilité dene plus enregistrer le temps detravail pour les employés tou-chant un salaire brut annuel deplus de 120.000 francs et dispo-sant d’une grande autonomiedans l’organisation de leur travail,

y compris dans l’aménagementde leurs horaires.Le SECO note que l’étude «ne per-met pas d’observer un lien directentre la modalité d’enregistre-ment du temps de travail et l’ex-position à un risque de stress im-portant. Cependant, l’absence demesures d’accompagnement dansl’entreprise et l’insatisfaction vis-à-vis du mode d’enregistrementdes heures de travail sont signifi-cativement corrélées avec un ni-veau de stress élevé.» Par ailleurs,ceux qui renoncent à timbrer nesont pas en moins bonne santé etne sont pas davantage stressées

que les personnes qui enregistrentsystématiquement leur temps detravail, dès le moment où leur en-treprise introduit des mesuresd’accompagnement. Le manage-ment joue donc un rôle importantdans ce processus. On notera au passage, et avec uncertain amusement, que beau-coup d’employés fustigent le tim-brage sous prétexte qu’ils se sen-tent surveillés. D’un autre côté,cependant, le fait d’enregistrer letemps de travail leur assure de nepas œuvrer au-delà de ce que leurcontrat prévoit. Au-delà de ces constatations, laquestion du stress suscite à mes

yeux un vrai débat de société, carelle déborde du cadre profession-nel. Le bureau et l’usine ne sontde loin pas les seules causes durythme effréné de nos existences:la pression existe également dansle cadre de la vie privée. La famille,les aléas de l’existence et la dépen-dance croissante aux réseaux so-ciaux soumettent chacun d’entrenous à une effervescence perma-nente qui finit par mettre à malnotre santé. Pour les chefs d’en-treprise, cette «évolution» repré-sente un défi. Aucun d’entre euxne souhaite voir ses collaborateurssouffrir d’un burnout, car cela im-plique un surcroît de travail pourles collègues, une réorganisationtemporaire, voire le report de dé-cisions stratégiques. Sans oublier,bien entendu, le coût humainpour ceux qui en sont victimes.Au fond, timbrer ou pas neconstitue qu’une partie de l’équa-tion à laquelle les managers sontaujourd’hui confrontés dans l’agi-tation permanente du XXIe siècle.C’est à eux qu’il incombe de ré-soudre au mieux les variables quiles concernent.n

Le timbrage n’est que l’une desvariables d’une équation complexeCLAUDINE AMSTEIN

Directrice CVCI

La finance durable est aucœur d’un événement degrande importance cette se-maine à Genève. Dans le ca-dre de diverses conférences etde rencontres, de nombreuxacteurs (représentants d’or-ganisations internationalesintergouvernementales etnon gouvernementales, res-ponsables politiques, repré-sentants d’associations et defondations, investisseurs pri-vés et institutionnels, expertset chercheurs) débattent afinde favoriser des stratégies etsolutions permettant d’assu-rer, grâce à la finance et à l’in-vestissement, un développe-ment durable.

Il convient d’insister ici sur troisaspects: la réalité que désigne ceconcept de finance durable, lesobjectifs et les motivations des ac-teurs et enfin l’enjeu stratégiqueessentiel que représente la fi-nance durable pour la place fi-nancière suisse et en particulierpour l’écosystème financier et in-ternational de Genève. La finance durable recouvre lesdécisions de financement ou d’in-vestissement des acteurs finan-ciers qui ont pour critère le déve-loppement durable ou, end’autres termes, qui visent à gé-nérer un rendement écologiqueet social et non seulement un ren-dement financier. Elle relèved’une approche qui se veut à longterme et qui est fondée sur descritères environnementaux, so-ciétaux et liés à la gouvernance(critères ESG). Elle cherche à

concrétiser par l’action les prin-cipes et engagements adoptés parla communauté internationale,que ce soit les 17 objectifs de dé-veloppement durable et l’Agenda2030 de l’ONU ou l’Accord deParis sur le climat.Plusieurs approches peuvent êtreadoptées par les acteurs dansleurs stratégies d’investissementdurable: cela va de l’exclusion oude la sélection des investisse-ments en fonction des critèresESG à l’engagement actionnarialdes investisseurs sur la base de cesmêmes critères, ou encore à l’in-vestissement d’impact, qui prend

comme critère de choix pour l’in-vestissement le modèle d’affairesdes entreprises et son impact éco-logique et social. On a parfois reproché à la financedurable d’être un effet de mode,un argument marketing, de ré-pondre à un souci d’image des in-vestisseurs. Bien que ces motiva-tions puissent être parfoisprésentes, ce serait faire un procèsd’intention à ces acteurs que deleur dénier une véritable convic-tion de l’importance des investis-sements durables pour notre pla-nète et son avenir. Cela d’autantplus que la durabilité influencedirectement la performance éco-

nomique d’une entreprise et quela prise en compte des défis éco-logiques actuels est susceptiblede réduire les risques pour les in-vestisseurs.Enfin, la place financière suissepossède de nombreux atouts enmatière de finance durablequ’elle se doit de faire valoir et re-connaître. Elle bénéficie notam-ment d’une incontestable expé-rience et d’une grande qualité deservices. Sa compétitivité devraittoutefois être encore renforcéepar l’instauration de conditions-cadres optimales, notamment lasuppression du droit de timbrepour les placements remplissantles critères de durabilité ainsi quel’élimination des obstacles à l’in-vestissement durable pour les ins-titutions de prévoyance. Quant àGenève, en raison de son excep-tionnel écosystème rassemblantles acteurs financiers, les organi-sations internationales et les ins-titutions académiques de premierplan, elle est parfaitement légi-time pour exercer un leadershipau service de l’investissement du-rable.n

La finance durable, un atoutstratégique pour Genève et la SuissePHILIPPE BRAILLARD

Professeur honoraire UNIVERSITÉ DE GENÈVE

La réussite de l’entreprise dé-pend pour une large part desperformances de ses top ma-nagers, elles-mêmes directe-ment impactées par leur étatde santé. Autant le capitalmatériel d’une entreprisefait régulièrement l’objet detous les soins, avec une poli-tique de maintenance rigou-reuse, autant son capital hu-main le plus précieux estsouvent négligé. Un facteurde risque majeur que les pro-grès de la médecine préven-tive peuvent pourtant dés-amorcer.

Diriger une entreprise ou fairepartie de ses key players n’a jamaisété une mission facile. Mais dansun contexte économique de com-pétitivité mondiale plus aiguë quejamais, les top managers doivent

suivre les évolutions accéléréesd’un monde hyperconnecté, oùles nouvelles technologies exigentun investissement 24 h sur 24.Toujours entre deux avions, sou-vent entre plusieurs fuseaux ho-raires, hyper-sollicités en perma-nence, assumant d’immensesresponsabilités, les managers sontsoumis à un rythme de vie sur-volté et leurorganisme àune pressionconsidérable.Passionnéspar leur mé-tier, la plupartd’entre euxpuisent dansl’adrénalinede leur quoti-dien l’énergie nécessaire pourcontinuer d’avancer à toute allure,entre engagement professionnel

et vie personnelle. Habités par unsentiment d’invincibilité, ils né-gligent souvent les signauxd’alerte, refusant de montrer lemoindre signe de faiblesse.

Jusqu’ici tout va bien…Pourtant, le manque de sommeil,une alimentation déséquilibrée,des horaires irréguliers, une

consomma-tion excessivede tabac, café,alcool et stressreprésententdes facteursde risque ma-jeurs pour cer-taines mala-dies, commeles accidents

vasculaires cérébraux, les infarc-tus du myocarde, les cancers oudes maladies métaboliques,

comme le diabète par exemple.En cas de problème, toute l’entre-prise devra faire face aux consé-quences de l’absence d’une per-sonne-clé, quoi qu’il en coûtepour sa productivité, son déve-loppement et sa pérennité. C’estainsi que les plus grandes forcesd’une compagnie peuvent sou-dain devenir un point de faiblesseinattendu.

Anticiper pour protégerdes ressources vitalesLa prise en compte de l’état desanté des top dirigeants doit dés-ormais s’intégrer dans une poli-tique de gestion des ressourceshumaines au plus haut niveau.Les avancées de la médecine pré-ventive permettent aujourd’huilargement d’anticiper les pro-blèmes, au lieu de se contenterd’une approche curative, coû-

teuse pour la collecti-vité. Certaines entre-prises, ont bien com-pris l’importancestratégique de propo-ser à leurs managersun bilan de santé ap-profondi, avec exa-men clinique et batte-rie de testsbiologiques, fonction-nels, imagerie médi-cale… Programméstous les deux ans, cescheck-ups dépistent certainesmaladies précocement pourmieux les traiter et identifient lesfacteurs de risques personnels:cholestérol, niveau de stress, hy-pertension… Ils sont bien évi-demment totalement libres etconfidentiels et l’employeur n’aaccès ni aux résultats, ni auxconseils de prévention person-

nalisés. Au-delà des enjeux éco-nomiques, la prévention santéest d’abord une responsabilité so-ciale et humaine de l’entreprise.Habitués à se dépasser, les mana-gers de direction doivent resterau top de leur forme et pas seu-lement de leurs compétences,pour continuer à donner le meil-leur d’eux-mêmes.n

Capital santé des managers,capital pour l’entrepriseJULIEN DONZEL Directeur NESCENS CLINIQUE DE GENOLIER

«SI VOUS NE PRENEZ PAS

SOIN DE VOTRE SANTÉ,

VOUS NE POURREZ PAS

VOUS OCCUPER

DE VOS AFFAIRES.»

RICHARD BRANSON,

CEO VIRGIN

LE BUREAUET L'USINE

NE SONT DE LOIN PASLES SEULES CAUSES

DU RYTHMEEFFRÉNÉ

DE NOS EXISTENCES.

LA COMPÉTITIVITÉDE LA PLACE FINANCIÈRESUISSE DEVRAIT ÊTREENCORE RENFORCÉEPAR L’INSTAURATION

DE CONDITIONS-CADRESOPTIMALES.