Observatoire International du Contrôle de Gestion...

Les Cahiers

Le partage de tous les savoirs

Quelles activités ? Quels processus ?Quelles méthodes ? Quels systèmes ?

N° 7 Novembre 2012 – ISSN : 1950-0033 – ISBN : 978-2-9528455-9-5 – 20€

Observatoire Internationaldu Contrôle de Gestion

Résultats 2012

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Les Cahiers

Le partage de tous les savoirs

Observatoire Internationaldu Contrôle de Gestion

Résultats 2012

Quelles activités ? Quels processus ?Quelles méthodes ? Quels systèmes ?

Avec la participation de

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Présentation de la DFCG Présentation du Comité scientifique

EN 48 ANS, LA DFCG EST DEVENUE LE RÉFÉRENT DANS LASPHÈRE FINANCES GESTION D’ENTREPRISE

En 1964 a été créée l'ANCG, l'Association Nationale des Conseillers de Gestion.Après quelques années d'expériences marquées par un fort développement du métier de “contrôleur” et le lancement de l'Association Internationale (IAFEI), ellea décidé d'adopter le nom d’Association Nationale des Directeurs Financiers et deContrôle de Gestion dont le sigle est DFCG.

Aujourd’hui, la DFCG est une association de professionnels - Directeurs Financierset/ou Directeurs de Contrôle de Gestion d'entreprises privées ou publiques (85 %).Des enseignants et des conseils d'entreprises dans les domaines de la gestion, des finances et des systèmes d'information en sont également membres (15 %).Elle accueille les jeunes professionnels se destinant au plus haut niveau de la profession (5 %), au sein du club DFCG Avenir.

LA DIFFÉRENCE COMME SOURCE D’ENRICHISSEMENT

L’Association compte quelque 3 200 membres répartis dans tous les secteurs économiques et géographiques du pays. La DFCG regroupe toutes les tailles d'entreprises, depuis la PME jusqu'aux grands groupes internationaux. Mais, à l'image du tissu économique français, une forte proportion de grandes PME estreprésentée par ses Directeurs Administratifs et Financiers ou Directeurs Gestion-Finances. Cette diversité est une formidable source d’échanges d'expériences etd’enrichissement des débats.

EXCELLER DANS NOS MISSIONS

� ENRICHIR professionnellement nos membres, par l'échange d'idées et d'expériences, dans le cadre des manifestations et des formations ou par la publication de sa revue Échanges, de son blog et du portail internet de la DFCG.

� OUVRIR à chaque membre la richesse du réseau DFCG, structuré en groupes régionaux et en groupes sectoriels pour plus de proximité.

� INTERNATIONALISER nos contacts avec les associations similaires à l'étranger, notamment au sein de l'International Association of Financial Execu-tives Institutes (IAFEI).

� INTERVENIR sur les problématiques comptables et financières en concertationétroite avec les associations professionnelles de la finance telles que l’APDC,l’AFIGESE, l’AFDCC, l’AFTE, l’EOA, l’IFACI, la SFEV...

� SUSCITER la réflexion et le travail en commun pour faire émerger des pôles d'expertise, lui permettant d'être un acteur de référence dans le débatéconomique et financier.

� ACCUEILLIR ses membres dans un espace de convivialité, dans un réseau professionnel et de solidarité.

� ÉCHANGER les réflexions et pratiques avec d’autres associations de professionnels de l’entreprise regroupées au sein du « Club des métiers de l’entreprise » (Adetem, AFDCC, ANDRH, Arseg, CDAF, CJD, DCF).

N°1des associations

des professionnels finances-gestion

3 200membres

1 700 sociétés représentant

1/3 du PIB de la France

CINQ MISSIONS ESSENTIELLES

Créé en 2008, le Comité scientifique de la DFCG, présidé par Éric Lovisolo, poursuit les missions suivantes :

� RASSEMBLER les compétences de la DFCG dans les domaines techniques d’intérêt pour lesdirecteurs financiers et contrôleurs de gestion ;

� FAIRE VIVRE le volet « prospective de l’Association ;

� COMMUNIQUER auprès des médias sur des problématiques touchant nos professions ;

� DONNER UN AVIS QUALIFIÉ sur des projets de textes législatifs ou règlementaires ;

� ANIMER la collection DFCG.

SEPT COMMISSIONS THÉMATIQUES

Coprésidées par un directeur financier et un expert de la thématique concernée, les commissions composant le Comité scientifique couvrent l’ensemble des problématiques dela fonction finances-gestion :

� COMMISSION CONTRÔLE DE GESTION ET AIDE À LA DÉCISION, coprésidée par Olivier Stephan et Frédéric Doche ;

� COMMISSION SYSTÈMES D’INFORMATION, présidée par Denis Molho ;

� COMMISSION CORPORATE FINANCE, présidée par Christophe Rémy ;

� COMMISSION GOUVERNANCE, coprésidée par Damien Goy et Guillaume Lebeau ;

� COMMISSION MAÎTRISE DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE, coprésidée par Florence Giot et Marc Duchevet ;

� COMMISSION NORMES COMPTABLES, coprésidée par Éric Ropert et Jean-Luc Peyret ;

� COMMISSION FISCALITÉ D’ENTREPRISE, coprésidée par Gianmarco Monsellato et Romain Grau.

Chaque commission anime différents groupes de travail, lieux d’échanges entre professionnels membres de la DFCG. Leurs travaux sont restitués sous forme de publication(cahiers techniques, articles, fiches point de vue…) ou de participations à des tables rondeslors d’événements.

La collection DFCG est dirigée par François-Xavier Simon.

Pour tout renseignement complémentaire, contactez Myriam Bossert, Directrice de la formation et des études au 01 42 27 83 77 ou [email protected]

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Composition du groupe de travail

Groupe de travail présidé par :Frédéric DOCHE, Président Fondateur de Décision Performance Conseil

Membre du Comité Scientifique de la DFCG

Coprésident de la commission Contrôle de Gestion et Aide à la Décision

Membres du groupe de travail :John BILQUEZ, Consultant Senior, Décision Performance Conseil

Cédric CHEYERE, Contrôleur Financier Division, Daher

Francis CUISINIER, Expert en pilotage responsable

Xavier DURAND, Responsable du département Finance, ESSCA

Catherine KUSZLA, Professeur des Universités, Université d’Angers

Sylvia PIEL, Directrice financière, Armand Thiery

Nicolas ZANELLI, Directeur financier, Mayence

Remerciements :Nous tenons à remercier pour leur contribution à cet ouvrage et leur support

Le cabinet Décision Performance Conseil (www.conseil-dpc.com)

L’ESSCA, École de Management

Nous remercions également pour leur soutien :

Thierry LUTHI, Président de la DFCG

Armand ANGELI, Président DFCG International

Préface

Lancé en 2010 par la DFCG, en partenariat avec l’Université Paris-Dauphine et Décision Per-formance Conseil, l’Observatoire Internationaldu Contrôle de Gestion nous apporte au traversde cette deuxième enquête - déployée dans 36 pays, dont 22 nouveaux pays, grâce à l’aide et au soutien de l’International Association of Financial Executive Institutes (IAFEI) et des associations professionnelles locales - une analyse plus fine et qualitative des pratiques de contrôle de gestion à travers le monde, complémentaire aux thèmes étudiés en 2011.

Les lecteurs de ce cahier technique, tout commeles participants du congrès de l’IAFEI au coursduquel les travaux seront restitués (c’est une première mondiale !), pourront apprécierl’évolution de la fonction contrôle de gestion quifait face, depuis plusieurs années, à de nombreuxchangements. En effet, elle occupe aujourd’huiune place de plus en plus centrale au sein de l’entreprise et constitue ainsi une véritableinterface entre la vision stratégique et son exécution, et ce dans un monde économique deplus en plus incertain (volatilité), nécessitantune agilité accrue (multiplication des analyses,reprévisions permanentes…) et où, comme dansd’autres fonctions de l’entreprise, l’innovation -en tant que réponse à ces nombreux challenges- prend toute sa place.

En termes d’évolution de l’exercice du contrôlede gestion, l’Observatoire met cette année en évidence davantage de compétences d’ordrefinancières, couplées avec celles plus tradition-nelles de contrôle, tendance observée également au niveau des filières d’apprentissageet d’acquisition de connaissances.

Cette tendance est majeure dans un contexte oùl’information disponible, à défaut d’être encoretotalement intégrée, se diversifie et repose davantage sur des approches horizontales transverses plutôt que verticales.

Cette approche, la plus « 360° » possible, se traduit par un périmètre d’analyses élargi autour

de la performance économique (marge, résultats) mais aussi financière (ROI, ROCE,ROE), tout en prenant en compte la juste mesure des risques pris par l’entrepreneur (gouvernance et délégation, « compliance », approche sociétale et durable à moyen longterme).

La voie est toute tracée pour une troisième édition de cet observatoire afin de poursuivrel’étude sur le rôle et l’efficience d’un pilotageopérationnel élargi au pilotage de la création devaleur.

Pour tenter d’y répondre, quelles dimensionspouvons ou pourrons-nous donner aux profes-sions du contrôle de gestion et du pilotage de laperformance dans un univers où la comptabilité,via la réglementation internationale, intègre davantage des notions « non strictement comp-tables » d’évaluation et d’estimation (valeur demarché, valeurs actuelles et futures…) ?

Pouvons ou pourrons-nous envisager, au traversnotamment de la simplification des procéduresau sens large incluant les reportings externes(comptes, déclarations…), l’émergence d’unefonction plus globale de gestion-comptable ?

Le développement international ne nécessite-t-il pas d’intégrer les aspects liés à la fiscalité(prix de transfert…), au flux de cash…. ? Ces expertises, qui représentent un coût non négligeable pour les entreprises et a fortiori pourles PME, sont indispensables pour minimiser laprise de risque. Autant de questions et de réflexions auxquellesla DFCG ne manquera pas de contribuer pourapporter des réponses aux professionnels de lafinance et de la gestion d’entreprise.La DFCG, le groupe de travail présidé par Frédé-ric Doche - que je remercie pour son implicationdans cet observatoire – et l’ESSCA vous souhai-tent une bonne lecture et mise en pratique.Ce travail est pour vous, faites en bon usage.

Thierry LUTHIPrésident de la DFCG

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1. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

2. PRÉSENTATION DE L’OBSERVATOIRE INTERNATIONAL DU CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . 11

2.1. Présentation générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.2. Les partenaires internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.3. Les entreprises représentées :

diversité des nationalités, des secteurs et des structures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.4. Le profil des répondants : des contrôleurs formés et expérimentés . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.1. La répartition des activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.2. Une participation plus fréquente et plus importante aux business reviews . . . . . . . . . 18

4. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.1. Progression du prévisionnel à long terme

et tassement du prévisionnel à court terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.2. L’élargissement de la gamme des indicateurs utilisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.3. Des fréquences accrues pour les plans et le reporting et réduites pour les prévisions . 23

4.4. Implication et transparence réorientées vers le court terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5. LES MÉTHODES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.1. En 2012, toutes les méthodologies sont de plus en plus utilisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.2. Benchmarking, une nouvelle génération de référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.3. Balanced Scorecard (BSC), une méthodologie mieux maîtrisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.4. ABC/ABM, une méthodologie devenue classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.5. Beyond budgeting, une méthodologie émergente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.6. Budget Base Zéro : BBZ, le retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

6. LES SYSTÈMES D’INFORMATION UTILISÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.1. Excel toujours omniprésent mais en diminution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.2. L’ouverture à de nouveaux systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.3. Une couverture des outils inégale selon les pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6.4. Un besoin de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

6.5. La lente évolution des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

7. PROFILS D’EFFICIENCE ET AXES DE PROGRÈS DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION . . 33

7.1. Cinq Axes d’efficience des pratiques de contrôle de gestion :

agilité, innovation, globalité, participation et transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7.2. Pratiques plus efficientes : entreprise moyenne, en croissance,

cotée, dans la distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7.3. Pratiques des entreprises allemandes plus participatives et globales . . . . . . . . . . . . . . 37

7.4. Le profil d’efficience, outil d’amélioration des pratiques de contrôle de gestion . . . . 38

8. VERS UNE TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8.1. La méthodologie employée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8.2. La description des différentes classes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

8.3. Mise en valeur des éléments communs et divergents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

9. GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Sommaire 1. Synthèse des résultats

L’Observatoire International du Contrôle de Gestionde la DFCG, réalisé en partenariat avec le cabinet Décision Performance Conseil et l’ESSCA - École deManagement, vous présente ses résultats pour la seconde année consécutive.

L’édition 2011 de l’Observatoire s’appuyait sur uneanalyse descriptive des pratiques internationales observées dans 14 pays, sur les activités, les processus, les méthodes et les outils du contrôle degestion, Cette analyse, première du genre et qui a rencontré un vif succès tant en France qu’à l’International, a permis de mieux cerner les pratiques de contrôle de gestion à travers les pays,les secteurs d’activité et les tailles d’entreprise. Ilnous avait ainsi permis de constater, qu’au delà deshabitudes culturelles ou professionnelles propres àchaque pays, les pratiques de contrôle de gestion sestructuraient en fonction de typologies d’entreprises.Nous avions également identifié et mesuré l’émer-gence d’un contrôle de gestion plus « ouvert » versl’extérieur et sur l’innovation.

Nous avons souhaité poursuivre l’analyse en 2012en nous appuyant sur une plus grande diversité derépondants (36 pays) à partir d’un questionnaire similaire à 2011 pour permettre la comparaison.L’an dernier, les résultats comportaient une analysedescriptive et une analyse des typologies d’entre-prises. Nous avons complété cette année par uneanalyse des profils d’efficience des pratiques decontrôle de gestion.

L’échantillon des professionnels du contrôle de gestion ayant répondu à l’enquête présente une couverture internationale et sectorielle réaffirméeavec l’ouverture à de nouveaux pays en Afrique et enAmérique. Toutes les tailles d’entreprise sont représentées de manière homogène avec un renforcement des secteurs de l’énergie et de laconstruction, des banques, assurances et services financiers et du transport/logistique. De façon générale, les profils, davantage financiers, sont unpeu plus jeunes, mais avec une formation plus approfondie que l’année passée, et un rattachementqui glisse légèrement vers la fonction finance.

Dans un environnement plus difficile qu’en 2011, lapression sur les contrôleurs de gestion s’est accrue.Ainsi, le reporting interne demeure l’activité la plussignificative en temps passé. Avec un net recul de la

valeur ajoutée des activités liées au budget, aux pré-visions/reprévisions, on remarque un renforcementdes activités liées à la performance opérationnellede court terme, avec une plus forte implication descontrôleurs de gestion dans les business reviews.

En terme de processus, on note un tassement du prévisionnel à court terme au profit du reportingdont la fréquence s’est accrue, signe d’une certainesoif d’information en cette période de grande incertitude. Si le délai de production des indicateurss’harmonise, en 2012, les entreprises semblent pluspressées de connaître leurs performances. Les niveaux d’implication des opérationnels et de transparence sont orientées vers le court terme.Ainsi, on constate un élargissement de la gamme des indicateurs utilisés, en particulier pour le suivi ducash flow et de la RSE (responsabilité sociale et environnementale), dont l’importance augmente significativement. Ce phénomène traduit clairementla recherche d’adaptation des entreprises dans larevue de leur performance.

En 2012, l’utilisation de toutes les méthodologiesstructurantes progressent, preuve d’une profession-nalisation croissante des pratiques de contrôle degestion. Nous avions déjà souligné la montée de lapratique du benchmarking l’an dernier. Son tauxd’utilisation augmente encore cette année. Nousavons noté qu’aux États-Unis le benchmarking estsurtout interne alors que celui pratiqué en Europeest en grande partie basé sur des indicateurs externes ou mixtes. Alors que l’utilisation du BSC(balanced scorecard) se développe dans tous les pays, son utilisation décolle dans deux secteurs enparticulier : le secteur de la distribution et le secteurdes équipements industriels. Il faut noter la percéesignificative du BBZ (Budget Base Zéro), y comprisdans les grandes entreprises, probablement en relation avec le besoin toujours accru de maîtriserles coûts, ainsi que l’émergence du beyond budgeting.

Au chapitre des systèmes d’information, nous avonsélargi l’étude à l’utilisation des progiciels de pilotagede la performance, en proposant plusieurs réponsesd’outils dédiés (élaboration budgétaire, diffusion detableaux de bord, analyses multidimensionnelles…).Si Excel est toujours l’outil omniprésent sur l’ensemble des activités, nous avons constaté unenette décroissance de son utilisation, en particulier

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2.1. PRÉSENTATION GÉNÉRALE

L’Observatoire International du Contrôle de Gestiona été lancé fin 2010 par la DFCG (Association Nationale des Directeurs financiers et du Contrôlede gestion) en partenariat avec le cabinet de conseilDécision Performance Conseil.

L’objectif de cet observatoire consiste à mieux comprendre les activités du contrôleur de gestion,les processus et les méthodes, ainsi que les outilsqu’emploient les contrôleurs de gestion d’un bout àl’autre du monde.

Dans le contexte de crise que nous vivons, la fonctioncontrôle de gestion fait face à de nombreux challenges, aussi bien dans sa responsabilité d’aiderà mieux appréhender un monde de plus en plus complexe, à comprendre des marchés toujours plusvolatils, à mesurer des activités et des performancesvariables, et à répondre aux attentes toujours plus fortes des directions financières et des directions générales.

La fonction contrôle de gestion devient ainsi de plus en plus centrale au sein de l’entreprise, que ce soit pour faire le lien entre l’opérationnel et la performance de l’entreprise, pour améliorer l’agilitéde l’entreprise dans un environnement de plus enplus fluctuant, ou pour aider l’innovation sur desmarchés toujours plus évolutifs.

Comme nous l’indiquions l’an dernier, la comparai-son des pratiques de contrôle de gestion entre lesdifférents pays s’avère souvent difficile et semée de conclusions hâtives. L’Observatoire du Contrôlede Gestion vient ainsi apporter des réponses à cesquestions, et les résultats 2011 ont été présentés àde nombreuses reprises, diffusés sur le site de l’IAFEI(International Association of Financial Institutes), et présentés lors du congrès de la FEI (Financial Executive Institute) aux États-Unis.

Affiner notre analyse et comparer nos résultats entredeux années consécutives est apparu essentiel à Frédéric DOCHE, coprésident de la commission« Contrôle de Gestion et Aide à la décision » de la DFCG et président fondateur de Décision Performance Conseil.

Le partenariat DFCG/Décision Performance Conseils’est donc poursuivi pour produire les résultats 2012de l’Observatoire International du Contrôle de Gestion que vous avez entre les mains.

Ces conclusions sont présentées notamment dans lecadre du congrès Financium 2012 et du congrèsmondial 2012 de l’IAFEI qui a lieu au Mexique.

Vous y trouverez dans ce document une analyse desrésultats 2012 de l’enquête, complétée comme l’andernier d’une analyse typologique des pratiques decontrôle de gestion (chapitre 8).

Nous y avons ajouté cette année une analyse de l’efficience des pratiques de contrôle de gestion(chapitre 7), afin d’aider les praticiens de la fonctionà trouver les clés de l’apport stratégique du contrôlede gestion à la performance de l’entreprise.

2.2. LES PARTENAIRES INTERNATIONAUX

Comme en 2011, l’Observatoire 2012 a été construitsous forme d’une enquête, administrée via Internet,qui a été déployée dans 36 pays avec l’aide et le soutien de l’IAFEI, International Association of Financial Executive Institutes.

Dans chacun de ces pays, elle a été relayée par lesassociations professionnelles nationales suivantes :

- AEEF (Espagne),- ANDAF (Italie),- CFO-FORUM (Israël),- CIMA (Royaume-Uni),- FEI (États-Unis),- FINEXA (Philippines),- GEFIU (Allemagne),- IAFEI (World Wide),- IMA (États-Unis),- IMEF (Mexique),- et bien évidemment la DFCG en France.

Nous tenons à remercier l’ensemble des acteurs auniveau international qui ont permis d’élargir cetteenquête à 22 nouveaux pays.

dans la construction du plan. Les entreprises en Amérique du Nord sont plus outillées que l’Europeen ERP et en outils de diffusion de tableaux de bord.À noter le faible nombre de projets d’évolution oude refonte des systèmes de pilotage prévus par les entreprises, probablement en relation avec la faiblesse des budgets alloués à l’évolution des outils.Mais cette faiblesse augure mal de l’améliorationdans les deux années à venir, des systèmes de pilotage, alors même qu’un système efficace de mesure de la performance peut être un véritable levier différentiant dans un contexte économiquetendu.

En 2012, nous avons introduit une nouvelle approched’analyse qualitative des profils d’efficience des pratiques de contrôle de gestion. Cette analyse a étéstructurée en cinq axes d’efficience :

- L’agilité ;- l’innovation ;- la globalité ;- la participation ;- et la transparence.

Avec cet outil d’accompagnement de l’améliorationdes pratiques de contrôle de gestion, nous avonsconstaté que les entreprises de taille moyenne ontdes pratiques de contrôle de gestion plus efficientesque les plus petites, car elles sont plus participatives,globales et innovantes. Les pratiques des très grandesentreprises sont, quant à elles, un peu plus transpa-rentes et agiles. Les pratiques des entreprises en forte croissance sont les plus efficientes car elles sont plus agiles etparticipatives.Les pratiques des entreprises en baisse modérée sontmoins transparentes. Les pratiques du secteur de la distribution sont lesplus efficientes et celles du secteur public les plusfermées en particulier en matière de transparence etde vision globale. Les pratiques du secteur logistique sont les plus innovantes mais elles sont parmi les moins agiles etles moins globales.Les pratiques des entreprises allemandes sont plusefficientes car plus participatives et globales.

Les résultats de L’Observatoire International duContrôle de Gestion se terminent par l’analyse typologique des pratiques du contrôle de gestion quiidentifie des groupements « naturels » au sein d'unensemble de données qualitatives.Quatre profils types d’entreprise ont été définis àpartir de notre échantillon 2012 :

- Les sociales ;- les contrôlées ;- les dynamiques ;- les exposées.

On observe que les entreprises les plus dynamiquessont aussi celles qui mettent la prévision et le risqueau cœur de leurs priorités.Le souci de faire face à la morosité ambiante poussela grande majorité des firmes à adopter des systèmesde pilotage auxquels elles n’avaient pas forcémentrecours jusqu’ici et à s’intéresser de près aux outilsles plus avancés (BSC par exemple).

On constate, enfin, la poursuite de l’homogénéisa-tion des pratiques de contrôle de gestion en fonc-tion des typologies d’entreprises (que nous avionsdéjà observée en 2011), le critère géographiqueétant de moins en moins discriminant.

II. Présentation de l’ObservatoireInternational du Contrôle de Gestion

SYNTHÈSE DES RÉSULTATS

Quelques « chiffres » marquants

36 pays répondent et ancrent la légitimité del’Observatoire 2012

90 % des répondants perçoivent l’évolutionde chacune de leurs activités - en hausse ouégale tant en temps qu’en valeur ajoutée

-9 points de valeur ajoutée pour le budget

44 % des entreprises ont ajouté des indica-teurs

+5 points d’utilisation de l’indicateur cashflow dans le plan et le budget

+6 points d’utilisation du Balanced scorecard(BSC)

25 % des répondants utilisent le BudgetBase Zéro (BBZ)

-10 points d’utilisation d’Excel

57 % des entreprises ont besoin d’un outilplus intégré

53 % des entreprises n’ont aucun projetd’évolution ou de refonde de leur SI de pilotagedans les deux prochaines années.

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Un léger glissement dans le rattachement hiérar-chique des répondants vers la fonction finance.

Une autonomie des répondants nettement plus marquée qu’en 2011 sur leur périmètre de responsabilité, tant dans leurs activités de reporting que dans le choix d’indicateurs, la mise enplace de systèmes d’information et de procédures.

Les réponses apportées à la question de la déléga-tion des pouvoirs de décision au niveau local (tant du point de vue du siège que du point de vuelocal) prouvent encore que le pouvoir demeure majoritairement au siège (plus de 56 % des réponses) mais cette proportion s’érode nettementpar rapport à 2011 (65 %). Le sentiment d’une plusgrande autonomie grandit donc.

Des taux d’encadrement hiérarchique ou fonction-nel strictement comparables à 2011.

Le répondant est majoritairement une personne à la tête d’une petite équipe (moins de 20 personnes)mais aussi en relation fonctionnelle avec un ensemble de 5 à 20 collaborateurs.

2.3. LES ENTREPRISES REPRÉSENTÉES : DIVERSITÉ DES NATIONALITÉS, DES SECTEURS ET DES STRUCTURES

Une diversité internationale, sectorielle et structu-relle réaffirmée.

L'étude 2012 permet de constater une diversifica-tion des pays représentés (36 pays contre 14 en2011) et une ouverture vers l’Afrique et l’Amérique,en particulier le Mexique et les États-Unis. Les secteurs de l’énergie et de la construction, desbanques, assurances et services financiers et dutransport/logistique renforcent leur présence ainsique les petites et moyennes entreprises (Fig. 2.3-1et -2). La répartition entre entreprises cotées et noncotées est restée strictement identique en 2012(21 % et 79 %).

Une situation économique plus difficile qu’en 2011(Fig. 2.3-3).

Les entreprises participantes restent cependant trèsmajoritairement en croissance (70 % des entreprisesinterrogées). Et, comme en 2011, l’innovation produits/services reste le moteur principal de croissance.

2.4. LE PROFIL DES RÉPONDANTS : DES CONTRÔLEURS FORMÉS ET EXPÉRIMENTÉS

Une population comparable à celle de 2011 entermes d’expérience professionnelle, un peu plusjeune et plus formée (niveau Master), conservantexactement le même rapport hommes (78 %)/femmes (22 %) que l’année précédente.

Comme en 2011, les répondants affichent un profilfinancier, de larges responsabilités et une véritableexpérience professionnelle dans la fonction contrôlede gestion d’une durée de plus de 10 ans.Les personnes interrogées en 2012 présentent néanmoins un profil financier plus affirmé :

- Apparaissent dans l’étude aujourd’hui des« contrôleurs financiers » alors que les CFO et les contrôleurs « de gestion » sont moins présents (-15 points et -8 points respective-ment) ;

- Ont également répondu une plus grande proportion de titulaires du diplôme d’expertisecomptable ou CPA (30 % au lieu de 21 % en2011) et de titulaires d’un diplôme spécifique nécessaire à l’exercice de la fonction de contrôleur (16 % au lieu de 8 % en 2011).

PRÉSENTATION DE L’OBSERVATOIRE INTERNATIONAL DU CONTRÔLE DE GESTION

PRÉSENTATION DE L’OBSERVATOIRE INTERNATIONAL DU CONTRÔLE DE GESTION

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%2011

2012

< 50Millionsd'euros

50 à 249 Millionsd'euros

250 à 999 Millionsd'euros

1 à 5 Milliardsd'euros

> 5 Milliardsd'euros

Fig. 2.3-1 - Répartition des entreprises selon leur CA

0% 5% 10% 15% 20% 25%

2011

2012

Autres services

Média, télécomset informatique

Transport et logistique

Administration et fonction publique

Banque, assuranceet services financiers

Distribution

Construction et ingénierie

Énergies, eauet environnement

Équipements industriels

Produitsde consommation

Fig. 2.3-2 - Répartition par secteur d’activité

2011

2012

Fort déclin(< -10%)

Déclin Croissancenulle

Faiblecroissance(< +10%)

Fortecroissance(> +10%)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Fig. 2.3-3 - Évolution du CApar rapport à l’année précédente

0%

10%

20%

30%

40%

50%2011

2012

20-30 30-40 40-50 > 50

Fig. 2.4-1 - Âge des répondants (en années)

0%

20%

40%

60%

80%

100%2011

2012

Licence ou moins Master ou équivalent Doctorat

Fig. 2.4-2 - Niveau de formation initiale

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%2011

2012

Directiongénérale

Finance Contrôlede Gestion

Autre fonctionsupport

(RH, R&D,...)

Directionopérationnelle

Fig. 2.4-3 - Â qui êtes-vous rattachéhiérarchiquement ?

Fig. 2.4-4 - Thèmes sur lesquels les répondantsestiment avoir reçu plus de délégation

Systèmes d’information

Reporting Procédures

ProcessusIndicateurs

2011 Plus

2012 Plus

00,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

15

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3.1. LA RÉPARTITION DES ACTIVITÉS

Les activités des personnes interrogées recouvrent :- Le reporting (interne et externe) ;- les prévisions et reprévisions ;- la planification (plans et budget) ;- la performance opérationnelle (analyse des

écarts, animation avec les opérationnels, business review) ;

- la comptabilité analytique ;- le développement des systèmes d’information ;- le contrôle interne ;- le suivi de projets non récurrents (fusion, acqui-

sition, investissements structurants, etc.).

En parallèle, l’enquête mesure le niveau d’implica-tion dans des activités spécifiques de contrôle degestion : gestion des risques, évaluation ou gestiondes actifs immatériels, reporting développement durable/social et environnemental, reportingressources humaines, programmes qualité, commu-nication financière avec les investisseurs, identifica-tion et mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion, prix de transfert, calcul et actualisation des provisions, prévisions de trésorerie,fusion et acquisition, partenariats.

Une pression accrue sur le contrôle de gestion.

Le premier fait marquant est que les sondés (90 %)perçoivent l’évolution de chacune de leurs activités- en hausse ou égale tant en temps qu’en valeurajoutée. Nous aurions pu nous attendre à un désengagement marqué sur certaines activités pourcompenser une implication accrue sur d’autres.Concrètement, les contrôleurs perçoivent qu’ils sont de plus en plus sollicités, ce qui induit un accroissement des exigences (qualité – coût – délais)et in fine une reconnaissance de leur position au seinde l’entreprise.

Le reporting interne confirmé comme l’activité laplus significative en temps passé.

Plus de 70 % des personnes interrogées la déclarentcomme significative en temps passé.Son poids parmi les activités se renforce par rapportà 2011. Cette évolution est très marquée au sein des PME (chiffre d’affaires inférieur à 50 millionsd’euros) pour lesquelles le temps passé sur le reporting interne est désormais significatif pour71 % des personnes interrogées contre 57 % en 2011. De même, le reporting est jugé à valeurajoutée désormais pour 73 % contre 64 % en 2011.Cette évolution est à mettre en perspective avec unesituation plus difficile pour les PME cette annéequ'en 2011. 27 % des répondants de cette catégoriedéclarant un chiffre d’affaires déclinant, contre 19 %en 2011.

Notons qu’il est constaté pour les entreprises de plusd’1 milliard d’euros de CA, que si le temps passé surle reporting est en hausse, la valeur ajoutée perçuequant à elle baisse. Ce constat devrait inciter les responsables financiers et du contrôle de gestion à questionner la pertinence des reportings en place,la largeur et la profondeur des items reportés, et l’optimisation de la production des données.

Renforcement des activités liées à la performanceopérationnelle de court terme (analyse des écarts,business review, animation avec les opérationnels) audétriment du budget et des prévisions.

Comme en 2011, le second groupe d’activités des répondants est le budget et les prévisions/reprévi-sions. De même que pour le reporting interne, letemps passé sur ces activités est significatif pour plusde deux tiers des répondants avec une valeur ajoutéeperçue proportionnelle. Néanmoins, la valeur ajou-tée est en net recul, tant pour le budget (-9 points)que pour les prévisions/reprévisions (-5 points). Les raisons en sont sans doute multiples, mais entout état de cause, il convient à chaque responsablefinancier dans son organisation de comprendre l’origine de cette tendance : s’agit-il d’un réel reculde l’intérêt de ces deux activités (au profit ou nond’autres) ? Ou s’agit-il d’une trop grande lourdeur etcomplexité des processus pénalisant la perceptionde la valeur ajoutée interne sans pour autant en remettre en cause l’intérêt pour l’entreprise ?Il convient de relever que la valeur ajoutée perçuedes prévisions/reprévisions (significative pour 67 %des répondants, quasiment au même niveau que lereporting interne en 2011) est supérieure (et passedevant) à celle du budget (65 %), l’environnementéconomique incertain et la crise nécessitant desajustements réguliers des prévisions pour piloter.

Le troisième groupe d’activités significatif pour plus de la moitié des répondants, est constitué de l’analyse des écarts, des business reviews et del’animation avec les opérationnels (cette dernière catégorie est nouvelle dans l’enquête et considéréecomme une part importante de la fonction ducontrôleur).Ce groupe d’activités, axé « performance opération-nelle », connaît la plus forte progression en tempspassé par rapport à l’étude de 2011 (+7 points).La valeur ajoutée est perçue comme significativepour deux tiers des répondants. Autrement dit, le rapport temps passé/valeur ajoutée est très favorable. Cela est particulièrement marquant pour l’activité « animation avec les opérationnels » : 69 % la jugent à valeur ajoutée significative et trèssignificative, pour un temps passé jugé moins significatif (54 % le jugeant significatif). La percep-tion par les sondés de l’évolution ces trois dernièresannées de la valeur ajoutée de cette activité connaîtégalement la hausse la plus marquée : 62 % des répondants l’estiment en hausse.

III. L’activité de contrôle de gestionL’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION

Reporting interne

Projets d’entreprise non récurrents

Business reviews

Analyse d’écarts

Reporting externe

Contrôle interne

Comptabilité analytique

Plans & budget

Prévisions etReprévisions


0

0,05

0,1

0,15

Fig. 3.1-1 - Temps significatif 2012 versus 2011

Temps 2011

Temps 2012

Prévisions et reprévisions

Analyse d’écarts



Contrôleinterne

Reporting externe


Reporting interne

Plans & budget

Business reviews

Valeur ajoutée 2012


0,140,12

0,1

0

0,02

0,040,060,08

Fig. 3.1-2 - Valeur ajoutée significative 2012 versus 2011

57% 58% 59% 60% 61% 62% 63% 64%

2011

2012


Plans & budget

Fig. 3.1-3 - Temps significatif (% de déclarants)

60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74%

2011

2012

O

O

Fig. 3.1-4 - Valeur ajoutée significative (% de déclarants)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Business reviews

Animation avecles opérationnels

Analyse d'écarts

2011

2012

Fig. 3.1-5 - Temps significatif (% de déclarants)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Business reviews

Animation avec les opérationnels

Analyse d'écarts

2011

2012

Fig. 3.1-6 - Valeur ajoutée significative (% de déclarants)

17

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- la place confortée de l’évaluation des actifs imma-tériels qui implique plus de 43 % des sondés.

Enfin, la gestion des risques implique toujours prèsde 70 % des sondés.

Des activités communes à tous les pays mais uneperception différente de la contribution ducontrôle de gestion au succès de l’entreprise.

Si les activités et les tendances décrites ci-dessussont communes aux pays observés dans le cadre del’enquête, le poids de chaque activité diffère selonles pays.

Ainsi, le profil des activités du contrôleur nord-américain ressort, conformément à la culture anglo-saxonne du contrôle de gestion, très focalisésur les opérations : reporting interne, l’analyse des écarts et les prévisions. Le reporting interne mobilise significativement plus ces contrôleurs(82 % temps passé significatif) pour une valeur ajoutée positive perçue au même niveau, quand leprofil moyen de l’échantillon est à 70 %. De même,le reporting externe prend une place plus importantetant en temps qu’en valeur ajoutée (+10 points versus l’ensemble des sondés).

Par ailleurs, les réponses des sondés originairesd’Amérique du Sud tendent à montrer que la fonction contrôle de gestion est en évolution. On note une orientation vers la création de valeurajoutée, la participation à l’élaboration du budget, du plan et aussi aux reprévisions. Le contrôleur sud-américain passe également plus de temps pourles business reviews et avec les opérationnels, au détriment des aspects comptables et des systèmesd’information.

Le contrôle de gestion en PME : une fonction en mutation ?

Un focus sur les entreprises réalisant un CA inférieurà 50 millions d’euros montre une augmentation globale du temps significatif (+8 points) reflétant unrenforcement des exigences vis-à-vis du contrôle degestion :

- Le reporting interne : temps jugé significatifpour 71 % des répondants (45 % en 2011) ;

- plan et budget : 61 % (contre 40 % en 2011) ;- les business reviews : 52 % (contre 27 % en

2011) ;- le contrôle interne : 42 % (21 % en 2011).

La valeur ajoutée des activités contrôle de gestionaugmente également au sein des PME mais dans unemoindre mesure (+6 points). Sans doute ce décalagereflète les efforts fournis par les contrôleurs pourmettre en place, fiabiliser et déployer des pratiquesde gestion adaptées aux PME, efforts qui ne sontnéanmoins pas encore clairement lisibles dans la valeur ajoutée perçue.

L’analyse de l’efficience de chacune des activités, au-trement dit le rapport entre les ressources investies(le temps passé) et la création de valeur pour l’en-treprise, conforte « l’animation avec les opération-nels » comme l’activité la plus pertinente pour lesdirections du contrôle de gestion. Elle est suivie desbusiness reviews, des prévisions et de l’analyse desécarts.À l’inverse, les activités reporting interne, reportingexterne et la planification & budget sont perçuescomme ayant une efficience plus faible.

Concernant le reporting externe, bien que primordialpour la communication avec les actionnaires et lespartenaires financiers de l’entreprise, sa valeur ajou-tée en interne est en effet modérée par rapport autemps passé.

Vers une perte de polyvalence du contrôleur degestion ?

L’analyse des activités du contrôle de gestion montre un retrait de l’implication des contrôleurs degestion sur les activités qui ne sont historiquementpas le cœur de métier du contrôleur de gestion :- Retrait important (-10 points) de l’activité « projets

non récurrents » qui n’est plus majoritairementune activité significative pour les répondants (46 %versus 56 % en 2011). Aussi, l’implication ducontrôle de gestion dans l’activité spécifique de« fusion et acquisition, partenariats » est en retraitde 2 points. Cette évolution est à corréler avec lacrise qui contraint les entreprises à temporiser lesprojets de cette nature ;

- désengagement sur les activités spécifiques à dimension comptable : baisse de 10 % d’implica-tion des répondants sur le calcul des provisions(72 % contre 83 % en 2011). Dans un contexte de crise, les directions financières se doivent d’optimiser leurs ressources tant sur la productioncomptable qu’en recentrant le contrôle de gestionsur l’opérationnel ;

- si l’identification et la mise en place de nouveauxsystèmes mobilisent toujours une proportion importante des répondants (88 %), cette implica-tion est en retrait de 5 points par rapport à 2011.

Il convient toutefois de nuancer avec la confirmationdu poids des activités les plus récentes :- La confirmation de l’implication contrôle de ges-

tion dans les nouvelles responsabilités sociales del’entreprise : 35 % des répondants sont désormaisimpliqués sur le reporting développement durablesocial et environnemental (+5 % versus 2011) etplus de la moitié (53 %) sur le reporting ressourceshumaines (+2 points versus 2011) ;

- la progression de l’implication sur les programmesqualité : +4 points pour atteindre 34 % soit autantque le reporting développement durable et social ;

L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION

Fig. 3.1-7 - Temps + / VA -

Comptabilitéanalytique


Reporting externe

Reporting interne

Planification et budget

Contrôle interne Forecasts

Système d’information

Analyse d’écarts

Business reviews Projets

-0,01

0,01

0,030,050,07

0,090,110,13

Fig. 3.1-10 - Temps passé significatif : échantillon total versus Amérique du Nord

(poids de chacune des activités)

Fig. 3.1-8 - Temps - / VA +

Reporting externe

Projets Business reviews


Forecasts

Planification et budget

Analyse d’écarts

Comptabilitéanalytique

Système d’information

Contrôle interne Reporting interne

-0,01

0,01

0,030,050,07

0,090,110,13

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2011

2012

Programmes qualité

Evaluation ou gestiondes actifs immatériels

Fusion et acquisition,partenariats

Prix de transfert

Reportingressources humaines

Communication financièreavec les investisseurs

Prévisions de trésorerie

Gestion des risques

Calcul et actualisationdes provisions

Identification et miseen place de nouveaux

systèmes de contrôle de gestion

Reporting développementdurable /social et environnemental

Fig. 3.1-9 - Les activités spécifiques du contrôleur de gestion

Reporting externe

Comptabilité analytique Plans & budget

Reporting interne


Contrôleinterne

Analyse d’écarts



Projets d’entreprise non récurrents Business reviews

Temps échantillon total

Temps Amérique du Nord

0,11

0,16

0,06

0,01

-0,04

Fig. 3.1-11 - Valeur ajoutée significative : échantillon total versus Amérique du Nord


Temps échantillon total

Temps Amérique du Nord


Reporting externe Animation avec les opérationnels

Reporting interne


Contrôle interne

Plans & budget


Analyse d’écarts

Systèmes d’information Business reviews

00,02

0,140,16

0,040,060,08

0,10,12

19

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processus est divisée par deux pour devenir non significative (8 % contre encore 15 % en 2011).Cette évolution s’accompagne d’une responsabilisa-tion des contrôleurs et leur rôle ne se cantonne plusà fournir de l’information mais bien à préparer la business review (21 % en 2012 contre 15 % en2012).

Si, comme en 2011, les contrôleurs de gestion, qu’ilsfassent partie ou non du comité de direction, sontplus de la moitié (57 %) à animer la business review,ils sont néanmoins plus nombreux à faire partie ducomité de direction (37 % en 2012 contre 31 % en2011). De ce point de vue, l’Europe est en retard sur les États-Unis où 62 % font partie du comité dedirection et animent la business review dans ces pays(contre 30 % en Europe).

Enfin, il est constaté que les contrôleurs des entreprises au CA inférieur à 50 millions d’euros sont proportionnellement moins présents dans lescomités de direction que pour les autres entreprises(48 % contre 58 % en moyenne pour les entreprisesdont le CA est supérieur à 50 millions d’euros). Si l’implication dans les opérations des contrôleursde PME s’est renforcée de manière importante cette dernière année, leur positionnement dans l’organisation n’est pas encore pleinement reconnu.

L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION

Il est à noter que le reporting externe voit sa valeurajoutée plus que doubler (un tiers des répondants lajugent désormais significative contre 15 % en 2011).Cette évolution est sans doute à corréler avec la dégradation du climat des PME, la nécessité d’aller chercher des partenaires financiers externesaccroissant les contraintes et exigences qualitatives- fiabilité, pertinence, délais - de communication externe.

La comparaison des activités des PME avec le profilmoyen de l’échantillon dessine des axes de réflexionà l’adresse des responsables financiers de PME :

1. Renforcer les ressources sur l’analyse desécarts ;

2. Identifier les axes d’amélioration qualitativedes processus planification et prévisions : planet budget, prévisions et reprévisions.

3.2. UNE PARTICIPATION PLUS FRÉQUENTE ET PLUS IMPORTANTEAUX BUSINESS REVIEWS

Globalement, l’implication des contrôleurs de gestion dans les business reviews se renforce.

La proportion de contrôleurs non impliqués dans ce

Fig. 3.1-12 - PME : temps significatif 2012 versus 2011


Reporting interne

Contrôle interne

Analyse d’écarts

Businessreviews

Projets d’entreprise

non récurrents


Reporting externe Plans & budget



Temps 2012

Temps 2011

0

0,05

0,1

0,15

Fig. 3.1-14 - Temps significatif 2012 versus 2011


Fig. 3.1-13 - PME : valeur ajoutée significative2012 versus 2011


Reporting interne


Business reviews

Analyse d’écarts


non récurrents


Reporting externe Prévisions et reprévisions

Plans & budget

Contrôle interne



0

0,05

0,1

0,15


Reporting externe Plans & budget

Reporting interne



non récurrents

Businessreviews


Analyse d’écarts

Contrôle interne Animation avec les opérationnels

0

0,020,040,060,08

0,10,120,14

PMEProfil moyen

Fig. 3.1-15 - Valeur ajoutée significative 2012 versus 2011



Reporting externe Prévisions et reprévisions

Reporting interne



non récurrents

Plans & budget

Contrôle interne Analyse d’écarts

Systèmes d’information Business reviews

0

0,020,040,060,08

0,10,120,14

PMEProfil moyen

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

2011

2012Le contrôleur de gestion n'est pas impliqué(e)

dans la préparation de la business review

Le contrôleur de gestion prépare la présentationpour la business review

Le contrôleur de gestion est membre du comité de direction et anime la business review

Le contrôleur de gestion fournit des informationsà la personne en charge de la présentation

pour la business review

Le contrôleur de gestion ne fait pas partie du comitéde direction mais il fait la présentation

financière lors de la business review

Fig. 3.2 - Les business reviewset les contrôleurs de gestion

21

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forte baisse n’en font pas. Parmi les répondants de 2012, on compte 22 % d’entreprises dont le CAest en baisse alors que ces entreprises en baisse ne représentaient que 15 % de l’ensemble des répondants en 2011. Cette évolution explique doncégalement une partie de la hausse du pourcentaged’entreprises qui ne font pas de prévisions.

De manière plus générale, on peut néanmoinsconclure que dans une conjoncture de crise et d’incertitudes, davantage d’entreprises « naviguent àvue ». Il est alors plus important de gérer le cash auquotidien que de préparer des prévisions. Espéronsnéanmoins que, dans cette situation, des plans d’actions correctives quantifiés sont définis et suivisau jour le jour.

Par secteur d’activité, près de 100 % des entreprisesfont des prévisions dans les secteurs de la distribu-tion, des produits de consommation et des banqueset assurances. En revanche, 41 % des répondants dusecteur public et 21 % des répondants du secteur dutransport ne font pas de prévisions.

Fenêtre de planification et de prévision.

« Voir plus loin » est également dans l’air du temps !

Alors qu'en 2011 la planification à trois ans était majoritaire, en 2012 les partisans du plan sur une fenêtre plus longue sont nettement plus nombreuxque ceux du plan à trois ans.

Les secteurs de la distribution, des médias et de l’administration favorisent le plan stratégique à troisans, alors que ceux de l’énergie et des autres servicespréfèrent le plan stratégique à cinq ans.

Au niveau des prévisions, les 26 % de répondants qui utilisent des fenêtres de prévisions glissantessont stables de 2011 à 2012. Notons que la fenêtreglissante est davantage utilisée aux États-Unis(37 %) et en Allemagne (29 %) qu’au Mexique(15 %) et en France (11 %) où la fenêtre fixe (en général sur l’exercice en cours) reste la pratique laplus courante.

4.2. L’ÉLARGISSEMENT DE LA GAMMEDES INDICATEURS UTILISÉS

Au cours des trois dernières années, 57 % des entreprises ont largement modifié le référencementdes indicateurs utilisés dans les reportings et 45 %leur fréquence de parution.

En effet, 44 % ont ajouté des indicateurs, 10 % en ont remplacé et 3 % en ont supprimé. Attentionnéanmoins à ne pas produire des indicateurs nonmesurables à périmètre et à périodicité constante. Ilfaut veiller à ce que les indicateurs retenus pour uneévaluation soient pertinents.

L’évolution des processus du contrôle de gestion secaractérise principalement par :

- Une progression du prévisionnel à long terme etun tassement du prévisionnel à court terme ;

- un élargissement des indicateurs utilisés ;- des fréquences accrues dans les processus

de plan et de reporting et réduites pour les prévisions ;

- des niveaux variables d’implication des opéra-tionnels et de transparence.

4.1. PROGRESSION DU PRÉVISIONNEL À LONG TERME ET TASSEMENT DU PRÉVISIONNEL À COURT TERME

Bien que la crise rende toute vision à moyen et longterme hasardeuse, les adeptes des plans à moyen et long termes sont plus nombreux, alors que la pratique des prévisions et budgets, tout en restant àun niveau élevé, enregistre un tassement.

La part des entreprises effectuant des plans à longterme a progressé : 60 % des entreprises bâtissentun plan opérationnel en 2012 (alors qu’ellesn’étaient que 51 % en 2011) et 65 % un plan stratégique (versus 62 % en 2011). L'élaboration d’unplan stratégique n'est pas conditionnée par la taille ou la nationalité, mais plus par le taux decroissance (plus les entreprises sont en croissance,plus elles élaborent un plan stratégique) et l'appar-tenance à un secteur (banque/assurances, produitsde grande consommation, industrie).

La progression du plan opérationnel s’observe également quelle que soit la taille de l’entreprise. Elleest plus marquée pour les entreprises en croissancenulle ou faible.

La nationalité de l'entreprise a un impact sur l’adoption du plan opérationnel : les Européens pratiquent moins cet exercice que les Américains(55 % versus 75 % en moyenne).

89 % des répondants élaborent un budget versus97 % en 2011. Cette désaffection relative est générale quels que soient le secteur, la taille ou encore la santé de l’entreprise. Toutefois, il existe des disparités suivant les pays : seulement 75 % des répondants africains et 81 % des répondantsmexicains élaborent un budget, alors que les entreprises françaises sont 93 % à réaliser un budget(contre 97 % en 2011).

Le développement du beyond budgeting identifiédans l’analyse des méthodologies explique égale-ment cette évolution. De plus, on note une plusgrande intégration du budget dans le plan à long terme (à 72 % versus 64 % en 2011), ce quiviendrait confirmer cette hypothèse.

En 2012, 15 % des entreprises ne font pas de prévi-sions alors qu’elles n’étaient que de 5 % en 2011.

Cette hausse est à rapprocher du changement deprofil des répondants de 2011 à 2012. Ainsi, 20 %des entreprises dont le CA est inférieur à 50 millionsd’euros ne font pas de prévision alors que 100 % desentreprises les plus grandes (hors secteur public) réalisent des prévisions. Ces PME représentent, en2012, 35 % des répondants contre 24 % en 2011.

Par ailleurs, on constate que plus le CA des entreprises baisse, moins elles font des prévisions.Ainsi, toutes les entreprises en forte croissance fontdes prévisions alors que 33 % des entreprises en

LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION

IV. Les processus du contrôle de gestion

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2011

2012

Prévisions

Budget

Plan opérationnel

Plan stratégique

Fig. 4.1-1 - Évolution des processus prévisionnels

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2011

2012

Fort déclin Déclin Croissance nulle

Faible croissance

Forte croissance

Fig. 4.1-2 - Évolution du plan opérationnel et taux de croissance

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2011

2012

Hausse CA> 10%

Hausse CA< 10%

CA stable Baisse CA< 10%

Baisse CA> 10%

Fig. 4.1-3 - Les entreprises qui ne font pas de prévision : plus le CA baisse, moins

on fait de prévision

0%

20%

40%

60%

80%

100%

> 5 ans 5 ans 4 ans 3 ans < 3 ans

Plan stratégique 2012


Plan opérationnel2012


Fig. 4.1-4 - Horizon de planification

Inchangé

Ajout

RemplacementSuppression

Fig. 4.2-1 - Reporting : évolution du nombred’indicateurs

23

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Quatre entreprises sur dix ont vu la fréquence deleurs reportings s’accélérer.

L’enrichissement du contenu des reportings ainsi que l’augmentation de leur nombre, ont pour effetd’augmenter leur délai de parution. Plus de quatreentreprises sur dix déclarent avoir publié leur repor-ting plus tardivement au cours de ces trois dernières années (l’allongement des délais dépasse cinq jourspour une entreprise sur cinq).

Évolution de la gamme des Indicateurs utilisés.

Si le compte de résultat et les indicateurs opérationnels demeurent les indicateurs privilégiésdes répondants, leur ordre de préférence a évolué.Les indicateurs opérationnels ont pris une plusgrande importance dans l’ensemble des processus,allant même jusqu’à reléguer le compte de résultatà la deuxième place.

Les indicateurs opérationnels, puis le compte de ré-sultat, demeurent ainsi les indicateurs incontourna-bles de la mesure des performances.

Quant aux autres indicateurs, seul le suivi du BFR etdes investissements ne présente pas de variationentre 2012 et 2011.

La crise de liquidité a sans doute favorisé la progres-sion du suivi du cash flow : la part des entreprises intégrant cet indicateur grimpe de 4 à 5 points quelque soit le processus.

Les entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieurà 250 millions d’euros sont plus nombreuses à adopter le cash flow comme indicateur, de mêmeque les entreprises de production de biens deconsommation et d’équipements industriels.

Le ralentissement de la consommation a obligé lesentreprises à mieux comprendre l’évolution de leursprospects et de leurs clients. La prise en compte desindicateurs du marché et de la concurrence s’estainsi notablement développée dans les processus deplanification.

Ces tendances se retrouvent également dans les processus de prévisions.

Les indicateurs les plus utilisés dans la prévisionmensuelle sont de plus en plus le compte de résultat(48 % en 2012 contre 44 % en 2011) et surtout lesindicateurs opérationnels (50 % en 2012 au lieu de39 % en 2011). Notons qu’ici aussi les indicateursRSE (responsabilité sociale et environnementale) décollent réellement : dans la prévision mensuelle,ils passent de 3 % en 2011 à 6 % en 2012 et, dans la prévision trimestrielle, ils passent de 6 % en 2011à 13 % en 2012.

LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION

Notons également que, comme nous l’avionsconstaté en 2011, la gamme d’indicateurs utilisés estplus large dans les prévisions trimestrielles que dansles prévisions mensuelles.

En 2012, on constate une hausse des indicateursdans les prévisions trimestrielles, en particulier pourle cash flow (33 % en 2011).

4.3. DES FRÉQUENCES ACCRUES POURLES PLANS ET LE REPORTINGET RÉDUITES POUR LES PRÉVISIONS

Les entreprises réalisant un plan stratégique le fontannuellement dans une plus forte proportion (à 77 % en 2012 versus 71 % en 2011). Bien que

la révision annuelle du plan opérationnel soit plusimportante (82 % en 2011), elle a encore progresséen 2012 (85 % des entreprises déclarent le revoirchaque année).Les entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieurà 50 millions d’euros sont à contre-courant : en2012, 68 % des répondants déclarent élaborer unplan stratégique chaque année contre 79 % en 2011.Quant aux autres entreprises, 82 % adoptent lerythme annuel, contre 69 % en 2011. Cette tendancese vérifie pour la révision des plans opérationnels.

Les entreprises en déclin révisent leurs plans straté-gique et opérationnel moins fréquemment que lesentreprises en croissance.

En 2012, les entreprises semblent plus pressées deconnaître leurs performances.Côté reporting, le nombre d’indicateurs s’est accrudans la parution mensuelle en particulier pour lecompte de résultat (87 % des entreprises incluentcet indicateur dans leur reporting du réalisé en 2012 versus 79 % en 2011), le cash flow (71 % desentreprises en 2012 versus 62 % en 2011) et mêmele développement durable (32 % des entreprises en2012 versus 17 % en 2011).

Le délai de parution des indicateurs s’est harmonisé.

Alors qu’en 2011 le compte de résultat et les indicateurs opérationnels étaient publiés en priorité,en 2012 les autres indicateurs les rejoignent.

Le cash flow est publié entre un et cinq jours après la fin de période pour 39 % des entreprises qui suivent cet indicateur, c’est-à-dire en même tempsque le compte de résultat.

Les indicateurs de marché et de suivi de la concurrence, bien que moins sélectionnés par les entreprises que les indicateurs opérationnels, sontédités dans les mêmes délais.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budget Mesure performances

Indic. opération. 2011 Indic. opération. 2012 C. résultat 2011 C. résultat 2012

Fig. 4.2-2 - Évolution du compte de résultat et des indicateurs opérationnels

Fig. 4.2-3 - Autres indicateurs clés des processus prévisionnels


Plan opérationnel 2011

Plan stratégique2011


Budget 2011

Budget 2012

0%

50%

100%

Cash flow

RSEMarché et concurrence

Fig. 4.2-4 - Prévisions : davantage d’indicateursen trimestriel qu’en mensuel

Compte de résultat

BFR & investissement

DD / RSE

Cash flowMarché & concurrence

Les trois états financiersIndicateurs opérationnels

0

0,2

0,4

0,6

0,8Mensuelle

Trimestrielle

Fig. 4.2-5 - Prévisions trimestrielles : cash, opérationnel et RSE en hausse

de 2011 à 2012

Compte de résultat

BFR & investissement

DD / RSE

Cash flowMarché &concurrence

Les trois états financiersIndicateurs opérationnels

0%10%20%30%40%50%60%70%

2012

2011

0%

20%

40%

60%

80%

100%2011

2012

Compte

de résultat

BFR

Investissements

Cash flow Indicateurs

opérationnels

Marché et

concurrence

Développement

durable/RSE

Fig. 4.3-1 - Parution mensuelle des divers indicateurs

25

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N°7

Cela s’explique en partie par la progression du benchmarking dans les processus de budget et demesure de performance que nous avons constatée(voir le chapitre 5 sur les méthodologies). En effet, lebenchmarking interne nécessite qu’une plus grandevisibilité soit donnée sur les performances des« pairs ».

Cette première approche des notions d’implicationet de transparence sera développée dans l’analysedes profils d’ouverture des pratiques de contrôle degestion (voir chapitre 7). En effet, ces profils d’ouverture sont définis selon cinq axes de progrèsqui comprennent une approche plus complète de cesdeux notions de participation et de transparence àcôté de celles d’agilité, d’innovation et de globalité.

Quant à la progression de l’intégration du dévelop-pement durable dans les divers processus, elle estprobablement liée à l’apparition de référentiels deplus en plus pertinents et à la promotion de ces indicateurs par quelques entreprises pilotes qui, dans chaque secteur, utilisent leur image d’entrepriseresponsable comme un avantage concurrentiel.

À l’inverse des autres processus, on constate que lafréquence des prévisions diminue : les prévisions nesont mises à jour en rythme mensuel que dans 32 %des cas en 2012 au lieu de 39 % en 2011. De plus,elles sont mises à jour chaque semestre dans 27 %des cas en 2012 au lieu de 19 % en 2011. Cette baisse de la fréquence des prévisions s’expliquepeut-être, comme pour la baisse du pourcentage desentreprises qui font des prévisions, par la conjonc-ture de crise et d’augmentation des incertitudes.

Cette baisse de fréquence se constate dans les secteurs de la distribution, des autres services et des médias, télécoms & SI. Seul le secteur des équipements industriels a augmenté sa fréquence, le rythme mensuel d’actualisation des prévisionsétant pratiqué dans 49 % des entreprises en 2012au lieu de 38 % en 2011.

Le classement des secteurs par fréquence de prévision est à peu près le même en 2012 qu’en2011, à l’exception des médias, télécoms et SI quipassent du premier au troisième rang et du secteurdes équipements industriels qui passe au premierrang. Cette stabilité du classement confirme que lafréquence des prévisions est bien une caractéristiquedes pratiques de contrôle de gestion spécifique àchaque secteur et non à chaque pays.

4.4. IMPLICATION ET TRANSPARENCE RÉORIENTÉES VERS LE COURT TERME

Les niveaux d’implication des opérationnels et detransparence sont en baisse dans les plans et enhausse dans les processus de court terme (budget etprévisions).

L’implication des opérationnels dans les processus deplan stratégique s’est réduite de 93 % à 88 %. Il enva de même pour le plan opérationnel (baisse de96 % à 90 %).

Les secteurs de la banque, de la distribution, de laconstruction et de l'ingénierie impliquent davantageles opérationnels. En revanche, les différences de niveau d'implication ne semblent pas être liées à un critère de taille, de nationalité ou de taux decroissance.

La transparence est évaluée ici sur le seul critère dela visibilité donnée aux managers sur la performancede leurs « pairs ». De 2011 à 2012, cette transpa-rence s’est également réduite au niveau des plans eta progressé au niveau des processus de court terme(budget et prévision).

LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTIONLES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION

0%

20%

40%

60%

80%

100%

mensuel

autres

Banque & assurance

Distribution Construction& ingénierie

Autres services

Médias, télécoms, IT

Prod deconsommation

Équipementsindustriels

Fig. 4.3-3 - Fréquence des prévisions par secteur d’activité

Fig. 4.4-1 - Implication des opérationnels suivant les divers processus

Plan stratégiqueimplication 2012

Budget implication 2012

Plan opérationnelimplication 2011

Budget implication 2011

Prévisions implication

2012

Prévisions implication 2011

Plan opérationnel implication 2012

Plan stratégique implication 2011

Aucune

ForteMoyenne

Fig. 4.4-2 - Transparence suivant les divers processus

Plan stratégique transparence

Budget transparence

Budget opérationnel

transparence

Prévisions transparence

2011

2012

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

2011

2012

Compte de résultat

BFR-Investissements

Cash flow

Indicateurs

opérationnels

Marché & concurrence

Développement

durable/RSE

Fig. 4.3-2 - Délai de parution des indicateurs 1 à 5 jours

27

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N°7

On constate ainsi que :- Le benchmarking est davantage utilisé dans le

budget (71 %) et le reporting du réalisé (66 %) quedans les prévisions (63 %) ;

- le plan stratégique utilise principalement un benchmarking externe alors que le plan opération-nel utilise plutôt le benchmarking interne.

5.3. BALANCED SCORECARD (BSC), UNE MÉTHODOLOGIE MIEUX MAÎTRISÉE

L’utilisation du BSC se développe : 30 % des répon-dants utilisent le BSC en 2012 contre 24 % en 2011.

Cette hausse n’est cependant pas la même selon lessecteurs :

Ainsi, parmi les trois secteurs qui étaient les plus fréquents utilisateurs du BSC en 2011, seul le secteur des médias, télécoms et SI reste au mêmeniveau d’utilisation en 2012 (à 29 % d’utilisation)alors que l’utilisation par les deux autres secteurs est en baisse : le secteur des autres services est enlégère baisse (de 28 % d’utilisation en 2011 à 23 %en 2012).

Dans tous les autres secteurs, l’utilisation du BSCprogresse.

Le secteur de la construction reste un utilisateur modéré (16 % d’utilisation à comparer à la moyennetous secteurs confondus de 30 %).

À l’inverse, l’utilisation du BSC décolle dans deux secteurs : le secteur de la distribution passe de 13 % en 2011 à 31 % en 2012 et le secteur des équipements industriels passe de 24 % en 2011 à45 % en 2012.

La mise en place du BSC a été réalisée avec une plusgrande sophistication en 2012 :

- Les utilisateurs qui suivent un nombre d’indica-teurs inférieur à vingt se réduisent à 63 % descas en 2012 par rapport à 85 % des cas en 2011.L’augmentation du nombre d’indicateurs est un signe d’une plus grande sophistication, maisest-ce véritablement un progrès ?

- 54 % des utilisateurs déclarent utiliser une version simplifiée du BSC (à comparer à 66 %en 2011) et 36 % une version spécifique adaptée au contexte de leur entreprise (à comparer à 19 % en 2011). La migration des utilisateurs de versions simplifiées vers des versions adaptées est l’indication d’unemeilleure maîtrise de la méthode.

5.4. ABC/ABM, UNE MÉTHODOLOGIEDEVENUE CLASSIQUE

L’utilisation de l’ABC/ABM progresse : 31 % des répondants utilisent l’ABC/ABM en 2012 contre25 % en 2011.Cette hausse n’est cependant pas la même selon lessecteurs :

Comme pour le BSC :

- Le secteur des banques et assurances resteadepte de l’ABC/ABM plutôt pour les structuresde taille intermédiaire ;

- le secteur des autres services baisse (de 28 % à16 %) ;

- le secteur de la construction reste le secteur utilisateur le plus modéré (stable à 11 %).

Tous les autres secteurs sont stables comme la dis-tribution (33 % d’utilisateurs en 2011 et en 2012)ou en progression comme les équipements indus-triels (qui passent de 23 % à 28 %), les produits deconsommation (qui passent de 26 % à 39 %) et lesmédias et des SI (qui passent de 29 % à 52 %).

Comme pour le BSC, on constate que la mise enplace de l’ABC/ABM se fait de moins en moins en

5.1. EN 2012, TOUTES LES MÉTHODOLOGIESSONT DE PLUS EN PLUS UTILISÉES

De 2011 à 2012, toutes les méthodologies progres-sent. Ceci est particulièrement vrai pour le beyondbudgeting.

Le Budget Base Zéro (BBZ) réalise une nouvelle per-cée sans doute liée aux objectifs de réduction decoûts liés à la crise. C’est pourquoi nous l’avonsajouté en 2012 à la liste des méthodologies suiviespar l’Observatoire. Nous ne disposons cependant pasd’information sur son taux d’utilisation en 2011.

5.2. BENCHMARKING, UNE NOUVELLEGÉNÉRATION DE RÉFÉRENTIEL

Pour la mesure de performance, le benchmarkingconsiste en l’évaluation relative de la performancepar comparaison avec la performance d’une catégo-rie d’acteurs (souvent les concurrents externes ou internes) avec laquelle l’entreprise souhaite se comparer. Il s’oppose ainsi à l’évaluation de la performance par rapport à un objectif en valeur absolue. Il constitue donc une nouvelle générationde référentiel de mesure de la performance.

L’utilisation du benchmarking pour l’évaluation des performances progresse : en 2011, 56 % des répondants utilisaient cette méthode. En 2012, cepourcentage a progressé pour atteindre 60 %.

Cette évolution a été variable selon les secteurs :

Le taux d’utilisation du benchmarking n’a baissé que dans le secteur banque et assurance (en passantde 67 % en 2011 à 57 % en 2012). Ce secteur aconcentré de fortes économies de coûts dans uncontexte difficile. Il est resté stable (à 59 %) dans lesecteur des équipements industriels. Il progressedans l’ensemble des autres secteurs.

Dans le secteur de la distribution, le benchmarkingest en cours de généralisation puisqu’il est utilisé par92 % des entreprises en 2012 au lieu de 60 % en2011.

Notons que le benchmarking pratiqué aux États-Unisest surtout interne alors que celui pratiqué en Franceest en grande partie basé sur des indicateurs externes ou mixtes (internes et externes).

Pour la mesure de performance, le benchmarking estutilisé à 60 % qui se répartissent à égalité entre lebenchmarking interne et externe.

Cette répartition entre les deux types de benchmar-king varie en fonction du processus dans lequel il estutilisé comme l’illustre le graphique suivant :

LES MÉTHODES

V. Les méthodes

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2011

2012

Benchmarking BSC ABC / ABM Beyond budget BBZ

Fig. 5.1 - Augmentation de l’utilisation des méthodologies

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20%

40%

60%

80%

100%

2011

2012

Produits

de conso.

Banque

& assurance

Équipement

ind.

Construction Autres

services

Médias

& IT

Distribution

Fig. 5.2-1 - Hausse du taux d’utilisation du benchmarking

0%

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20%

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40%

50%

2011

2012

Construction Autres

services

Produits

de conso

Médias

& IT

Banque

& assurance

Distribution Équipement

ind.

Fig. 5.3 - Hausse du taux d’utilisation du BSC

0%

10%

20%

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40%

50%

60%

2011

2012

Construction Autres

services

Équipement

ind.

Distribution Produits

de conso

Banque

& assurance

Médias

& IT

Fig. 5.4 - Hausse du taux d’utilisation de l’ABC/ABM

0%

10%

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30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

N'utilise pas Interne Externe ou mixte

Budget Réalisé PrévisionsPlan

stratégique

Plan

opérationnel

Fig. 5.2-2 - Utilisation du benchmarkingpar processus

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N°7

6.1. EXCEL TOUJOURS OMNIPRÉSENTMAIS EN DIMINUTION

Les répondants ont été interrogés sur les systèmesutilisés pour l’élaboration du prévisionnel (plan, budget détaillé et prévisions), pour la consolidationdu plan et de ce même prévisionnel, pour l’élabora-tion du reporting du réalisé et sa consolidation.

En 2012, nous avons élargi l’utilisation des progicielsde mesure de la performance, en proposant plusieursréponses d’outils dédiés à l’élaboration budgétaire,à la diffusion de tableaux de bord, aux analyses multidimensionnelles, à la consolidation, aux incon-tournables ERP ou encore à un outil novateur commele balanced scorecard (BSC).Sur l’ensemble des activités, la solution principaleutilisée demeure Excel dans 50 % des cas, soit unebaisse de 10 points par rapport à 2011.

Excel toujours omniprésent…

Comme nous l’avions observé en 2011, Excel demeure présent à un degré ou à un autre danstoutes les activités. Malgré son fléchissementcontinu, si Excel reste dominant pour les mesuresprospectives dans la construction des plans et desprévisions (61 %) et du budget détaillé (54 %) ainsique pour la consolidation des plans (51 %) et desprévisions (52 %), il est de moins en moins utilisépour faire le reporting et consolider le réalisé(32 % contre 35 % en 2011).

… mais en constante diminution.

Sur l’ensemble des activités, on observe en 2012, unebaisse progressive de l’utilisation des tableurs Excel.On constate une chute de 17 % de l’utilisationd’Excel dans l’élaboration du plan par rapport à

l’an dernier et un recul de 13 % dans l’aide à laconstruction des prévisions.

6.2. L’OUVERTURE À DE NOUVEAUXSYSTÈMES

Une diversification des systèmes de mesure de laperformance.

L’évolution des systèmes de contrôle de gestion setraduit par une diffusion diversifiée des progicielsdans l’aide à la construction du budget, du reportinget à la consolidation des plans et des prévisions, enparticulier dans les entreprises qui réalisent un CAsupérieur à 50 millions d’euros.

Les outils les plus présents pour le reporting et la consolidation du réalisé sont les ERP (23 %), suivis des outils de consolidation (18 %) et des outils multidimensionnels (14 %) dans les groupesdécentralisés qui consolident leurs comptes statu-taires en particulier aux États-Unis et en France.

Pour la construction des plans et prévisions, les progiciels commencent progressivement à être utilisés là encore sous l’impulsion des groupes intégrés. Ainsi, les outils de consolidation du budgetreprésentent 19 % des systèmes, 16 % pour laconsolidation des prévisions et du plan.

On notera en 2012 l’apparition de l’outil BSC sur l’ensemble des activités avec en moyenne

version simplifiée (baisse de 63 % en 2011 à 56 % en2012) et de plus en plus en version adaptée (haussede 21 % à 25 %) ou exhaustive (hausse de 16 % à19 %).

5.5. BEYOND BUDGETING, UNE MÉTHODOLOGIE ÉMERGENTE

Pour rappel, le beyond budgeting est un mécanismede pilotage flexible qui fait éclater le contenu du processus de budget traditionnel en trois processusséparés : la fixation d’objectifs (en général basés surune performance relative utilisant le benchmarking),la prévision (qui n’est ainsi plus « polluée » par lanégociation des objectifs budgétaires) et l’allocationde ressources (qui se fait au fil de l’eau).

Le beyond budgeting, en tant que méthodologie bienidentifiée, fait une première percée : le nombre derépondants qui l’ont mis en place est passé de 5 en2011 à 31 en 2012.

Cela correspond à 17 % des répondants à la question sur le déploiement du beyond budgeting.

Notons que, parmi ceux qui l’utilisent, toutes lestailles d’entreprises sont représentées. Mais, parmices entreprises, trois quarts sont des sociétés encroissance modérée (32 %) ou forte (42 %).

De plus, les sociétés cotées comptent un pourcen-tage d’utilisateurs du beyond budgeting plus élevé(24 %) que les sociétés non cotées (8 %).

Le secteur le plus en avance dans ce déploiement estle celui de la distribution.

Le niveau d’utilisateurs du beyond budgeting est àpeu près le même entre les États-Unis (17 %) et laFrance (15 %).

5.6. BUDGET BASE ZÉRO : BBZ, LE RETOUR

Le Budget Base Zéro (BBZ) semble faire un retour.C’est pourquoi nous l’avons ajouté en 2012 à la listedes méthodologies suivies par l’Observatoire.

Et, en effet, nous constatons que 25 % des répon-dants utilisent le BBZ.

Les plus gros utilisateurs du BBZ sont les entreprisesdont le CA est supérieur à 5 milliards d’euros (29 %d’utilisateurs) ou inférieur à 250 millions d’euros(28 % d’utilisateurs).

Le secteur des autres services est le plus gros utilisateur du BBZ (38 % d’utilisateurs).

Le taux d’utilisation du BBZ est à peu près le mêmeen France et aux États-Unis. Il est inférieur en Amérique du Sud.

LES MÉTHODES

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2012

Équipement

ind.

Produit

de conso

Médias

& IT

Autres

services

Construction Banque

& assurance

Distribution

Fig. 5.5 - Taux d’utilisation du beyond budgeting

0%

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10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

2012

Équipement

ind.

Médias

& IT

Distribution Construction Produits

de conso

Banque

& assurance

Autres

services

Fig. 5.6 - Taux d’utilisation du BBZ

VI. Les systèmes d’information utilisés

0% 20% 40% 60% 80%

2011

2012

Faire le reportinget consolider le réalisé

Consolider le budget

Consolider les prévisions

Consolider le plan

Construire le budget détaillé

Construire les prévisions

Construire le plan

Fig. 6.1-1 - Excel outil principal de quelle activité ?

Fig. 6.1-2 - Utilisation des systèmes d’informations par activités

Construire le plan

Construire les prévisions

Faire le reporting et consolider

le réalisé

Construire le budget détaillé

Consolider le budget

Consolider le planConsolider les prévisions

80%70%60%50%40%30%20%10%

0%

Excel 2012

Excel 2011

31

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Un besoin d’innovation.

Le choix du SI de pilotage dépend en 2012 à 71 % des solutions groupe. On constate dans leurutilisation un manque de flexibilité (49 %) ainsi qu’un manque d’innovation (66 %) malgré lesnouvelles fonctionnalités de recherche (moteur de recherche textuel, recherches plus intuitives),d’analyse proactive (scorecarding), de forme et de capacité de stockage (big data) proposées par leséditeurs.

6.5. LA LENTE ÉVOLUTION DES PROJETS

Un rythme de transformation du SI de pilotageétonnement lent.

À cause ou malgré un environnement concurrentielet changeant, les projets d’outils de pilotage, pourtant essentiels à la prise de décision pour se démarquer, ne semblent pas figurer parmi les projetsprioritaires de systèmes d’information.

Si les contrôleurs de gestion aux États-Unis (62 %) eten Allemagne (75 %) n’ont pas identifié de projetd’évolution ou de refonte de leur SI de pilotage, leursfonctions de reporting, de consolidation ou deconstruction budgétaire sont déjà outillées par desprogiciels.

En France, cependant, 58 % des répondants ne déclarent aucun projet de refonte du SI de pilotage dans l’année à venir. La tendance est àl’évolution progressive sur un rythme lent.

On constate un frein dans l’évolution des projets SIdans l’administration française où seulement 29 %ont un projet d’évolution à un an.

Par ailleurs, 25 % des banques interrogées (avec un CA supérieur à 1 milliard d’euros) ont un projet d’évolution de leur SI de pilotage dans une trajectoire à six mois.

Pourtant, il est devenu critique de disposer d'une information intelligente, permettant de prendre rapidement les décisions qui s’imposent à tous lesniveaux de l'organisation de l’entreprise.

seulement 1 % d’utilisation. Ce niveau est en décalage avec la perception de l’utilisation des méthodes où l’on constatait une augmentationnette dans l’utilisation des tableaux de bords BSCpassant de 24 à 31 % en un an. Cet écart s’expliquepar la conception de tableaux de bords BSC qui sontimplémentés à l'aide des outils décisionnels standards au lieu d’être déployés à partir d’outilsspécifiques au BSC.

L’évolution rapide des technologies aide lecontrôleur de gestion dans la production d’analysesde valeur et dans la réduction des délais de livraisondes informations.Des outils ERP ou de business intelligence permet-tent de passer moins de temps dans le processus de collecte et de fiabilisation des données. Un outilmultidimensionnel rend possible l’analyse selon unemultitude d’axes possibles.

6.3. UNE COUVERTURE DES OUTILS INÉGALE SELON LES PAYS

Une adoption des progiciels moins forte en France.

Que ce soit pour la construction du plan ou la réali-sation du reporting, les entreprises en Europe et auxÉtats-Unis sont plus outillées qu’en France. En 2012,63 % des entreprises allemandes utilisent un ERPpour le reporting du réalisé contre seulement 17 %en France. Les outils d’élaboration budgétaires sontutilisés en moyenne à 22 % sur la zone Europe etoutre Atlantique alors que la France a majoritaire-ment recours à Excel dans 72 % des cas et seulement8 % à un progiciel dédié pour construire son plan.

6.4. UN BESOIN DE PERFORMANCE

Un besoin d’intégration.

La mise à disposition et l’analyse des informationsde pilotage constituent un processus complexe àmaîtriser face à la multiplication des sources d'information. 57 % des répondants expriment le besoin d’un outil plus intégré alimenté encore tropsouvent par 38 % d’interfaces manuelles.

Un besoin d’investigation.

Si les solutions de BI, ERP ou outils multidimension-nels contribuent à l’analyse financière et opération-nelle à tous les étages de l’entreprise, il estnécessaire de renforcer les capacités d’investigationpour justifier les écarts entre le réalisé, le budget etles prévisions. On constate une satisfaction de 45 %des répondants dans la capacité de drill down des outils.

LES SYSTÈMES D’INFORMATION UTILISÉS LES SYSTÈMES D’INFORMATION UTILISÉS

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60%

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100%

Outil de balanced scorecard (BSC)

Outil de diffusion de tableaux de bord

ERP et outil de consolidation

Outil multi-dimensionnel

Outil d'élaboration budgétaire

Tableur (Excel)

Amérique du Nord Europe

Fig. 6.3-1 - Utilisation des systèmes par continent pour construire le plan

0

10

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100

Outil de balanced scorecard (BSC)

Outil d'élaboration budgétaire

Outil de diffusion de tableaux de bord

Outil multi-dimensionnel

Tableur (Excel)

ERP et outil de consolidation

Amérique du Nord Europe

Fig. 6.3-2 - Utilisation des systèmes par continent pour faire le reporting

et consolider le réalisé

0% 20% 40% 60% 80%

Non Oui

Analyse des écartsentre réalisé, budget

et prévisions

Analyse du réalisé

Fig. 6.4-1 - Satisfaction des capacités d’investigation (drill down)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

NonOui

Innovant Collaboratif Flexible Ouvert

Fig. 6.4-2 - Taux d’utilisation du beyond budgeting

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Non 6 mois 1 an 2 ans

Évolution Refonte

Fig. 6.5 - Projet d’évolution ou de refonte du SI de pilotage

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2011, une première approche de l’ouverture.

En 2011, nous avions abordé de manière empiriquela notion d’ouverture des pratiques de contrôle de gestion telle qu’elle ressortait de différentes réponses obtenues à quelques questions.

Ainsi, nous avions constaté :- au niveau des processus :

• une ouverture liée à la transparence : en 2011,68 % des répondants avaient une visibilité surles performances de leurs pairs (autres entitésde même niveau dans l’organisation). En 2012,ce taux augmente à 70 % ;

• une ouverture vers le « terrain » : en 2011, 40 %des répondants considéraient l’implication desopérationnels comme primordiale dans les processus de plans et de prévisions. Ce pour-centage est stable en 2012 ;

• une ouverture vers le facteur humain commeélément clé de la performance : en 2011, 50 %des répondants considéraient que la mobilisa-tion des managers est une valeur ajoutée desprévisions plus importante que leur exactitude.En 2012, ce pourcentage augmente légèrementà 51 %.

- au niveau des méthodologies :• une ouverture vers des référentiels externes

et la notion de performance relative : en 2011,56 % des répondants utilisaient le benchmar-king dans l’évaluation des performances. En2012, l’utilisation du benchmarking progressepour passer à 60 % ;

• une ouverture à l’innovation : en 2011, 24 % des répondants avaient mis en place le BSC (Balanced Scorecard) et 25 % l’ABC/ABM. En2012, ces pourcentages augmentent respective-ment à 30 % pour le BSC et 31 % pourl’ABC/ABM.

De manière intuitive, la plus grande visibilité sur la performance des tiers, le développement dubenchmarking dans la mesure de performance etl’élargissement de l’utilisation du BSC et del’ABC/ABM sont autant de signes d’ouverture despratiques de contrôle de gestion.

Cette tendance nous invite à nous interroger sur unevéritable définition de ce que sont des pratiques« ouvertes » de contrôle de gestion. C’est pourquoi,

en 2012, nous avons souhaité aller plus loin dans ladéfinition de cette notion pour l’élargir jusqu’à uneapproche de l’efficience globale des pratiques decontrôle de gestion.

2012, de l'ouverture à l'efficience : développementd’une méthode d’analyse organisée autour de cinqaxes de progrès.

Pour cela, en 2012, nous avons ajouté quelques questions et développé une analyse transverse qui identifie des indicateurs qui vont au-delà de l'ouverture pour évaluer l'efficience des pratiques de contrôle de gestion. Cette analyse s'appuie nonseulement sur les réponses aux questions relativesaux processus et aux méthodologies mais égalementaux questions relatives aux activités du contrôle de gestion et aux caractéristiques des systèmes d’information utilisés.

7.1. CINQ AXES D’EFFICIENCE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION : AGILITÉ, INNOVATION,GLOBALITÉ, PARTICIPATION ETTRANSPARENCE

Ces indicateurs sont ainsi regroupés en cinq axes qui apportent chacun un éclairage différent et complémentaire de la notion de pratiques ouvertesde contrôle de gestion :

- L’AGILITÉ : éliminer les rigidités des pratiques decontrôle de gestion revient à les rendre plus agileset plus efficientes. Nous mesurons cette agilitéavec les réponses aux questions portant sur ladurée des processus, le rythme et la nature desprévisions, les délais de reporting, l’utilisation deméthodologies efficientes et la flexibilité des systèmes d’information.

- L’INNOVATION : rompre avec la routine des pratiques traditionnelles grâce à l’innovation estun autre axe d'efficience. Nous mesurons cetteinnovation avec les réponses aux questions portant sur le contenu des activités de contrôlede gestion, le nombre de méthodologies utiliséesainsi que la nature et l’évaluation des systèmesd’information.

- La GLOBALITÉ : élargir les domaines du contrôlede gestion au-delà des problématiques purement

VII. Profils d’efficience et axes de progrèsdes pratiques de contrôle de gestionINTRODUCTION AUX ANALYSES D’EFFICIENCE

ET AUX TYPOLOGIES DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION

Les chapitres précédents vous ont présenté une analyse descriptivedes caractéristiques et évolutions des activités du contrôle de gestion (chapitre 3) et des processus (chapitre 4), méthodes (chapitre 5) et systèmes (chapitre 6) utilisés par le contrôle de gestion.

Nous allons compléter cette approche par deux types d’analyse :

L’analyse qualitative des profils d’efficience des pratiques de contrôlede gestion (chapitre 7) est une approche nouvelle introduite en 2012. Elleconsiste à regrouper plusieurs réponses aux questions posées selon cinq axesd’efficience des pratiques de contrôle de gestion :

• L’agilité,

• l’innovation,

• la globalité,

• la participation,

• la transparence.

Des notes sont attribuées aux réponses composant chaque axe. Ceci permetd’obtenir un graphique de type « radar » qui illustre le profil d’efficience despratiques de contrôle de gestion. Selon ses réponses au questionnaire de l’Observatoire, le profil des pratiques de chaque entreprise peut ainsi être positionné par rapport aux profils moyens des pratiques des groupesd’entreprises auxquels elle appartient (sociétés cotées ou société en fortecroissance par exemple). Cette analyse peut ensuite être utilisée pour construire des programmes d’amélioration des pratiques de contrôlede gestion.

En outre, l’analyse statistique des typologies d’entreprises en fonctionde leurs pratiques de contrôle de gestion (chapitre 8) est une analyse introduite par l’Observatoire depuis deux ans. Ainsi, deux types d’entreprisessont présents en 2011 et en 2012 : les « contrôlées » et les « dynamiques ».En revanche, deux types nouveaux ont été identifiés en 2012 : les « sociales »et les « exposées ».

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financières pour adopter une approche plus globale apporte un autre éclairage sur l’ouvertureet l'efficience. Nous mesurons cette « globalité »des pratiques avec les réponses aux questionsportant sur les domaines couverts par les activi-tés de contrôle de gestion, l’utilisation des indicateurs non financiers et le recours à des méthodologies multidomaines de type BSC.

- La PARTICIPATION : passer d’un managementhiérarchique directif à un pilotage participatif de la performance est une autre dimension del’ouverture et de l'efficience des pratiques. Nousmesurons cette participation avec les réponsesaux questions sur le degré d’implication des opérationnels dans chaque processus, la prioritédonnée à la mobilisation des énergies dans le prévisionnel, l’utilisation de la performance relative et l’aspect collaboratif des systèmes d’information.

- La TRANSPARENCE : réduire l’opacité dans les pratiques de contrôle de gestion revient à lesrendre transparentes et, par voie de conséquence,plus ouvertes et efficientes. Nous mesurons cettetransparence avec les réponses aux questions posées sur la visibilité donnée sur la performancedes pairs, l’utilisation du benchmarking et l’ouverture du système d’information.

Ces cinq axes permettent d’analyser le positionne-ment des pratiques de contrôle de gestion en définissant le profil d’efficience de chaque catégoried’entreprise.

Les réponses à chaque question posée ont fait l’objet d’une note qui a été totalisée pour chaqueaxe d’analyse. Nous égalisons ensuite l’échelle dechaque axe pour obtenir le profil d’efficience suivantpour la moyenne de l’ensemble des répondants.

Cette représentation graphique nous donne ainsi le profil d’efficience en cinq axes pour chaque catégorie de répondants. L’évaluation du profil dechaque catégorie de répondants est ensuite analy-sée de manière relative, c’est-à-dire systématique-ment par comparaison avec une autre catégorie dontles caractéristiques sont différentes (par exemple, comparaison du profil d’efficience des pratiques dessociétés cotées avec celui des sociétés non cotées).Comme illustré ci-après, cette approche par profil s’avère plus informative que le simple indice total d’efficience que l’on obtient en totalisant les notesobtenues pour les cinq axes (par exemple le profil d’ouverture moyen illustré ci-dessus obtientun indice total de 7,5).

Nous comparons ci-après les profils d’efficience despratiques de contrôle de gestion selon la taille del’entreprise, sa croissance, le fait qu’elle soit cotée ounon, son secteur d’activité et sa nationalité.

7.2. PRATIQUES PLUS EFFICIENTES : ENTREPRISE MOYENNE, EN CROISSANCE, COTÉE, DANS LA DISTRIBUTION

Les entreprises de taille moyenne ont des pratiquesplus efficientes que les entreprises de plus petitetaille. Ces pratiques sont plus participatives, globales et innovantes. Les pratiques des trèsgrandes entreprises sont plus transparentes etagiles.

En analysant le profil d'efficience des pratiques enfonction de la taille de l’entreprise, nous avonsconstaté que les pratiques de contrôle de gestionsont plus efficientes dans les entreprises moyennesdont le CA se situe entre 250 et 999 millions d’euros (indice total de 9,2).

En effet, si l’on compare cette catégorie avec les en-treprises les plus petites dont le CA est inférieur à50 millions d’euros (indice total de 7,2), il existe peude différences en termes de transparence et d’agilitédes pratiques de contrôle de gestion. Par contre, les entreprises moyennes ont des pratiques plus participatives, plus globales et plus innovantes queles petites entreprises.

PROFILS D’EFFICIENCE ET AXES DE PROGRÈS DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION

Si l’on compare cette catégorie des entreprisesmoyennes avec les entreprises les plus grandes dontle CA est supérieur à 5 milliards d’euros (indice totalde 8,2), ces dernières ont des pratiques légèrementplus transparentes et plus agiles que les entreprisesmoyennes. Par contre les entreprises moyennes ontdes pratiques qui sont nettement plus participatives,et un peu plus globales et plus innovantes que cellesdes grandes entreprises.

Les entreprises moyennes ont donc su structurer despratiques de contrôle de gestion légèrement plusglobales et innovantes que les autres entreprises. Lacaractéristique la plus frappante est cependantqu’elles ont surtout développé une forte dimensionhumaine (participative) de leurs pratiques que lespetites entreprises n’ont pas encore su organiser et que les grandes entreprises ont en grande partie

oubliée en « dépersonnalisant » leurs pratiques decontrôle de gestion.

Les pratiques des entreprises en forte croissancesont les plus efficientes. Ces pratiques sont plusagiles, participatives et globales. Les pratiques des entreprises en baisse modérée sont moinstransparentes.

L’analyse du profil d’efficience des pratiques decontrôle de gestion montre une réelle corrélationentre croissance de l’entreprise et efficience des pratiques. Celle-ci confirme que les cinq axes utiliséssont autant des axes de progrès que des axes d’analyse. Cela ne veut pas forcément dire que lacroissance est générée par l’efficience des pratiquesde contrôle de gestion. Par contre, cela montre queles pratiques de contrôle de gestion doivent être particulièrement adaptées à chaque situation decroissance ou de recul de l’entreprise.

Dans les situations à forte tension générées par desvariations du CA de plus de 10 %, les pratiques lesplus efficientes sont constatées dans les cas de fortecroissance (indice total de 8,0 contre 6,7 pour les entreprises en forte baisse). La transparence, l’inno-vation et la globalité sont assez proches dans lesdeux cas de croissance et de baisse.

Par contre, l’agilité des pratiques est plus forte dansles entreprises en forte croissance que dans les entreprises en forte baisse. C’est néanmoins la dimension participative qui montre la plus grandedifférence : il est en effet plus naturel et facile d’associer les équipes en période de forte croissancequ’en situation de forte baisse d’activité.


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Fig. 7.1 - Profil d’efficience moyenAgilité

Participation Globalité

InnovationTransparence

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Fig. 7.2-1 - Profil plus efficient dans les entreprises moyennes que dans les petites

Agilité



1,5

2

2,5

1

0,5

0

- 50 M€

250 à 999 M€

Fig. 7.2-2 - Profil plus efficient dans les entreprises moyennes que dans les grandes

Agilité



1,5

2

2,5

1

0,5

0

+ 5 Mds€

250 à 999 M€

Fig. 7.2-3 - Profil plus efficient pour les fortes croissances que pour les fortes baisses

du CA

Agilité



Baisse > - 10%

Croissance > + 10%

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0,5

1

1,5

2

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Les secteurs d’activité disposent de profils d’efficiencede leurs pratiques assez différents.

Le classement des secteurs d’activités par indicetotal d’efficience de leurs pratiques de contrôle degestion est le suivant :

(1) « Tous axes » signifient que le secteur a un indice inférieur àl’indice moyen de l’ensemble des secteurs sur tous les axes (agilité,innovation, globalité, participation et transparence)

Nous illustrons ci-dessous les profils d’efficience despratiques concernant, d'une part, le secteur de la distribution, dont les pratiques de contrôle de gestion sont les plus efficientes et, d'autre part, l'administration publique dont l'indicateur d'effi-cience est le plus faible.

Comme on pouvait s’y attendre, les différences sontplus particulièrement importantes en matière deglobalité et de transparence.

Là aussi, on constate que la notion de profil d’effi-cience apporte une information complémentaire à

la simple notion d’indices d’efficience totaux. Ainsi, lacomparaison entre le secteur des équipements industriels et celui du transport et logistique les différences peuvent s’inverser en fonction de chaqueaxe d’analyse : le secteur des équipements industrielsa des pratiques plus agiles et plus globales alors quele secteur transport et logistique a des pratiques plusinnovantes.

7.3. PRATIQUES DES ENTREPRISES ALLEMANDES PLUS PARTICIPATIVESET GLOBALES

Le nombre réduit de réponses – aux questions permettant de mesurer nos cinq axes – obtenu de la part de plusieurs pays limite les comparaisons possibles. C’est pourquoi, nous n’analysons ci-aprèsque trois pays.

Les profils d’efficience des pratiques de la France, desÉtats-Unis et de l’Allemagne sont assez proches àl’exception de deux axes pour lesquels l’Allemagnemontre un meilleur score : la participation et la globalité. On retrouve ici, au niveau des pratiques decontrôle de gestion, les spécificités allemandes en matière de consensus social et de vision globale(illustrée par la position du pays en tant quedeuxième exportateur mondial et par son ouvertureà l’écologie et aux indicateurs non financiers).

Notons que la comparaison entre les États-Unis et la France montre une plus grande agilité pour les premiers et une plus grande participation pour laseconde.

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L’indice total d’efficience est assez proche entre les pratiques des entreprises dont le CA est en croissance modérée (moins de 10 %) et celles desentreprises qui sont en baisse modérée (moins de10 %) : 7,4 dans le premier cas contre 7,0 dans le second cas.

Par contre, les profils d’efficience sont bien différen-ciés. Contrairement au cas des croissances et baissesfortes, on constate que les pratiques de contrôle degestion sont plus agiles et innovantes dans les cas de baisse modérée que dans les cas de croissancemodérée.Dans cette situation de baisse, la nécessité de rebondir rend indispensable le recours aux pratiquesagiles et innovantes. Le plus gros écart entre les deux situations est cependant au niveau de la trans-parence. C’est peut-être pour veiller au maintien de la motivation des équipes que les pratiques de contrôle de gestion limitent la visibilité en cas desituation difficile et l’augmentent dans le cadred’une dynamique de croissance. Si cette approcheest compréhensible, il n’est pas sûr qu’elle soit la plusjudicieuse.

De manière plus générale, nous avons noté que, danstoutes les catégories d’entreprises, l’écart entre les notes obtenues par les réponses de chaque répondant est plus particulièrement important au niveau de l’axe sur la transparence.

En effet, sur ce thème, il existe une véritable bipola-risation entre les partisans de la restriction des accèsaux informations et les partisans de la libre circula-tion et du partage des données. Les premiers dirontqu’il s’agit d’une problématique de confidentialité.Les seconds y verront plutôt une différence de style

de management où détention du pouvoir et accès àl’information sont trop étroitement liés. Toujoursest-il que notre analyse de la transparence montreque les entreprises en déclin obtiennent une notemoyenne de transparence nettement inférieure àcelle des entreprises en croissance. Voilà un élémentde réflexion supplémentaire à apporter à ce débat.

Les pratiques des entreprises cotées sont plus efficientes que celles des entreprises non cotées.Pour mieux communiquer avec le marché, leurspratiques sont plus innovantes, plus globales, plusparticipatives, plus transparentes et, surtout, plusagiles.

L’efficience des pratiques de contrôle de gestion estclairement plus importante dans les sociétés cotées(indice total de 9,1) que dans les sociétés non cotées(indice de 7,1). Cette tendance se retrouve sur l’ensemble des cinq axes d’analyse de l’ouverture etplus particulièrement en matière d’agilité. Ceci estprobablement lié aux obligations des sociétés cotéesdans le domaine de la communication vis-à-vis du marché financier. En effet, cette communicationdemande une réduction des délais de reporting, unesophistication du prévisionnel, un benchmarking permanent avec la concurrence et des systèmes d’Informations flexibles.

Les pratiques de la distribution sont les plus efficientes et celles du secteur public les plus fermées en particulier en matière de transparenceet de vision globale. Les pratiques du secteur logistique sont les plus innovantes mais elles figurent parmi les moins agiles et les moins globales.



Fig. 7.2-4 - Croissance modérée et transparence, baisse modérée et agilité

Baisse modérée

Croissance modéréeAgilité



0

0,5

1

2

1,5Fig. 7.2-5 - La pression des marchés financiers :le profil plus efficient des entreprises cotées

Agilité



1,5

2

2,5

1

0,5

0

Non cotées

Cotées

Fig. 7.2-6 - Secteurs : les extrêmes

Secteur Indice Point fort Point faibletotal

Distribution 10.0 Globalité AgilitéBanque 9,8 Transparence Innovation& assuranceÉquipements 8,4 Agilité GlobalitéindustrielsAutres 7,7 Transparence AgilitéservicesConstruction 7,3 Innovation ParticipationTransport 7,0 Innovation Globalité& logistiqueMedias & IT 6,2 TransparenceProduits de 6,1 Tous axes (1)consommationAdmin 5,5 Tous axes (1)publique

Agilité



1,5

2

2,5

1

0,5

0

Administration

Distribution

Fig. 7.2-7 - Secteurs : deux profils différenciés

Agilité



1,5

2

2,5

1

0,5

0

Logistique

Equipement industriel

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8.1. LA MÉTHODOLOGIE EMPLOYÉE

Comme l’an passé, nous avons procédé à une analyse typologique sur la population étudiée. Auplan statistique, nous avons eu recours à la mêmeprocédure (TWOSTEP CLUSTER) sous SPSS, laquellepermet en effet d’identifier des groupements « naturels » au sein d'un ensemble de données qualitatives.

Cette analyse typologique nous a conduits à dresserquatre profils types d’entreprise compte tenu descaractéristiques des entreprises approchées, des activités de la fonction finance-contrôle ou encoredes processus, des méthodologies et des systèmesde pilotage utilisés. Le lecteur aura peut-être ainsi lapossibilité, là encore, de situer la société dans laquelle il exerce dans l’une ou l’autre des classesainsi identifiées.

Bien entendu, il s’agit là de « modèles » avec les limites que la démarche induit et dont les traits sont certainement à nuancer. Ainsi, la plupart des organisations que nous avons sollicitées n’entrentpas de manière radicale ou définitive dans l’une deces catégories mais s’en rapprochent ou oscillentprobablement entre l’une ou l’autre. Pour autant,cette démarche semble intéressante dans la mesureoù elle donne une vision plutôt synthétique des pratiques de contrôle de gestion suivant les pays qui ont participé à l’enquête et qu’elle peut êtrecomparée avec la typologie que nous avions réaliséeen 20111. Ainsi, nous n’hésiterons pas, tout au longde cette partie, à effectuer des rapprochements entreles deux classifications réalisées à un an d’intervalle.

Une telle comparaison s'avère en effet possible dansla mesure où la méthode d’analyse et le nombre de répondants sont quasiment les mêmes et les variables retenues pour la plupart identiques. On notera pour autant que la typologie 2012 est plus« ramassée »2 et, en un sens, plus lisible : les « familles » obtenues cette année semblent être,pour chacune d’entre elles, plus homogènes voireplus marquées, autrement dit, plus discriminées.Faut-il y voir ici les conséquences de la récession –du moins en Occident – conduisant les entreprises àadopter le même type de comportement ?

On identifie en tout cas quatre profils qui se dégagent nettement :

- « Les sociales » (13 %),- « Les contrôlées » (31 %),- « Les dynamiques » (35 %),- « Les exposées » (21 %).

Pour rappel, la typologie 2011 comprenait cinqclasses :

- « Les traditionnelles » (53 %),- « Les dynamiques » (13 %),- « Les participatives » (10 %),- « Les contrôlées » (13 %),- « Les internationales » (11 %).

On notera d’emblée une certaine correspondanceentre les classes que nous avons obtenues en 2011 et celles que nous identifions en 2012. Troisclasses – « Les sociales », « Les contrôlées » et « Les dynamiques » - avaient déjà été identifiées l’an passé : on retrouve, en effet, tout ou partie de caractéristiques communes (par exemple, « Les sociales » se rapprochent des « participatives »quant à l’implication des managers dans le processusde pilotage avec, en plus, une tendance affirmée àutiliser des indicateurs non financiers type RH).

À l’inverse, on observe un glissement des « tradi-tionnelles » vers les « exposées » - il semble en effetque certaines entreprises industrielles et de taille intermédiaire regroupées initialement au sein decette classe aient pris la crise de plein fouet – et desinternationales vers « Les dynamiques » et « Les sociales » - il apparaît que, face à une situation délicate en 2011, les très grandes firmes relevant dusecteur banque-assurance ou des autres services,aient choisi un mode de pilotage à la fois plus proactif et ancré dans une relation plus forte avecl’opérationnel.

Cette analyse comparative montre finalement queles profils types d’entreprises, malgré un socle stable, tendent à se modifier compte tenu probablement de l’évolution de l’environnementéconomique et financier.

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7.4. LE PROFIL D’EFFICIENCE, OUTILD’AMÉLIORATION DES PRATIQUESDE CONTRÔLE DE GESTION

Les profils d’efficience des pratiques des différentescatégories d’entreprises montrent que cette analyseen cinq axes constitue un véritable outil de diagnos-tic de la pertinence des pratiques de contrôle de gestion de chaque entreprise.

De plus, il est possible de définir, à partir de ces axes,des plans d’actions pour améliorer les pratiques de contrôle de gestion afin qu’elles contribuent plusefficacement au développement de l’entreprise.

Cela peut être illustré par un exemple. Prenons le casd’une entreprise dont les pratiques sont en retrait enmatière d’agilité et de participation par rapport à lamoyenne de ses concurrents (ou toute autre base decomparaison pertinente et disponible). Son profil actuel, comparé à celui des concurrents et à son profil cible, peut être illustré de la manière suivante :

Bien évidemment, un plan d’action sera défini pour atteindre le profil cible dans trois ans. À titred’exemple d’action, on peut citer la refonte des processus prévisionnels et de reporting incluant les améliorations suivantes dans les deux axes deprogrès prioritaires :

- Agilité : accélération des délais de reporting, réduction de la durée du processus budgétaire,simplification du contenu financier des prévi-sions permettant d’en augmenter la fréquence,intégration et flexibilité du système d’informa-tion de pilotage…

- Participation : plus grande implication des opérationnels dans les processus de pilotage (cequi sera rendu possible par la simplification du contenu financier des processus et leur enrichissement avec des inducteurs opération-nels), utilisation du benchmarking, mise en placed’outils collaboratifs…


Fig. 7.3 - L’Allemagne plus participative et plus globale

Agilité



1,5

2

2,5

1

0,50

France

Etats-Unis

Allemagne

Fig. 7.4 - Un exemple de dynamique de progrèsAgilité



1,5

2

2,5

1

0,5

0

Profil actuel

Profil cible 3 ans

Profil concurrents

VIII. Vers une typologie des pratiques de contrôle de gestion

1 Se reporter à DOCHE F. et al. (2011), « Observatoire du contrôle de gestion – Résultats 2011 – Quelles activités ? Quels processus ? Quelles méthodes ?Quels systèmes ? », Echanges, Hors-Série n°4, décembre.

2 Au plan statistique, la classification en 4 classes s’est en effet révélée plus significative cette année.

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VERS UNE TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION


Profil des entreprises

Classe 1 (13%)« Les SOCIALES »

Classe 2 (31%)« Les CONTRÔLÉES »

Classe 3 (35%)« Les DYNAMIQUES »

Classe 4 (21%)« Les EXPOSÉES »

Chiffre d’affaires De 1 à plus de 5 milliards € De 1 à plus de 5 milliards € De 0 à 249 millions € De 0 à 249 millions €

Secteur d’activitéAutres services*

Médias, télécoms et informatiqueProduits de consommation

Construction et ingénierie*

Équipements industrielsTransport et logistique

Banque, assurance et services financiers*

Équipements industriels*Autres services

Équipements industrielsAutres services

Médias, télécoms et informatique

Effectif De 5 000 à plus de 25 000 salariés* De 5 000 à 24 999 salariés* De 0 à 999 salariés* De 0 à 999 salariés

Évolutiondu chiffre d’affaires

Légère croissanceLégère croissance

Légère baisse* Forte croissanceLégère croissance

Baisse significative*

Nombre de filiales à l’international

De 20 à plus de 100 filiales De 5 à 19 filiales De 0 à moins de 5 filialesDe 0 à moins de 5 filiales

Part du CAà l’international

De 0 à 49 % De 0 à 19 % De 0 à 19 %De 0 à 49 %

Évolution de CAà l’international

De légère croissance à forte croissance

De baisse significative ou modérée* à stagnation

De baisse significative ou modérée à stagnation

De légère croissance à forte croissance

Zone géographique Diversifiée Europe*Pays arabes - Asie*

Europe*Amérique du Nord*Amérique du Sud*

Diversifiée

Activités de la fonction finance-contrôle





Activités auxquelles la fonction consacre

actuellement le plus de temps

Animation des opérationnels

Analyse d’écartsReporting interne

Reporting internePlans et budgets

Prévisions et reprévisions*Plans et budgets*Reporting interne

Reporting internePlans et budgets

Activités en évolution positive

Reporting interneAnalyse d’écartsPlans et budgets

Prévisions et reprévisions*Reporting interne*Plans et budgets*

(*) Indique que la famille est particulièrement marquée par cet item.




Systèmes d’informationAnimation avec les opérationnels

Projets non récurrents

Reporting internePrévisions et reprévisions

Autres activités dans lesquelles la fonction est

fortement impliquée

Identification et mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion

Gestion des risques

Identification et mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion*

Gestion des risques*

Identification et mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestionCalcul et actualisation

de provisions

Identification et mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion

Gestion des risquesCalcul et actualisation

de provisions

Indicateurs utilisésdans le suivi de l’activité

Indicateurs financiersIndicateurs opérationnels

Indicateurs RH*


Indicateurs financiers*Indicateurs opérationnels


Processus - méthodologies et systèmes





Processus prévisionnels utilisés

BudgetsPrévisions

Budgets*Prévisions*

BudgetsPrévisions

Plan stratégiquePlan opérationnel

Budgets

Planification stratégique :fréquence

Annuelle* (minorité)Moins fréquente (majorité)

Annuelle (minorité)Moins fréquente (majorité)



Planification stratégique :indicateurs utilisés

(financiers/non financiers)

Part des indicateurs financiers :forte

Part des indicateurs non financiers :plus faible


Part des indicateurs non financiers :faible*

Part des indicateurs financiers : très forte*

Part des indicateurs non financiers :plus forte*

Part des indicateurs financiers : forte


Planification opérationnelle : fréquence

Annuelle* (minorité)Moins fréquente (majorité)


Annuelle (minorité)Moins fréquente* (majorité)


Planification opérationnelle :

implication des managersPrimordiale* Inexistante ou moyenne Moyenne Inexistante ou moyenne

Planification opérationnelle :

indicateurs utilisés (financiers/non financiers)



Part des indicateurs financiers :assez forte

Part des indicateurs non financiers :plutôt faible*





Planification stratégique :implication des managers

Moyenne Plutôt inexistante Plutôt forte Assez forte

Processus - méthodologies et systèmes (suite)





Budget : fréquence Mois*Mois

AnnéeMois

Année*Mois

Année

Budget : implication des managers et des

opérationnelsMoyennePrimordiale Primordiale* Moyenne

Prévisions : implication des managers et des

opérationnelsInexistante* à moyenneDe moyenne* à forte De moyenne à forte* De moyenne à forte


Part des indicateurs non financiers :moyenne





Part des indicateurs financiers : assez forte

Part des indicateurs non financiers :faible*

Prévisions : fréquence Trimestre* TrimestreSemestre*

TrimestreMois*

Trimestre

Budget : indicateurs utilisés









Part des indicateurs non financiers :plutôt faible*

Prévisions : indicateurs utilisés


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Classe 2 – « LES CONTRÔLÉES » (31 %)

Profil dominant : entreprises de grande taille, moinsinternationales et en difficulté…

Représentant près d’un tiers de l’échantillon, la classe 2est constituée d’entreprises de grande taille, dont le chiffre d’affaires peut dépasser les 5 milliards d’euros etles effectifs varier de 5 000 à moins de 25 000 salariés.Spécialisées dans la construction et l’ingénierie (ce qui caractérise particulièrement cette classe), les équipements industriels ou encore le transport et la logistique, ces organisations d’origines très diverses (Europe, Pays arabes, Asie, continent américain…) résistent moins bien à la crise que celles de la classe 1(activité en légère baisse pour la majorité d’entre elles).Le plus souvent cotées, elles n’en sont pas pour autanttrès ouvertes à l’international : le nombre de leurs filialesà l’étranger n’excède pas 19 et la part de leur chiffre d’affaires réalisé hors frontières 19 %. Du coup, elles nesemblent pas profiter d’opportunités de croissance à l’international puisque leur CA y connaît une baisse significative ou modérée.

Caractéristique de la fonction finance : priorité aucontrôle et au reporting…

Dans la classe 2, c’est au reporting interne, aux plans etaux budgets que la fonction finance-contrôle consacre leplus de son temps même si les trois activités en devenirsont plutôt en relation avec les systèmes d’information,l’animation des opérationnels ou encore les projets nonrécurrents. Les autres activités dans lesquelles nos répondants sont impliqués sont l’identification et la miseen place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion, le calcul et l’actualisation des provisions. Dans cette catégorie où les opérations de contrôle semblent revêtirbeaucoup d’importance (l’accent est mis, plus que partout ailleurs, sur les budgets et les prévisions), les indicateurs utilisés dans le suivi de l’activité sont essentiellement financiers (ce qui là encore est caracté-ristique de cette classe).

Côté processus, méthodologies et systèmes, les pratiquesdes entreprises relevant de la classe 2 peuvent être considérées comme plutôt « rigides » : recours particu-lièrement marqué aux budgets et aux prévisions, planifi-cation stratégique et opérationnelle dont la fréquenceest le plus souvent supérieure à une année ; budget mensuel et annuel, prévisions trimestrielles et semes-trielles ; implication faible (voire inexistante) des managers dans la planification stratégique et opération-nelle, le budget et les prévisions (ce qui caractérise les membres de cette classe… la coordination verticaleet/ou horizontale étant finalement essentiellement instrumentale et transparente ou objective) ; préémi-nence forte des indicateurs financiers sur les indica-teurs non financiers dans le processus de pilotage. Cesentreprises, dans lesquelles le reporting est lui-même en

progression, ont également recours au benchmarking, aubalanced scorecard ou au beyond budgeting. Pour ce quiest plan, budget et prévisions, elles utilisent des instruments traditionnels tels que le tableur ou l’outilbudgétaire. Pour ce qui est du reporting, elles ont recoursaux ERP ou aux outils de consolidation. Le système d’information est jugé adapté par les répondants concer-nés. Compte tenu des éléments évoqués, et en référenceà la partie 7 de notre enquête, le profil dominant de cetteclasse serait plutôt RIGIDE et TRANSPARENT.

Classe 3 – « LES DYNAMIQUES » (35 %)

Profil dominant : entreprises de taille intermédiaireet opportunistes…

Représentant plus du tiers de l’échantillon, la classe 3 estconstituée d’entreprises de taille moyenne (eu égardaux autres classes), dont le chiffre d’affaires est inférieur à 249 millions d’euros et les effectifs entre 0 et 999 salariés. Moins diversifiée que les autres catégories, cettefamille regroupe des entreprises spécialisées dans la banque, l’assurance et les services financiers (ce quicaractérise cette classe), les équipements industriels etles autres services, d’origine européenne ou américaine(Amérique du Nord et Amérique du Sud) et qui résistenttrès bien à la crise (activité en forte croissance pour la majorité d’entre elles). Souvent cotées, elles n’en sont pas pour autant très ouvertes à l’international : lenombre de leurs filiales à l’étranger n’excède pas 5 mêmesi la part de leur chiffre d’affaires réalisé hors frontièrespeut atteindre 49 %. Mais, contrairement à la classe 2,elles semblent profiter d’opportunités de croissance àl’étranger car leur CA y connaît une hausse modérée ousignificative.

Caractéristique de la fonction finance : priorité àl’anticipation et à la gestion des risques…

La classe 3 est caractérisée par des organisations qui anticipent c’est-à-dire qui se consacrent tout particuliè-rement aux plans et budgets, prévisions et reprévisions.Ces trois activités – notamment le reporting interne –sont en évolution positive. Les autres activités dans lesquelles nos répondants sont impliqués sont l’identifi-cation et la mise en place de nouveaux systèmes decontrôle de gestion et la gestion des risques (ce qui estvraiment distinctif de cette classe). Dans cette catégorie(où la pro-activité et la flexibilité sont capitales), les indicateurs utilisés dans le suivi sont à la fois financierset opérationnels.

Côté processus, méthodologies et systèmes, les pratiquesdes entreprises relevant de la classe 3 sont « participa-tives » : implication de « plutôt forte » à « forte » des managers dans le plan stratégique, le budget et lesprévisions. Cette catégorie se distingue aussi par le recours aux indicateurs financiers et non financiers dans42

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N°7

8.2. LA DESCRIPTION DES DIFFÉRENTESCLASSES

Classe 1 – « Les sociales » (13 %)

Profil dominant : entreprises de grande taille, internationales et en croissance…

Minoritaire, la classe 1 est plutôt représentée par des entreprises de très grande taille, dont le chiffred’affaires peut dépasser les 5 milliards d’euros et les effectifs 25 000 salariés. Spécialisées dans les autres services (ce qui caractérise particulièrement cetteclasse !), dans les médias, les télécoms, l’informatique et les produits de consommation, ces organisations d’origine diverse (Europe, Amérique du Sud ou Afrique…)résistent plutôt bien à la crise (activité en légère croissance). Cotées ou non, elles sont ouvertes à l’inter-national : le nombre de leurs filiales à l’étranger peut excéder 100 et la part de leur chiffre d’affaires réaliséhors frontières les 20 %. Leur point commun est qu’ellessemblent profiter de leur ouverture au monde car ellesconnaissent une évolution de leur CA à l’international enlégère ou forte croissance.

Caractéristique de la fonction finance : priorité à laparticipation des acteurs…

Dans la classe 1, c’est à l’animation des opérationnels(cette dimension est vraiment révélatrice de cetteclasse), à l’analyse d’écarts et au reporting interne que lafonction finance-contrôle consacre le plus de son temps.

Les deux dernières activités, auxquelles il faut ajouter lesplans et budgets, connaissent une progression. Les autresactivités dans lesquelles nos répondants sont impliquéssont l’identification et la mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion et la gestion des risques.Les indicateurs utilisés dans le suivi de l’activité sont financiers, opérationnels mais aussi RH (d’où le nom de laclasse dans laquelle la dimension humaine est nettementprise en compte comparativement aux autres familles).

Côté processus, méthodologie et systèmes, les pratiquesdes entreprises relevant de la classe 1 sont assez classiques : recours aux budgets et aux prévisions, planification stratégique et opérationnelle dont la fréquence est généralement supérieure à une année ;budget mensuel et prévisions trimestrielles ; implicationfaible des managers dans la planification stratégiquemais considérée comme primordiale dans la planifica-tion opérationnelle, le budget et les prévisions (ce qui là encore caractérise les membres de cette classe) ; prééminence des indicateurs financiers sur les indicateursnon financiers notamment RH dans l’ensemble du processus de pilotage. Ces entreprises dans lesquelles lereporting ne constitue pas une priorité, ont, en revanche,recours au balanced scorecard ou à l’ABC/ABM. Pour ce qui est plan, budget et prévisions, elles utilisent desinstruments traditionnels tels que le tableur ou l’outilbudgétaire. Le système d’information est jugé adapté parles répondants concernés. Compte tenu des élémentsévoqués, et en référence au chapitre 7 de ce document,le profil dominant de cette classe serait plutôt PARTICI-PATIF.



Processus - méthodologies et systèmes (suite et fin)





Part des indicateurs financiers :moyenne





Part des indicateurs non financiers :plus faible*

Part des indicateurs financiers : moyenne


Reporting : part des indicateurs financiers

et non financiers

- Plan : tableur et outil budgétaire- Budget : tableur et outil

budgétaire- Prévisions : tableur et outil

budgétaire- Reporting : tableur, ERP et outil

de consolidation

- Plan : tableur* et outil multidimensionnel*

- Budget : tableur et outil budgétaire

- Prévisions : tableur* et outil multidimensionnel*

- Reporting : tableur*, ERP et outil de consolidation*

- Plan : tableur et outil budgétaire*- Budget : tableur et outil

budgétaire*- Prévisions : tableur et outil

budgétaire*- Reporting : tableur, ERP* et outil

de consolidation

- Plan : tableur et outil budgétaire- Budget : tableur et outil

budgétaire- Prévisions : tableur et outil

budgétaire- Reporting : tableur, et ERP

Affectation des outils de pilotage

Reporting : variation de lafréquence de parution

AugmentationMaintien Augmentation Augmentation

Degré d’adaptation du système d’information

Plutôt adaptéPlutôt adapté Adapté* Plutôt adapté

« Profil dominant » RigideTransparent

Participatif AgileGlobal

TraditionnelOpaque

Outils de pilotage les plus utilisés

BSC*Beyond budgeting*

BSCABC/ABM

BSCABC/ABM*

BSCABC/ABM

Recours au benchmarking(évaluer la performance

des managers)

Utilisation interne : reporting et budgetUtilisation externe :

planification stratégique

Non

Utilisation interne : reporting et budgetUtilisation externe :

planification stratégique et opérationnels

Non


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°7

- L’implication des managers dans le processus de planification stratégique et opérationnelle, le budget etles prévisions est hétérogène suivant les catégories observées : si la participation des managers au planstratégique est forte dans les entreprises de la classe 3(ce qui est logique avec son souci d’anticipation), elleest assez forte dans celles de la classe 4, moyenne danscelles de la classe 1 et inexistante dans celles de laclasse 2. De même, la participation des managers auplan opérationnel est essentielle dans les entreprises dela classe 1 (ce qui est cohérent avec sa dimension sociale), mais moyenne dans celles de la classe 3 etquasi inexistante dans celles des classes 2 et 4. Du reste,l’implication des managers dans le budget et les prévisions est plutôt forte dans les sociétés des classes3 et 1 mais plus faible dans les autres classes. En d’autres termes, ce sont les entreprises dans lesquelles la dimension sociale et la capacité à anticiper sont les plus prégnantes que le processusde pilotage semble être le plus décentralisé.

- Côté outils, toutes les entreprises ne mobilisent pasles mêmes moyens de pilotage pour faire face à lamorosité ambiante : certaines choisissent de renforcerleur système de reporting interne (classes 1 et 4), d’autres leur dispositif d’animation (classe 2), d’autresencore leur système de prévisions et de reprévisions(classes 3 et 4). À noter : les entreprises de la classe 3(« Les dynamiques ») occupent une place à part dans la mesure où elles se caractérisent par le recours beaucoup plus systématique aux indicateurs non financiers (plan stratégique et opérationnel, budget,prévisions et reporting) et à l’utilisation d’outils de pilotage susceptibles d’appréhender la transversalité et la complexité (ABC/ABM, instrument multidimen-sionnel, ERP, benchmarking).

La typologie 2012 laisse apparaître des familles beaucoup plus marquées ou discriminantes. Néanmoins,il est intéressant de noter des éléments communs(même s’ils sont moins nombreux qu’en 2011), quellesque soient la classe, l’organisation voire la zone géographique dans laquelle on se situe :

- Globalement, les activités auxquelles la fonction finance-contrôle consacre le plus de temps se retrou-vent dans les quatre classes, à savoir, les plans et les budgets et le reporting interne (même si la classe 1met plus en avant l’animation des opérationnels). Les quatre familles se retrouvent d’ailleurs fortementimpliquées dans l’identification et la mise en place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion – les entreprises cherchent probablement à adapter le pluspossible leur outil de pilotage aux aléas de la conjonc-ture économique. Cette observation tend à confirmerune certaine homogénéité à travers le monde despratiques de contrôle, un phénomène que nous avionsdéjà observé en 2011.

- Pour certainement ajuster leur système de pilotage aux difficultés économiques actuelles, les sociétés prévoient, dans un avenir proche, de mettre en placeou de renforcer des dispositifs de suivi qu’elles n’ex-ploitent pas nécessairement au jour d’aujourd’hui.C’est en effet le cas de la classe 1 avec les plans et les budgets, la classe 2 avec les systèmes d’informationou l’animation des opérationnels, la classe 4 avec lesprévisions et reprévisions. Seule la classe 3 sembleconfirmer pour le futur la pertinence des outils dontelle se sert en ce moment (prévisions et reprévisions,reporting interne, plans et budgets) comme si elle avaitle sentiment que ceux-ci étaient parfaitement adaptésy compris en période de crise. Pour le coup, ce qui estintéressant c’est que la situation diffère de l’an passé :en 2011, les sociétés cherchaient à effectivement renforcer leurs dispositifs existants de pilotage.

- Du reste, il existe un consensus certain quant à l’évolu-tion de l’importance et de la fréquence de parution dureporting. Certes, la notion de contrôle est particuliè-rement présente au sein de la classe 2 mais on observeune généralisation du phénomène dans toutes lesclasses. Là encore, il est probable que l’incertitude qui règne sur les marchés conduise les entreprises à rendre plus de comptes (notamment aux action-naires).

- Malgré les critiques formulées à son encontre, le budget reste là encore un outil central de pilotage :intégré au processus stratégique, mensualisé ou nonselon les cas, il occupe toujours une place prépondé-rante dans les dispositifs de contrôle de gestion, mêmesi le degré d’implication dans son élaboration des managers et des opérationnels est fluctuant selon lesclasses. Et il est fort probable que les avantages liés àson maintien (le budget permet de structurer l’organi-sation, de déléguer ou de responsabiliser les managers)l’emportent toujours sur ses inconvénients (lourdeurdu processus, etc.). L’émergence du beyond budgetingconstatée en 2012 doit être vue ici, non pas comme lafin du processus de budget, mais comme une plusgrande sophistication de celui-ci dans laquelle fixationd’objectifs, reprévisions et allocation de ressources existent toujours mais sont dissociées dans trois sous-processus séparés.

- Il semble que les « nouveaux » outils du contrôle degestion (BSC, ABC/ABM, beyond budgeting) soient deplus en plus utilisés quelle que soit la classe observée,ce qui n‘était pas forcément le cas en 2011. Est-ce à dire que la crise financière force les entreprises às’équiper et/ou à se structurer davantage ? En tout cas, l’ensemble des sociétés qui font partie de notreéchantillon jugent leur système d’information adapté.

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N°7

le plan stratégique et opérationnel, le budget, les prévisions et le reporting. Les autres critères sont traditionnels : recours classique au processus budgétaireet aux prévisions, fréquence de la planification straté-gique et opérationnelle généralement supérieure à uneannée, budgets mensuels et annuels. Ces organisations,dans lesquelles le reporting est en progression, ont également recours au benchmarking, au balanced score-card et aux méthodes ABC/ABM. Pour ce qui est plan,budget et prévisions, elles n’hésitent pas à utiliser desinstruments sophistiqués, transversaux ou globaux (outilmultidimensionnel, ERP…). La logique de pilotage estdonc plus intégrée et plus globale que dans les autresfamilles. Au demeurant, le système d’information estvraiment apprécié par nos interlocuteurs. Compte tenudes éléments évoqués, et en référence à la partie 7 denotre enquête, le profil dominant de cette classe seraitplutôt AGILE et GLOBAL.

Classe 4 – « LES EXPOSÉES » (21 %)

Profil dominant : entreprises de taille intermédiaireet malmenées par la crise…

Comme dans la classe 3, on retrouve dans la classe 4 des entreprises de taille plutôt « moyenne » (en comparaison avec l’ensemble de l’échantillon), dont lechiffre d’affaires n’excède pas 249 millions d’euros et leseffectifs 999 salariés. Également moins diversifiée queles classes 1 et 2, cette famille regroupe des entreprisesspécialisées dans les équipements industriels, les autresservices, les médias, télécoms et informatique, d’originediverse (Europe, continent américain notamment) et quine résistent pas bien à la crise (activité en décroissanceou en baisse significative pour la majorité d’entre elles,d’où leur nom). Souvent cotées, elles n’en sont pas pourautant plus ouvertes à l’international : le nombre de leursfiliales à l’étranger n’excède pas 5 et la part de leur chiffre d’affaires réalisé hors frontières 19 %. Au demeu-rant, et contrairement à la classe 3, elles subissent unechute ou une stagnation de leurs activités à l’export.

Caractéristique de la fonction finance : priorité à lamise en œuvre d’outils plus performants…

Dans la classe 4, comme dans la classe 2, c’est au repor-ting interne, aux plans et aux budgets que la fonction finance-contrôle consacre le plus de son temps. Et lesdeux activités en devenir sont plutôt en lien avec le reporting interne, les prévisions et reprévisions – commesi ces mêmes entreprises tentaient de « contrecarrer » lasituation dans laquelle elles se trouvent en mettant enplace de façon plus accrue des outils de contrôle etd’anticipation. Les autres activités dans lesquelles nosrépondants sont impliqués sont l’identification et la miseen place de nouveaux systèmes de contrôle de gestion, la gestion de risques, le calcul et l’actualisation des provisions. Dans cette catégorie, les indicateurs utilisés

dans le suivi de l’activité sont financiers et opérationnels.

Côté processus, méthodologie et systèmes, les pratiquesdes entreprises relevant de la classe 4 sont les suivantes :mise en œuvre du plan stratégique, du plan opérationnelet du budget ; avec une fréquence généralement supérieure à une année pour les plans et trimestriellepour les prévisions ; implication forte des managers dansla planification stratégique mais curieusement moyenne(voire inexistante) dans la planification opérationnelle, lebudget et les prévisions (ce qui caractérise les membresde cette classe… comme si les acteurs ne devaient pasparticiper au processus de contrôle !) ; prééminence desindicateurs financiers sur les indicateurs non financiersdans l’ensemble du processus de pilotage. Ces entreprisesdans lesquelles le reporting prend de plus en plus de place, n’ont pas recours au benchmarking mais au balanced scorecard ou à l’ABC/ABM. Pour ce qui est plan,budget et prévisions, elles utilisent des instruments tra-ditionnels tels que le tableur ou l’outil budgétaire. Le sys-tème d’information, lui, est jugé comme plutôt adapté.Compte tenu des éléments évoqués, et en référence à lapartie 7 de notre enquête, le profil dominant de cetteclasse serait plutôt TRADITIONNEL et OPAQUE.

8.3. MISE EN VALEUR DES ÉLÉMENTSCOMMUNS ET DIVERGENTS

Au-delà de la description propre à chacune des classesidentifiées, l’analyse typologique permet de faire émer-ger des éléments divergents entre les entités constituantnotre échantillon :

- Comme l’an passé, il est à noter que toutes les entre-prises ne vivent pas de la même façon la morosité éco-nomique actuelle. En la matière, les écarts ont d’ailleurstendance à se creuser : quand les sociétés des familles2 et 4 (« Les contrôlées » et « Les exposées ») sem-blent subir la crise (de baisse légère à baisse significa-tive du chiffre d’affaires), la classe 1 (« Les sociales »)parvient à la « juguler » (légère croissance du chiffred’affaires) et la classe 3 (« Les dynamiques ») à pour-suivre sa croissance. Or, ce sont ces dernières qui sontaussi les plus ouvertes à l’international : il est probableque la croissance économique de certaines zonesgéographiques dans lesquelles ces firmes sont installées les aide à compenser le ralentissementvécu dans d’autres régions du monde.

- La typologie ne permet pas vraiment de savoir si lataille ou le secteur sont discriminants en matière de résistance à la crise. Pour autant, nous remarquons queles entreprises les plus dynamiques de l’échantillonsont celles dont la démarche est la plus anticipative(prévisions et reprévisions, gestion des risques) et la plus globalisée (recours à des indicateurs à la fois financiers et opérationnels, utilisation d’outils de pilotage transversaux et complexes).



Cahiers Techniques n°7 - Novembre 2012 - 20€Éditeur : Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de Gestion (DFCG), Association loi 1901

14 rue Pergolèse, CS 11655, 75773 Paris Cedex 16 (France)Directeur de la publication : Thierry LuthiDirectrice des études : Myriam Bossert

Édition : Mathieu MarcinkiewiczMise en page et Impression : Planète Graphique, Le Mesnil Grémichon 76160 Saint-Martin-Du-Vivier

IX. Glossaire

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N°7

ABC Activity Based Costing

ABM Activity Based Management

BFR Besoin en Fonds de Roulement

BSC Balanced Scorecard

Business Review Revue d’activité ou Revue d’affaires

CA Chiffre d’affaires

CAPEX Capital Expenditure ou Investissement

CFO Chief Financial Officer

COMEX Comité Exécutif

DD Développement Durable

ERP Enterprise Ressource Planning (PGI en français)

IT Information Technology (SI, Système d’Information en français)

FP&A Financial Planning & Analysis

Forecast Prévision

OICG Observatoire International du Contrôle de Gestion

PME Petite et Moyenne Entreprise

RSE Responsabilité Sociale et Environnementale

VA Valeur Ajoutée

www.dfcg.comwww.dfcg.com/blog

www.revue-echanges.orgwww.dfcg.com/newsletter

14 rue PergolèseCS 11655

75773 Paris Cedex 16Tél. : 01 42 27 93 33 Fax : 01 42 27 04 03

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