Oniris - Projet d’établissement version au 17 octobre...

ONIRIS - Projet d’établissement + Actions + indicateurs v.16/05/2017

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Projet d’établissement

Préambule :

Ce projet d’établissement se présente en deux grandes parties :

la présentation d’Oniris, du contexte et de la stratégie générale de l’établissement (grands axes) ;

la déclinaison opérationnelle par axe (indicateurs et échéances). Les objectifs sont déclinés en 4 axes :

Gouvernance, Formation, Recherche, Innovation, qui correspondent à la colonne vertébrale de notre

établissement organisé autour du triptyque RFI.

Le plan des objectifs déclinés ci-dessous a fait l’objet d’une concertation de l’ensemble du collectif pour que la

direction s’assure la cohésion et l’adhésion du personnel d’Oniris et des étudiants autour des enjeux évoqués ci-

dessus. La préparation de ce manuscrit a été l’occasion de rassembler la communauté de travail au cours de cinq

grandes étapes :

La participation des entités à la rédaction de l’autoévaluation HCERES au printemps 2016, notamment au

moyen d’une analyse SWOT de leur entité, de l’identification des grands enjeux de l’établissement et de

propositions d’actions prioritaires ;

Un travail en sous-groupes par thématique en Comité de Direction élargi à l’automne 2016 ;

Une consultation des entités à l’automne 2016 sur les grands objectifs, les actions à engager et les indicateurs

de suivi. Une grande partie des remarques qui ont été formulées à cette occasion seront prises en compte

dans le plan d’actions détaillé.

Un travail en Comité de Direction et en Comité de Direction élargi sur le choix des indicateurs au printemps

2017 ;

La consultation des étudiants et des instances au printemps 2017.


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SOMMAIRE

ONIRIS : PRESENTATION, CONTEXTE ET ORIENTATIONS .................................................................................................... 3

Qui sommes-nous ? ........................................................................................................................................................ 3

Le contexte dans lequel nous évoluons .......................................................................................................................... 6

L’analyse collective de nos forces et faiblesses .............................................................................................................. 8

Nos grands axes stratégiques ......................................................................................................................................... 9

La déclinaison en actions .............................................................................................................................................. 11

LA GOUVERNANCE FACTEUR DE STABILITE ET DE REUSSITE DU COLLECTIF ..................................................................... 20

1er

axe gouvernance : Assurer une gouvernance dynamique et partagée ................................................................... 20

2ème

axe gouvernance : Permettre la soutenabilité des activités ................................................................................. 22

3ème

axe gouvernance : Poursuivre la démarche qualité dans l’établissement – veiller à la sûreté et à la biosécurité

...................................................................................................................................................................................... 24

FORMATION : FORMER DES PROFESSIONNELS ADAPTES ET ADAPTABLES POUR REPONDRE AUX ENJEUX DE

L’AGRICULTURE, DE L’AGROALIMENTAIRE, DE LA SANTE ................................................................................................. 25

1er

axe formation : Rendre notre formation visible et attractive aux plans national et international ......................... 25

2ème

axe formation : Garantir la réussite scolaire et l’employabilité des étudiants ..................................................... 27

3ème

axe formation : Proposer une formation d’excellence ......................................................................................... 28

4ème

axe formation : Développer les partenariats académiques dans le domaine des formations.............................. 30

RECHERCHE : SOUTENIR UNE RECHERCHE D’EXCELLENCE POUR ACCOMPAGNER LES GRANDS CHANGEMENTS ET

INNOVATIONS DE DEMAIN ............................................................................................................................................... 31

1er

axe recherche : Etablir une organisation/structuration simplifiée et efficace ........................................................ 31

2ème

axe recherche : Renforcer et accroître les partenariats stratégiques ................................................................... 33

3ème

axe recherche : Développer l’attractivité et renforcer la visibilité de la recherche .............................................. 34

INNOVATION : FAIRE DE NOTRE ETABLISSEMENT UN ACTEUR CLEF DE L’ECONOMIE INNOVANTE « L’ECOLE

ENTREPRISE » .................................................................................................................................................................... 36

1er axe innovation : Favoriser l’esprit d’entrepreneuriat ............................................................................................ 36

2ème

axe innovation : Organiser les plateformes en mode RFI ..................................................................................... 37

3ème axe innovation : Favoriser les partenariats professionnels pour le transfert de nos expertises et savoir-faire

scientifique, technique et pédagogique ....................................................................................................................... 39

4ème axe innovation : Proposer notre expertise aux professionnels par la formation tout au long de la vie ............ 40


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ONIRIS : PRESENTATION, CONTEXTE ET ORIENTATIONS

Qui sommes-nous ?

Oniris est un établissement public d’enseignement supérieur et de recherche du Ministère de l’Agriculture, de

l’Agroalimentaire et de la Forêt (MAAF) situé en Région Pays de la Loire dans la ville de Nantes. Il est issu de la fusion de

l’école d’ingénierie en agroalimentaire (ENITIAA) et de l’école nationale vétérinaire de Nantes en 2010. Notre cœur

de métier est de FORMER des docteurs vétérinaires, des ingénieurs, des PhD, des masters et des techniciens (1 200

élèves en formation initiale et près de 477 professionnels en formation continue) dans les domaines de

l’alimentation et de la santé, avec une forte orientation vers la santé des animaux et la santé publique vétérinaire.

De par ces thématiques, notre champ d’investigation se situe souvent à la frontière entre l’Homme et l’Animal (Cf.

Fig. 1). L’enseignement est assuré par un collectif de 523 personnes dont 131 enseignants chercheurs, et organisé

en cinq départements. L’excellence de la formation et son maintien sur le front des connaissances sont garantis

par notre capacité à EXPLORER le vivant, au sein de 12 unités de recherche performantes, pour comprendre et

soigner, et maîtriser les processus de production et de transformation des denrées alimentaires. Nos fonctions

d’enseignement et de recherche sont un terreau fertile qui pousse le personnel d’Oniris à se questionner sur

l’évolution des modalités pédagogiques et à INNOVER dans la production de biens et de services, en particulier

dans le domaine de l’alimentation. Notre secteur innovation-transfert est une fenêtre ouverte sur les besoins et

exigences des professionnels de l’alimentation et de la santé (industriels, éleveurs, praticiens vétérinaires…) ainsi

que des consommateurs et de leurs attentes sociétales. Nous ajustons ainsi l’enseignement aux besoins en

compétences du monde professionnel et anticipons les évolutions de ces besoins accompagnant ainsi l’émergence

de nouveaux métiers. L’ensemble de ces activités s’appuie sur la mise à disposition pour le collectif d’outils de haute

technicité. Parmi eux, on peut citer la halle de technologie alimentaire, la salle de co-design, creuset d’interactions

multidisciplinaires, la plateforme de sensorialité avec une bouche artificielle, le Centre Hospitalier Universitaire

Vétérinaire (CHUV) assurant aussi bien, dans toutes les espèces et dans tous les champs disciplinaires, la formation

initiale des vétérinaire et les formations spécialisées, la plateforme Virtual Vet/ Virtual critical care, respectivement

plateforme d’apprentissage et d’expérimentation virtuelle et simulateur des premiers gestes de soins vétérinaires sur

des mannequins. Ces derniers dispositifs permettent de restreindre le recours aux animaux vivants conformément aux

valeurs éthiques portées par Oniris.

Dans ces trois dimensions, formation, recherche, innovation, nos thématiques sont de :

Prévenir les maladies dont les zoonoses et de soigner les animaux de production, de compagnie, de sport et

de loisirs. Il est de notre devoir de garantir la santé publique vétérinaire, le bien-être animal et de

transmettre, en déclinant à tous les échelons de nos pratiques, l’éthique humaine et animale. Nous

enseignons à nos étudiants l’art de soigner les animaux dans le respect de la santé des écosystèmes et dans

un souci de respect de l’environnement.

Aborder les problèmes et les enjeux en mutualisant les compétences dans un esprit de santé globale.

Produire, transformer des aliments sains et en suffisance pour nourrir les hommes et les animaux en

prenant en compte les notions de durabilité et d’acceptabilité des filières de production-transformation, et

de soins aux animaux. Soutenir l’innovation alimentaire pour une meilleure satisfaction du consommateur.

Faire acquérir aux étudiants une démarche scientifique dans un environnement complexe et connecté.

Promouvoir la découverte de l’entreprise et de l’entreprenariat auprès des étudiants pour qu’ils deviennent

des acteurs clés des changements.


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Fig. 1 : Représentation stratégique d’Oniris

1200 étudiants en formation initiale (BTS, ingénieurs, vétérinaires, masters, doctorants)

477 professionnels en formation continue

5 départements d’enseignement

12 unités de recherche, dont 6 en UMR (INRA, INSERM, CNRS, Mines, Université de Nantes), 2 en unités

sous contrats, 1 unité propre, 3 unités dans lesquelles nos enseignants-chercheurs sont intégrés

3 écoles doctorales (dont 2 sont en direction adjointe à Oniris), habilitation à délivrer le doctorat

Porteur de l’ANR-11-IDEFI-0003 Manimal et membre l’Idefi Ecotrophelia , et 2 RFI régionaux Food for

tomorrow et Bioregate

131 enseignants-chercheurs et enseignants,

392 personnels administratifs et techniques (dont 206 contractuels)

Des équipements innovants

Assurer ces missions nous permettra de relever les grands enjeux sociétaux proposés comme prioritaires par le MAAF

et d’associer au sein de nos réseaux de partenaires nos forces vives pour gagner en puissance et en efficacité. Ainsi,

depuis l’automne 2015, Oniris est membre d’Agreenium ; cet institut regroupe 14 écoles de l’enseignement supérieur

parmi lesquelles les 4 écoles nationales vétérinaires et 4 grands instituts de recherche ayant pour tutelle le MAAF.

Oniris est aussi très présent en Région Pays de la Loire et Région Bretagne en tant que membre décisionnaire de la

COMUE, du fait de nos liens étroits et anciens avec les Universités de Nantes et d’Angers, et les autres grandes écoles

qui composent cette COMUE, dont Agrocampus Ouest à Rennes et Angers. Enfin, Oniris est actif auprès de la ville de

Nantes, il entretient avec la Métropole un dialogue constructif afin de participer à l’aménagement et à l’animation des

quartiers.


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Notre budget avoisine 23 millions d’euros et l’établissement dispose d’un fonds de roulement de 9,9 millions d’euros

(Cf. Fig. 2).

Fig. 2 : Budget d’Oniris (synthèse 2016)


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Le contexte dans lequel nous évoluons

Notre mission dans les grands enjeux sociétaux : Soigner, produire, nourrir durablement

A l’heure des problématiques de développement durable et de sécurité alimentaire, nous formons les professionnels

de demain et produisons, transmettons et valorisons les connaissances qui alimenteront et guideront les orientations

dans le domaine de l’agriculture, de l’agro-écologie, de l’agroalimentaire, de la santé, de l’aménagement du territoire

et de la gestion des ressources naturelles. Notre force tient tout particulièrement à une approche intégrée et

pluridisciplinaire des domaines des sciences du vivant et de l’environnement. Au cœur du rapprochement entre

biologie, écologie et santé, les enseignants chercheurs d’Oniris proposent d’aborder ces défis sociétaux pour

l’éducation des étudiants grâce à l’ingénierie environnementale et l’agro-écologie des procédés et produits, aux

recherches cliniques, ainsi que par le suivi de dispositifs épidémiologiques ou l’évaluation des risques. Pour tenir

compte de l’incertitude des systèmes complexes nous recourons aussi à des disciplines plus éloignées, mathématiques

et sciences humaines et sociales.

La mondialisation croissante des risques sanitaires, l’importance de l’interface homme-animal-écosystème dans

l’évolution et l’émergence de pathogènes imposent que la formation des vétérinaires les mette en mesure de

participer efficacement à la surveillance et au contrôle des maladies et à la sécurité sanitaire ; notre formation

vétérinaire doit se situer dans une perspective globale, intégrant santé animale, santé humaine, et santé des

écosystèmes, contraintes techniques et économiques et préoccupations éthiques et sociales. Ainsi, la notion de

gestion intégrée de la santé animale, qui va de pair avec la réduction du recours aux antibiotiques, doit être au cœur

des compétences à acquérir pour un futur vétérinaire et cette approche intégrée occupe à Oniris une place centrale

dans la stratégie de recherche et sa valorisation. Au-delà des compétences individuelles, la qualité du maillage

sanitaire du territoire est également essentielle, Oniris, en bonne intelligence avec les trois autres écoles nationales

vétérinaires, a un rôle important à jouer pour inciter et préparer les étudiants à l’installation en milieu rural.

Par ailleurs, l’enseignement supérieur et la recherche dans le domaine de la transformation alimentaire sont des

éléments clefs de compétitivité pour cette industrie. Le développement de la mécanisation, de la robotisation et de

l’automatisation, le secteur des aliments fonctionnels, des emballages et des conditionnements, l’écoconception, à

travers notamment le concept de l’usine sobre en énergie, en eau, en intrants, l’anticipation par des procédés

technologiques de la maîtrise des dangers émergents sont des enjeux pour les ingénieurs d’Oniris dans la filière

agroalimentaire. Ils sont porteurs d’innovation, prêts à relever ces défis, par la formation initiale, continue,

l’apprentissage ou la valorisation des résultats.

Recherche, formation des professionnels, mais aussi accompagnement aux mutations sociétales sont nos leitmotiv.

Anticiper et comprendre les comportements des consommateurs sont les nouveaux défis de l’alimentation de demain

sur lesquels Oniris en tant qu’établissement du ministère chargé de l’alimentation est attendu. Les enjeux globaux -

sécurité sanitaire et alimentaire, transition protéique - s’accompagnent d’enjeux sur la sécurité nutritionnelle et

l’adaptation des régimes aux besoins des individus. Pour être un acteur efficace dans la résolution de ces challenges,

Oniris s’applique à la coordination essentielle des compétences en biotechniques et en sciences humaines et sociales

dans la recherche et sa formation pluridisciplinaire. C’est cette même conjugaison qui nous permet d’aborder

l’évolution du rôle de l’animal dans la société et la place croissante du bien-être animal dans toutes ses dimensions.

Par nos travaux de recherche, nous contribuons à faire évoluer les connaissances et les bonnes pratiques, que nous

appliquons également en formation et en expérimentation à l’intérieur de l’établissement.


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Une inscription dans un univers partenarial et concurrentiel

Pour être pleinement acteur et moteur de ces grands changements sociétaux portés par les politiques du ministère,

nous gardons notre capacité d’action et notre implication territoriales. La richesse de notre positionnement provient

de ce double ancrage, national et régional. Oniris cultive un ancrage thématique national, opérationnel au travers des

réseaux fonctionnels animés par le ministère et un ancrage territorial, puisque les établissements de l’enseignement

supérieur et de la recherche agricole ont vocation à développer les partenariats de site et à prendre part aux

négociations en cours pour la mise en place de communautés d’universités et établissements.

Nous tissons des liens permanents avec les autres acteurs de l’enseignement supérieur régionaux en étant membre de

la ComUE Bretagne Loire et en étant partenaire actif du projet ISITE porté par l’Université de Nantes sur des

thématiques soutenant nos préoccupations, l’usine et la santé du futur. La nécessité pour Oniris de s’inscrire dans une

politique territoriale se conjugue avec les exigences et le cadrage de notre ministère de tutelle avec lequel nous

sommes en contact par la Direction générale de l’enseignement et de la recherche (DGER) et la DGAl (Direction

générale de l’alimentation). La DGER, en tant que telle et au travers de notre participation à Agreenium, nous permet

de nous inscrire dans un réseau national d’acteurs qui ont le souci collectif de s’adapter aux changements sociétaux

dans leur mission et de porter collectivement une ambition internationale de diffusion de nos valeurs et de

coordination européennes de nos actions dans le domaine du développement agricole, de l’agroalimentaire, de la

santé globale et de la durabilité des systèmes de productions. Pour conforter l’efficience et l’efficacité de ce réseau,

Agreenium a pour mission l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies communes : stratégie de formation via la

révision des référentiels de compétences ; stratégies de recherche via les appels d’offres nationaux (ANR dont IDEFI,

programme d’investissements d’avenir), régional, européen (H2020) et international, par exemple au travers d’écoles

universitaires de recherche. Agreenium sera un levier de coordination pour mener une politique internationale

efficace.

Ces partenariats institutionnels et Agreenium nous donnent aussi l’opportunité de coordonner nos actions, en

particulier dans le domaine de la transition numérique. La transition numérique, parce qu’elle refonde l’accès aux

savoirs et aux connaissances, mais aussi les modalités d’apprentissage, renouvelle profondément les pratiques dans

l’enseignement supérieur et la recherche. Les enseignants-chercheurs d’Oniris, conscients des opportunités offertes,

s’attachent également à évaluer l’efficacité de la mobilisation du numérique avant toute généralisation. Parce qu’elle

inaugure une ère de mise sur le marché des modalités pédagogiques d’un bout à l’autre de la planète, la transition

numérique accroît la mondialisation et la concurrence dans l’enseignement supérieur et la recherche. La concurrence

internationale pour l’attractivité des étudiants est féroce et l’obtention des accréditations internationales est un

facteur de différenciation positive dont Oniris ne saurait se passer. Mais la concurrence est également valable entre

établissements publics et privés, aux thématiques proches. Les seuls indicateurs utilisés pour rendre compte de la

qualité des établissements sont ceux de la recherche, c’est une réalité à laquelle nous ne pouvons désormais nous

dérober. Les partenariats doivent ainsi aujourd’hui dépasser le cadre des échanges Erasmus pour établir des

collaborations de recherche reconnues.

La réponse à des besoins professionnels de plus en plus évolutifs

Les technologies et les pratiques évoluent vite, en partie du fait des résultats de la recherche qui participe de cette

adaptation. Ils nous obligent à une grande réactivité dans une formation basée sur une approche compétences. Seule

une interaction étroite avec le monde socio-économique est à même de garantir une parfaite adéquation entre les

besoins immédiats des employeurs pour former des jeunes diplômés compétents, adaptables aux évolutions du futur

et capables d’évoluer avec le monde qui les entoure. Oniris est situé dans un bassin d’emploi idéal où production

animale et agroalimentaire se conjuguent avec la santé dans un dynamisme régional qui favorise l’innovation. Il

soutient l’enseignement supérieur pour l’acquisition d’équipement de pointe, encourage les dispositifs d’éducation

par apprentissage dont bénéficie la formation ingénieur d’Oniris, et la formation tout au long de la vie.


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L’analyse collective de nos forces et faiblesses

Tableau 1 : Analyse SWOT issue du processus de consultation conduit au printemps 2016

lors de l’autoévaluation HCERES

FORCES

- L’établissement a une implantation géographique idéale par rapport à ses thématiques

- Nous avons une interaction exceptionnelle avec les acteurs du monde socio-économique

- Le collectif d’Oniris est engagé dans le changement - Oniris accueille des étudiants issus de voies de

recrutement très sélectives - Nos formes pédagogiques favorisent une

autonomie des étudiants dont le caractère opérationnel est reconnu par les professionnels

- Nous avons un savoir-faire avéré et reconnu pour l’insertion des diplômés vétérinaires dans le maillage sanitaire du territoire

- Nous portons des cultures génératrices de projets interdisciplinaires

- Nous avons une pyramide des âges jeune et dynamique

- Nos scientifiques sont sollicités par des comités d’experts nationaux et internationaux

- La situation financière de l’établissement est saine - Il y a une réelle professionnalisation des processus - Nous mettons en place une politique pluriannuelle

des recrutements favorisant une préparation optimale et concertée des emplois du futur

- Nous construisons un plan pluriannuel de rénovation et d’évolution du campus discuté avec le collectif, nous permettant de prévoir à long terme une politique d’investissement immobilier partagée et cohérente avec l’ambition collective

FAIBLESSES

- Nous avons des difficultés à diversifier le recrutement de nos scientifiques

- Nous ne prenons pas suffisamment en compte la diversité de nos étudiants ; une partie d’entre eux se trouve en difficulté au cours de leur cursus

- La mise en adéquation entre notre formation et les besoins des professionnels manque d’interactions et de fluidité

- Notre petite taille ne nous permet pas d’envisager des projets d’envergure sans partenaire

- Notre communication interne et externe reflète imparfaitement nos activités et notre fonctionnement et manque de ciblage

- Notre action à l’international manque d’institutionnalisation

- La multiplicité des initiatives repose sur des individus intuitu personae ; elles manquent d’inscription institutionnelle et de synergie les unes avec les autres

- Nos plateformes ont un fort potentiel mais un positionnement non établi

- Les parcours professionnels de notre personnel sont aujourd’hui peu anticipés et accompagnés

- Nos bâtiments sont vieillissants et ont été conçus avant la transition énergétique

OPPORTUNITES

- Nous avons un positionnement régional reconnu qui nous donne une place dans la gouvernance des structures d’enseignement supérieur et de recherche régionales (ComUE Bretagne-Loire, ISITE) ; nous sommes des acteurs reconnus et écoutés auprès de Nantes Métropole

- La structuration nationale d’Agreenium nous ouvre des perspectives nationales et internationales accrues

- Nos équipes de recherche sont à même d’établir des partenariats avec les grands organismes de recherche

- Le développement du numérique nous pousse à optimiser nos modalités pédagogiques et à les diffuser en distanciel

MENACES

- Nous faisons face à une concurrence publique et privée, nationale et internationale croissante

- Les lignes directrices de la redéfinition du paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche français (Grandes écoles/universités) sont encore floues

- Nous sommes soumis à un plafond d’emplois qui nous contraint fortement

- Les dotations budgétaires du ministère sont en diminution


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Nos grands axes stratégiques

Face aux grands enjeux auxquels nous sommes confrontés, nous avons choisi, dans ce projet d’établissement, de

décliner les axes suivants dans chacune de nos grandes missions de recherche, de formation et d’innovation (Cf.

Tab. 2) :

- Maintenir et développer l’excellence et l’adaptation permanente de nos compétences et activités, en lien avec

l’évolution rapide des besoins du monde socio-économique et les mutations sociales, scientifiques et

technologiques de la société.

Pour la formation initiale et continue, il s’agit d’une part de mieux mettre en adéquation nos formations et les

besoins des professionnels, d’autre part d’accompagner les étudiants dans leurs projets et d’améliorer

continuellement nos méthodes pédagogiques en recourant notamment au numérique. Conscients que la

formation par la recherche apporte aux étudiants une démarche intellectuelle propice à l’agilité de leur future

carrière, nous réadaptons notre offre de master et encourageons les étudiants à se former à et par la recherche.

Pour la recherche, l’excellence passe par la création de conditions favorables au développement des compétences

de nos scientifiques, y compris de celles d’un nombre accru de doctorants, par le partenariat accru avec les

grands organismes de recherche ou l’accompagnement des parcours professionnels. Pour l’innovation, nous

souhaitons un véritable esprit d’entrepreneuriat. Dans toutes nos activités, l’objectif est de s’appuyer sur une

démarche qualité basée sur l’analyse des besoins et un cycle d’amélioration continue. C’est dans cette double

optique d’efficacité et d’épanouissement que se situe le développement des compétences de tout le personnel.

Nous adoptons un plan pluriannuel de recrutement pour une prévision optimale de la couverture de nos besoins.

- Développer la visibilité et l’attractivité de notre établissement dans un environnement concurrentiel

Mieux nous faire connaître est un enjeu également pour Oniris, tous publics confondus : étudiants futurs, actuels

et passés (Alumni), étudiants et enseignants étrangers, partenaires institutionnels et privés… Une véritable

stratégie de communication assortie d’outils adaptés – dont le site Internet - est à déployer. Notre accréditation

européenne A3EV (association européenne des établissements d’enseignement vétérinaire) nous permettra par

exemple d’être plus performants pour l’accueil de résidents internationaux. Au sein d’Agreenium, notre présence

dans un réseau formant plus de 800 doctorants devrait accroitre notre visibilité pour l’attraction de jeunes

talents. Nous saurons tirer parti du réseau international de collaboration tissé par chacun des partenaires

d’Agreenium, comme une aide à l’institutionnalisation de notre propre partenariat international.

- Faire du partenariat une richesse collective dans un environnement multicentrique

Oniris souhaite conserver son autonomie et participer activement à la gouvernance des entités dans lesquelles

elle est partie prenante. Des partenariats forts et pérennes sont à poursuivre dans tous les domaines :

partenariats institutionnels dans l’enseignement supérieur et la recherche, avec les grands organismes de

recherche en menant une politique d’UMRisation sur ses thématiques phares, partenariats territoriaux avec la

Métropole ou la Région, partenariats nationaux avec Agreenium, partenariats ciblés avec des universités

étrangères. Nos pratiques de partenariats sont à professionnaliser dans tout l’établissement et les dispositifs à

inventer. Pour soutenir nos projets innovants, et pour une parfaite adéquation entre les besoins des

professionnels et la formation que nous dispensons, nous avons par exemple l’ambition de créer une fondation.

- Clarifier une gouvernance partagée et acceptée dans un contexte foisonnant

Notre communauté de travail se trouve confrontée à ces fortes exigences de travailler en réseau que ce soit au

plan régional, national et international avec les acteurs privés ou publiques. Nous réunissons des cursus et des

thématiques variés et nous les déclinons selon trois missions fondamentales (RFI). Les arbitrages entre toutes ces

dimensions sont délicats, et la réussite de nos missions doit s’appuyer sur un collectif soudé et solidaire. C’est

pourquoi, le présent projet d’établissement donne comme premier objectif une gouvernance claire, des

processus de décision partagés par tous. C’est également valable au niveau des plateformes où les utilisateurs

extérieurs rejoignent dans la gouvernance les utilisateurs internes.


10

Nous tenons tout particulièrement, dans notre action, à intégrer l’éthique professionnelle, tant en interne que

dans la formation des jeunes diplômés. L’éthique se décline dans nos activités, mais également dans notre

fonctionnement pour intégrer une approche de responsabilité sociétale de l’organisation qui fasse place à la

déontologie, aux bonnes pratiques de management et au respect mutuel entre tous les acteurs de notre

communauté.

- Assurer la pérennité de notre fonctionnement dans un contexte contraint

Si nous avons des besoins ciblés de développer une véritable stratégie d’animation scientifique et de soutien

budgétaire à la recherche d’une part, et d’optimiser le fonctionnement de nos plateformes d’autre part, la

rationalisation des moyens et de leur répartition est de fait une thématique transversale dont l’objectif est

d’assurer un fonctionnement éthique et soutenable. Nous doter des outils de pilotage et de gestion idoines est

donc une priorité, ainsi que la recherche de nouvelles sources de financement, par l’ensemble des dispositifs

auxquels nous avons accès (taxe d’apprentissage, appels d’offres, contrats, …). Pour une gestion équilibrée de

notre budget, nous mettons en place un plan pluriannuel d’investissements immobiliers qui sous-tend une

stratégie de formation, de recherche et d’innovation comprise et partagée par le collectif.

Tableau 2 : Synoptique des axes stratégiques du projet d’établissement et de leur déclinaison par mission

Missions

Gouvernance Formation Recherche Innovation

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L’excellence : Maintenir et développer nos compétences et activités en adéquation avec les besoins

3ème axe gouvernance :

Poursuivre la démarche qualité dans

l’établissement – veiller à la sûreté et à

la biosécurité

2ème axe formation : Garantir la réussite

scolaire et l’employabilité des

étudiants

3ème

axe formation : Proposer une

formation d’excellence

1er axe recherche : Etablir une

organisation/structuration simplifiée et

efficace

1er axe innovation :

Favoriser l’esprit d’entrepreneuriat

4ème axe innovation :

Proposer notre expertise aux

professionnels par la formation

tout au long de la vie

La pérennité : Permettre la soutenabilité des activités

2ème axe gouvernance : Permettre la soutenabilité des activités

2ème axe innovation : Organiser les

plateformes en mode RFI

La gouvernance : Formaliser une gouvernance interne efficace et partagée

1er axe gouvernance : Assurer une gouvernance

dynamique et partagée

Le partenariat : Nous inscrire dans des partenariats durables et institutionnalisés

4ème

axe formation : Développer les

partenariats académiques dans le

domaine des formations

2ème

axe recherche : Renforcer et accroître

les partenariats stratégiques

3ème

axe innovation : Favoriser les partenariats

professionnels pour le transfert de nos expertises

et savoir-faire scientifique, technique et pédagogique

L’attractivité : Asseoir notre positionnement stratégique

1er

axe formation : Rendre notre formation visible et attractive aux plans national et international

3ème

axe recherche : Développer l’attractivité et renforcer la visibilité de la recherche


11

La déclinaison en actions

Du fait de notre organisation en pôles Recherche Formation Innovation, la déclinaison de nos actions et des

indicateurs permettant de suivre leur réalisation est déclinée selon ces pôles.

L’excellence dans la formation

La réussite de l’étudiant, incluant son insertion professionnelle est notre préoccupation principale. Pour cela nous

sommes attentifs et menons des actions pour :

- Garantir la qualité des enseignements à la pointe des connaissances fondamentales et appliquées pour que

les élèves deviennent des cadres capables de soigner, produire et nourrir durablement. Nous mettons en place des

enquêtes d’évaluation des formations. Ainsi les étudiants peuvent être force de proposition pour l’évolution du

contenu des enseignements. Nous animons des groupes de travail pour revoir certains enseignements et faciliter

leur plus ample mutualisation entre les différents cursus. Nous réfléchissons à l’ouverture de nouveaux champs

d’enseignement en adéquation avec les évolutions sociétales (par exemple, l’analyse quantitative des risques, la

co-conception innovante, l’analyse big data, la radiothérapie, la médecine intégrée simulée, le bien-être

animal…). Afin de garantir l’évolution de l’enseignement dans le cursus ingénieur, une nouvelle filière de

biotechnologie a été ouverte. Elle offre une formation de pointe sur l’innovation alimentaire et de production de

molécules à visée thérapeutique. Compte tenu des progrès technologiques et de l’élargissement des applications

des biotechnologies, nous sommes particulièrement vigilants à adapter rapidement les enseignements à ces

changements.

- Initier et accompagner les innovations pédagogiques. Nous venons d’instaurer un temps fort, le séminaire

pédagogique d’Oniris, moment d’échanges et de partage des expériences, de découverte d’innovations

autour des TICE, de la classe inversée, du travail collaboratif. Pour accompagner le changement, nous déve-

loppons un programme évolutif de présentiel et distanciel adapté aux besoins des enseignants chercheurs. Nous

encourageons les nouveaux enseignants chercheurs d’Oniris à participer à la formation organisée par le MAAF.

- Favoriser l’interdisciplinarité et développer la transdisciplinarité. La recherche et l’enseignement supérieur sont

sollicités pour répondre aux enjeux sociétaux de demain. Le monde n’est pas disciplinaire et la résolution des

questions sociétales fait appel à la mise en œuvre complexe de compétences complémentaires.

L’interdisciplinarité s’appuie sur des formations disciplinaires d’excellence et l’innovation pédagogique pour

mobiliser en synergie ces compétences. Fortes de leur expérience dans les cursus de base, les équipes d’Oniris

portent un programme Idéfi MAN-IMAL (ANR-11-003, avec 2 Universités et une école du MAAF) qui a été pensé

dans l’objectif de concevoir et mettre en œuvre des modalités d’enseignement (films, e-learning, projets tutorés)

et des formations transdisciplinaires (master 2 international transdisciplinaire) ayant pour thème des enjeux de

santé publique et nutritionnelle. Une autre formation, centrée sur l’innovation alimentaire est en cours de

construction dans cette optique (Id4Food). Certaines thématiques comme la nutrition, la microbiologie, le

traitement médicamenteux des maladies et son corolaire, la limitation des entrants chimiques dans les pratiques

de soins et les filières durables de production et de transformation des denrées sont des exemples très concrets

de possibilité d’abord multidisciplinaire et transversal.


12

- Donner aux étudiants des outils de formation en adéquation avec les évolutions technologiques propres à leur

futur métier (plateformes, plateaux techniques, développement du numérique), favorisant les approches

pluridisciplinaires et le travail en équipe (salle de co-design, salle collaborative). Il s’agit aussi de leur offrir un

environnement les éveillant à une vie professionnelle altruiste et responsable de leur environnement

(management, biosécurité) et un cadre de vie les incitant à une vie citoyenne engagée. Ainsi nos étudiants

trouvent sur le campus de nombreux clubs et associations, la possibilité de participer au programme des cordées

de la réussite, d’adhérer à Handichien pour l’éducation de chiens pour personnes handicapées, de mener des

actions de développement durable (jardin vivrier, tri sélectif, sensibilisation contre le gaspillage de nourriture…).

- Favoriser l’insertion professionnelle. Les stages sont des moments privilégiés des cursus d’Oniris pour nouer

des contacts avec les professionnels de la santé et de l’alimentation. Une réflexion et des groupes de travail ont

été lancés pour que ces stages soient mieux organisés et valorisés. Ils doivent procurer à l’étudiant un véritable

complément à l’enseignement dispensé au sein de l’établissement et les bénéfices du stage être partagés avec

l’encadrant. Les stages, surtout dans le cursus ingénieur débouchent fréquemment sur un premier emploi, il est

donc primordial pour Oniris d’entretenir un réseau de professionnels susceptibles d’accueillir les jeunes en stage,

y compris les stages de longue durée des élèves ingénieurs apprentis. L’insertion professionnelle est favorisée par

les forums de l’emploi dont les formats ont été récemment revus avec les associations d’anciens élèves pour

répondre aux attentes des étudiants et des entreprises. Nous travaillons à l’amélioration de la cellule d’insertion

professionnelle de l’école.

- Préparer les carrières de nos diplômés dans un contexte international. Pour adapter les formations à cette

exigence, l’école a rendu obligatoire l’anglais pour tous les étudiants, et une deuxième langue pour les

ingénieurs. Une mobilité à l’étranger est exigée pour l’obtention des diplômes. L’établissement s’implique dans

des programmes bilatéraux spécifiques conduisant pour certains à l’obtention d’un double diplôme : Brafagri,

GECOGLEN, Grove City College. Les doctorants et masters 2 d’origine internationale deviennent nos

ambassadeurs à l’étranger. Oniris souhaite renforcer l’accueil de résidents des collèges européens des différentes

spécialités vétérinaires. L’attractivité internationale d’Oniris (mobilité entrante de 100 étudiants / 3 ans) contribue

à l’imprégnation interculturelle de nos étudiants. La cellule « relations internationales » d’Oniris s’organise pour

structurer nos actions et offrir à ces étudiants un dispositif d’accueil et d’accompagnement avec un guichet unique.

Elle travaille en lien avec Agreenium à une institutionnalisation de notre partenariat à l’étranger.

L’excellence de la recherche

Fondamentale, appliquée, clinique ou technologique, la recherche est un des piliers d’Oniris. Le dynamisme des

enseignants chercheurs dans leur recherche rejaillit immanquablement sur l’intérêt de leurs cours. Oniris compte

parmi ses 12 unités de recherche 6 UMR avec les Universités de Nantes et Angers, l’INRA, l’INSERM, le CNRS et l’école

des Mines. Si notre production scientifique est déjà très honorable, nous sommes loin d’exploiter tout notre

potentiel. Notre action sera donc d’augmenter l’efficacité et la visibilité de notre recherche, par différentes

actions.

- Développer un partenariat structurant avec les grands organismes de recherche et continuer notre politique

d’UMRisation. Les unités de recherche d’Oniris viennent d’être évaluées par le HCERES. Forts des conseils

prodigués lors de ces évaluations, nous allons pouvoir concrétiser la structuration de notre partenariat pour 2 des

4 unités qui sont encore en tutelle propre Oniris. Nous visons une structuration en UMR avec l’INRA pour l’une et

l’INSERM pour l’autre. Ces alliances stratégiques nous permettront d’atteindre plus facilement nos ambitions

d’excellence en particulier dans le domaine du développement de modèles animaux translationnels.


13

- Mutualiser au mieux les compétences dans les Unités de recherche en donnant à chacun un environnement

propice pour mener à bien ses recherches, le cas échéant en facilitant les mobilités inter-unités du personnel.

Pour une meilleure mutualisation des compétences, nous allons développer un programme d’animation

scientifique. Nous allons aussi mieux préparer la carrière des futurs enseignants-chercheurs recrutés. Nous

avons organisé un forum pour que les demandeurs de postes d’enseignant puissent rencontrer les directeurs

des unités de recherche. Le but de ces rencontres est de co-construire des profils équilibrés d’enseignant

chercheur. La mise en résonnance des besoins des uns et des autres permettra en particulier un meilleur

accueil des cliniciens qui éprouvent des difficultés à s’insérer dans des unités de recherche pour y développer des

projets de recherche clinique. La mise en coherence pluriannuelle du plan de recrutement des enseignants-

chercheurs avec notre politique de recherche devrait garantir une meilleure efficacité et visibilité de la recherche.

Oniris s’engage à être force de proposition auprès d’Agreenium pour construire une recherche clinique

coordonnée auprès des établissements vétérinaires français.

- Accroître la visibilité internationale de l’établissement. A l’international, la visibilité d’un établissement se

mesure entre autre par le nombre de PhD formés, diplôme internationalement reconnu. Le nombre de PhD

encadrés dépend, en France, du nombre de personnes détentrices d’une HDR. Nous allons mener une politique

d’encouragement à l’accession au diplôme d’HDR pour les maitres de conférences d’Oniris. Pour cela nous faci-

literons les co-encadrements de thèse. Placer les jeunes enseignants chercheurs dans des unités qui valorisent leurs

travaux sous forme de publication, les aidera à passer plus vite leur HDR. Nous aiderons les enseignants chercheurs à

organiser des congrès et des « summerschools » thématiques avec nos partenaires académiques. Ainsi des étudiants

et des chercheurs étrangers découvriront notre potentiel régional de recherche et choisiront peut être plus

facilement notre établissement pour y faire leur thèse et pour nouer des collaborations.

- Renforcer notre politique de promotion de la recherche auprès des étudiants d’Oniris avec pour objectif

d’augmenter le nombre d’étudiants diplômés de l’établissement poursuivant en PhD. Oniris s’appliquera à

mieux faire connaître les laboratoires de recherche aux étudiants grâce au passeport recherche déjà

existant, en organisant des journées Portes Ouvertes pour les étudiants dans les unités de recherche et en

participant avec les étudiants à l’événement annuel La Fête de la Science.

- Se doter d’une politique budgétaire qui encourage l’excellence de la recherche. Le budget alloué à la

recherche devrait permettre l’octroi de co-financement de doctorats et la mise en place de bourses de

Master. L’accueil d’un stagiaire de niveau master dans un laboratoire est une opportunité pour le chercheur

d’obtenir des données préliminaires sur un sujet ou de tester des hypothèses avant d’engager un travail plus

approfondi sous la forme d’un doctorat. Ce budget recherche permettra aussi le financement de mobilités de

courte durée pour qu’un chercheur ou un doctorant puisse passer quelques temps dans un laboratoire

partenaire en France ou à l’étranger pour y apprendre une technique nouvelle. Il s’agira aussi de financer le

déplacement dans des congrès des doctorants les plus méritants pour qu’ils puissent y présenter leurs travaux.

- Valoriser davantage les thèses vétérinaires, sous la forme de données préliminaires avant des travaux plus

aboutis, diffuser leurs résultats les plus remarquables sous la forme de publications scientifiques. Par ailleurs,

Oniris doit mieux valoriser les stages de ses étudiants pour construire des ponts entre les cursus ingénieurs et

vétérinaires en organisant des co-encadrements de stage.


14

L’excellence dans l’innovation et le transfert.

L’établissement reste connecté aux besoins des professionnels de la santé, de l’agriculture et de l’alimentation par un

niveau exceptionnel de partenariat. Il comprend des plateformes technologiques qui donnent aux étudiants une

expérience professionnelle grandeur nature et aux chercheurs des conditions optimales d’exercice. Plus que jamais les

grandes écoles et les universités sont au cœur de problématiques essentielles pour l’évolution de notre société.

Oniris s’engage sur ses territoires à être un levier de création de croissance et de développement pour la Metrpole,

pour le Région, pour la nation. Nous porterons ainsi nos efforts sur les points suivants :

- Offrir à nos étudiants et aux chercheurs des plateformes ouvertes vers l’entreprise. Nous renforcerons et

faciliterons l’accueil des partenariats industriels, dont des start-up. Nous devons mettre en place une gestion de nos

grandes plateformes sur le modèle RFI. Cela pourra s’appliquer au CHUV, à la halle de technologie alimentaire,

au CEMA, aux espaces d’innovation pédagogique ou encore aux laboratoires d’analyses vété- rinaires

(infectiologie, biochimie, physiologie, endocrinologie, histopathologie…). Notre objectif est de faire de ces

plateformes un lieu de formation pour les étudiants, un lieu ouvert pour les chercheurs, un lieu où les entreprises

et d’autres partenaires puissent tester des prototypes, faire réaliser des analyses et obtenir des conseils auprès des

enseignants chercheurs à la pointe de leur discipline. Il nous faut mener une politique de maintenance de ces

plateformes à un haut niveau de technicité, de qualité d’accueil et de traitements des analyses. Pour cela il est

nécessaire de faire évoluer nos compétences et nos contenus de formation. Aussi il est utile de savoir investir dans

de nouveaux équipements et de fermer les domaines devenus obsolètes. L’inauguration très récente du centre

d’excellence NIKON dans l’une des UMR offre à Oniris une plateforme unique en France de microscopie

multifocale. Ce partenariat entre une entreprise privée et un établisse- ment public est favorisé à Oniris comme

illustré par le soutien à deux labcom (Next Bone et Mixi-Lab).

- Professionnaliser notre offre de formation, initiale et continue. L’école se doit de rester sur le front de

l’innovation pour la formation des ingénieurs et des vétérinaires. Afin d’assurer un continuum entre la

formation initiale et la formation tout au long de la vie, Oniris a décidé d’impliquer davantage les pro-

fessionnels dans l’enseignement (enseignements délocalisés, stages, projets tutorés, chaires, forums des

métiers …) et de mieux structurer son offre de formation continue au service des professionnels.

L’excellence ensemble : la cohésion de l’établissement.

Notre établissement a besoin d’une gouvernance collective pour formuler des choix débattus en interne.

L’organisation de la direction se veut agile pour faire circuler les informations avec fluidité dans la pyramide

hiérarchique et assurer des prises de décisions éclairées. Les statuts de l’établissement sont revus et des fiches de

fonction ont été rédigées pour les membres de l’exécutif, du Comité de direction, les responsables des départements

et les directeurs des unités de recherche. Les actions de l’établissement sont menées en mode projet impliquant des

membres de tout l’établissement pour permettre de préparer au mieux les décisions.


15

La gouvernance s’articule autour du tryptique « Recherche-Formation-Innovation », soutenu par les services d’appui

du secrétariat général (Cf. Fig. 3).

Figure 3 : Schéma de fonctionnement de la gouvernance de l’établissement

- La Formation est au centre de nos préoccupations. Le pôle Formation est pluriel et son fonctionnement s’appuie sur

le mode projet. L’Adjoint à la direction en charge des projets de formation anime le Groupe pilotage formation

composé d’un DEVE, garant des contacts institutionnels avec nos partenaires et en charge de la direction des

services supports à l’enseignement, et d’enseignants chercheurs chargés de missions. L’adjoint à la Direction est

aussi en charge de la politique de master de l’établissement et de leur co-accréditation avec nos partenaires

académiques. Le DEVE s’occupe de la formation BTS dans notre établissement.

- La Recherche est organisée autour d’une direction bicéphale, associant un directeur de la recherche chargé de la

stratégie scientifique et d’un responsable du service de la recherche dont la mission est très opérationnelle (DRED).

Le pôle gère les 12 unités de recherche et leurs contrats et est en charge des écoles doctorales. Oniris est

habilité à délivrer le PhD.

- L’innovation est sous la responsabilité du Directeur général adjoint qui administre les plateformes et la formation

continue. Le CHUV fait partie de ce pole, de même que le responsable des Relations avec les entreprises et de

halle de technologie alimentaire.

Le Directeur général, Les porteurs de ces trois piliers, le secrétaire général et un coordinateur forment l’exécutif ; les

membres de l’exécutif apporte une aide à la décision au Directeur général. Ils sont susceptibles, chacun pour son pôle

d’avoir un rôle de co-décisionnaire et/ou de représentation de l’établissement à l’extérieur. Le Comité de direction,

constitué de l’exécutif et des membres sus-cités, apporte à l’exécutif une aide à la décision et un appui opérationnel.

Circulation des informations et transparence des décisions.

Les 5 départements (Biologie, Pathologie et Sciences de l’Aliment / Génie des Procédés Alimentaires / Management,

Statistique et Communication / Santé des Animaux d’Elevage et Santé Publique / Sciences Cliniques) sont la pierre

angulaire de notre organisation. Pour 4 d’entre eux ils sont structurés en Unités pédagogiques (Up). Les départements

ont leur propre dynamique de rencontre. Ils sont un lieu d’échanges entre les enseignants chercheurs et les

personnels IATOS. Les responsables de département transmettent et discutent avec la direction les propositions

émanant de leur département.


16

Les 12 unités de recherche (Cf. Fig. 1) ont aussi leur propre rythme de vie. Elles s’articulent historiquement autour de 4

grands domaines : Maîtrise de la santé des animaux d’élevages, Sécurité (biologique et chimique) et qualité de

l’aliment, Procédés alimentaires, management et développement durable, les modèles animaux de recherche

clinique et biomédicale translationnel. Des rencontres planifiées favorisent le travail collectif et la circulation de

l’information.

L’exécutif et le Comité de direction se réunissent chaque semaine, et consultent régulièrement les responsables

de département et directeurs d’unité au sein du Comité de direction élargi, dont le rôle dans la communication et la

transmission de l’information est également essentiel.

Une des premières actions collectives concrètes a été la mise en place d’un arbitrage transparent des demandes

de postes d’enseignants chercheurs avec des procédures claires de remontées des besoins et de priorisation, la mise

en place d’un plan pluriannuel d’analyse des besoins en emplois.

Amélioration du dialogue institutionnel. Le dialogue social repose sur les instances de l’établissement auxquelles

nous avons redonné leurs sens et vocation première de représentation et de consultation. La tenue de ces instances

et leur préparation sont des moments privilégiés de dialogue avec toutes les catégories de personnels d’Oniris. La

Direction s’est aussi engagée à tenir des assemblées générales, lieu d’échanges avec tout le personnel. Une rencontre

mensuelle de proximité avec les étudiants a été établie en complément des réunions institutionnelles statutaires au

sein du CEVE.

La direction a souhaité, pour favoriser l’intégration par tous les acteurs de la communauté de travail d’une démarche

d’amélioration continue en lien avec les besoins, faire de la qualité un axe fort de la stratégie fonctionnelle de

l’établissement. Deux axes prioritaires de développement de la qualité sont identifié s : la formalisation de la gouvernance

et l’appui au déploiement des actions du projet d’établissement en mode projet d’une part ; et l’appui à la formalisation de

la politique de biosécurité à l’échelle de l’établissement. Les chantiers débutés dans les domaines de la formation initiale et

continue, de l’organisation de l’appui à la recherche ou à l’innovation seront également poursuivis.

Modernisation de l’action administrative avec une simplification des fonctions partagées et un meilleur dialogue

avec le personnel. Un effort important est mis en œuvre par l’équipe du secrétariat général et la direction élargie

pour :

- engager des changements dans la gestion des métiers supports, RH, financier, budget, scolarité et une

amélioration de l’évaluation des compétences techniques nécessaires dans chacun des domaines (GPRH).

Nous modernisons les supports informatiques. Le secrétariat général a organisé une commission pour la

gestion des carrières des IATOS, avec le classement en vue de leur promotion. La direction s’est engagée à

la diffusion rapide des relevés de décisions dans les instances.

- mieux gérer notre parc immobilier et l’utilisation des subventions pour l’amélioration des bâtiments du

campus (CPER, rénovations, mise aux normes handicaps). Un plan pluriannuel d’investissement

immobilier a été mis en lace et fait l’objet de discussions collectives au sein du Comité de direction

élargie pour que soient nourries les ambitions de l’établissement en mode RFI.

- rendre transparents les arbitrages des demandes de moyens pédagogiques.

- sécuriser l’établissement sur le plan juridique (embauche d’un juriste), financier, et garantir l’intégrité des

biens et des personnes (cellule RPS, développement durable, un Plan Particulier de Mise en Sécurité ou

PPMS destiné à la gestion des crises majeures qui pourraient survenir dans l’établissement).

L’établissement est doté d’un service hygiène et sécurité à l’écoute du personnel au travers du CHSCT.

En coordination étroite avec notre tutelle, nous avons encore à clarifier les règles qui régissent le temps de travail de

chacun ainsi que le statut des enseignants chercheurs (obligations de service, heures complémentaires, cumul

d’activité).


17

Communication dans et hors de l’établissement sous la responsabilité directe de la Direction (DG). Une refonte

complète du site Web de l’établissement est en cours, en concertation avec tous les protagonistes. Un affichage

des grands évènements qui animent le collectif est en place aux points stratégiques des deux sites de

l’établissement et sur l’intranet. L’affichage collectif des évènements à venir et des faits marquants de formation, de

recherche ou d’évènementiels publics donne à tous une image du dynamisme d’Oniris. Le service communication

prépare avec soin les moments de rassemblement du collectif et a mis en place des groupes de travail pour

accroître l’implication des étudiants dans cette démarche. Des relais de communication restent à identifier et

organiser au sein de l’établissement pour une meilleure efficacité.

L’excellence, mais pas seuls.

Oniris doit jouer un rôle clé dans la formation de jeunes cadres et techniciens dans le domaine de la santé et de

l’alimentation, non seulement à destination des territoires régionaux et nationaux mais également avec une ambition

internationale. L’établissement est au service des pouvoirs publics et de ses partenaires professionnels pour garantir

la formation de jeunes qui auront à assurer la sûreté et la sécurité alimentaire.

- Tenir une position de décision dans la COMUE. La COMUE Bretagne Loire vient de se constituer et Oniris y

occuper une place stratégique. Nous sommes présents au côté d’Agrocampus Ouest dans le conseil

d’administration, dans la co-direction de deux de ses écoles doctorales. La COMUE sera ainsi l’un de nos leviers

pour continuer à construire notre partenariat avec l’enseignement supérieur : grandes écoles comme Agro-

campus, l’ESA à Angers, l’Ecole des mines ou l’Ecole centrale de Nantes et bien sûr les Universités Nantes, Angers

et Rennes. Outre les co-accréditations dans des masters, différents programmes d’excellence en cours ou en

construction (ISITE) nous rapprochent de nos partenaires régionaux, ainsi dans le domaine de l’innovation

agroalimentaire, Oniris est un l’élément du programme Id4Food, piloté avec la CCI et labellisé par Valorial,

l’un des pôles de compétitivité de la Région. Nos partenaires sont Audencia, l’ESA, l’Ecole de Design et

l’Université de Nantes. Ce programme formera les jeunes diplômés de ces établissements à l’innovation

alimentaire, depuis la conception du produit jusqu’à son marketing. La direction d’Oniris soutient le

programme ID4Food, convaincue que l’accès à cette formation augmentera l’employabilité des jeunes en les

préparant mieux à une démarche d’innovation d’entrepreneur. Oniris pilote l’Idéfi MAN-IMAL (ANR-11-003,

labellisé par Valorial) un programme pionnier de conception de formations innovantes basées sur le concept «

One World, One Health », porté par l’OIE, la FAO et l’OMS. Il développe dans ce concept, avec une approche

transdisciplinaire et partenariale, les interfaces entre la santé humaine, la santé animale et l’alimentation de

l’Homme. Les différents niveaux de formation visés par les capsules TICE conçues ou par la formation en langue

anglaise du master 2 internationale ouverte en 2013, sont les futurs vétérinaires, ingénieurs, médecins,

pharmaciens, biologistes, et cadres supérieurs recherchant une double compétence (M2), qui auront acquis

une capacité à partager leurs expertises spécifiques pour une vision globale et complémentaire des métiers

travaillant sur les questions de sécurité sanitaire et nutritionnelle. Pour créer ces offres, Oniris a associé ses

compétences et savoir-faire à celles des pôles santé des Université de Nantes et d’Angers et de l’École Supérieure

d’Agriculture d’Angers. Comme nous avons pu le voir ce programme est aussi un laboratoire de recherche pour

l’innovation pédagogique.

Oniris fait partie d’un réseau de thérapie génique régional dans lequel sont impliqués l’INSERM, le CHU de

Nantes, le Centre Hospitalier Vétérinaire (CHUV), le centre de thérapie génique (Centre de Boisbonne), et

l’UMR INRA Panther d’Oniris, ainsi que l’AFM-Telethon. Ce programme valorise les compétences des

chercheurs et cliniciens qui développent, dans des règles rigoureuses d’éthique, des modèles précliniques

animaux pour l’innovation dans les traitements des myopathies.

- Garder notre crédit auprès de la Région. La Région Pays de la Loire apporte depuis de nombreuses années son

soutien à Oniris. La présidence et l’équipe de gouvernance du conseil régional viennent de changer. Cela nécessite

donc de tisser des relations renforcées avec les nouveaux responsables de la Région, notamment par l’accueil d’un

de ses membres dans le conseil d’administration de l’établissement, et d’être force de proposition auprès des


18

chargés de mission recherché, Formation et Innovation.

- Tenir une place à l’échelle nationale. La mise en réseau national d’Oniris avec Agreenium nous donne

l’opportunité de développer les synergies avec nos homologues et nos partenariats. Au sein d’Agreenium, Oniris

est présent, au Conseil d’administration, aux réunions des membres et fait partie du think tank de plusieurs

commissions : le numérique, l’agroécologie, l’international et dans deux sous-groupes constitués des repré-

sentants des écoles d’ingénieurs et un autre des représentants des 4 écoles nationales vétérinaires et de la

DGER. Dans ce groupe spécifique des écoles nationales vétérinaires, nous abordons notamment la mise à jour du

référentiel de diplôme vétérinaire, visant à intégrer les grandes évolutions des métiers. Oniris est en relations très

étroites avec l’Ordre national et régional des Vétérinaires, en particulier lorsqu’il s’agit de définir les

compétences des vétérinaires en sortie de formation initiale ou pour la formation spécialisée et continue des

praticiens qui est à présent mieux encadrée. Agreenium structure aussi les réflexions autour de la recherché

Clinique auxquels Oniris participe activement.

- Devenir un acteur international dans le paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche. Les ensei-

gnants et les chercheurs sont des ambassadeurs de choix pour Oniris à l’international. Ils sont impliqués dans

des réseaux de formation et de recherche européens et internationaux : programme de recherche, diplômés

des Collèges de spécialisation vétérinaire Européens et/ou Américains et leur action est reconnue. Cependant

notre action à l’internationale devra être clarifiée et institutionnalisée. La création de Agreenium a aussi pour but

de renforcer la visibilité internationale de ses membres : le nombre de doctorants est considérable, plusieurs

membres d’Agreenium peuvent se présenter ensemble et donc unir leurs compétences sous la bannière

d’Agreenium dans les grands programmes européens qui n’autorisent qu’un seul nom d’institut par pays. Il est

ainsi plus facile de construire et de structurer des partenariats institutionnels internationaux avec une offre unique

de compétences multiples. Oniris devra tirer parti de son positionnement dans Agreenium pour cadrer

l’organisation des spécialisations vétérinaires qui pour l’instant foisonnent. Agreenium est aussi une opportunité

pour augmenter la lisibilité internationale de l’établissement par effet de masse lors du démarchage

d’établissements étrangers et développer les liens avec les instituts de recherche ayant un fort développement à

l’international, comme le CIRAD. Cela permettrait à Oniris de bénéficier de leur implantation dans certains pays

et de construire de vrais partenariats institutionnels d’enseignement et de recherche.


19

Tableau synoptique

Les objectifs, actions et indicateurs sont classés selon nos grands pôles

Gouvernance, Formation, Recherche Innovation,

colonne vertébrale de notre organisation


20

LA GOUVERNANCE FACTEUR DE STABILITE ET DE REUSSITE DU COLLECTIF

1er axe gouvernance : Assurer une gouvernance dynamique et partagée

Mots clefs : Gouvernance, partenariat, attractivité

Objectifs Actions Indicateurs Tendance Mise

en œuvre

G1A

Asseoir le positionnement externe d’Oniris par sa gouvernance active ; Consolider les alliances stratégiques nationales et territoriales (Nantes Métropole, régionale, inter-régionales, ComUE, Agreenium, ISITE, CNOV, DGER, chaire AEI)

1. Participer à la gouvernance des institutions externes à Oniris (participer à la gouvernance de la ComUE, en particulier dans les écoles doctorales et harmoniser nos actions avec les autres grandes écoles de la ComUE ; Veiller à renforcer notre partenariat avec les organismes de recherche qui interagissent avec Oniris (INRA, INSERM, CNRS,…)

2. Mener à bien des projets communs (Veiller à renforcer notre partenariat avec l’Université de Nantes et collaborer sur le projet ISITE ; Etre actif et créatif auprès des appels d’offre Région et Métropole ; Participer au RFI régional et s’assurer de son bon déroulement ; Stabiliser le programme Manimal avec les partenaires au-delà de la période de subventionnement ANR ; Etre force de proposition à Agreenium, notamment via les appels d’offre numériques et le développement international)

3. Structurer notre partenariat international et veiller à maintenir les accréditations internationales pour une visibilité optimale de l’établissement

a. Nombre de personnel Oniris participant à la gouvernance des institutions externes à Oniris (ComUE, AGREENIUM) ; dont sous-indicateur : Présence + reporting (oui/non)

b. Nombre de documents élaborés en concertation avec les partenaires stratégiques (réponses à des appels d’offre, actions communes, conventions signées)

Maintien ou augmentation

2016-2017

G1B Mettre en place une gouvernance interne claire et partagée

1. Organiser une gouvernance partagée où les rôles respectifs soient clairs (Continuer à structurer les instances de direction et leurs modalités de travail ; Structurer la gouvernance interne des départements d’enseignement, des plateformes et leur participation à la gouvernance de l’établissement ; Impliquer les personnels sans charge d’enseignement (dont UMR) dans la vie de l’établissement)

2. Entretenir un dialogue social qualitatif toutes catégories confondues (Former les élus des instances (étudiants, IATOS, EC), faciliter leur représentativité, le travail de préparation des instances et de consultation des personnels avant les instances ; Mettre en place un groupe de travail sur les thèmes prioritaires des instances paritaires ;

a. Nombre annuel de réunions internes de gouvernance des structures (CoDir, CoDir élargi, départements d’enseignement, unités de recherche, plateformes, services support)

b. % de personnes différentes par fonction impliquées sur l’année dans un groupe de travail ou une action collective (dont instances et organes de direction)


Juin 2017


21


en œuvre

Impliquer les étudiants dans la vie du collectif et les instances, mener des réunions mensuelles d’informations entre la Direction élargie et les étudiants)

3. Assurer la vitalité des collaborations entre entités (Assurer l’interface enseignement recherche ; Réfléchir aux liens inter-département, en particulier sur les actions transversales RFI ; Organiser une expression commune des besoins en compétence EC/IATOS ; Mettre en place des procédures transparentes de demande et de mutualisation de moyens humains, matériels et financiers)

4. Rendre lisible la gouvernance (Communiquer sur la gouvernance ; Organiser des AG ciblées ; Faire connaître les conclusions des groupes de travail et des instances dans les assemblées et les réunions d’entités ; Organiser les grands événements internes et externes (remise des diplômes, forum))

c. Nombre d’assemblées générales des personnels d'Oniris par an

3

G1C

Assurer le suivi et communiquer sur l’avancement du projet d’établissement

1. Faire du projet d’établissement un outil de coordination interne (Rédiger collégialement le contrat d’objectif et de performance, le schéma directeur, le plan d’actions ; Intégrer dans le plan d’actions les actions proposées par les instances, dont les instances paritaires ; Pérenniser certaines actions de culture d’entreprise (Biosécurité,…) ; Inscrire à l’ordre du jour des différentes instances un point de communication sur l’avancement de notre contrat d’objectif)

2. Décliner les actions du projet d’établissement en mode projet (Nommer les chefs de projet et uniformiser les méthodes de travail des chefs de projet (dont animateurs de groupes de travail) ; Fixer des objectifs intermédiaires ; Produire un bilan annuel des projets et le présenter en AG)

3. Faire un rapport d’activité annuel et assurer sa diffusion (Faire des dossiers annuels sur comptes-rendus d’activité et faits marquants ; Les publier sur Internet/intranet)

a. % d’actions prévues réalisées (cumul)

b. Nombre annuel de communication en instance ou organe de direction

Augmentation Juin 2017


22

2ème axe gouvernance : Permettre la soutenabilité des activités

Mot clef : Pérennité


en œuvre

G2A

Assurer la sûreté financière des activités de l’établissement

1. Assurer la viabilité financière des activités de l’établissement (Opérer des choix concertés de réorientation de certaines activités)

2. Rechercher les sources de financement adéquates (Identifier les supports financiers possibles à l’activité)

3. Mobiliser pleinement les outils de pilotage financier (Mettre en place une politique de comptabilité analytique des coûts en lien avec le Ministère ; Mettre en œuvre des procédures de contrôle interne ; Suivre mensuellement l’évolution des centres de responsabilité « à risque » financier)

a. Ratio entre exécuté et prévisionnel, en recettes et dépenses (CF//BI)

b. Capacité d’auto-financement et trésorerie c. Nb de contractuels B et C en CDD sur des

fonctions support (ETP) d. % de renouvellement des matériels

pédagogiques et scientifiques e. Répartition des allocations de moyens

financiers (% enseignement/recherche/plateformes/fonction support)

f. % de centres de responsabilité en situation financière fragile

g. % de centres de responsabilité en dialogue de gestion efficace

2017

G2B

Organiser des formations dans des conditions optimales de coût et de qualité de service (Objectif DGER)

1. Optimiser les enseignements en fonction du rapport entre leur efficacité pédagogique et leur coût

2. Se doter des outils de pilotage économique de l’enseignement (Mettre en place une comptabilité des enseignements, harmoniser par rapport aux autres écoles ; Mettre en place un suivi des obligations de service des enseignants-chercheurs)

a. Coût de formation par étudiant du cursus de référence (indicateur du PAP)

b. % des EC pour lesquels le service est connu

Maintien sur la période

[100%] 2017

G2C

Développer le management de proximité, l’accompagnement et les actions de soutien via la formation

1. Soutenir et accompagner les équipes dans la réalisation de leurs missions (Mettre en œuvre des processus et des outils pour la GPRH de l’établissement (dont un catalogue de compétences) ; Réorganiser et clarifier les processus de gestion des personnels en particulier les recrutements interne ou externe ; Proposer une procédure de décision des postes d’enseignants-chercheurs et une prospective pluriannuelle ; Proposer une formation continue de qualité à nos agents.)

2. S’assurer de la qualité du management de proximité dans le respect de l’éthique et du bien-être au travail (Renforcer la formation RH des responsables hiérarchiques (management

a. Nombre de fiches de poste type créées et/ou mises à jour

b. Nombre de processus RH révisés ou créés c. % de responsables hiérarchiques formés au

management d’équipe (dont responsables de département) (cumul)

d. % des entretiens professionnels réalisés et transmis dans les délais

e. Nombre de signalements auprès du médecin du travail

f. Nombre de réunions et nombre de cas traités par la cellule RPS

g. Nombre d’heures de formation continue

Augmentation

Diminution

Maintien ou

2017


23


en œuvre

pour les responsables de département et directeurs d’unités de recherche, management de proximité pour chefs d’équipe) ; Développer le management de proximité et l’accompagnement du personnel, notamment au travers d’entretiens d’activité des cadres et EC encadrants ; S’assurer du bon fonctionnement de la cellule d’observation RPS)

suivies par les agents h. Nombre de réunions de concertation

enseignement-recherche pour les postes d’enseignants-chercheurs

augmentation

G2D

S’assurer de la diffusion complète de l’information en interne et en externe (information montante et descendante)

1. Définir et décliner une politique de communication (Mettre en place une ligne éditoriale avec un comité dédié ; Veiller à l’amélioration continue des supports de communication dont les sites Internet, Intranet et la plateforme Moodle ; Veiller à la vulgarisation des informations techniques dans les supports de communication ; Mettre en place une enquête en ligne sur la qualité du site Internet)

2. S’assurer de la bonne appropriation de l’information en interne (Faire des responsables hiérarchiques et des secrétariats des relais actifs de l’information ; Développer les réunions d’information et les réseaux métiers en favorisant le rythme de vie de l’établissement ; Adapter le travail des jours de réunion de type AG pour faciliter l’accès à l’information)

a. % de contenus des sites Internet et Intranet actualisés

b. % de consultation des pages Internet et Intranet

Augmentation 2017

G2E

Adapter les infrastructures au service des projets de l’établissement

1. Adapter les infrastructures à l’évolution des besoins de l’établissement en fonction des besoins exprimés et des évolutions stratégiques (via une analyse prospective) ; et en particulier les salles de cours (CM, TD, TP, plateformes (CHUV, HTA))

2. Garantir des espaces ou des équipements de pointe pour l’ensemble des acteurs (Financement de création, d’aménagement, de maintenance des bâtiments et des équipements, Assurer les moyens humains correspondant)

3. Rechercher les sources de financement adéquates (Structurer les opérations immobilières avec les financeurs potentiels)

4. Se doter de schémas de développement pluriannuels des infrastructures (Revoir le système d’information numérique interne ; Rédiger un plan pluriannuel de rénovation des bâtiments suite à Appels d’Offres internes)

a. % des objectifs SPSI atteints (cumul) b. % des objectifs du plan stratégique des

infrastructures numériques atteints (cumul) c. Montant annuel consacré à la

rénovation/maintenance des bâtiments d. Taux annuel de rénovation des bâtiments


2019

G2F Avoir une vision durable de

1. Mettre en place une véritable politique RSE pour l’établissement (Finaliser et suivre le plan RSE ; Développer les

a. % d’actions du plan vert mises en œuvre (cumul) (indicateur DGER)

Augmentation 2019


24


en œuvre

l’établissement économique, sociale, environnementale (Objectif DGER)

clauses RSE dans les marchés publics ; Sensibiliser le personnel et les étudiants au développement durable et à l’éthique professionnelle)

2. S’assurer du respect de l’éthique et du bien-être animal

b. Nombre d’études engageant des animaux validées par le CERVO

3ème axe gouvernance : Poursuivre la démarche qualité dans l’établissement – veiller à la sûreté et à la biosécurité

Mot clef : Excellence

Objectifs Actions Indicateurs Tendance Mise en œuvre

G3A

Poursuivre la démarche qualité de l’établissement en décrivant son organisation autour du triptyque RFI

1. Mettre en place une démarche qualité partagée dans les activités de formation, de recherche et dans les plateformes (halle de technologie alimentaire, CHUV, Laboniris …) avec une harmonisation des cadres des différentes tutelles (Mettre en place un comité qualité ; Définir la politique qualité et la communiquer ; Cartographier l’organisation d’Oniris, définir les processus-clefs et leurs pilotes ; Continuer le développement d’une culture de l’amélioration continue en collectant les données, en les analysant en les évaluant et en les révisant)

2. Veiller à l’application des règles de biosécurité dans le CHUV et l’établissement (Réaliser des audits internes et externes)

a. % des processus rédigés et validés/à rédiger

b. Nombre de réunions du comité qualité

Augmentation 2017

G3B Assurer la sécurité des personnes et des sites

1. Faire appliquer les règles de sécurité collectives (Mettre en application le plan particulier de mise en sécurité (PPMS) ; Faire évoluer le document unique ; Mener des inspections régulières in situ pour vérifier l’application des règles de sécurité par le personnel)

2. Prévenir les comportements à risques des élèves et prévenir la radicalisation (Etablir un plan annuel ; Détecter les addictions et les prévenir ; Définir une politique d’animation étudiante coordonnée sur les soirées étudiantes (règles, fréquences, consommation d’alcool, vigiles))

a. Nombre d’incidents b. Actualisation du PPMS c. Réalisation d’un exercice annuel

de sécurité d. % d’actions prévues par le

CHSCT réalisées e. Nombre d’incidents lors des

soirées étudiantes par nature des incidents

f. Nombre d’actions de prévention conduites avec/par les étudiants

g. Nombre d'accidents du travail (dont étudiants)

Diminution

Oui

[100%]

Diminution

Augmentation

Diminution

2016


25

FORMATION : FORMER DES PROFESSIONNELS ADAPTES ET ADAPTABLES POUR REPONDRE AUX ENJEUX DE

L’AGRICULTURE, DE L’AGROALIMENTAIRE, DE LA SANTE

1er axe formation : Rendre notre formation visible et attractive aux plans national et international

Mot clef : Attractivité


F1A

Améliorer la visibilité et l’attractivité de notre offre de formation ; Maintenir la diversité des recrutements

1. Afficher notre identité et mettre en valeur nos atouts pédagogiques

2. Construire un plan de communication cohérent sur nos formations en valorisant les actions menées avec nos partenaires (Portes ouvertes, salons, forums, fête de la science, portail masters, classes préparatoires…)

a. Nombre de candidatures reçues pour les recrutements directs (doctorants, master, résidents, internat)

b. Taux de remplissage des places ingénieur par voie de recrutement

c. % de places offertes aux concours ATB, B et C et apprentissages selon décision nationale pour formations vétérinaire/ingénieur (Indicateur DGER)

d. Rang du dernier inscrit aux concours e. Nombre d'étudiants inscrivant Oniris dans leurs

vœux (concours A) f. Nombre d'offres de stages ingénieur reçues

Augmentation


Maintien

2017-2018

F1B

Accroitre l’attractivité nationale et internationale des formations (Objectif DGER)

1. Adapter l’offre et le dispositif de formation pour développer la mobilité entrante et sortante des étudiants y compris non francophones (Rendre plus visible notre offre Master-Doctorat ; Structurer l’accueil des étudiants internationaux ; Développer de nouveaux partenariats pour l’accueil de stagiaires Oniris à l’étranger (notamment avec le CIRAD via l’Agreenium)

2. Se doter d’une politique d’encouragement à l‘accueil de résidents (Veiller au ratio de spécialistes pour l’accueil d’étudiants internes et résidents nationaux et internationaux ; Veiller au maintien des compétences du corps enseignant)

3. Institutionnaliser et/ou maintenir nos partenariats

a. Nombre d’étudiants étrangers s’inscrivant dans des formations à Oniris par nature de formation pour au moins un semestre (indicateur DGER)

b. Nombre et nature des partenariats institutionnels avec l’étranger

Augmentation 2017 - 2019


26


avec les universités étrangères / Consolider les partenariats existants (Erasmus, doubles diplômes, numérique…) et en développer de nouveaux avec l’aide d’Agreenium

F1C

Maintenir l’accréditation des organismes nationaux et internationaux ciblés dont DGESIP/ DGER (Master) sur avis HCERES ou habilitation CTI, A3EV

1. Suivre les évolutions des cahiers des charges et référentiels

2. Préparer avec les collectifs les périodes d’évaluation (rapports, visites, …)

a. % d’accréditations obtenues sur les accréditations visées

[100 %] continu

F1D Encourager la mobilité entrante et sortante des enseignants

1. Créer un dispositif permettant la mobilité entrante et sortante (Favoriser la maîtrise de l’anglais par les enseignants ; Généraliser la diffusion des offres de missions et de formations en langue anglaise)

a. % d’enseignants entrants et sortants pour des missions de formation

Augmentation 2019

F1E

Permettre et organiser l’essaimage de nos formations ou productions pédagogiques, nationalement et internationalement

1. Créer et/ou collaborer aux dispositifs permettant l’échange et la diffusion de contenus pédagogiques, conçus en langue française et anglaise avec l’aide de l’Agreenium et de la ComUE UBL

a. Nombre d’apprenants impactés en distanciel Augmentation 2019


27

2ème axe formation : Garantir la réussite scolaire et l’employabilité des étudiants



en œuvre

F2A Assurer la réussite des étudiants

1. Redéfinir les critères, les rythmes d’évaluation et critères de validation des enseignements

2. Repérer et accompagner les étudiants en difficulté, prévenir, détecter les échecs et les accompagner par un dispositif structuré (Tuteur, Enseignants, CE, CEVE, DEVE… ; Apprendre aux 1

ère/2

ème années à

organiser leur travail ; Encourager les étudiants à mettre en place des parrainages entre étudiants)

3. Accompagner les étudiants dans la construction de leur projet professionnel et personnel (tutorat, préparation à l’embauche, forums métiers, …) et l’accès autonome à la formation

4. Harmoniser les formations vétérinaires (résidanat, stages, heures d’enseignement) dans Oniris et entre les 4 ENV en lien avec le référentiel de compétences

a. Nombre de redoublements/exclusions/abandons/réorientations

b. Répartition des taux d’échec aux UE

Maintien ou diminution

2016-2018

F2B Analyser et caractériser l’insertion

1. Créer une cellule pour l’insertion professionnelle avec une participation des entreprises, en lien avec la ComUE et Agreenium ;

2. Suivre et analyser l’insertion professionnelle + Établir un suivi des jeunes sortants de l’école (Impliquer les associations d’anciens élèves)

3. Promouvoir les secteurs professionnels qui embauchent (Encourager et développer les visites en entreprises en 2em année ingénieur)

a. Taux de réponse par promotion (enquêtes nationalesCGE/DGER)

b. Suivi des étudiants à l’international

Augmentation 2018

F2C

Renforcer l’employabilité des étudiants : Adapter le contenu de l’enseignement aux besoins présents et futurs du marché de l’emploi en lien avec la formation continue (Objectif DGER)

1. Créer un dispositif permettant de faire évoluer les maquettes pédagogiques en fonction des attentes et nécessités (secteurs professionnels qui embauchent, avancées scientifiques, évolutions règlementaires, évolution des outils et méthodes pédagogiques, évolution des pratiques d’apprentissage – stages, autoapprentissage distanciel, virtuel…)

2. Organiser l’écoute des professionnels vis à vis des modalités de nos formations (via les étudiants en stage ; rétablir le conseil de perfectionnement)

3. Revoir les stages pour qu’ils rentrent dans une réelle pédagogie (revoir la politique de stage (rôle, place tutorat interne et externe) et positionnement de la thèse vétérinaire) ; Revoir le rôle des EC tuteurs pour les stages (variété))

a. % net d’emploi à 4 mois

b. % net d’emploi à 24 mois (Indicateur DGER)

c. % de cadres à 2 ans d. % d'étudiants 5A qui

ont choisi la filière animaux de production

e. Degré de satisfaction des professionnels par rapport aux étudiants 3A


2018


28


en œuvre

4. Adapter les référentiels d’enseignement (Travailler sur le référentiel vétérinaire avec Agreenium, Adapter le référentiel ingénieur aux nouvelles orientations de la CTI)

5. Maintenir un enseignement attractif dans l’ensemble des domaines, et en particulier dans le domaine des animaux de production et de la santé publique, pour inciter les étudiants vétérinaires à s’orienter vers ces métiers (Prévoir un dispositif pour piloter les flux entre les filières de perfectionnement, dont les stages tutorés)

ingénieur et 5A vétérinaires

f. % de diplômés ayant suivi au moins un semestre de formation à l’étranger ou en cursus international

3ème axe formation : Proposer une formation d’excellence



F3A

Elaborer une stratégie d’évolution de la pédagogie et développer le numérique en lien avec la formation continue

1. Développer les méthodes actives, l’auto-apprentissage et l’auto-évaluation dans les 2 filières (veiller à l’encadrement de la formation à et par la clinique et/ou l’apprentissage ; développer les méthodes d’apprentissage par problème, les activités Moodle, mannequin, laboratoire virtuel, laboratoire de langues… ) ;

2. Accompagner et soutenir les projets pédagogiques innovants (pédagogie active, numériques) selon les priorités retenues de l’établissement (Favoriser les échanges de pratiques et les retours d’expérience entre les équipes pédagogiques ; Conforter les fonctions support (ingénierie pédagogique, multimédia, intégrateur …))

3. Développer l’utilisation des outils numériques (modélisation/simulation numérique) et de la plate-forme pédagogique (Moodle) (dont : évaluer la pertinence des dispositifs de e-learning/Mooc/Spoc existants et/ou à construire en complément de la formation)

a. % des encadrants ayant suivi une formation pédagogique (dont séminaires pédagogiques)

b. Nombre de vétérinaires spécialistes parmi l’équipe pédagogique

c. Nombre d’enseignements sans méthodes actives

d. % d’enseignements proposant le recours à des outils numériques

Augmentation

Diminution

Augmentation

2016 - continu

F3B Renforcer la formation à et par la recherche au niveau

1. Mieux intégrer les masters dans les cursus (Mutualiser les offres de formation, en particulier Master et Doctorat entre grandes écoles et universités)

a. Nombre d’étudiants inscrits en masters b. % de sujets de mémoire (ingénieur,

master, thèse vétérinaire) conduits dans Augmentation

2017-2019


29


LMD 2. Continuer à intégrer la recherche dans les cursus via les stages (notamment les stages de 5A et les stages à l’étranger)

3. Communiquer auprès des étudiants sur la recherche effectuée au sein de l’établissement (inciter les enseignants-chercheurs à communiquer sur leurs activités de recherche auprès des étudiants)

des unités de recherche et/ou conduisant à la gestion d’un projet de recherche scientifique (concevoir et mettre en œuvre une méthode de travail, exploiter et présenter les résultats et éléments de réponse et de développement d’une problématique/ d’un sujet formulé), ou réalisés dans une unité de recherche

c. Nombre de chercheurs participant aux enseignements de master

F3C

Maintenir et développer les interfaces entre les disciplines et entre les cursus

1. Définir l’opportunité de cette interface en questionnant les équipes pédagogiques des disciplines concernées, identifier les axes prioritaires

2. Organiser les enseignements transdisciplinaires dans ces thématiques (Créer des séquences pédagogiques mutualisées (cours ou conférences), des cours et conférences transverses)

3. Aider au maintien des équipes pédagogiques inter-cursus et intersites

a. Nombre de thèmes abordés par les enseignements transversaux

b. Nombre de thèmes abordés par les enseignements multidisciplinaires

Augmentation 2018

F3D

Veiller au développement citoyen des étudiants / Consolider et mener des actions transversales visant à développer chez les étudiants des valeurs de civisme et de citoyenneté

1. Valoriser l’engagement sociétal des étudiants (Communiquer les initiatives citoyennes de nos étudiants ; Valoriser l’engagement sociétal dans le cursus ; organiser un forum des associations intersites (étudiants et personnels))

2. Encourager l’engagement sociétal des étudiants (BRIO, Handi-chiens, …) (Accueillir les initiatives citoyennes de nos étudiants ; Soutenir les associations étudiantes, sportives et culturelles)

a. Nombre d’activités étudiantes citoyennes

b. Nombre d’évènements (conférences, informations, publication sur le site, débat et tables rondes) sur les sujets de société organisés par l’établissement ou les étudiants


continu


30

4ème axe formation : Développer les partenariats académiques dans le domaine des formations

Mot clef : Partenariat

Objectifs Actions (Comment voulons-nous le réaliser ?)

Indicateurs Tendance Mise

en œuvre

F4A

Rendre visible la mission de soutien à l’enseignement agricole (reformulation de l’objectif DGER : Assurer un appui à l’enseignement technique agricole)

1. Recenser les actions de soutien à l’enseignement agricole (rédiger un bilan annuel (lycée agricole, Casdar…)

2. Formaliser le partenariat avec le lycée Jules Rieffel

3. Diffuser de l’information sur nos recherches aux enseignants en lycée agricole (Identifier l’annuaire)

a. Actions réalisées en appui à l’enseignement technique agricole (Indicateur DGER) : bilan annuel lors de l’entretien stratégique

Existence d’un bilan 2019

F4B Se positionner au niveau territorial dans le réseau de l’enseignement supérieur (cf. gouvernance)

1. Informer et impliquer le collectif dans la construction des partenariats avec la Métropole, les partenaires régionaux et nationaux

2. Consolider le partenariat avec les institutions locales : développer l’interface avec l’université ou les autres écoles (Masters, ComUE-BL)

a. Nombre d’actions de formation diplômante réalisées avec les partenaires territoriaux

b. Nombre de Masters co-accrédités avec la ComUE-BL


2016-2017

F4C

Se positionner au niveau national et international dans le réseau de l’enseignement supérieur ; Améliorer les synergies et les mutualisations entre les établissements d’enseignement supérieur agricole (Objectif DGER)

1. Travailler à la synergie des formations ingénieurs avec Agreenium

2. Etre force de proposition au sein d’Agreenium pour une offre intégrée internationale RFI (Participer à AGREENIUM et aux appels d’offre conjoints, cibler et structurer les partenariats avec des universités étrangères)

3. Partager les compétences pédagogiques (enseignants, séminaires pédagogiques) et numériques entre écoles

a. Nombre d’actions et de projets de formations réalisés dans le cadre d’Agreenium et avec l’international (Ecotrophélia, internats, DIE, formation inter-établissement équine, serious game chaire AEI, heures de cours partagées (EC et/ou matériel co-construit)

b. Nombre de mobilités étudiants inter-établissements de l’enseignement supérieur agricole, public et privé (entrant et sortant) (Indicateur DGER)

Augmentation

Augmentation avec équilibre

entrants/sortants

2016-2017


31

RECHERCHE : SOUTENIR UNE RECHERCHE D’EXCELLENCE POUR ACCOMPAGNER LES GRANDS CHANGEMENTS ET INNOVATIONS DE DEMAIN

1er axe recherche : Etablir une organisation/structuration simplifiée et efficace

Mots clefs : Excellence, pérennité



en œuvre

R1A

Promouvoir l’activité de recherche des personnels et leur épanouissement dans les unités de recherche labellisées (Objectif DGER : favoriser l’intégration des enseignants-chercheurs dans des unités de recherche labellisées)

1. Accompagner les jeunes à passer leur HDR 2. Définir et mettre en place un parcours d’intégration/entretien

d’activité pour l’ensemble du personnel ayant une activité de recherche, selon rythme adapté au statut et missions (entretien avec la DG, DRH et responsables d’unité ; + prévoir à t+6 mois entretien avec la DS sur le projet de recherche pour le MC nouvellement recruté)

3. Suivre et accompagner l’activité des personnels de recherche (Organiser des entretiens d’activité périodiques pour les enseignants-chercheurs à un rythme à définir ; Réfléchir à un dispositif d’arbitrage entre les missions d’enseignement, de recherche, d’expertise, d’implication collective pour les jeunes enseignants-chercheurs)

a. Existence d’un parcours d’intégration et de suivi des carrières des EC entrants avec entretien stratégique annuel

b. % d'HDR parmi les enseignants-chercheurs et ingénieurs de recherche

Augmentation 2017-2018

R1B Adapter les moyens aux objectifs stratégiques de recherche

1. Mettre en place une programmation pluriannuelle de soutien à la recherche (Définir les montants, la répartition (allocations doctorales, aide au financement de master 2, soutien à l’organisation de congrès, équipement, AAP pour démarrage de projets) ; Mettre en place des appels d’offres inclus dans la programmation pluriannuelle de soutien en lien avec la politique d’UMRisation et la constitution des équipes)

2. Assurer l’accès à des infrastructures adaptées aux besoins de la recherche (Faciliter l’accès des équipes de recherche Oniris aux infrastructures nationales, Poursuivre le développement des plateformes de l’établissement, adapter le parc immobilier)

a. % du budget de l’école en appui à la recherche

b. Bilan par année des actions portées par la programmation pluriannuelle (équipements, animations, master)

c. Bilan de l’utilisation des plateformes nationales par les unités de recherche

Augmentation

Existant

2018


32



en œuvre

R1C Accompagner l’évolution et la structuration des unités de recherche

1. Identifier des thématiques stratégiques différenciantes ou émergentes en lien avec les attentes sociétales (Les soutenir via la programmation pluriannuelle de soutien)

2. Veiller à une structuration efficace des unités de recherche (Identifier les unités à faire évoluer/à restructurer en s’appuyant sur les recommandations HCERES et sur les avis du conseil scientifique; Mieux intégrer les plateformes biomédicales à la stratégie des unités de recherche ; Augmenter le nombre de contrats et d’UMR avec les grands organismes de recherche)

3. Accompagner le changement dans le temps (Mettre en place un audit conseil piloté par le Conseil scientifique à mi-parcours pour les unités en cours d’évolution/restructuration)

a. % d'enseignants-chercheurs et des personnels IATOS intégrés dans des unités de recherche labellisées (UMR ou sous contrat) (indicateur DGER)

[100%] 2016-2017

R1D Elaborer de l’animation scientifique collective dans l’établissement

1. Organiser des actions d’animation scientifique collective autour de thèmes transversaux (ex.: éthique et recherche, la qualité en recherche, les big data, la créativité en recherche…)

2. Favoriser la circulation de l’information sur la vie scientifique (Assurer la mise à jour des informations sur le site Web, Ouvrir les séminaires des unités aux autres unités…)

3. Organiser un séminaire annuel autour des faits marquants des unités de recherche

a. Nombre de séminaires de recherche transversaux au sein de l’établissement (dont celui sur les faits marquants)

b. % de personnel ayant suivi les séminaires transversaux

c. Fréquence d’actualisation de la partie recherche du site Web

Augmentation 2017


33

2ème axe recherche : Renforcer et accroître les partenariats stratégiques

Mot clef : Partenariat


R2A

Produire des

connaissances au service

des politiques publiques

portées par le MAAF ou

auxquelles il participe

(Objectif DGER)/

Participer à l’élaboration

et à la mise en œuvre

d’une stratégie de

recherche commune aux

membres de l’Agreenium

1. Situer la contribution d’Oniris dans les réponses à la demande politique (Identifier les domaines dans lesquels la recherche à Oniris peut contribuer et les afficher, participer aux appels d’offres du plan d’investissement d’avenir)

2. Favoriser les liens directs entre les unités de recherche et les commanditaires publics (via des rencontres périodiques entre directeurs scientifiques et DGAL et/ou DGER et/ou Agreenium)

3. Valoriser les actions d’expertise portées par l’établissement

a. Réalisation d’au moins une réunion annuelle de recherche entre unités de recherche et acteurs clefs du Ministère et /ou Agreenium

b. Nombre de réponses aux appels d’offre portés par le MAAF

Oui

Augmentation

2018

R2B

Encourager et structurer une recherche clinique nationale partagée (reformulation de l’objectif DGER 10 : participer à la restructuration collective de la recherche clinique vétérinaire) en lien avec Agreenium

1. Définir et partager des thématiques dans le cadre d’Agreenium

2. Tisser des partenariats industriels pour soutenir la recherche clinique

3. Structurer la recherche biomédicale et développer nos plateformes

a. Nombre d’actions collectives inter-écoles en recherche clinique (animation, projet de recherche)

b. Nombre de scientifiques impliqués dans la mise en œuvre de projets de recherche clinique sur site et multicentrique (avec au moins une autre école vétérinaire) (Indicateur DGER)

c. Nombre de co-publications en recherche clinique avec au moins une autre école vétérinaire ou un établissement du MAAF

d. Participation à l’initiative DGER pour structurer la recherche clinique

Maintien ou augmentation 2017

R2C

Développer des partenariats forts et pérennes avec les grands organismes de recherche et s’assurer de la cohérence des politiques scientifiques menées

1. Poursuivre la politique concertée entre ONIRIS et les grands organismes de recherche (INRA, CNRS, INSERM, …) s’inscrivant dans les priorités du MAAF (agroalimentaire, vétérinaire, technologique)

2. Optimiser la gouvernance partagée (Mise en place de réunions annuelles ou semestrielles avec les partenaires ; Suivre la mise en place des décisions partagées Oniris/partenaires ; Mieux mutualiser les moyens, les

a. Nombre de conventions cadre b. (Indicateur DGER) Nombre de

représentations officielles croisées (conseils institutionnels, programmes de recherche, gros projets, métaprogramme, jurys…)

c. Nombre annuel des réunions institutionnelles avec les partenaires (dont Agreenium)


2019


34


outils de pilotage et de gestion mis à disposition par les instituts partenaires dans le cadre du mandat unique)

R2D

Développer des partenariats stratégiques internationaux structurants

1. Favoriser les actions de type projet européen 2. Identifier les universités et grands organismes de

recherche cibles dans le cadre d’Agreenium (Cartographier les partenariats existants)

3. Favoriser les mobilités et échanges de scientifiques entrants et sortants

a. Nombre de collaborations internationales institutionnalisées au niveau de l’établissement

b. Nombre de scientifiques en mobilité sortante et entrante (dont doctorants)

Augmentation 2019

R2E

Développer et renforcer les partenariats socio-économiques et répondre à la politique régionale en matière de RFI en cohérence avec la politique scientifique de l’établissement

1. Coordonner les partenariats industriels avec le pôle innovation (transfert – coordonner ingénieur/vétérinaire du côté des initiatives) - Associer les Directeurs d’Unité à la réflexion/actions

2. Recenser, informer et mobiliser les dispositifs d’appui au partenariat

a. Nombre de thèses CIFRE annuel b. Nombre de partenaires privés c. Volume financier des contrats/prestations

avec le privé


3ème axe recherche : Développer l’attractivité et renforcer la visibilité de la recherche

Mot clef : Attractivité


R3A

Développer l’attractivité de l’école en recherche auprès des étudiants, du monde académique et socio-économique

1. Augmenter le nombre de doctorants issus d’Oniris (doctorants inscrits à Oniris (notamment en « thèse industrielle ») quelle que soit leur formation d’origine et nombre de thèses d’Université de diplômés de l’établissement (Etudier les débouchés à haute valeur pour les jeunes diplômés d’Oniris via un état des lieux et mesurer l’intérêt de la valeur ajoutée du double diplôme Ingénieur – PhD, vétérinaire-PhD/résident)

2. Mettre en place un dispositif d’appui à l’accueil de chercheurs (dont juniors)

Cible : monde académique a. Nombre de collègues étrangers accueillis et durée de

l’accueil b. Nombre de collègues Oniris accueillis à l’étranger et

durée de l’accueil c. Nombre de chercheurs postdoctoraux à Oniris et %

d’internationaux d. Nombre de scientifiques dans les unités donnant des

conférences internationales invitées e. % de projets européens acceptés/déposés f. Nombre de publications dans des revues à comité de

lecture avec des partenaires étrangers Cible : monde étudiant

g. % d’étudiants poursuivant en thèse (Indicateur

Augmentation


35


DGER) h. Nombre de thèses soutenues i. Nombre de thèses en cotutelle j. Devenir des doctorants d’Oniris à 1 an et à 5 ans

après leur thèse d’Université k. Nb. de candidats sur nos résidanats l. Nombre de spécialistes issus d’Oniris m. Cible : monde socio-économique : Cf. Innovation

R3B

Renforcer la visibilité auprès du monde académique, socio-économique, professionnel, étudiant et grand public

1. Mettre l’information à disposition (Mettre à jour les faits marquants, projets et publications phares des unités de recherche sur le site Web)

2. Optimiser l’organisation des événements et actions scientifiques (Elaborer des actions de communication coordonnées entre les partenaires, Apporter un appui à l’organisation de colloques scientifiques (internationaux notamment)

3. Cibler les vecteurs de communication en fonction de la population visée (Mobiliser les moyens de communication actuels ciblés vers les jeunes et donner les informations clefs en anglais)

4. Etre proactif dans l’ISITE.

a. Fréquence de mise à jour du site Web sur les faits marquants de recherche

b. Nombre d’actions de communication (en fonction du média)/an

c. Nombre d’insertion dans des réseaux nationaux et internationaux

d. Nombre de conférences scientifiques organisées (dont internationales)

e. Nombre de contrats obtenus au sein de l’ISITE

Maintien ou

augmentation

2018-2019

R3C

Assurer la cohérence et l’intérêt réciproque de la recherche et de la formation (Objectif DGER)

1. Co-construire des postes d’enseignants-chercheurs entre formation et recherche

2. Mieux communiquer sur la recherche faite dans l’établissement auprès des étudiants (Compléter le passeport recherche ; Faire des présentations des unités de recherche auprès des étudiants)

3. Avoir une politique de participation active Oniris dans la ComUE doctorale

a. Nombre d’interfaces enseignement/recherche (forum, AG, réunions) dans la construction des profils d’EC

b. Nombre d’actions en soutien à la formation par et à la recherche (passeport recherche)

c. Nombre d’EC d’Oniris impliqués dans la politique recherche de la COmUE

Maintien ou

augmentation

continu


36

INNOVATION : FAIRE DE NOTRE ETABLISSEMENT UN ACTEUR CLEF DE L’ECONOMIE INNOVANTE « L’ECOLE ENTREPRISE » Faire de nos étudiants et de nos enseignants-chercheurs les acteurs du changement de demain.

1er axe innovation : Favoriser l’esprit d’entrepreneuriat



I1A

Intensifier le nombre de projets, d’interactions, de prestations avec les professionnels, en lien avec la formation et la recherche

1. Augmenter le volume d’activité avec les entreprises partenaires (Structurer les circuits de demande, d’information et de décision, Harmoniser nos pratiques tarifaires de nos projets et prestations aux industriels et professionnels)

2. Favoriser les interactions des étudiants avec le monde professionnel (Développer la co-élaboration de projets par les étudiants y compris avec les partenaires extérieurs ; Développer la participation des Alumni dans l’école dont l’insertion professionnelle ; Donner plus de « poids » aux industriels et professionnels dans le(s) conseils de perfectionnement ; Revoir le forum vétérinaire ; Améliorer en continu le forum des métiers et le forum vétérinaire en relation avec le (s) conseils de perfectionnements)

3. Promouvoir les actions partenariales en cours (Renforcer les actions des chaires d’entreprises (AEI, nutrition…) ; Faire un état des lieux des liens avec les acteurs agricoles et le communiquer (compte-rendu) : UMT (bovins) ; RMT (transformation production biologique), conventions DGER, projets CASDAR, AMAP…)

a. Nombre d’intervenants professionnels dans les formations vétérinaires, ingénieurs et techniciens

b. Nombre de projets ingénieur avec des entreprises (dont facturés)

c. Nombre d’interactions abouties (conventions signées et prestations facturées avec des entreprises partenaires)

d. Chiffre d’affaires généré e. Nombre de conventions supérieures

à 50 K€


2017-2018

I1B Accompagner l’essor de la junior entreprise

1. Aider la junior entreprise à acquérir la marque Junior-Entreprise

2. Aider les étudiants concernés à acquérir le certificat Junior entrepreneur

a. Labellisation de la Junior entreprise b. Nombre d’étudiants ingénieurs et

vétérinaires impliqués dans la junior entreprise

Augmentation 2017


37


I1C

Développer l’innovation industrielle (personnel Oniris et étudiants)

1. Pérenniser les initiatives d’excellence en matière de formation à l’innovation Promouvoir l’accueil d’entreprises au sein d’Oniris

a. Nombre d’heures de formation dédiées à l’innovation et à l’entrepreneuriat

b. Nombre d’entreprises accueillies dans Oniris

Augmentation En

continu

I1D

Encourager et soutenir la création d’entreprises (dont start-up)

1. Identifier et promouvoir le recours aux dispositifs de création et d’incubation existants (Meilleure valorisation des outils RFI régionaux existants ; Rapprochement avec les dispositifs « pépite » ou « 100 000 entrepreneurs » en complément des liens existants avec « les entrepreneuriales » ; Favoriser l’appartenance au réseau Odyssée – incubateur (école des Mines, du bois, du design, Polytech, ..)

2. Optimiser la mise à disposition de ressources, locaux, appareils voire ressources humaines

a. Nombre d’étudiants ou diplômés depuis moins de deux ans créateurs ou collaborateurs d’une nouvelle entreprise (dont start-up) ou inscrits dans une opération de soutien à la création d’entreprise (y compris les dispositifs de concours et projets fictifs) (Pour rappel) : Nombre d’heures de formation dédiées à l’innovation et à l’entrepreneuriat


2019

2ème axe innovation : Organiser les plateformes en mode RFI

Mots clefs : Gouvernance, pérennité

Objectifs

Indicateurs Tendance Mise en œuvre

I2A

Définir, structurer, maintenir et développer les plateformes de l’établissement dans un esprit RFI

1. Donner une définition des plateformes intégrant la présence de clients et le fonctionnement propre avec une gouvernance et un centre de responsabilité

2. Définir chaque « plateforme », son rôle, son intégration RFI et ses interactions

a. % des fiches de fonction des membres des plateformes

b. Nombre de chartes de gouvernance de plateformes

c. Nombre de jours de formation d. Nombre de clients et chiffre d’affaires e. Nombre d’ETP et d’heures de formation f. Nombre de conventions de recherche par

plateforme g. Taux d’occupation sur plateformes

Augmentation 2019

I2B

CHUV : Elaborer une stratégie et une gouvernance concertées à long terme pour assurer la soutenabilité des

1. Augmenter le nombre de clients et de cas référés du CHUV

2. Mener une étude stratégique pour le développement du CHUV (Préciser le rôle du CHUV dans la formation initiale ;

Recherche a. Nombre de publications et communications et

affiliation de ces travaux b. Nombre de prestations de recherche Formation

Augmentation 2017


38

activités du CHUV en prenant en compte les dimensions RFI

Repositionner le CHUV comme un centre de référés pour les vétérinaires du territoire ; Donner un place au CHUV sur la recherche clinique ; Revoir la gouvernance du CHUV)

3. Réfléchir à un meilleur positionnement des plateformes en lien avec le CHUV (Prendre en compte la place respective des plateformes biomédicales ; Mieux positionner le CVFSE dans l’enseignement en particulier clinique en lien avec le CHUV)

4. Mettre en place un plan de retour à l’équilibre du budget du CHUV

5. Mieux communiquer dans et hors Oniris sur le CHUV, notamment auprès des vétérinaires référents

a. Nombre de cas c. % de postes d’internes pourvus d. Nombre de résidents Innovation e. Nombre de cas référés f. Nombre de cabinets pourvoyeurs de

cas/vétérinaires référents g. Mise en place d’un plan de retour à l’équilibre

budgétaire global du CHUV h. Montant des investissements dans des

équipements innovants

I2C

LabOniris : renforcer la synergie des laboratoires d’analyses quant à la gestion des prestations (affichage unique, base de données commune, procédures communes) et assurer l’intégration des actions dans le RFI

1. Renforcer la synergie des laboratoires d’analyses quant à la gestion des prestations (affichage unique, base de données commune, mutualisation des ressources)

2. Assurer le développement des activités existantes et élaborer de nouvelles offres d’analyses (y compris auprès du CHUV) : Organiser des diagnostics pluri-compétences

3. Assurer l’intégration des actions dans le RFI

Recherche a. Nombre de publications et

communications b. Nombre de prestations de recherche

Formation c. Nombre de thèses vétérinaires d. Nombre de résidents e. Nombre de diplomates f. Nombre de stagiaires

Innovation g. Chiffre d’affaires h. Nombre d’analyses i. Nombre de clients j. Nombre de prestations internes k. Nombre de développement d’analyses


Juin 2017

I2D Halle de technologie alimentaire

1. Optimiser les partenariats territoriaux : augmenter le nombre d’industriels utilisant la salle de co-design et la halle de technologie

2. Proposer une réorganisation de la halle de technologie alimentaire visant à optimiser son fonctionnement en RFI.

a. Nombre d’industriels utilisant la halle b. Réalisation d’un état des lieux complet des

équipements et flux financiers liés à la halle de technologie alimentaire

c. Proposition d’un nouveau modèle organisationnel


Existant

2018


39

3ème axe innovation : Favoriser les partenariats professionnels pour le transfert de nos expertises et savoir-faire

scientifique, technique et pédagogique

Mots clefs : Partenariat, attractivité


I3A

Institutionnaliser nos pratiques de relation avec les partenaires du monde professionnel, ingénieur et vétérinaire

1. Structurer et harmoniser nos relations entreprises/professionnels à l’échelle de l’établissement (Formaliser les circuits d’informations entre unités de recherche et le service relations entreprises ; Faire passer l’information par les conventions de prestation)

a. Nombre de contacts dans le CRM Augmentation continu

I3B Développer la visibilité d’Oniris auprès de ses publics cibles

1. Améliorer la communication avec les entreprises (Faire une newsletter mensuelle et une plaquette ; Mettre en lumière quelques événements clés comme la remise des diplômes, les publications et faits marquants, les communiqués de presse ; Cibler et communiquer sur l’utilisation de la taxe d’apprentissage ; Associer les donateurs aux événements de l’école ; Harmoniser nos newsletters tournées vers l’extérieur afin d’avoir la même « maquette » ; Harmoniser les sites internet de l’école (LabOniris, UMT, etc.)

2. Développer la notoriété générale d’Oniris auprès du grand public)

3. Créer un fonds de dotation Oniris

a. Nombre d’articles dans les médias et la presse généraliste et spécialisées

b. Nombre d’articles dans la presse à l’initiative des étudiants

c. Fréquentation du site et réseaux sociaux Dépôt des statuts du fonds de dotation

Augmentation continu

I3C Mettre en place une stratégie partenariale avec les Alumni

a. Nombre de projets communs Oniris-Alumni b. Nombre d’anciens diplômés dans le CRM

Augmentation continu

I3D

Développer la valorisation de la recherche vers les secteurs professionnels et l’appui aux politiques publiques (Objectif DGER)

1. Favoriser le transfert et l’utilisation professionnelle et industrielle (Favoriser la brevetabilité, Apprendre à valoriser auprès des publics non scientifiques les retombées, les applications des recherches menées à Oniris.)

2. Encourager la participation à des projets et réseaux nationaux et assurer leur vitalité (living lab, UMT, Plan Ecoantibio, DRAAF..)

a. Indicateur n°3 de performance recherche en cours de construction (indicateur DGER) : (nombre de brevets, publications, nombre de guides, référentiels, méthodes pour l’audit et le conseil…)

b. Indicateurs HCERES recherche (tous niveaux de la valorisation) : % de publications co-signées d’acteurs professionnels par exemple

c. Nombre d’actions d’expertise publique


continu


40

4ème axe innovation : Proposer notre expertise aux professionnels par la formation tout au long de la vie



I4A

Optimiser notre offre de formation tout au long de la vie en fonction des besoins des professionnels

1. Construire, mettre à jour et communiquer sur un catalogue d’offres de formation continue (Identifier les besoins des partenaires ; Dissocier les formations diplômantes, certifiantes et de perfectionnements issus des compétences cœur des métiers et/ou des spécialisations de l’établissement ; Développer les formations continues pratiques dans les plateformes ; Favoriser le lancement de nouvelles formations par des financements école)

2. Valoriser la formation en VAE (dont le doctorat) 3. Assurer la pérennité, voire notre leadership, des CEAV, DESV,

résidanats, et formations inter écoles, DIE (notamment d’ostéopathie, d’apidologie)

4. Intégrer de la pédagogie innovante dans la formation continue (e-learning, MOOC, SPOC) (Structurer la formation initiale et continue sous forme de modules mobilisables ; Recruter un ingénieur pédagogique en lien avec la formation initiale ; Transférer les compétences pédagogiques acquises par les Idefi comme Manimal)

5. Mettre en place une charte de fonctionnement de la formation continue

Les indicateurs ne rendent pas compte des objectifs a. Nombre de sessions de

formation continue (dont sessions délocalisées)

b. Nombre de personnes formées

c. Chiffre d’affaires et marges de chaque session de formation continue

d. Nombre de sessions sur mesure (ou demande spécifique) ou nombre de sessions organisées en partenariat

e. Nombre d’heures/stagiaires f. % d’enseignants chercheurs

participant à la formation continue pour valoriser leurs actions

g. Nombre de personnes postulant en VAE doctorat (cliniciens)


2016-2017

Oniris - Projet d’établissement version au 17 octobre...

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