options stratégiques 2013-2014
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1 Michel Godet Michel Godet © © 5 L 12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES 1. Définition et choix des options stratégiques 9 Les stratégies de base 9 De la valorisation à l’innovation 9 La stratégie et ses dilemmes 9 Le processus de décision : identifier, évaluer, choisir et mettre en oeuvre 2. Des objectifs aux idées d’action : les arbres de pertinence 9 La hiérarchie qualitative : buts, objectifs, moyens et actions 9 La notation de l’arbre et l’évaluation des actions 9 Utilité et limites 9 Illustration : préparation d’un contrat plan Etat-Région
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L 12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES
1. Définition et choix des options stratégiquesLes stratégies de baseDe la valorisation à l’innovationLa stratégie et ses dilemmesLe processus de décision : identifier, évaluer, choisir et mettre en oeuvre
2. Des objectifs aux idées d’action : les arbres de pertinence
La hiérarchie qualitative :buts, objectifs, moyens et actionsLa notation de l’arbre et l’évaluation des actionsUtilité et limitesIllustration : préparation d’un contrat plan Etat-Région
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L12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES
3. Les méthodes classiques de choix en avenir incertain
4. La décision en présence de critère multiplesLa décision et ses trois problématiquesOutils savants et applications limitées
5. La méthode MultipolUn outil simple et opérationnelApplication au choix de lancement d’un produit nouveauApplication pour le choix d’un site de nouvel aéroport
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Les trois stratégies de base
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APPROCHE TRIANGULAIRE DE LAPPROCHE TRIANGULAIRE DE L’’INNOVATION INNOVATION DANS LA STRATEGIEDANS LA STRATEGIE
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Le diamant de l’innovation totale (Marc Giget)
Innovations dans la gestion des chercheurs
Innovations dans les forces
de vente
Innovations sociale et
d’organisation
Innovations de process
Innovations de distribution
Innovations de produits
Innovations de financement de la production
Innovations de financement
de la R&D
Innovations de financement
des ventes
Ressources humaines
Marketingvente
Recherche et développement
Ressources financières
AutogestionParticipation
intéressement
Axeressources humaines
ressources financières
Production
Innovations dans la gestion des chercheurs
Innovations dans les forces
de vente
Innovations sociale et
d’organisation
Innovations de process
Innovations de distribution
Innovations de produits
Innovations de financement de la production
Innovations de financement
de la R&D
Innovations de financement
des ventes
Ressources humaines
Marketingvente
Recherche et développement
Ressources financières
AutogestionParticipation
intéressement
Axeressources humaines
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Production
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Du stratégique à l’opérationnel :
Rationalisation InnovationFonction Prioritaire
Gestionnaire Entrepreneuriale Attitude
Efficience des moyens
Efficacité(les objectifs sont-ils bons?
Critères d’évaluation
À Court Termeà Long TermeObjectifs
Activités existantesNouvelles activitésFinalité
OpérationnelStratégique
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L 12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES T2 chapitre 9
1. Définition et choix des options stratégiquesLes stratégies de baseDe la valorisation à l’innovationLa stratégie et ses dilemmesLe processus de décision : identifier, évaluer, choisir et mettre en oeuvre
2. Des objectifs aux idées d’action : les arbres de pertinence
La hiérarchie qualitative :buts, objectifs, moyens et actionsLa notation de l’arbre et l’évaluation des actionsUtilité et limitesIllustration : préparation d’un contrat plan Etat-Région
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DES CHANGEMENTS CRITIQUES … AUX ACTIONS
…
3 : …
2 : …
1 : …
Idées d’actions àmettre en oeuvre
Objectifs de La filière face à ces
enjeux
Enjeux pourLa filière
Changements critiques
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ARBRE DE PERTINENCE
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Arbre de pertinence stratArbre de pertinence stratéégiquegique
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L’arbre de pertinence de Boulanger : missions et finalités
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Mission de Boulanger
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L 12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES T2 chapitre 9
3. Les méthodes classiques de choix en avenir incertain
4. La décision en présence de critère multiplesLa décision et ses trois problématiquesOutils savants et applications limitées
5. La méthode MultipolUn outil simple et opérationnelApplication au choix de lancement d’un produit nouveau
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Cash-flow actualisé moyen
1,2- 13- 12+ 5+ 13+ 13P3
1- 12- 10+ 6+ 6+ 15P2
4,2+ 2+ 3 + 3+ 3+ 10P1
CE5E4E3E2E1Éventualité
Politique
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Critère de savage(minimax – regret)
On s’intéresse au regret de ne pas avoir pris la bonne décision.
Considérons P1 si E1 se produit : La meilleure décision est P2.
Le regret c’est-à-dire le gain réalisépar rapport au gain optimalpour cette éventualité est de (15 - 10) = 5
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Tableau des regrets
1515102P3
1413070P2
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Robustesse du résultat ?avec une nouvelle politique P4
- 12- 10+ 10 + 20+ 4P4
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nouveau tableau des regrets
14130 011P4
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007 175P1
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L 12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES T2 chapitre 9
3. Les méthodes classiques de choix en avenir incertain
4. La décision en présence de critère multiplesLa décision et ses trois problématiquesOutils savants et applications limitées
5. La méthode MultipolUn outil simple et opérationnelApplication au choix de lancement d’un produit nouveau
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La décision en présence de critères multiples
L’inconvénient des décisions monocritèreLa question de l’aggrégation de points de vue sur des dimensions qualitatives avec des échelles de mesures différentesLes trois problématiques
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Les cinq phases de l’analyse multicritères
1° Le recensement des actions possibles2° L’analyse des conséquences des actions 3° L’élaboration des critères et l’évaluation des actions selon les critères4° La définition des politiques ( jeux de poids de critères)5° Le classement des actions selon les politiques et l’analyse de sensibilité des classements
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Plan de stabilité des classements
Actions très souhaitables
Actions à résultats moyens
Actions à éviter
Actions risquées
Score moyen des classements
Indicateur d'instabilité écart-type des scores moyen de classement
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Les méthodes historiques
Les déclassements comparés : beaucoup de projets, peu de critères et des règles de décision pérennes . Ex: sélection des projets de rechercheLes méthode de type Electre : classer une liste d’actions à un moment donné avec un plus grand nombre de critères
La notion de surclassement et les règles de majorité et de non divergence
Outils savants et applications limitées
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Les classes d’équivalence
Ventes TB, Chances M, Coût M
Ventes TB, Chances B, Coût F
Ventes B, Chances TB, Coût F
Ventes M, Chances TB, Coût M
Classe 1 = les projets les meilleurs partout
Classe 6 = tous les projets évalués
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L12 IDENTIFIER ET ÉVALUER LES OPTIONS STRATÉGIQUES
3. Les méthodes classiques de choix en avenir incertain
4. La décision en présence de critère multiplesLa décision et ses trois problématiquesOutils savants et applications limitées
5. La méthode MultipolUn outil simple et opérationnelApplication au choix de lancement d’un produit nouveauApplication pour le choix d’un site de nouvel aéroport
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Évaluation des projets selon la politique P1
16613132010206
14813101510205
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7
10
16
Bénéfice (5)
1
12010105204
431601003
51165502
11110520101
Somme pondérées
CA (4)
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Image (3)
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Approvision-nement (2)
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Coût (1)
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Critères
Coef.Projets
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Jeux de poids affectés aux critères selon les politiques
1021151Sécurité
1014311Présencesur le marché
1011431Image prestige
1031132Mixte moyen terme/long terme
1032113Rentabilité
1011323Mixte court terme
SommeBénéficeChiffre d’affaires
Adéquation à l’image
Rupture approvision-nement
Coût de lancement
Politiques
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Classement des projets selon les politiques
1,190,911,371,361,311,92écart type
15,05 (1)13,47 (2)10,58 (4)6,45 (6)6,83 (5)12,52 (3)Moyenne
12,90 (2)12,10 (3)8,50 (4)8,00 (5)6,60 (6)15,70 (1)Sécurité
15,50 (1)12,80 (2)10,50 (3)8,10 (6)9,40 (5)10,10 (4)Présencesur le marché
15,60 (1)13,30 (2)9,50 (4)5,30 (6)6,10 (5)11,60 (3)Image prestige
14,20 (2)13,40 (3)10,50 (4)6,70 (6)6,60 (6)14,30 (1)Mixte moyen terme/long terme
15,50 (1)14,40 (2)12,50 (3)6,30 (6)7,20 (5)12,30 (4)Rentabilité
16,60 (1)14,80 (2)12,00 (3)4,30 (6)5,10 (5)11,10 (4)Mixte court terme
Projet 6Projet 5Projet 4Projet 3Projet 2Projet 1Politiques
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Classement des projets/politiques
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Score moyen des classements
Écart type des classements
projet 6
projet 5
projet 4
projet 1
projet 2
projet 3
Classement des projets/politiques
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Multipol au carré: Projets x Politiques& Politiques x Scénarios
Jeux de poids affectés aux critères selon les scénarios
Politique Coût de Rupture Adéquation Chiffre Bénéfice Sommelancement approvisionnement à l'image d'affaire Multipol 2
Scénario A 2 1 2 2.5 2.5 10 Classement de politiquesScénario B 3 3 0 1 3 10 X ScénariosScénario C 2 4 1 3 0 10
Tableau des notes des politiques selon les critères
Politique Coût de Rupture Adéquation Chiffre Bénéfice Sommelancement approvisionnement à l'image d'affaire
Mixte court terme 3 2 3 1 1 10Rentabilité 3 1 1 2 3 10
Mixte moyen terme/ Multipol 1long terme 2 3 1 1 3 10 Classement des projets
image - prestige 1 3 4 1 1 10 X politiquesPrésence
sur le marché 1 1 3 4 1 10Sécurité 1 5 1 1 2 10
Jeux de poids affectés aux critères selon les politiques
Coût de Rupture Adéquation Chiffre Bénéficelancement approvisionnement à l'image d'affaire
Projet 1 10 20 5 10 16Projet 2 0 5 5 16 10Projet 3 0 10 0 16 7Projet 4 20 5 10 10 10Projet 5 20 10 15 10 13Projet 6 20 10 20 13 13
Evaluation des projets selon les critères
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Tableau des notes des politiques selon les critères
21151Sécurité
14311Présencesur le marché
11431Image prestige
31132Mixte moyen terme/long terme
32113Rentabilité
11323Mixte court terme
BénéficeChiffre d’affaires
Adéquation à l’image
Rupture approvision-nement
Coût de lancement
Politiques
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Jeux de poids affectés aux critères selon les scénarios
1021142Scénario C
1031033Scénario B
102,52,5212Scénario A
SommeBénéficeChiffre d’affaires
Adéquation à l’image
Rupture approvision-nement
Coût de lancement
Politiques
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Score moyen des classements
Écart type des classements
P3 Mixte de moyen terme
P2 Rentabilité
P1 Mixte CT
P6 Sécurité
P4 Image-prestige
P5 Présence sur le marché
Stabilité des politiques/ scénarios
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Classement des politiques/scénarios
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Choix Multicritère en avenir incertain par Multipol
Faut-il un troisième aéroport en Ile de France
et si oui où localiser ?
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MISSION DOUFFIAGUES
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Évolution 1980-1990 du nombre de passagers
ORLY : 4,4 % par an
ROISSY 8,1 % Par an
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Distance des sites à Paris Notre-Dame(distance à vol d’oiseau)
135 kmsVatry
114 kmsVermandovillers
113 kmsArrou
106 kmsMarboue
106 kmsFouquescourt
100 kmsHangest-en-Santerre
94 kmsCrucey-Semonches
92 kmsPlateau sud de l’Eure
92 kmsBonneval
80 kmsVexin Normand
78 kmsBeauvilliers
71 kmsSanteuil
67 kmsRouvillers
64 kmsSainville
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Capacité des aéroports en MVTSpar Heure en 2000 et 2010
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Efficacité spatiale des Aéroports
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Prévisions 1995-2030 du nombre de passagers et du nombre de mouvements
250 000250 000239 000Orly (capacité)
400 à 540 000350 à 520 000331 000Roissy (capacité)
650 à 900 000600 à 770 000570 000Demande
203020151995Mouvement
90-12464-9555,3Demande
63-8050-6528,4Roissy (capacité)
2724-3026,7Orly (capacité)
203020151995Pax en millions
En 2030 : un déficit de 250 000 mouvements ou un excédent de 140 000 ?
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Grille d’analyse multicritère : Région Haute-Normandie
43,54,521Plateau sud de l’Eure
4,54,54,521Plateau du Vexin normand
Région bassin d’emploi
Bassin de clientèle
Impacts sur l’envrion-nement
Qualité de l’accessibilitéterrestre
Qualité de l’espace aérien
Site
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Grille d’analyse multicritère : Région Picardie
44,51,53,52Rouvillers
21,521,51,5Hangest en Santerre
21,54,51,51,5Fouquescourt
21,52,51,51,5Vermandovillers
Région bassin d’emploi
Bassin de clientèle
Impacts sur l’envrion-nement
Qualité de l’accessibilitéterrestre
Qualitéde l’espace aérien
Site
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Tableau des jeux de poids de critères
1533333Indifférenciée
1532631Prioritéenvironnement
1543341Prioritéaménagement du territoire
1534134Priorité aérien
Somme des poids
Bassin d’emploi
Bassin de clientèle
Environ-nement
Accès terrestre
Qualité de l’espace aérien
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profils des classements des sites
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Plan de stabilité classement des sites
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Compagniesglobales
Les vingt glorieuses du
tr. aérienCroissance
bridéeDév. maillé et
intermodalORY 34 34 30 34CDG 106 141 74 94TOTAL 140
(3,5 %)175
(4,6 %)104
(2,0 %)128
(3,0%)
Trafic de passagers à 2020DGAC pour mission Ducsai 2001
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Compagniesglobales
Les vingt glorieuses du
transp. aérienCroissance
bridéeDév.maillé et intermodal
ORY 250 000 250 000 250 000 250 000
CDG 835 000 1 172 000462 000
ou 788 000 713 000TOTAL
1 085 000 1 422 000712 000
ou 1 030 000 963 000
Trafic de mouvements à 2020DGAC pour mission Ducsai 2001
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Compagniesglobales
Les vingt glorieuses du transp.aérien
Croissancebridée
Dév.maillé et intermodal
ORY 136 136 136 136CDG 127 120 160 132TOTAL 129 123 153 137
Emport moyen à 2020
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Compagniesglobales
Vingt glorieuses du transp.
AérienCroissance
bridéeDév. maillé et intermodal
Trafic de passagers 140 175 104 128dont trafic en correspondance 51 70 31 26Taux de correspondance 36% 40 % (est.) 30 % (est.) 20 %(est.)
Demande de transport aérien et taux de correspondance à 2020
