Enjeux stratégiques

7/30/2019 Enjeux stratgiques

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Intervenante: Mme Sakina BRAHIM-DJELLOULMail: [email protected]

Supply Chain Management & enjeuxSupply Chain Management & enjeuxSupply Chain Management & enjeuxSupply Chain Management & enjeux

stratgiquesstratgiquesstratgiquesstratgiques

Sakina Brahim-Djelloul ESCT Casablanca 05-06 mai 2012


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Objectifs du cours :

Acqurir une vision globale de la Supply Chain et comprendre son rle pouramliorer le "service client",

Comprendre les principaux processus de la Supply Chain,

Identifier les leviers stratgiques de la Supply Chain, Prendre conscience des enjeux dune collaboration en Supply Chain, Dfinir et connaitre les diffrents outils utiliss dans lvaluation de laperformance Supply Chain.



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I-Supply Chain Management



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1. Contexte environnemental dvolution de la logistique :



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Pour tre comptitive et prenne, lentreprise doit assurer laquantit adquate des produits :

moindre cot, au moment et au lieu voulus.

En faisant preuve de :

ractivit,

flexibilit, voire dagilit.



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Pour y parvenir lentreprise doit

maitriser le seul champ daction qui est

LA LOGISTIQUE



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2. Prsentation de la fonction logistique:

2.1- Dfinitions de la logistique :

Assurer la disponibilit dun produit ou dun service, dansde bonnes conditions, aubon moment, aubon endroit, au

bon client et au cot le plus juste



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2.1.1. Dfinition de LAMA 2.1.2. Dfinition de IL

Le mouvement et la manutention

de marchandises du point de

production au point de

consommation ou dutilisation

Dans cette dfinition, la logistiquene comprend que les activits

physiques dans la phase de

distribution.

Une squence davnementspour satisfaire les clients. Elle peutcontenir les activits

dapprovisionnement, deproduction, de distribution etgestion des dchets, avec letransport, le stockage et latechnologie informatique.



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2.1.3. Dfinition de CLM 2.1.4. Dfinition de TLI

Le processus permettant de

planifier, mettre en uvre et

Contrler un flux et un stockage

efficaces et efficients de matires

premires, den cours ,de produits

finis et dinformations du pointdorigine au point de

consommation, dans le but de

se conformer aux exigences du

client

Cette dfinition met laccent sur

laspect informationnel de la

logistique.

La collection de fonctions relatives aux flux

de marchandises, dinformations et depaiement entre le fournisseur et le clientdepuis lacquisition des matires premires

jusquau recyclage ou la mise au rebut desproduits finis.

Cette dfinition insiste sur les fluxdinformations et les flux financiers.



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2.1.5. Dfinition de lASLOG :

Lensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot,dune quantit de produit, lendroit et au moment o une demande existe.

La logistique concerne donc toutes les oprations dterminant le mouvement

des produits telle que : localisation des usines et des entrepts,

approvisionnement,

gestion physique des encours de fabrication,

emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et prparation des commandes,

transports et tournes de livraison.



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2.2- Composantes de la logistique :


Logistique Amont Logistique interne

Logistique Aval Logistique de retour


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2.2.1. La logistique amont :

Lensemble des activits qui vise assurer la mise disposition dans lesdlais souhaits par lentreprise des rfrences et quantits voulues de :

matires premires, produit semi-finis, quipements, Produits finis (cas dentreprises de distribution)

dans les meilleurs conditions de cots.



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2.2.2. La logistique interne :

La logistique de production en usine

comprend les mtiers de :

la gestion de production,

le planning et lordonnancement datelier,

lapprovisionnement des composants etingrdients ncessaires la fabricationet leur mise disposition le long des chanesde production,

le stockage des produits finis ou des en cours,

la prvision des besoins.

Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est unaspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production.



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2.2.3. La logistique aval :

Ensemble dactivits ayant pour objectif la

mise disposition pour le client les produitsfinis dans les meilleurs dlais et conditions decots.

Cest lorganisation de la livraison des produitsdepuis les lieux de stockage jusquaux points

de consommation,

La logistique aval concerne:

La distribution physique, Lacheminement et le suivi des produits

jusqu leur intgration dans la logistique desclients.



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2.2.4 La logistique des retours :

Gestion des flux deproduits allant au sensinverse du flux normal

de

production/distribution

emballages de toutes sortes :

palettes, cartons, bouteilles, touretsde cbles, containers, etc.

dchets de production, eaux uses,huiles uses, etc.

produits dfectueux rappels par le

producteur,

produits refuss par leconsommateur ,

produits en fin de vie, soit jetables,

soit uss : automobiles, tonersd'imprimantes, micro-ordinateurs,etc.

produits rparer ou changer.



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2.3. Mtiers de la logistique :

Fonctions Mtiers

Achat/ approvisionnements Acheteur, responsable des achats et desapprovisionnements.

Gestion des stocks Gestionnaire des stocks.

Gestion dentrepts et de magasins Cariste, chef de quai, magasinier,prparateurs de commandes, responsabledentrept, responsable plate forme,responsable des expditions et des

rceptions , responsables de lamanutention.



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Fonctions Mtiers

Production Agent de planning, chargdordonnancement, responsable deplanification, responsable de production

Transport Charg de planning transport, responsablede flottes, gestionnaire de parc, chef detransit

Ventes Charg de prvisions des ventes,gestionnaire de commandes.

Direction Chef de projet logistique, responsabledexploitation, responsable logistique..



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2.4. Interaction intra et inter -organisationnelle :

2.4.1 Interaction intra-organisationnelle:



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2.4-2 Interaction inter -organisationnelle:

Il sagit dunir, combiner ou incorporer une ou plusieurs fonctions entre deuxou plusieurs entreprises, cest ce que nous appelons lintgrationinterentreprises dans un but de rendre les processus compatibles et unifis.



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3. De la logistique la Supply Chain:

3.1. Dfinition de la Supply Chain :un systme intgr regroupant efficacement :

Les fournisseurs, Les manufacturiers,

Les entrepts, Les distributeurs, Les dtaillants, Les clients.

De manire produire et distribuer :

Les bonnes quantits et qualit de produits,Aux bons endroits, Et au bon moment.

Pour rduire les cots inhrents lensemble du systme, tout en rencontrantles niveaux de Services dsirs par les clients.



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La Supply Chain est :

un rseau dynamique et processuel,

une suite dentreprises allant dufournisseur des fournisseurs jusquauclient des clients partageant un objectifcommun ,

relie par des flux amonts et avals( physiques, informationnels, financierset des connaissances),

constitue dans le but de satisfaire leclient par une meilleure coordination etintgration et une plus grande flexibilitet ractivit.


Diminuer les dlais

Rduire les cots Amliorer la qualit


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La rticence quant au partage de linformation avec les partenaires, La crainte du changement organisationnel, La lourdeur de lutilisation des nouvelles technologies.

3.2. Difficults de mise en place de la Supply Chain:

2 3 %

1 8 %

1 7 %1 3 %

1 3 %

1 0 %1 0 %

R a p p o r t c o t /g a in s a t te n d u s tr o p l e v sA b s e n c e d e c o m p te n c e s in te rn e sM a n q u e d e r e s s o u r c e sE x is ta n c e d ' a u tr e s p r o je t s p r io r ita i re sA c t iv it e n t r e p r i s es y s t m e d ' in f o rm a t io n in s f f is a n ts t ru c t u r e / t a ille d e l'e n t re p r is e



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3.3. Enjeux de la Supply Chain:

Enjeux

Passage dun march local, rgional,

national un march global

Maitrise des flux intra et interorganisationnels

Amlioration permanente du tauxde service client

Rduction des dlais et suppressiondes rupture

Rduction des cots



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3.4. Niveaux de maturit de la Supply Chain : Baglin et al 2007



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Niveau 0 : Logistique non formalise (traditionnelle)

Fonction dexcution des oprations physiques dentreposage et de transport

Qualit et fiabilit des livraisons peu prvisibles,

Pas de rflexion approfondie sur les processus logistiques, Peu dindicateurs.



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Niveau 1 : Logistique fragmente (fonctionnelle)

fonction oprationnelle de pilotage des flux physiques de production et de distribution

La gestion se focalise sur lorganisation des grandes fonctions analyses

indpendamment les unes des autres (production, logistique, achat...), La gestion des interfaces via la transversalit des structures est peu dveloppe. Chaque fonction est motive par ses propres indicateurs,



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Niveau 2 : Chaine logistique interne (intgre)

Les diffrentes fonctions logistiques de lentreprise sont intgres (Approvisionnement,

production, distribution et vente)

Vision intgre de la chaine logistique,

Indicateurs communs motivant toutes les fonctions, Partage insuffisant des informations entre lentreprise, ses fournisseurs et ses clients.



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Niveau 3: Logistique externe (tendue )

Fonction stratgique dintgration et doptimisation globale des flux : le concept de SupplyChain Management

Vision tendue de la chaine logistique : entreprise tendue Partage de linformation aboutissant un partage optimis des prise de dcision,

Intgration des systmes dinformation interentreprises Commerce lectronique/ gestion de la relation clientle



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Niveau 4: Logistique collaborative

Cadre de stratgie de partenariat client-fournisseur

processus de collaboration logistique, Partage de linformation par des outils de pilotage en temps relAugmentation des performances globales en termes de ractivit, efficience, fiabilit etrespect de lenvironnement.



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Modle transactionnel Modle relationnel

Trs peu de liens inter-organisationnels Multiple liens inter-organisationnels

Absence dintrt collectif Projet commun

Portefeuille largi de fournisseurs Nombre restreint de fournisseurs (Partenaires)

Echange court terme Echange moyen long terme

Slection des informations transmises Aucune slection des informations

Rsolution ractive des problmes Rsolution proactive des problmes

Relation fonde sur lindpendance et lacomptition

Relation fond sur linterdpendance etla coopration.



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3.5. Composantes de lexcellence logistique:



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3.6. Supply Chain et lapproche systmique:

3.6.1. Quest ce que la systmique :

La logistique sinscrit dans une logique systmique

Quest ce que la notion de systme et comment est-elleapprhende dans ce contexte?

Le systme exprime le caractre interdpendant des diffrents lments de

lorganisation,

Cest un ensemble dlments et de processus en interaction dynamiqueharmonieusement organis en fonction dunbut.



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3.6.2. Descriptif dun systme : Mlze



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1- Les entres et les sorties : Les entres : proviennent de lextrieur, Les sorties : agissent sur lextrieur.

2- Les variables daction et essentielles : Les variables daction : Cest celles sur quoi ondoit agir. Les variables essentielles : Indicateurs quipermettent dvaluer le bon ou le mauvaisfonctionnement.

3- La transformation: Cest la fonction du systme.

4- Contrle et rgulation Le contrle : fixe des objectifs matrialiss pardes valeurs des variables essentielles. Le contrleagit lorsque les objectifs ne sont pas atteints.La rgulation : se fait pour corriger certainesdviations du systme. Dans ce cas le contrlenagit pas.

5- La varit du systme Le systme peut revtir plusieurs tats.



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3.6.3. Composantes du systme piloter : J-L Le Moigne 1994

Le systme physique : systme oprant=Cest lorganisme quon veut grer.

Le systme dinformation: intermdiaireentre le systme physique et le systme dedcision. Il assure la collecte et lammorisation des informations provenant dusystme oprant et de lenvironnement.

le systme de dcision: Ensemble desressources intelligents ( Hommes et outil daide

la dcision). En fonction des informationsreues et des variables essentielles , dcide desactions mener pour atteindre les objectifs.



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3.7. Supply Chain et gestion des flux :

3.7.1. Dfinition dun flux:

Cest le dplacement dune entit M dun point A un point B,

Fluxinformationnel

Fluxphysique

Fluxfinancier



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3.7.2. Types de gestion des flux :

Gestion en flux pousss:



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Gestion en flux pousss:

Base sur la prvision de la demande pour tablir un plan de production permettant derpondre aux besoins du march,

A partir de ce plan de production, les programmes directeurs de production etdapprovisionnement sont dfinis de manire crer le moins de stocks possible (stockminimum) et viter les ruptures.



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Gestion en flux tirs :



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Gestion en flux tirs :

Dterminer les quantits produire ou assembler partir de lademande (commandes fermes) de manire la satisfaire immdiatement.

Lobjectif principal est de supprimer les cots engendrs par lapossession de stocks tous les niveaux de la chane logistique,

La gestion peut tre plus ou moins tendue en fonction de la marge descurit fixe par lentreprise.



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3. 7.3. Flux dinformations et typologie des pilotages :

Le pilotage prdictif Le pilotage correctif Le pilotage ractif

Linformation est utilise

dans une logiquedanticipation,

Le pilotage est anticip partir de prvisions sur desinformations passes.

linformation est utilisepour une action corrective,

Cest le cas o lentreprise

narrive pas maitriser unedrive et elle doit adopterune dmarche correctivepour pallier lesdysfonctionnements,

Il doit constituer unebase et un retourdexprience pour la miseen place de pilotageprdictif.

le pilotage se fait en tempsrel.

Les dcisions sont prises lors

de lapparition dvnementsimprvus



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3.7.4. Information temps rel :

Dfinition de linformation temps rel :

Linformation temps rel est celle qui permet d'agir en continu pourapporter des ractions rapides et adaptes en respectant la dynamique delenvironnement [Bui Minh ],

Cest une information donne des dlais imposs,

Cest celle quaprs acquisition et traitement reste encore pertinente. Lestemps dacquisition et de traitement doivent rester infrieurs la priode de

rafraichissement de cette information. [Pierre Ficheux],[Patrice Kadionik].



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Par rapport au dlai impos on distingue entre:

Le temps rel strict ou dur (hard real-time): elle ne tolre aucundpassement de la contrainte temporelle. Autrement cela conduit dessituations critiques.

Le temps rel souple ou mou (soft real-time): elle saccommode dedpassement dans certaines limites.



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Domaines dapplication de linformation temps rel dans laSupply Chain :

Gestion des stocks et des inventaires: visibilit sur le niveau des stocks,

Gestion des commandes : dceler tout changement,

Gestion de production: ajuster le calendrier de production la demande,

Opration de transport : position des marchandises, scurisation, gestiondynamique des tournesetc,

Gestion de la logistique REVERSE.



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Une valuation de la performance ncessite la modlisation du systme valuer. La modlisation est une reprsentation dune partie donne de lentreprisepour:

dcrire le processus et les flux, comprendre son fonctionnement, analyser son comportement et ses performances, dtecter les dysfonctionnements,

Afin :

dapporter les mesures correctives.

4. Evaluation de la performance Supply Chain :

4.1. Modlisation de la Supply Chain:



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4.2. Choix des outils de modlisation Supply Chain:

4.2.1. Identification des critres de choix dun outil de modlisation :

les types de modlisation : structure, systmique, oriente objet. les vues de modlisation: fonctionnelle, informationnelle,

organisationnelle et ressource. les concept de base modliss: processus, information et dcision. laspect temporel: statique, dynamique. le comportement: La synchronisation, le paralllisme et le partage desressources.

la gestion des vnements, le formalisme: graphique ou textuel



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4.2.2. Axes pertinents de choix de loutil de modlisation:

La modlisation du comportement de la Supply Chain,

La prise en compte de laspect dynamique des systmes en intgrantlinformation temps rel et la gestion des vnements,

Lvaluation de la performance issue de la modlisation dynamique dessystmes.



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4.2.3. Analyse des outils de modlisation Supply Chain:



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4.2.4. Exemple de modlisation avec Ptri : Traitement de commande:



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Chargement/dchargement:



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Prsentation du SCOR:

Le SCOR est :

4.2.5. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR):

Cre en 1996 par le Supply Chain Council (SCC) comptant environ 800membres,

un rfrentiel de processus logistiques proposant des critres deperformance , des indicateurs et les meilleures pratiques mettre en place,

articul autour de cinq processus diffrents: Planification (plan),

Approvisionnement (Source), production (Make), livraison (Deliver) et gestiondes retours (Return),



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Niveaux du modle SCOR :

le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg etdfinit la Supply Chain selon les 5 processuscits ci-dessus.

le niveau 2 (tactique) dcrit la chanelogistique en intgrant les modles de gestionassocis chaque entreprise. Le niveau 2diffrencie chaque organisation en sappuyant

sur les caractristiques des modles de gestion( la commande, sur stock),

Le niveau 3 (oprationnel) dtaille chaqueprocessus du niveau 2 en sous-processus etdcrit dans le dtail lorganisation de la chane

logistique,

le niveau 4 dcrit dans le dtail comment estorganis chaque sous-processus.



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Prsentation des processus du modle SCOR :

1- Planifier: Plan (P)



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P1 Plan de la SupplyChain

Planification qui coordonne et pilote les processusdapprovisionnements, de production, de livraison et de retours.

P2 Plan Sourcing Planification des approvisionnements et de la livraison des matires

premires ou composantes pour alimenter le plan de production et ou leplan de distribution

P3 Plan Make Planification de la production et ou dactivits de maintenance etrparation en sassurant que les capacits de production rpondent aux

besoins dfinis par le client en terme de commandes fermes.

P4 Plan Deliver Planification de la distribution en quilibrant les ressources et les besoinsafin dobtenir des dates de chargements en fonction de la disponibilit desproduits.

P5 Plan Return Planification de la logistique de retour en tenant compte des transports etdes capacits de traitement physique



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2-Approvisionner: Source (S)



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S1 :Lapprovisionnementde produits sur stock

Il sagit du processus de commande et de rception des articles :matires premires, sous-ensembles, produits finis pour rpondre une demande planifie. Celle-ci est une estimation de lademande base sur des donnes antrieures.

Une socit approvisionne sur stock pour maintenir un niveauprdtermin de produits ou services dans ses stocks.

S2 :Lapprovisionnementdes produits surcommande

Le processus dapprovisionnement rpond une commandeclient spcifique.

S3 :Approvisionnement

de produits conussur commande

Ce type dapprovisionnement inclut un certains nombresdactivits : la ngociation, la validation, la planification ainsi que

la commande, la rception des assembls, des produits spcialissou des services qui sont conus, construits en se basant sur lesexigences ou le cahier des charges d'une commande client.



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3- Produire : Make (M)



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M1 : Fabrication deproduits stocker

(Make to stock)

Production qui se fait partir de prvisions ou un historique de lademande. De grandes quantits peuvent donc tre produites etstockes par anticipation du march. Il en rsulte que la production

sur stock est approprie aux environnements o cette demande estplutt prvisible ou bien saisonnire.

M2 : Fabrication deproduits surcommandes

(Make to order)

Production se fait seulement lorsque des commandes fermes ontdj t ralises. Cette approche convient plus la fabrication enquantits rduites. Elle a pour incidence de diminuer le volume des

stocks. Il existe donc une relation client-fournisseur plus prochepuisque le client est le dclencheur de la production et connait sonproducteur. Ce qui importe peu dans un contexte de Fabrication surStock.

M3: Assemblage

commande(Assemble to order)

Distingue deux phases de production: fabrication des composants etsous ensemble sur prvision et assemblage final lors dunecommande ferme.

Le dlai de livraison est gal au temps dassemblage.



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4- Dlivrer : Deliver (D)



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D1 : livrer produit surstock

Cest le processus de livraison du produit qui est approvisionn ou fabriqu partir de commandes clients regroupes, planifies partir de paramtres decommande de stock. L'intention de ce processus est davoir le produit

disponible quand une commande client arrive.

D2 : livrer produit surcommande

Cest le processus de livraison du produit qui est approvisionn, fabriqu enrponse une commande client spcifique dune entreprise. Une informationsur la commande du client est change avec le processusd'approvisionnement ou fabrication et marque sur le produit.

D3 : livrer produitassembl sur

commande

Cest le processus d'obtention et dallocation des ressources pour unecommande client qui a des exigences particulires ou des spcifications. Cestle processus de livraison d'un produit assembl partir d'une nomenclature

de pices sur mesure ou des composants. La conception commenceraseulement aprs la rception et la validation d'une commande client.



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5- Retourner : Return (R)

Intgration de processus associs tout type de retours de livraison demarchandises,

Inclut les activits de reconditionnement, rutilisation des composants, desemballages,.

Traite les services aprs vente: dfauts de fonctionnement, panne,Rappels de produits par les constructeurs suite des dfauts,



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Exemple de modlisation avec SCOR:



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Exemple de modlisation avec SCOR du processus Deliver:



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4.3. Evaluation de la performance Supply Chain:

4.3.1. Dimensions de la performance:

Lefficacit Lefficience

Leffectivit



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4.3.2. Rfrentiels dvaluation de la performance :

Il nexiste pas de modle dvaluation de performance standardsusceptible dtre utilis pour nimporte quelle situationdentreprise.

Les modles dvaluation logistique dpendent:

des organisations des entreprises, des responsabilits rparties au sein des organisations, du degr de maturit atteint , et des contraintes externes(sociales, environnementales).



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4.3.3. Positionnement des rfrentiels dvaluation de la performance

Niveau stratgique Niveau tactique

Niveau oprationnel

Flux physique

Flux informationnel

Flux financier

Intra organisationnelle

Inter organisationnelle

Inter-organisationnelle tendue

Multi-chanes

Socitale

PME

Distribution

Industriel Service

Tous secteurs

FLR

GSCF

Qu a l it e t

c o mp te nc e

TBP/

BSC

SPM

SASC

WCL

ASLOG

EVALOG

ECR/GCI

EFQM

Niveau

dcisionnel

Flux

analyss

ABC

SCOR

SCALE

APICS

AFNOR

SCM/PME

MaturitSupply

Chain

Bench-

marking

Critres de comparaison

Interne

Externe

Secteurd'activit

Facteur qualit

Comptence humaine

Qu a l it e t

c o mp te nc e

Dveloppement durable



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Premire catgorie de rfrentiels: (ASLOG, ABC, SCM

/PME):

Sadresse aux entreprises de Niveau 1 et 2 de maturit,

Met en place des dmarches logistiques internes pour amliorer la

performance de leur organisation au niveau local, Evalue la performance intra-organisationnelle qui se rduit mesurer la performance des relations qui existent entre lalogistique et les autres fonctions de lentreprise.



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Deuxime catgorie de rfrentiels: (modlesSCOR, WCL, SCALE)

Sadresse des entreprises de niveau de maturit 4 ou 5 ou quiveulent voluer vers ces niveaux,

Ont une vision trs large de la Supply Chain : dufournisseur du fournisseur au client du client, intgrant les aspectsfinanciers, organisationnels, socital de la performance,

Constitue galement des outils de Benchmarking ayant

pour objectifs de se rfrer aux meilleures pratiques.



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4.3.4.Leviers de performance par rfrentiel dvaluation de la performance SupplyChain:

Rfrentiel dvaluation dela performance SupplyChain

Leviers de performance Rfrentiel dvaluation dela performance SupplyChain

Leviers de performance

ABC : Activity BasedCosting

Cot,Marge.

WCL: Word class LogisticsModel

Ractivit,Relation inter et intra-organisationnelle,Qualit.

TBP ou BSC : Tableau de

bord prospectif ouBalanced Score

Niveau de service client,

Cot,Organisation et processusinterne,Innovation / croissance.

SCM/PME Niveau de service des

clients,Gestion des flux,Traabilit,Dveloppement durable

SCOR : Supply ChainOperation ReferenceModel

Fiabilit,Flexibilit/Ractivit,

Cot,Actif ( gestion des

capitaux).

APICS : Association forOpeation Management

Dlai,Cot,Niveau de service,Agilit,

Maitrise des risques,Dveloppement durable

GSCF Framework Niveau de service client,Gestion des flux,Dveloppement desproduits.

Supply Chain Meter Fiabilit,Efficience,Agilit/ractivit,Eco-Logistique.



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4.3.5. Zoom sur les leviers de performance Supply Chain:

Levier s de performance Dfinition

Fiabilit la capacit livrer des commandes parfaites, conformes lattente du client,

porte principalement sur le taux de service client

Efficience le rapport entre lefficacit et le cot,

fait appel des indicateurs de performance bass sur les cots:le cot dacquisition, le cot de possession de stock, le cot detransport, le cot de passage quai, etc., ainsi que sur les variableslies la productivit, la rotation des stock, au taux deremplissage des vhicules etc.



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Levier s de performance Dfinition

Ractivit capacit ainsi que de sa volont doffrir trs rapidement un produit

(ou service) .,

La ractivit dordre 1(feedback) est laptitude dun systme retrouver un fonctionnement matris dans un temps requis, suite unesollicitation ou perturbation,

La ractivit dordre 2 ou proactivit (feedforward), consiste enlaptitude ragir par anticipation aux dfis futurs.

Eco-logistique dmarche de dveloppement durable et ladoption de pratiquesvertes,

mesure de la performance co-logistique utilisant plusieursindicateurs : consommation dnergie, le nombre de tonnes de CO2 mispar les plates-formes logistiques et le transport, le taux de congestion dutrafic,



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5. Approches collaboratives de la Supply Chain

Le but nest pas datteindre la performance de chaque intervenantmais de rechercher la performance globale tout au long de la chaine auprofit du client final.

Arrangement volontaire entre deux ou plusieurs entreprisesimpliquant des changes de partage ou le co-dveloppement de produits,technologie ou service,

La collaboration a lieu lorsquau moins deux partenaires acceptent

de partager des informations de leur planification, pilotage, excution etindicateurs de performance.



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5.1. Configurations relationnelles et collaboratives:

1Collecteur

2Connecteur

3Cruncher

4Coercitif

5Collaborateur

1 5- De collaboration + de collaboration



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5.1.1. Le collecteur :

Echange de donnes oprationnelles,Pas de valeur ajoute linformation recueillie.

5.1.2. Le connecteur :

Echange de donnes oprationnelles,Volont de coordination des changes entre les parties prenantes, Intgration des processus inter-organisationnels, Intgration limite des infrastructures technologiques.



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5.1.3. Le cruncher :

Intgration des infrastructures technologiques,

5.1.4. Le coercitif:

Lentreprise en position de force va pousser ses partenaires adopterun standard dchange afin damliorer lefficacit oprationnelle,

5.1.5. Le collaborateur:

Intgration des processus inter-organisationnels et du systme dinformation,

Les changes sont riches et rguliers,



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80

5.2. Axes de collaboration:

5.2.1. CFPR : Collaborative Planification Forcasting and Replenishment:

Dfinition du CPFR: Approche dveloppe parVoluntary Inter-industry CommerceSolution ),

Producteur et distributeurschangent leurs prvisions et analysentlensemble des carts ventuels,

Ils dveloppent ensuite des

prvisions communes qui permettent ledclenchement desapprovisionnements et la production.



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Evaluation de toutes les prvisions et les commandes et analyse des carts

entre les partenaires,

Gnration des ordres de fabrication et dachat et satisfaction des commandes,

Analyse des carts, contrle et valuation de la performance.



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Objectifs du CPFR :

Assurer la disponibilit des produits en rayon,

Amliorer le service client,

Augmenter les ventes et les marges,

Diminuer les stocks,



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Concept initi par Kurt Salmon Association Coopration ,

Stratgie travers laquelle fournisseurs, grossistes et dtaillantscooprent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrantle bon produit, au bon endroit et au bon prix.

Il englobe: la GPA, GMA, Cross Docking, QR.

5.2.2. ECR : Efficient Consumer Response:

Dfinition de lECR:



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84

Objectifs de l ECR :


Pour le producteur Pour le distributeur Pour le client

augmenter la visibilitsur la demande,

amliorer lesprvisions et laplanification,

diminuer les risques de

rupture.

rduire les stocks dansles entrepts,

augmenter ladisponibilit desproduits en rayon,

amliorer la relation

avec les fournisseurs.

meilleur service,

meilleur prix,

meilleure disponibilitdes produits,

meilleure traabilit.


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Types dECR:

VMI : Vendor Managed Inventory / La gestion partage desapprovisionnements : GPA

Mode de gestion des approvisionnements dans lequel ledistributeur sengage transmettre en temps rel au producteurles sorties dentrepts et les niveaux de stocks,

Le producteur fait une proposition de rapprovisionnement dansle respect de rgles pralablement tablies dans le cahier descharges,

Cette proposition est considre comme ferme (version Vendormanaged Inventory* ou VMI) ou soumise la validation dudistributeur (version Co Managed Inventory* ou CMI).



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Avantages VMI :

Industriel Distributeur

Anticiper les flux grce unemeilleure visibilit sur laval,

Synchroniser le calcul des

rapprovisionnements avec lecalcul des PDP,

Massifier le transport entreplusieurs clients ou plusieursmagasins dun mme client.

Baisse consquente de ses stocks,

Amlioration du service client ,

Ruptures moins nombreuses enlinaires,

Le passage en flux tendu permetgalement de dgager des surfacesen entrept et daugmenter lenombre de rfrences gres.


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Systme dans lequel le fabricant bnficie de toute son autonomie,

CMI (Co-Managed Inventory) ou plus en dtail, (Collaborative ManagedInventory) est une forme de GPA o le fournisseur propose au distributeur un

rapprovisionnement suivant des rgles pralablement tablies, mais nelexcutera quaprs validation par ce dernier,

Lapprobation du distributeur est donc obligatoire avant toute livraison

Exemple: Benedicta, Lustucru avec Carrefour, Sara lee (maison du caf Senseo) et Cadburry (Oasis, Orangina) pour Cora

Co-Managed Inventory: CMI


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88

Gestion partage des approvisionnements:


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89

On cumule les besoins des magasins par fournisseur,

On passe les commandes correspondant aux fournisseurs,

Les palettes sont expdies par fournisseurs par camions complet la plateforme distributeur,

Sur la plate forme , si les palettes rceptionnes regroupent les besoins de

plusieurs magasins, elles sont fractures et les produits sont tirs et placs surles palettes par magasin,

on place les palettes destination des surfaces de vente.

Cross-docking:

Lot/groupage


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90


Cross-docking:

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91

Avantage du Cross-docking :

Rduction des stocks en entrept central ou plateforme logistique,

Augmentation des surfaces utiles la vente,

Rduction des points de stockage dans la Supply Chain,

Amlioration de la disponibilit des produits dans les magasins,

Rduction des flux entre les membres dune Supply Chain,

Optimisation des transports.


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92

5.2.3. Quick Response :

Objectif :

Augmenter la rapidit de communication entre les diffrents membres de laSupply Chain pour absorber les variations (quantitatives et qualitatives) dues auxchangements,

Elle se base principalement sur la combinaison de lEDI (Echange de donnesinformatises), les codes barres standardiss pour la transmission des donnesrelles et les technologies didentification radio frquence (RFID).

Avantages :

Disponibilit en temps rel des informations, Rduction des cots de stockage et de transport, Amlioration du service clients.


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93

5.3. Technologies support lchange dinformation et lacollaboration :

Logiciels de gestionde la chaine

logistique

Outils decommunication et

dchanges

interentreprises

Outils detraabilit et

didentification


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94

5.3.1. Logiciels de gestion de la chaine logistique:

Les ERP: Entreprise Ressource Planning:

Simposent dans les annes 1990 pour partager des bases de donnesentre diffrentes applications (logistiques, commerciales, comptablesetc)sous un mme logiciel structur,

Application informatique permettant lintgration de lensemble des fluxd'information relatifs la gestion des diffrentes fonctions de lentreprise(module comptable, module de gestion de production, modulecommercial, module logistique ),

Ddis la gestion oprationnelle.


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Les APS: Advanced planning and Scheduling:

Progiciel utilis en amont permettant une automatisation du processus deplanification des achats, de la production, de la distribution et des transports eneffectuant des arbitrages entre les demandes prvues des clients et les capacitsdes fournisseurs y rpondre,

Ces systmes permettent de planifier lensemble des flux de lentreprise enanticipant les commandes clients et les productions associes.


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Les logiciels SCE ( Supply Chain Excution):

Ils concernent la gestion des entrepts et des tournes, nous citons :

les logiciels de TMS (Transport Management Systems) : pour lanalyse et laide la dcision du suivi oprationnel des tournes de transport,

les logiciels de WMS ( Warehouse Management Systems) : pour grer larception, lentreposage, la prparation, la gestion de stocks, lexpdition,

linventaire.


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Positionnement ERP et APS dans la gestion de la chaine logistique:

Les diffrentes fonctions de lentreprise et les processus associs

Niveaudcisionnel

Logiciel Acheter Fabriquer Stocker transporter vendre

Stratgique Quelfournisseur

Quelsusines/sous-traitants

Localisation desentrepts

Quels mode detransport/transporteur

Quelsproduit/service /clients

Tactique APS Planificationdes achats

Planificationde production

Planification desstocks

Planification destransports

Prvision desventes

Oprationnel ERP Gestion desachats

Gestion deproduction

Gestiondes stocks

Gestion destransports

Gestion desventes

Excution SCE Approvisionnement

Suivi datelier,Manufacturingexecutionsystem /MES

WMS TMS saisis descommandes


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9


99


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5.3.2. Outils de communication et dchanges interentreprises:

Les EDI: Echange de donnes informatises: Echange de donnes entre les diffrentes applications des systmesinformatiques des partenaires (d'ordinateur ordinateur),

Cet change sappuie sur la mise en place de langages communs (standardEDIFACT* par exemple).


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5.3.3. Outils didentification et de traabilit:

La technologie Radio Frequency Identification ( RFID):

Cest une technologie didentification utilisantla communication par radio frquence,

Elle est compose dune puce relaye uneantenne et lue par un lecteur qui capte ettransmet linformation.


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Bnfices de la RFID dans la Supply Chain:

Diminution des manques Rduction de la manutention des produits

Amlioration de la prcision des informations Amlioration du partage de linformation

Producteur /

Fournisseur Prestataire logistique Dtaillant

Amlioration du suivi de laproduction

Amlioration du contrle

qualit Amlioration de la

synchronisationapprovisionnement /production

Diminution de lamanutention

Optimisation de lespace

de stockage Amlioration de la

gestion des actifs

Rduction des rupturesde stock

Amlioration du service

client Amlioration du service

aprs-vente Diminution du nombre

dinventaires


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5.4. Bnfices attendus dune Supply Chain collaborative:

Partage des risques,

Mutualisation des moyens ( Stocks, flotte de transport, entreptsetc),

Apprentissage croise,

Efficacit accrue: baisse des cots ( stockage, transport, automatisationadministrativeetc),

Augmentation du chiffre daffaires: diminution des ruptures, amlioration du

service)


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II- Enjeux stratgiques de la Supply Chain


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1. Stratgie dexternalisation : faire ou faire faire /Make or Buy

1.1 : Dfinition de lexternalisation:

Lexternalisation consiste confier un prestataire spcialis tout ou unepartie dune fonction de lentreprise avec un niveau de service et une duredfinis,

Lentreprise se concentre sur son activit principale et son cur de mtier et faire raliser par des intervenants extrieurs des activits secondairesmoyennant une rmunration,

Selon lASLOG, 90% des entreprises en France sous-traitent un ou deuxmaillons de la chaine logistique, le plus souvent ce sont le transport et lestockage.


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1.2. Raisons dune externalisation :

Recherche de gain grce des cots plus bas et une augmentation de laproductivit,

Dplacement des risques chez le prestataire de service : risques lis auxtransports et aux stocks,

La possibilit davoir recours des ressources et des comptencestechnologiques,

Apprendre des nouvelles comptences des fournisseurs,

Meilleure concentration sur le mtier de base et la dlgation des autresfonctions des spcialistes.


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1.3. Types dexternalisation :

Dlocalisation

Sous-traitance

Externalisation


Impartition : Infogrance

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1.3.1. La sous-traitance :

Baisse des prix grce une main duvre de production moins chre quecelle disponible dans les pays de lentreprise en question,

Faire appel des entreprises mieux quipes et plus comptentes dans desdomaines que lentreprise matrise plus ou moins bien,

Variabilisation des cots fixes car les investissements ne sont plus supportspar lentreprise,

Transfert des stocks chez les sous-traitants permet la rduction de latrsorerie,


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1.3.2. Impartition: Infogrance

Cest lorsque lon sous-traite des activits secondaires et non productrices derevenus (accueil, secrtariat, etc..).

Dans cette situation, lentreprise donneuse dordre dirige troitement ledroulement des oprations.

Cette coopration fait lobjet dune convention ou dun contrat de services.


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1.3.3. Dlocalisation : Externalisation offshore

Trouver de nouveaux marchs pour continuer maintenir une croissancelorsque les marchs locaux arrivent maturit,

Dlocaliser, peut tre sparer les lieux (ou pays) de fabrication ou detransformation des marchandises de leurs lieux (ou pays) de consommation,

Se rapprocher des lieux de dbouchs des produits fabriqus.


110

Facteurs de dlocalisation :


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Facteurs de dlocalisation :

Exemple: Entreprise de textile ( France Thalande)

Cot de travail:

Salaire horaire moyen en Francs 2004


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111/151

Flexibilit dans le travail:

La dure du travail est de 8h par jour en Thalande et de 48h par semaine,

Un minimum de repos fix une journe, en gnral le Dimanche, Une main-d'uvre beaucoup plus disponible et mallable.


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Rduction de lincertitude :

Les sites de production sont positionns au plus prs des fournisseurs ce quirduit les risque de lincertitude sur les approvisionnements en matirespremires,

Rapprochement du march pour mieux comprendre la demande et

amliorer la fiabilit des prvisions.


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Etude de cas : Externalisation en chine : Printonix

Depuis 30 ans, lentreprise a dvelopp une large gamme dimprimantesmatricielles, dtiquette thermiques de code barre, laser,

Choisit la chine pour les raisons suivantes :

Travail et fournisseurs facilement disponibles, Un bon nombre de leurs fournisseurs ont dmnag l bas,


114


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Sous-traitance de la fabrication des rubans en chine,

Les livraisons sont portes Singapour pour le montage de limprimante(Montage la demande des clients),

Les problmes rencontrs:

Les barrires linguistiques, Les fuseaux horaires, Les diffrences culturelles.


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I fl d d li i d l f i l i i


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1.4. Influence du taux dexternalisation de la fonction logistique :

Les 1PL First party logistics : sous-traitance du transport,

Les 2 PL Second party logistics : externalisation du transport et delentreposage,

Les 3 PL Third party logistics : externalisation classique, qui consiste

confier un spcialiste la ralisation des oprations logistiques et la mise enplace des outils ,comptences et systmes ncessaires avec lobjectifdamliorer la performance (ralisation de tches de plus en plus varies

Les 4 PL Fourth party logistics : formule dexternalisation plus pousse .


116

1.5. Impartition des services de logistique :


116/151

1.5.1. Les 3PL:

Confier une autre organisation une partie ou lensemble de ses activits delogistique,

Cest la forme de sous-traitance qui concerne en particulier la gestiondentrepts et du transport ( et tous les services associs et lis),

Cette organisation permet lentreprise cliente de :

se consacrer son activit de base,

profiter de lexpertise du sous-traitant pour ce type doprations,

Le client risque de ne plus maitriser la fonction sous-traite.


117

P t d h d PL E


117/151

0 10 20 30 40 50

Italie

Espagne

Sude

Allemagne

France

Royaume-Uni

Benelux

%

Part du march des 3PL en Europe :


118


118/151

0 10 20 30 40 50 60

Rduire les cots

Focaliser sur les activits critiques

Amliorer l'efficience oprationnelle

Flexibilit

Amliorer l'expertise

Service la clientle

%

Les avantages des 3 PL :


119

Les services offerts par les 3 PL :


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Les services offerts par les 3 PL :

Aux Etats Unis (2007):

0 10 20 30 40 50 60 70

Transport

gestion d'entreposage

Consolidation

Consultation

Choix du transporteurEmballage et tiquetage

Systmes d'information

Ngociation de tarifs

Gestion de flotte

Retour de produits

%


120

Au Canada (2007):


120/151

( 7)

0 20 40 60 80

Gestion approvisionnements

Gestion des stocks

Prparation commandes

Contrle qualit

Planification logistique

Entreposage

Distribution

Recyclage/rcupration

Transport sortantDouanes

Transport entrant

En tout temps (%) En partie (%)


121

1.5.2. Les 4 PL:


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1.5.2. Les 4 PL:

Ces intervenants offrent des logiciels et applications informatiques adaptsaux activits du chargeur, client et prestataire logistique en coordonnant les fluxdinformation entre eux,

Les trois mtiers dun 4PL sont le pilotage, le conseil et le logiciel,


122

1.6. Risques de lexternalisation:


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1.6. Risques de l externalisation:

Risques de dpendance vis- vis du prestataire,

Risque de perte de contrle de lactivit,

Risque de fuite dinformations stratgiques et difficults de scuriser lesinformations changes,

Risque de dfaillance du prestataire.


123

2. Stratgie de diffrenciation retarde : Postponement


123/151

g p

2.1 Dfinition de la diffrenciation retarde:

Retarder au maximum la configuration finale dun produit jusqu ce que lademande soit connue,

Conserver le plus longtemps possible les caractristiques dune production de

masse et de repousser les lments de diffrenciation le plus tard possible enaval du processus,

Lobjectif est davoir un produit commun (ou base) dans la chainedapprovisionnement pour la phase de production pousse et de procder la

diffrenciation ( customized product) au plus prs possible de la productiontire.


124


124/151

La diffrenciation retarde arbitre entre :

Economie dchelle, Economie denvergure, Spcialisation de la demande.

Elle concilie la logique de massification ( synonyme de productivit:

Economie dchelle) avec la logique de capillarit (synonyme deflexibilit commerciale face la demande: conomie denvergure)


125

2.2 Types de diffrenciation retarde :


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yp

2.2.1 Diffrenciation retarde dans le temps : Time postponement

Retarder le dplacement du produit jusquau dernier instant possible.

2.2.2 Diffrenciation retarde de la forme : Form postponement

Diffrenciation retarde dtiquetage : (Ex: MDD)

les produits sont stocks sans tiquette identifiant la marque. Celle-ci est fixeune fois que le produit est vendu sous une diffrente marque que lentreprise

possde.


126


126/151

Diffrenciation retarde demballage :

Le produit nest emball quaprs avoir t vendu selon sa taille, la quantit ou letype demballage.

Diffrenciation retarde du montage :

Le montage du produit est lui aussi retard jusqu ce que lentreprise reoive lacommande du client.

Diffrenciation retarde de la fabrication:

Seule la fabrication est ralise aprs la rception de la commande.


127


127/151

Augmentation de la satisfaction des clients (91 % jugent laffirmationimportante ou trs importante) Rduction du cot des stocks (91 %)Amlioration du niveau de services (84 %)

Rduction des risques (74 %) Rduction des cots de production (70 %)

(1) Lindustrie automobile mondiale : faire face au retournement des marchs occidentaux et investirmassivement pour sadapter, marche force, aux volutions radicales de la demande ; Collection :

Panorama sectoriels ; les Echos 2008.

2.3 Enjeux de la diffrenciation retarde (1):


128

2 4 catgories de mesures de la diffrenciation retarde:


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2.4 catgories de mesures de la diffrenciation retarde:


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i i

catgories de mesures de la diffrenciation retarde:


129/151

Dimension Type Mesures

Interne Cot Cot de transport

Cot de processus dtiquetage

Cot du stockage

Cot du processus de montage

Cot du processus de fabricationService aux clients Taux de livraison

Taux de rupture

Dlai de rponse aux commandes en retard

Gestion des actifs Rotation du stock

Niveau de stock

Retour sur investissement


130

Di i T M


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Dimension Type Mesures

Externe Milieu environnant Cot de la matire premire locale sur le

produit final

Cot de la main duvre locale sur le produitfinal


131

2.5. Exemples de diffrenciation retarde :


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2.5.1. Tom-Tom

La socit Tom-tom va lancer un nouveau produit ciblant les femmes(White pearl), Il est bas sur un produit dj existant de la gamme (le one) et le personnaliserComme suit :

Coque dcore, Logiciel personnalis (interface etInformations : point dintrt du type mode , Shopping , et cinma

Pochette de protection en soie imprim.


132

Le produit:


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A part laspect marketing extrieur, ce produit est le mme que le One :

il a : une antenne de rception des signaux GPS, un cran tactile, un haut-parleur, etc,

le logiciel install est le mme : part quelques adaptations, il vousmne dun point A un point B.


133

Retarder la personnalisation:


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Retarder le moment de la diffrenciation permet lentreprise de conserver leplus longtemps possible un tronc commun et les caractristiques dune chanede production de masse plus conomique et rapide,

Lopration de personnalisation consiste alors puiser dans un stock deproduits presque finis et faire quelques oprations simples, peu chres,et courtes,

Les produits qui sont issus de la chane principale (avant personnalisation)ont une valeur ajoute moindre que le produit fini. Les stocks importants en

volume sont maintenant constitus darticles moins chers, puisque non finis,

Les ordres de fabrication de cette chane principale sont lancs selon desprvisions de ventes, qui englobent les deux types de GPS, le One et le WhitePearl.


134

Les oprations concernes seront suffisamment courtes et notre chane defabrication finale aura une ractivit importante : les stocks de produits finis sont


134/151

galement moindres !

Synthse:

Quand doit-on faire de la diffrenciation retarde ?

Quand beaucoup de composants sont communs, Quand le temps de fabrication et/ou la gamme est complexe, long, ou cher, Quand le leadtime marketing est court, Quand les stocks de produits finis sont trop levs.


135

2.5.2. Benetton :


135/151

Ajout de la couleur est report

Au moment de la demande duclient,

La fabrication des pullscommence avant que le choix de

couleur soit arrt,

Ce qui permet de ragir pluspromptement aux fluctuations de lademande des clients dans un

domaine largement soumis auxcaprices de la mode.


136

3. Supply Chain et le dveloppement durable : Sustainable Supply Chain


136/151

Satisfaire le client en :

Rduisant les cots et les impacts environnementaux

Une exigence qui relve du cercle des responsabilits duSupply Chain Manager


137

3.1. Dfinition de la Supply Chain durable :


137/151

La chaine logistique durable regroupe les flux des matires premires etdes services allant des fournisseurs aux clients en passant par les industriels

ainsi que les flux de leur retour en amliorant les impacts sociaux,environnementaux et conomiques. [New Zeland Business Council forSustainable Developpement 2003]


138

Environnement

3.2. Concepts de la responsabilitsociale de lentreprise : RSE


138/151

Social conomique

La responsabilit sociale de lentreprise estlintgration volontaire par les entreprises deproccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations

avec leurs parties prenantes . (Commissionseuropennes 2001)


139

3.3. Dveloppement durable et la performance globale :


139/151


140

3.4. Quelques questions poser lors de la mise en place dune SupplyChain durable :


140/151

Approvisionnement

La marchandises est-elle recyclable ? Est-elle issue de matires recycle ?

Production

Lnergie est-elle maitrise dans le cycle de production ? Existe -t-il une politique de rduction des dchets ?

Quelles sont les mesures mises en place pour rendre le travail moinscontraignants ?

Livrer Optimisation de la flotte, Optimisation du chargement,


141

3.5. Exemple de Supply Chain durable :

3.5.1. Dveloppement durable et le transport :


141/151

Paramtres de gestion concerns directement:

Nombre de Km parcourus,

Taux de remplissage des camions,

Taux de retour vide, Mode de transport utilis.

3 5 pp p


142

Paramtres de gestion concerns indirectement:


142/151

Taille des lots,

Stock de scurit,

Dimensionnement des moyens.


143


143/151


144

Des leviers envisageables mais pas encore dploys :


144/151


145

3.5.2. Exemples de projets innovants pour une dmarche SupplyChain durable :


145/151

Reverse Logistic : organisation de la rcupration des photocopieurs en fin devie chez les clients pour tre nettoys, rpars, revendus en tant quephotocopieurs doccasion,

Mutualisation dentrepts (Henkel, GSK, Colgate..),

Logistique Urbaine : partage des ressources et des informations sur une plate

forme web pour optimiser le dernier kilomtre de livraison en ville (rduction du

nombre de kilomtres, augmentation du remplissage des camions, cadencement

pour viter les encombrements..


146

4. E-Supply Chain :

4 1 Dfinition du e-Supply Chain:


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4.1. Dfinition du e Supply Chain:

A la fin des anne 1990, lessor dinternet a fait naitre des canaux numriques,

Dvelopp au dbut autour des :

produits virtualisables ( tlchargeables) : billetterie, logiciel, musiqueetc,

facilement livrables,

aisment transportables par des prestataires logistiques ( la poste).


147

4.2. Exemples de cas dentreprises en e-Supply chain:

4.2.1.Le cas Interflora: Produits floraux


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4.2.1.Le cas Interflora: Produits floraux

Prsente sur Internet depuis 1998, Implant dans 144 pays rpartis sur les cinqcontinents,

La chaine de transmission florale regroupe 60.000 membres dont 5000fleuristes franais,

Catalogue lectronique regroupant 75 bouquets,


148

Lacheteur choisit son bouquet et le crneau de la livraison,


148/151

Si le dlai demand est trop court, lacheteur est invit choisir un autrecrneau,

Lorsque linternaute valide sa commande sur le site web, celle-ci est transmiseau fleuriste le plus proche du destinataire,

Le fleuriste ralise le bouquet et livre la commande ou fait appel unprestataire.


149

4.2.2 Le cas Fnac :

Cre en 1996,


149/151

99 ,

La fnac sengage livrer sous 24 heures les 100.000 produits les plusdemands,

Site de 55.000 m permet de rpondre cette exigence,

Prparation des commande est confie Redcats, unit logistique situe Roubaix,

Les livraisons se font par envois postaux ( Colissimo, express),

Loptimisation logistique (rduction des cots ) passe par la mutualisation avec

les entits logistiques du groupe ( Conforama pour le SAV) que par des stratgies

dexternalisation classiques (la poste).


150

4.3. Synthse des stratgies logistiques des e-Supply Chain:

Interflora Fnac


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Nombre de-rfrences 75 1 milion

Dlais de livraison De deux quelques heures 10% des rfrences sous 24heures

Livraison partir Des 5000 magasins franais Dun entrept de 55.000 m

Roubaix

Transport final Majoritairement internalis(fleuristes)

Dlgu la poste

Pilotage Flux tir: pas de stockage

des produits finis (assemblage la demande)

Les 100.000 rfrences

forte rotation sont en stockdans lentrept


151


151/151

Questions?


Enjeux stratégiques

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