Mon rapport de stage
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Remerciements....................................................................................................................5
Introduction ........................................................................................................................7
I. Présentation de l’hôpital Léopold Bellan..................................................................8 A. La fondation Léopold Bellan ........................................................................................9
1) L’histoire de Léopold Bellan......................................................................................................... 9 2) Les composantes de la fondation .............................................................................................. 10 3) La déontologie : mot clé de l’association ................................................................................... 11
B. L’hôpital et ses composantes .....................................................................................12 1) Une récente restructuration ....................................................................................................... 12 2) Le plan de suppression d’emplois ............................................................................................. 13 3) Le bilan de la restructuration six mois après ............................................................................. 14 4) Les différents services de l’établissement ................................................................................. 15 5) Le service des Ressources Humaines ...................................................................................... 16 6) Organigramme ........................................................................................................................... 17
C. Analyse interne de l’hôpital .......................................................................................18 1) Situation financière .................................................................................................................... 18 2) Analyse stratégique ................................................................................................................... 19
II. Mise à jour des procédures RH................................................................................22 A. La certification V2010................................................................................................23
1) L’hôpital et son accréditation ..................................................................................................... 23 2) Contraintes générées pour le SRH............................................................................................ 24
B. Listing et analyse des procédures...............................................................................25 1) Questionnaire de satisfaction..................................................................................................... 25 2) Les fiches d’évaluation............................................................................................................... 25 3) Entretien Annuel Professionnel ................................................................................................. 26 4) Les fiches de fonction ................................................................................................................ 26
C. Actions et tâches entreprises .....................................................................................27 1) Création de la fiche d’évaluation................................................................................................ 27 2) Création d’une procédure de mise en place de la formation ..................................................... 27 3) Préparation des élections .......................................................................................................... 28 4) Mise à jour et création des fiches de fonction............................................................................ 28
III. Mise en place d’un logiciel de gestion des temps et de l’activité...........................30 A. Présentation .............................................................................................................31
1) Objectifs ..................................................................................................................................... 31 2) Aboutissements ......................................................................................................................... 31 3) Workflow du planning informatisé.............................................................................................. 32 4) Déroulement du projet ............................................................................................................... 34
B. Le cadre de travail.....................................................................................................35 1) Les contraintes réglementaires.................................................................................................. 35 2) Le diagnostic fonctionnel ........................................................................................................... 35 3) Analyse SWOT du projet ........................................................................................................... 36
C. Rédaction du cahier des charges................................................................................37 1) Les fonctions .............................................................................................................................. 37 2) Présentation et rédaction des fonctions..................................................................................... 39 3) Fonctionnement global et mensuel............................................................................................ 40 4) Les tableaux de bords................................................................................................................ 42 5) Echanges d’informations avec ALFAGRH................................................................................. 42 6) Organisations et profils-type ...................................................................................................... 46
7) Intégration des cycles de travail................................................................................................. 47 8) Les contraintes........................................................................................................................... 48 9) Préconisations d’amélioration .................................................................................................... 51 10) Mise en place d’un groupe de travail ......................................................................................... 51 11) Choix du prestataire................................................................................................................... 52
Conclusion.........................................................................................................................55
Webographie.....................................................................................................................56
Annexes..............................................................................................................................57
Remerciements
Pour son accueil, son encadrement et ses conseils donnés au cours de ce stage, je
tiens à remercier Madame Myriam RAO, Responsable des Ressources Humaines de
l’hôpital Léopold Bellan. Pour son soutien durant ces mois de stage, son implication et ses
conseils, je remercie mon tuteur, Monsieur Majed BEN MOUSSA.
Pour leur accueil au sein de l’hôpital, leur écoute et leur aide méthodologique je
tiens tout particulièrement à remercier Monsieur Régis CAUDARD, Directeur de l’hôpital
Léopold Bellan ainsi que Mesdames Isabelle NIC, Martine VERRON et Martine LEGRAS,
assistantes Ressources Humaines. Pour son aide et sa collaboration sur mon projet, je
tiens à remercier Monsieur Michel ALVES, responsable informatique. Je tiens également à
remercier l’ensemble de l’équipe médicale de l’hôpital Léopold Bellan pour les conseils
qu’ils m’ont apportés pour mener à bien ce projet.
Enfin, je remercie toute l’équipe pédagogique du département GEA ainsi que
l’équipe administrative de l’IUT de Mantes en Yvelines qui m’ont permis d’évoluer
personnellement et professionnellement durant ces deux ans passés à l’IUT.
Introduction La complexification de la gestion des temps et des activités en milieu hospitalier
demande une organisation de plus en plus importante des services. Les cadres,
médecins, et agents hospitaliers doivent s’organiser de façon optimale pour fournir une
qualité des soins délivrés. Cette gestion se fait manuellement à l’hôpital Léopold Bellan
par les cadres responsables sur la base d’un fichier Excel et est limitée par son aspect
rudimentaire.
En novembre 2009, l’hôpital Léopold Bellan a subi une restructuration. Cette
dernière a entraîné une réorganisation de la majorité des services et par voie de
conséquence, a impacté la gestion des temps et de l’activité du personnel hospitalier.
Cinq mois après cela, les dirigeants de l’établissement ont décidé de mettre en
place un système de planning informatisé pour pallier à cette désorganisation des
services. Ce planning, élaboré pour une meilleure gestion humaine au sein de l’hôpital,
doit permettre de remettre à jour les procédures de paie en automatisant leur préparation.
Composé de deux parties, le projet qui m’a été confié à l’hôpital Léopold Bellan
reprend d’une part une analyse et une détermination des besoins en gestion du temps au
travers d’une cartographie de l’existant et d’autre part, implique la création du cahier des
charges nécessaire à la mise en place de ce planning.
I. Présentation de l’hôpital Léopold Bellan Comme tout établissement hospitalier, l’hôpital Léopold Bellan possède un étroit
partenariat avec les services de l’Etat et les collectivités territoriales. Ce lien ne sera pas
traité puisque non relatif à mon projet ou à mes tâches. A l’inverse, l’établissement est une
des composantes de la fondation Léopold Bellan. Il semble évident de présenter cette
dernière pour comprendre au mieux le fonctionnement de l’hôpital.
Partie I :
Présentation de
l’hôpital
Léopold Bellan
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan A. La fondation Léopold Bellan Mathieu Lacrouts
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A. La fondation Léopold Bellan
1) L’histoire de Léopold Bellan
Issu d'un milieu modeste, devenu entrepreneur dans le domaine du textile, Léopold
Bellan (1857-1936) poursuit une carrière politique qui le conduit à la présidence du Conseil
municipal de Paris en 1910. Toute sa vie, il mène aussi une action personnelle déterminée
dans le domaine social pour améliorer les conditions de vie de ses semblables.
A partir des années 1880, il regroupe les citoyens désireux de s'investir dans des
actions de bienfaisance privées. Acteur de l'éducation populaire, il crée en 1894 à Paris la
Société d'enseignement moderne pour le développement de l'instruction des adultes. Celle-
ci se hisse avant la Première Guerre mondiale aux premiers rangs des mouvements
d'éducation populaire en Ile-de-France, en accueillant chaque semaine près de 20000
élèves dans ses cours du soir.
A partir de 1915, devant l'accroissement des besoins sociaux nés de la guerre,
Léopold Bellan élargit son action en créant à Bry-sur-Marne un premier établissement
destiné à héberger des orphelines de guerre. Un second orphelinat est créé en 1918, puis
suit une impressionnante série d'établissements et de filiales destinées à l'hébergement de
personnes vulnérables, à la prise en charge des malades du cancer et de la tuberculose ou
encore à la propagation de l'hygiène. L'éducation populaire, les activités sportives et
culturelles sont également favorisées par le biais de filiales spécifiques.
Dans les années 1930, l'association Léopold Bellan est devenue un acteur de poids
dans le domaine social en région parisienne et au-delà. L'actuelle Fondation Léopold-Bellan
est toujours l'héritière de ce vaste patrimoine et poursuit de nos jours l'action de son
créateur. Républicain radical engagé, Léopold Bellan a réuni de nombreux collaborateurs qui
l'ont aidé à mener à bien son action. Ceux-ci partageaient ses convictions sociales et
s'identifiaient à ce rôle de philanthrope qui travaille à réduire les inégalités et à assurer la
concorde entre tous les citoyens.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan A. La fondation Léopold Bellan Mathieu Lacrouts
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2) Les composantes de la fondation
Commençons par une présentation de la fondation en quelques chiffres :
� 55 établissements et services pour 3300 lits et places
� Près de 500 000 heures d’aide à domicile
� 2200 salariés et 300 bénévoles
� 69000 bénéficiaires chaque année
� 146 millions d’euros de budget
La fondation Léopold Bellan se veut être un acteur majeur au service des plus
fragiles. Pour cela, elle décline ses activités selon 4 critères de populations :
� Les personnes âgées :
Quatre établissements d’hébergement pour les personnes âgées dépendantes
Cinq services de soins infirmiers à domicile
Un centre de santé médical
Un service prestataire d’aide à domicile
Deux services mandataires d’aide à domicile
� Les patients et malades :
Un hôpital
Une maison Médicale de Garde
Une unité de Médecine Physique et de Réadaptation
Une unité de réadaptation cardio-vasculaire
Un centre de rééducation fonctionnelle
Un centre de réadaptation cardiaque
Une unité de traitement de l’obésité
� Les enfants et jeunes
Une maison de l’enfance
Un foyer éducatif pour adolescents
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan A. La fondation Léopold Bellan Mathieu Lacrouts
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Un institut médio éducatif pour épileptiques
Trois instituts médio-éducatifs pour déficients intellectuels
Une unité d’accueil temporaire
Un service d’éducation spécialisé et de soins à domicile
Trois instituts médio – éducatifs pour déficients auditifs
Trois services de soutien à l’éducation familiale et à l’intégration scolaire
Un centre médio-psycho pédagogique
Un centre d’action médico-sociale précoce
Un jardin d’enfants spécialisé
� Les adultes handicapés
Six établissements et services d’aide par le travail
Quatre centres d’habitat
Deux services d’accueil de jour
Cinq services d’accompagnement à la vie sociale
Un service d’évaluation à domicile
Deux foyers d’accueil médicalisé
La diversité des prestations proposées par la fondation est un atout. Cependant, sa
force réside dans ses valeurs, et notamment dans sa déontologie envers les patients.
3) La déontologie : mot clé de l’association
Outre les valeurs de solidarité, de respect des autres et des différences de chacun,
présentées sur son site internet, la fondation porte un intérêt tout particulier à sa
déontologie. C’est cette même exigence déontologique qui explique son projet de construire
ou de reprendre une douzaine d’établissements en France d’ici 2014. Et la première pierre
de ce projet fut la restructuration partielle de l'hôpital Léopold Bellan.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts
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B. L’hôpital et ses composantes Ainsi, la restructuration a complètement bouleversé l'hôpital Léopold Bellan qui fête
ses 90 ans en juin. Conçu en 1920 comme un « hôpital modèle » pour les mutilés de
guerre, Léopold Bellan s'est également affirmé dans deux autres voies : la lutte contre le
cancer et l'action sanitaire auprès des habitants du secteur. Depuis, fidèle à ses origines,
cet établissement a toujours su innover et s'adapter en faisant preuve de cette qualité
d'accueil qui le caractérise. Aujourd'hui, Léopold Bellan est pris dans la restructuration
hospitalière de Paris décidée par les autorités, et il entame une nouvelle mutation,
effective en 2014: partenariat avec l'hôpital Saint-Joseph,
transfert d'activités, et ouverture de nouveaux services
répondant aux besoins de la population, dans un bâtiment neuf.
Cette réorganisation se fait avec un seul souci pour tous :
continuer à faire vivre l'esprit Léopold Bellan, celui d'un hôpital
humain.
1) Une récente restructuration
D’une manière générale les établissements privés de santé non lucratifs ont été
fortement mis à contribution par les restructurations hospitalières engagées depuis une
dizaine d'années (fermeture et fusion d'établissements suppression des activités de court
séjour...). L’Hôpital Léopold Bellan a subi un premier choc en 2001 : toutes les spécialités
de chirurgie sont alors supprimées en raison d'une surcapacité en lits mais aussi en raison
d'une baisse d'activité. Une négociation avec les autorités sanitaires a permis de
conserver la moitié des lits, soit cinquante ; capacité qui correspondait à l'occupation réelle
tout en maintenant l'essentiel des moyens humains et financiers. Cet avertissement
sévère a été suivi par l'application de la Tarification A l'Activité (T2A) en 2004 (Ce mode
de financement est expliqué dans la partie C - Analyse interne). Les impulsions données
n'ont pas été suffisamment fortes alors que ce nouveau mode de tarification a exacerbé la
concurrence et que les activités développées par l'hôpital ont continué à baisser tous
services confondus au plus mauvais moment.
Il convient de souligner que les tarifs sont arrêtés par la puissance publique. C'est
ainsi que les tarifs valables pour les disciplines développées par l'Hôpital Léopold Bellan
ont plutôt diminué. Cette baisse générale épargne les établissements de grande taille car
le nombre des spécialités existantes fait que certains tarifs baissent alors que d'autres
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts
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augmentent, ce qui permet un effet amortisseur. En 2008, il fut décidé brutalement de la
mise en œuvre de 25 à 100 % de la T2A alors que celle-ci devait intervenir
progressivement. Ce fut le deuxième choc pour l’établissement dont les comptes ont
plongé dans le rouge avec des déficits annuels de plus en plus importants.
La décision pour réagir a consisté à transférer, en accord avec l'Agence Régionale
de l'Hospitalisation d'Ile-de-France d'une part, au groupe hospitalier Paris Saint-Joseph
(GHPSJ) l'ensemble des activités chirurgicales et des services rattachés (bloc opératoire,
stérilisation, anesthésiologie) et d'autre part, à la Fondation Sainte-Marie, implantée sur le
même site le service de quatorze lits de suite et de rééducation (SSR) neurologique. Ces
transferts sont devenus effectifs début novembre 2009, de même, la fermeture des
urgences s'est imposée. Un plan de suppression d’emploi fut mis en place.
Les services de médecine interne, de neurologie, de rhumatologie ont été
maintenus et quatre unités de gériatrie ont été créées par redéploiement de l'Hôpital Saint
Joseph. Ce projet est valable pour la période 2009-2014.
2) Le plan de suppression d’emplois
Comme pour la majorité des PSE, les départs volontaires ont été privilégiés à
l’hôpital Léopold Bellan. Le principe du départ volontaire consiste à limiter le nombre de
licenciements, et donc à préserver des emplois. Il permet en effet à des personnes qui
auraient été visées par un licenciement, du fait de l’application des critères prévus dans
l’ordre des licenciements, de demeurer salariés de l’hôpital dans la mesure où un salarié
de la même catégorie professionnelle, non visé par un licenciement, aurait, quant à lui fait
le choix d’un départ volontaire.
Le PSE ne concernait pas moins de soixante dix employés (cinquante départs
volontaires et vingt suppressions de poste). Les départs volontaires permettaient soit:
� D’accepter un poste offert au reclassement au sein du Groupe Hospitalier Paris St
Joseph ou au sein de la Fondation Sainte Marie.
� D’accepter un poste offert au reclassement dans l’un des établissements FEHAP
(Fédération des Etablissements Hospitaliers et d’Aide à la Personne) sollicités par
la Fondation.
� De bénéficier d’un départ à la retraire dès lors que le salarié peut bénéficier d’une
retraite à taux plein avant le 30 juin 2010.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts
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Les départs volontaires étaient accompagnés d’une indemnité de départ exonérée
de charges sociales et de l’impôt sur le revenu.
3) Le bilan de la restructuration six mois après
Bien que le projet soit achevé, la situation économique de l’Hôpital n'est pas encore
satisfaisante. Les activités ont été réorientées afin d'assurer la pérennité budgétaire de
l’Hôpital et pour cela, les objectifs d'activité fixés doivent être atteints.
Sur les deux étages du bâtiment médecine, sur les quatre premiers mois de
l'année, malgré le regroupement avec la rhumatologie, un trop grand nombre de lits sont
restés vide. La rhumatologie et la neurologie ont affiché une activité satisfaisante sur les
mois de février et mars, mais les mois d'avril et de mai ont connu un recul conséquent. A
l'inverse, en médecine interne, après être restée très éloigné de l'objectif d'activité
jusqu'en avril, mai semble être meilleur.
De ce fait, de janvier à mai, près de 20% des lits sont restés inoccupés en semaine
dans le bâtiment médecine. Cette situation conduit à une insuffisance de recettes de
500 000 euros. Cela ne doit donc pas durer plus longtemps et des solutions sont
recherchées pour augmenter l'activité.
Une réunion a notamment eu lieu avec Saint Joseph mi-mai afin de prendre en
charge des patients venant de leur service d'urgences ou du postopératoire orthopédique.
Côté gériatrie, l'activité est dynamique. Un écart avec l'objectif de recettes est cependant
constaté, qui résulte principalement d'une durée moyenne de séjour élevée en psycho
gériatrie.
Sur le site de l'Aqueduc, malgré des difficultés de temps médical, l'activité de l'Unité
de Médecine Physique et de Réadaptation continue son dynamisme du premier trimestre
et reste à un niveau très élevé. De son côté l’Unité de Réadaptation Cardia Vasculaire a
dépassé l'objectif de 100% d'occupation.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts
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4) Les différents services de l’établissement
De cette restructuration s’est découlée une réorganisation des services. Voici la
liste de l’ensemble des services des deux sites de l’Hôpital Léopold Bellan:
� Site de Montparnasse :
Direction Générale
Service des Soins :
� Infirmerie générale � Consultations � Service social � Diététique
Pôles médecine :
� Médecine Interne � Neurologie � Gériatrie � Nuit
Pôles médio-techniques :
� Biologie médicale � Imagerie médicale
Service Pharmacie/Stérilisation
Fonctions support :
� Service Ressources Humaines � Département de l’information médicale � Service de la gestion des risques et de la qualité � Services Financiers � Service informatique � Services économiques, techniques et logistiques
� Site de l’Aqueduc :
Service UMPR (Unité de Médecine Physique et de Réadaptation)
Service URCV (Unité de Réadaptation Cardia Vasculaire)
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts
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5) Le service des Ressources Humaines
Le service RH de l’hôpital est composé d’une RRH et de trois assistantes RH. Ces
3 personnes gèrent la gestion du personnel (Paiement, formation, …) sur l’ensemble des
sites de Montparnasse et d’Aqueduc. Les quelques quatre cents employés sont répartis
équitablement en fonction de leur contrat (Vacataire, CDD, CDI, …) entre les assistantes
qui gèrent intégralement chaque dossier. Elles gèrent donc séparément le portefeuille des
salariés. Cependant, chacune possède une spécialité nécessaire au bon déroulement de
l’hôpital: Isabelle NIC gère la formation des salariés, Martine LEGRAS met en place les
tableaux de bord et le bilan social et Martine VERRON s’occupe de la gestion des charges
(URSAFF, charges patronales, Assedic, Sécurité Sociale, …).
La Responsables des RH prend en charge tous les autres dossiers relatifs aux
Ressources Humaines. Ses missions se résument ainsi à améliorer le fonctionnement du
S.R.H et à animer et promouvoir la politique RH de l’hôpital. Voici les différentes activités
que mène au quotidien Madame RAO :
� Mettre en place des outils de communication (Flash infos, réunions de service, …)
en adéquation avec la politique RH
� Etre décisionnaire de l’activité du S.R.H (Elle ne s’occupe pas directement de la
gestion administrative du personnel et la gestion de paie, mais valide le travaille de
ses collaborateurs)
� Etablir le budget prévisionnel
� Mettre en place le suivie de la masse salariale (notamment grâce à la création
d’outils de suivie) et l’analyser
� Assurer le volet juridique de l’hôpital (Garante de la veille sociale et de la bonne
application du droit)
� Gérer les recrutements
� Organiser les relations et le dialogue social (DP, CE, CHSCT, élections, NAO)
� Finaliser la mise en place du plan de suppression d’emplois (En participant à la
commission de suivie du PSE)
� Participer au comité de Direction qui gère l’organisation générale de l’établissement
transversalement à tous les services
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan B. L’hôpital et ses composantes Mathieu Lacrouts
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� Mettre en œuvre des points RH de la procédure de certification V2010
� Gérer les divers projets rattachés aux Ressources Humaines (et notamment la mise
en place de mon projet : le planning informatisé).
Enfin, ALFAGRH est le progiciel de gestion de paie utilisé par le Service
Ressources Humaines. C’est un logiciel complet mais austère ce qui pose régulièrement
des problèmes au S.R.H lorsqu’une de ces personnes souhaite utiliser une nouvelle
fonction du logiciel. Cette austérité est un des éléments importants à prendre en compte
pour la réalisation de mon projet, qui lie intimement un planning informatisé et ALFAGRH.
6) Organigramme
L’organigramme d’un établissement est assez spécifique, puisque certaines
fonctions sont directement rattachées au directeur de l’établissement (Administrative,
services non médicaux) tandis que d’autres, celles liées aux services médicaux, sont
rattachées à l’Infirmerie Générale. Cet organigramme m’a été particulièrement utile
lorsque j’ai mis à jour les fiches de fonctions de l’établissement, notamment pour voir les
rattachements hiérarchiques.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan C. Analyse interne de l’hôpital Mathieu Lacrouts
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C. Analyse interne de l’hôpital
1) Situation financière
a) Tarification A l’Activité (T2A)
Avant 2004, les hôpitaux fonctionnaient sur un financement dit « en budget global ».
Une enveloppe budgétaire était fixée par les autorités de tutelles et son évolution
dépendait d’un taux directeur national. En 2004, la T2A (Tarification A l’Activité) est mise
en œuvre pour les activités de court séjour appelées MCO (Médecine Chirurgie et
Obstétrique). Les services de soins, quant à eux (Hospitalisation
complète type gériatrie ou hospitalisation de jour type
réadaptation) restent sur le système du budget global.
Quel est le fonctionnement de la T2A ? Pour
les MCO, les patients sont regroupés en Groupe
Homogène de Malade (GHM). A chaque groupe
correspond un tarif applicable (fixé annuellement par
les tutelles à partir d’une étude national de coût sur
des hôpitaux volontaires). Ainsi, quand un patient
intègre un des services MCO, un codage de son dossier a lieu (Nature de la maladie du
patient, durée de la prise en charge, …). Ce codage est valorisé puis attribué à un GHM. Il
est ensuite vérifié par le responsable du Département de l’Information Médicale (DIM) afin
d’éviter les pertes financières par patient (pouvant s’élever jusqu’à 1500€). L’ensemble
des GHM du mois sont envoyées aux tutelles et donne lieu à l’allocation d’un budget les
couvrant.
b) Le budget de l’hôpital
Pour monter un budget, le service financier de l’hôpital fait un état prévisionnel des
dépenses et des recettes. Ces dernières s’échelonnent sur trois niveaux :
� Recettes de titre 1 ; il s’agit des recettes de l’assurance maladie (Sécurité Sociale).
Elles couvrent 70% du budget.
� Recettes de titre 2 ; elles correspondent aux frais couverts seulement par les
mutuelles. Elles s’élèvent à 20% du budget.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan C. Analyse interne de l’hôpital Mathieu Lacrouts
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� Recettes de titre 3 ; Les 10% restants représentent les autres recettes (Chambre
particulière, …)
L’ensemble de ces recettes doivent couvrir les 4 types de dépenses de l’hôpital :
� Dépenses de titre 1 ; les charges de personnels (70% des dépenses)
� Dépenses de titre 2 ; les dépenses médicales (médicaments, IRM, …) représentent
20% du budget
� Dépenses de titres 3 et 4 : la gestion générale de l’hôpital et les dépenses
financières sont à l’origine de 10% des dépenses
Le budget global de l’année 2009 s’élevait à vingt quatre millions d’euros.
Cependant, le déficit 2009 était de deux millions d’euros. Cela est notamment dû au fait
que les GHM sont réactualisés chaque année à la baisse (Perte de 5% de la valeur des
GHM entre 2009 et 2010) ce qui augmente le déficit de l’hôpital.
L’hôpital, bien que dépendant d’une fondation privée, fonctionne comme un
établissement public. C’est un établissement Participant au Service Public Hospitalier
(PSPH). A ce titre, les dépenses doivent égaler les recettes. Lorsque ce n’est pas le cas
(comme en 2009), l’hôpital doit combler son déficit (qui est alors couvert par la fondation).
2) Analyse stratégique
Toute entreprise possède une stratégie qui est différente selon la taille de celle-ci,
les objectifs qu’elle se fixe, le potentiel humain … L’analyse fonctionnelle et stratégique
d’un hôpital n’est pas simple. En effet, à la différence des entreprises, un hôpital n’a pas
de concurrent et aucun autre organisme ne pourra se substituer à lui. De plus,
l’établissement n’a pas d’objectif économique de gain. Il ne vend aucun produit et ne se
positionne sur aucun marché. L’analyse de ses objectifs a certaines limites : on ne peut
pas la comparer à des objectifs d’autres entreprises, ni à des standards d’un secteur, dans
la mesure où il ne s’inscrit pas dans un secteur en particulier à part celui des services
publics. En ce qui concerne l’analyse en termes de chaîne de valeur, on peut noter un lien
entre tous les services. Par exemple, les cadres de services permettent de créer le lien
entre son service et ceux administratifs afin d’être le plus performant possible, et par
conséquent d’obtenir un avantage concurrentiel sur d’autres établissements.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan C. Analyse interne de l’hôpital Mathieu Lacrouts
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L’analyse fonctionnelle et stratégique est donc particulière car, comme le définit sa
fonction, l’hôpital n’a pas d’objectif économique propre de gain. L’établissement n’a donc
pas une stratégie comme on peut l’entendre pour une entreprise, mais on peut noter qu’il
possède néanmoins des éléments de stratégie et de développement d’entreprise.
Ainsi, un déficit de deux millions d’euros est prévu jusqu’à la date du
déménagement de l’hôpital, c'est-à-dire jusqu’en 2014. Prévoir un budget est difficile à
cause de la variation des GHM (positive ou non). Il est donc probable que cette prévision
évolue d’ici 2014. Pour combler au mieux ce déficit, l’hôpital met en place différentes
stratégies pour augmenter ses recettes.
Ceci est la raison pour laquelle les activités dites externe
de l’hôpital (laboratoire et radiologie) sont mises en avant. Dans
un GHM, le tarif forfaitaire est toujours le même ; si un patient
passe deux ou six radios, il paiera la même chose à l’hôpital.
Or, si le patient est externe à l’hôpital (pas d’hospitalisation), la
facturation se fait à l’acte, et rapporte donc plus ! Le premier
signe de ces modifications fut l’ouverture de la radiologie sans
rendez vous en décembre 2009.
En outre, la disparition des urgences a provoqué une diminution de l’affluence des
patients au sein de l’hôpital. Pour pallier ce problème, l’hôpital a mis en place différents
stratagèmes à travers une politique de commercialisation liée à la T2A :
� Tout d’abord, les médecins sont désormais chargés de créer un réseau avec la
médecine de ville pour attirer les patients.
� Ils participent également à des informations de quartier (dans l’enceinte de l’hôpital)
sous la forme d’un petit déjeuner durant lequel est abordé un thème hospitalier.
� Une convention a été passé avec l’hôpital Saint Joseph afin que ce dernier transfert
ère des patients pouvant être pris en charge à l’hôpital Léopold Bellan.
� Enfin, l’hôpital va faire appel en septembre 2010 au système de référencement
« Google AdWords » qui lui permettra de créer et diffuser son annonce sur les
pages de recherche Google.
RAPPORT DE STAGE
Partie I : Présentation de l’hôpital Léopold Bellan C. Analyse interne de l’hôpital Mathieu Lacrouts
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Compte tenu de l’insuffisance d'activité et de recettes sur les quatre premiers mois,
le déficit de l'hôpital devrait dépasser le million d'euros cette année. La priorité est
d'augmenter les recettes grâce à l'activité et l'amélioration du codage des séjours et de
maîtriser les dépenses et trouver des mesures d'économies en parallèle.
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II. Mise à jour des procédures RH L’histoire et le vécu de l’hôpital Léopold Bellan font de cet établissement un atout du
quatorzième arrondissement de Paris. Cependant, sa récente restructuration a chamboulé
ses activités et par conséquent son organisation. Ainsi, le plan de suppression d’emploi, la
fermeture de certains services et l’ouverture de la gériatrie ont obligé le Service des
Ressources Humaines à évoluer. Et cette évolution passe notamment par la mise à jour
de certaines procédures RH…
Bien que le projet soit un travail conséquent, il y a eu des périodes de « creux »
(Attentes de renseignements ou d’une réunion, indisponibilité de ma tutrice, …), Cela m’a
permis d’effectuer des tâches liées aux procédures RH, ayant pour but de les mettre à
jour afin d’être accrédité de la certification V2010.
Partie II :
Mise à jour des
procédures RH
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH A. La certification V2010 Mathieu Lacrouts
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A. La certification V2010
1) L’hôpital et son accréditation
La dynamique d’amélioration continue de la qualité au sein de l’hôpital Léopold
Bellan repose sur la volonté de développer une culture « qualité ». L’hôpital Léopold
Bellan s’est inscrit dans cette démarche dès 1997. C’est ainsi qu’en 1999, l’hôpital
Léopold Bellan est retenu pour l’expérimentation nationale de la procédure de certification
des établissements de santé (version 1).
L’hôpital Léopold Bellan s’est par la suite engagé dans la procédure d’accréditation
version 2 notamment à travers la visite des experts de la Haute Autorité de santé sur les
sites de l’établissement à la fin du mois de novembre 2005.
En juin 2011, l’hôpital continuera à développer cette culture « qualité » en obtenant
la certification V2010. Cette dernière a pour objectifs de :
� Renforcer l’efficacité de la procédure en termes d’amélioration de la qualité et de la
sécurité
� Faire évoluer les démarches de gestion de la qualité et des risques
� Améliorer la communication et la garantie fournie aux usagers et les associations
de patients
Pour atteindre ces objectifs, la certification portera sur deux grands points de la qualité :
� Le management de l’établissement
Management stratégique
Management des ressources
Management de la qualité et de la sécurité des soins
� La prise en charge du patient
Droits et place du patient
Gestion des données du patient
Parcours du patient
Prises en charges spécifiques
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH A. La certification V2010 Mathieu Lacrouts
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Evaluation des pratiques professionnelles
Toutes ces actions s’intègrent dans une politique globale de la gestion des risques
et de la qualité à laquelle l’ensemble du personnel est associé de manière active. Elles
impactent donc le Service Ressources Humaines.
2) Contraintes générées pour le SRH
Ainsi, les responsabilités des ressources humaines dans la mise en place de la
certification sont identifiées de la manière suivante :
� La motivation des personnels est recherchée en favorisant leur adhésion et leur
implication. Cela passe par des actions telles que le développement de l’intégration
des nouveaux salariés et des stagiaires ou encore par des actions d’adaptation des
postes de travail.
� L’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques professionnels.
� La mise en œuvre des procédures périodiques d’évaluation des personnels.
La réalisation des actions définies dans les orientations stratégiques est mesurée
dans chacun des domaines de la gestion des ressources humaines. Le bilan social fait
régulièrement le point sur la gestion des ressources humaines, mais il n’existe pas
d’évaluation ciblée sur les orientations stratégiques particulières comme l’évaluation des
personnels ou la GPEC. Le Service des Ressources Humaines devra donc mettre en
œuvre ces évaluations.
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH B. Listing des procédures existantes Mathieu Lacrouts
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B. Listing et analyse des procédures A la vue des besoins en évaluation du personnel, mes tâches portaient sur la mise
à jour des procédures nécessaires à ces évaluations. J’ai donc commencé par lister celles
existantes.
1) Questionnaire de satisfaction
L’évaluation en entreprise peut être ascendante comme descendante. Le
questionnaire de satisfaction s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de la
qualité. C’est dans ce sens qu’est soumis ce questionnaire. Il doit être rempli par les
nouveaux entrants et remis au Service des Ressources Humaines. Il traite de sept grands
points :
� L’accueil et l’intégration
� L’organisation et les conditions de travail dans un service
� La formation professionnelle
� Les Entretiens Annuels Professionnels (EAP)
� Le dialogue social
� La communication
� La rémunération
Chacun de ces points est traité sous la forme d’un questionnaire et les réponses
pour chaque question vont de « Tout à fait satisfaisant » à « Pas du tout satisfaisant », ce
qui permet d’avoir un panel complet de l’avis du salarié. Ce questionnaire est enfin
accompagné d’un mode d’emploi et d’un tableau croisé dynamique permettant d’afficher
efficacement les synthèses des enquêtes.
A la vue du questionnaire, il a été décidé qu’il n’y aurait pas de modification à
apporter.
2) Les fiches d’évaluation
Lors de mon arrivée, il n’y avait pas de fiche d’évaluation des salariés, outil
permettant de préparer les entretiens annuels professionnel (EAP) .Ces derniers n’ayant
pas eu lieu depuis 2007 et trois RRH s’étant succédé dans l’entreprise depuis, je n’ai pas
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH B. Listing des procédures existantes Mathieu Lacrouts
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pu savoir comment les entretiens avaient été préparés. Ma responsable m’a donc chargé
de travailler sur une nouvelle fiche d’évaluation.
3) Entretien Annuel Professionnel
Comme indiqué précédemment, il n’y a plus d’EAP à l’hôpital depuis trois ans. Bien
que la jurisprudence ne les impose pas, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est une forte incitation pour les mettre en place. Le recensement des
procédures de 2007 indique qu’outre la création des fiches d’évaluation et de fonction, les
entretiens annuels professionnels peuvent être mis en place sans mise à jour particulières
des procédures. Je ne m’en suis donc pas occupé durant mon stage.
4) Les fiches de fonction
Au sein de l’établissement, j’ai retrouvé un certain nombre de fiches de fonction. Je
me suis rapidement aperçue que celles-ci dataient de 2004 et que la plupart nécessitaient
une mise à jour. Suite à la réorganisation de l’hôpital, il en manquait également une
vingtaine. Ma RRH m’a chargé aussi de la mise à jour de cette procédure.
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH C. Actions et tâches entreprises Mathieu Lacrouts
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C. Actions et tâches entreprises
1) Création de la fiche d’évaluation
J’ai d’abord déterminé le principe de la fiche d’évaluation. Elle est l'occasion de
faire le point sur la période écoulée. (Théoriquement entre deux entretiens annuels)
Remplie par le personnel, elle permet de préparer l'entretien individuel entre chacun et
son supérieur hiérarchique et ainsi d'individualiser la démarche dans une optique de
progression. La démarche permet également de faire ressortir les points forts et les points
faibles de chaque salarié.et d’en discuter sur un temps imparti pour cela la fiche devra être
simple à comprendre et à remplir. Je devais donc faire un choix entre les fiches de
notation ou grilles prédéterminées où l'on peut
cocher des réponses ou une fiche où l’évaluateur
note le salarié par critères (très bon, bon, moyen,
mauvais, …). La première solution pose un
problème ; les réponses sont soit positives ou
négatives, soit neutres. Je me suis donc orienté vers le deuxième système
d’évaluation.
Cette première partie étant traitée, il fallait définir un ensemble de critères valable
pour tous les postes de l’hôpital. Avec l’aide de ma RRH, j’ai donc inséré onze critères qui
ciblent les compétences de l’employé. Cependant, certains postes n’étant pas en
adéquation avec certains de ces critères, j’ai optimisé la fiche pour qu’au niveau de la
notation des critères, l’évaluateur puisse cocher la case « critère sans objet pour la
fonction ».
Il ne restait plus ensuite qu’à faire de la mise en forme, en n’oubliant pas de laisser
une place pour l’appréciation générale de l’évaluateur, un espace réservé au Service des
Ressources Humaines et enfin la partie signature et date Voilà, la fiche de fonction est
finie. Vous la retrouverez en Annexe (Annexe n°1 : Fiche d’évaluation page 58 ).
2) Création d’une procédure de mise en place de la formation
Isabelle NIC, l’assistante RH s’occupant de la formation quitte son poste courant
juin. Sa remplaçante devra alors s’occuper de la formation. A ce titre, ma RRH m’a
demandé de créer une procédure retraçant la mise en place de cette formation au sein de
l’hôpital. Pour ce faire, j’ai recherché les étapes clés des formations individuelles et
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH C. Actions et tâches entreprises Mathieu Lacrouts
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collectives, leurs objectifs et les règles de leur mise en place. Ensuite, j’ai travaillé en
étroite collaboration avec Madame NIC pour que cette procédure corresponde au mieux à
l’hôpital, en prenant en compte les usages et modalités de la procédure au sein de
l’établissement. Cette procédure a finalement été validée par ma responsable et sera un
document de référence pour la mise en place de la formation. Vous la retrouverez en
Annexe (Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la forma tion page 60)
3) Préparation des élections
Mon stage est arrivé au même moment que les élections des Délégués du
Personnel et du Comité d’Etablissement. Le SRH se chargeant intégralement de la mise
en place de celles-ci, il m’a été demandé de préparer les votes par correspondance. Pour
cela, j’ai recensé les employés absents le jour des élections (Congés, formation, …) puis
mis en place un publipostage afin de faire un envoi de courriers. Dans ce dernier, j’ai
inséré une note d’information sur le vote par correspondance en plus des tracts des divers
partis syndicaux représentés ainsi que les bulletins et les enveloppes permettant le vote
Cette partie fut la plus délicate car le vote est différent selon :
� Le collège (Cadre et ouvrier/employé) d’appartenance du salarié.
� L’établissement (Hôpital Léopold Bellan ou centre de réadaptation de l’Aqueduc).
� Les listes suppléantes ou titulaires.
Ce vote par correspondance s’est déroulé sans anicroche et j’ai pu assister au vote
physique.
4) Mise à jour et création des fiches de fonction
Voici la tâche qui m’a demandé le plus de temps ! J’ai commencé par référencer
l’ensemble des fiches de fonctions existantes (sous format papier et/ou informatique). En
parallèle, j’ai répertorié l’ensemble des fonctions présentes à l’hôpital suite à la
restructuration (Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB page 70). En
comparant ces deux éléments, j’ai pu déterminer les fonctions qui étaient juste à modifier
(En bleue dans l’annexe) et celles à créer (En vert dans l’annexe).
� Pour les fonctions à modifier :
Après avoir récupéré l’ensemble des fichiers informatiques, j’ai fait une première
mise à jour sur la mise en forme des fiches de fonction (Changement de l’en-tête du logo
RAPPORT DE STAGE
Partie II : Mise à jour des procédures RH C. Actions et tâches entreprises Mathieu Lacrouts
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de l’hôpital, correction des fautes d’orthographes, des erreurs de mise en forme, …). Pour
chaque modification apportée, je devais modifier le numéro de la version et indiquer la
date de la dernière modification. Après avoir fait ces modifications, j’ai redistribué
l’ensemble des fiches de fonctions aux personnels concernés afin qu’ils puissent
m’indiquer si la restructuration ou les évènements récents au sein de l’hôpital changeaient
les fiches de fonctions. J’ai ensuite pris en compte ces remarques et ai apporté les
modifications adéquates.
� Pour les fonctions à créer :
Après mettre procuré la trame officielle des fiches de fonctions auprès du service
qualité j’ai commencé par rechercher sur « LégiFrance » les décrets concernant les
fonctions à créer. De là, j’ai détaillé les compétences et qualifications nécessaires à
chaque fonction. Pour compléter les fiches, je me suis également servi du site « Guide des
salaires » et occasionnellement d’informations récoltées à partir du moteur de recherche
« Google ». Enfin, comme pour la modification des fiches existantes, j’ai distribué
l’ensemble des fiches de fonctions aux personnels concernés afin d’avoir un retour me
permettant d’effectuer les dernières modifications. Pour mieux comprendre le travail
réalisé, voici un exemple d’une fiche de fonction créée. (Annexe n°4 : Fiche de fonction
exemple – Agent des services hospitaliers page 72)
Les fiches de fonctions (créées et modifiées) seront approuvées par la
Responsable RH puis seront soumises au service qualité pour une seconde vérification
par la suite.
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III. Mise en place d’un logiciel de gestion des tem ps et de l’activité
A la demande de la Direction et du Responsable RH, la gestion des plannings doit
aujourd’hui être informatisée. Activité essentielle qui participe à la qualité et la continuité
des soins elle apparaît aujourd’hui comme une étape chronophage et potentiellement
source d’erreurs qu’il est utile d’optimiser. La Direction a donc décidé d’investir dans la
mise en place d’un outil informatique afin d’améliorer les processus en place. Cette mise
en place passe par l’élaboration d’un cahier des charges. Cette mission constituait mon
projet de stage.
Partie III :
Logiciel de gestion
des temps et de
l’activité
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité A. Présentation Mathieu Lacrouts
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Le cahier des charges faisant presque 50 pages, je ne pouvais pas le joindre en
annexe du rapport. Vous le retrouverez donc sur le CD-ROM accompagnant ce mémoire
ainsi qu’à l’adresse web : http://issuu.com/lacrouts/docs/cdgplanning
A. Présentation
1) Objectifs
Les objectifs de cette démarche sont de :
� simplifier et fiabiliser les procédures,
� sécuriser les données et les informations transmises en paie,
� donner de la visibilité dans l’organisation du travail,
� assurer une meilleure coordination au sein de vos équipes,
� favoriser la transparence et la coordination entre les différents acteurs,
� pouvoir répondre plus aisément aux questions de vos collaborateurs (« combien de
congés annuels me reste-t-il ? », « quand puis-je poser un prochain RTT ? »).
2) Aboutissements
Cet outil permettra notamment d’automatiser :
� la gestion des compteurs (heures supplémentaires, récupération, CA, R12, …),
� la gestion des demandes :
de remplacement (CDD ou pool de remplacement),
d’absence (CA, repos, délégation…),
� la mise en place de tableaux de bords.
Les grandes étapes du déroulement de ce projet sont les suivantes :
� la cartographie de l’existant (règlementaire et procédures en place),
� la rédaction d’un cahier des charges,
� le choix du logiciel,
Ma contribution, visant à garantir la meilleure adéquation entre la solution qui sera retenue
et les besoins, permettra, outre la mise en place d’un outil technique, de :
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité A. Présentation Mathieu Lacrouts
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Logiciel
Personnel
� améliorer les flux d’information en termes d’efficacité et de rapidité entre le SRH et
le Service des Soins,
� alléger les contraintes administratives et la charge travail,
� réduire les sources de contentieux.
3) Workflow du planning informatisé
Avant de commencer le cahier des charges, j’ai établi l’ensemble des flux
(Workflow) découlant directement ou indirectement du planning. Cela m’a tout de suite
permis de comprendre l’impact qu’il aura sur les différents acteurs de l’hôpital ainsi que de
visualiser les fonctions que le planning devra incorporer.
Légende : Flux entrants dans le planning
Autres flux
Flux sortants du planning
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité A. Présentation Mathieu Lacrouts
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Ce workflow est accompagné des détails des flux :
1) Echange d’informations o Identifiant commun (N° de sécurité social) o Nom, prénom o Création d’une fiche individuel (Photo, historique des contrats, coordonnées,…) o Intégration d’évènements (Maladie, formation, congés …) modifiant le planning
2) Envoi d’informations pour l’élaboration de la paie o Mise à jour des nouveaux entrants o Heures de récupération o Heures supplémentaires o Maladies o Récupération du Temps de Travail (RTT) o Congés o Formations personnelles ou professionnelles o Absence o Décompte d’heures de nuit o Dimanche travaillé et jours fériés o Astreintes o Compte Epargne Temps
3) Envoi d’informations contractuelles o Durée du temps de travail o Référencement des horaires o Service associé au salarié
4) Informations complémentaires nécessaires à l’élaboration de la paie o Primes o Augmentations o Retenues sur salaire o Remboursement titre de transport
5) Elaboration de la paie o Sortie des bulletins de paie o Vérification des bulletins par le S.R.H
6) Contexte réglementaire o Renseignements concernant toutes les règles en vigueur liées à la gestion du planning
7) Envoi des indicateurs RH o Tableaux de bord o Statistiques et autres
8) ETP / Référentiels horaire o Tableau des ETP o 174 référentiels horaires
9) Elaboration / Contestation de la paie 10) Elaboration du planning théorique 11) Echange d’informations sur les ETP pour le planning théorique 12) Messages d’alerte réglementaire 13) Mise à jour planning réel 14) Echange d’informations concernant le planning
o Accord ou désaccord 15) Consultation du planning
o Par le personnel de l’hôpital depuis un extranet (Site web) 16) Affichage des compteurs pour le personnel
o CA acquis o Heures supplémentaires acquises
17) Demandes d’absences (congés, RTT, …) 18) Traitement des demandes
o Validation ou refus des demandes des employés du flux 17 par le S.R.H 19) Création des nouveaux entrants / sortants
o Indépendamment du SRH o Permet d’intégrer rapidement les nouveaux entrants au planning
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité A. Présentation Mathieu Lacrouts
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4) Déroulement du projet
a) Planning de mise en œuvre
Il est important de cadrer le planning de mise en œuvre d’un projet. A l’aide du
responsable informatique, Michel ALVES, je l’ai déterminé en incluant la phase de
réalisation du logiciel par le prestataire ainsi que la phase de déploiement et de tests au
sein d’un service spécifique.
Etape Responsable échéance
1. Phase de conception : - Analyse de l’existant - Analyse des écarts - Analyse des besoins
MOA* 19/06/2010
2. Choix du prestataire - Choix final de l’outil et du prestataire
MOA 30/09/2010
3. Phase de réalisation
- Développements spécifiques - Tests unitaires et tests de chaîne
MOE* 31/01/2011
4. Phase de déploiement et de tests - Mise en place du paramétrage - Tests fonctionnels - Tests d’intégration au sein d’un premier service test - Gestion du changement : communication et implication des utilisateurs clés
MOE MOA MOA
MOE/MOA
31/03/2011
5. Formation des utilisateurs MOE 30/04/2011
6. Mise en œuvre de l’outil dans l’intégralité des services
MOE/MOA 30/05/2011
MOA : maître d’ouvrage (HLB), MOE : maître d’œuvre (le prestataire)
b) Pénalités financières
Inclure le planning de mise en œuvre au sein du cahier des charges a une autre
utilité : Si le prestataire l’accepte et ne le respecte pas par la suite, il sera soumis à des
pénalités financières. Il devra les payer seulement si la date de mise en œuvre (30 mai
2011) est dépassée. La rédaction de ces pénalités a été rédigée par le responsable
informatique et la responsable des Ressources Humaines.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité B. Le cadre de travail Mathieu Lacrouts
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B. Le cadre de travail
1) Les contraintes réglementaires
Une formalisation du cadre règlementaire à été créé avant mon arrivée à partir de
l’analyse de :
� La Convention Collective Nationale
� Les accords d’entreprise
� Les accords d’établissement.
L’informatisation du planning devra donc être en adéquation avec ce cadre
réglementaire.
2) Le diagnostic fonctionnel
Pour mettre efficacement en place un nouveau type de planning, il faut que la
gestion des temps et de l’activité déjà existante soit conforme au cadre réglementaire. En
2009, les dysfonctionnements structurels et les écarts par rapport au cadre règlementaire
ont été répertoriés (Vous pourrez les retrouverez dans le cahier des charges). J’ai donc dû
les prendre en compte dans le cahier des charges
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité B. Le cadre de travail Mathieu Lacrouts
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3) Analyse SWOT du projet
Afin d’approcher au mieux le projet, j’ai effectué une analyse SWOT, en posant
notamment des questions aux acteurs de l’hôpital. Voici ce qui en est ressorti.
ENJEUX
� Simplifier et fiabiliser les procédures
� Sécuriser les données et les échanges d’informations
� Favoriser la transparence et la communication sur les plannings
FORCES FAIBLESSES
- Gestion plutôt homogène des plannings par les différents services
- Personnel réceptif et favorable
- Implication de la Direction
- Gestion en mode projet (groupe de travail)
- Pluralité des horaires (94 horaires référencés)
- Pluralité des usages et libertés prises avec les obligations règlementaires (cycles, temps de travail, RTT, ….)
- Manque de formalisation des procédures et des règles
- Culture papier
- Difficulté du paramétrage du logiciel de paie
OPPORTUNITES MENACES
- Attentes du personnel d’encadrement au sein de l’organisation
- Risque d’absence de relai à la fin de mon stage
- Immobilisme (« On a toujours fait comme ça ») des salariés
- Risque fort de déception en cas d’abandon du projet
On remarque que les faiblesses et menaces sont plus importantes que les forces et
opportunités. Il faudra les vérifier auprès de chaque responsable pour voir leur impact sur
la mise en place du planning informatisé.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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C. Rédaction du cahier des charges
1) Les fonctions
Le cahier des charges doit recenser les fonctions et l’architecture fonctionnelle du
planning. Cette dernière doit être traitée par le service informatique ; la partie du cahier
des charges la concernant n’était pas de ma responsabilité. Concernant les fonctions, le
logiciel devra en posséder dix principales dont les objectifs et les règles de gestion sont
précisés. Voici l’explication de ces fonctions :
a) Le planning du besoin fonctionnel optimal :
C’est une structure des besoins de l’hôpital par poste (ASH, médecin, Infirmier, …).
Il représente les besoins journaliers en personnel de chaque service afin que ce dernier
puisse fonctionner normalement. Il n’est pas individualisé et servira de base de travail pour
construire le planning théorique.
b) Le planning théorique :
Ce planning correspond au cadre réglementaire fixé par le contrat de travail du
salarié ; il est annuel et doit être mis à jour s’il y a une modification du temps de travail
contractuel, une réorganisation de l’organisation du temps de travail dans l’établissement
ou encore un réaménagement au sein d’un service. Le planning théorique doit donc être
créé par service, pour l’ensemble du personnel et doit permettre de satisfaire les besoins
du service.
c) l. Le planning réel :
Celui-ci est mensuel et doit retranscrire le temps de travail réellement effectué par
les salariés (CA, JF, AT, AM, Récupération, …). A partir de ce dernier, on doit pouvoir :
� Elaborer la paie
� Organiser des remplacements
� Elaborer des CDD
� Gérer les tickets restaurant
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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d) La gestion des absences :
Dans la gestion des temps et des activités, les absences sont impérativement à
prendre en compte. Pour cela, le logiciel devra recenser les absences à valider (congés,
récupérations, RTT, …) et celles imposés à l’établissement (arrêts maladie, congés
maternité, événements familiaux, …) Les absences influent directement sur le planning
théorique et permettent la création du planning réel.
e) La validation des présences :
Une fois le planning réel prévu, il faut vérifier que sa réalisation a bien eu lieu. Pour
cela, il faut:
� S’assurer quotidiennement par un contrôle visuel de la présence ou de l’absence
effective de chaque salarié
� Modifier en conséquence le planning réel
� Valider le planning réel par service
f) L’optimisation des besoins en personnel & la ges tion des remplacements :
En fonction du planning réel prévu, on va pouvoir anticiper et planifier les besoins
en effectif au sein de l’établissement pour assurer la continuité des soins. Cette gestion se
fera par fonction et par service associé. Cette gestion de l’activité va pouvoir permettre
de :
� Identifier les écarts entre le personnel présent prévu (planning réel) et le personnel
nécessaire théorique (planning théorique).
� Gérer ces écarts (après confirmation d’un écart par un personnel encadrant du
service)
Ajuster les besoins en personnel par le service des soins
Affecter des remplacements
� Mettre à jour le planning réel prévu.
g) La gestion des permanences à domicile :
Dans l’optique d’assurer la continuité du service des soins, le planning informatisé
doit permettre de planifier le personnel d’astreinte.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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h) La gestion des dépassements d’horaires :
En comparant le planning théorique au réel, le logiciel doit pouvoir comptabiliser les
écarts horaires par rapport au contrat pour gérer les temps de récupération, les déductions
salariales ou les rétributions d’heures supplémentaires.
i) La gestion des nouveaux entrants :
Pour chaque nouvel entrant, il faut intégrer les informations administratives (Type
de contrat, fonction, poste …) dans le logiciel pour planifier leur activité dès que la
décision d’embauche est prise et l’intégrer aux plannings théorique et réel.
j) La gestion des références horaires :
Intégration des informations concernant la codification de tous les horaires
pratiqués au sein de l’établissement afin d’avoir un référentiel d’horaires commun à
l’ensemble des plannings
2) Présentation et rédaction des fonctions
Les fonctions listées précédemment ont chacune un rôle primordial pour la mise en
place d’un planning informatisé. Dans le cahier des charges, je les ai détaillées selon 3
points :
� Sa définition et ses objectifs
� Sa description fonctionnelle
� Ses principales règles de gestion
Voici un exemple de détail de la fonction « élaboration du planning réel » qui
apparaitra comme tel dans le cahier des charges :
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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3) Fonctionnement global et mensuel
Afin de faire comprendre au mieux au futur prestataire les attentes de l’hôpital vis-à-
vis du planning, j’ai schématisé le fonctionnement global du planning.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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Ce schéma global permet de comprendre rapidement le fonctionnement attendu
mais pas nécessairement de le comprendre précisément. J’ai donc décidé de le compléter
avec le détail mensuel du fonctionnement. Pour cela, j’ai utilisé le logiciel « Gantt Project »
afin d’apporter une visualisation colorée de la chose et ai agrémenté le tout d’une
explication écrite. Voilà le résultat :
Voici une mise en situation de l’élaboration de la paie du mois d’avril 2010 au travers d’un diagramme de GANTT. Les flèches entre 2 tâches signifient que la tâche précédente doit impérativement être achevée pour commencer la nouvelle tâche.
Voici les échéances clés qui permettront une utilisation optimale du planning :
Soit M le mois de l’élaboration de la paie :
o M-2 : création du planning théorique o 01/M-1 au 30/M-1 : Mise à jour du planning réel o 01/M au 02/M : Validation du planning réel par les responsables des plannings o 01/M au 05/M : Calcul et envoi des tickets restaurants à Aqueduc o 03/M au 08/M : Validation du planning réel par le concerné (cette validation doit
avoir lieu durant le temps de travail effectif) o 09/M au 10/M : Validation définitive par le responsable des plannings o 10/M au 11/M : Verrouillage du planning par le SRH o 12/M au 24/M : Incorporation de la valeur des tickets restaurants à la paie o 12/M au 31/M : Elaboration de la paie par le SRH (ne concerne pas directement le
planning)
Dates mensuelles constantes à verrouiller sur le planning
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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4) Les tableaux de bords
Outre l’aspect de gestion des temps et de l’activité, l’élaboration du cahier des
charges est dirigée selon différents aspects énumérés précédemment dans les
aboutissements du projet. La mise en place des tableaux de bord est l’un d’entre eux. Le
progiciel va permettre un suivi précis des indicateurs sociaux de l’hôpital:
Tableau de bord Par salarié Par service Par établissement Suivi de l’absentéisme X X X Etat des droits ouverts (CA, RTT, R12, RF, …)
X X
Suivi des formations par année calendaire
X X X
Suivi de l’effectif par population, par type de contrat et par motif de remplacement
X X
L’ERP devra également permettre aux cadres responsables de réaliser des
statistiques et des analyses via des requêtes multicritères (heures supplémentaires, suivi
des absences par motif,…)
5) Echanges d’informations avec ALFAGRH
Comme indiqué lors de la présentation de l’hôpital, ALFAGRH est le progiciel de
gestion de paie utilisé par le Service Ressources Humaines de l’hôpital. Lors de mon
arrivée en stage, ma tutrice m’a informé que le planning devrait nécessairement impacter
la paie pout alléger la charge de travail des assistantes RH.
a) Données spécifiques
Les échanges d’informations avec le logiciel de paie devront se faire à deux
niveaux :
� Il devra y avoir un transfert d’informations concernant les nouveaux entrants. Ainsi,
la saisie de données contractuelles « basiques » (Nom, prénom, horaire...) pourra
être faite depuis le planning et donnera automatiquement lieu à une création d’un
nouvel entrant dans ALFAGRH (Même si aucune donnée sur ce salarié n’avait été
rentrée auparavant par le S.R.H). Pour cela, les identifiants des salariés dans
ALFAGRH et dans le logiciel de planification devront être identiques. L’intérêt de
cet échange est de permettre aux responsables des plannings d’insérer le nouveau
salarié sur le planning théorique et ce sans que le SRH n’ait eu besoin de faire la
saisie du nouvel arrivant dans le logiciel de paie.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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� Les calculs de certains compteurs dans le logiciel de paie devront être automatisés
dans leur calcul et dans leur mis à jour. Ces compteurs sont :
Les congés annuels
Les RTT
Le repos compensateur (légal et de remplacement)
b) Flux et Interface
Il a fallut ici que je définisse quelles informations concernant les salariés existants
devront être reprise depuis le cahier des charges sous Alfa GRH :
� Identité ; bien évidemment, l’identité des salariés doit être reprise dans le planning.
Les informations échangées concerneront :
Etat civil
Emploi
Affectation
Profils
Contrat
� Dans le planning, il faut pouvoir saisir individuellement le temps de pause pris par le
salarié. Celui-ci, lors de l’élaboration de la paie, sera décompté automatiquement
de la plage horaire du planning car la pause n’est pas payée. Exemple : Un salarié
travaillant de 8h à 20h et ayant un temps de pause de 50 min, son temps de travail
effectif sera de 11h10, et non 12h.
� Définir la clé de correspondance permettant l’identification de manière unique d’un
salarié entre Alfa et l’outil de planning
� Il a également fallut que j’édite la liste des éléments du planning nécessaires à
AlfaGRH pour la réalisation des paies (à savoir l’ensemble des numéros de
comptes dans l’outil de gestion de paie.)
c) Prise en charge de l’analytique
Cette partie du cahier des charges est celle qui m’a donné le plus « de fils à
retordre ! » Il faut savoir qu’un employé n’est pas nécessairement attitré à un service. Il
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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peut travailler dans plusieurs services avec des ratios temporels différents (50/50, 20/80,
…). Cette mobilité n’impact pas la paie mais doit être connue par le S.R.H (par exemple
pour faire des extractions sur la masse salariale, …). Pour cela l’appartenance d’un
employé à un ou plusieurs services doit être détaillée. Le planning devra permettre de
répertorier automatiquement les salariés selon ces services et de façon individuelle.
Si cette partie n’a pas été facile, c’est parce qu’il existe plusieurs façons de calculer
l’analytique et que chacune a ses contraintes. J’ai donc voulu laissé aux prestataires le
choix de la solution afin qu’il puisse s’assurer pleinement du bon fonctionnement de cette
dernière. Voici comment elles sont envisagées :
� Solution 1 :
A la fin de chaque mois, le planning réel indique à Alfa le ratio du nombre d’heures
effectuées par un salarié dans chaque service sur le nombre total de ses heures de
travail. Ce ratio est rentré automatiquement dans Alfa une fois que le planning réel a été
bloqué par le S.R.H.
Exemple :
� Solution 2 :
A la fin de chaque mois, le planning réel indique à Alfa le ratio du nombre d’heures
effectuées par un salarié par poste sur le nombre total de ses heures de travail. Ce même
poste est rattaché à un service unique. En créant l’analytique par poste, on obtient en
additionnant les postes de chaque service l’analytique par service. Ce ratio est rentré
automatiquement dans Alfa une fois que le planning réel a été bloqué par le S.R.H.
Madame X : Agent des Services Hospitaliers
Service Nombre d’heures effectuées dans le service
Ratio référencé dans Alfa
Médecine interne 7 20 % SSR Gériatrie 21 60 %
Neurologie 7 20 % Total 35 h 100%
Apparition de la répartition dans Alfa
7 MI / 21 SSRGR / 7 N 100%
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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Exemple :
� Solution 3 :
A la fin de chaque mois, le planning réel élabore le ratio du nombre d’heures
effectuées par un salarié dans chaque service sur le nombre total de ses heures de travail
sans passer par Alfa . Ce ratio peut donner lieux à des extractions sous Excel à la
demande du S.R.H.
Trois solutions sont donc offertes au fournisseur du planning. Il n’y a pas de bons
ou de mauvais choix, mais les techniques informatiques à mettre en place vont être
différentes selon chacun. C’est donc un des points à vérifier dès la mise en place du
planning.
d) Gestion des tickets restaurant (TR)
L’objectif ici était de faciliter la distribution des TR pour le SRH tout en gérant
directement l’impact de ceux-ci dans la paie. Après mettre documenté sur la gestion des
TR au sein de l’hôpital, j’ai pu mettre en place un mode de fonctionnement. Il faut savoir
que seuls les employés du site situé à l’Aqueduc ont droit aux tickets car le self de l’hôpital
se trouve sur le site de Montparnasse.
� J’ai donc commencé la description fonctionnelle en énonçant divers points de
gestion :
Les TR sont versés au personnel allant travailler sur le site de l’Aqueduc
Une journée de travail effective = Un TR
Madame X : Agent des Services Hospitaliers
Poste Nombre d’heures effectuées sur le poste
Ratio référencé dans Alfa
ASH n°1 – Médecine interne 7 20 % ASH n°2 – Médecine interne 21 60 %
ASH 3 – SSR Gériatrie 7 20 % Total 35 h 100%
Apparition de la répartition par poste dans Alfa
7 ASH n°1 MI / 21 ASH n°2 MI / 7 ASH n°3 SSRGR
100%
Apparition de la répartition par service dans Alfa
28 MI / 7 SSRGR 100%
RAPPORT DE STAGE
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Les tickets sont reversés si le travail effectif du matin se termine après 12h
ou si celui de l’après midi commence avant 14h
Le planning doit envoyer directement sur Alfa le nombre de TR distribués par
individu.
Les tickets dus sont élaborés du 01/M au 05/M sur la base du planning
théorique et en incluant les écarts constatés du mois précédent (grâce au
planning réel M-1).
Par exemple :
Avec ce fonctionnement, le S.R.H n’aurait plus qu’à regarder combien de tickets
ont été versés.
6) Organisations et profils-type
Il s’agit ici de déterminer les personnes qui seront en charge de gérer le planning et
de différencier les utilisateurs, les modérateurs et les administrateurs.
� Dans un premier temps, les utilisateurs sont tous les employés de l’entreprise
(Infirmiers, aide soignants, cadre responsable, commis de cuisine, …) des deux
sites de l’hôpital (Aqueduc et Montparnasse). Ils pourront simplement consulter leur
planning individuel, leurs compteurs (Congés disponibles, heures supplémentaires
du mois, …) mais ne pourront rien modifier. Cette visualisation pourra se faire via
un extranet (site internet basique) ou bien par une application mobile créée à cet
effet.
� Les modérateurs sont les responsables de service en charge de mettre en place les
plannings. Ils auront accès aux modifications du planning ainsi qu’à certaines
Ecart constaté pour un employé X travaillant à Aqueduc Nombre de tickets versés M-1 (indication du planning
théorique début M-1) 15 TR
Nombre de tickets réellement dûs M-1 (indication du planning réel fin M-1)
12 TR
Ecart constaté M-1 Surplus de 3 TR Nombre de tickets dûs M (indication du planning théorique
début M) 22 TR
+/- écart constaté M-1 - 3 TR Nombre de tickets versés M 19 TR (22-3)
RAPPORT DE STAGE
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statistiques mais ne pourront en rien modifier les paramètres du planning
informatisé. La population visée est donc le personnel d’encadrement :
Les médecins chefs de service
Les coordonnateurs de pôles et Responsables de service (surveillantes,
infirmières major, …)
Les cadres des fonctions supports
� Enfin, les administrateurs pourront établir les tableaux de bords, modifier les
paramètres du logiciel ou encore ajouter des contraintes (notamment liées au
contexte réglementaire). Il s’agit ici du S.RH et du responsable informatique de
l’hôpital.
7) Intégration des cycles de travail
a) Impact sur les plannings
Pour les employés, le temps de travail n’est pas définit en horaire hebdomadaire,
mais en cycle (de 1, 2, 3, 4, 7 et 8 semaines). Le responsable des plannings doit pouvoir
élaborer le planning théorique selon le cycle de chacun. Les cycles n’impactent pas la
création du planning réel.
b) Impact sur la réglementation
Certaines contraintes réglementaires sont liées aux cycles. Par exemple les
brancardiers des services généraux disposeront de huit jours de repos supplémentaire par
cycle. Les contraintes indiquées par le S.R.H devront donc pouvoir être vérifiées selon les
cycles.
c) Impact sur la paie
Le calcul des heures supplémentaires doit se faire selon le cycle de chacun et selon
la base des 35h. Ainsi, un employé ayant un cycle de deux semaines comptabilisera des
heures supplémentaires lorsqu’il fera plus de 70h par cycle. Le paiement de ces heures
supplémentaires est effectué à un mois d’écart. Ainsi, pour un cycle se terminant le 07 M,
les heures supplémentaires seront payées fin M+1
RAPPORT DE STAGE
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8) Les contraintes
a) Contraintes de coûts du projet
La mise en place d’un tel planning est un coût important pour l’établissement.
N’ayant pas encore reçu de devis des prestataires, je n’ai pas de prix exact, mais le
responsable informatique évalue à plus de 60 000 euros sa mise en place. L’hôpital étant
prêt à mettre la somme nécessaire, les contraintes de coûts n’ont pas impacté mon cahier
des charges.
b) Cadres réglementaires : Usages, accords et cultu re d’entreprise
Pour cette partie, il a fallut que j’instaure une règle qui peut paraitre « étrange » : Le
planning doit fixer la réglementation (par exemple envoyer des messages d’avertissement
lorsque la réglementation n’est pas appliquée) mais ne doit pas bloquer l’utilisateur dans
sa décision et lui laisser une marge de manœuvre selon des appréciations personnelles
plus subjectives. « Etrange », mais nécessaire puisque cette règle indique que l’utilisateur
peut aller à l’encontre de la réglementation. En effet, certains médecins travaillent plus que
le cadre réglementaire ne l’autorise, afin d’assurer le bon déroulement des soins et
désirent que cela reste ainsi. Une fois cette règle instaurée, il ne me restait plus qu’à lister
l’ensemble de la réglementation en vigueur. Ce travail étant compliqué, le résultat
annoncé dans le cahier des charges a été présenté comme non exhaustif et modifiable à
tout instant ! Ces règles concernaient :
� La durée de temps de travail
� Le travail de nuit
� Les gardes, astreintes et remplacements
� Les congés annuels
c) Contraintes liées à l’interface entre le plannin g et ALPHAGRH
Au-delà du cadre réglementaire que je qualifierais de « cadre de travail », il a fallu
que je prenne en compte le cadre réglementaire « financier ». Il a donc fallut que je
distingue les contraintes liées à l’emploi (dépassement d’horaires, …) et celles liées à la
gestion de la paie. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’elles n’auront pas le même
impact sur la conception du planning. Celles dites du « cadre de travail » serviront à une
gestion optimale du temps et de l’activité, notamment au travers des messages
RAPPORT DE STAGE
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d’avertissement présentés précédemment, tandis que celles « financières » sont des
règles légales qui impacteront directement la paie, et non plus l’utilisateur du planning.
Ainsi, j’ai présenté dans le cahier des charges les contraintes qui seront liées à l’interface
entre le planning et ALPHAGRH. Dans ces dernières, on distinguera notamment des
informations sur les heures supplémentaires :
� Elles constituent des heures supplémentaires pour les heures effectuées :
Au-delà de 35 heures par semaine.
Au-delà de la durée moyenne de trente-cinq heures hebdomadaires calculée
sur la période de référence de quatre semaines au plus
� Leur contingent annuel est de 110 heures
� Majoration :
25 % de la 79e heure à la 94e heure pour deux semaines consécutives
50 % au-delà de la 94e heure pour deux semaines consécutives
100 % pour les heures supplémentaires effectuées la nuit (de 21 h à 6 h)
ainsi que les dimanches et jours fériés
� Repos compensateur de remplacement :
Le paiement majoré des heures supplémentaires peut être partiellement ou
totalement remplacé par un repos compensateur conformément aux
dispositions légales et réglementaires. Le repos compensateur de
remplacement sera privilégié au paiement des heures supplémentaires.
50% au-delà de la 41ème heure, 100% dès la 36ème heure au-delà du
contingent annuel.
Récupération : R12 : 1 h par nuit travaillée
� D’après la convention, l’indemnisation des dimanches et jours fériés est due pour
toute heure commencée. (Article A.3.3 de la CCN)
Ces informations (d’autres sont également indiquées dans le cahier des charges)
permettent ainsi de fixer les règles légales au niveau de l’interaction avec le logiciel de
paie.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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d) Autres contraintes
Outre l’aspect réglementaire et financier, il existait d’autres contraintes que je
devais présenter dans le cahier des charges. On retrouve ainsi :
� Des problèmes actuels de dysfonctionnement structurel qui peuvent impacter
négativement sur le planning, notamment sur :
Les flux de communication (Circuit d’information non formalisé)
� Qui fait quoi ?
� Où chercher l’information ?
� Qui informer et sous quel format ?
Le personnel d’encadrement où il y a une absence d’information, de
formation et d’accompagnement qui se traduisent par une gestion
personnalisée des plannings et modes de fonctionnement disparates entre
les services et par des risques d’erreur dans la gestion du personnel
Un manque de clarté concernant le niveau de responsabilité et le pouvoir de
l’encadrant (Qui se traduit par une disparité dans le processus de validation,
de prise de décision et d’arbitrage)
� Le processus de gestion des plannings
Dans certains services, il n’y a pas de responsable identifié, garant du
respect des processus. Par ailleurs, l’utilisation de plannings est spécifique
(Achats, Service Technique, URF, Pharmacie, Médecine interne, …)
Validation des plannings réels par les salariés plus ou moins appliquée par
Service : difficulté d’obtenir la signature de tous les salariés dans un délai
très court, qui ne tient pas compte de leurs absences
Difficulté dans la mise en œuvre de la validation hebdomadaire des
plannings réels pour la réalisation des CDD
� Les actions SRH ayant un impact sur les plannings :
Les erreurs identifiées par le SRH, sont rarement reportées sur les plannings
réels (Excel) – information communiquée aléatoirement
La communication du SRH vers les services est principalement orale
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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La confirmation des Formations est faite directement et uniquement auprès
du salarié – à quelques exceptions près
Les soldes de CA et autres récupérations sont faites à la demande des
responsables de service et au fil de l’eau
� Le support papier ayant disparu, une édition devra être créée mensuellement et
indiquera au S.R.H toutes les modifications apportées au planning théorique (ainsi
que le nom de l’utilisateur ayant effectué ces modifications).
9) Préconisations d’amélioration
Afin d’obtenir un progiciel de qualité, il m’a été demandé de respecter deux grandes
règles dans la rédaction du cahier des charges :
� Tout d’abord, il fallait toujours laisser de la marge de manœuvre au prestataire.
Cela permettait à la fois de ne pas le bloquer sur une solution technique et surtout
de l’obliger à prendre des initiatives pour perfectionner le logiciel. Par exemple, au
niveau de l’analytique, le SRH travaille actuellement par poste. Il a cependant fallu
que je propose deux autres solutions qui s’avéreront peut être plus efficaces
lorsque mises en place par le planning.
� Ensuite, je devais l’inclure dans le choix de certaines décisions techniques. Pour
cela, dans le planning apparaissent régulièrement des remarques/questions (en
bleu accompagnées d’un point d’interrogation) obligeant le prestataire à apporter
ses solutions techniques pour résoudre les contraintes imposées par le cahier des
charges.
10) Mise en place d’un groupe de travail
La rédaction du cahier des charges s’est achevée aux alentours du 28 mai. Dans la
foulée, un groupe de travail a été mis en place pour avoir un retour de la part des futurs
« administrateurs » du planning. Il était composé de onze personnes, incluant les
responsables des services en charge des plannings et ceux de l’infirmerie générale, le
responsable informatique et tout le personnel du SRH. De ce groupe, ont découlé deux
réunions servant à faire prendre connaissance aux personnes concernées des modalités
du planning. Elles m’ont permis d’apporter les dernières petites modifications au cahier
des charges.
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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11) Choix du prestataire
La dernière partie de mon projet consistait à préparer le choix du prestataire.
L’hôpital Léopold Bellan étant privé, l’appel d’offre n’est pas obligatoirement public. Bien
entendu, ce dernier ne se faisant pas en trois mois, je n’assisterai pas au choix à
proprement parlé du prestataire, mais il m’a quand même été demandé de le préparer.
Dans un premier temps, j’ai recherché sur internet l’ensemble des fournisseurs de
planning informatisé en déterminant les thèmes à aborder dans la sélection du
prestataire (Annexe n° 5 : Evaluation de l’offre du prestataire page 76). Ces thèmes
représentent les questions principales à poser aux prestataires afin d’étoffer le choix final.
De cette recherche, j’ai créé un tableau récapitulatif des fournisseurs de planning
qui sont le plus en adéquation avec le cahier des charges :
Enfin, j’ai assisté au salon Hôpital Expo (HIT 2010) où j’ai pu rencontré cinq des
principales entreprises : « Cegi Santé », « Bodet », « Equitime », « Octime » et
« GeoCom ». Ces échanges m’ont permis à la fois de vérifier que tous les demandes
RAPPORT DE STAGE
Partie III : Logiciel de gestion des temps et de l’activité C. Rédaction du cahier des charges Mathieu Lacrouts
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comprises dans le cahier des charges étaient réalisables ainsi que de prendre un premier
contact avec ces prestataires, en tant que représentant de l’Hôpital Léopold Bellan. Voilà,
il n’y a désormais plus qu’à lancer l’appel d’offre !
RAPPORT DE STAGE
Mathieu Lacrouts
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RAPPORT DE STAGE
Mathieu Lacrouts
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Conclusion Ce stage m’a permis de découvrir le fonctionnement du milieu hospitalier. Le
meilleur moyen de le comprendre a en effet été pour moi d’en faire partie, l’espace de
douze semaines.
La taille de cette structure m’a permis de ne pas être confiné dans un seul et même
service, d’autant plus que je me suis beaucoup déplacé au sein de l’hôpital durant mon
stage. J’ai ainsi découvert la gestion du temps et de l’activité grâce à toutes les activités
réalisées, notamment par la création du cahier des charges. Le simple fait de me poser la
question « qui fait quoi, quand, comment et où ? » m’a permis de comprendre l’importance
du rôle de cette gestion.
Ce stage m’a avant tout fait réaliser l’importance du service RH dans un grand
hôpital. J’ai réussi malgré quelques difficultés et réticences de certains agents à obtenir
les informations que je souhaitais pour mener à bien ma mission. Je regrette cependant
ne pas avoir vu aboutir mon travail puisque le planning informatique n’a pas encore été
mis en place, et j’espère pouvoir retourner à l’hôpital pour me rendre vraiment compte de
mon travail. Ce stage m’a également fait comprendre qu’il me faudrait acquérir plus de
maturité d’un point de vue professionnel. J’ai souvent prêté une oreille attentive à
certaines discussions et me suis rendu compte que dans le monde du travail comme
ailleurs, des tensions et conflits existaient et qu’il fallait savoir s’y accommoder.
Dans l’ensemble ce stage a été une bonne expérience, qui m’a permis de
découvrir un environnement d’entreprise. J’ai facilement trouvé mes repères et je me suis
rarement senti perdu ou oublié, et cela notamment grâce à ma tutrice de stage. Mes
douze semaines sont vite passées et j’espère qu’elles auront servi à quelque chose auront
été utiles pour l’avenir du planning informatisé !
RAPPORT DE STAGE
Mathieu Lacrouts
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Webographie
Désignation Contenu Lien
LégiFrance Site contenant l’intégralité des textes de
lois en vigueur en France. www.legifrance.gouv.fr
Fehap Site contenant la convention, les arrêts
et les lois concernant les établissements hospitaliers
www.fehap.fr
Hôpital Léopold Bellan Site de l’hôpital Léopold Bellan www.hopital.bellan.fr
Fondation Léopold Bellan Site de la fondation Léopold Bellan www.fondation.bellan.fr
Parhtage santé Présentation de la certification V2010 www.parhtage.sante.fr
Ouvrage Contenu Auteur
Léopold Bellan un pionnier de l’humanitaire Bibliographie de Léopold Bellan Benoît Charenton
RAPPORT DE STAGE
Mathieu Lacrouts
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Annexes
Remerciements...................................... ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................5
Annexe n°1 : Fiche d’évaluation.....................................................................................58
Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la formation ...........................................60
Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB.......................................................70
Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers.................72
Annexe n° 5 : Evaluation offre prestataire.....................................................................76
RAPPORT DE STAGE
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Annexe n°1 : Fiche d’évaluation NOM : PRENOM : SERVICE : FONCTION : Date de début de contrat : / / ���� Evaluation de fin de période d’essai ���� Evaluation à 6 mois
* N.B. : 1 : très bonne 2 : bonne 3 : moyenne 4 : mauvaise SO : critère sans objet pour la fonction
Critères Evaluation * Commentaires
1 2 3 4 SO Qualité du travail
Organisation, méthode
Connaissances professionnelles (pratiques et/ou théoriques)
Intégration à l’équipe / à l’établissement
Relations avec les patients
Respect des objectifs
Initiative
Adaptation au poste
Ponctualité
Présentation
Capacité d’animation et de formation
RAPPORT DE STAGE
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Appréciation générale :
Pour l’évaluation de fin de période d’essai uniquem ent : Rupture anticipée de la période d’essai ���� Oui ���� Non
Nom du responsable de service : Fait le : / / Signature : Infirmière Générale :
Partie réservée au service Ressources Humaines
Commentaires : Reçu le : / / Signature :
RAPPORT DE STAGE
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Annexe n°2 : Procédure de mise en place de la formation
RAPPORT DE STAGE
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RAPPORT DE STAGE
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RAPPORT DE STAGE
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RAPPORT DE STAGE
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Annexe n°3 : Résumé fonctions présentes à l’HLB
Fonction Service Responsable service des soins = Infirmière générale Service des soins
Assistante service des soins (Secrétaire du responsable du service des soins)
Service des soins
Infirmier Hygiéniste Service des soins Infirmier Diplômé d’Etat référent douleur Service des soins
Assistant du service social Service des soins Diététicienne Service des soins
Archiviste Service des soins Brancardier Services généraux et Imagerie médicale Service des soins
Directeur Direction Secrétaire de direction Direction
Responsable du système d’information et d’organisation
Service informatique
Analyste programmeur Service informatique Responsable du service comptable et financier Services financier
Contrôleur de gestion Services financier Collaborateur comptabilité clients = Comptable Services financier Responsable service admission – Sortie / Caisse Services financier
Agent admissions – sorties / agent administratif site Montparnasse
Services financier
Responsable Service de la gestion des risques de la qualité et des méthodes
Responsable Ressources Humaines Service des Ressources Humaines Assistant RH Service des Ressources Humaines
Responsable du Département d’Information médicale = Chef de service
Département de l’information médicale
Responsable des services économiques, techniques et généraux
Services logistiques, économiques et techniques
Adjoint au Responsable des services économiques, techniques et généraux
Services logistiques, économiques et techniques
Employé d’accueil et de communication Services logistiques, économiques et techniques Veilleur de nuit Services logistiques, économiques et techniques
Technicien polyvalent Services logistiques, économiques et techniques Agent Vaguemestre / Agent qualifié Services logistiques, économiques et techniques
Magasinier Services logistiques, économiques et techniques Agent des services hospitaliers des services généraux Services logistiques, économiques et techniques
Ouvrier qualifié restauration Services logistiques, économiques et techniques Commis de cuisine Services logistiques, économiques et techniques
Cadre de pôle Services paramédicaux Chef de service Services paramédicaux Chef de Pôle Services paramédicaux
Coordinateur médical Services paramédicaux
RAPPORT DE STAGE
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Biologiste Biologie médicale Technicien de laboratoire Biologie médicale
Aide laboratoire Biologie médicale Technicienne d’imagerie médicale Imagerie médicale
Pharmacien Pharmacie PUI Préparateur Pharmacie PUI Médecin Commun aux services
Secrétaire médicale Commun aux services Infirmier Diplômé d’Etat Commun aux services
Aide soignant Commun aux services Agent hôtelier spécialisé Commun aux services
Infirmier chef faisant fonction de surveillant de nuit Commun aux services Masseur Kinésithérapeute Commun aux services
Psychologue Commun aux services Ergothérapeute Commun aux services Orthophoniste Commun aux services
Cadre de santé ou surveillant Commun aux services Infirmière générale adjointe Commun aux services
Cadre de santé ou surveillant de soin de suite et de réadaptation en hospitalisation de jour
Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Coordinateur paramédical du pôle d’activité soins de suite et réadaptation
Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Agent admissions – sorties / agent administratif site Aqueduc
Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Technicien polyvalent et balnéothérapie URF Pôle Hôpital de jour Aqueduc Chef de groupe Masseur Kinésithérapeute Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Masseur Kinésithérapeute Pôle Hôpital de jour Aqueduc Médecin Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Assistant social Pôle Hôpital de jour Aqueduc Diététicien Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Infirmier Diplômé d’Etat Pôle Hôpital de jour Aqueduc Psychologue Pôle Hôpital de jour Aqueduc
Secrétaire médicale Pôle Hôpital de jour Aqueduc Ergothérapeute Service UMPR Orthophoniste Service UMPR
RAPPORT DE STAGE
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Annexe n°4 : Fiche de fonction exemple – Agent des services hospitaliers
RAPPORT DE STAGE
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