Module Stratégie d’Organisation et SI

1 - Introduction

Master SIC

Paris I Sorbonne

Nabil El Haddad

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http://epi.univ-paris1.fr/61056923/0/fiche___pagelibre/&RH=n1sitesEPI http://epi.univ-paris1.fr/61056923/0/fiche___pagelibre/&RH=n1sitesEPI

Objectifs du cours : comment traiter les problématiques Organisation – SI ?

Maîtriser la démarche d’analyse des processus de l’organisation

Introduire aux différents courants de la théorie et de l’analyse de l’organisation, avec deux fils conducteurs :• La structuration des organisations• le mode de théorisation de l’information et du SI.

Thème lié aux théories de l’organisation : approche politique et cognitive dans la conduite du changement

Analyser les stratégies SI et l’évolution de l’impact des Systèmes Informatisés dans les entreprises : les problématiques posées, les politiques suivies et les transformations de l’organisation.

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Plan de l’introduction

SI : définitions et typologie des SI Organisation : composantes, représentations et buts Plan du cours et bibliographie Travail sur le terrain et techniques de l’enquête

Lectures de base : • R Reix, « Systèmes d’information et management des

organisations », Vuibert, 2004 (5ème édition) • H. Mintzberg - « Structure et Dynamique des

Organisations », Les Editions d’Organisation, Paris, 1982• J Nizet et F Pichault « Comprendre les organisations.

Mintzberg à l’épreuve des faits ». Gaëtan morin 1995

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Un SI : système socio - technique de création, mémorisation et transformation de représentations

« Un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ». (Reix)

Réel et représentation : « une représentation est une image du monde réel : cette image est composée de signaux (données) pouvant être perçus par nos sens »

Information = donnée + signification pour des acteurs (caractérisés par des intentions, des intérêts, des modes et des habitudes de perception…)

Information = « une différence qui fait la différence » (Bateson)

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SI : système finalisé de gestion de représentations pour répondre à des objectifs

Système d’acteurs et d’activités

MATERIEL

Machines, supports…

Logiciels et procédures

Programmes, méthodes…

DONNEES

Connaissances, modèles

ACQUERIR DES INFORMATIONS

(collecter)TRAITER DES INFORMATIONS

(transformer)

STOCKER DES INFORMATIONS

(conserver)

COMMUNIQUER DES INFORMATIONS

(diffuser)

R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations »5

Notre point d’entrée : la dimension organisationnelle du SI

Dimension informationnelle :

Le SI produit des représentations

Dimension organisationnelle :

Le SI composante des processus,

structure, stratégie et

pilotage de l’organisation

Dimension technologique :

Le SI construit à base d’outils

Notre point d’entrée

R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations »6

Typologie des SI : les applications fonctionnelles

Applications fonctionnelles.• Gestion commerciale et marketing• Gestion de la production• Gestion comptable et financière• Gestion des ressources humaines

Evolutions : des Transactions => Contrôle des opérations => Planification => Stratégie

Problématiques :• Intégration • ERP : Supply Chain, CRM, SIRH…• Entreprise étendue

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Typologie : les SI d’aide à la décision

SIAD : SI informatisé, pour les problèmes non totalement structurés, combinant jugement humain et traitement automatisé de l’information, le contrôle du processus de décision reste au décideur.

Types : SIAD classiques ; EIS (SI pour dirigeants : tableaux de bord) ; Entrepôts de données ; intelligence artificielle (systèmes experts…)

Intelligence

Modélisation-Conception

Choix

Evaluation - réalisation8

Typologie : SI aide à la communication

Aide au travail de groupe (groupware) : communication, coordination, collaboration : • Outils de travail collaboratif : messagerie, agendas,

conférence assistée, espaces de travail, Workflow, wiki, forum…

Systèmes d’information inter organisationnels : réseaux d’organisation :• EDI (échange de données informatisées), • Internet (BtoB)

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Typologie : SI aide à la gestion des connaissances

Systèmes d’aide à la gestion des connaissances : création, stockage, diffusion

GED, web sémantique, entrepôts et outils collaboratifs, annuaire des compétences , outils de capitalisation des retours d’expérience.

Concepts : connaissance explicite et connaissance tacite ; mémoire organisationnelle ; apprentissage

audu

Savoir tacite Savoir explicite

Savoir tacite Socialisation Formalisation

Savoir explicite Intériorisation Combinaison

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Trois Niveaux de SI : opérationnel, pilotage, stratégique

SI opérationnel

SI pilotage

aide décision

SI stratégiqueDirection

Cadres moyensContrôle

Gestionnaires d’opérations

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Niveau centré sur les objectifs globaux, les politiques, l’organisation Information interne et externe, synthétique, transversale, sans répétitionAnalyse passé, présent, futur

Niveau centré sur la mise en œuvre des activités opérationnelles Information interne, détaillée, champ restreint, répétitive. Analyse présent.Temps de réponse court

Niveau centré sur la mise en œuvre des décisions stratégiquesInformation interne surtout, agrégée, un seul domaineAnalyse présent, passé et futur proches

Deux significations du « stratégique » : S. d’information stratégique = S (IS)

S (IS) : système manipulant de l’information stratégique• au pluriel : “des systèmes d’information stratégique”

Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie

Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à l’exploitation d’informations concernant l’environnement ...

... ou à la mise en comparaison des performances de l’entreprise par rapport à l’environnement

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Deux significations du «stratégique » :SI stratégique = (SI) S

(SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur critique de succès dans la conquête d’avantages stratégiques (rapport à l’environnement)• au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques”

Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle dans la chaîne de valeur

Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un processus critique existant ...

... ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’ un avantage concurrentiel

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L’organisation : six composantes

Techno-

structure

Support

logistique

Idéologie

Sommet stratégiqu

e

Ligne

Hiérarchique

Centre opérationnel

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Environnement financier

Prestataires

ACTIONNAIRES

Fournisseurs

Clients

Syndicats

Pouvoirs publics

Concurrents

Techno-

structure

Support

logistique

Idéologie

Sommet stratégique

Ligne

Hiérarchique

Centre opérationnel

Missions : Veiller à ce que l'entreprise remplisse sa mission efficacement. Assurer les relations avec les tiers. Définir et conduire la politique générale (stratégie, structure, modes de décision, culture)

Missions : Assurer la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel (transformation des décisions en actions). Remonter les informations au sommet stratégique . Résoudre les problèmes liés à l'accomplissement des tâches. Assurer la coordination entre les différentes unités

Le centre opérationnel Il englobe tout ce qui concerne les flux physiques Il est composé de l'ensemble des opérateurs chargés de la production des biens et des services Il gère l'ensemble du processus de transformation

Missions de conseil et de prestations de services auprès des autres parties (service juridique, relations publiques, relations sociales, Recherche et développement, restaurant d’entreprise…) Ces activités sont assez facilement externalisables

L’idéologie (valeurs, croyances, culture d’entreprise). Dépasser les intérêts divergents pour atteindre les buts communs . Intégrer et socialiser les individus

Objectif : standardiser les procédures et les comportements pour améliorer l'efficience et faciliter la coordination entre les activités spécialisées nées de la division du travail

(Planification stratégique, contrôle, qualité, contrôle de gestion, comptabilité, formation, ordonnancement.) 15

Première représentation de l’organisation : organigramme

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Deuxième représentation : système de flux régulés

Techno-

structure

Support

logistique

Idéologie

Sommet stratégique

Ligne

Hiérarchique

Centre opérationnel

17

Troisième représentation : système de communication informelle

18

Quatrième représentation : système de processus de décision

19

Cinquième représentation : Système de constellations de travaux

20

Complexité : plusieurs représentations

7

5

6a

4

3

2

1

96b

10

8

21

Buts de l’organisation : comment les étudier

22

L’entreprise comme un seul

acteur

L’entreprise comme système

de plusieurs acteurs

L’entreprise poursuit un seul but

L’entreprise est comme un seul

acteur qui poursuit un seul

but : le profit

L’entreprise constituée de

plusieurs acteurs poursuivant

ensemble un seul but

L’entreprise poursuit plusieurs buts

L’entreprise est comme un seul

acteur qui poursuit plusieurs buts (peuvent-ils

être contradictoires ? )

L’entreprise poursuit plusieurs buts, qui peuvent

être contradictoires

Choix a priori : où se situer ?

Nizet et Pichault

Buts de mission et buts de système de l’organisation - typologie

But de mission : but qui concerne les produits, les services ou les clients • Buts de mission associés à des valeurs de type individualiste :

Liberté, autonomie, épanouissement Égalité, démocratieProgrès, sécurité, maîtrise de la nature, des risques…

• Buts de mission associés à des valeurs de type holiste : Respect des autres, dévouement, solidaritéHiérarchie, respect de l’autorité, des règles, des traditionsHarmonie et intégration avec la nature…

But de système : but qui concerne l’organisation ou ses membres, indépendamment des biens ou des services qu’elle produit • But de survie • But d’efficience, de performance • But de contrôle de l’environnement (intégration horizontale ou

verticale, lobbying, influence sur les comportements de consommateurs clients)

• But de croissance

23Nizet et Pichault

Caractériser les buts

Le degré d’opérationnalité des buts• Un but est opérationnel lorsqu’il est facile de déterminer s’il est

atteint ou non• La non opérationnalité peut être liée :

À la complexité des opérations À la volonté de certains acteurs : celui qui est contrôlé et jugé

(opérateurs contre hiérarchie, management contre les actionnaires) a intérêt à ce que les buts restent peu opérationnels

Buts officiels et buts opérants :• Buts officiels : déclarés, annoncés• Buts opérants : mis en œuvre dans les décisions et les actions

Buts organisationnels et buts spécifiques aux acteurs : • But organisationnel : tout but organisationnel (opérant ou officiel)

est soutenu et poursuivi par des acteurs • But spécifique à un ou à des acteurs : il existe dans toutes les

organisations, des buts poursuivis par des acteurs mais qui ne sont pas des buts organisationnels

• Plus un acteur a du pouvoir plus il peut faire que les buts qu’il poursuit soient ceux de l’organisation

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Point essentiel de l’étude des buts !

Nizet et Pichault

Evaluer les rapports entre les buts : intégration, cohérence, contradiction…

Système de buts intégrés : • Un but unique dominant (rare)• Ou Plusieurs buts cohérents : la réalisation des uns contribue à celle

des autres La meilleure qualité du produit / service attire les clients et améliore les

bénéfices ou bien La croissance permet d’améliorer et d’innover dans les produits / services

rendus

Système de buts conflictuels : Conflit entre buts de mission et buts de système. Ex investir dans

l’amélioration du service rendu versus investir dans la publicité et la promotion. Correspond souvent à conflit entre métiers et management

Conflit entre buts de mission : ex détention punition versus détention avec réhabilitation des prisonniers. Correspond souvent à conflit entre différents métiers

Conflit entre buts de systèmes : ex tension entre maximiser les gains et soutenir la croissance de l’entreprise. Correspond souvent à conflit entre propriétaires et management

Les différents buts peuvent être poursuivis à des périodes différentes ou bien il sont poursuivis en même temps, certains étant définis comme contraintes à respecter (définis en niveau satisfaisant à respecter dans la décision)

25Nizet et Pichault

Méthode pour l’étude des buts : 3 étapes

Etablir la liste des buts à partir des documents, d’interviews, d’observations• Garder les formulations faites par les acteurs • Admettre les buts intermédiaires contribuant à la réalisation de buts

finaux

Caractériser chaque but : • ? But officiel et/ou opérant ? Problématique de la formulation des

buts opérants, et de l’accès à l’intention • ? Mission ou but système ? Et classement dans les typologies • ? Quel degré d’opérationnalité de chaque but ?

Examiner l’ensemble du système de buts • Dominance de la continuité ou du décalage entre buts officiels et

opérants ?• Prédominance des buts de mission ou des buts de système • Opérationnalité des buts • A-t-on affaire à un système de buts intégrés ou un à un système de

buts conflictuels ? • Comment situer les buts spécifiques aux acteurs ?

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Plan du cours

PLAN Journée 1 Introduction : SI et organisation

Processus : origines & concepts Approche macro

Projet individuel

Journée 2 Approche micro processus

Intervention sur les processus

Suite projet individuel

Journée 3 Analyse de l’organisation

Simulation

Journée 4 Analyse de l’organisation

Simulation

Journée 5 Analyse de l’organisation

Gestion du changement

Journée 6 L’informatisation de l’entreprise

Stratégies des SI

Exposés des travaux27

Livres conseillés, en plus de « Systèmes d’information » de Reix

H Mintzberg « Structure et dynamique des organisations », ed d’organisation

P Lorino : « Méthodes et pratiques de la performance »

C Morley « Processus métiers et systèmes d’information »,

R Reix « Changements organisationnels et technologies de l’information » (article fourni)

R Reix «Stratégie des systèmes d’information» (article fourni)

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Projet personnel : mener une étude de terrain dans l’organisation où vous êtes

Au choix :• Cartographie et diagnostic

d’un processus d’entreprise• Diagnostic d’un référentiel

de processus existant dans l’entreprise

• Diagnostic de l’organisation et de la démarche dans un projet du domaine SI. Exemples : Schéma directeur SIGestion du changement

(/SI)Implantation d’ITIL (DSI)Démarche de qualité des SIGrand projet SI, ERP, projet

« offshore »

Démarche : • Définir votre projet :

objet, périmètre, problématique et questions clés

• « Valider » votre projet (décideurs, sources d’information)

• Recueillir l’information (interviews, étude des documents)

• Représenter (schéma, modèles)

• Analyser et diagnostiquer

• Présenter les résultats et les recommandations (texte)

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Etude de terrain : plusieurs chemins complémentaires pour connaître

L’étude des documents internes et externes, des discours officiels, de l’affichages, du site internet et intranet, de la presse, de la pub…. : ce que les acteurs de l’entreprise disent « officiellement ». Il faut un accès à ces sources. Les interviews brèves et techniques peuvent aider.

L’observation des événements et des interactions  : x fait cela, la réunion se passe ainsi, x a dit ceci à y…(certaines données compactées sur le passé en font partie : compte-rendu). Accès à cette source par la présence et la participation

Le recueil des significations que les acteurs donnent à leurs actions et à la réalité : chaque acteur a une vision, des motivations, des interprétations, des explications et donc des représentations….de ce qui se passe. On peut essayer de connaître : par l’interview et notamment l’interview approfondie et l’analyse des discours.

La connaissance obtenue par la participation : le chercheur interagit avec les acteurs et se construit progressivement une connaissance des acteurs, des activités et de ce qui se passe. Le chercheur compte d’abord sur son propre apprentissage et ses ressentis

=> Attention aux risques et pièges de chacun de ces chemins de connaissance.

30

Techniques d’entretien

31

L’interview dans les pratiques de terrain

Interview « technique » à dominante de recueil d’information descriptive d’une composante de l’entreprise. On attend surtout de l’interviewé qu’il dise dans ses propres mots « comment cela se passe », ses analyses concernant ce qui se passe, les problèmes qui se posent, ses attentes et les évolutions souhaitées

Différences par rapport aux autres méthodes de recueil de d’information : • Interview « profonde » (cadre thérapie)• Etude de documents• Observation • Observation participante

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Processus entretien

InterviewDéfinir sujet -

problématique -démar

che

Préparer Guide

entretien

Prise de RDV

EntretienSauvegarde et Validation information

Analyse informati

on/ problémat

ique

…..

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Préparation et guide entretien

Les thèmes sont définis à partir de l’objectif de votre étude, (le domaine et la problématique)• Définir le domaine et la problématique avant !

Les thèmes doivent vous permettre d’identifier les méthodes et les sources de collecte de l’information dont vous avez besoin : documentation, personnes à interviewer (il peut y en avoir plusieurs groupes, selon le contenu de l’étude. Par ex chefs de projet, responsables utilisateurs, prestataires extérieurs…)

Entretien : question ouverte, semi – ouverte ou fermée• Questions semi-ouvertes centrées autour des thèmes

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Etablir un guide d’entretien :

Suivre le canevas d’analyse, c-à-d les thèmes et sous-thèmes sous forme de questions• Tous les thèmes abordés par le guide d’entretien sont ils

clairs pour vous ?• L'ordre des thèmes est-il logique ?

L’interview doit couvrir les thèmes, mais sans rigidité : l’interviewé pourra suivre son propre fil conducteur, et amener de nouveaux thèmes.

Plusieurs techniques vous aideront à obtenir l’information (voir les 3pages suivantes)

Séquence pratique : Préparer votre guide d'entretien à partir du canevas d’analyse.

 

35

Il faut jouer sur les trois niveauxpossibles de l’entretien

Questions

Réponses

Comportements Comportements PersonnelPersonnelFactuelFactuel

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Les différentes techniques de questionnement vous permettent d’obtenir l’information utile

Varier les questions Ouvertes et fermées, alternatives, influencées ou qui proposent une approximation

Reformuler Participer et préciser sans influencer(faire confirmer et résumer)

Relancer Corriger, suggérer et avancer de manièregraduelle (silence, geste, question)

Changer de niveau Contourner l’obstacle, favoriser l’engagement, renouer avec la confiance (passer du fait à l’opinion puis au projet, aux actions envisagées)

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Donner aux questions la « bonne forme »

Courte

Relative à une seule idée à la fois

Formulée dans le langage de l’interviewé…

… et dont les naïvetés sont délibérées

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Prise de rendez – vous

Se présenter, définir précisément son objectif et susciter l'intérêt de l'interlocuteur pour obtenir un rendez-vous • Qui allez vous interviewer ? Comment êtes vous arrivé à cet

interlocuteur ?• Quel intérêt l'enquêté a-t-il de participer à une interview sur

l'analyse de son organisation ?• Comment se présenter et présenter l'intérêt de l'enquête ?• Comment présenter celui qui vous introduit (tuteur,

responsable de service..) ?• Quelles informations donner ? Peut-on envoyer les questions

avant l’entretien proprement dit ? • Y a-t-il un problème de confidentialité ?• Si le principe de l'entretien est accepté, quelles informations

donner avant de conclure l'échange ? (participants, coordonnées téléphoniques et mail, lieu, date et heure, accès)

• Doit-on parler du besoin d’avoir de la documentation ?

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L’entretien 1

L’accueil• Quels biais peuvent influencer le premier contact?• Quelles informations donner les premiers instants du face à

face?

L'ouverture de l'entretien• Comment allez vous définir ce qui vous amène?• Quelles sont les informations dont vous avez besoin pour

« gérer » l’entretien ?• Besoin de documents en plus de l’interview ?• Exposer les modalités d’utilisation de l’information fournie

(interviews et documents), de la validation du contenu par l’interviewé (interview ou étude entière) ?

• Y a-t-il un problème de confidentialité ? Si oui que proposerez vous ?

Séquence pratique : écrire deux ou trois phrases simples qui définissent qui vous êtes et ce qui vous amène

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L’entretien 2

La conduite de l'entretien• Comment conduire l’entretien à deux interviewers ?

Les ficelles de l'enquêteur, et leurs limites:• L'enquêteur participe à l'entretien, mais de façon à ne

pas jouer sur le fond, sur le contenu des réponses. Il intervient pour relancer l'interlocuteur, en manifestant un intérêt pour ce qui lui est dit.

• Les marques d'écouteExpressions brèves qui manifestent l'intérêt.

• La reformulation« Vous voulez dire que... »

• Le miroirInterviewé: J'ai de nombreuses fois essayé, ça n'a rien

donné.Enquêteur: ça n'a rien donné?

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L’entretien 3

• Interprétation Suggérer des pistes qui prolongent la pensée exprimée par

la personne qui parle.Ex : « Si les chefs d'équipes jouent un tel rôle dans la

gestion de projet, est-ce que vous les considérez comme une équipe d’encadrement autour du chef de projet ? »

• RefletExpliciter des attitudes, des émotions, des non dits.« Vous craignez que la maîtrise d’ouvrage entre en conflit

avec l’équipe de conception ? »« Vous avez l'impression qu'ils expriment des points de vue

hostiles ? » 

• Recentrage« Si nous revenons à la manière dont le travail est

coordonné, ... »

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L’entretien 4

• Demande d'informations supplémentaires • Demande d'éclaircissements

« Je ne vois pas bien ce que vous voulez dire... »

• Les silencesLes silences sont souvent des pauses très riches qu'ils ne

faut pas écourter systématiquement. Les silences ne sont en général gênants que pour celui qui pose les questions.

 

Comment prendre congé?

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Sauvegarde et Validation de l’information

La prise et la retranscription de notes• Qu'est-ce qui facilite la prise de notes?• Allez-vous enregistrer l'entretien?• Dans quel délai après l'entretien réaliser la

retranscription de l'entretien ?

Validation de la transcription auprès de l’interviewé :• Nécessité• Garantie de maîtrise de l’interviewé• Moyen de compléter l’interview

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Noter en abrégeant les mots courants

cadcfccpdtdsexêpêfcgalgdptintroid

c’est-à-direconfertcommecependantdansexempleêtrepeut-êtrefonction degénéralgrandpetitintroductionidentique

mmsnbnbxns, vsobsortpbsolprttprpartqqd

^ mêmemaisnombrenombreuxnous, vousobservationorientationproblèmesolutionpourtantpourpartiequequand

qlqqqqfqqussstsvttjtttts

quelquelquequelquefoisquelques-unssoussontsouventtoujourstempstouttous

Admabnaccnbvtbsecndvtdefnevngalnnqueobsnpnqté

Administrationabréviationaccélérationbouleversementbaisseconclusiondéveloppementdéfinitionévolutiongénéralisationnumériqueobservationpermutationqualité

Tableau des abréviations des mots les plus courants

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Utiliser à plein le caractère spatial de la page :organiser votre page de façon systématique

• Informateur• Date• Lieu

• Pagination• Rappel du thème• Mots clé

Complémentd’information

• Observationspersonnellesà la relecture

• Reformulationsynthétique

• Renvoi à d’autresnotes

• Observationscritiques

Mise en reliefdu plan

Commentairespersonnels

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Utiliser une présentation standard pourles comptes rendus d’entretien

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Personne(s) rencontrée(s) :Titre / Fonction :Société : Lieu et date :Rencontrée par :Pour l’étude :

OBJET DE L’ENTRETIEN

PRINCIPALES CONCLUSIONS

1.2.3.4.5.

47