Mlle RAMANGARISOA Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana
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1 +9 Mémoire de fin d'études en vue de l’obtention du Diplôme de Licence Professionnelle en Travail social et Développement Présenté par Mlle RAMANGARISOA Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana Membres du jury: Président du Jury : Professeur SOLOFOMIARANA Rapanoël Bruno Allain Juge : Maître de conférences RABENALA Toussaint Encadreur pédagogique: Maitre de conférences ANDRIANAIVO Victorine Encadreur professionnel: Monsieur RAKOTOMALALA Justin Date de soutenance : 04 Février 2013 Session : Février 2013 UNIVERSITÉ d'ANTANANARIVO …………………………………………………….. Faculté de Droit – d'Économie – de Gestion et de Sociologie ………………………………………… Département Sociologie ………………………………………… Formation Professionnalisante en Travail Social et Développement - "FPTSD"- Année Universitaire :2012-2013.
Transcript of Mlle RAMANGARISOA Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana
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Mémoire de fin d'études en vue de l’obtention du Diplôme de Licence Professionnelle en Travail social et
Développement
Présenté par
Mlle RAMANGARISOA Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana
Membres du jury:
Président du Jury : Professeur SOLOFOMIARANA Rapanoël Bruno Allain
Juge : Maître de conférences RABENALA Toussaint
Encadreur pédagogique: Maitre de conférences ANDRIANAIVO Victorine
Encadreur professionnel: Monsieur RAKOTOMALALA Justin
Date de soutenance : 04 Février 2013
Session : Février 2013
UNIVERSITÉ d'ANTANANARIVO ……………………………………………………..
Faculté de Droit – d'Économie – de Gestion et de Sociologie …………………………………………
Département Sociologie …………………………………………
Formation Professionnalisante en Travail Social et Développement - "FPTSD"-
Année Universitaire :2012-2013.
REMERCIEMENTS
En tout premier lieu, nous ne pouvons pas omettre d'exprimer nos vifs
remerciements et toute notre gratitude à Dieu qui nous a donné la santé et la force.
Ensuite nous présentons ici nos sincères gratitudes à:
Monsieur le Directeur de la Formation Professionnalisante en Travail Social et
développement.
Monsieur le Doyen de la Faculté DEGS et le Chef du Département.
Madame mon encadreur Pédagogique, pour son aide et conseils depuis le début de
la formation.
Je voudrais aussi exprimer mes vifs remerciements à :
Tous les responsables de la direction, et les enseignants qui m’ont aidés ; et à leurs
éducations et leurs formations, j’ai pu réaliser mon stage de mémoire, j’exprime
ici ma profonde gratitude.
Par ailleurs, le présent dossier a pu être réalisé à l’issu de notre stage à la Brasserie
STAR, agence d’Antsirabe.
Nous tenons donc à remercier le personnel du département RH pour son accueil et
son écoute. La bonne ambiance de sympathie et de convivialité régnant au sein de la
société en général et au niveau du service d’accueil, a permis l’excellent déroulement de
notre stage qui nous a apporté une expérience professionnelle appréciable dans le domaine
de la gestion des ressources humaines. Ainsi qu’une meilleure connaissance sur les
mécanismes des brasseries.
Nous remercions ainsi :
Monsieur Directeur d’Usine de la Brasserie STAR Madagascar,
Agence d’Antsirabe, pour avoir bien voulu nous accueillir comme stagiaire.
Monsieur le Responsable d’Administration et du Personnel pour son encadrement
professionnel avec ses précieux conseils et informations durant notre stage.
A tout le personnel de l’usine BRASSERIE STAR Antsirabe pour son aide et à tous
les niveaux.
Nous adressons également nos vifs remerciements :
Notre profonde reconnaissance à nos parents pour leur soutien, financièrement,
matériellement, moralement et surtout affectif.
Et toutes les personnes qui ont accepté d’être interrogées ;
Enfin, tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à l’élaboration de ce
mémoire.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES PHOTOS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE LA BRASSERIE STAR APPROCHE CONCEPTUELLE DE
L'ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES ET LEURS CONCEPTS.
Chapitre I : Présentation de la Brasserie Star
Chapitre II : Concepts des ressources humaines
DEUXIEME PARTIE :
ETUDE ANALYTIQUE DU THEME
Chapitre III:- Gestion des rémunérations –
Chapitre IV : Gestion de la formation
Chapitre V: Approche conceptuelle de l’acquisition des ressources humaines de la
Brasserie Star.
TROISIEME PARTIE :
EVALUATIONS ET SUGGESTIONS
Chapitre VI:- Évaluations
Chapitre VII:-Suggestions-
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
ANNEXES
LISTE DES ABRÉVIATIONS
STAR
OIT
cl
: Société Tananarivienne de Réfrigération
: Organisation Internationale du Travail
: Centilitre
Doc : Document
hl : Hectolitre
MGA : Ariary Malagasy (Unité monétaire Malagasy actuellement en vigueur)
MGF : Franc Malagasy (ancienne unité monétaire malagasy)
n° : Numéro
S.A. : Société Anonyme
Sté
RH
: Société
: Ressources Humaines
PMI : Petite Moyenne Industrie.
PME : Petite Moyenne Entreprise.
OST : Organisation Scientifique du Travail.
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale.
SMIA : Service Médicale Inter-entreprise Antsirabe.
GRH : Gestion des Ressources Humaines.
LISTE DES ILLUSTRATIONS
Carte
Carte n°1: Implantations du Siège et des Agences STAR ............................................................ 16
Figures
Figure n° 1: Pyramide des besoins de Maslow ............................................................................. 30
Figure n° 2: Organigramme de l’agence STAR d’Antsirabe ....................................................... 23
Figure n° 3: La structure des rémunérations ................................................................................ 58
Figure n°4 : Etapes d’une carrière ................................................................................................ 83
Photos
Photo n° 1: Brasserie STAR d'Antsirabe ...................................................................................... 19
Photo n° 2: MALTO S.A. ............................................................................................................. 19
Photo n°3: Vitrine du Vakinankaratra de la Brasserie STAR 2011 ............................................ 55
Photo n°4: Vitrine du Vakinankaratra de la Brasserie STAR 2011 ............................................ 71
Photo n°5:Photo octoberfest Vitrine du Vakinankaratra .............................................................. 73
Tableaux
Tableau n° 1: Présentation des étapes de l’analyse ..................................................................... 8
Tableau n° 2: Chronogramme de réalisation de stage de situation ............................................. 11
Tableau n° 3: Produit STAR ........................................................................................................ 27
Tableau n° 4: Barème de congés annuels supplémentaire ........................................................... 37
Tableau n° 5: Événements familiaux ............................................................................................ 40
Tableau n° 6: Classification professionnelles dans les brasseries et industries ........................... 42
Tableau n°7: Présentation de l’échantillonnage des personnelles touchés par l’enquête et
les interviews. ............................................................................................................................... 48
Tableau n°8 : Fiche d’enquête n°01 (questionnaire adressé au cadre) ......................................... 49
Tableau n° 9 : Fiche d’enquête n°02 : Questionnaire adressé aux employés ............................... 50
Tableau n°10 : Synthèse sur le pouvoir (résultat d’enquêtes et d’interviews) ............................. 51
Tableau n° 11: Solde pour incapacité temporaire ....................................................................................... 56
Tableau n°12 : Objectif de l’économique et personnel d’une entreprise .................................... 71
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
1-Généralités
Une entreprise, de son concept socio-économique, peut être considérée comme
engagée dans un processus permanent de négociations avec de multiples parties prenantes,
externes ou internes, pour assurer sa survie.
Elle est un système de comportements sociaux interconnectés entre un ensemble
de participants: personnel, actionnaires, fournisseurs, consommateurs et distributeurs.
Autrement dit, une entreprise désigne un groupe humain dont le but est la vente de
sa production. Il s'ensuit alors que les ressources humaines sont considérées comme un
facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la fonction personnelle doit
alors concilier le développement de l'entreprise et celui des individus de manière optimale.
Aussi, le chef d'entreprise est le mieux placé pour se charger de son personnel. Le
choix, l’animation, la promotion des collaborateurs sont naturellement de son ressort.
À Madagascar, les créations de nouvelles Petites ou Moyennes Entreprises, PME,
ainsi que des Petites ou Moyennes Industries, PMI, font partie des stratégies
gouvernementales pour un développement durable du Pays. C'est ainsi que plusieurs
exploitants nationaux adoptent ces formes juridiques.
Certains établissements alors se développent en envergure. Accaparé par d'autres
tâches, bien souvent le patron passe la main à un Responsable, comptable, voire à sa
secrétaire pour ce qui est la charge du personnel.
Si l'entreprise grandit encore, il nomme un chef du personnel plus
particulièrement chargé de l'administration, les problèmes politiques restant de son ressort.
La croissance se poursuivant, les problèmes humains, devenant plus complexes,
plus redoutés, sinon mieux étudiés, alors parait le directeur du personnel qui,
hiérarchiquement se rapproche de la direction générale.
Il n'en reste pas moins pour ce qui est de la Région d'Antsirabe qui est un
carrefour obligé sur les routes du Sud, l’Ouest et du Sud-est de Madagascar et s'avère être
la deuxième ville industrielle de Madagascar.
2
2- Motifs du choix du thème et du terrain
Choix du thème
Le personnel, d'une part constitue un des facteurs de production dans une
entreprise, et fait d'autre part une clé de sa réussite. Aussi, face actuellement à la rapide
évolution de la technologie et le développement des échanges commerciaux, les valeurs
accordées aux Ressources Humaines déterminent-elles actuellement la performance d'une
société, voire même d’une Nation. C’est le personnel qui est au noyau et qui est l’acteur de
tous les changements. La nécessité d’une meilleure gestion de personnel est donc plus que
nécessaire.
Choix du terrain
Notre travail s'est basé sur les pratiques en la matière au sein de la Société
Tananarivienne de Réfrigération, notoirement connue sous l'acronyme "STAR" pour ce qui
est de l'acquisition des ressources humaines, de la gestion des rémunérations ainsi que de la
gestion de la formation.
Ainsi, pour la réalisation de cette étude, nous avions alors décidé d'intituler notre
travail sous le thème "Gestion des ressources humaines au sein de la STAR- cas de la
Brasserie d'Antsirabe",
3- Problématique
La complexité des problèmes du personnel, la remise en question des méthodes
traditionnelles de conduire les hommes, des politiques de rémunération ou de formation, la
diffusion des techniques modernes de gestion, et de bien d'autres facteurs devaient susciter
un titre de fonction à la fois plus global et plus ambitieux. "Directeur des relations
humaines" est un gestionnaire, mais aussi un homme politique comme le disait Raymond
Bosquet.
Pour assurer la saine gestion des ressources humaines alors, les questions
suivantes qui correspondent à quatre principales catégories de résultats, se posent:
L'effectif est-il bien dirigé?
L'organisme devient-il productif?
L'environnement permet-il aux employés de donner toute la mesure de leur talent?;
Les compétences des employés concordent-elles avec les besoins anticipés?
Pour ce qui est les cas à Madagascar cependant, du fait qu’il est encore un pays en
voie de développement, la plupart des entreprises n’investissent pas beaucoup pour les
3
ressources humaines. En effet, la gestion du personnel suit- elle l’évolution de la
technologie ou pratique t- elle encore la coutume traditionnelle ?
4- Hypothèses et résultats escomptés
La première question nous renvoie à la notion de leadership qui désigne la
capacité de forger les liens requis, de mobiliser les énergies et les talents du personnel et de
gérer en vue d'obtenir des résultats tout en respectant les valeurs et l'éthique de la fonction
publique.
Des résultats en seront attendus, telles les mobilisations des talents et des énergies
pour réaliser la vision et accomplir la mission, le positionnement des ressources humaines
pour atteindre les objectifs opérationnels, les reflets des décisions et des mesures de la
démocratie et des valeurs professionnelles, déontologiques et humaines.
Dans ce cas, la direction travaille en collaboration avec le personnel, les
représentants syndicaux et d'autres intervenants du milieu du travail pour faire en sorte que
l'entreprise offre des services appropriés à la population malagasy.
Quant à la deuxième question, un effectif serait productif s'il livre des biens et
des services de façon efficiente et s'il recherche constamment à s'améliorer. Les résultats
escomptés en seront que les programmes sont conçus et exécutés en vue de répondre aux
besoins des citoyens; les rôles, les responsabilités et les attentes en matière de rendements
sont clairement définis, compris et acceptés. L'organisation et l'affectation du travail
facilitent la prise de décision en temps opportun ainsi que l'accroissement de la
productivité; les stratégies pour attirer des personnes qualifiées assurent l'optimalisation
des ressources financières et sont simples, opportunes et efficaces.
La troisième question se rapporte à un milieu de travail habilitant qui offrirait
l'appui, les outils et les matériels nécessaires aux employés pour leur permettre de fournir
un service axé tout en donnant la pleine mesure de leur talent. L'entreprise permettra ainsi
aux employés de donner la pleine mesure de leur talent et favorisera l'équilibre entre vie
personnelle et professionnelle; les droits de chacun sont respectés et la diversité de
l'effectif est reconnue; d'autres résultats seront également attendus en ce qui concerne la
communication, l'information sera recueillie et disséminée pour que tous comprennent bien
les objectifs, les priorités et les activités de l'entreprise, et le partage d'idées sera encouragé.
Enfin, la dernière et la quatrième question propose la mise en place d'un effectif
durable, là où les énergies, les compétences et les connaissances des membres de
l'entreprise seront gérées judicieusement et que des plans seront établis pour assurer la
viabilité de l'organisme.
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Les résultats escomptés auront rapport respectivement à:
la planification et analyse des ressources humaines, puisque les besoins de
l'entreprise en matière de ressources humaines constituent un facteur clé de la
planification stratégique et opérationnelle ;
l'apprentissage et perfectionnement, dans ce cas les gestionnaires et les employés
possèdent les compétences qui assureront la viabilité de l'entreprise;
la gestion de la charge de travail pour que les ressources suffiront à atteindre les
résultats escomptés;
et à la rémunération pour se faire, l'entreprise possèdera un plan de rémunération
bien élaboré et bien administré.
5- Objectifs
a- Objectif global
Pour cela, nous avons axé l'objectif global sur l'efficience, la productivité et la
durabilité des ressources humaines au sein d'un milieu habilitant, durant le stage
d'observations de douze (12) semaines.
Pour qu'il y ait l'ordre, gérer les ressources humaines nécessite l'application du
droit social et la veille juridique.
Tout d'abord, les sources écrites externes à l'entreprise sont les suivantes:
la constitution, source supérieure de notre droit, la constitution comporte dans son
préambule, l'énoncé de quelques droits fondamentaux comme, entre autres le
droit au travail, l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, le droit
de grève et la formation professionnelle;
les lois et les ordonnances, les principes du droit social sont de la compétence du
pouvoir législatif. Les ordonnances, élaborées par le gouvernement sur
autorisation des parlementaires, facilitent l'adoption rapide des règles qui seraient
normalement du domaine de la loi;
les règlements, décrets et arrêtés pullulent en droit du travail, parce qu'ils précisent
les contours et les modalités d'applications des lois. Aujourd'hui, les codes du
travail et la sécurité sociale rassemblent l'essentiel des règles écrites, aussi bien
législatives que réglementaires.
D'autres sources sont également prises en considération telles que la coutume et
les usages professionnels. En effet, la coutume représente des pratiques universellement
5
répandues, considérées comme obligatoire. Les usages professionnels sont également
impératifs, mais ils s'appliquent dans un secteur professionnel déterminé.
Coutume et usages ont pour rôle de compléter une source écrite du droit, soit de
façon implicite, soit sur renvoi exprès de la loi.
Il doit aussi être cité les sources internationales en l'occurrence:
les traités internationaux pouvant contenir des dispositions en matière sociale. Les
conventions de l'Organisation Internationale du Travail ou OIT posent
l'interdiction de l'esclavage, du travail des enfants ou de la discrimination entre
salariés;
le droit communautaire originaire est contenu dans les textes fondateurs de l'Union
Européenne (traité de Rome, traité de Maastricht et d'Amsterdam). Il définit les
règles fondamentales en matière de protection sociale et d'harmonisation des
législations au plan européen;
et, le droit communautaire dérivé qui est instauré essentiellement par les règlements
et les directives. Les règlements étant élaborés par le Conseil des ministres sur
proposition de la commission, sont d'application immédiate et- impérative, sans
avoir à être transportés dans le droit national.
b- Objectif spécifique
Quant à l'objectif spécifique, il concerne une meilleure application des politiques
de gestion du personnel: le recrutement, la rémunération, la formation et la gestion des
carrières. En d'autres termes, une entreprise est chargée d'assurer le développement
quantitatif et qualitatif des ressources humaines. À partir de la politique générale de
l'entreprise et des besoins des départements, le Directeur Général propose une politique du
personnel qui contribue à la réalisation des objectifs tout en répondant au mieux aux
besoins des hommes. Il utilise les techniques modernes de gestion informatique, prévision,
contrôle budgétaire ...et fait appel aux données récentes de la psychologie individuelle et
de groupe.
En bref, elle suit la conjoncture sociale et s'efforce d'en prévoir le développement,
veille au maintien du climat de l'entreprise, règle les conflits.
Il en est de ce qui est adopté par la Brasserie STAR d'Antsirabe.
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6- Méthodologie
Le stage avait pris la forme d'une observation participante.
Dès le premier jour, nous avons été installées dans un bureau du Service des RH.
Nous avions ensuite visité, sous le guide du Responsable, l’ensemble du site.
Le jour suivant, le même Responsable nous a présentées à l’ensemble du
personnel du Service dans un premier temps, et à celui de chaque département par la suite.
Nous n’avions pas encore été admises directement à une fonction, le temps
d’observer le processus de travail de la STAR dans sa globalité. Ce qui nous permis
d'apprécier déjà l'atmosphère et l'ambiance de ce qu'est le monde professionnel.
Presque toutes les analyses nécessaires ont été essentiellement entreprises pendant
les heures normales de travail, si certaines ont du tout de même être menées après lesdites
périodes. Des mesures ont été prises pour ne pas déranger les travailleurs dans leurs tâches.
Ainsi, nous prenions le soin de toujours prendre au préalable rendez-vous auprès
des agents à qui nous voulions avoir de plus amples renseignements et/ou précisions sur le
thème étudié.
a- Méthodes
Nous avions adopté un plan de travail simple. En effet, la succession dans le
temps du déroulement du stage s'était déroulé successivement en:
l'intégration dans la Société à travers une visite du site et reconnaissance des lieux
de stage;
l'observation de l’environnement de travail;
le recueil de données existantes suivi du dépouillement et recoupements des
données;
la soumission du devoir à l'encadreur technique;
la correction après lecture de l'encadreur technique;
une lecture du devoir par l'encadreur pédagogique
et la finalisation du rapport de stage.
b. Approche sociologique de l’analyse de situation
L’analyse de la situation des dirigeants et employés de la brasserie STAR
d’Antsirabe est une mesure neutre de l’action à l’intention du personnel cadre et
subordonné de l’entreprise. La spécifiques permet aux intéressée et partie prenantes
d’identifier les forces et les faiblesses des interventions.
7
La présente enquête offre une stratégie en plusieurs étapes pour conduire une
analyse de situation en conjonction avec la connaissance des méthodes de recherche
quantitative et qualitative dans le domaine des sciences sociales.
Aussi, cette décision de conduire une analyse de situation participative démontre un
engagement sérieux pour améliorer le bien-être du personnel de la brasserie STAR
d’Antsirabe.
Quand elle est utilisée pour mobiliser les intéressées, cette activité stimule la prise de
décisions informées, ainsi que des actions décisives, et elle nous permet de mesurer les
progrès des interventions collectives. De cette manière, nous savons que nous produisons
des résultats.
8
Tableau n°01 : Présentation des étapes de l’analyse de situation :
Source : Investigation personnelle 2012.
Etapes de l’analyse de
situation
Durée (mois) Personnel recommandé
Février Mars Avril
Examiner les raisons
d’exécuté une analyse de
situation
Utilisateur(s) du guide de
l’analyse de situation
Examiner la documentation
conduire l’analyse des
données secondaires
Directeur des ressources
humaines
Déterminer et classer par
ordre de priorité les thèmes
de l’analyse.
Tous les personnels de la
DRH
Prendre des décisions
stratégiques concernant
spécifiquement la collecte
des données ; sélection des
sites, modification des
outils de collecte de
données afin de les adapter
aux thèmes d’études.
Service du personnel
Définir la base
d’échantillonnage ; obtenir
accès aux sites d’enquête
Directeur des ressources
humaines, chef de service
du personnel et stagiaire
Conduire l’enquête
Enquêteurs sous la
direction du chef de service
du personnel
Conduire des interviews en
profondeur
Personnelle du service
chargé du personnel
Procéder à la saisie des
données des enquêtes et
interviews semi-structurée
Secrétariat et stagiaire
Analyser les données
fournis par les enquêtes et
interviews semi-structurée
Stagiaire
9
Cette analyse de situation fournit un aperçu contextuel d’une condition particulière à un
moment donné dans le temps.
C’est un processus qui consiste à rassembler, analyser et utiliser des informations pour
guider la planification et mobiliser l’action.
Cette analyse de situation peut aussi fournir une évaluation objective du bienêtre du
personnel parce qu’elle n’est pas directement liées aux objectifs ou indicateurs des
programmes et qu’elle repose sur une méthodologie indépendante et une méthode
participative.
Pour ce qui est de l’échelle et de l’ampleur, une analyse de situation peut être
conduite à l’échelle de la brasserie STAR à l’échelle nationale et/ou au niveau régional.
De manière spécifique, une analyse de situation est un processus de révélation de ce
qui est connu et de ce qu’il faut apprendre sur l’état ou la condition du personnel en
fonction des éléments suivants :
- le nombre des salariés/classe
- condition physique et psychologique
- niveau d’éducation et compétence
- questions économiques
- lois et politiques concernant les droits du travail.
Aperçue de la méthode d’analyse de situation
principes directeurs
Si chaque analyse de situation produira sa propre série de principes directeurs en fonction
du contexte, les éléments suivants sont des considérations générales :
- assurer un processus de collaboration
- avoir accès aux connaissances et ressources existantes
- relever les capacités
- assurer un contrôle conjoint
- adopter une stratégie plurisectorielle
technique et outils de collecte de données :
- analyse des données secondaires – utilisées pour récapituler les variables qui
s’appliquent à la situation du personnel (cadre et salariés compris) et pour aider
repérer les lacunes qui ont besoin d’être comblées.
- Interviews approfondies : méthode utilisées pour rassembler des données
qualitatives reposant sur des perceptions, des opinions et des expériences à
10
partir de questions ouvertes. Ces méthodes sont également utilisées pour
compléter la collecte des données quantitatives et/ou pour élargir la
signification des données quantitative (y compris les donnés d’enquête
secondaire)
c - Instruments d'analyses
Des mémoires de fin d'études des anciens étudiants, outre plusieurs ouvrages qui
pouvaient ou semblaient avoir trait à notre thème, ont été dès lors consultés.
Au sein même de la STAR, des documents concernant le thème ont été mis à notre
disposition afin de faciliter nos recherches.
d- Techniques
Documentation
Bien avant la période du stage au sein de la STAR, nous avions déjà pris la peine
de mener des recherches personnelles dans divers bibliothèques et d'autres centres de
lectures de la place. Il a été utilisé des ouvrages spécifiques portant sur la gestion des
ressources humaines.
Techniques vivantes
Pour ce qui est des démarches et technique de recherches en vue de renforcer nos
observations et pour vérifier les informations qui nous ont été livrées, nous avions fait
recours à des entretiens, aussi bien face à face que par voie téléphonique, auprès de divers
agents de la Société., et à des enquêtes
En effet, des entretiens avec des responsables ont été effectués.
Nombreuses et aussi précieuses les unes des autres, ont été les réponses que nous
en avions collectées. Nous n'avions retenu que celles qui nous intéressaient.
"Surfs" sur Internet
Sans nous être cantonnée aux ouvrages, nous avions mis à profit la technologie
moderne de formation et d'informations, en complétant nos études à travers des sites
Internet.
Il ne s'agissait pas alors de "copier-coller" les données, mais plutôt de les analyser
et d'en prendre des idées essentielles qui ont un rapport effectif au thème.
11
-MÉTHODOLOGIE D’ANALYSE-
e - Chronogramme de réalisation du stage
Le tableau qui suit rapporte la succession dans le temps du déroulement du stage.
Tableau n° 2: Chronogramme de GANTT du déroulement du stage
SEMAINES DÉROULEMENT DU STAGE
1
1. Documentation, recherche bibliographique.
2. Intégration dans la Société.
3. Visite du site.
2
4. Documentation, recherche bibliographique.
5. Recueil de données existantes.
6. Dépouillement et recoupements des données.
3
7. Reconnaissance des lieux de stage.
8. Traitements des données existantes.
9. Reformulation de thème et de la problématique.
10. Mise au point avec les encadreurs.
4
11. Observation de l’environnement de travail.
12. Assemblage des données.
13. Rédaction de la première partie.
5 14. Recherche de documents pour la deuxième partie.
15. Réalisation d’une enquête préliminaire auprès du personnel.
6 16. Assemblage des documents pour la deuxième partie.
7 17. Comparaison, combinaison de documents ;
18. Interview et enquêtes auprès du personnel.
8 19. Compilation des renseignements réunis et rédaction de la 2ème
partie.
9 20. Esquisse du rapport
21. Soumission du devoir à l'encadreur technique
10 22. Corrections après lecture de l'encadreur technique
11 23. Lecture du devoir par l'encadreur pédagogique
12 24. Finalisation du rapport de stage
Source: Données d'études, 2012.
12
7- Limite de la recherche
Notre travail n'était pas des plus aisés compte tenu d'un nombre relativement
important de problèmes que nous avions rencontrés. À titre indicatif, il peut être cité entre
autres le défaut de disponibilité de certains éléments pour leurs occupations
professionnelles.
Nous avions dû alors attendre les heures de pause pour pouvoir les interviewer. Il
apparaissait alors que les informations ont été un peu limitatives, pour ne pas dire évasives.
Par ailleurs, il n'était pas rare que nous recevions des digressions. Des réponses
développées s'avéraient manifestement à côté des sujets.
D'une part, le thème "Gestion du personnel au sein de la STAR" englobe plusieurs
domaines si bien que la durée impartie pour le stage qui s'avère relativement insuffisante,
et non des moindres le caractère confidentiel de certains documents.
Aussi, avions-nous été contrainte de ne voir que certains points, du moins les plus
déterminants, et encore plus ou moins superficiellement.
D'autre part, parmi les problématiques rencontrées figurent également le caractère
confidentiel de certains documents. Il en est ainsi entre autres des détails exacts des
rémunérations de chaque catégorie pour nous permettre des études comparatives. Ainsi,
différents facteurs objectifs et quantifiables, comme le coût de la vie, la pénurie d'offre de
travail, la productivité qui tendent à renchérir le travail salarié, d'autres plus spécifiques,
comme le niveau de vie recherché par les travailleurs, ou encore le pouvoir de négociation
des travailleurs organisés en syndicats ou en associations, qui déterminent le niveau de
salaire au sein de la STAR n'ont pas pu être traités en détail.
8- Intérêts de la recherche
Les intérêts de la recherche ne sont pas des moindres, en ne citant entre autres
que les acquis.
Les acquis techniques
Les théories acquises durant les années scolaires et académiques aident beaucoup
dans le domaine professionnel, dans la mesure où elles sont le plus souvent mises en
référence au sein de l'Entreprises où nous évoluons.
13
Les acquis humains
L'effectif de la Société, toute catégorie socioprofessionnelle confondue, se chiffre
à un nombre important qu'il nous a fallu du temps pour nous mémoriser des noms
respectifs.
Par ailleurs, il nous a fallu faire appel à un comportement "adulte", en nous
montrant sociables et polie, pour rendre aux autres ce qu'ils nous faisaient montre.
Notre intégration dans l'équipe, de ce fait, n'a rencontré aucune embuche. Chaque
membre du personnel nous a accueillis chaleureusement et amicalement. L'ambiance
perdurait tout en se développant au fil des jours durant notre stage.
9- Annonce du plan :
Pour plus de précision, notre travail est axé primordialement sur le cadrage
conceptuel des ressources humaines et l’historique du centre.
Une étude analytique du thème précède une évaluation de résultat et proposition
de quelques suggestions pour pouvoir améliorer cette section.
Cette première partie de notre travail trace sommairement les principales lignes
conceptuelles des ressources humaines. Il va être rapporté également la présentation de
notre cadre d'études à l'occurrence la STAR.
14
15
Chapitre I : PRESENTATION DE LA BRASSERIE STAR
STAR : SOCIÉTÉ TANANARIVIENNE DE RÉFRIGÉRATION-
STAR Madagascar
INTRODUCTION
Se définissant comme une discipline scientifique, la sociologie des entreprises a
pour objet de comprendre et d’expliquer un acteur réel de la société informationnelle sous
trois volets.
Cette réalité sociale, économique et politique qu’incarne la Brasserie STAR :
Société Tananarivienne de Réfrigération-STAR Madagascar est simultanément :
- Une unité de production de biens et de services qui s’est constituée dans le temps, dans
le mouvement de l’histoire.
- Une organisation qui abrite des acteurs, des dispositifs sociotechniques, des échanges,
des règles et des contrats.
- Une institution assignée de responsabilités (citoyennes, sociales, éducatives), dans ses
rapports à la société, et avec d’autres institutions (école, famille, culture, sports….).
Section 1 : Cadre historique
La STAR Madagascar est une Société Anonyme, fondée le 18 septembre 1953, au
Capital de 4.290.000.00, 00.MGA.
Son Siège Social est sis à Andranomahery – Route de MAJUNGA –
ANTANANARIVO.
Sa filiale est d’EAU VIVE et MALTO.
La Star se localise dans 3 grandes villes : ANTANANARIVO, ANTSIRABE,
ANTSIRANANA avec 17 agences.
16
Les agences STAR, au nombre de dix-sept (17), se répartissent comme suit:
Code Hors catégorie
01
09
11
Tanjombato
Toamasina
Andranomahery
04
07
12
13
Catégorie “A”
Toliary
Mahajanga
Antsirabe
Antsiranana
05
06
08
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Catégorie « B »
Fianarantsoa
Ihosy
Manakara
Ambilobe
Antsohihy
Sambava
Nosy-bé
Morondava
Fort-Dauphin
Ambatondrazaka
Carte n°1: Implantations du Siège et des Agences STAR
17
Cette Société, sous sa forme actuelle, provient du regroupement en 1960 des
activités de deux (2) sociétés:
Le Département "Boissons" de produits alimentaires de la Société
ROCHEFORTAISE, laquelle avait été créée entre les années 1947 et 1951 à Antsirabe,
première unité brassicole industrielle que Madagascar ait connue;
La STAR elle-même qui apportait son usine de Soanierana-Antananarivo,
spécialisée dans la production des boissons gazeuses.
Les dates importantes marquant l'évolution de la Société sont les suivantes:
1947: création d'une brasserie à Antsirabe par la Société ROCHEFORTAISE,
animée par M. Henri LELIEVRE;
1953: un groupe de promoteurs indépendants sous l'impulsion de M. Miguel
EYMARD avait acquis la licence d'embouteillage de Coca-Cola (franchise).
Ces promoteurs se rapprochèrent de la Sté ROCHEFORTAISE, groupe industriel
disposant des structures propres à faciliter le développement de cette nouvelle activité.
C'est ainsi que la ROCHEFORTAISE et ces promoteurs créèrent le 18 Septembre
1953 la STAR, Société au Capital de 30 millions de francs CFA.
1956: Installation par la STAR à Diégo Suarez d'une deuxième chaîne
d'embouteillage de boissons gazeuses, destinée à satisfaire les besoins de la riche région de
nord.
1957: association de la ROCHEFORTIASE avec la Brasserie Hollandaise N. V.
Biscoriuveris "De Drie Hoefijzers" de BREDA qui apportait une assistance technique en
affectant à Madagascar les techniciens et donnait un élan nouveau à la Brasserie
d'Antsirabe, conduisant notamment à la création de la fameuse "THREE HORSES BEER";
1959: un essai d'installation d'une petite chaîne d'embouteillage pour boissons
gazeuses à Tuléar s'avérait non concluant;
1960: regroupement juridique des activités "Brasserie et Boissons Gazeuses" de la
ROCHEFORTAISE. Le Capital passait alors à MGF 150.000.000.
Cette année marque le départ d'un développement important du réseau des
Agences Commerciales de la STAR à travers l'Île pour assurer la distribution des boissons
dans les meilleures conditions possibles pour les consommateurs;
1968: le 24 juin était inaugurée la Brasserie de Diégo Suarez dont la construction
avait commencé en 1966. La région nord, géographiquement isolée, était ainsi
normalement fournie en bières et en boissons gazeuses.
18
1973: un groupe concurrent avait installé à Antananarivo deux (2) unités de
production:
en 1970, une brasserie, "Brasserie de Madagascar", de 16.000 hl par an;
en 1971, une chaîne d'embouteillage de boissons gazeuses, "Compagnie
Générale d'Embouteillage".
Ces unités, techniquement valables; faute de réseau commercial dynamique,
rencontrèrent rapidement de graves difficultés qui conduisirent leurs propriétaires à
s'associer à la STAR.
La STAR, en reprenant ces usines, leur donna une pleine activité et assura le
maintien de l'emploi du personnel;
1974: inauguration du Siège Social à Andranomahery, route de Majunga.
Création d'une filiale Embauchages Métalliques S.A. "NY VIFOSY" à Tuléar.
Cette entreprise industrielle produit les capsules métalliques, bouchons couronnés, utilisés
par la STAR et autres embouteilleurs locaux;
1975: l'État prend une part plus importante dans la STAR en assurant 35,39% du
Capital qui passe à MGF 1.200.000.000;
1976:- regroupement à Tanjombato de la production de boissons gazeuses
d'Antananarivo dont une partie était encore faite dans l'ancienne unité de Soanierana;
19
démarrage de la
construction de la nouvelle
brasserie à Antsirabe. Cette
brasserie sera achevée début
1978 et aura un potentiel de
300.000 hl de bière par an;
création de MALTO S.A., société d'étude
chargée de préparer l'implantation d'une
malterie à Madagascar;
1977:- installation à Tamatave d'une chaîne embouteillage dont le démarrage de la
production est le 10 janvier 1978;
nouvelle expansion du réseau commercial avec la création des Agences
d'Ambatondrazaka, Soanierana et Andravoahangy (Tananarive);
création à Soanierana d'un centre de Formation STAR, pour le personnel
commercial et les gestionnaires;
le 20 décembre, la ROCHEFORTAISE cède à l'État Malagasy la majorité dans
le Capital de la STAR mais reste actionnaire avec 25% des actions.
À la même date, un contrat d'assistance technique est signé entre la
ROCHEFORTAISE et la STAR.
1980:- nouvelle extension à Antsirabe avec la construction d'une nouvelle
"canetterie", portant la capacité à 380.000 à 400.000 hl par an en bière;
travaux de construction d'une nouvelle brasserie à Tuléar;
Photo n° 1: Brasserie STAR d'Antsirabe
Source: Doc. STAR, 2011
Photo n° 2: MALTO S.A.
Source: Doc. STAR, 2011
20
1983: inauguration de la Brasserie de Tuléar dont la capacité de production est de
80.000.hl de bière par an;
1986:- lancement de la nouvelle marque de bière"Beek's Brau" à teneur d'alcool plus
faible, 3°5;
- fermeture de l'Agence avec le Centre de Formation de Soanierana pour être
transférée à Tanjombato;
- le Capital Social passe de MGF 4.060.500.000 à MGF 5.047.200.000 par
compensation de créance de la Société ROCHEFORTAISE.
1988:- la difficulté de trésorerie de la STAR persiste du fait de la perte de change;
- annonce de désengagement de l'État de certaines entreprises dont la STAR;
- début des pourparlers avec la Ministère de l'Économie et de l'Industrie pour la
privatisation de la STAR;
- le Capital est porté à MGF 6.548.275.000, divisé en 261.934 actions de MGF
25.000 chacune;
1993:- le Capital est porté à MGF 16.550.000.000:
par incorporation de MGF 2.500.000.000 prélevés sur les réserves, avec
élévation de la valeur nominale d'une action de MGF 25.000 à MGF
30.000;
Par émission de 50.000 actions nouvelles valant MGF 1.500.000.000;
- émission de 165.000 actions nouvelles de valeur nominale MGF 30.000
chacune, portant alors la Capital à MGF 21.450.000.000, divisé en 715.000
actions;
- 1995: sous le contexte de libéralisation qui prévaut depuis 1989, les données
socio-économiques ont changé fondamentalement:
Changement de l'environnement économique
- Libéralisation de l'économie:
- apparition des sociétés et produits d'importation concurrents;
- encouragement des investisseurs par l'État.
- Libéralisation en matière de prix: pas d'homologation préalable de prix.
Maintien des objectifs:
- développement de la consommation en bière, en boissons gazeuses et autres
produits du Groupe;
- avenir prometteur du fait du niveau de consommation faible;
21
- problème du pouvoir d'achat et de la libéralisation des prix;
- nécessité d'être agressifs et efficaces sur le plan commercial.
1997: au mois de juillet, démarrage de la production à l'Usine d'Andraharo qui
regroupe la production des boissons gazeuses de Tanjombato et de Toamasina;
2004:- au mois de juillet, lancement de Fanta Citrus;
- au mois de décembre, démarrage de la production des boissons gazeuses en
PET à l'Usine d'Andraharo, formats 50 et 150 cl.
2005: Au mois de janvier, lancement des boissons gazeuses en PET sur le marché.
Le 28 juin, en Assemblée Générale Extraordinaire, le Conseil d'Administration a
nommé M. Thierry Emile Robert BOUTEIL, Président Directeur Général Adjoint, pour
assister le PDG de la STAR, M. Henri FRAISE;
En juillet: lancement du GOLD (33cl) nouvelle étiquette;
au mois de novembre : production de THB cannette de 33cl, à l'usine
d'Antsirabe;
le 31 décembre: fermeture de MELVINO à la suite de la résiliation de
Contrat de location gérance par Mme MIOU CHING Kuan Miao Chen et à
l'inexistence d'un repreneur.
1.2. Localisation géographique :
La BRASSERIE STAR MADAGASCAR qui s’installe à Antsirabe, se trouve sur
la route BETAFO Ambaniandrefana.
C’est une société Industrielle spécialisée particulièrement non seulement à la
fabrication des bières mais aussi au jus Star comme Fanta, Limonade, bonbon anglais etc.
Actuellement, elle emploie 274 personnes qui subdivisent en 5 départements :
Département conditionnement, département maintenance, département
fabrication, département qualité, département administrative et du personnel.
Département
FABRICATION
Direction d’usine
Secrétariat
Contrôleurs internes
Département QUALITE
Département
CONDITIONNEMENT
Département
MAINTENANCE
Département ADMINISTRATIF
ET DU PERSONNEL
22
1.3. Missions et Objectifs
a) Mission
La Société a pour objet la fabrication et la distribution de toutes gazéifiées ou non,
alcoolisées ou non (Annexe I), la vente ou la location de tous appareils servant directement
ou indirectement à la distribution, la vente ou la location de tous produits, accessoires,
glaces et autres favorisant le développement de l'industrie principale et généralement toutes
les activités ayant un lien quelconque à l'objet principal.
Dans la pratique, les activités de la Société sont les suivantes:
- brassage bières et fabrication de boissons gazeuses;
- embouteillage, transport et distribution des produits de la gamme STAR ou
ceux fabriqués sous licence;
- vente de produit de filiale EAU VIVE.
b) Objectif
La STAR a pour but d’augmenter le réseau de vente et viser les nouvelles
clientèles.
Voici quelques objectifs à préciser pour avoir un produit efficace à tous les
clients.
Fabriquer de bière de bonne qualité et quantité.
Augmenter le volume de production.
Améliorer le site de production.
1.4. Organisation structurelle et fonctionnelle de l’Agence STAR
a) ORGANIGRAMME
L'organisation structurelle de l’Agence STAR Antsirabe se présente comme la
figure ci-dessous la montre. Elle comporte dans la pratique deux principales lignes:
Administrative et Commerciale, à cinq (5) niveaux hiérarchiques, avec un état-major
composé du Secrétariat et des Contrôleurs Internes.
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Figure n° 2: Organigramme de l’agence STAR d’Antsirabe
Source: STAR- Site Antsirabe 2011.
D'après cet organigramme, il apparaît que la structure présentée est de forme
hiérarchico- fonctionnelle.
Quant à l'organisation fonctionnelle, chaque organe assure d'une manière générale
des tâches bien précises.
b) fonctionnement
Responsable Logistique
Le Responsable Logistique a pour principales missions d'assurer une
organisation efficace, fonctionnelle et en toute sécurité de l'entrepôt et des
livraisons, dans le respect des procédures de la Société.
Ainsi, il lui revient alors de:
- gérer les stocks et contrôler l'approvisionnement de l'agence et l'acheminement
des matières et des emballages vides vers les usines.
- assurer la qualité des livraisons aux clients en optimisant les tournées des
véhicules
- assurer les reporting hebdomadaires et mensuels;
- gérer toute l'équipe logistique de l'exploitation;
- gérer le parc véhicules (entretien et réparation)
L'intéressé doit alors avoir:
- un bac+3/4 en gestion des transports et logistiques, ou équivalent;
Site d'
ANTSIRABE
LOGISTIQUE BRASSERIE MALTO
Secrétariat
Contrôleurs internes
Département
Conditionnemen
Département
Maintenance
Département
Fabrication
Département
Administratif et du Personnel
Département
Qualité
Service
Administratif et
Service
Entretiens
Service
Magasin Général
Service
Comptabilité
Site d' ANTSIRABE
LOGISTIQUE BRASSERIE MALTO
Secrétariat
Contrôleurs internes
Département
Conditionnemen
Département
Maintenance
Département
Fabrication
Département
Administratif et du Personnel
Département
Qualité
Service
Administratif et
Service
Entretiens
Service
Magasin Général
Service
Comptabilité
LOGISTIQUE BRASSERIE MALTO
Secrétariat
Contrôleurs internes
Département Conditionnement
Département Maintenance
Département Fabrication
Département Administratif et du Personnel
Département Qualité
Service Administratif et
du Personnel
Service Entretiens Extérieur
Service Magasin Général
et Matières Premières
Service Comptabilité
24
- trois (3) années d'expérience au minimum dans l'organisation et gestion de flux
logistique;
- une expérience confirmée en management de personnes;
- une très bonne élocution en français;
- une maîtrise des outils de bureautiques;
- très grande capacité d'organisation, esprit analytique et de rigueur
- une très forte capacité à créer et à manipuler plusieurs tableaux de bord;
- très grande disponibilité et forte présence terrain.
Directeur d’Agence
Le Chef ou plus précisément le Directeur d’Agence a pour devoirs de manager un
centre de profit et une équipe commerciale en l'orientant vers le client, la vente et
la croissance pour l'atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs, tout en
appliquant la stratégie commerciale. Aussi, se doit-il de:
- assurer la gestion des ressources de l'agence (humaine, commerciale, logistique
et financière) et prendre les décisions appropriées pour une rentabilité
maximale;
- garantir le meilleur niveau de service commercial auprès des clients à l'aide du
suivi terrain et différents tableaux de bord;
- coacher, superviser, coordonner et encadrer l'équipe de vente, en animant des
réunions régulières formelles ou/et informelles;
- gérer et maîtriser les activités en mettant en place un reporting quotidien;
- évaluer périodiquement les équipes et proposer des formations selon le besoin
de l'équipe;
- suivre, contrôler et évaluer les résultats de l'équipe par rapport aux objectifs
fixés;
- veiller au respect des procédures et s'assurer de la bonne compréhension de
celles-ci auprès de toute l'équipe;
- garantir et entretenir un bon climat social dans l'Agence.
Un Directeur d'agence doit pour ce faire:
- être titulaire du Bac+4 et plus en commerce ou équivalent avec expériences
confirmées dans un poste similaire
- avoir la maîtrise de l'outil informatique, du français. L'anglais serait un atout
- être un meneur d'équipe, homme de terrain, aptitude relationnelle importante;
25
- être méthodique, stratège avec une forte capacité d'analyse;
- faire preuve de sa force de négociation et de proposition;
- avoir un sens de l'organisation et de développement;
- faire montre de capacité d'adaptation au changement (organisation et/ou
marché);
- avoir un goût du défi et challenge;
- être disponible pour de fréquents déplacements en provinces, et résistant au
stress.
Chefs Secteurs
Les Chefs Secteurs se chargent, quant à eux, de:
- réaliser les objectifs commerciaux (volumes, chiffre d'affaire) etc. sur les
secteurs qui lui sont attribués, avec une rentabilité optimale;
- assurer la distribution et la visibilité des marques selon le plan stratégique
commercial;
- gérer et développer le portefeuille clients des secteurs, en renforçant l'image de
marque de la Société;
- remonter les informations de terrain qui sont susceptibles d'enrichir les
éléments de décision;
- proposer des pistes d'amélioration et des méthodes de travail.
- Comme profil requis, les Chefs Secteurs doivent:
- être titulaires de Bac +2 ou avoir l'expérience réussie dans un poste similaire;
- avoir une maîtrise du français et des outils informatiques;
- avoir une grande disponibilité;
- être disponibles pour des mobilités géographiques;
- être titulaires d'un permis A ou B.
Responsable Administratif et Financier
Le Responsable Administratif et Financier, lui, à pour missions de sécuriser le
fonds et le patrimoine de l'agence en se basant sur les procédures existantes et en
collaborant avec la Force de Vente et la Logistique.
Ainsi, il se doit de:
- contrôler les divers indicateurs financiers, analyser les écarts et proposer des
solutions d'ajustements;
- anticiper les risques et sécuriser l'activité de l'agence;
26
- optimiser toutes les ressources de l'Agence (financières, matérielles, humaines);
- manager son équipe afin de respecter les échéances;
- veiller à la conformité des procédures en vigueur.
En ce sens, il lui est requis pour profil:
- le niveau Bac + 3 avec expériences dans le management d'une équipe en
comptabilité ou contrôle de gestion;
- une très bonne maîtrise de l'outil informatique avec un bon niveau de français;
- des qualités managériales en gestion et motivation d'équipe;
- d'être très organisé, très disponible et responsable;
- une capacité d'adaptation et force de proposition;
- une gestion de temps et gestion des risques financiers.
Section 2 - ATOUTS
2.1- Politique d'investissement
Le Conseil d'Administration a décidé de poursuivre sa politique d'investissement,
tant pour la STAR que pour certaines filiales.
2.2- Politique commerciale
La politique commerciale de la STAR se repose surtout sur:
le développement des volumes avec une politique de prix modérés;
les nouveaux produits; diversifications des parfums;
l'amélioration du "packaging" (étiquettes).
Ainsi, les produits STAR (Annexe II) se diversifient comme le montre le
tableau ci-après.
27
Tableau n° 3: Produits STAR
Marques Types de produits Format Condition-
nement
Unité de
vente(U.V.) B
ois
sons
gaz
euse
s
Bois
sons
gaz
euse
s
Bois
sons
Gaz
euse
s
Inte
rnat
ional
es Coca cola
30 cl, 100 cl Verre Cageot de 30/24
50 cl, 150 cl P.E.T. Cageot de 12
Sprite 30 cl, 100 cl Verre Cageot de 30/24
50 cl, 150 cl P.E.T. Cageot de 12
Fanta
Orange 30 cl, 100 cl Verre Cageot de 30/24
50 cl, 150 cl P.E.T. Cageot de 12
Citrus 30 cl, 100 cl Verre Cageot de 30/24
50 cl, 150 cl P.E.T. Cageot de 12
Bois
sons
Gaz
euse
s
ST
AR
Limonade B.B.A.
30 cl, 100 cl Verre Pack de 8
50 cl, 150 cl P.E.T. Pack de 6
Grenadine 30 cl, 100 cl Verre Pack de 8
Caprice Orange 30 cl, 100 cl Verre Pack de 8
50 cl, 150 cl P.E.T. Pack de 6
Tonic 30 cl, 100 cl Verre Pack de 8
Biè
res T.H.B.
Pilsener
33 cl Verre,
canette Pack de 6
65 cl Verre Cageot de 30/24
20L Fût
Fresh 33 cl, 65 cl Verre Pack de 6/8
Lite 65 cl Verre Pack de 6
10L Fût
Autres Gold 33 cl Verre Pack de 6
Queen’s 65 cl Verre Pack de 6
Eau
x
min
éral
es Eau vive 50 cl, 150 cl P.E.T.
Pack de 6, 10 La Source 50 cl, 150 cl P.E.T.
Eau
gaz
euse
Cristal
150 cl P.E.T. Pack de 6
30 cl, 100 cl Verre Pack de 8
Sirops Menthe 100 cl Verre
Source: Agence STAR Antsirabe, 2011.
28
2.3- Amélioration des moyens de production
Dans le cadre de l'amélioration de ses moyens de production, la STAR met son
énergie en mettant en place:
une usine de fabrication de cageots plastiques est opérationnelle depuis
1992.L'objectif à terme est d'utiliser uniquement les cageots plastiques en
remplacement des cageots en bois trop fragiles;
investissement: camions, bouteilles, etc.
S'il en est ainsi du cadrage de notre travail, cette deuxième partie porte sur les
études analytiques du thème, autrement dit de la gestion du personnel au sein de la STAR.
Au sens large, la gestion des ressources humaines qui se traduit par un ensemble de
stratégies ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une
plus grande efficacité et efficience, couvre de nombreux domaines intervenant à tous les
stades de la "vie" du travailleur dans l'organisation. C'est une activité essentiellement
fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une
activité hiérarchique (verticale).
Il en est entre autres de:
l’acquisition des ressources humaines: notamment par la gestion de l’emploi, par les
programmes de recrutement, et par le plan de carrière.
la gestion des rémunérations: par grille de salaires, par la politique de rémunération,
intéressement et participation
la gestion de la formation: par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
29
Chapitre II
CONCEPTS DES RESSOURCES HUMAINES
La nature du travail, l'organisation hiérarchique, le système de direction des
entreprises sont devenus de plus en plus inadaptés aux aspirations des travailleurs.
Contraints de repenser l'OST, les responsables d'entreprise ont fait largement appel aux
études psychosociologiques et les interventions en matière de relations humaines qui sont
essentiellement fondées sur des concepts. Nos choix sont axés sur ceux d'Elton Mayo, de
Maslow et de Mac Gregor.
Section 1.1- Elton Mayo (1880-1949)
Elton Mayo effectua, le premier, dans l'entreprise les études psychosociologiques
dont la plus connue fut réalisée en deux phases, dans les usines de la Western Electric, à
Hawtorne.
Première phase
Il a constitué un groupe expérimental d'ouvrières, assemblant des relais de
téléphones sur lequel divers systèmes d'éclairage des postes de travail, de pauses, de
primes, ont été testés. Il en a été constate alors, avec surprise, que le rendement et la
satisfaction augmente, même quand les conditions mises en place sont défavorables. Ainsi
sont mis en évidence d'autre stimulants que le salaire et, notamment: l'existence de bonne
relation entre le groupe et ses supérieurs, la considération qui permet la satisfaction du
besoin d'identité, autrement dit du besoin de sortir de l'anonymat.
Deuxième phase
La deuxième phase de la réalisation concerne celle de 20.000 entretiens
individuels. Ces entretiens mettent en évidence un sentiment d'inutilité, un "vide" dans les
relations de travail. Ils permettent, en outre, de découvrir l'existence de groupes informels
et d'expliquer pourquoi ces groupes ralentissent la production.
Les raisons en sont les suivantes: sentiment des ouvriers de ne servir à rien,
accentué par la manière rude dont est exercé le commandement; rancœur envers la
direction en raison de son indifférence à leurs efforts, à leurs conditions.
Les conclusions de cette deuxième phase corroborent celles de la première.
30
Section 1.2- Maslow
En 1954, Maslow propose une hiérarchie des besoins, comme la représente la
fameuse pyramide de la figure qui suit.
Figure n° 1: Pyramide des besoins de Maslow
Source: Théorie et management des organisations 1908–1970 (Psychologue Américaine)
Il y est indiqué successivement:
les besoins organiques: besoins de nourriture, de vêtements, de logement;
les besoins de sécurité dans:
- le travail laquelle dépend du statut du travailleur, de la législation du travail et
de la conjoncture économique;
- la vie en général qui dépend de l'organisation sociale: droit, assurances, sécurité
sociale ...
le besoin d'appartenance qui se manifeste par un besoin de se sentir bien
accueilli, adopté par le groupe de travail auquel appartient le sujet;
le besoin d'estime lequel comprend deux (2) aspects:
- le besoin de s'estimer soi-même en raison de la qualité du travail accompli;
Besoins
d’accomplissement
s Autonomie, responsabilité
Besoins d’estime
Statut, titre, promotion
Besoins sociaux
Appartenance à un groupe
Salaire-Nourriture-Logement
Besoins de sécurité
Emploi, assurances, retraite
Besoins physiologiques
31
- le besoin d'être estimé par les autres en raison de sa valeur professionnelle et
humaine.
le besoin d'accomplissement ou de réalisation de soi: c'est le besoin éprouvé de
mettre en œuvre l'ensemble de ses facultés. Il correspond au "devenir ce que nous
sommes" de Nietzsche.
Selon Maslow, les besoins apparaissent dans cet ordre. D'autre part, pour qu'un
type de besoin soit ressenti, il faut que les besoins qui le précèdent soient convenablement
satisfaits. Quant à l'émergence d'un besoin nouveau après la satisfaction du besoin
postérieur plus puissant, elle n'est un phénomène soudain, comme un saut brusque, mais
plutôt une émergence graduelle, par degrés insensibles à partir du néant.
Actuellement, les besoins organiques et la sécurité sont convenablement satisfaits.
Les besoins suivants ont donc émergé. Or, ce sont essentiellement ces nouveaux besoins
qui posent avec acuité le problème des relations humaines.
Section 1.3- Mac Gregor
Mac Gregor est l'auteur des théories "X" et "Y" sur la nature et le comportement
de l'homme. Selon lui, si beaucoup d'entreprises n'atteignent pas leurs objectifs, c'est par ce
que leurs organisations reposent sur la théorie X qui est inadaptée. Cette théorie peut être
résumée de la façon suivante:
- l'homme n'est pas fait pour travailler;
- il doit donc être contraint au travail et incité par un système de récompenses et
de sanctions;
- il recherche avant tout la sécurité et fuit les responsabilités.
À la théorie X, Mac Gregor oppose la théorie Y selon laquelle:
- le travail est aussi naturel à l'homme que les loisirs;
- l'homme est capable de déterminer ses objectifs et de les réaliser sans
contrainte. Le rôle de la hiérarchie est de découvrir les moyens de concilier
objectifs de l'entreprise et objectifs de l'individu;
- l'homme n'est pas réfractaire aux responsabilités; il est fort capable de prendre
des initiatives.
32
CONCLUSION PARTIELLE
La première partie élabore l’historique, les différents approches et concepts des
ressources humaines sur laquelle nous avons fait notre étude à propos de la gestion des
ressources humaines.
Tous ces différents concepts et approches de la gestion des ressources humaines
nous amène à dire que l’entreprise est plus généralement une organisation, ne peut pas
donc survivre que pour autant des avantages ou incitations qu’elle offre aux participants
potentiels suffisant à attirer les contributions dont elle a besoin.
La seconde partie de notre étude concerne l’étude analytique du thème. En parlant
de la gestion de l’emploi, qui est l’une des facteurs déterminent une composante
majeure d’une entreprise, concernant l’heure, le repos, les différents congés et les
permissions pour événements familiaux ainsi que le plan carrière et le recrutement.
En précisant, les points suivants :
L’analyse des données et informations
L’analyse des faits et problèmes
La mise en évidence de tendances lourdes
Et la recherche et l’analyse des causes racines.
33
34
Chapitre III
APPROCHE CONCEPTUELLE DE L’ACQUISITION DES RESSOURCES
HUMAINES DE LA BRASSERIE STAR.
Section 1- Gestion de l'emploi
1.1- Durée du travail
La durée légale de travail fixé par le code de travail à Madagascar est de quarante
(40) heures par semaine, soit 173,33 heures par mois et ses équivalences légales:
- 46 heures par semaine soit 199,33 heures par mois pour les chauffeurs et aide-
chauffeurs;
- 56 heures par semaine soit 242,66 heures par mois pour les gardiens et les
agents de sécurité.
Les horaires de travail sont flexibles suivant les besoins de chaque exploitation, et
arrêtés en conformité avec les lois et décrets en vigueur.
Il est entendu que la durée du travail s'entend du travail effectif. Aussi, les temps
nécessaires à l'habillage, au déshabillage et à la restauration n'entrent-ils pas dans le calcul
du temps de travail effectif.
L'horaire de travail est affiché à l'entrée de chaque établissement.
Le travailleur doit respecter la durée et l'horaire de travail. À cet effet, il doit:
- être présent au poste et en tenue de travail du début à la fin du travail, tel
qu'indiqué par l'horaire;
- ne quitter son poste durant le temps de travail que par autorisation expresse du
Chef hiérarchique ou du responsable habilité à cet effet;
- travailler effectivement durant la durée légale de travail et les heures
supplémentaires dûment autorisées.
1.2- Heures supplémentaires
Si les nécessités de services l'exigent pour une période déterminée, et dans les
conditions normales de travail, des heures supplémentaires peuvent être effectuées après
obtention de l'autorisation de l'Inspection du Travail.
Il est cependant à noter que les Cadres et assimilés ne peuvent prétendre au
paiement des heures supplémentaires, quel que ce soit le nombre d'heures de travail
effectué.
Les heures supplémentaires sont des heures effectuées à la demande ou avec
l'accord de l'Employeur et calculées par semaine ou sur période de quatre (4) semaines.
35
Elles donnent obligatoirement lieu, soit une majoration de salaire, soit à une récupération
ou repos compensateur équivalent.
Les heures effectuées au-delà de la durée légale du travail, dans la limite légale de
vingt (20) heures par semaine, seront rémunérées aux conditions suivantes:
- 35% de majoration pour les huit (8) premières heures supplémentaires;
- 55% de majoration pour les heures supplémentaires travaillées au-delà de la
huitième heure.
Les heures effectuées la nuit, le dimanche et les jours fériés sont majorées comme
suit:
- 35% de majoration pour le travail de nuit habituel, sauf pour les fonctions ayant
des équivalences horaires (Agent de sécurité, gardiens) pour lesquelles la
majoration est de 30%;
- 45% de majoration pour le travail le dimanche;
- 55% de majoration pour le travail de nuit occasionnel;
- 100% de majoration pour le travail les jours fériés.
Est réputé travail de nuit, le travail effectué entre 22h.00 et 5h.00.
Les majorations citées ci-dessus ne s'ajoutent pas entre elles, elles se cumulent par
addition avec les majorations pour heure supplémentaire. Les jours fériés ne sont pas
récupérés.
Sont réputés jours fériés, les jours de fête officielle, chômés et payés, dont:
- 1er
janvier de l'année;
- 29 mars: commémoration des martyrs de la libération;
- lundi de Pâques: lundi qui suit les Pâques, fête annuelle et mobile dans la
religion chrétienne qui commémore la résurrection du Christ, célébrée entre le
22 mars et le 25 avril;
- l’Ascension, jour de la fête chrétienne qui célèbre l'élévation du Christ au ciel
quarante jours après Pâques;
- premier mai: fête de travail;
- 26 juin: fête de l'Indépendance de Madagascar;
- lundi de Pentecôte: fête chrétienne encore, célébrée chaque année le
cinquantième jour après le lundi de Pâques, pour commémorer la descente du
Saint-Esprit sur les Apôtres;
- 15 Août: Assomption, fête religieuse qui commémore le miracle de l'élévation
au ciel de la Vierge Marie par des anges;
- 1er novembre: la Toussaint, fête célébrée en l'honneur de tous les saints de la
religion catholique;
36
- 25 décembre: jour de Noël, fête célébrée par les chrétiens en souvenir de la
naissance de Jésus-Christ.
1.3- Repos
Les périodes de repos sont assimilées à un service effectif, et ne peuvent en ce
sens être déduites de la durée du congé acquis. Elles sont de différents cas :
1.31- Repos hebdomadaire
Comme beaucoup d'autres entreprises de la place l'adoptent, les agents de la
STAR, de l'un ou l'autre sexe, de tout âge, bénéficient systématiquement d'un repos
hebdomadaire d'au moins vingt-quatre (24) heures consécutives par semaine. Il a lieu en
principe le dimanche.
1.32- Repos de convalescence
Les repos de convalescence sont réputés périodes de retour progressif, prescrites
par le médecin du service médical inter-entreprises, ou à défaut par un médecin agréé, à un
état de bonne santé après une maladie, une blessure ou une opération chirurgicale.
1.4- Congés
Il est entendu par congé, une autorisation d'arrêter temporairement son travail.
1.41- Congé annuel
Les employés de la STAR ont droit de jouissance à un congé, à raison de 2,5 jours
par mois calendaire de service effectif. Sont assimilées à un (01) mois de service effectif,
les périodes équivalentes à quatre (04) semaines ou à vingt-quatre (24) jours de travail.
S'il en est ainsi, douze (12) mois consécutifs de travail effectif donnent aux agents
trente (30) jours de congé. D'ailleurs, le droit de jouissance au congé ne peut être acquis
qu'après douze (12) mois de service effectif.
La période de référence est comprise entre le 1er
janvier et le 31 décembre de
l'année précédente.
La Société peut procéder à la répartition des congés sur toute l'année selon les
besoins de service.
Les dates de début et de fin de congé seront déterminées à l'avance d'un commun
accord entre l'Employeur et les employés. Il appartient à l'Employeur de planifier les
départs en congé de ses employés en début d'année pour éviter les cumuls importants de
reliquat.
Les congés ayant un caractère obligatoire, la STAR ne sera pas admise à:
employer le personnel en congé;
37
octroyer une indemnité compensatrice aux lieux et place du congé.
Mais dans le cas où un surcroît de travail nécessiterait le rappel d'un agent en
congé, ses frais de voyage aller-et-retour lui seront remboursés suivant le principe
d'attribution des indemnités de mission.
Le décompte des congés est suspendu du moment qu'il quitte son domicile jusqu'à
son retour.
Au sein de la STAR, un droit de congé supérieur à quinze (15) jours peut être
fractionné à la convenance du salarié bénéficiaire, dans la limite cependant de la nécessité
de service entendue entre les travailleurs et la STAR.
Un planning de congé sera établi chaque début d’année, par Département, Service.
Toutefois les membres du personnel ont la possibilité, s’ils le souhaitent et si les
besoins de service le permettent, de modifier leurs dates de congés à toute autre époque,
sous réserve de l'accord préalable de la hiérarchie.
Par ailleurs, au sein de la STAR, le droit de congé sera majoré pour ancienneté
suivant le tableau ci-dessous:
Tableau n° 4: Barème des congés annuels supplémentaires
Ans d'ancienneté de service Nombre de Jour(s) de majoration
10 à 14 1
15 à 19 2
20 à 24 4
25 ans et plus 6
Source: STAR3
Doc 2011.
Nul ne peut modifier sans autorisation la date de ses congés, ceci valant aussi bien
pour la période principale que pour le reliquat, ni prolonger son absence à ce titre.
L'employé qui se trouve dans l'impossibilité de reprendre son service pour une
raison indépendante de sa volonté doit en aviser la Direction avant la date d'expiration de
son congé, sauf cas de force majeure dûment justifié.
Tout départ en congé et toute prolongation de congé sans autorisation du Chef
d'établissement constituent une absence irrégulière qui fera l'objet d'une déduction sur la
rémunération, indépendamment des sanctions disciplinaires appropriées.4
3- Convention collective 2010
4 - Règlement intérieur du personnel
38
1.42- Congés non planifiés
Congé pour maladie
L'absence pour consultation médicale doit être autorisée par le biais d'un billet de
consultation signé par le responsable habilité à cet effet. L'employeur se réserve le droit de
faire valider par le service médical du travail d'affiliation tout repos médical donné par un
autre médecin.
L'absence pour hospitalisation doit être justifiée par un billet d'hôpital.
Le travailleur devant arrêter le travail pour raison de santé mais sans être
hospitalisé devra justifier d'une prescription du médecin attestant de la nécessité d'arrêt du
travail.
Dans de tels cas d'absence pour maladie, le travailleur doit présenter dans un délai
de 48 heures la prescription d'arrêt de travail, à l'exception du billet d'hôpital (voir
Convention Collective). Le défaut de production de ces pièces justificatives dans le délai
prescrit entraine automatiquement la perte des droits relatifs à l'absence pour maladie et
met le travailleur en position d'absence irrégulière, passible de sanctions.
Un contrat de travail pourrait se trouver suspendu, dans la limite de six (06) mois,
pour maladie dûment constatée par un médecin.
Pendant la durée de l’absence, STAR verse au travailleur, une indemnité égale au
montant de sa rémunération conformément aux textes. Si la durée d’indemnisation légale
est inférieure à six mois, cette durée sera prolongée jusqu’à 6 mois et l’indemnité sera
complétée de telle sorte que l’indemnité soit au moins égale à trois mois plein traitement et
3 mois demi traitement.
Après un congé pour maladie, le travailleur est obligatoirement réintégré dans son
emploi ou un emploi similaire, sauf avis contraire formulé expressément par le service
médical agréé par la Société. Toutefois, en cas de réorientation ou changement d’emploi,
sa nouvelle classification ne doit en aucun cas être inférieure à sa classification d’origine.
Au-delà de 6 mois, STAR peut rompre le contrat de travail, mais doit régler tous
les droits du travailleur, dont notamment le préavis.
En cas d’incapacité temporaire pour maladie, non attestée par un certificat
médical et/ou non reconnue par le médecin agréé le Service Médical Inter Entreprise, les
journées non travaillées seront déduites des droits de congé, ou à défaut traitées comme des
congés sans solde.
39
Congés de maternité
À l'occasion de son accouchement, et sans que cette interruption de service puisse
être considérée comme une cause de rupture de contrat, toute femme salariée de la STAR a
le droit de suspendre son travail pendant quatorze (14) semaines consécutives, dont huit
(08) semaines postérieures à la délivrance.
Toutefois, pour éviter les éventuels accidents (fatigue due au travail, risque
d’accouchement prématuré) un certificat d’aptitude délivré par le médecin traitant sera
exigé pour autoriser l’anticipation de la date légale de départ en congés de maternité.
Cette suspension peut être prolongée de trois (03) semaines en cas de maladie
dûment constatée et résultant de la grossesse ou des couches. Pendant cette période,
l'employeur ne peut lui donner congé.
Par ailleurs, elle a droit pendant ces congés, aux prestations en nature et à la
totalité de son salaire dont la moitié est à la charge de la STAR elle-même, et l'autre moitié
reversée par la CNaPS directement encaissée par la Société, ainsi que, toujours à la charge
de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale, au remboursement des frais d'accouchement
et le cas échéant, des soins médicaux, dans la limite des tarifs des formations sanitaires.
Durant une période de quinze (15) mois à compter de la naissance de l'enfant, la
mère a droit à deux (2) heures non travaillées mais rémunérées pour allaitement par
journée de travail.
Durant cette période, la mère peut quitter la Société sans préavis et sans avoir à
payer une indemnité de rupture.
Congés pour maladies professionnelles et accidents de travail
Pour ce qui est du champ général d’application, et des dispositions particulières
relatives aux accidents de travail et maladies professionnelles, il sera fait référence aux
dispositions du décret 69 145 portant Code de Prévoyance Sociale, en ses articles 167 et
suivants.
1.43- Permissions pour événements familiaux
Des congés exceptionnels à l’occasion d’événements familiaux sont accordés aux
travailleurs, sans retenue sur salaire, dans la limite de quatorze (14) jours par an, non
cumulables et non déductibles des droits de congés.
Des pièces justificatives, comme indiqué dans le tableau suivant, doivent être
présentées un (1) mois après l'évènement pour bénéficier du caractère exceptionnel:
40
Tableau n° 5: Événements familiaux
Circonstances Jours
ouvrables
Justificatifs
Mariage de l'employé (légalement ou
selon les us et coutumes) 3
Bulletin de mariage ou pièce
Fokontany
Mariage des enfants de l'employé 2 Bulletin de mariage
Naissance d'un enfant (1 ou plus) ou
cas d'avortement accidentel de
l'épouse
3 Extrait de naissance ou certificat
médical
Décès du conjoint, des parents de
l'employé, des beaux parents, d'un
enfant (y compris mort-né) du frère
ou de la sœur direct de l'employé ou
du conjoint
3 Bulletin de décès
Circoncision d'un enfant de
l'employé, us et coutumes relatifs à
l'évolution de l'enfant (21 ans
maximum), de l'employé ou
évènements religieux
2 Certificat médical ou attestation
du Fokontany ou acte religieux
Hospitalisation du conjoint ou des
enfants en charge de 21 ans 3 Billet d'hôpital
Hospitalisation des parents et beaux-
parents 1 Billet d'hôpital
Exhumation du conjoint du père ou
de la mère de l'employé, du père ou
de la mère du conjoint ou d'un enfant
de l'employé, frères et sœurs de
l'employé
2 Attestation du Fokontany
Cataclysme naturels (inondation,
incendie, effondrement habitation) 2 Attestation du Fokontany
Thèse des enfants de l'employé 1 Attestation de présentation de
thèse
Source: STAR Doc 2011.
Les absences pour évènements familiaux sont prises au moment où intervient
l'évènement.
Il ne sera pris en considération une deuxième attestation du Fokontany en cas de
remariage selon les us et coutumes que sur présentation d'une attestation de rupture
délivrée par le même Fokontany.
Toute absence non stipulée dans le tableau ci-dessus, telles à titre d'exemple non
limitatif les propagandes électorales, les éventuelles convocations des responsables des
Fokontany, fera l'objet d'une décision de la Direction Générale.
Dans tous les cas, sans présentation des pièces justificatives dans le délai précisé,
les absences seront déduites sur salaire car considérées comme irrégulières.
41
Section 2 :- PLAN DE CARRIERES
Au sein de la STAR, une carrière se compose d’attitudes et des comportements
qui font partie d’une série d’activités et d’expériences professionnelles. Celles-ci sont
définies à partir d'un certain nombre de qualités comme mémoire; dextérité, dynamisme,
qualification et compétence auxquelles il est accordé des coefficients pour tenir compte de
leur importance relative. Il est souvent utile de préciser entre quels degrés limites les
candidats doivent posséder ces qualités, soit inadaptation par incompétence, soit
inadaptation par sur-compétence.
2.1- Classification socioprofessionnelle
La classification professionnelle dans les Brasseries et Industries de production de
Boissons Hygiéniques et activités connexes comprend sept (7) catégories relatives au
niveau de qualification de chaque employé suivant le tableau ci-après.
42
Tableau n° 6: Classification professionnelles dans les brasseries et industries de
production de boissons hygiéniques et activités connexes
Catégories Définitions
A
Personnel sans qualification effectuant des travaux simples, de
nettoyage, de manutention...
Personnel exécutant des travaux simples nécessitant une formation
professionnelle facile à acquérir et travaillant sous la conduite d'un
agent de catégorie supérieure.
B
Personnel effectuant des travaux courants et de collationnement,
ayant de la technique et en période de fonctionnement, mais ne
pouvant prétendre à la qualité de qualifié et travaillant sous la
conduite d'un agent supérieur.
Personnel ayant une expérience pratique de la profession et
effectuant des travaux spécialisés avec de la responsabilité et du
commandement.
C
Personnel qualifié effectuant des travaux spécialisés et possédant une
expérience réelle du métier, avec de la responsabilité et (avec ou
sans) commandement.
Personnel hautement qualifié ayant une pratique certaine, la maîtrise
totale de sa profession et capable de diriger le travail d'une équipe.
Début d'initiative dans son secteur
D
Personnel hautement qualifié ayant une connaissance et une pratique
professionnelle approfondies. Bon esprit d'organisation, de
commandement et de responsabilité dans son service.
E
Personnel d'un haut niveau qualification professionnelle, exigeant une
grande responsabilité, un esprit d'ordre initiative, d'organisation de
surveillance et de maîtrise.
Commandement d'efficacité sans pouvoir réel de décision dans sa
branche.
F
Personnel d'encadrement dont les fonctions comportent des
responsabilités importantes et complexes exigeant de grandes qualités
de commandement, d'initiative et d'expérience très étendue avec
pouvoir réel de décision limité dans son service.
G
Personnel ayant la même qualification que dans le niveau F mais avec
une pratique plus longue, une expérience plus approfondie et
possédant de véritable qualification de chef.
Source: STAR, 2011.
Le Directeur Général ou le Chef d'établissement est seul habilité à notifier le
classement qui convient à un agent, après étude de chaque dossier par les responsables
compétents.
Au sein de la STAR, la classification de chaque salarié, à un moment donné de sa
carrière, est établie dans un calendrier de planification.
43
Par la suite, l'intéressé doit passer des tests à travers lesquels sera jugée sa
capacité de développer ses compétences et de maîtriser les tâches dans un autre poste.
À partir des résultats obtenus, et suivant les critères exigés, il sera décidé si cet
employé doit rester au même poste ou faire une carrière avec un bon niveau de
connaissance technique.
Par ailleurs, suivant l’évaluation des performances et le potentiel de l’individu en
ce qui concerne ses compétences techniques et comportementales, il peut bénéficier de la
possibilité de progresser dans les classifications et les postes en fonction des besoins de
l’Entreprise et selon les modalités qui sont définies par la Direction.
2.2- Avancement et promotion interne
L'avancement pourra intervenir à l'intérieur d'une même catégorie ou par passage
à une catégorie supérieure.
Tous les ans, en début d'année, au mois de mars, chaque responsable
d'exploitation ou de direction établira une liste du personnel pressenti à l'avancement au
mérite. Cette liste sera soumise à l'examen de la Direction Générale qui adressera une
notification individuelle d'avancement.
L'avancement pour mérite à tous les degrés de la hiérarchie est commandé par
l'intérêt de la Société et consacre les qualités professionnelles de l'agent, les résultats
obtenus par son travail, son aptitude au commandement sans qu'il soit tenu compte
d'aucune autre considération, notamment d'ancienneté (Annexe III).
La promotion, quant à elle, consiste dans le passage à la catégorie supérieure.
Tout agent ayant les qualités requises dans l'Entreprise est en droit de postuler à un poste à
pourvoir dans la catégorie supérieure. Elle est prononcée par le Directeur Général. Entre
autres, seront étudiées et évaluées les candidatures:
- de l'agent, quelle que soit la catégorie professionnelle mais ayant le diplôme
requis au poste vacant;
- des agents titulaires de certificat ou attestation de formation professionnelle
dans la catégorie professionnelle concernée;
- de l'agent ayant assuré l'intérim du poste pendant une période de plus de trois
(3) mois consécutifs ou non après évaluation de ses performances ou de son
mérite. Cet intérim est suivi d'une période d'essai de trois (3) mois;
- de l'agent de la catégorie immédiatement inférieure au poste vacant, ayant
effectué plus de trois (3) ans de service. Si l'essai est concluant, l'agent est
confirmé d'office dans la classification correspondant au poste occupé. Si l'essai
44
ne s'avère pas concluant, l'agent réintègre son ancien poste et perdra le bénéfice
de l'indemnité de période d'essai.
Ainsi, la promotion interne, au sein de la STAR, permet à un agent titulaire au
sein d’un cadre d’emplois d’accéder au cadre d’emplois supérieur sans avoir à passer un
concours externe ou interne. La promotion interne intervient pour un nombre très limité de
postes calculés en fonction du nombre de recrutements intervenus dans le cadre d’emplois
au cours de l’année précédente.
Les salariés de la STAR perçoivent leur promotion suivant trois directions au sein
de l'Entreprise: verticalement, horizontalement et en profondeur.
Dans l'idéal, la nouvelle recrue sera placée sous l'autorité d'un mentor qui connaît
l'organisation, a bien réussi et a été formé pour travailler avec les employés nouvellement
engagés. Un mentor est une personne qui parraine un nouvel employé et fait savoir aux
autres ce dont celui-ci est capable. Le mentor indique ce qu'il faut faire et ne pas faire, et il
prodigue ses conseils à la nouvelle recrue, quant à la vie de l'organisation. Il lui donnera
notamment des renseignements informels, introuvables ni dans l'organigramme, ni dans les
brochures d'orientation. Le mentor est généralement un cadre supérieur, qui laisse ses
subordonnés faire leur travail, mais leur dit si ce qu'ils sont en train de faire est erroné.
La nécessité du mentor se trouve notamment au niveau des mouvements "vertical-
progrès", "horizontal" et "en profondeur".
Promotion verticale
La promotion verticale comprend, soit les progrès, soit des régressions au sein de
la hiérarchie organisationnelle.
Progrès
Au cours de leur carrière, les agents de la STAR se déplacent généralement
verticalement en obtenant, ce faisant, des augmentations.
Au cours de ce processus, le déroulement est très variable. Rares sont ceux qui
progressent jusqu'à atteindre les rangs les plus élevés, le nombre de possibilités qu'offre
l'échelle hiérarchique.
Dans tous les cas, les promus obtiendront de nouvelles missions, se verront
confier davantage de responsabilités, pouvant de la sorte devenir piliers de l'Entreprise.
Régressions
Tous les agents de la STAR sont astreints à certains devoirs. Selon le principe
hiérarchique, chacun a un devoir d’obéissance, selon même les termes du contrat qui le lie
avec son employeur. Aussi, tout acte réputé à la fois manifestement illégal et susceptible de
troubler la bonne marche des traitements, serait-il passible de sanctions disciplinaires
jugées adéquates.
45
Celles-ci peuvent varier d'une simple demande d'explications, en passant par les
sanctions de 1er
degré, jusqu'aux sanctions de second degré.
Promotion horizontale
Qu'il s'agisse de domaines fonctionnels ou techniques, la promotion horizontale
est liée, au sein de la STAR, aux connaissances, aptitudes et compétences des agents. Le
mouvement se traduit par des rotations afin de fournir aux intéressés les connaissances
dont ils auraient besoin pour savoir et comprendre l'ensemble des opérations.
La promotion horizontale varie au sein de la STAR: certains employés restent
dans le même domaine fonctionnel tout au long de leur carrière, si par contre d'autres
changent fréquemment.
Promotion en profondeur
Ce type de promotion intervient quand un agent se montre digne de confiance,
manifeste une plus grande compréhension de l'Entreprise. L'intéressé obtiendra alors de
plus grandes responsabilités. Il se verra par la suite consulter sur des questions importantes.
En quelque sorte, il pourrait être noté une certaine relation entre une promotion
verticale et une promotion en profondeur. La seule différence s'y situe seulement par le fait
qu'un travailleur peut progresser dans un sens et non dans l'autre. En effet, l'intéressé peut
se situer "plus au centre" sans être promu à un niveau plus élevé, simplement parce qu'il a
acquis de l'expérience tout au long d'un long exercice d'une même fonction. Il en est ainsi
des agents à la veille de leur retraite légale
Section 3 : TECHNIQUES DE L’ETUDE
3.1 : Méthode d’échantillonnage :
Afin de mener l’analyse du thème : « La gestion du Personnel », nous avons
procédé à une enquête d’entretien. Le terme entretien correspond la notion Anglaise
d’interview.
L’interview dans le langage courant revêt un aspect journalistique souvent
spectaculaire, alors que l’entretien conserve un caractère sérieux et confidentiel. Il s’agit
ici, d’une tête à tête entre deux (02) personnes, précisément rapport verbal entre deux
(2) individus dont l’une transmet à l’autre des informations. Ce qui importe dans
l’utilisation de cette méthode, c’est de savoir comment opérer pour avoir des
renseignements sincères, fidèles et non travesti.
Comme méthode d’entretien, nous avons choisi l’entretien libre, une situation de
face à face. La méthode d’échantillonnage constitue un critère décisif de fiabilité des
résultats d’une telle enquête.
46
Cela suppose que l’échantillon devra être plus représentatif. C’est pour cette
raison que nous avons estimé convenable d’opter la méthode des « quotas ».
La méthode de quotas comme représentative d’un échantillon se présente comme
la meilleure à adopter. Pour ainsi dire, l’étude préliminaire que nous avons menée auprès
de la Brasserie STAR nous conduit à recueillir certains éléments d’informations sur la
population qui réside à côté de l’Entreprise avec les variables : historique-gestion d’emploi
(heure du travail, durée du travail, les jours fériés, la fête nationale…), recrutement interne
et externe, formation.
3.1.1 : Définition de la taille de l’échantillon :
Il est d’usage, dans l’optique de l’exactitude des résultats de l’enquête, de mesurer
avec précision l’échantillon en calculant ce qui devrait être sa taille minimale.
Nous avons pris en pourcentage l’ensemble de personnes à qui nous avons
enquêté.
Dans ce cas, nous avons donc mené nos études sur un échantillon de 50% sur
l’ensemble des enquêtés.
Sachant que le nombre total des employés est de 274.
Donc, la taille de l’échantillon est donc de : 137.
Ce qui veut dire :
100% → 274
50% →
= 137
Le taux de sondage obtenu par le rapport entre la taille de l’échantillon et celui du
nombre total des employés est donc de : 0,5.
3.2 : QUESTIONNAIRE
Les questionnaires sont l’ensemble des questions soumis aux personnes interrogées
à l’occasion d’une enquête ou d’un interview. Elles doivent dans ce cas éveiller l’intérêt,
être précise facilement compréhensible et susciter une réponse exacte.
3.2.1 : Elaboration du questionnaire
Les questionnaires sont élaborées suivant les éléments nécessaires et outils
d’analyse afin qu’on puisse avoir plus d’information et des résultats sur le thème étudié.
Le sujet d’analyse « la gestion du personnel » est le premier facteur de délimitation
des informations à demander lors de l’administration du questionnaire.
47
D’une manière générale, les questionnaires établis contiennent tous les éléments
nécessaires à un traitement pertinent des donnés. Chaque question correspond à une
explication des analyses de l’hypothèse ; et d’autres sont mis aux annexes.
Elles sont rédigées en français.
3.2.2 : Type de question
Quant aux types de questions, nous avons utilisés les différents types de questions
sur lesquelles nous avons opté pour des :
- Questions ouvertes : réponses non limitées. C’est une entière liberté accordée à
l’enquêté. Elles font appel à des informations impossibles à traiter car les
réponses sont infinies.
- Questions fermées : réponse limitée. Elle est liée à une réponse directe par
OUI ou NON. Elle est limitée d’une manière à obtenir des données précises à
l’enquêté.
- Questions préformées : les réponses sont prévues par l’enquêteur. Elles sont
utilisées pour les mêmes raisons que les questions fermées.
En variant ainsi les questions, les enquêtés sont motivés à participer et à donner des
réponses honnêtes. Ce choix de types de questions concourt également à l’obtention des
donnés, rapides, à dépouiller et aisément interprétables.
Quant au mode d’administration du questionnaire, l’enquête par interview directe ou
le « face to face » a été privilégié. Il s’agit des enquête directe, sur le lieu du travail, dans
les postes et aux bureaux.
L’interview offre comme avantage d’être en interaction directe avec l’enquêté. Cela
permet de déceler son taux d’intérêt au questionnaire et ses impressions personnelles.
48
Tableau n°7: Présentation de l’échantillonnage des personnelles touchés par l’enquête
et les interviews.
Objet Nombre de personnels
Observations Cadre Employés
Fiche d’enquête n°1
.
Fiche d’enquête n°2
Interviews
La totalité du cadre au
sein des ressources
humaines a été
interrogée lors de
notre enquête.
Tous les postes
existants dans le
département
ressources humaines
ont été représentés.
TOTAL 18 25 = 43
Source : Investigation personnelle 2012.
D’après ce tableau, nous avons recueilli plus de renseignements. Concernant le
résultat d’enquête auquel nous avons collecté durant nos études.
Certains employés ne donnent pas suffisamment la réponse. Par défaut de disponibilité du
temps et sur leur occupation professionnelle.
Malgré cela, nous avons obtenu toutes les informations nécessaires pour mener à
bien nos recherches à propos du thème à étudier.
La totalité du cadre au sein de la RH a été interrogée : lors de notre enquête.
Toutes les postes existantes dans le département RH ont été représentées.
: 5
: 10
: 3
: 10
: 5
: 10
49
3.2.2.1 : Questionnaires adressés aux cadres
Objectif : Evaluation du degré de satisfaction
Tableau n°8 : Fiche d’enquête n°01
Enquêté
Questions
1 2 3 4 5
a) Pensez –vous que l’entreprise
fasse suffisamment d’efforts pour
motiver les travailleurs à se
développer afin de mieux
accomplir leurs tâches
actuelles ?.......................................
(Formation)
b) L’entreprise consacre –t-elle assez
de temps :
A accueil des nouveaux employés ?....
A l’entraînement initial des employés
occupant un nouveau poste ?...........
(Formation et promotion)
c) Etes-vous satisfait des candidats
embauchés au cours des deux
dernières années ?..........................
(Embauche et qualification).
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
Oui
Non
Non
Source : Investigation personnelle 2012.
D’après cette grille de dépouillement de questions enquêtées aux cadres.
Interprétation :
Résultat d’enquête, sur 5 cadres enquêtés
Question a) 5 → oui en pourcentage 100%
Question b) 4 → oui en pourcentage 80%
1→ non en pourcentage 20%
Question c) 3 → oui en pourcentage 75%
2 → non en pourcentage 25%
La bonne qualité de production dépend totalement des ressources humaines.
L’entreprise vise à qualifier ses compétences aux différents programmes en fonction de
leurs besoins. Elle cherche à mieux satisfaire les employés à la gestion prévisionnelle du
personnel (GPP).
50
La gestion prévisionnelle du personnel comporte une hausse de prévision des
ressources en personnel, fondée sur les données démographiques de l’entreprise, ses plans
de carrière et ses programmes de formation.
D’une manière générale, notre première constatation, démontre la satisfaction de
la majorité du personnel.
D’après les données, les 4 relèvent de cas observé sont nouvellement embauché et d’autre,
(1 ; 2) travaillent au moins de 3 ans.
3.2.2.2 : Questionnaire adressé aux employés
Tableau n° 9 : Fiche d’enquête n°02 :
Objectif : Evaluation de motivation des employés
Enquêté
Questions
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Etes –vous satisfait des divers
avantages accordés aux employés de
l’entreprise ?..........................
b) Etes-vous satisfait des programmes de
formation et stage de perfectionnement
offerts par
l’entreprise ?............................
c) Les nouveaux embauchés fournissent-
ils des travaux
satisfaisant ?...............................
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
Oui
Non
Non
Oui
Non
Source : Investigation personnelle 2012.
D’après cette grille de dépouillement des questions. Sur 10 employés enquêtés,
Question a) 8 → oui en pourcentage 90%
2 →Non en pourcentage 10%
Question b) 10 →oui en pourcentage 100%
Question c) 8 → oui en pourcentage 90%
02 → Non en pourcentage 10%
51
Interprétation
En général, l’entreprise offre la totalité de besoins à l’employé.
Non seulement sur les différentes procédures planifiées par l’entreprise mais aussi sur
les avantages en nature existant pour motiver et former l’employé.
D’une manière générale, les deux (2) qui disent « NON » sont des employés
nouvellement embauché. Et travaillent au moins deux (2) ou 3 ans.
Tableau n°10 : Synthèse sur le pouvoir (résultat d’enquêtes et d’interviews)
Statut Information
Savoir
Savoir faire
Rayonnement :
Savoir paraître
Savoir être
Pouvoir de droit Pouvoir de fait Pouvoir de reconnaissance
Autorité légitime Autorité de compétence Charisme
Possibilité de faire
respecter le droit Acceptation de ces pouvoirs par les autres
Source : Investigation personnelle 2012
Il existe un pouvoir, officiellement attaché à un statut et qui donne à celui qui a ce
statut le droit reconnu de faire faire certaines choses à une catégorie d’individus. Ce
pouvoir de droit se complète de la possibilité de faire respecter ce droit et confère à son
détenteur une autorité légitime.
Nous avons vu que ce pouvoir pouvait aussi être attaché à la possession de
l’information donnant compétence et barre sur autrui : « on peut l’appeler pouvoir de fait ».
Il confère au détenteur une autorité de compétence. Et enfin, il y a un pouvoir de
reconnaissance (être reconnu comme ayant en soi-même un pouvoir) dont l’expression et
charisme.
52
Chapitre IV
- GESTION DES RÉMUNÉRATIONS –
La rémunération du personnel a une importance toute particulière non seulement
pour l’Entreprise en raison du poids, du coût salarial dans la valeur ajoutée, mais encore
pour chaque salarié car sa rémunération constitue l’essentiel de ses ressources. Tout
système de rémunération doit tenir compte de trois éléments de base :
- L’équilibre financier de l’entreprise, puisque la masse salariale, c’est-à-dire
la somme des coûts associés à la rémunération (salaires, primes, indemnités, charges
sociales) est une composante majeure du total des coûts de toute entreprise
- L’équité entre les salariés afin que la structure des rémunérations soit juste,
compte tenu du travail effectué par chacun ;
- La compétitivité, de telle sorte que les rémunérations soient suffisamment
intéressantes pour attirer les meilleurs candidats et les inciter ensuite à travailler le mieux
possible.
Toute politique de rémunération repose sur deux principes de base. L’une c’est la
personnalisation maximale du salaire. L’autre, chaque membre de l’entreprise soit rétribué
en fonction de sa véritable performance, et la simplicité des modes de calcul, pour que tous
les salariés comprennent clairement ce que l’on attend d’eux.
Section 1- DETERMINATION DU SALAIRE
Il est entendu par "salaire", les rémunérations versées pour un travail.
1.1- Décompte
Au sein de la STAR, le salaire est égal pour tous les travailleurs, quels que soient
leur origine, leur couleur, leur ascendance nationale, leur sexe, leur âge, leur appartenance
syndicale, leur opinion et leur statut, à même qualification professionnelle, même emploi et
pour un travail de valeur équivalente.
Le salaire représente la contrepartie du travail fourni. Il est déterminé suivant une
grille indiciaire précise, en fonction de l'inflation et de l'augmentation du coût de la vie et
permet à son bénéficiaire d'avoir une vie conforme à sa position sociale.
La notion de salaire recouvre aussi les diverses primes touchées, en plus du salaire
habituel par les travailleurs.
53
Le salarié reçoit un salaire réel qui correspond au salaire brut duquel ont été
soustraits les prélèvements à la charge du salarié. L'employeur paie quant à lui un certain
montant de charges patronales en plus du salaire brut.
Pour la STAR, le salaire brut est constitué des éléments ci-après :
- le salaire de base catégoriel, en fonction des catégories professionnelles selon
la formule: SB = Taux horaire * Volume horaire. Un traitement mensuel de
base minimum correspond à chaque position définie dans la grille de salaire
équivalant à quarante (40) heures de travail par semaine, soit 173,33 heures par
mois, et ses équivalences horaires fixées par le Code de Travail.
- les divers gains exceptionnels.
1.2- Paiement
Tout salaire normal doit être entièrement versé, chaque fin du mois, en monnaie
ayant cours légal, autrement dit en MGA.
Le paiement du salaire doit être constaté par la délivrance d'un bulletin de paie,
manuel ou informatisé, dressé par le Responsable des Ressources Humaines, et émargé par
chaque travailleur intéressé ou par deux témoins s'il est illettré.
Il est précisé au sein de la STAR que les sommes dues aux employeurs ne peuvent
être frappées de saisie arrêt, ni d'opposition au préjudice des travailleurs auxquels des
salaires sont dûs.
Il ne peut être fait de retenues sur les appointements ou salaires des travailleurs
que par saisie arrêt ou cession volontaire, en dehors des prélèvements obligatoires fixés par
la réglementation en vigueur, comme les:
contributions à la CNaPS sur la base de 1% des Salaires bruts formés par les
salaires de base et les indemnités diverses;
Impôt Général sur le Revenu ou IGR qui est un impôt que chaque employé doit
verser à l'État en fonction de son salaire. La détermination de l'IGR se calcule par
abattement.
avances quinzaines
avances spéciales
Les retenues y afférentes correspondent aux remboursements mensuels des concours
sous forme de crédit que certains salariés pourraient contracter auprès des institutions
financières, moyennant une déclaration de cession volontaire de salaire mensuel, souscrite
par le cédant en personne devant le Président du tribunal de son domicile.
Tout ceci revient à dire que les dispositions d'une convention ou d'un contrat
autorisant tout autre prélèvement sont nulles de plein droit.
54
Pour les travailleurs titulaires de compte bancaire, le mode de paiement du salaire
se fait par domiciliation qui est d'ailleurs vivement conseillée.
1.3- Gains exceptionnels
Outre, ce paiement périodique mensuel, il est encore payé aux agents de la STAR
d'autres formes de rémunération dont les règlements sont différents suivant leur type:
Gratification de fin d'année
Comme la gratification est une somme versée en plus de la rémunération
régulière, elle génère un impact positif dans la vie personnelle, d'autant plus qu'elle est
distribuée en période de soudure et de festivité. Elle permet alors aux travailleurs
d'améliorer leurs conditions de vie, d'alléger les charges, et voire d'offrir quelques choses
aux membres de la famille. C'est qu'après une année effective de travail, la STAR accorde
à ses salariés une gratification de fin d'année.
Cette récompense est due en fonction d'une part des performances de la Société
sur un exercice écoulé, et d'autres des performances du salarié relevées au moment de son
évaluation annuelle. Les travailleurs en sont unanimement satisfaits. Ils y trouvent leurs
performances respectives par rapport aux objectifs fixés. Une gratification peut être allouée
à tout agent permanent ayant accompli au moins six (6) mois de service effectif durant
l'exercice écoulé.
Cet élément variable de rémunération est payable à la fin du mois de décembre de
chaque année. Toute sanction qui intervient avant la date de paiement sera prise en compte
dans le principe d'octroi de la gratification.
Treizième mois
Une prime de participation annuelle, l'équivalent à un mois de salaire de base est
accordée au personnel ayant participé efficacement et à temps complet aux activités de la
Société. Pour le personnel embauché en cours d'année, cette prime est calculée au prorata
du temps de présence de l'employé dans la Société, à compter de la date d'embauche.
La période considérée, pour le personnel ayant travaillé activement une année
complète, va du 1er
novembre de l'année précédente au 31octobre de l'année en cours (soit
220 jours ou 1.760 heures pour ceux ne travaillant pas le samedi et 246 jours ou 1.722
heures pour ceux travaillant le samedi).
Prime d’ancienneté
Tout salarié de la STAR est également bénéficiaire d'une prime suivant son
ancienneté au sein de la Société, l’ancienneté étant définie comme le nombre des périodes
consécutives durant lesquelles il a travaillé au sein de la STAR sont considérés comme
temps de présence effective, le temps de travail stipulé par les textes du code de travail.
55
Participation exceptionnelle aux résultats
Une prime sera accordée à tout le personnel ayant participé à l'atteinte des
objectifs durant un trimestre en fonction des résultats nets obtenus (Annexe IV) chaque
trimestre par la Société, selon le barème suivant:
- 80% du salaire de base mensuel si les objectifs sont atteints à partir de 115%;
- 75% du salaire de base mensuel si les objectifs sont atteints à partir de 110%;
- 65% du salaire de base mensuel si les objectifs sont atteints à partir de 105%;
- 55% du salaire de base mensuel si les objectifs sont atteints à partir de 100%.
Pour le personnel embauché en cours d'année, cette prime est calculée au prorata
du temps de présence de l'employé dans la Société, à compter de la date d'embauche.
Source : photo 3« Vitrine du Vakinankaratra » Brasserie STAR en 2011.
Solde pour incapacité temporaire
L'incapacité temporaire résultant d'une maladie, d'un accident ou d'une maladie
professionnelle reconnue par l'organisation sanitaire agréé par la Société donne droit à
l'agent, quel que soit sa position hiérarchique, à un congé avec solde dans les conditions
fixées dans le tableau ci-dessous au cas où les dispositions légales se trouveraient être
inférieures:
56
Tableau n° 11: Solde pour incapacité temporaire
Ancienneté de service Plein salaire Demi-salaire
Moins de trois (3) ans Dans la limite du préavis avec un
minimum de un (1) mois
de 3 à 9 ans 3 mois + 3 mois
de 10 à 15 ans 4 mois + 4 mois
plus de 15 ans 5 mois + 5 mois
Source: STAR, 2011.
Le bénéfice des dispositions qui précèdent est subordonné à la production d'un
certificat médical délivré par le médecin de l'Entreprise ou par le médecin traitant de
l'employé.
Allocation de Départ à la retraite
Le départ à la retraite a lieu à soixante (60) ans révolus sans distinction de sexe.
Une allocation de départ à la retraite, basée sur la moyenne des rémunérations
brutes des douze (12) derniers mois à l'exclusion des diverses indemnités, avantages en
nature, participation exceptionnelle aux résultats, est appliquée selon le barème suivant
avec bornes inclusives:
- de 1 à 14 ans d'ancienneté: 0,8 mois/an
- de 15 à 24 ans d'ancienneté: 1 mois/an
- de 25 à 30 ans d'ancienneté: 1,2 mois/an
- plus de 30 ans: 1,4 mois/an
Les ayants-droit de l'agent décédé ayant rempli les conditions d'octroi bénéficient
de cette allocation.
Par ailleurs, le personnel sans distinction de sexe, peut formuler par écrit une
demande de départ anticipé à la retraite dès la 50ème
année d'âge révolue.
Après accord de la Direction Générale, le personnel concerné bénéficiera de
l'allocation dite "Départ à la retraite".
Il est à noter que le départ en préretraite anticipé bloque l'allocation retraite de la
CNaPS jusqu'à l'âge légal de la retraite.
Couvertures sociales
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La Société en complément de la couverture des soins dispensés par les
Organismes Sanitaires Interentreprises auxquels elle est tenue de s'affilier, allouera à
chaque employé, pour le remboursement des frais médicaux engagés (Annexe V) suivant
les modalités fixées ci-après, un forfait annuel de:
- six cent mille (600.000) Ariary pour les employés des catégories A et B;
- six cent cinquante mille (650.000) Ariary pour les techniciens, agent de maîtrise
des catégories C et D.
En cas de décès ou de départ de l'employé, les reliquats non utilisés seront
remboursés aux ayants-droit.
Par ailleurs, une subvention de cent mille (100.000) Ariary) par enfant scolarisé
de 2 à 25 ans sera allouée annuellement sur présentation de pièces justificatives, payable au
1er
juillet. Les pièces justificatives seront présentées avant la fin du mois de novembre.
En outre, les allocations suivantes sont accordées selon les circonstances sur
présentation des pièces justificatives (acte de naissance, de décès et de mariage):
- mariage: vingt-quatre mille (24.000) Ariary;
- naissance: vingt-quatre mille (24.000) Ariary;
- circoncision: vingt-deux mille (22.000)Ariary.
En cas de décès du conjoint ou d'un des enfants en charge de 25 ans maximum
(ainsi que mort-né) de l'employé, l'Employeur versera sur justificatif, une somme
forfaitaire de deux cent mille (200.000) Ariary à titre de participation. En outre, il sera
attribué deux (2) cageots de bière GM et deux (2) cageots de boissons gazeuses nues au
choix.
En cas de décès de l'employé, l'Employeur octroiera aux ayants-droit une somme
forfaitaire de sept cent cinquante mille (750.000) Ariary sur justificatif.
Les frais de rapatriement du corps de l'agent déplacé au lieu d'embauche seront
pris en charge par l'Employeur sur présentation de pièces justificatives.
De plus, la veuve ou le veuf ou les enfants mineurs percevront six (6) mois de
salaire plus quinze (15) jours par enfant à char ge âgé de 21 ans maximum et plafonné à six
(6) mois. Les ayants-droit des employés célibataires bénéficieront de ces mesures.
58
Les périphériques
Éloignés
LA STRUCTURE DES REMUNERATIONS
+
+
+
+
Salaire à
long terme
+
+
+
+
La rémunération Principale
Rémunération du poste
Salaire de base
Salaire Primes
La rémunération de la
façon d’occuper le poste
Part individuelle (Activité ou performance)
Part collective attribué à chaque salarié
Les périphériques légaux Intéressement au résultat à la productivité, aux
objectifs
Participation
financière
Plan d’épargne
(avec ou sans
actionnariat)
Stock
Options
Salaire à
long terme
Les avantages en nature
A caractère plutôt
individuel
Frais de
représentation
Frais de
déplacement
Logement de
fonction
Ratification en
nature
Voyage, cadeau
Voiture
de société
Téléphone
personnel
Membre d’une
organisation
professionnelle
Remise sur
produit de la
société
Prêts de
la société
Conseils
juridiques et
financiers
Participations
aux repas
Aide familiale Bourses
d’études des
enfants
Facilités
pour les
loisirs
Membre d’un
club sportif /
culturelle
A caractère plutôt
collectif
Compte
épargne temps
Médaille du
travail
Complément de
retraite
Assurance
automobile
Assurance
vie
Assurance
risques divers
Invalidité
permanente
et temporaire
Maison de
raitraite
Mutuelle
maladie
Prévoyance
familiale
= REMUNERATION TOTALE
D’après Gérard Donnadieu, « Du nouveau dans les rémunérations » revue personnel n°285, P.15.1994 (Recherche Personnelle).
59
Section 2-RECRUTEMENT
Le recrutement est l’un des actes les plus importants de la fonction ressources
humaines, car il est constitué d’un ensemble de décisions qui vont exercer une influence
décisive et durable sur l’entreprise.
Tout recrutement est un compromis entre le souhaitable (les besoins de
l’entreprise) et le possible (le marché du travail et le profil des candidats disponibles).
La bonne qualité de production dépend totalement des ressources humaines.
Aussi, l'élaboration du programme de recrutement résultera-telle de la gestion
prévisionnelle des besoins en personnels, quantitativement et qualitativement.
En ce sens, STAR se doit de trouver une bonne personne au bon poste, autrement
dit, une personne qui adopte la culture de l’entreprise, partage ses valeurs, respecte ses
procédures et ses méthodes.
Diverses étapes y alors sont mises en œuvre.
2.1- Analyse du besoin en personnel
la demande de personnel
La demande du personnel émane, en principe, du responsable hiérarchique, soit
par la création d’un poste supplémentaire, soit par la vacance d’un emploi en raison d’un
décès, d’un départ à la retraite, d’une démission, d’un licenciement pour faute, d’une
absence prolongée, d’une mutation ou encore d’une promotion.
la validation de la demande du personnel
Avant de procéder au recrutement d’un salarié, la demande du personnel est
soumise à un examen hiérarchique au cours duquel les personnes habilitées à la valider,
vont vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité, de réorganisation du
service demandeur, et éventuellement d’externalisation de l’emploi, ont été analysées.
D’autres possibilités que celle de recourir à un recrutement définitif peuvent être
proposées, tels que le recours à la réorganisation du travail, à une nouvelle répartition des
tâches, à la conclusion d’un contrat de travail à durée déterminée, au travail temporaire, à
la sous-traitance, etc.
2.2- Mise au point d’un référentiel de recrutement
La mise au point d’un référentiel de recrutement s’agit de la phase préparatoire,
lors de laquelle il importe de bien préciser les besoins de l’Entreprise, le profil du candidat
et les conditions liées au poste.
Notamment, les points suivants sont définis:
- la fonction, ou encore le poste, les missions, les objectifs, les tâches.
- les conditions d’embauche pour ce qui est de rémunération, fixe ou variable,
des avantages;
- le profil du candidat en ce qui concerne ses formations, ses expériences, ses
qualités professionnelles ou relationnelles.
60
- le texte de l’annonce, en d'autres termes, comment présenter le poste de façon
claire et attrayante;
- la sélection des supports, à l'occurrence les moyens à utiliser pour faire
connaître l’offre.
2.3- Texte de l'annonce et sélection des supports
Pour ce qui est du texte de l'annonce, le poste est présenté, dans la mesure du
possible de façon claire et attrayante. Les supports pour ce faire varient.
L'information sur le projet de recrutement se fait d’abord, soit par des offres par
voie hiérarchique, soit par l’élaboration et l’affichage de l’avis de vacance de poste, en vue
de faire appel à la candidature des salariés intéressés.
Dans la deuxième démarche, l'information de vacance de poste peut être diffusée
par une annonce à la télévision ou à la radio ou bien dans la presse générale ou presse
spécialisée.
2.4- Prospection
La prospection est l'opération qui permet de trouver, parmi toutes les affectations
possibles, celle qui optimise l'objectif de l'Entreprise et celui des candidats, autrement dit
identifier le candidat répondant le mieux aux critères prédéfinis
Cette phase est par conséquent celle de l’action. Pour ce faire, la STAR s’engage à
ne considérer ni le sexe, ni les origines, ni la nationalité, ni les croyances religieuses, ni
l’appartenance ou une ethnie, une nation ou une race, ni l’appartenance ou non à un
syndicat, ni les opinions politiques.
Pour la STAR, les prospections mises en œuvre sont de quatre (4) sortes.
2.4.1- Recrutement interne
Dans la mesure du possible, si toutes les conditions sont remplies, et compatibles
aux critères prédéfinis, la STAR priorise la promotion interne pour toute embauche en
faisant recours au mode d'affichage au sein de la Société elle-même.
Il s’agit par conséquent de recruter une personne de la Société. Les conditions
requises sont plus particulièrement la formation initiale et/ou l’expérience professionnelle
et/ou encore les compétences techniques et comportementales prouvées et les
performances.
Tout membre du personnel intéressé remplissant les conditions requises pourra se
porter candidat, par dépôt de ses dossiers auprès du Responsable, à condition que ces
demandes soient accordées par le chef hiérarchique et/ou le responsable d’usine.
61
Il est étudié et évalué les candidats, en considérant les critères cités ci-après :
- quelle que soit la catégorie professionnelle mais ayant le diplôme requis au
poste vacant ;
- titulaires de certificat ou attestation de formation professionnelle dans la
catégorie professionnelle concernée ;
- ayant assuré l’intérim du poste pendant une période de plus de trois mois
consécutifs ou non, après évaluation des performances ou mérite. Cet intérim
est suivi d’une période d’essai de 3 (trois) mois ;
- la catégorie immédiatement inférieure au poste, ayant effectué plus de 3 (trois)
ans de service. Dans ce cas, les diplômes requis au poste vacant ne seront pas
exigés.
2.4.2- Recrutement externe
Si la procédure de recrutement interne ci-dessus mentionnée n’aboutit pas, soit par
carence, soit par inaptitude des candidats, ou encore en raison d’exigences particulières, le
recrutement externe qui implique le fait de prospecter une personne à l’extérieur de
l’Entreprise; est déclenché.
Il en est ainsi plus particulièrement pour les agents cadres.
Par ailleurs, un éventuel travailleur congédié par suite de suppression d’emploi ou
de compression de personnel, conserve pendant un an la priorité d’embauche au sein de la
STAR, sous réserve cependant que son profil corresponde à celui requis par le poste à
pourvoir.
Concernant la prospection externe, la démarche consiste à trouver la sélection des
candidats sur le vivier de candidatures, une base de données contenant toutes les
informations concernant les demandes d’emploi reçues matérialisées surtout par les
Curriculum vitae ou CV.
Tout candidat à l'embauche par recrutement externe doit:
être âgé de plus de 18 ans;
remplir le dossier de candidature;
fournir les pièces justificatives utiles dont l'extrait de casier judiciaire, bulletin
n°3 de moins de trois (3) mois;
produire les certificats de travail des emplois antérieurs.
62
2.4.3- Recrutement exceptionnel
En cas de décès, de départ à la retraite, de maladie professionnelle dûment
constatée par l'Organisme Sanitaire, d'accident de travail ayant entraîné une incapacité de
l'employé, l'employeur favorisera le recrutement de son conjoint ou de ses enfants si son
profil correspond à celui exigé par le poste et dans la limite des places disponibles.
2.4.4- Recrutement inter-unités
Comme la STAR dispose d’un grand groupe, il lui est possible d'opter pour un
recrutement inter-unités, lequel consiste à recruter une personne dans une autre unité de
son groupe. Les procédures sont le même comme dans le recrutement externe, mais
seulement les personnes intéressées devront remettre leurs dossiers, sous réserve de
l'accord préalable de leur direction respective, auprès du service personnel de l’Agence où
elles travaillent au moment du dépôt. Et c’est ce dernier qui s’occupe de leur transmission
auprès de l’unité recruteur.
Dans le même ordre d'idée, en raison de l'activité de la Société, le travailleur ne
peut opposer de refus à une décision de changement de lieu de travail justifiée par une
nécessité légitime de service et prise dans le respect de la législation en vigueur.
2.5- Sélection
La méthode consiste à trier les curriculum vitae en référence à une liste de critères
établie grâce à la définition du poste à pourvoir et à la définition du profil du candidat.
Cette sélection se fait en plusieurs étapes, dont l’examen de référence, les tests, l’entretien,
l’essai professionnel et l’examen médical.
2.5.1- L’examen de référence
Les conditions requises sont plus particulièrement la formation initiale et/ou
l’expérience professionnelle, les compétences techniques et comportementales prouvées et
les performances.
L’examen de référence peut ainsi se faire à partir des dossiers suivants:
- Curriculum Vitae;
- lettre de motivation
- lettre d’accompagnement
- certificat de travail
Ainsi, les divers documents de candidature reçus des postulants sont lus et relus
afin de détecter les points essentiels aux éléments décisifs du poste et des qualités requises.
Le Responsable à qui est confié la recrutement y recherche, analyse et évalue:
- les raisons qui poussent la personne à faire acte de candidature;
- les motifs qui l'incitent à prendre la demande du candidat en considération;
- l'intérêt que le postulant porte à l'entreprise et ses motivations.
63
Il s'assurera que le candidat a bien analysé et pris en considération dans sa réponse
tous les messages que délivrait l'annonce. Ainsi, par exemple, si l'annonce insistait sur la
personnalité du futur titulaire du poste, le recruteur sera sensible au fait que le candidat a
bien mis l'accent sur ses propres qualités. De même, le recruteur appréciera le fait que le
candidat a su argumenter sur des termes contenus dans l'annonce.
Ceux qui ne conviennent pas du tout feront l'objet d'un refus de candidature.
2.5.2- Tests
À partir des informations recueillies et de celles contenues dans les curriculum
vitae, la STAR ne convoquera que les meilleurs candidats validés. Elle prend en charge les
frais occasionnés par le déplacement de ceux qui résident hors de la région.
Le personnel candidat, retenu au titre d'un recrutement interne, sera tenu informé,
par voie d’affichage.
Les tests, ayant pour objectif de quantifier des traits particuliers d’un individu en
se référant à une norme, servent à comparer le profil de chaque candidat à la définition du
poste à pourvoir.
En effet, à partir des points forts, des points faibles, des aptitudes et des capacités
des candidats, il sera plus facile de choisir le candidat correspondant parfaitement au
besoin de l'Entreprise. Ce qui reviendrait à dire que les tests dessinent les grandes lignes de
la personnalité d’un candidat. Ils évaluent son comportement général, ses aptitudes
fondamentales telles que ses capacités de raisonnement, de communication, de
l’intelligence émotionnelle.
Selon les catégories socioprofessionnelles, notamment les cadres et les agents
d'encadrement, STAR fait subir aux candidats des tests de natures différentes:
- physiologiques pour leurs résistances,
- psychologique, d'intelligence afin de vérifier si un candidat a d'une part une bonne
compréhension d'un problème, et d'autre part ses caractères pour ce qui est de son
honnêteté tout particulièrement.
Ainsi, les candidats doivent passer un certain nombre de tests: technique;
psychotechnique ou du sujet d’ordre général.
Ceux-ci permettent d'établir le profil du candidat de façon plus ou moins sûre et
par la confrontation avec le profil du poste, permettant de choisir un candidat.
À travers les tests encore, la STAR repère les capacités psychomotrices et les
aptitudes intellectuelles des candidats dans une situation de travail précise.
Par ailleurs, ils cherchent à décrire la personnalité des candidats à partir de traits
de caractère visibles et identifiables chez chacun d'entre eux. Ils ont pour finalité
d'identifier les traits dominants des comportements généraux et professionnels d'un
candidat afin de déterminer à quels types de personnalité le candidat appartient.
64
2.6- Décision
Lorsque les tests sont terminés, les responsables étudient en détail la pertinence de
chaque candidature, évaluent les possibilités d'évolution de chaque candidat, et déterminent
leur capacité d'intégration dans l'Entreprise. Pour ces faires, ils passent dans un premier
temps aux corrections des tests techniques, celles des tests psychotechniques et/ ou d’ordre
général. Les traitements ci-après suivent:
- contrôle des deux opérations sus- citées et validation des résultats;
- synthèse des résultats des tests.
Après avoir effectué ce lot de travaux, les conclusions seront rédigées.
Le Responsable des Ressources Humaines les remettra ensuite au responsable
hiérarchique concerné par le recrutement, lequel, en principe, effectuera le choix définitif
ou le choix des candidats à soumettre au stade suivant.
La conclusion permet au recruteur de faire la synthèse des réponses apportées et
de faire-part éventuellement au candidat de ses impressions, et aboutit à la sélection des
meilleurs candidats à l’écrit.
2.6.1- Candidats internes
Si les tests s’avèrent non concluants, l’agent sera réintégré à son ancien poste sans
que cela puisse être interprété comme une rétrogradation.
Au cas où son ancien poste n’est plus disponible, l’agent s’engage à accepter le
poste qui lui sera proposé par la Direction, sans que ce changement de poste puisse
également entraîner une rétrogradation.
2.6.2- Candidats externes
Les meilleurs candidats externes ayant passé avec succès les tests recevront des
convocations pour la phase suivante du recrutement.
Par ailleurs, la STAR informe par écrit les candidats déchus et lui explique les
raisons pour lesquelles ils n'ont pas été retenus.
2.7- Intégration
Pour leur intégration définitive, la STAR convoque les candidats reconnus
meilleurs à l'issue des tests pour accueil, entretiens, et les diverses formalisations
d'embauche.
2.7.1- Accueil
L'accueil sert à établir la relation de face à face entre le recruteur et le candidat.
Cet accueil se fait par un Responsable dans un premier temps et par la suite dans le lieu de
65
travail afin de présenter la nouvelle recrue à son équipe, et lui indiquer l'équipement à
utiliser.
D'un côté, l'accueil favorise une bonne intégration de la nouvelle recrue, et de
l'autre donne à l'entreprise une image de marque.
L'accueil est un des moments en vue de présenter sommairement et de faire
connaître à la recrue tout ce qui concerne l’Entreprise, d'éventuellement lui préciser les
méthodes et techniques d'aide au recrutement et d'évaluation qui vont être utilisées à son
égard. Il pourrait y avoir une visite de la Société et la remise des informations sur les
règlements et consignes de sécurité, les horaires de travail, et la procédure de
communication.
Par la même occasion, la nouvelle recrue sera présentée au personnel et au
Directeur du site. Par ailleurs, l’élaboration et la remise du programme d’intégration de la
nouvelle recrue pendant son essai au poste se fait par le département.
2.7.2- Entretiens
Il y est surtout question de la présentation générale de la culture d’entreprise, ainsi
que des systèmes de management.
Ainsi, l'entretien d'embauche est semi directif. Autrement dit, le ou les membres
qui représentent la STAR pour l'occasion s'abstiennent de poser des questions fermées qui
entraînent des réponses par oui ou par non, mais au contraire posent des questions ouvertes
qui obligeront le candidat à se dévoiler davantage.
La présentation de l'Entreprise et du poste à pourvoir sert à informer le candidat et
le mettre à l'aise pour lui permettre de s'exprimer ensuite plus précisément sur ses qualités
et sa motivation.
Après avoir vérifié l'état civil, l'enseignement suivi, les diplômes obtenus, et les
expériences professionnelles, l'existence ou non d'une clause de non-concurrence, le
Responsable du recrutement évalue et vérifie les qualités professionnelles et personnelles
du candidat
Si le postulant est issu d'une candidature inter-unités, le recruteur ne doit pas
oublier de lui demander quel type d'activité il est autorisé à exercer. La présentation faite
par le candidat permet au recruteur de cerner le niveau d'information du candidat sur
l'Entreprise, le poste, ainsi que ses attentes à l'égard de l'emploi recherché.
Au terme de cette phase de l'intégration, la Direction entreprend la synthèse, dans
un premier temps des résultats des entretiens. Il en est ensuite procédé la délibération et la
validation des résultats en tout dernier lieu.
Le candidat qui atteint la meilleure note peut passer à un essai professionnel.
66
2.8- Diverses formalisations d'embauche
Les formalités d'embauche comprennent différents phases, à savoir celle de la
constitution du dossier personnel, interne à la STAR, l'essai professionnel, et enfin
l'embauche.
2.8.1- Dossier interne du personnel
Au sein de la STAR, le recrutement d’un travailleur est en outre subordonné à la
production des pièces constitutives du dossier personnel du nouvel entrant, interne à
l'entreprise
2.8.2- Protection et prévoyance sociale
En cas de litige ou d'accident, STAR sera toujours tenue pour responsable.
Aussi, conçoit-elle de s'affilier et d'affilier tous ses travailleurs salariés à la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale, "CNaPS", comme le prescrit d'ailleurs les textes relatifs
au monde professionnel.
À cet effet, toute nouvelle recrue à la STAR fait l'objet d'une déclaration
d'embauche si l'intéressé est déjà affilié. Dans le cas contraire, la STAR devra déposer une
demande d'affiliation.
Ainsi, tout au long de son activité professionnelle, tout salarié peut prétendre
recevoir de la CNaPS des prestations familiales et des prestations d'accidents du travail et
maladies professionnelles.
Pour ce qui est de la santé en général pour le monde du travail, tous les salariés,
selon le Code Prévoyance Sociale, doivent aussi être affiliés à un centre médical qui leur
assure des prestations médico-sanitaires. Pour la STAR, la médecine de travail est assurée
par le Service Médical Interentreprises d'Antsirabe, "SMIA.
2.8.3- Essai professionnel
L'essai professionnel correspond à la période de probation pendant laquelle STAR
ne peut pas encore donner suite au contrat définitif ou la titularisation au poste.
Pour les employés "non cadres" et les "journaliers" qui nécessitent la mise en
œuvre de techniques précises, les candidats sont exempts du test et passent directement à
l'essai professionnel. Ils sont alors évalués durant l'exercice de leur fonction en ce qui
concerne leur qualification, leurs compétences techniques et leurs aptitudes à occuper
l’emploi offert. Les candidats réalisent, seuls ou au sein d’une équipe, un ensemble
d’actions concrètes au cours desquelles ils doivent:
- respecter une organisation de travail;
- réaliser des tâches en respectant des normes et des consignes;
- obtenir un résultat précis.
67
Par respect du Code de Travail, l'essai est stipulé par écrit précisant au moins le
poste à pourvoir, la durée, le salaire et la catégorie professionnelle. Ainsi, tout essai non
stipulé par écrit est réputé inexistant.
La durée de cette période d’essai, décomptée à partir de la date de prise de service,
est en général fixée comme ci-dessous, et est renouvelable une fois et ne doit pas dépasser
six (6) mois maximum:
- Catégories A à D: 3 mois;
- Catégorie E: 4 mois;
- Catégorie F à G: 6 mois.
La période d'essai peut être interrompue par la volonté d'une des parties sans
préavis ni indemnité, autre que celle découlant de ses droits au congé au prorata temporis.
Le stage entrant dans un cycle de formation professionnelle ne peut être assimilé à
un essai. Toutefois, il peut être effectué simultanément avec l'essai.
Les candidats, considérés déjà comme travailleurs, engagés à l'essai bénéficient
des mêmes conditions de travail et de protection sociale que les travailleurs confirmés au
même poste. Ils sont de ce fait affiliés à la CNaPS et à la médecine de l'Entreprise désignée
par la Société.
C'est à l'issue de l'essai professionnel que les décisions peuvent être prononcées,
soit la titularisation, soit le renouvellement, soit la rupture du contrat.
Si le candidat n'a pas pu présenter les compétences requises, c'est-à-dire que
l'essai s'est avéré non concluant, il sera refusé. Une déclaration de débauchage doit alors
être notifiée à la CNaPS et à la médecine de l'Entreprise.
Par contre, au terme d'un essai "concluant", le candidat passe au stade suivant du
recrutement qui est l'examen médical. Sa titularisation au poste prend effet à partir du
premier jour la notification de la titularisation ou l’expiration de la période d’essai.
2.8.4- Examen médical
Tout salarié fait l'objet, avant son embauche, d'une visite médicale.
Celle-ci a pour but de rechercher si la nouvelle recrue n'est pas atteinte d'une
affection dangereuse pour les autres travailleurs, de vérifier qu'elle est médicalement apte
au poste du travail auquel STAR envisage de l'affecter.
L’examen médical a également pour finalité de rechercher si le salarié n’est pas
atteint d’une maladie transmissible ou dangereuse pour les autres travailleurs.
L'établissement reconnu par STAR pour cet examen médical est le SMIA, lequel
établira et délivrera, soit une attestation d'aptitude, soit des contre-indications à l'emploi, à
remettre à la Société.
68
2.8.5 -Embauche
L’embauche est la phase finale d’une opération de recrutement. Elle consiste à
engager et mettre la bonne personne à la bonne place.
En termes de management, si le "recrutement" est "une politique", l'embauche qui
constitue la dernière étape d'un recrutement, est plutôt "tactique" se reposant sur des
procédures. Aussi, une embauche, au sein de la STAR, se caractérise-t-elle matériellement
par la conclusion du contrat de travail, lequel est passé librement sous réserve du respect
des dispositions d'ordre public.
Pour ce faire, la législation applicable est celle qui résulte de la loi N 2003-004 du
28 juillet 2004 portant code de travail, notamment les articles 6 et suivants.
Un contrat de travail est toujours soumis au consentement de la STAR, y
désignée comme "employeur", et à celui de la nouvelle recrue, désignée comme
"travailleur".
Il est constaté, au moment de l'embauche, par un écrit précisant au moins la
fonction, la catégorie professionnelle, l'indice minimum de classification, le salaire du
travailleur et la date d'effet du contrat.
Il est rédigé en malgache ou en français, et est établi en double exemplaire: le
premier étant tenu par la STAR tandis que le second doit être remis immédiatement au
travailleur après signature des deux parties.
Le contrat de travail est exempt de tout droit de timbre et d'enregistrement. Il peut
être conclu soit pour une durée indéterminée, soit pour une durée déterminée renouvelable
une fois, soit temporaire pour les travailleurs journaliers.
Sont considérés Contrats à une Durée Indéterminée, ou CDI:
- le contrat à durée déterminée et le contrat d'essai aux termes desquels aucune
des parties n'a manifesté sa volonté de cesser les relations du travail ;
- le contrat des journaliers occupés au même poste de façon intermittente
pendant six plus de six (06) mois successifs et totalisant en moyenne vingt
(20) jours de travail par mois.
Un Contrat à Durée Déterminée, CDD, est un contrat de travail caractérisé, au
moment de sa conclusion, par l'existence d'un terme fixé par les parties ou lié à un
événement dont la survenance future est certaine même si elle ne dépend pas de la volonté
des parties.
Le contrat à durée déterminée ne peut excéder deux (02) ans.
Peuvent ainsi faire l'objet d'un contrat à durée déterminée les travaux qui :
- ne durent pas plus de deux (02) ans ;
69
- n'entrent pas dans les activités normales de l'établissement ;
- portent sur un ouvrage déterminé dont la réalisation constitue le terme du
contrat.
Le contrat de travail à durée déterminée d'une durée minimum de six (06) mois se
transforme automatiquement en contrat de travail à durée indéterminée après deux
renouvellements.
La réembauche au même poste d'un travailleur lié par un contrat à durée
déterminée après une interruption ne dépassant pas un (01) mois est considérée comme un
renouvellement du contrat.
Lorsque les conditions exigées pour un contrat du travail à durée déterminée ne
sont pas remplies, le contrat est réputé conclu pour une durée indéterminée.
Est considéré comme travailleur journalier, tout travailleur engagé de façon
intermittente pour travailler journellement.
Un contrat de travail consigne principalement:
- l’identité du salarié (nom, prénom, date et lieu de naissance,……);
- sa fonction;
- son salaire;
- la date d’embauche ou d’entrée;
- la classification ou la catégorie professionnelle;
- la nature du contrat (CDD ou CDI);
- la signature des deux (2) parties.
Dans ces différents types de contrat de travail, le travailleur engage ses services
pour l'employeur. Toutefois, il lui est loisible d'exercer, en dehors de son temps de travail,
toute activité non susceptible de concurrencer STAR ou de nuire à la bonne exécution des
services convenus.
70
CHAPITRE V : GESTION DE LA FORMATION-
Si, il y a encore un demi-siècle, la formation reçue dans le système scolaire et
Universitaire permettait d’exercer une activité professionnelle avec les mêmes acquis, tout
au long de sa vie ce n’est plus le cas aujourd’hui.
Traditionnellement, on considère que la formation doit avoir un triple contenu : le
savoir, c’est-à-dire le transfert de connaissances à usages multiples, le savoir-faire, qui
consiste à transmettre les procédures, les recettes, les modes opératoires, etc.
Le savoir être, qui agit sur les attitudes et le comportement au travail.
La formation devient une nécessité, comme le prouvent les entreprises les plus
performantes, car ce sont elles qui dépensent les sommes les plus élevées pour la
formation de leur personnel.
La théorie du capital humain qui est défini comme le stock de connaissances, de
qualifications et d'aptitude des individus, a permis quant à elle de mettre en évidence les
relations entre facteur humain et développement de l'entreprise et de considérer la
formation non comme un coût mais comme une source de richesses.
En effet, la STAR s'efforce de promouvoir l'épanouissement social de chaque
employé et de faciliter le développement de la formation professionnelle de son personnel,
d'autant plus qu'avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est
essentielle pour prévenir l'obsolescence des connaissances.
Ainsi, la STAR exécute la politique globale d'actualisation et d'apport de
compétences nouvelles, lesquelles peuvent être obtenues à partir diverses actions de
formation.
Le principe va contribuer activement à la résolution des dysfonctionnements
susceptibles d'exister en mettant au niveau des changements, de l'évolution. En ce sens, il
conçoit et propose une méthodologie d'élaboration d'un plan de formation couvrant
l'ensemble des activités de la STAR en travaillant de concert avec tous les départements.
Cette pratique permet à la STAR de faire face à un marché où la concurrence devient de
plus en plus ardue.
La formation du personnel est l'un des piliers d'une gestion efficace des ressources
humaines de l'entreprise.
Elle peut être concurrente du recrutement, puisque se pose parfois le choix de «
recruter» ou de « former». L'entreprise doit chercher un équilibre entre le recrutement
interne, assurant des perspectives de carrières au personnel de l'entreprise, et le recrutement
externe permettant le rajeunissement de la pyramide des âges de l'entreprise, le maintien de
son dynamisme et son ouverture aux techniques nouvelles.
71
1. Les objectifs de la formation
La formation est un investissement intellectuel de l'entreprise ayant pour principal
objet d'adapter ou d'accroître les qualifications et les compétences des travailleurs. Elle a
également un rôle d'intégration et de motivation du personnel.
.Tableau n°12 : Objectif de l’économique et du personnel d’une entreprise
un objectif économique pour t'entreprise un objectif personnel ; pour les individus
• élever la productivité
• s'adapter aux évolutions techniques
• pourvoir les emplois vacants
• réaliser les plans de carrière
• assurer la mobilité de la main-d’œuvre
• Outil de promotion
• moyen de reconversion
• source d'enrichissement personnel
• moyen de réalisation d'une carrière
professionnelle
Source : « Gestion économique », éditions Foucher, Paris-1997. 31, rue de Fleures-
75006.(Recherche personnelle).
Les besoins actuels résultent de la comparaison entre les profils individuels des
travailleurs et les analyses de poste faisant apparaître les compétences à acquérir.
Source : photo 4 : « Vitrine du Vakinankaratra » Brasserie STAR Antsirabe 2011.
72
Section 1- PLAN DE FORMATION
Le plan de formation est une des déclinaisons des plans d’action annuels.
Le plan de formation permet de faire la synthèse de tous les types de demandes:
- Formation promotionnelle, formation continue (sous toutes ses formes),
- formation personnelle.
Il a une visée prospective en s’appuyant sur les projets de la Société et permet de
mesurer l’investissement-formation.
Les principaux objectifs de la formation au sein de la STAR S.A. sont de:
- prioriser les besoins de formation par rapport aux exigences d'un poste;
- impliquer tout un chacun dans le développement de l'ensemble;
- programmer le Plan de formation en accord avec tout concerné;
- préparer l'exécution du module de formation dans le respect du budget temps,
finances;
- disposer de prestataire compétent et à moindre coût
Le Responsable en la matière a, de ce fait, pour principaux rôles de:
- participer à l'identification des besoins;
- élaborer le plan de formation annuelle;
- préparer et participer à la réunion systématique du Comité de Formation;
- établir les conventions de formation, et en assurer le suivi;
- établir les différents dossiers de formation;
- élaborer les supports de formation et veiller à leur réalisation;
- assurer le suivi administratif des actions de formation;
- contribuer à l'évaluation de la formation;
- être le premier interlocuteur des prestataires de formation.
Les buts de la formation sont alors, entre autres, de:
- laisser libre cours à la réflexion pour la prise d'une bonne décision au moment
souhaité, et savoir résoudre les problèmes rencontrés au travail. En d'autre
terme, améliorer le sens de la responsabilité;
- avoir plus de connaissance des différents environnements: linguistique,
juridique, politique, social, technique mais surtout professionnel ;
73
- adapter le personnel à son propre métier, et lui informer d'autres horizons au-
delà de la STAR même;
- rendre le personnel plus rentable et productif pour l'Entreprise.
La politique de formation se repose principalement sur la détermination des
besoins et le contenu de la formation.
1.1- Détermination des besoins en formation
La détermination des besoins en matière de compétences naît de la rencontre de
trois sources:
- la définition de la stratégie (définition d’objectifs, formalisation d’un projet
global…)
- l’évaluation annuelle ou bilan des compétences
- la remontée d’informations des agents de terrain, reflets de la réussite ou
difficulté d’application des consignes.
Ainsi, la politique est respectivement de dialoguer avec les prescripteurs, de tenir
la réunion systématique de la Direction, et d'être à l’écoute continuelle du Personnel.
Source : photo 5 :Octoberfest « Vitrine du Vakinankaratra »Brasserie STAR 2011.
Il sera établi au début de chaque année un calendrier de cours et stage par
catégorie professionnelle qui sera communiqué au Comité d'Entreprise.
74
Cette liste tiendra compte des besoins de l'Employeur, d'une part, et des souhaits
enregistrés auprès du personnel par les délégués et le Comité d'Entreprise, d'autre part,
compatibles avec le budget de formation.
Les Délégués du Personnel sont chargés de veiller à la bonne application de cet
article.
Au cas où le nombre de places serait limité, il pourra être tenu compte de
l'ancienneté dans le poste.
1.2- Contenu de la Formation
Il est établi et suivi le plan de formation qui précise et prévoit des rubriques dans
un chronogramme précis:
- Validation du plan de formation;
- Consultation mensuelle du plan pour rappel des actions à entreprendre aux
responsables;
- Préparation ou report ou annulation des actions suivant disponibilité des
apprenants ou des circonstances.
La définition des programmes de formation est un rôle de plus en plus important à
la STAR. Le Responsable suit la réalisation des programmes internes de formation, et en
établit annuellement le bilan.
Éducation ouvrière
À la STAR, l’éducation ouvrière a pour but d’aider la formation permanente des
travailleurs en vue de leur permettre de participer activement à la vie économique et
sociale de l’Unité et du pays et d’assurer pleinement leurs fonctions syndicales et
connexes.
Formation professionnelle
Outre, la formation ouvrière, il existe également une formation professionnelle où
l’employeur s’efforcera de promouvoir l’épanouissement social de chaque employé.
La STAR offre à ses personnels différents types de formations, entre autres:
- formation en technique d'expression;
- formation en techniques bureautiques;
- formation en technique de métier, dans le domaine du tabac;
- formation en techniques de management environnemental;
- formation en technique de contrôle de gestion industrielle.
Au cas où le nombre de places serait limité, il pourra être tenu compte de
l’ancienneté dans le poste.
75
Les cours et les stages seront sanctionnés par un concours, à l’issue duquel un
certificat sera délivré. Il en sera tenu compte lors des promotions internes et des
avancements.
1.3- Conditions
Pour la STAR., tous les membres du personnel de tous les départements et
services peuvent bénéficier de séances de formation.qui les aident à renforcer leur capacité,
et par corollaire à accroître sa productivité afin de les faire coïncider avec les besoins de
l’Entreprise. Chacun a alors le devoir de les accepter et de les suivre avec assiduité et
rigueur.
Lors des formations sur place, dans les exploitations, les cours et les stages des
agents appartenant à une catégorie professionnelle déterminée seront assurés par les agents
de(s) la catégorie(s) hiérarchiquement supérieur(s).
Sinon, l'Entreprise, à sa charge, peut faire appel à des formateurs ou à des
organismes de formation externes, locaux ou étrangers. Elle envoie ainsi un appel d’offre
de formation comprenant la fiche signalétique qui comprenne les diverses exigences aux
intervenants susceptibles de répondre aux besoins.
À réception des offres, celles-ci sont minutieusement analysées pour aboutir au
choix de l’intervenant et à la préparation administrative de la convention.
Comme les formations sont octroyées aux salariés afin d'optimiser leur
performance dans l'exercice de leurs fonctions, et pour mieux rentabiliser les
investissements engagés, la Direction des Ressources Humaines, en vertu d'une note
interne, a établi une procédure qui consiste à faire signer par les apprenants une lettre
d'engagement, selon laquelle toute rupture de contrat pour une formation est passible de
remboursement. En revanche, les impacts des formations sont sanctionnés soit par un
diplôme, soit un certificat professionnel, soit une promotion interne :
- Prime de diplôme et certificat
Une lettre de félicitation et une prime seront adressées à tout employé qui a
obtenu un diplôme ou attestation professionnelle.
L’attribution de cette prime est sujette à l’accord préalable de la Direction, quant
au thème et à l’objectif de la formation demandée.
76
- Promotion interne
En cas de vacance ou de création de poste, et dans la mesure du possible, la STAR
favorisera en priorité le recrutement interne en examinant les candidatures du personnel
répondant au profil requis.
Des autorisations d’absences seront accordées aux salariés devant assister à des
stages d’éducation ouvrière dans les conditions ci-après:
- le salarié devra présenter sa demande d’absence au moins 15 jours à l’avance,
et la justifier par la production d’une convocation régulière ;
- les demandes seront retenues dans l’ordre de leur dépôt;
- la durée du congé «éducation» est fixée à 15 jours ouvrables par année civile,
délai de route non compris ;
- la rémunération versée pendant ce dudit congé est égale au salaire de base
perçu habituellement par le bénéficiaire. Les journées d’absence ne seront pas
déductibles des congés payés et ne feront l’objet d’aucune récupération;
- dans le cas d’une participation à une éducation ouvrière à l’étranger,
l’employé percevra 50% de son salaire de base dans la limite de 6 (six) mois ;
- à l’issue du stage, l’agent doit reprendre son poste.
- un complément de salaire qui correspond à la différence entre le salaire du
poste d’essai et celui de son ancien poste lui est attribué durant la période
d’essai.
Si l’essai est concluant, l’agent est confirmé d’office dans la classification
correspondant au poste occupé. Si l’essai ne s’avère pas concluant, l’agent réintègre son
ancien poste et perdra le bénéfice de l’indemnité de la période d’essai.
Section 2- EXECUTION DU PLAN DE FORMATION
Des cours théoriques et/ou pratiques, revêtant une forme de stage de très courte
durée, varient de 5 à 25 jours, suivant l'importance du domaine d'intervention. Des thèmes précis
d'étude offrent la possibilité aux agents de se familiariser à chaque branche d'activité.
Une formation comporte diverses étapes.
77
2.1- Préparation de la session de formation
Après l'élaboration définitive de la liste des apprenants en concertation avec les
hiérarchies et les intéressés, est confirmé le calendrier de formation qui devrait
préalablement recevoir l'aval de l’intervenant, des hiérarchies et des intéressés.
Les étapes suivantes sont ensuite laissées au soin de l'administration de la Société:
- envoi convocation aux intéressés et copie pour information aux hiérarchies.
- préparation des supports de formation avec l’intervenant si besoin.
- préparation matérielle et logistique de formation avec l’intervenant et avec les
divers responsables concernés.
2.2- Tenue de session de formation
La session proprement dite comprend les stades cités ci-dessous:
- accueil de l’intervenant;
- accueil des apprenants et distribution des outils didactiques de formation;
- ouverture de la formation en rappelant les objectifs escomptés et en expliquant
le déroulement général de la session;
- suivi du bon déroulement de la session:
- respect des horaires caractérisé par la présence de l’intervenant et des
apprenants;
- respect du contenu de formation et de la progression en cours de formation
Au sein de la STAR, deux sortes de formation sont adoptées: la formation interne
et la formation externe.
La formation interne est initiée par des formateurs internes, qui sont des employés
ayant les qualifications techniques nécessaires pour transmettre les compétences et savoirs
faire. Elle se déroule à l’intérieur de l’usine même et parfois se fait directement
sur machine pour les formations purement techniques.
En ce qui concerne la formation externe, la société fait appel à des intervenants
extérieurs issus des organismes agréés, des Consultants individuels ou des Experts. La
formation peut se faire à l’intérieur de la Société ou dans d’autres lieux convenus entre les
deux parties. Il peut parfois même avoir lieu en province suivant la localisation de
l’organisme de formation voire même à l’étranger.
Cette formation professionnelle, qu'elle soit interne ou externe, a des impacts
positifs pour le travailleur concerné.
78
En effet, les apprenants en auront la possibilité d’acquérir des connaissances et
des aptitudes intellectuelles qui concourent à leur épanouissement et à leur intégration
positive dans la vie active. Elle permet d’accroître le niveau intellectuel et culturel. Les
bénéficiaires ne pourrait que gagner de la formation dont les cours sont gratuits, les frais y
afférents étant pris en charge par l'Entreprise.
La formation est un droit pour tous les travailleurs qui ont le devoir de l’accepter
et de la suivre avec assiduité et rigueur sous peine de sanction pouvant aller au
licenciement.
La participation à une formation ne donne pas forcément droit à une augmentation
de salaire ni à un avancement ni à une promotion dans la mesure où aucun changement
dans les responsabilités n'a été effectué.
Section 3- SUIVI ET EVALUATION DES IMPACTS
Les acquis devraient refléter un nouveau comportemental digne, tant au niveau du
rapport des autres que sur celui la maîtrise du domaine de formation, spécialité confirmée
quotidiennement, efficacité, aptitude au "faire savoir".
La formation permet au personnel de mieux s'intégrer dans le monde professionnel
et d'améliorer les connaissances lors de la formation initiale ou diplomate.
Quand le thème à étudier s'achève, l’évaluation ou bilan de compétence permet à
la STAR de faire le point sur les compétences de ses agents, les aptitudes et les motivations
d’un salarié dans le but de mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et de
compétences au sein de la Société.
L'intervenant fait faire aux formés des tests, soit écrits, soit oraux.
Ceux-ci servent à mesurer l'atteinte des objectifs en ce qui concerne le contenu du
programme; la qualité de l'animation; la qualité des documents pédagogiques; les apports
pratiques de formation; la qualité de l'organisation.
La clôture de la session de formation étant caractérisée par la collecte de diverses
recommandations en vue d'améliorer les prochaines actions, trois facteurs principaux
seront également appréciés: le savoir, le savoir-faire et le savoir être.
3.1- Le savoir
Le "savoir" qui se traduit par l’adaptation des compétences des agents, est
indispensable pour accompagner les changements institutionnels, technologiques et socio-
économiques de son environnement.
79
Après avoir acquis des nouvelles connaissances, l'employé, revenu à son poste
habituel, reproduit, à sa façon, les procédures habituelles, tout en restant dans le cadre des
normes imposées. Il possède alors un sens de créativité de par l'esprit d'initiative.
Dans cette politique, la STAR adopte, pour le bon fonctionnement de l’entreprise,
l’utilisation des questionnaires pour les salariés ainsi que pour les services. Ensuite, elle
fait subir des tests pour pouvoir définir le profil du salarié afin de le pouvoir placer dans un
poste jugé le mieux pour lui.
3.2- Le savoir-faire
Le savoir-faire est défini par l'habileté qui résulte d'expériences pratiques et
répétées. En quelque sorte c'est l'ensemble des connaissances pratiques, des techniques
acquises, ou encore en un mot la compétence.
La STAR offre à son personnel l'opportunité de maîtriser les postes à travers des
formations, lesquelles se présentent sous deux (2) formes:
- la formation initiale qui intervient durant la période de l'essai professionnel;
- la formation continue qui consiste à former et à préparer un agent a
l’accomplissement de ses tâches, en vue de développer ses compétences
internes.
3.3- Savoir être
STAR se conçoit comme une entreprise qui développe l'adaptabilité, la réactivité
et l'employabilité de ses collaborateurs. Sa gestion en ressources humaines propose à ses
membres des opportunités à la diversité d'aptitudes. Ce concept se caractérise au sein de la
STAR par une preuve de citoyenneté.
Au-delà de l'exigence de profit, la STAR ne reste pas indifférente à son
environnement. Elle se mobilise, dans sa gestion quotidienne, pour prendre en compte les
phénomènes de la pollution de la ville. Elle donne à ses collaborateurs, l'impulsion à
s'impliquer dans ses actions en la matière.
Par ailleurs, la Société s'investit dans le soutien scolaire.
80
CONCLUSION PARTIELLE
Après constat, ce n’est plus le travail en tant que moyen de gagner sa vie et
l’entreprise en tant qu’organisme payeur qui sont essentiels pour l’homme, mais de
s’intégrer à son travail, de se sentir faisant partie de l’entreprise.
Aussi, la troisième partie de cette étude va nous permettre de poser le problème :
comment accroître leur satisfaction dans leur travail et dans leur entreprise, comment les
faire participer à leur travail et à leur entreprise, pour que tout homme puisse se développer
par et dans son travail, par et dans son entreprise, et que l’entreprise se développe par une
intégration plus complète de chacun de ses membres.
81
82
Chapitre VI
- ÉVALUATION –
Il est apparu ainsi que la gestion du personnel au sein de la STAR illustre
parfaitement du moins les phases classiques des domaines étudiés, à savoir les stratégies
relatives à l’acquisition des ressources humaines, à la gestion des rémunérations et à la
gestion de la formation.
En effet, dès l'embauche, une nouvelle recrue se doit immédiatement de surmonter
plusieurs épreuves: celles d'apprendre à exécuter et à accomplir certaines tâches avec
compétence et ce, sous l'étroite surveillance d'un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques. Ces
derniers cherchent alors à vérifier si l'intéressé possède les normes requises et quelles sont
ses possibilités futures.
Section 1- LES POINTS FORTS
1.1- Acquisition des ressources humaines
À propos de la gestion de l'emploi, le règlement intérieur qui a pour objet
d'organiser l'exécution du travail, la discipline ainsi que l'hygiène et la sécurité des biens et
des personnes, est pris en application de la législation du travail en vigueur, le Code du
Travail.
La convention collective elle-même a été adoptée:
- afin d'une part d'établir pour le personnel des Brasseries STAR Madagascar,
un statut garantissant l'indépendance, la dignité, l'épanouissement de chacun,
et l'intégrité physique du personnel et de sa famille; et d'autre part de préserver
les droits inaliénables du travailleur et de garantir l'équilibre social dans
l'Entreprise;
- conscients que l'avenir de la Société est lié à la performance de son personnel,
à l'amélioration de ses compétences pour donner satisfaction à ses clients et
consommateurs;
- en vue d'assurer l'harmonie nécessaire à la bonne marche des services, à la
défense des intérêts communs de la profession et au rendement de ses activités
pour l'économie de la Nation,
Pour ce qui est du recrutement, outre le souci d'en maîtriser la procédure juridique
des différentes phases, STAR n'en oublie pas l'aspect humain.
La sélection pour un futur collaborateur intégré, un candidat présentant le profil
recherché dans son environnement professionnel, est bien menée.
Les points « existentiels » du poste et du postulant sont hiérarchisés. Il s'ensuit
que le recrutement ne concerne qu'une personne inscrite sur liste d'aptitude. Par ailleurs, la
83
STAR prend également conscience qu’un recrutement ne s’arrête pas le jour de
l’embauche.
En bref, l'investissement en personnel s'avère réussi au sein de la STAR qui fait
recours à des processus bien planifiés et définis caractérisés par des analyses des besoins
en effectif, des prospections à l'intérieur ou à l'extérieur de l'Entreprise en passant par des
sélections des différentes candidatures avant les décisions d'embauche.
Quant au Plan de carrières, à chaque poste inscrit dans l'organigramme correspond
une fonction bien déterminée laquelle est tenue par un Agent dont la classification est
fonction de ses capacités, de son niveau d'instruction, des expériences acquises.
Il apparaît aussi que l’ascension de chaque travailleur est établie dans la mesure
où chacun peut passer des tests et se déplacer alors vers un autre poste et une classification
socioprofessionnelle plus importante.
De plus, l’évolution professionnelle au sein de la STAR est assurée par la
présence du Comité de Carrière qui effectue un diagnostic des compétences, examine le
potentiel de l’individu en vue de sa mobilité soit verticale, soit horizontale, en apportant, si
le besoin s'en ressent, un soutien dans l’élaboration du projet d’évolution professionnelle.
Il en résulte que d'une manière générale, une carrière dans une vie de travail au sein de la
STAR traverse, comme la présente la figure ci-après, quatre (4) phases distinctes, à savoir
l'implantation; l'avancement; l'entretien et le retrait.
Figure n° 4: Étapes d'une carrière
Source: Adapté de Hall T, 2011.
20
0
25 30 40 45 50 55 60 65 70
Implantation
Avancement
Entretien
Vedettes
Pilier de l'entreprise
Employés sur le déclin
R e
t r
a i
t
Élev
ée
Per
form
ance
Fa
ible
Année d'âge
84
À propos de l'organisation structurelle et fonctionnelle de l’Agence STAR, les
postes de travail sont vus comme le simple principe de base "adapter le travail à l'être
humain" et non l'inverse. Ce qui souvent est difficile à réaliser, du point de vue technique
et surtout économique, dans de très grand nombre d'autres entreprises. La STAR
cependant, grâce à un travail d'équipe, a su trouver les solutions, pas toutes compliquées ni
coûteuses d'ailleurs, en parvenant à structurer les activités de façon précise.
Les tâches sont clairement définies, délimitées, relativement stable et répétitives.
Il en ressort une clarté et une simplicité de la répartition des compétences, de l'autorité
décisionnelle et des responsabilités. Les décisions issues du sommet sont cohérentes.
Aussi, les prises de décision et les transmissions d'ordre sont-elles rapides. Le contrôle en
est aisé.
1.2- Gestion des rémunérations
La politique de rémunération au sein de la STAR vise à attirer, fidéliser et motiver
ses collaborateurs en les orientant sur ses priorités tout en reflétant la stratégie de
l’entreprise.
En un mot, la politique de rémunération au sein de la STAR est fondée sur les
principes suivants :
- équité : assurant, à contribution égale, une rétribution comparable;
- incitation : encourageant les performances individuelles et collectives;
- compétitivité : permettant d'attirer et de retenir des collaborateurs de qualité;
- réalisme : à un coût acceptable pour l'entreprise, facile à gérer et compatible
avec sa culture.
- conformité : en ligne avec les obligations légales, conventionnelles et
contractuelles.
De ce fait, les salariés bénéficient d'autres avantages supplémentaires, très
différents et beaucoup plus attrayants, par rapport à ceux offerts par d'autres entreprises de
la place.
1.3- Gestion de la formation
La STAR investit afin d'augmenter la productivité de ses ressources humaines,
aussi bien en nouvelles méthodes de travail à travers des formations générales et
techniques lors du déploiement de nouveaux outils, plus particulièrement de transports, que
par la mise en œuvre d’une nouvelle réglementation.
85
Elle se soucie de l'adaptation de son personnel par des "piqûres de rappel" qui
confortent l’acquisition de compétences antérieures. Ainsi, la politique de formation mise
en œuvre au sein de la STAR vise à compléter le niveau initial de ses salariés afin de le
faire coïncider avec les besoins. De ce point de vue, l'effort est assimilé à un
investissement immatériel qui se repose essentiellement sur une politique globale
prédéfinie s'appuyant sur les initiatives individuelles prises par les salariés.
Ainsi, sans le cadre de son développement stratégique, la STAR vise des objectifs
aussi bien d'ordre économique que personnel.
Section 2- POINTS A AMELIORER
2.1- Acquisition des ressources humaines
Dans le cadre du recrutement, la STAR fait encore recours au classique tri manuel
des curriculum vitae. Il y est alors relevé des fastidieux traitements qui demandent des laps
de temps pratiquement longs.
Pour ce qui est de l'organisation structurelle et fonctionnelle de l’Agence STAR,
forme hiérarchico - fonctionnelle pourrait présenter certains inconvénients. En effet, une
entreprise ne se réduit pas à un organigramme des tâches et des fonctions : à côté et dans
cette structure formelle se constitue de jeux stratégiques qui s’inscrivent dans la relation
sociale.
Cette reconnaissance des rapports complexes de pouvoir et d’interaction dans les
fonctionnements collectifs met en lumière de stratégies et des rationalités d’acteurs, des
dysfonctionnements organisationnels, des mécanismes de prise de décision, de négociation
ou de conflits, des accords sous formes de règles et de compromis.
La quête de cohésion des membres et d’identification à l’organisation est mise à
mal par l’environnement toujours inamical, par le flou des frontières organisationnelles,
par les tensions entre les buts et les clivages entre les intérêts des personnes. Il se crée
ainsi tout un système de régulations sociales « invisibles » qu’il est indispensable de
prendre en compte dans toute action de changement.
Au cœur des relations sociales dans les organisations interviennent des valeurs,
des normes, des représentations partagées qui fondent une communauté de travail. Deux
formes d’identités s’observent :
86
L’identité du soi par la continuité, la cohérence et la consistance,
L’identité pour autrui par les repères de proximité, de similitude et de différence,
enfin par les transactions entre des contextes divers et contrastes.
Il pourrait également s'en induire de difficiles collaborations et coordinations entre
les nombreux cadres, de suite d'une part à des dangers de conflits de responsabilités et de
façons d'agir, et d'autre part à des guerres de pouvoir.
2.2- Rémunérations
Les avantages que la STAR considère comme moyens de motivation au bénéfice
des salariés s'avèrent excessifs, à tel point que même, l'incitation au départ aidé avant
retraite normale ne rencontre pas assez d'adhérents.
Il s'ensuit des revers qui ne sont pas des moindres:
moyenne d'âge de l'effectif relativement avancée,
moyenne d'ancienneté assez élevée.
Il n'est pas alors exclu que plusieurs des employés, particulièrement ceux dont les
années de service au sein de la Société sont plus ou moins avancées, pourraient bien se
trouver frappés des cas suivants:
ces derniers n'ayant plus le sens du zèle s'adonneront à la routine, laquelle est une
des sources importantes de la démotivation.
ils sont souvent très effrayés à la perspective de tomber dans un travail répétitif
dans lequel il n'y aura plus d'enjeu, aucune place pour leur intervention ni leur
éventuelle réflexion.
le plaisir de travailler peut disparaître ou plus précisément, ne peut plus apparaître.
Ces gens confrontés à des démotivations importantes, ne tardent pas à devenir la
source d'une perte de compétence.
Comme tout excès est nuisible, un individu trop motivé pourrait à la longue se
démotiver rapidement.
Dans le même ordre d'idée, il n'est pas toujours dans l'intérêt de la STAR d'avoir
des équipes très cohésives, car en vertu de l'effet d'entraînement du groupe, la productivité
va péricliter si les membres d'une équipe vont se mettre d'accord à refuser les normes.
87
2.3- Formation
La structure par fonctions de la STAR implique que les axes de décision seront
avant tout tournés vers l'optimisation des fonctions concernées.
La spécialisation n'attribue à une personne déterminée qu'une tâche limitée et
spécifique, parfois au détriment d'une bonne coordination de l'action et du principe de
polyvalence dans la mesure où 'à chaque fonction correspond ne sont dispensées que les
formations nécessaires pour occuper les préposés.
Comme nous l’avons observé dans la première partie, section 1.2. A.H Maslow
met ainsi en évidence la « hiérarchie » de besoins suivante :
- besoins physiologiques
- besoins de sécurité
- besoins de liens sociaux
- besoin d’estime
- besoin d’accomplissement
D’amblée on peut faire plusieurs remarques :
le besoin d’argent n’est pas pris en compte : l’agent n’est qu’un moyen
parmi d’autres, apparemment plus pacifique que la masse d’armes ou la
mitraillette, d’obtenir la satisfaction « au choix » de tous les besoins. C’est,
pour ceux qui l’utilisent, le « Pouvoir » de l’argent, et, pour ceux qui
l’amassent sans l’utiliser, l’expression de « la peur de manquer ».
il s’agit là, d’un ordre d’apparition lorsque l’homme « part de zéro ». la
théorie de Maslow postule que les besoins de sécurité n’apparaîtront que si
les besoins physiologiques sont suffisamment satisfaits, que les besoins de
liens sociaux n’apparaîtront que si les besoins de sécurité sont suffisamment
satisfaits et ainsi de suite.
Cette « hiérarchie » n’est pas une hiérarchie de valeur : un homme peut se
réaliser dans des conditions matériels de vie extrêmement difficiles, un
autre pourra se réaliser dans la gastronomie la plus matérialiste.
Comme aimait à le dire Jean Monnet, « La réflexion ne peut être séparée de
l’action », indépendamment de la réflexion sur les managements pragmatique,
stratégique, ou participatif des organisations, une autre réflexion peut-être menée : « La
politique de besoin »
88
Chapitre VII
-SUGGESTIONS-
Introduction
Prenant en considération le management psychologique qui pose en hypothèse que
les tensions sociales sont dues à des problèmes qui ne sont ni pris en compte par la
hiérarchie, ni pris en compte par les organisations représentatives, la recherche de la
signification réelle des tensions sociales devrait prendre une place prépondérante dans le
management de la Brasserie STAR
Pour ce faire, le management devrait poser comme principe fondamental que tout
changement durable dans l’organisation doit s’appuyer préalablement sur une évolution
individuelle, des attitudes et des comportements : le groupe constitue à cet égard l’organe
amplificateur et accélérateur de l’évolution ainsi que le garant de la permanence des
changements opérés. Cela implique qu’il ne peut y avoir passage à un management
psychologique que si chacun évolue dans ses comportements comme il souhaite que les
autres eux-mêmes évoluent
La finalité est d’assurer, par la résolution des problèmes générateurs des tensions,
l’intégration et le développement des hommes en mettant les forces motivationnelles ainsi
libérées au service du développement et de l’organisation.
Section 1- RECRUTEMENT
La STAR pourrait tirer profit de l'avancée technologique en matière de la
numérisation. En ce sens, elle pourrait faire recours à des sites de recrutement et/ou un site
institutionnel, et par ce moyen proposer un espace emploi où les internautes d'une part
s'informeraient sur ses métiers et sur sa politique de ressources humaines, d'autre part
consulteraient ses offres classées par type de métier, par expérience ou par zone
géographique.
Enfin, ces internautes répondraient à ses offres d'emploi, soit par l'envoi de leur
CV par e-mail, soit en complétant un questionnaire en ligne.
Chaque postulant recevra alors un accusé de réception de son dossier de
candidature également par e-mail. Ce mode qui pourrait être automatisé pour permettre
certainement de gagner du temps assez important d'un côté et de l'autre d'avoir une
véritable automatisation du processus de recrutement.
89
Section 2-FORMATION
Pour pouvoir compléter son principe de spécialisation, la STAR gagnerait à y
intégrer également le principe de polyvalence. Autrement dit, elle pourrait adopter la
politique de rotation entre agents de différentes directions ou différents secteurs, voire de
différentes unités. Les buts s'exprimeraient alors en termes d'efficiences que d'efficacité.
En ce sens, les personnes sont interchangeables sur plusieurs postes, d'autant plus
que la diversité des tâches entraîne une meilleure motivation.
Par ailleurs, les agents polyvalents peuvent acquérir des meilleures
compréhensions des mécanismes et de la stratégie générale de la Société. La
responsabilisation en sera beaucoup plus importante, sans parler de la diminution des
éventuels conflits liée à une meilleure compréhension entre les personnes.
Enfin, les problèmes en cas d'absence en peuvent être amoindris.
Pour conclure, l’adoption de la « politique de besoin » comme principe de base
consiste à déléguer une partie du pouvoir que conservent les directions à politique
autoritaire et du désir confirmée par l’organigramme de la société. La Direction est, mais
elle va s’efforcer que tout manager, tout managé cesse d’être presque zéro pour devenir, le
plus qu’il lui est possible. Cela signifie que la possibilité (et tous les encouragements) sera
donné à tous les managers et managés de satisfaire, dans et par l’organisation, leurs besoins
de développement qui, même satisfaits, demeurent motivateurs.
Autrement dit, l’accent sera mis sur la satisfaction des besoins d’information (dans
le sens de communication), de liens sociaux, de reconnaissance sociale, d’estime, de
croissance, de responsabilité et de réalisation de soi.
Nous savons que les besoins de développement n’apparaissent que si les besoins
d’entretien sont suffisamment satisfaits. Autrement dit, la politique de désir
(financièrement participative) est un passage obligé vers la politique de besoin qui est, elle,
psychologiquement participative et intégrative. Le management psychologique est donc
une politique de satisfaction des besoins motivateurs de développement des hommes qui ne
peut être mise en place que si leurs besoins d’entretien sont sensiblement satisfaits.
90
CONCLUSION GENERALE
Il est ainsi incontestable que la période de stage, si insuffisante soit-elle compte
tenu de la largesse des domaines qui relèvent de la gestion des ressources humaines, s'était
révélée bénéfique dans la mesure où les acquis ne sont pas des moindres, en ne citant que
l'enrichissement des théories dispensées durant les années académiques, et les expériences
du monde professionnel dans une très grande entreprise nationale.
L’encadrement est assuré par la bonne correspondance entre les compétences de
la personne et les fonctions qu’elle remplit, ainsi que de la qualité du travail fourni, et
animer quotidiennement la mise en œuvre et l’articulation des compétences au service des
processus de production de l’entreprise. Tout ceci est entrepris dans le cadre des règles
définies par la Société, négociées avec les représentants du personnel, connues et acceptées
par l’ensemble des salariés
Il n'est peut-être pas exagéré de dire que la STAR pourrait être prise comme
établissement de travail vitrine en termes de conditions.
En effet, la qualité sur tous les domaines, pour elle, est plus qu'un règlement à
observer, mais plutôt un état d'esprit à vivre en permanence.
Ce que devrait être le lieu de travail en est un des reflets, de l'extérieur même.
L'ordre et la propreté des locaux d'exploitation peuvent faire école pour les autres. "La
sécurité paie"
Les tenues de travail, considérées comme secondaires, voire ignorées pour bon
nombre de sociétés, font aussi de la STAR un modèle.
Bref, la STAR a su faire montre d'ingéniosité en conjuguant deux domaines qui ne
sont pas toujours compatibles, bien qu'étroitement liés quant à leurs objectifs et dans leurs
solutions, le social et l'économique.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX
MONSERRAT Xavier, 2004. « Comment motiver : viser la performance pour
renforcer la motivation » Paris.
Editions d’organisation. 238pp.
IGALENS Jacques, PERRETI Jean-Marie, 1986.
Audit des rémunérations, Paris. Editions d’organisation, 160pp.
MOUGIN Yvon, 2004. Processus : « Les outils d’optimisation de la performance.
Paris, éditions d’organisation 224 pp.
ST-ONGE Sylvie, AUD ET Michel, HAINES Victor, PETIT André. 2004. Relever les
défis de la gestion des ressources humaines, 2ème
édition. Montréal Gaëtan Morin.
706pp.
ST-ONGE Sylvie idem, THERIAULT Rolland; 2006. “Gestion de la rémunération
théorie et pratique” 2ème
édition Gaëtan Morin, 708pp.
OUVRAGES SPECIFIQUES
FRIEDLANDER Michel, 2000. Le ménagement d’hier et de demain » (corporate
gouvernance). Centre de Ressources d’information sur les Multimédias pour
l’Enseignement Supérieur. France.
PERRETI Jean- Marie, 2003-2004. « Gestion des ressources humaines », 11ème
édition. Paris, Vuibert 284 pp.
BAGLA Lusin, 2003. « Sociologie des organisations ». Collection repères. Editions
La Découverte. Paris France.
HELLRIEGEL D. SLOCUM. J.W et Woodman R.W 2004
“Management des organisations. 3ème édition. Bruxelles, édition de Boeck Université, 693
pp.
LAFAYE Claudette, Juin 2005. Sociologie des organisations. Armand Colin, Nathan.
Paris France.
CITEAU Jean Pierre, 1997. Gestion des Ressources humaines : « Principes généraux
et cas pratiques 2ème
édition. Paris, Armand Colin. 187pp.
THUDEROZ Christian, février 2005. Sociologie des entreprises collection repères.
Edition. La Découverte Paris France.
CHRISTIAN Mouilleseaux et Alain ROSSIGNOL, « Gestion économique »Editions
Foucher, Paris-1997. 31, rue de fleuris -75006 Paris.
DOCUMMENTS OFFICIELS
BRASSERIE STSAR Madagascar « convetion collective » (2010)
BRASSERIE STAR Madagascar. « Règlement intérieur du personnel ».
CNaPS « Initiation à la Gestion des Ressources Humaines ».
Décision n°12-HCC/D3 du 21 juillet 2004 relative à la loi n°2003-044
WEBIOGRAPHIE
« Salaires –Microsoft ® Encarta ® 2009 [DVD]
Microsoft corporation 2008.
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
SOMMAIRES
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES PHOTOS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................................................................................. 1
1-Généralités ................................................................................................................................. 1
2- Motifs du choix du thème et du terrain .................................................................................... 2
3-Problématique ........................................................................................................................... 2
4- Hypothèses .............................................................................................................................. 3
5- Objectifs ................................................................................................................................... 4
a- Objectif global ..................................................................................................................... 4
b- Objectif spécifique ............................................................................................................... 5
6- Méthodologie ........................................................................................................................... 6
a. Méthodes .............................................................................................................................. 6
b. Approche sociologique de l’analyse de situation ............................................................... 6
c - Instruments d'analyses ........................................................................................................ 10
d- Techniques ........................................................................................................................... 10
e- Chronogramme de réalisation de stage .............................................................................. 11
7- Limite de la recherche .............................................................................................................. 12
8- Intérêts de la recherche ............................................................................................................. 12
9- Annonce du plan : .................................................................................................................... 13
PREMIERE PARTIE: PRESENTATION DE LA BRASSERIE STAR APPROCHE
CONCEPTUELLE DE L'AQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES ET LEURS
CONCEPTS. ............................................................................................................................... 14
Chapitre I : PRESENTATION DE LA BRASSERIE STAR ..................................................... 15
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 15
Section 1 : Cadre historique ......................................................................................................... 15
1.2. Localisation géographique : .................................................................................... 21
1.3. Missions et Objectifs .............................................................................................. 22
a) Mission .............................................................................................................................. 22
b) Objectif ................................................................................................................................ 22
1.4. Organisation structurelle et fonctionnelle de l’Agence STAR ........................................ 22
ORGANIGRAMME ......................................................................................................... 22
FONCTIONNEMENT ..................................................................................................... 23
Section 2 -ATOUTS ..................................................................................................................... 26
2.1- Politique d'investissement ......................................................................................... 26
2.2- Politique commerciale ............................................................................................... 26
2.3- Amélioration des moyens de production ................................................................... 28
Chapitre II : CONCEPTS DES RESSOURCES HUMAINES .................................................... 29
Section 1.1- Elton Mayo (1880-1949) .......................................................................................... 29
Section 1.2- Maslow ..................................................................................................................... 30
Section 1.3- Mac Gregor .............................................................................................................. 31
CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................... 32
DEUXIEME PARTIE : ETUDE ANALYTIQUE DU THEME ............................................ 33
Chapitre III: APPROCHE CONCEPTUELLE DE L’ACQUISITION DES RESSOURCES
HUMAINES DE LA BRASSERIE STAR. .................................................................................. 34
Section 1- Gestion de l'emploi ...................................................................................................... 34
1.1- Durée du travail ....................................................................................................... 34
1.2- Heures supplémentaires .......................................................................................... 34
1.3- Repos ....................................................................................................................... 36
1.3.1- Repos hebdomadaire ..................................................................................................... 36
1.3.2- Repos de convalescence ................................................................................................ 36
1.4- Congés ................................................................................................................................... 36
1.4.1- Congé annuel ................................................................................................................. 36
1.4.2- Congés non planifiés ..................................................................................................... 38
1.4.3- Permissions pour événements familiaux ....................................................................... 39
Section 2 :- PLAN DE CARRIERES ........................................................................................... 41
2.1- Classification socioprofessionnelle .................................................................................. 41
2.2- Avancement et promotion interne .................................................................................... 43
Section 3 : TECHNIQUES DE L’ETUDE .................................................................................. 45
3.1 : Méthode d’échantillonnage : .................................................................................. 45
3.1.1 : Définition de la taille de l’échantillon : ............................................................................. 46
32 : QUESTIONNAIRE ............................................................................................................... 46
3.2.1 : Elaboration du questionnaire ............................................................................................. 46
3.2.2 : Type de question .............................................................................................................. 47
3.2.2.1 : Questionnaires adressés aux cadres .................................................................... 49
3.2.2.2 : Questionnaires adressés aux employés .......................................................................... 50
Chapitre IV:- GESTION DES RÉMUNÉRATIONS – ................................................................ 52
Section 1- DETERMINATION DU SALAIRE .......................................................................... 52
1.1- Décompte .......................................................................................................................... 52
1.2- Paiement ........................................................................................................................... 53
1.3- Gains exceptionnels .......................................................................................................... 54
Section 2-RECRUTEMENT ........................................................................................................ 59
2.1- Analyse du besoin en personnel ....................................................................................... 59
2.2- Mise au point d’un référentiel de recrutement ................................................................. 59
2.3- Texte de l'annonce et sélection des supports .................................................................... 60
2.4- Prospection ....................................................................................................................... 60
2.4.1- Recrutement interne .................................................................................................. 60
2.4.2- Recrutement externe ................................................................................................. 61
2.4.3- Recrutement exceptionnel......................................................................................... 62
2.4.4- Recrutement inter-unités ........................................................................................... 62
2.5- Sélection ................................................................................................................................ 62
2.5.1- L’examen de référence .................................................................................................. 62
2.5.2- Tests ............................................................................................................................... 63
2.6- Décision ................................................................................................................................. 64
2.61- Candidats internes ...................................................................................................... 64
2.62- Candidats externes ..................................................................................................... 64
2.7- Intégration ............................................................................................................................. 64
2.7.1- Accueil ........................................................................................................................... 64
2.7.2- Entretiens ....................................................................................................................... 65
2.8- Diverses formalisations d'embauche ..................................................................................... 66
2.8.1- Dossier interne du personnel ......................................................................................... 66
2.8.2- Protection et prévoyance sociale ................................................................................... 66
2.8.3- Essai professionnel ........................................................................................................ 66
2.8.4- Examen médical............................................................................................................. 67
2.8.5 –Embauche ...................................................................................................................... 68
Chapitre V : GESTION DE LA FORMATION .......................................................................... 70
1. Les objectifs de la formation .................................................................................................... 71
Section 1- PLAN DE FORMATION ........................................................................................... 72
1.1- Détermination des besoins en formation .......................................................................... 73
1.2- Contenu de la Formation .................................................................................................. 74
1.3- Conditions ......................................................................................................................... 75
Section 2- EXECUTION DU PLAN DE FORMATION ............................................................. 76
2.1- Préparation de la session de formation ............................................................................. 77
2.2- Tenue de session de formation ......................................................................................... 77
Section 3- SUIVI ET EVALUATION DES IMPACTS .............................................................. 78
3.1- Le savoir ........................................................................................................................... 78
3.2- Le savoir-faire .................................................................................................................. 79
3.3- Savoir être ......................................................................................................................... 79
TROISIEME PARTIE : EVALUATIONS ET SUGGESTIONS .......................................... 81
Chapitre VI:- ÉVALUATIONS ................................................................................................... 82
Section 1- LES POINTS FORTS ................................................................................................. 82
1.1- Acquisition des ressources humaines .................................................................................... 82
1.2- Gestion des rémunérations .................................................................................................... 84
1.3- Gestion de la formation ......................................................................................................... 85
Section 2- POINTS A AMELIORER ........................................................................................... 85
2.1- Acquisition des ressources humaines .................................................................................... 85
2.2- Rémunérations ....................................................................................................................... 86
2.3- Formation .............................................................................................................................. 87
Chapitre V II:-SUGGESTIONS- .................................................................................................. 88
Section 1- RECRUTEMENT ....................................................................................................... 88
Section 2-FORMATION .............................................................................................................. 88
CONCLUSION ............................................................................................................................ 90
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIÈRES
ANNEXES
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Les 3 segments des produits STAR
Annexe II : Les 71 références des produits STAR
Annexe III : Fiche d’évaluation individuelle (TAM)
Annexe IV : Indicateurs industriels
Annexe V : Feuille de maladie
RAMANGARISOA
Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana
3ème
Année FPTSD
Département Sociologie
Adresse : Cité Universitaire RAVITOTO
Annexe Ambolokandrina, Porte 11C
E-mail : [email protected]
Tél : 033 15 703 64/ 034 02 440 57
LES QUESTIONNAIRES D’ENQUETE AU SEIN DU CENTRE BRASSERIE STAR
ANTSIRABE
Questionnaire adressé à tout le personnel mais plus particulièrement le Responsable
administratif et du personnel des Ressources Humaines.
REMUNERATION
Le salaire est-il une motivation du personnel ?
Quelle différence y a-t-il entre le salaire privé et le salaire public ?
Le salaire dépend-il au diplôme ou aux compétences des employés ?
Existe-t-il de prime au salaire ? COMMENT l’appliquer ?
Existe-t-il de l’heure supplémentaire au niveau du personnel ?
Les employés ont-ils satisfait aux différentes indemnités ? QUELLES SONT LES RISQUES
et la REPRESENTATION ?
THEME « Gestion du Personnel »
BRASSERIE STAR ANTSIRABE
FORMATION
Quelles sont les avantages de la formation ? POURCENTAGE et CATEGORIE ?
Quelle type de formation cherche-t-il le personnel ?
Par exemple, au bureau certains employés souhaitent faire à une formation concernant la
langue ou l’informatique.
Quelle est la nature de la formation ?
E existe t- il de formation à l’extérieur et à l’intérieur ?
La formation des employés à l’extérieur est – elle vraie ?
Existe t – il de contrat ou de convention ?
C comment s’effectuer le planning de formation et son mode de sélection ?
Comment se dérouler la détermination de formation au niveau des employés ?
Existe t- il de formation continue ?
Son déroulement, contenu de la formation, procédure, comment évaluer les besoins en
formation.
Comment exécuter la formation au NIVEAU de l’Entreprise ?
Evaluation des besoins en formation ?
Formation au niveau de l’entreprise : planning –procédure ?
LES DIFFERENTES ETAPES ET COMPOSANTES DE LA POLITIQUE
SALARIALE
Questionnaire adressée au personnel cadre
Quelles sont les différentes catégories sociales professionnelles de vos collaborateurs ?
Comment est définie la grille des salaires (graphiques)?
Comment se passent les augmentations de salaires ?
Quel impact votre politique de rémunération sur la gestion des carrières?
Quelle l est la culture de votre entreprise et quelles sont ses valeurs ?
Quels sont les enjeux et objectifs financiers de cette politique de rémunération ?
Comment communiquez-vous sur votre politique de rémunération ?
Quels sont les outils de communication ?
PHOTO OCTOBERFEST
Vitrine du Vakinankaratra 2011
NOMINATION THB
.SERVICE LABORATOIRE ET DU DIRECTION ADMINISTRATIVE
DEPARTEMENT ADMINISTRATIF DE LA BRASSERIE STAR ANTSIRABE
PHOTO : « VITRINE DU VAKINANKARATRA »2011
PHOTO : CYCLE DE PRODUCTION DE LA BIERE
CURRICULUM VITAE
INFORMATION PERSONNELLE
Nom : RAMANGARISOA
Prénoms : Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana
Née le : 11 Octobre 1981 à Antsirabe
Adresse : Cité Universitaire ANNEXE AMBOLOKANDRINA RAVITOTO
Porte 11c, Antananarivo 101
Téléphone 033 15 703 64 ou 034 02 440 57
Situation matrimoniale : Mariée
E-mail : laingomamyt@yahoo .fr
FORMATION ET DIPLOMES OBTENUS
2010 :4eme Année, Filière Sciences Sociales du Développement de la Facultés des Lettres
et Sciences Humaines (FLSH) ; Département d’Histoire, UNIVERSITE
d’ANTANANARIVO.
2009 :3ème
Année. Formation Professionnalisant en Travail et Développement
Social(FPTDS), Filière Socio-organisateur ; OPTION : Administration en Entreprise
de la Facultés de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie(DEGS) ,
UNIVERSITE d’ANTANANARIVO.
2008 :2ème
année Formation Professionnalisante en Travail et Développement
Social(FPTDS), Filière Socio-organisateur ; OPTION : Administration en Entreprise
de la Facultés de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie(DEGS),
UNIVERSITE d’ANTANANARIVO .
2007 :1ère
Année Formation Professionnalisante en Travail et Développement
Social(FPTDS), Filière Socio-organisateur ; OPTION : Administration en Entreprise
de la Facultés de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie (DEGS),
UNIVERSITAIRE D’ANTANANARIVO
2006 :1ére Année, Filière Français de la Facultés des Lettres et Sciences Humaines(FLSH) ;
Département Français, UNIVERSITE d’ANTANANARIVO.
2005 :1ère
Année, CNTEMAD Ankadifotsy-Antanimena Antananarivo,Filière
Communication et Technique des Entreprises .
2004 : Obtention du Diplôme Baccalauréat.
EXPERIENCES PROFESSIONNELLES
Février-Avril 2012 : Stage en vu du mémoire de licence à la BRASSERIE STAR
ANTSIRABE, au sein du Département Administratif et du Personnel ;
sous l’encadrement de Responsable du Personnel et Administratif des
Ressources Humaines.
ATTRIBUTION
Effectuer les ventes de ticket, Vérifier le bulletin de paie ;
Contribuer à un processus d’évaluation individuel de l’employés ;
Remplir les fiches de maladie, de l’absentéisme, etc.
Juillet-Septembre 2012 : Stagiaire à la SACIMEM ANTSIRABE. Stage pour l’obtention
de la Maîtrise en Science Sociale du Développement (SSD),
département d’Histoire ; UNIVERSITE d’ANTANANARIVO.
ATTRIBUTION
Responsable du poste standardiste,
Responsable des ressources humaines et développement social.
Responsable de vente de tickets, etc.
2010 : stagiaire à la commune urbaine d’Antsirabe
2009 : enquête sur les artisanats à Ambatomanga
2009 : enquête sur les procédés de fabrication du fromage à Ambatomanga
2008 : stage au sein du « SOS VILLAGE D’ENFANT » Mahazoarivo Nord- Antsirabe
2008 : stage au sein du Service Médecine Préventive Et Curative (SMPC)
2008 : diagnostic de la commune rurale de « VINANINKARENA »
2008 : chargée du cours de français 6ème
et 5ème
à Ambohipo.
2007 : stage au « FOYER DE VIE » Mausole- Andrainarivo.
2007 : stage à l’hôpital Pédiatrique d’Ambohimiandra
2007 : stagiaire à la commune rural Andranomanelatra
LANGUE ET INFORMATIQUE
MALGACHE : excellente
FRANÇAIS : très bien
ANGLAIS : moyen
INFORMATIQUE : Excel, Word, Internet
ACTIVITES EXTRA-PROFESSIONNELLES
2010 :Co-présidente de la Cité Universitaire RAVITOTO
2010 : Chef de bloc de la Cité Universitaire RAVITOTO
CENTRE D’INTERET
LOISIR : lecture, voyage, danse
SPORT : basket-ball, natation
MEMBRE BIBLIOTHECAIRE : CITE Ambatonakanga-Antananarivo, Annexe
CITE Antsirabe.
Je déclare sur l’honneur que les informations me concernant sont vraies.
L’intéressée
RÉSUMÉ
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE LA STAR
- CAS DE LA BRASSERIE D’ANTTSIRABE
Titre de mémoire : « La Gestion du Personnel »
Nombre de page : 90
Nombre de figure : 06
Nombre de photos : 05
Nombre de tableaux : 12
Rubrique épistémologique : « Sociologie du Travail »
Le présent mémoire intitulé "Gestion des ressources humaines au sein de la STAR" est rédigé
dans un total de soixante et une (61) pages.
La gestion des ressources humaines ou GRH est un ensemble de pratiques ayant pour
objectif de mobiliser et développer les agents salariés pour une plus grande efficacité et
efficience, en soutien de la stratégie d'une institution généralement à but lucratif. C'est une
activité essentiellement fonctionnelle, de nature transversale (horizontale) par opposition à
une activité hiérarchique (verticale).
Elle relève des tâches fondamentales qui soulagent le manager opérationnel des
responsabilités et soucis qu’elles impliquent.
En résumé, la gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines,
intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation depuis son
recrutement; en passant par la gestion des carrières, la formation, ainsi que les conditions de
travail dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise.
Au sens large, la Gestion des Ressources Humaines recouvre trois principaux et
grands domaines dont l’acquisition des ressources humaines, la gestion des rémunérations et
la gestion de la formation.
Mots clés: gestion - ressources humaines – recrutement – rémunérations – formation
Directeur du Mémoire : Madame ANDRIANAIVO Victorine
Encadreur professionnelle : Monsieur RAKOTOMALALA Justin
Nom : RAMANGARISOA
Prénoms : Andrianjaka Rado Laingo Mamy Tiana
Adresse : Cité Universitaire RAVITOTO Annexe Ambolokandrina Porte 11C.
