ISCAE

Mémoire pour l’obtention du Encadré par K.BENOTHMAN

Mastère en Finances INASS EL FARISSI

Réalisé par Mohamed LAAMRI

Année universitaire 2007 /2008

1

DEDICACE

A mes parents

En guise de remerciements et de reconnaissance, je vous dédie ce mémoire de fin

d’études.

A ma femme

Ton appui, ta patience et ton encouragement tout au long de la période des études et

préparations m’ont été d’une valeur précieuse ainsi que d’un apport incommensurable.

A mes chers enfants

Mohamed Anas et Rayane, en leur souhaitant bonheur, prospérité et réussite tout au

long de leurs vies.

2

REMERCIEMENTS

Par le présent mémoire, je tiens à remercier Monsieur Mohamed

Khalid BENOTHMANE, pour ses pertinents conseils et orientations durant les

séances d’encadrement et par E-mail.

Mes remerciements s’adressent également à tout le corps professoral de l’ ISCAE sous

la direction de Monsieur Mohamed MOUAFEK, pour les efforts déployés afin

d’améliorer toujours plus la qualité de la formation dispensée.

Un remerciement particulier à Monsieur INAS EL FARISSI pour sa compréhension

et ses qualités humaines et professionnelles.

Je tiens à remercier aussi tous ceux qui ont participé dans l’accomplissement de ce

travail et en particulier Mlle Naïma KEMMOU Directeur Comptable et Financier au

sein de la lydec.

J’exprime encore une fois ma reconnaissance et ma gratitude à ma femme, qui, sans

elle ce travail n’aurait pas connu son aboutissement.

Veuillez trouver dans ce travail l’expression de ma plus vive reconnaissance.

3

RESUME DE LA THESE La lydec est une filiale du Groupe Suez créée en 1997 dans le cadre d’un contrat de

gestion déléguée, dont l’objet est la réalisation d’un portefeuille d’investissement pour

un montant de trente milliards de dirhams et d’assurer la distribution d’eau et

d’électricité pour le Grand Casablanca.

La trésorerie constitue le noyau dur de ce contrat vu sa dimension en terme

d’investissement et de durée.

Dans le cadre de ce contrat trois modes de financement sont prévus :

− Les financements Délégataires ;

− Les financements FDT ;

− Les financements Tiers.

La gestion de la trésorerie tend actuellement à se focaliser sur l’optimisation des

processus des transferts financiers et sur le développement des systèmes d’information

permettant de suivre en temps réel l’évolution de l’ensemble des paramètres internes à

l’entreprise et d’établir les connexions adéquates avec les marchés financiers.

Le diagnostic de la fonction trésorerie au sein de la lydec va permettre de passer en

revue les différents aspects :

− Organisation et mission de la Direction Financière ;

− Les outils informatiques mis à la disposition de la Direction Financière ;

− La diversification des partenaires bancaires ;

− Les outils d’optimisation de la trésorerie ;

− Les flux économiques et financiers au sein de la lydec.

Dans une optique de mise en place d’un processus prévisionnel de trésorerie une

analyse des flux par nature et par volume sera menée, ainsi que la détermination des

règles de gestion propres à chaque flux. La deuxième partie de ce mémoire

concrétisera cette proposition par l’élaboration d’un budget de trésorerie

4

Sommaire Dédicace……………………………………………………….…….…1

Remerciements……………………………………………..….….……2

Résumé de la thèse…………………………………………………..... 3

Introduction………………………………………………………….…9

1. Présentation de la problématique…………………………………….….9

2. Gestion déléguée des services de distribution d’électricité, d’eau et

d’assainissement liquide…………………………………………...……11

2.1. Historique………………………………………………………………….11

2.2. Les particularités des contrats de Gestion Déléguée en vigueur……….12

2.2.1. Les particularités du financement des investissements………………………..12

2.2.1.1. Le financement délégataire…………...…………………………………12

2.2.1.2. La dotation de renouvellement et de grosses réparations……………..12

2.2.1.3. Le fonds de travaux………..…………………………………………….12

2.2.1.4. Les travaux remboursables……………………………………………...12

2.2.2. Le patrimoine de la gestion déléguée…………………………………………..13

2.2.2.1. Les biens de reprise………………………………………………….…..13

2.2.2.2. Les biens de retour……………………………………………………....13

2.2.3. Les comptes de l’autorité délégante…………………………………………….13

2.2.4. L’équilibre économique et financier de la gestion déléguée…………………..13

3. Présentation de la lydec…………………………………………………14

3.1. Aperçu historique.……………………………………………………………………....14

3.2. Les actionnaires ……………………………………………………………………..…15

3.3. Les domaines d’activité stratégiques………………………………………………….16

3.4. Le bilan économique…………………………………………………………………..17

3.5. L’organisation de la Lydec………………………………..…………………………...18

3.6. La mission de la Lydec…………………………………………………………………18

3.7. La vision de la Lydec………………………………………………………………..….18

3.8. Les valeurs de la Lydec………………………………………………………………....19

3.9. Les buts majeurs de la Lydec…………………………………………………………..19

5

3.10. Les objectifs en terme d’investissement………………………………………..19

3.11. Les objectifs de la Lydec dans le cadre de l’INDH…………………………………..20

Première partie : Diagnostic de La fonction de la trésorerie au sein

de la lydec……………………………………………………………...21

1. Présentation de la fonction trésorerie au sein de la lydec………..…..22

1.1. L’organisation interne………………………………………..……….…..22

1.1.1. Trésorerie au niveau de la Direction des Opérations……………….…………22

1.1.2. Direction Comptable et Finance………………………………………………..22

1.1.2.1. Organisation de la Direction Comptable et Finance…………………..23

1.1.2.2. Mission………………...…………………………………………………24

1.1.2.3. La trésorerie de la lydec………...………………………………………24

1.1.2.3.1. Organisation et mission……………………………………………..25

1.2. Les Outils mis à la disposition de la Direction comptable et Finance....26

1.2.1. Le progiciel SAP…………………………………………………………………26

1.2.2. Le logiciel SYBEL…………………………………………………………….…27

1.2.3. Conclusion et proposition…………………………………………………….…28

1.2.3.1. Etude d’implémentation du module TR au niveau de SAP………..…28

1.3. La diversification des partenaires bancaires …………………………….29

1.3.1. Répartition des encaissements et décaissements par banque………………...29

1.3.2. La liste des comptes par banques ……………………………………………...30

1.3.3. Les conditions bancaires ……………………………………………………….31

1.3.3.1. Taux …………………………………………………………………..…31

1.3.3.2. Les dates de valeurs …………………………………………………….31

1.3.3.3. Les commissions ……………………………………………………….32

1.3.3.4. Comparaison des conditions bancaires de la lydec et les conditions

standard …. ..………………………………………………………………...33

1.3.3.5. Les qualités des services ………………………..……………………...33

1.3.4. Objectifs de la diversification des banques……………….……………………34

1.3.5. L’équilibre de trésorerie……………………………………………………..…..34

1.3.6. Conclusion et propositions ……………………………………………………..34

2. L’analyse des flux……………………………………………………….36

2.1. Le processus des ventes……………………………………….………….36

2.1.1. Le cycle relève facturation encaissement recouvrement…..…………………..36

6

2.1.2. Réalisation de branchement…………………………………………………….36

2.1.3. Répartition de la relève et de la facturation…………………………………….37

2.1.4. Périodicité de la facturation …………………………………………………….37

2.1.5. Distinction des clients par tarif et par produits facturés ……………………...38

2.1.6. La structure de la facture des consommations…………………………………38

2.1.7. Analyse du chiffre d’affaires …………………………………………………….39

2.1.7.1. Chiffre d’affaires consommation ……………………… …………...… 39

2.1.7.2. Autres recettes …………………………………………………………..39

2.2. Le processus des achats ……………………...…………………………. 39

2.2.1. Gérer les achats des fluides eau et électricité………………………………….39

2.2.1.1. Facturation et règlement ………………………………………………..40

2.2.2. Gérer les achats et les approvisionnements hors fluides ……...………………40

2.2.2.1. La facturation et règlements………………………….…………………40

2.2.3. Analyse des achats……………………………………………………………….41

2.2.3.1. Achats d’exploitation ……………………………………………………41

2.2.3.2. Achats d’investissement ………………………………………………..41

2.3. Le processus trésorerie …………………………………………………...41

2.3.1. Les flux des encaissements ……………………………………….…………….41

2.3.1.1. Mode de règlement………………………………………………….......42

2.3.1.2. L’interaction avec l’activité comptable ……………………………...…44

2.3.1.3. Présentation des différents encaissements …………………………….44

2.3.2. Les flux des décaissements ……………………………………………………..46

2.3.2.1. Mode de décaissement …………………….……………………………46

2.3.2.2. Présentation des différents décaissements …………………………….47

2.3.3. Mode opératoire du traitement des opérations ………………………………..50

2.3.4. Conclusion et propositions…………………. ………………………………….51

3. La gestion de trésorerie au quotidien…………………………………..52

3.1. La situation journalière de trésorerie…………..………………………...52

3.1.1. Rapatriement des données bancaires ………………………………………….52

3.1.2. Traitement des données ……………………………………………………...…52

3.1.3. Elaboration de la position journalière ………………………………………….52

3.1.4. Edition de la position journalière…………………………………...…………..52

3.1.5. Ajustement de la situation journalière…….…………………………...………54

3.2. Le rapprochement bancaire………………………………………………54

7

3.3. Conclusion et propositions..………………………………………...……55

4. Les outils d’optimisation de la trésorerie au sein de la lydec…………57

4.1. La trésorerie excédentaire ………………………………….……………………..57

4.1.1. Le choix de la lydec ……………………………………………………………..57

4.1.2. Rappel des caractéristiques des OPCVM………………………………...……58

4.1.2.1. Caractéristiques des SICAV monétaires………………………………..59

4.1.3. Analyse des placements de trésorerie de la lydec……………………………...60

4.1.3.1. Placement par banque au titre des exercices 2007 et 2008……….……60

4.1.3.2. Historique des placements par année…………………………………..60

4.2. La trésorerie déficitaire …………………………………………….……………...60

4.2.1. Analyse mensuelle des encaissements et décaissements………………….….61

4.2.2. Crédits spots……………………………………………………………………..61

4.2.2.1. Cas de la lydec…………………………………...………………………61

4.2.2.2. Analyse des crédits spots……………..…………………………………62

4.2.2.2.1. Par banque sur les exercice 2007 et 2008……...……………………62

4.2.2.2.2. Historique des placements par année ……………………………..62

4.2.3. Le découvert……………………………………………………………………..62

4.2.3.1. Le coût du découvert……………………………….……………………63

4.2.3.2. Cas de la lydec…………………………………………………………...63

4.3. Analyse des comportements des encaissements et des décaissements

durant six mois…………………………………………………………….63

4.3.1. Illustration globale………………………………………………………………64

4.3.2. Analyse quotidienne des encaissements et des décaissements……………….64

4.3.3. Analyse par quinzaine des encaissements et des décaissements…………..…65

4.3.4. Résultat des analyses…………………………………………………………….66

4.4. Conclusion………………………………..………………………………..67

Deuxième partie : La mise en place d’un budget de trésorerie au sein

de la lydec …………………………………………………………… .68

1. L’approche conceptuelle ...……………………………..…...………….69

1.1. Horizon et typologie des prévisions……………………………………...69

1.2. Utilité d’un budget de trésorerie……..………………………………..…72

1.3. Démarche de construction du budget de trésorerie …………………….72

8

1.4. Les flux prévisionnels de trésorerie………………………………………73

1.5. Les ratios d’écoulement………………………………….……………….75

2. Le processus prévisionnel au sein de la lydec………...………………..77

2.1. Elaboration du PMT et PLT…………………..………………………….77

2.2. Elaboration des budgets..………………………………………………...78

3. Détermination des règles de gestion et la décomposition des flux …..82

3.1. Flux d’encaissement au sein de la lydec………..………………………..82

3.1.1. Les encaissements d’exploitation ……………………………………...………82

3.1.2. Les encaissements hors exploitation …………………………………………..85

3.1.3. Les encaissements d’investissement. ………………………………………….86

3.2. Flux de décaissement au sein de la lydec …………...…………………..87

3.2.1. Les décaissements d’exploitation ………………………………..…………….87

3.2.2. Les décaissements hors exploitation …………………………….…………….90

3.2.3. Les décaissements d’investissement ……………………………….…………..92

3.2.4. Les décaissements financiers ………………..…………………………………93

3.3. Analyse des flux de la TVA…………………………………….…………94

4. Le processus de mise en place d’un budget de trésorerie au sein de la

lydec………………………………………………………………………95

5. Elaboration du budget de trésorerie de l’exercice 2008………………..99

Conclusion

Bibliographie

9

Introduction

La gestion de trésorerie a commencé à s’affirmer à travers le monde vers la fin des années 70 du

20ème siècle. Cette fonction a été assurée par les services comptables. Par conséquent, le profil

réalisé par cette tâche se confondait avec celui du financier. Néanmoins, cette fonction a été amenée

à connaître un tout autre essor qui a vu son influence et son importance accroître au sein de toute

entreprise soucieuse d’une rentabilité accrue.

Cette dynamique avait pour objet de s’adapter à un environnement de plus en plus ouvert et de ce

fait de plus en plus incertain. L’évolution de la place et du rôle de la gestion de trésorerie au sein de

l’entreprise avait pour objet de subvenir aux besoins créés par la mondialisation économique, de faire

face à la concurrence acharnée amorcée par l’hégémonie du libéralisme économique, de faciliter

l’accroissement des phénomènes de concentration économique (fusion, acquisition, alliance, …) et de

saisir les opportunités dues à l’internationalisation et la déréglementation des marchés financiers et

monétaires avec la création de nouveaux produits financiers.

De ce fait, la gestion de trésorerie a évolué continuellement vers une définition plus large, incluant la

gestion de l’ensemble des besoins et des risques financiers de l’entreprise. Ainsi, la fonction de

trésorerie est considérée comme une activité à part entière, et représente un centre de profit. Cela se

traduit par une comptabilité idoine de la trésorerie et par un contrôle financier en conséquence.

1. Présentation de la problématique :

La lydec est une filiale du Groupe Suez créée en 1997 dans le cadre d’un contrat de gestion déléguée ,

dont l’objet est la réalisation d’un portefeuille d’investissement pour un montant de trente milliard de

dirhams et d’assurer la distribution d’eau et d’électricité pour le grand Casablanca.

La trésorerie constitue le noyau dur de ce contrat vu sa dimension en terme d’investissement et de

durée. En effet, la trésorerie sera sous le poids des engagements et des orientations stratégiques du

contrat, le tableau ci-dessous montre que la trésorerie lydec financera 40% de la totalité des projets,

pendant les trente années du contrat de la gestion déléguée.

Montant en MDH Electricité Eau Assainissement Total %Délégataire 4 237,00 1 522,00 3 864,00 9 623,00 40%Fonds de travaux 2 233,00 2 238,00 3 711,00 8 182,00 34%Tiers 2 450,00 1 250,00 2 370,00 6 070,00 25%Total hors options 8 920,00 5 010,00 9 945,00 23 875,00 100%Projet optionnels 6 125,00 6 125,00 Total 8 920,00 5 010,00 16 070,00 30 000,00

10

Les sources de financement des projets d’investissement sont de trois types (Délégataire, Fonds de

travaux et Tiers). La relation de client / fournisseur entre la lydec et la ville exigent sur le plan

financier des transferts de fonds entre les deux partie.

La lydec enregistre un écart négatif structurel des encaissements/ décaissements dû à un faible taux

de couverture.

Comment assurer et anticiper le financement via la trésorerie, et donc la réalisation

des engagements ?

Comment suivre, contrôler et gérer ces financements en terme de trésorerie ?

Comment via le processus de prévision nous pouvons mieux gérer nos placements et

honorer nos engagements au moindre coût ?

Comment passer d’une gestion de trésorerie au jour le jour à une gestion

prévisionnelle, qui donne plus de visibilité ?

Les objectifs de ce travail

Le diagnostic de la gestion de la trésorerie au sein de la lydec

La proposition de la mise en place d’un budget de la trésorerie afin d’accroître l’effectivité et

la maîtrise de la gestion de la trésorerie.

Structure de ce mémoire

Ce mémoire sera traité suivant une démarche déductive, partant des pratiques au niveau de la lydec

en matière de trésorerie vers des critiques et des recommandations en essayant d’appliquer à

l’entreprise l’approche théorique en tenant compte des spécificités de la lydec.

Le mémoire sera donc structuré comme suit :

L’introduction qui présentera :

− la problématique du thème ;

− la lydec et le contrat de gestion déléguée ;

La première partie est constituée de quatre paragraphes qui traiteront :

− L’organisation ;

− L’analyse des processus en interaction directe avec la fonction de la trésorerie ;

− La gestion de trésorerie au quotidien ;

− Les outils d’optimisation de la trésorerie.

La deuxième partie traite la mise en place d’un budget de la trésorerie au sein de la lydec.

11

2. Gestion déléguée des services de distribution d’électricité, d’eau et

d’assainissement liquide

2.1. Historique

Le Maroc est confronté à une croissance accélérée de la population urbaine. Cette évolution a généré

notamment un accroissement important des besoins en infrastructure, en équipements collectifs et

en services publics urbains et induit dans la quasi-totalité des villes un décalage entre la courbe de

l’offre des services municipaux et celle de la demande sociale.

Les secteurs notamment, de la distribution de l’eau et de l’électricité, du transport urbain et davantage

encore des réseaux d’assainissement, de collecte, de transfert, de stockage et de traitement des

déchets urbains, sont l’objet des déficits de plus en plus importants, ils ont pour conséquences la

détérioration des conditions de prestation des services publics. Les difficultés financières des Régies

Autonomes, la vétusté et la dégradation des réseaux urbains, la rareté des investissements, autant

d’obstacles que la gestion directe a de la peine à surmonter. Cette situation a rendu nécessaire la

recherche de solutions innovantes et alternatives, de nature à résorber ces déficits et à doter les villes

des infrastructures et des équipements correspondants à la demande sociale et aux exigences de

l’environnement de l’entreprise.

Les lourds investissements qu’il faudra réaliser au cours des prochaines années, particulièrement dans

le domaine de l’assainissement liquide, en vue de mettre les villes à l’abri des catastrophes pluviales,

de réhabiliter les réseaux vétustes et d’accompagner, sans rupture, l’extension rapide des trames

urbaines, de créer des systèmes d’épuration répondant aux normes universelles de l’environnement et

de préserver l’hygiène et la santé des populations urbaines, ont conduit à rechercher des partenaires

internationaux, capables de mobiliser ces potentiels de capitaux et d’assurer une gestion experte et au

moindre coût pour la collectivité.

C’est à ce titre, qu’ont été conclus d’importants contrats pour la gestion déléguée des services publics

d’eau, d’électricité, et d’assainissement liquide de Casablanca en Août 1997, de Rabat- Salé en janvier

1999, de Tanger et de Tétouan en janvier 2002.

Les procédures adoptées pour le choix du Délégataire et l’établissement du contrat diffèrent d’une

ville à l’autre. Ainsi, pour Casablanca et Rabat- Salé la procédure adaptée c’est la négociation directe.

Pour le cas de Tanger- Tétouan c’est le recours à un appel d’offres.

12

2.2. Les particularités des contrats de gestion déléguée en vigueur :

Les principaux éléments des contrats de gestion déléguée en vigueur actuellement au Maroc dans le

secteur de la distribution de l’eau, d’électricité et d’assainissement liquide peuvent être relevés au

niveau des aspects suivants :

- Le règlement des conflits ;

- Le pouvoir du Délégataire ;

- Le contrôle et le suivi du contrat de la gestion déléguée ;

- Les droits et prérogatives du délégataire ;

- La particularité du financement des investissements ;

- Le patrimoine de la gestion déléguée ;

- Les comptes de l’autorité délégante ;

- L’équilibre économique et financier du contrat de gestion déléguée ;

- Le règlement de passation des marchés pour l’exécution du contrat de la gestion déléguée.

2.2.1. Les particularités du financement des investissements

Le financement des investissements contractuels est structuré sur quatre sources :

2.2.1.1. Le financement délégataire

Il se compose des éléments traditionnellement connus à savoir, les apports de capitaux propres, les

emprunts et l’autofinancement.

2.2.1.2. La dotation de renouvellement et de grosses réparations

Il représente un montant prévisionnel de dépense prélevé sur les produits d’exploitation de la gestion

déléguée. Cette dotation est destinée à couvrir les dépenses nécessaires de renouvellement et de

grosses réparations.

2.2.1.3. Le fonds de travaux

Il est alimenté par les participations des abonnés et par d’autres recettes prévues par le contrat. Ce

financement est considéré comme un financement de l’autorité délégante et n’est pas pris en

considération dans le tarif.

Cette source de financement sera réservée principalement à l’acquisition de terrains et aux travaux de

renforcement, d’extension des réseaux et la réhabilitation des ouvrages qui sont nécessaires pour

assurer l’exécution des services délégués.

2.2.1.4. Les travaux remboursables

Le financement par les clients du coût des travaux faits pour leur compte.

13

2.2.2. Le patrimoine de la gestion déléguée :

Les contrats en vigueur se distinguent par l’absence de biens propres du délégataire à l’exception des

biens de reprise. Deux sortes de biens sont prévues :

2.2.2.1. Les biens de reprise

Les biens de reprise sont constitués par les véhicules automobiles, les engins, les matériels, les

outillages, les mobiliers de bureau, le matériel informatique, les stocks, et d’une manière générale,

tous les biens meubles utilisés dans le cadre de l’exploitation des services délégués autres que ceux

constituant des biens de retour.

2.2.2.2. Les biens de retour

Les biens de retour sont ceux qui doivent revenir obligatoirement à l’Autorité délégante à l’expiration

de la gestion déléguée. Ces biens sont la propriété inaliénable de l’Autorité délégante. Ils ne peuvent

faire l’objet d’aucune cession, sûreté, vente ou location par le Délégataire ou l’Autorité délégante

pendant toute la durée de la gestion déléguée. Ils comprennent, notamment les ouvrages,

canalisation, appareillage, terrains, et constructions.

2.2.3. Les comptes de l’autorité délégante

Il existe principalement trois grands comptes :

- Le compte spécial de liquidation de l’exploitation antérieure.

- Le compte fonds de travaux qui est alimenté par les recettes provenant des participations et

des pénalités ou des écarts d’investissement.

- Le compte de l’Autorité Délégante où sont versées les redevances et les avoirs de l’Autorité

délégante.

2.2.4. L’équilibre économique et financier de la gestion déléguée

La particularité du modèle mis en place se caractérise par le souci du maintien de l’équilibre du

contrat. Cette particularité est traduite :

- Au niveau des tarifs, par l’introduction de la formule de révision pour le rattrapage

économique ;

- Au niveau des revues quinquennales qui permettent de vérifier les résultats obtenus par le

Délégataire ;

- Au niveau des modifications des termes du contrat qui peuvent être insérées à l’occasion de

tout événement imprévu ;

- Par les ajustements des tarifs selon le principe ni gain ni perte en cas de modification des

tarifs producteurs.

14

3. Présentation de la lydec

La LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA (LYDEC), par son contrat de gestion déléguée

fixé à Trente ans, échappe à la règle de privatisation dans la mesure où elle bénéficie du droit de

l’exploitation du patrimoine de l’Etat : l’Autorité délégante « Conseil de la ville de Casablanca », elle

peut investir dans l’amélioration de ce patrimoine, mais elle n’en est pas surtout propriétaire. A la fin

du contrat de la gestion déléguée, la LYDEC devrait in fine remettre toutes les réalisations et les

investissements à l’autorité délégante.

En optant pour le système de gestion déléguée, la collectivité, tout en réservant au secteur privé la

charge des investissements et la gestion du service, assure le contrôle permanent du service délégué,

conserve son patrimoine et la responsabilité de fixer les grands objectifs.

3.1. Aperçu historique:

LYDEC est créée en 1997 sur l’initiative du groupe suez, ENDESA Europa, AGBAREX, ELYO et

EDF international s’associent au groupe suez et conviennent dans le cadre d’un pacte d’actionnaire

de constituer un groupement ayant pour objet la négociation et la réalisation du contrat de gestion

déléguée des services de distribution d’eau, d’électricité et d’assainissement liquide dans la

communauté urbaine du grand Casablanca (autorité délégante), élargie à toutes les communes rurales

inclus alors dans le périmètre de la RAD. LYDEC a commencé ses activités le 1 août 1997.

Pour les élus, la décision de déléguer ces activités de service public est motivée par le constat des

limites de la gestion communautaire directe dont les objectifs planifiés exigent des financements

conséquents et d’importants transferts technologiques.

En 1999, LYDEC crée une filiale LYDEC services dont la mission principale est la réalisation des

travaux de Lydec.

En 2005, les sociétés actionnaires ENDESA, AGBAR et EDF international cèdent leurs

participations dans le capital de LYDEC à des investisseurs nationaux : RMA WATANYA et à

FIPAR-HOLDING.

15

3.2. Les actionnaires :

SUEZ ENVIRONNEMENT

SES

FIPAR HOLDING

RMA WATANYA

ACTIONS EN BOURSE

• SUEZ Environnement (30%) a centré son développement prioritairement autour de

métiers tels que l’énergie, l’eau et la propreté.

• SUEZ Energie Services (21%) est une société de services en efficacité énergétique et

environnementale. Elle conçoit et met en œuvre des solutions pour la production et la

distribution d’énergies utiles (chaleur, électricité, vapeur, air comprimé, etc.) et l’intégration de

services (contrats de gestion maintenance, multiservices et FM).

• RMA Watanya (15%) première compagnie d’assurance du Maroc, née de la fusion des

deux compagnies RMA et Al Watanya, occupant désormais la première place sur le marché

marocain avec plus de 23% des parts. Ce groupe pèse 2,7 milliards de dirhams de chiffre

d’affaires avec des actifs gérés de 16 milliards DH et des fond propres de 4 milliards Dh.

• Fipar-Holding (20%) est la société d’investissement du Groupe CDG, premier

investisseur institutionnel du pays. Fipar-Holding a pour vocation de détenir des participations

minoritaires et stratégiques dans les secteurs industriels, financiers et de services, avec un objectif

de rendement financier à moyen et long terme.

• Flottant (14%) première gestion déléguée de services publics de la distribution d'eau,

d'électricité et de l'assainissement au Maroc, a été introduite avec succès à la Bourse des Valeurs

de Casablanca le 18 juillet 2005. SUEZ Environnement et SUEZ Energie Services détient

désormais 51% du capital de la société aux côtés d’investisseurs institutionnels marocains, RMA

Watanya et Fipar Holding (groupe Caisse de Dépôt et de Gestion) en plus des 14% en bourse.

16

3.3. Les domaines d’activité stratégiques:

L’eau et l’assainissement : l’action de la LYDEC dans le domaine de la gestion de l’eau potable et

l’assainissement liquide, qui représente la part la plus importante des investissements, se fonde sur

plusieurs objectifs prioritaires :

L’entretien des réseaux : recherche des fuites, l’entretien et renouvellement des

branchements, la réhabilitation des réseaux et la mise en place des équipes d’intervention

rapide ;

La lutte contre les inondations par la réalisation d’un schéma directeur, d’un programme

d’actions prioritaires, d’un plan d’action de curage argent des gros collecteurs et la recherche

de solutions innovantes ;

L’amélioration de la chloration de l’eau et son agressivité ;

L’optimisation des moyens d’exploitation : équipements ….

La convention a prévu 5 milliards de dirhams pour l’eau potable et 16 milliards de dirhams

pour le secteur de l’assainissement liquide.

L’électricité : depuis le démarrage du contrat de gestion déléguée, LYDEC a largement investi pour

que l’électricité devienne une énergie sûre et largement disponible. Des moyens techniques

importants ont été développés afin d’atteindre certains objectifs :

Améliorer la qualité de desserte des clients industriels ;

Réduire le nombre de coupures, surtout pour les industriels ;

Rénover le réseau existant et élaborer un schéma directeur afin de permettre le

dimensionnement et la planification des investissements ;

Harmoniser le voltage chez les particuliers et améliorer la sécurité du client ;

Toucher de nouvelles zones urbaines.

La convention a prévu 9 milliards de dirhams pour le secteur électrique.

L'éclairage public : dans le souci d'améliorer la qualité et le fonctionnement de l'éclairage public de

Casablanca, le Conseil de la Ville a décidé de confier la gestion de l'éclairage public à LYDEC. Le 8

janvier 2004, M. Mohamed SAJID, Président du Conseil de la Ville de Casablanca, et M. Guy

CANAVY, l’ex Directeur Général de LYDEC, ont signé un protocole d'accord portant sur la

gestion de l'éclairage public de Casablanca pour une période transitoire à l'issue de laquelle un

contrat définitif sera établi. Le Conseil de la Ville de Casablanca s'est fixé comme objectifs

d'améliorer rapidement et durablement la qualité de l'éclairage public. De même, la priorité sera

17

accordée aux zones périphériques et à l'éclairage des bidonvilles électrifiés, tout en assurant un

niveau de qualité de service identique sur tous les quartiers de Casablanca.

Forte de son expertise et de son savoir-faire, LYDEC mobilisera les moyens nécessaires

pour effectuer cette mission et s'attachera particulièrement à :

Fédérer et créer des synergies entre les anciens 25 services affectés à l'éclairage public ;

Développer les compétences et la motivation du Personnel mis à disposition de LYDEC à

travers la mise en oeuvre d'une politique de formation et l'apport d'une expertise

internationale ;

Mettre en oeuvre une politique de sécurité au travail ;

Dédier des interlocuteurs spécifiques à chaque arrondissement;

Mettre en place un numéro de téléphone spécifique pour centraliser les réclamations

relatives à l'éclairage public.

La signature de ce protocole raffermit le partenariat établi entre la Ville de Casablanca et

LYDEC et s'inscrit dans le cadre des actions majeures pour améliorer le cadre de vie des

Casablancais.

3.4. Le bilan économique :

La répartition du chiffre d’affaires de la Lydec sur l’ensemble des charges et investissements est

comme suit :

70% du CA est destiné à couvrir l’achat de fluides ;

12% pour les charges du personnel ;

9% pour les autres coûts d’exploitation ;

3% pour les investissements (amortissements) ;

6% pour les diverses charges.

18

3.5. L’organigramme de la LYDEC :

3.6. La mission de la LYDEC :

La mission de LYDEC est d’assurer la distribution du service d’eau, d’électricité et de

l’assainissement sur le territoire de la gestion déléguée.

3.7. La vision de LYDEC :

Une relation de confiance et de proximité :

a) Des services adaptés à chaque segment de clients.

b) Des tarifs adaptés et des modes de paiement simples et rapides.

c) Des services performants sur lesquels LYDEC prend des engagements.

d) Un authentique partenariat avec les autorités de la ville, les associations et les fournisseurs.

Anticiper la ville de demain :

e) LYDEC est un acteur majeur et structurant de la ville.

f) LYDEC contribue activement au développement durable.

Professionnalisme et esprit d’équipe au service de la performance :

g) LYDEC est une entreprise efficiente.

h) Les collaborateurs sont fiers d’appartenir à LYDEC.

i) Les agents LYDEC sont des professionnels au service du client et de l’entreprise.

j) Les agents LYDEC bénéficient de conditions optimales de réussite.

k) LYDEC anticipe les agents de demain.

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3.8. Les valeurs de la LYDEC :

• Professionnalisme :

LYDEC exerce ses métiers de services au public dans le souci permanent de faire bien du

premier coup avec des moyens optimisés. Elle se remet en cause pour progresser et accroître ses

compétences. Elle exige de la rigueur, le respect des règles morales et des règles de sécurité.

• Proximité :

Pour comprendre ses clients et partenaires, LYDEC est à leur écoute et adapte ses moyens pour

mieux les servir. Dans le cadre de l’exercice de sa mission, elle exige de la disponibilité et de la

réactivité.

• Confiance :

Dans ses relations avec autrui, LYDEC accorde sa confiance et inspire un sentiment de sécurité.

Ses relations sont établies dans la transparence. Elle construit des partenariats « gagnants -gagnants ».

• Esprit d’équipe :

LYDEC s’est dotée avec le concours de tous d’une vision qui exprime une grande ambition. Le

chemin pour y parvenir implique le partage des compétences et des expériences dans un esprit de

solidarité.

• Promouvoir l’esprit citoyen :

LYDEC remplit la mission qui lui a été confiée par la collectivité en s’engageant comme acteur et

partenaire du développement économique, culturel, social et environnemental de la ville. LYDEC a

foi en la valeur de l’exemple pour promouvoir l’esprit citoyen.

3.9. Les buts majeurs de la LYDEC :

• Lutter contre les inondations ;

• Lutter contre la pollution des côtes et des milieux récepteurs ;

• Renforcer et sécuriser l’alimentation en eau et en électricité ;

• Développer les infrastructures pour accompagner l’urbanisation ;

• Préserver le patrimoine réseau existant ;

• Améliorer la qualité de service.

3.10. Les objectifs en terme d’investissement :

Besoins en investissements (2007 - 2027) : 15,6 Milliards Dhs

• Assainissement : 8 058 Millions Dhs

• Eau : 2 832 Millions Dhs

• Electricité : 4 755 Millions Dhs

20

3.11. Les objectifs de la LYDEC dans le cadre de l’INDH :

Raccordements visés d’ici fin 2009 :

Eau potable : 120.000 foyers

Assainissement : 128.000 foyers

Electricité : 17.000 foyers

Investissements prévisionnels : 1,2 Milliards de Dhs

Type d’habitat :

Bidonvilles,

Lotissements clandestins,

Douars,

Lotissements « recasements ».

Type d’intervention :

Restructurations pilotées par le Ministère de l’Habitat et de l’urbanisme ;

Accès aux services pilotés par LYDEC.

21

Première partie :

Diagnostic de la fonction de la trésorerie au sein de la

LYDEC

22

1. Présentation de la fonction de la trésorerie au sein de la lydec

La gestion de la trésorerie tend actuellement à se focaliser sur l’optimisation des processus de

transfert financier et sur le développement des systèmes d’information permettant de suivre en temps

réel l’évolution de l’ensemble des paramètres internes à l’entreprise et d’établir les connexions

adéquates avec les marchés financiers.

Le développement qu’enregistre actuellement Lydec en terme d’investissement a fortement élevé la

technicité du métier de trésorerie. Celui-ci doit être en effet capable d’utiliser l’ensemble des

instruments financiers qui permettent aujourd’hui de gérer efficacement, et au moindre coût, certains

risques de l’activité de la Lydec.

Cet élargissement de la mission ne doit pas faire oublier que la qualité de la gestion du trésorier

repose avant tout sur la justesse de ses prévisions. Elle suppose aussi l’obtention de conditions

bancaires intéressantes et, plus généralement, l’instauration de relations durables et confiantes avec

les banques.

1.1. L’organisation Interne

1.1.1. Trésorerie au niveau de la Direction des Opérations :

La Lydec est subdivisée en plusieurs centres en fonction de la responsabilité, la localité et l’activité.

En terme d’activité nous distinguons les activités opérationnelles et fonctionnelles.

Les activités de nature commerciale et industrielles relèvent de la Direction des Opérations. Les

principales missions de cette direction se résument dans les deux activités suivantes :

• Vente et distribution des fluides eau, électricité et facturation de la gestion d’assainissement ;

• Réalisation des branchements et raccordement pour les nouveaux clients.

Présentation des différents centres :

La Direction des opérations est composée de huit points de vente :

• Les délégations préfectorales qui sont en nombre de sept et qui traitent les dossiers

clients particuliers ;

• La direction des grands comptes,

Code Zone Nombre Client Eau Nombre Client ElecFin Décembre 2008 Fin Décmbre 2008

DP1 Casa Anfa 155 663 171 403DP2 Ain chock hay 193 877 141 688DP3 El Fida 72 880 90 034DP4 Ben Msick 138 544 151 028DP5 Ain sebaa 98 497 106 790DP6 Bernoussi 113 479 95 668DP7 Mohammadia 55 710 62 608Grands Comptes Casa-Mohammadia 5571 2819Total 834 221 822 038

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Le nombre total des clients est de 1 654 165 (à ne pas oublier que le nombre des clients

assainissement est similaire à celui de l’eau).

Dans chaque centre (délégation) existe une caisse principale chargée de recevoir les recettes des

ventes de la journée. Le responsable de la caisse élabore un état quotidien comportant :

• Le montant des espèces remises à la banque ;

• Le montant des chèques reçus remis à la banque ;

• Le montant des effets remis à l’encaissement ;

• Le montant des espèces en caisse.

1.1.2. Direction Comptable et Finance :

Les opérations de vente réalisées par la Direction des Opérations sont interfacées directement sur le

système comptable (SAP). C’est un système intégré communiquant avec la base de données clientèle

via une interface qui permet de traduire toutes les transactions clientèles en des transactions

comptables enregistrées au niveau des comptes des caisses propre à chaque centre.

Au niveau de la Direction Comptable et Finance, l’imputation comptable est effectuée par le

comptable responsable des opérations des caisses. Ce dernier se charge de transcrire au niveau des

comptes de trésorerie de la classe cinq, les avoirs en banque ainsi que les espèces en caisse.

Les dépenses de trésorerie sont centralisées au niveau de la Direction Comptable et Finance sauf

pour des petites dépenses qui sont gérées au sein des entités concernées, pour cela une petite caisse a

été créée au niveau de chaque entité.

1.1.2.1. Organisation de la Direction Comptable et Finance

La Direction Comptable et Finance est composée de trois départements. Cette décomposition est

opérationnelle depuis juin 2007.

Le but de cette réorganisation a été fixé dans un contexte de séparation et d’homogénéité des tâches

à réaliser par rapport à la nature du travail de chaque service au sein de la DCF.

L’organisation de la Direction Comptable et finance se présente comme suit depuis juin 2007 :

Directeur comptable et finance

Département comptable

Département contrôle comptable –Reporting financier- et fiscalité

Département trésorerie et finance

24

1.1.2.2. Missions :

La Direction Comptable et finance exerce donc un rôle de première importance puisqu’elle gère

l’ensemble des flux financiers qui se produisent quotidiennement entre l’entreprise et son

environnement.

Ainsi la mission est regroupée comme suit :

• Proposer et suivre la mise en application des politiques comptables, fiscales et

financières économiques et conformes à la réglementation en vigueur pour la société ;

• Développer et maintenir un système d’informations comptables et financières fiable

et cohérent ;

• Normaliser les pratiques comptables au sein de la société ;

• Assurer les relations avec les organismes bancaires, les établissements financiers ainsi

qu’avec toute administration nationale ou étrangère pour des questions comptables et

financières ;

• Assurer les relations avec les actionnaires en matière de compte rendu comptable et

financier ;

• Assurer la relation avec les autorités délégantes en terme des comptes rendus ;

• Participer à l’élaboration des plans à moyen terme, des budgets annuels et leurs

mensualisations en liaison avec la planification stratégique ;

• Suivre d’un point de vue financier les réalisations d’investissement par rapport au

budget d’investissement ;

• Animer les équipes dont elle a la responsabilité ;

• Gérer les moyens matériels dont elle a la charge.

1.1.2.3. La trésorerie de la lydec

Le responsable de la trésorerie de la lydec chapeaute l’ensemble des opérations affectant la trésorerie,

il est le seul habilité en concertation avec le directeur comptable et financier à négocier les conditions

bancaires et à contracter les crédits en cas de déficit de trésorerie ou bien à opter pour les placements

lorsque la trésorerie est excédentaire.

Le responsable trésorerie est, donc, en contact direct avec les opérateurs internes et externes, à

savoir, les responsables des secteurs bancaires.

25

1.1.2.3.1. Organisation et mission

La fonction trésorerie est gérée au sein du département finance depuis avril 2007, attachée

directement au directeur comptable et financier, elle s’occupe de quatre missions principales :

La gestion de l’endettement qui consiste en :

l’élaboration de la fiche technique de suivi de la dette, qui précise les principales

caractéristiques de l’emprunt à savoir , l’identité des organismes prêteurs, montant de la dette,

durée et date de remboursement, nombre d’échéances, taux appliqué, conditions et modalités

des tirages, délai de grâce et tableaux d’amortissement ;

Etablissement de la demande de déblocage de fonds conformément aux conditions de tirage

prévues par le contrat et aux instructions du directeur financier. La lettre de déblocage est

remise aux DGA pour signature. Après la signature, le trésorier se charge de la transmission

de la lettre à la banque chef de file du consortium bailleurs des fonds ;

Calcul de la provision des intérêts courus non échus, conformément aux taux d’intérêts fixés

dans la convention. A l’échéance, le trésorier valide les avis des opérations bancaires

correspondants ;

Vérification des montants prélevés avant transmission à la comptabilité ;

Alimentation du compte « crédit à long terme » pour assurer les remboursements à chaque

échéance ;

La gestion de la trésorerie à court terme consiste en :

L’établissement des titres de paiement en terme de chèques, de virements ou de

prélèvements ;

Placement des excédents et calcul des plus values sur rachat ;

Mobilisation des crédits (spots ou autres) et vérification des agios sur crédits.

Les prévisions de la trésorerie consistent en :

L’établissement de la situation de la trésorerie ;

Elaboration de la position quotidienne de la trésorerie.

La gestion financière :

C’est une activité récente qui a fait apparition avec la nouvelle organisation mise en place en

juin 2007, dont les principales fonctions sont :

− Le suivi et l’analyse du BFRE ;

− La mise en place d’un tableau de bord financier ;

− La mise en place d’une activité de reporting financier ;

− La communication financière.

26

Nous remarquons que les tâches affectées au département finance excluent l’activité du

rapprochement bancaire. Cette activité est affectée au département contrôle, bien qu’il fait partie

intégrante du processus de trésorerie.

L’attachement du rapprochement bancaire au département finance va lui permettre de :

− Maîtriser les encours en terme de décaissement ;

− Contrôler les dates de valeurs par rapport aux opérations en suspens ;

− Aligner les soldes comptables avec les soldes bancaires en réclamant et récupérant les

documents bancaires en suspens;

− Présenter une situation comptable de trésorerie fiable et fidèle.

Nous notons aussi l’absence d’un suivi prévisionnel mensuel en terme de budget de trésorerie. Ce

dysfonctionnement ne permet pas une visibilité sur les encaissements et les décaissements ce qui

influencera la qualité des décisions et les plans de manœuvre à mettre en place.

1.2. Les outils mis à la disposition de la Direction Comptable et Finance

En vue de mener à bien la gestion de la trésorerie au quotidien, un ensemble d’outils est mis à la

disposition du trésorier.

Le progiciel SAP ;

Le logiciel SYBEL (SYBEL : BANK, RAPPROCHEMENT et TRESO).

1.2.1. Le progiciel SAP

Le schéma directeur des systèmes d’information de lydec a recommandé le recours en priorité à des

progiciels. Cette préconisation forte a conduit au choix d’un progiciel SAP R/ 3 pour permettre à

lydec de renouveler rapidement ses outils informatiques tout en bénéficiant des avancées rapides de

l’information.

Le choix du progiciel est l’aboutissement d’une importante étude coordonnée par la DAF et la DSI

(Direction Système d’Information).

SAP R/ 3 offre l’opportunité par sa couverture fonctionnelle et son périmètre d’application de faire

un pas décisif vers de nouveaux modes de fonctionnement.

Ce progiciel a montré sa capacité de répondre aux besoins fonctionnels de la lydec ainsi que son

adaptation aux évolutions prévisibles et inévitables des métiers de l’eau et de l’énergie.

27

SAP s’appuie sur le principe de partage de l’information pour l’ensemble des traitements de la

comptabilité, de la gestion et de la logistique, il est composé de plusieurs modules :

FI comptabilité et finance ;

CO comptabilité analytique ;

MM approvisionnement ;

AM Gestion des immobilisations ;

TR gestion de trésorerie ;

PS gestion des projets.

SAP assure l’intégration de l’ensemble des données de l’entreprise, lorsqu’un événement se produit, il

est saisi dans le système dès son origine et une seule fois. Ainsi, il assure en continu le traitement et

la production des pièces qui ponctuent et reflètent la vie d’une activité tout en réduisant les risques

d’erreurs dus à des traitements successifs.

Le département finance, recourt essentiellement au module FI, dans le cadre des missions citées ci-

dessus dans le paragraphe 1.1.2.3.1. Ainsi toutes les opérations qui touchent les caisses sont

généralement interfacées via intégration automatique à partir de la base de données clientèle, et tout

ce qui est établissement de titres de paiement est généré en partie automatiquement par SAP.

Le département finance a un droit absolu de consultation sur tous les modules, ce qui lui permettra

de mener à bien sa fonction de gestion financière, et ce en analysant et ressortant tous les ratios et les

analyses financières qui s’imposent.

1.2.2. Logiciel SYBEL

L’acquisition du logiciel de trésorerie SYBEL a été réalisée dans un cadre d’optimisation de la

gestion trésorerie.

L’exploitation du logiciel permet d’accéder à trois modules :

- BANK PAIEMENT permet à l’entreprise de se connecter directement avec ses banques et

donc de disposer à tout moment de la situation exacte de ses comptes ainsi que les différents

mouvements qui les ont affectés.

- SYBEL TRESO 500 permet :

L’intégration des mouvements bancaires ;

Le contrôle du respect des conditions bancaires en terme de date de valeur,

de commissions et d’agios ;

L’établissement de la situation de trésorerie au jour le jour.

- SYBEL RAPPRO permet d’établir tous les rapprochements bancaires avec la comptabilité

SAP.

28

1.2.3. Conclusion et propositions :

L’outil SYBEL n’a pas été entièrement exploité. Seuls les modules SYBEL PAIEMENT et

RAPPRO sont utilisés. En outre, SYBEL TRESO 500 n’a pu être opérationnel que pendant la

période de janvier 2000 à mai 2001, suite à des raisons techniques dues à des incompatibilités de

version. Le traitement sur le logiciel a été suspendu dans l’attente de l’intégration du module SAP TR.

En effet, les raisons techniques peuvent être résumées en un seul point : l’intégration des écritures

bancaires du logiciel de communication (bank paiement) et téso 500 fait apparaître des écarts dus à

des écritures non intégrées ce qui va engendrer des erreurs sur les situations en date de valeurs et tout

ce qui s’ensuit. Ce qui entrave la bonne marche de la gestion quotidienne.

1.2.3.1. Etude d’implémentation du Module TR au niveau de SAP lydec :

Objectif : L’implémentation du module TR au sein de lydec permettra de regrouper au niveau d’une seule et

même base de données toutes les données comptables et bancaires de la société. Ceci aura comme

avantages principaux :

• Avoir une traçabilité complète d’une opération donnée (exemple : depuis l’émission de la

commande, passant par l’entrée de marchandises, enregistrement de la facture, édition du

chèque et jusqu’au paiement par la banque) ;

• Réduire le nombre des opérations d’intégration des données (seulement l’intégration des données

bancaires sur SAP) ;

• Gérer des flux de trésorerie (TR-TM), avec les composants suivant marché monétaire, marché

des changes titres, prêts et produits dérivés.

• Gérer des risques (TR-TM-MRM), pour l’analyse des positions de change et des taux d’intérêts.

De ce fait, le module TR ne permettra pas seulement la saisie des données, mais aussi un outil d’aide

à la décision.

Méthodologie : La méthodologie à suivre est identique à celle de la mise en place de SAP en 2000. Les étapes à

suivre sont :

• Conception générale ;

• Prototypage ;

• Paramétrage ;

• Reprise des données ;

• Développement spécifique ;

• Gestion des autorisations ;

• Formation des utilisateurs.

29

SAP-TR ne permet pas de gérer la communication bancaire (transmission des données). Au cours de

la phase de conception générale, il est à étudier la solution à adopter. Deux scénarios se présentent :

• Continuer à utiliser SYBEL ;

• Chercher dans le marché une autre solution qui répond plus à nos besoins.

Ressources nécessaires : • Un pilote de projet ;

• Une équipe de projet (La direction informatique, la direction clientèle, et la direction comptable

et finance).

Durée du projet : Au minimum quatre mois et demi pour l’implémentation de TR.

Coût du projet : Le coût du projet sera réparti comme suit :

• Coût de formation ;

• Coût relatif aux consultants ;

• Les coûts des licences.

Si on doit chercher un autre produit de communication autre que SYBEL, il faut prévoir des coûts

supplémentaires.

1.3. La diversification des partenaires bancaires :

La lydec détient aujourd’hui plusieurs comptes sur plusieurs banques, des comptes ouverts en

fonction des sens (encaissement ou décaissement) et des natures des opérations.

En effet, les comptes au sein de chaque banque se divisent en deux blocs, encaissement et

décaissement. Ils se distinguent ensuite au niveau de chaque bloc par la nature des opérations qui y

seront enregistrées.

Pour les encaissements clients les banques mouvementées sont ATTIJARIWAFA, BMCE, BMCI, et

CREDIT AGRICOLE .Il convient de noter que 50% des opérations sont traitées au niveau de

ATTIJARI WAFFA suivi de la BMCE.

Les versements journaliers des recettes des délégations préfectorales sont répartis entre

ATTIJARIWAFFA, BMCE, BMCI, SGMB.

1.3.1. Répartition des encaissements et décaissements par banques :

Banques Encaissement DécaissementAWB 44 45BMCE 36 35BMCI 18 17AUTRES 2 3 Nous constatons que presque 98% des opérations sont traitées avec les AWB, BMCE et BMCI.

30

1.3.2. La liste des comptes par banques

Banques Intitulé du compte Motif de création

ATTIJARIWAFA BCM encaissement Opération dont montant<100KDH

ATTIJARIWAFA BCM encaissement nanti Opération dont montant>100KDH

ATTIJARIWAFA BCM décaissement Les règlements fournisseurs

Les prélèvements IAM

ATTIJARIWAFA BCM emprunt long terme Suivi et remboursement de l’emprunt

ATTIJARIWAFA BCM paie Virement paie du personnel

ATTIJARIWAFA BCM compte de réserve Caution pour l’emprunt

ATTIJARIWAFA BCM encaissement par prélèvement Pour les encaissements par

prélèvement

BMCE BMCE encaissement Opération encaissement

BMCE BMCE décaissement Les règlements fournisseurs

Les prélèvements Méditel

BMCE BMCE annexe Opération dont la source est la DRH

BMCE BMCE paie Virement paie du personnel

BMCE BMCE encaissement par

prélèvement

Pour les encaissements par

prélèvement

BMCI BMCI encaissement

BMCI BMCI décaissement

BMCI BMCI espace services Les règlements client via les espaces

services

BMCI BMCI encaissement par prélèvement Pour les encaissement par

prélèvement

BMCI BMCI habitat Pour les retenus prêt du personnel

BMCI BMCI caution espace service Caution déposée par la Sté M2T

SG SGMB encaissement par

prélèvement

Pour les règlements clients par

prélèvement

SG SGMB décaissement

SG SGMB encaissement

CA CDM encaissement par prélèvement Pour les règlements clients par

prélèvement

CA CDM encaissement guichet auto Pour les règlement clients via guichet

TRESOR FDT Pour gérer les recettes et les

dépenses à effectuer par la ville

TRESOR Opération PIN Pour le développement de la zone

industrielle Nouacer

TRESOR INDH Pour les financements des opérations

dans le cadre de l’INDH

Cette structure a été globalement motivée par la diversité des opérations monétaires, ce qui permet à

la lydec de mieux répartir les risques et mieux cerner les éventuels dysfonctionnements.

31

1.3.3. Conditions bancaires

Les entreprises sont des clients des banques qui fournissent des prestations de service. Ces

prestations sont regroupées en deux grandes catégories :

• Les intérêts sur des crédits accordés à un certain taux ;

• Les commissions et frais qui varient en fonction des dates de disponibilité réelle des capitaux.

Les négociations entre la lydec et les banques, portent généralement sur les conditions bancaires

suivantes :

1.3.3.1. Les taux

Les taux d’intérêt dépendent du prêt et de la nature de l’opération objet de financement.

Généralement nous distinguons les crédits à long, moyen et court terme.

Dans le cas de lydec les taux d’intérêt sont négociés avec les banques, en prenant en considération les

taux standard de Bank AL Maghreb. La négociation porte principalement sur la diminution de ces

taux.

Dans le cadre de cette négociation nous présentons les différents taux d’intérêt au sein de la lydec :

Taux et plafond des découverts :

− 5 ,03%, et un plafond de 200MDH au niveau du AWB ;

− 5,03% et un plafond de 100MDH au niveau de la BMCE ;

− 6,25% et un plafond de 100MDH au niveau de la BMCI

Le taux des crédits spots : est de 4,46% (correspond au Min BAM) ;

Le taux relatif à l’emprunt : est de 5,52% ;

Les taux relatifs aux placements en SICAV : sont entre de 2,3% et 2,95%.

1.3.3.2. Les dates de valeurs

Les dates de valeurs sont les dates réelles de débit ou de crédit en comptes. Elles sont une source

principale de la rémunération du banquier et des coûts financiers souvent non pris en considération

par l’entreprise. Ce sont elles qui déterminent les soldes en valeurs d’un compte à partir duquel les

agios seront calculés.

Généralement, les banques créditent en valeurs les recettes après les dates d’opérations, tandis que les

dépenses sont débitées avant. L’argent qui entre,est donc mis à la disposition de l’entreprise par la

banque le plus tard possible, l’argent qui sort, est, au contraire, prélevé le plutôt possible.

Les encaissements concernent les versements d’espèces, les chèques remis, les virements reçus, les

prélèvements, les effets à l’encaissement, les règlements par GAB.

Les décaissements concernent les retraits d’espèces, les chèques émis, les virements émis, les effets

domiciliés, les prélèvements, et les règlements par carte.

32

Aujourd’hui la trésorerie lydec ne dispose pas d’un système qui lui permettra de gérer sa trésorerie en

jour de valeur. Malgré les coûts que peut générer cette négligence la gestion de trésorerie se faisait

en date comptable et pas en date de valeur, cela vient du fait que la trésorerie dépendait pendant des

années de la comptabilité. Ce n’est qu’en juin 2007, qu’un département de trésorerie et finance à été

créé.

Il faut aussi mentionner que la diversité des modes de règlement client, le volume des opérations

réalisées, la diversité des supports et enfin le processus de transport de fonds, ne permet pas au

Département Finance de maîtriser les dates réelles des opérations, ni de contrôler les dates de

valeurs.

1.3.3.2.1. Les dates de valeurs en cas de la lydec :

Nous allons présenter les dates des valeurs négociées avec les principales banques de la lydec :

AWB BMCE BANK BMCIEncaissement

Versement espèce J J J Chèques sur place même banque j+1 J+1 j Chèques sur place autre banque j+2 J+2 j+2 Virements reçus J J+1 J Effets sur place j+1Décaissement Retrait Espèces J J J Chèques certifiés J J J Effets domiciliés J J J Virements émis J J J

Banques

1.3.3.3. Les commissions

Les commissions sont des frais qui n’apparaissent pas directement dans les taux du crédit sauf au

niveau du TEG (taux effectif global). Elles concernent essentiellement :

1. Les frais de tenus de comptes ;

2. Les frais supplémentaires qui accompagnent un crédit ;

3. les coûts de services spécifiques (commission sur caution, sur mouvement ……).

1.3.3.3.1. Commission en cas de la lydec

Les principales commissions se présentent comme suit :

AWB BMCE BANK BMCIChèque retourné impayé 11 11Encaissement par prélèvementts automatiques 5,5Paiement par effet 11Virements de masse sur place 16,5Versement espèce 1,25

Banques

(Montant en dirhams)

33

1.3.3.4. Comparaison des conditions bancaires de la lydec et les conditions

standard :

Condition standardAWB BMCE BANK BMCI

Découvert Plafond autorisé 100 000 KDH 100 000 KDH 100 000 KDH Taux 5,03% HT 5,03% HT 6,25% HT TBB (7,25%)+marge bancaire (entre 0 et 3,5%)SPOT Taux Min BAM Min BAM Min BAM Entre les taux du marché intérbancaire et les TBBJours de valeur

Encaissement Versement espèce J J J J+1 Chèques sur place même banque j+1 J+1 j J+1 Chèques sur place autre banque j+2 J+2 j+2 j+2 Effets sur place j+1 J+2 Virements reçu J J+1 J J+1

Décaissement Retrait Espèces J J J J-1 Chèques certifiés J J J J Effets domiciliés J J J J Virements émis J J J J-1CommissionsChéque retourné impayé 11 11 Entre 10 DH et 30 DH par chèquesEncaissement par prèlevementts automatiques 5,5 Entre 0 et 15 DHPaiement par effet 11Virements de masse sur place 16,5 Entre 10 et 20 DHVersement espèce 1,25 1,25

Banques

Les volumes des opérations des encaissements par chèques représentent 62% de la totalité de

l’encaissement. Des possibilités de négociation peuvent être en faveur de la lydec, en faisant jouer la

concurrence entre les divers partenaires bancaires.

1.3.3.5. La qualité des services

Le rapport entre lydec et les banques s’effectue dans un climat de confiance et de partenariat, mais

lydec est aussi un client et il doit savoir tirer profit de ce positionnement. C’est pour cette raison que

la lydec traite avec la totalité des banques marocaines, ce qui lui permettra de faire jouer la

concurrence et d’avoir des conditions favorables.

Cette qualité des services se manifeste via les aspects suivants :

1. Traitement rapide des réclamations ;

2. Mise à jour automatique des comptes pour pouvoir déterminer la position journalière ;

3. Des conditions bancaires favorables ;

4. Transmission des avis et documents bancaires ;

5. La tenue de comptes fusionnés ou d’échelles fusionnées d’intérêt qui permettent de

regrouper sur un seul compte fusionné l’ensemble des différents comptes de l’entreprise

gérés par la banque et ceci afin d’éviter de faire cohabiter des soldes débiteurs et des soldes

créditeurs au cours d’une même journée.

34

1.3.4. Objectifs de la diversification des banques

Les objectifs de la diversification des banques sont généralement les suivants :

Profiter de la concurrence dans la négociation des crédits et des conditions bancaires ;

Cumuler les plafonds des crédits accordés par chaque banque ;

Se prémunir contre le risque de changement de politique d’une banque ;

Bénéficier des compétences propres à chacune des banques ;

Il ne faut cependant pas tomber dans le cas d’un excès inverse en travaillant avec un nombre

important de banques. Le volume des opérations avec chaque banque serait trop faible pour que

l’entreprise puisse négocier en position de force.

1.3.5. L’équilibre de trésorerie

La politique de trésorerie passe en générale par trois étapes. Tout d’abord, la recherche de l’équilibre

de chacun des comptes bancaires que possède l’entreprise en orientant les encaissements et les

décaissements. Puis, l’étude du déséquilibre global en faisant la somme algébrique des différents

soldes. Enfin, la compensation entre les comptes bancaires (virement de compte à compte).

La compensation peut s’effectuer entre les soldes des comptes bancaires, chaque j+10 du mois, ce

qui permet d’alimenter les comptes bancaires des décaissements par les comptes des encaissements

afin de pouvoir faire face à certaines dépenses et tirages.

Les intérêts et les commissions bancaires sont centralisés au niveau des comptes des encaissements

principaux dans le but de minimiser les coûts (fusion d’intérêt).

Dans le but de suivre et réaliser cet équilibre de trésorerie en fonction des évolutions des fonds et

des événements qui peuvent les influencer, il est indispensable d’avoir une gestion de trésorerie au

quotidien et donc une position journalière.

1.3.6. Conclusion et propositions

Contrôle des échelles d’intérêt :

Mensuellement le responsable de trésorerie fournit à la comptabilité les provisions des frais financiers

relatifs aux découverts et aux crédits spots, ce qui permettra d’anticiper la valeur de la facture des

agios. Cela représente un contrôle global des agios qui se termine par l’annulation de la provision et

la comptabilisation des agios si les écarts ne sont pas importants.

Cependant, ce contrôle reste limité car il ne permet pas un contrôle quantitatif (nombre de jours

débiteurs ….) car parfois les écarts peuvent être importants, et il sera difficile d’identifier les sources

de ces écarts, d’où la nécessite de la mise en place d’une gestion en jours de valeurs.

Il faut noter que dans le cas d’éventuels écarts, une réclamation est adressée à la banque pour

justification et ensuite cadrage du montant de l’intérêt en question.

35

La correspondance banque/ lydec :

Aujourd’hui la qualité des services est jugée globalement satisfaisante, mais des améliorations sont à

engager par rapport à l’aspect consultation des avis et documents bancaires, via Internet ou toute

autre technologie de consultation. Il est vrai qu’on arrive à récupérer tous les documents en suspens,

mais avec un décalage dans le temps ce qui impacte les clôtures et les remontées mensuelles.

36

2. L’analyse des flux :

Cette analyse concerne les processus qui ont une influence directe sur la trésorerie de la lydec. Il s’agit

du processus des ventes et achats se rapportant à l’activité principale de la lydec. Le dernier processus

qui est celui de la trésorerie constitue l’incidence des flux monétaires des transactions résultants des

processus cités ci-dessus.

2.1. Le processus des ventes

On distingue principalement deux sous processus de vente :

2.1.1. Cycle relève facturation encaissement et recouvrement (RFEC) :

Ce processus a pour finalité d’assurer l’alimentation de la trésorerie de l’entreprise par la facturation

des produits et services distribués ainsi que l’encaissement et le recouvrement des factures de tous

types (consommation, rectification de consommations, travaux, résiliations, fraudes, et prestations de

services).

Ce processus concerne les clients Grand public, les clients qui sont titulaires d’un contrat

administrations, et les clients Grandes entreprises.

Ce processus passe par les phases suivantes :

La relève :

La relève est la première opération effectuée avant la facturation. Elle consiste à lire l’index du

compteur afin de déterminer la consommation du client. Elle passe par plusieurs étapes : la

préparation, la génération des tournées, et la réalisation de la relève ;

La facturation :

Elle consiste à traiter les relèves, analyser les consommations anormales, réaliser les relectures

exceptionnelles, valider les produits, et donner le feu vert pour la facturation ;

L’encaissement :

Il se déroule selon plusieurs modes de règlements qui seront traités au niveau du paragraphe « 2.3 le

processus trésorerie » ;

Contentieux et recouvrement :

Cette étape traite les dossiers litigieux, et lance les avis de coupure.

2.1.2. Réalisation de branchements :

Ce processus a pour finalité de réaliser un ouvrage pour raccorder l’installation du client au réseau

lydec.

Ce processus regroupe tous les clients résidentiels, les professionnels, les administrations, les

entreprises raccordées au réseau basse tension et moyenne tension de lydec pour l’électricité et tous

les clients pour l’eau et l’assainissement.

Ce processus passe par les phases suivantes :

37

Demande de branchement ;

Etude de branchement ;

Réalisation de branchement.

Il faut noter que d’autres produits et prestations font l’objet de vente et sont en liaison directe avec

les deux processus cités précédemment :

Location et entretien de compteurs ;

Peines et soins ;

Autres produits.

2.1.3. Répartition de la relève et de la facturation :

La relève et la facturation se font en répartissant le périmètre Casablanca – Mohammadia en 4 lots

pour la basse tension et l’eau, puis en secteur et finalement en tourner. Sauf pour la moyenne tension

qui se fait en un seul lot.

Le lot est constitué d’un ensemble de clients qui seront relevés pendant une période d’une semaine,

ensuite sur la base de la relève, une facturation est établie. Le principe est de pouvoir facturer la

consommation une fois pendant une période de 30 jours pour chaque client.

Au début de l’exercice un planning est établi par la Direction clientèle pour préciser :

− les date début et date fin de la relève ;

− les dates début et les date fin des encaissements.

2.1.4. Périodicité de la facturation :

La période de consommation facturée varie en fonction de la clientèle et en fonction du produit à

facturer. La périodicité est soit mensuelle ou trimestrielle :

Clients Périodicité Nombre de lot

Grand public Mensuelle 4

Grand compte Mensuelle 1

Administration Trimestrielle 4

38

2.1.5. Distinction des clients par tarifs et par produits facturés :

Les clients sont répartis en fonction de plusieurs caractéristiques :

Fluides Produit Catégorie client Type client tarifs

Electricité Basse tension Grand public Particulier Usage domestique

Electricité Basse tension Grand public Particulier Electricité éclairage privé

Electricité Basse tension Grand public Professionnel Eclairage patenté

Electricité Basse tension Grand public Professionnel Eclairage force motrice

Electricité Moyenne tension Grand compte Moyenne tension Electricité force motrice

Electricité Moyenne tension Grand compte Moyenne tension Electricité moyenne

tension -bi horaire

Electricité Moyenne tension Grand compte Moyenne tension Electricité moyenne

tension -tri horaire

Electricité Basse tension Administration Administration Electricité éclairage

administration

Electricité Basse tension Administration Administration Electricité éclairage public

Electricité Basse tension Administration Administration Electricité force motrice

administration

Eau et assainissement Eau et assainissement Grand public Particulier Usage domestique

Eau et assainissement Eau et assainissement Grand public Professionnel Eau et assainissement

Eau et assainissement Eau et assainissement Industriel Industriel Usage industriel

Eau et assainissement Eau et assainissement Administration Administration Eau et assainissement

Eau et assainissement Eau et assainissement Grand public Borne fontaine et bain

public

Borne fontaine

Eau et assainissement Eau et assainissement Grand public Borne fontaine et bain

public

Bain public

Eau Eau Grand public Hôtel Hôtel

2.1.6. La structure de la facture des consommations :

Les factures des consommations se composent des éléments suivants :

1. Les tranches de consommation varient entre une et quatre tranches, en fonction de chaque

type de client ;

2. Les volumes consommés en kwh ou en m3 ;

3. Les périodes de consommation ;

4. Les dates d’édition et d’exigibilité ;

5. Les redevances et taxes à payer ;

6. Les montants HT et TTC ;

7. Les taxes sur la valeur ajoutée (14% pour l’électricité, 7% pour l’eau et l’assainissement, et

20% pour les redevances de location et entretien).

39

2.1.7. Analyse du chiffre d’affaires :

2.1.7.1. Chiffre d’affaires consommation :

Produits

2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007Grand client 1 030,98 1 024,55 112,03 111,86 45,99 45,65 1 189,00 1 182,06 Administration 149,76 148,43 164,51 166,36 39,13 39,08 353,39 353,87 Grand Publics 1 586,60 1 514,10 548,24 528,58 151,82 142,40 2 286,65 2 185,08 Total 2 767,33 2 687,08 824,77 806,79 236,94 227,14 3 829,05 3 721,01

Electricité Eau Assainissement Total

(Les chiffres présentés sont en millions de dirhams)

Le chiffre des consommations eau et assainissement représente 27,7 % du chiffre d’affaires total et

dont 65,9% sont des clients du grand public. Au niveau du chiffre d’affaires électricité presque 50%

concerne les clients particuliers, 50% qui reste couvre les grands clients qui ne représentent que

0,3% des clients électricité constitués essentiellement des clients de la moyenne tension.

2.1.7.2. Autres recettes :

Le chiffre d’affaires hors consommation représente 4,2% du chiffre d’affaires total soit 200 MDH. Il

concerne essentiellement :

− Les travaux remboursables ;

− Location et entretien des compteurs ;

− Les peines et soins ;

− Autres produits accessoires.

Pour les travaux remboursables, et les peines et soins, la facturation dépend de la demande des

clients et de l’extension de la ville de Casablanca. Tandis que la location et l’entretien dépendent des

consommations des clients.

2.2. Le Processus des achats

Ce processus représente la principale source de décaissement pour la trésorerie, ce qui impose une

analyse permettant de mieux comprendre les composantes et leurs natures. Ce processus traite aussi

bien les achats locaux que les achats à l’étranger.

Le processus achat est composé de deux parties :

2.2.1. Gérer les achats des fluides eau et électricité :

Ce processus a pour finalité de mettre à la disposition de la lydec les fluides eau et électricité pour en

assurer la distribution aux clients.

Le présent processus s’applique aux deux fournitures de base qui constituent la raison d’être de lydec

à savoir :

- L’eau fournie par l’ONEP et SEOER ;

- L’eau fournie par lydec ;

- L’électricité fournie par l’ONE;

40

Ce processus passe par les procédures suivantes :

Gérer les contrats fournisseurs des fluides, Exécuter les achats de fluides eau et électricité ; Evaluer le fournisseur.

2.2.1.1. La facturation et le règlement :

Chaque mois fait l’objet d’une facturation de la part des producteurs des fluides. Cette facturation

est validée par les services techniques de lydec par le biais d’une lecture conjointe. Les factures sont

reçues le mois (m+1), et sont réglées à 90 jours par virement bancaire.

2.2.2. Gérer les achats et les approvisionnements hors fluides : Ce processus a pour finalité d’acquérir et mettre à disposition des entités internes de lydec des biens

et des services conformes aux spécifications prédéfinies, à moindre coût et dans les délais convenus. Le processus traite des achats des biens physiques et des prestations de services dans les domaines

d’électricité, de l’eau, d’assainissement, de l’éclairage public et du commun. Ces achats peuvent

concerner aussi bien le cycle d’exploitation que le cycle d’investissement.

Ce processus passe par les procédures suivantes :

Approvisionnement (gestion des achats stockés et non stockés, gestion des achats à l’import,

gestion des approvisionnements en achat stocké …) ;

La réception (réception des biens et services stockés et non stockés, remplacement des articles

défectueux, gérer les mouvements de stock) ; Evaluation et la gestion des partenaires ; Gestion des déchets.

2.2.2.1. Facturation et règlement

Les factures sont reçues et enregistrées au niveau du Bureau d’Ordre, puis transmises à la direction

Comptable et Finance pour comptabilisation et règlement. Les règlements sont soit à réception ou à

échéance (30 jours, 60 jours, 90 jours).

Le règlement est établi par virement, par chèques, ou par effets, selon les modalités fixées avec

chaque fournisseur.

41

2.2.3. Analyse des achats

2.2.3.1. Achats d’exploitations :

Montant en KDH 2008 2207 Taux 2008 Taux 2007Achat de fluide 3 145 128,44 - 2 993 381,00 - 75,4% 75,8%ONE 2 419 605,41 - 2 278 211,00 - 58,0% 57,7%ONEP/SEOR 725 523,03 - 715 170,00 - 17,4% 18,1%Salaires 626 655,75 - 542 677,00 - 15,0% 13,7%Achat consommable 200 065,81 - 209 449,00 - 4,8% 5,3%Achat de services et travaux 183 584,45 - 195 556,00 - 4,4% 5,0%Achat carburant 16 481,36 - 13 893,00 - 0,4% 0,4%Achat de services 96 197,18 - 115 054,00 - 2,3% 2,9%Autres charges externes 36 859,10 - 30 474,00 - 0,9% 0,8%Redevance concessions 60 274,17 - 48 786,00 - 1,4% 1,2%Impot et taxes 6 000,00 - 8 455,00 - 0,1% 0,2%Total 4 171 180,46 - 3 948 276,00 - 100% 100% Nous constatons que 75% des charges touchent les achats de fluide et 14% représentent la masse

salariale, et 11% pour le reste.

2.2.3.2. Achats d’investissements :

Dans le cadre des investissements nous distinguons trois modes de financement :

− Les dépenses Délégataires ;

− Les dépenses Fonds de travaux ;

− Les dépenses des travaux remboursables.

Ces investissements et dépenses sont prévus et valorisés par le contrat de la gestion déléguée sur une

période de trente ans.

Les dépenses délégataires et celles des travaux remboursables touchent la trésorerie propre de la

lydec. Par contre, les dépenses fonds de travaux impactent la trésorerie du royaume, mais gérées par

la lydec.

2.3. Le processus de trésorerie

2.3.1. Les flux des encaissements

Les encaissements relatifs à la facturation des consommations clients font partie intégrante du

processus de relève facturation encaissement et recouvrement (RFEC), mais généralement les flux

des encaissements proviennent de deux types de facturation :

- Les factures de consommation des fluides eau, électricité et la facturation de la gestion

d’assainissement ;

- Les factures travaux et produits accessoires qui concernent les travaux de branchements

particuliers et des travaux d’équipement des lotissements.

Il faut noter que le chiffre d’affaires hors taxe consommation annuel est de l’ordre de 4 milliards de

dirhams à comparer avec celui des ventes travaux pour un montant de 300 millions de dirhams.

42

2.3.1.1. Modes de règlement :

2.3.1.1.1. Recettes par caisse

La réception des règlements des clients par caisse est effectuée par :

- Encaissement à domicile (RM) ; les encaisseurs versent la recette tous les deux jours à la caisse

principale, les encaisseurs sont équipés de matériel informatique très sophistiqué (PDA) qui

permet d’enregistrer les encaissements et imprimer les reçus pour les clients.

- Encaissement aux guichets (RG) : les règlements sont enregistrés au niveau des terminaux

point de vente (TPV) des délégations. Ce dernier alimente l’applicative clientèle.

2.3.1.1.2. Recettes par banques

Il s’agit des virements et prélèvements effectués par les clients. La Direction Comptable et Finance

reçoit les avis de crédit qui font l’objet d’une comptabilisation et les transmet aux délégations

concernées.

Ce mode de paiement permet aux clients de régler leurs factures sans se déplacer tout en gardant le

contrôle de leurs règlements.

Il convient de préciser que les administrations et les collectivités locales règlent leurs factures par

l’émission des vignettes qui sont transformées en virement bancaire par l’intermédiation de L’ONEP.

On peut considérer les règlements par vignette comme un mode de règlement vu son impact sur la

trésorerie, il faut attendre 60 jours après l’émission pour que ces titres se transforment en liquidité.

2.3.1.1.3. Recettes via Espace services

C’est un nouveau mode de règlement auprès des téléboutiques qui s’inscrit dans un contexte de

proximité clients.

Les recettes effectuées selon ce mode de règlement sont virées sur un compte bancaire qui a été créé

spécialement pour ce mode de règlement par l’intermédiaire de la société M2T.

Ce mode de règlement permet à la lydec d’éviter la prestation des transporteurs de fonds avec tous

ses risques et charges, et permet aux clients plus de proximité.

La transmission des fonds est organisée par une société privée qui est chargée de la remise de l’argent

aux banques sous certaines conditions parmi lesquelles le respect de l’heure de caisse pour ne pas

perdre une journée de chiffre d’affaires.

Concernant les administrations, les collectivités locales et les offices régies divers le règlement se fait

par virement bancaire ou par vignettes et donc les recettes relatives à ces clients ne sont pas

concernées par la procédure des transports de fonds.

43

2.3.1.1.4. Analyse des différents modes de règlement :

Répartition des encaissements par mode de règlement au titre de l’exercice 2008 :

Nature dé Règlement Code Montant (en KDH) Pourcentages

Guichet RG 3 025 941,00 61%

Domicile RM 1 183 191,00 24%

Virement RG 20 845,00 0,4%

Prélèvement PB 120 014,00 2,4%

Espaces services RX 576 639,00 12%

Total 4 926 630,00

100%

Nous concluons que 85% des encaissements s’effectuent par guichet ou à domicile, malgré tous les

inconvénients de gestion que cela présente, à savoir ;

− Les détournements de fonds ;

− Les manipulations de fonds ;

− Les chèques et les effets rejetés.

2.3.1.1.5. Analyse des règlements par Guichet et à Domicile :

Opérations Montant (en DH) Taux

Remises chèques 2 750 599 65662%

Versements Espèces 1 540 276 86735%

Autres Remises 148 164 1163%

4 439 040 640 100%

Les remises chèques et les versements espèces représentent 97% du montant encaissé par les

guichets ou à domicile. Ces moyens de règlement représentent un énorme risque à savoir :

− Pour les chèques :

• Risque matériel (perte, vol, falsifications….)

• Risque de non paiement, avec tous les coûts supplémentaires que peuvent générer la

gestion des chèques et effets rejetés (11 DH par chèque). Le compte des chèques et

effets rejetés affiche un solde à fin décembre 2008 de 15,2 MDH.

− Pour les espèces :

• Le risque majeur est le détournement de fonds. Depuis 2004 à fin 2008 les comptes

de la lydec enregistraient des détournements pour un montant de 3,4MDH.

44

2.3.1.2. L’interaction avec l’activité comptable

Il faut noter que toutes les opérations d’encaissement par caisse sont interfacées par une intégration

automatique sur SAP. Par contre, les opérations de virements et prélèvements sont passées

directement sur le compte bancaire concerné.

Les journaux de banque sont mis à jour en fonction des documents envoyés par les délégations

préfectorales et par les banques, l’enregistrement des opérations se fait par le département

comptable.

2.3.1.3. Présentation des différents encaissements

En terme de flux d’encaissement nous distinguons trois grandes familles :

2.3.1.3.1. Encaissement des factures des consommations :

L’encaissement fait partie du processus RFEC, l’encaissement est réalisé mensuellement selon

plusieurs modes. Ces flux concernent :

Les clients grands Publics, représentent les consommateurs particuliers d’eau et d’électricité.

Les grands clients, ce type de clients concernent les grands consommateurs.

Les administrations, concernent les collectivités locales, les offices, les régies et les organismes

publics.

Il faut noter qu’en cas de non respect des échéances, le client sera relancé, puis on lui coupera

l’alimentation de l’eau ou de l’électricité, dans un délai de deux jours à partir de la date de la relance,

tout en supportant les frais de coupures qui feront l’objet d’un encaissement dans les autres recettes.

2.3.1.3.2. Encaissement des factures des autres recettes :

Ces flux sont des flux ponctuels en fonction des demandes des clients d’une part, et des

investissements et des extensions de la ville de Casablanca d’autres parts. On liste essentiellement les

flux suivant :

Les clients des travaux lotissement, sont des clients qui demandent la participation dans le réseau

de la lydec et l’équipement de leurs projets ;

Les nouveaux clients qui demandent un branchement ;

Les peines et soins réglés dans le cadre des travaux de branchement ou lotissements ;

Les autres produits, qui sont des flux à caractère très exceptionnelle et accessoires comme les

frais de coupures et de rebranchement.

45

2.3.1.3.3. Encaissement lié au contrat de la gestion déléguée :

Dans le cadre du contrat de la gestion déléguée, la ville de Casablanca via son conseil s’est engagée à

prendre en charge un portefeuille d’investissement qui sera financé par les recettes assurées par les

participations des clients dans le réseau d’électricité, d’eau, et d’assainissement. Dans ce but un

compte a été créé au niveau du Trésor Général du royaume s’intitulant « le Fonds de travaux ». Ce

compte est alimenté par les fonds de participation et ceux des branchements sociaux réalisés. La

lydec gère ce compte pour le conseil de la ville de Casablanca.

Les alimentations du compte FDT sont assurées via le processus d’investissement, dans le cadre des

réalisations des travaux de connexion au réseau pour les comptes des clients. Donc, les entrées sont

conditionnées par les extensions de la ville de Casablanca. De ce fait, des difficultés de disponibilité

peuvent se poser. Une analyse a montré les limites de ces rentrées, deux propositions sont

envisagées, soit une augmentation des participations par unité et par nature, ou bien prévoir d’autres

ressources.

2.3.1.3.4. Structure des encaissements : Catégorie de créance Pondération en 2008 Pondération en 2007

Consommation grand Public 50% 49%Consommation grand compte 39% 40%Consommation administration 5% 5%Abonnement client 1% 2%Divers 5% 4%Total 100% 100%

Bien que plus de 50% des encaissements sont réalisés par les clients grands publics, il faut préciser

que les clients, grands comptes et administration ne représentent que 1% de la totalité de clients.

46

2.3.2. Les flux de décaissements

2.3.2.1. Mode de décaissement

2.3.2.1.1. Dépenses par caisse

Les caisses dépenses, concernent les règlements des petites dépenses quotidiennes ne nécessitant pas

l’établissement d’un chèque.

Il s’agit des dépenses liées aux entités (frais de déplacement, réceptions, des petits besoins urgents

pour lesquels la procédure normale demande plusieurs niveaux de validation…)

Les pièces justificatives de ces dépenses sont transmises au département comptable pour

enregistrement au niveau du journal de caisse.

Alimentation des caisses des entités est faite par la caisse principale, le montant alloué à chaque entité

est plafonné (5000 dh à 20 000 dh) en fonction de la nature et des besoins de chaque direction ou

délégation.

Le mode opératoire du traitement de la petite caisse au niveau de la lydec se présente comme suit :

− Contrôle des dépenses portées sur le journal caisse établit par l’entité ;

− Préparation de la pièce d’alimentation selon le plafond autorisé ;

− Comptabilisation des dépenses ;

− Comparaison du solde SAP avec celui du journal de la petite caisse.

2.3.2.1.2. Dépenses par banques

Depuis juin 2007 ces dépenses sont effectuées et suivies par échéances au niveau du Département

Finance au lieu du Département Fournisseurs, et ce pour permettre au trésorier d’avoir une vision

globale sur les recettes et les dépenses.

La sortie des fonds du compte bancaire de la lydec s’effectue de deux manières :

Par chèques : − Le règlement des fournisseurs à l’échéance par l’établissement de chèques.

− Le paiement des avances aux salariés et des remboursements clients,

− les règlements pour le compte de l’état et organismes sociaux.

Par virement : − Le règlement des fournisseurs par virement. Ce mode concerne en particulier les fournisseurs

étrangers. Il passe par une procédure spéciale nécessitant l’aval de l’Office des Changes pour

la convertibilité du dirham local en devise ;

− Les salaires et organismes sociaux ;

− Les virements entre comptes ;

47

Par prélèvement : − Les prélèvements sur comptes bancaires pour les dépenses de location véhicule et les

dépenses de télécommunication ;

Par carte : − Ces décaissements concernent les dépenses effectuées par les directeurs.

Nous allons essayer de donner des statistiques par rapport aux différents modes de paiement, en se

focalisant sur les dépenses fournisseurs qui représentent la part la plus importante dans les

décaissements.

2.3.2.1.2.1. Répartition des modes de règlement :

Les règlements des fournisseurs représentent 84 % des règlements en terme de montant décaissé.

L’analyse par support de paiement se présente comme suit :

Support de paiement pour les règlements fournisseurs :

Mode de règlement Montant décaissé Nombre de support Taux (montant) Taux (nombre) Chèque 662 MDH 5627 14% 78% Prélèvement 33 MDH 1256 1% 17% Virement 3678 MDH 296 81% 4% Effet 168 MDH 665 4% 1% Nous constatons que :

− Le volume des chèques représente le moyen de règlement le plus courant ;

− Les virements sont minimes en terme de volume mais très importants en terme de montant.

Les règlements hors fournisseurs représentent 16%, dont 8% concernent les salaires du

personnel qui sont effectués mensuellement par virement pour les 3200 salariés de lydec.

2.3.2.2. Présentation des différents décaissements

Les règlements fournisseurs concernent essentiellement

Les producteurs, Achats de fluides :

− L’ONE (Office National de l’Electricité) ;

− L’ONEP ( Office National d’eau Potable) ;

− SEOR (Société des Eaux de Oum Errabai)

Le règlement des factures des producteurs des fluides se fait à travers un virement mensuel.

.

48

Divers Fournisseurs de la Lydec (Etrangers ou Locaux) : La lydec fait appel à des entreprises et des fournisseurs dans le cadre des travaux de construction des

réseaux d’eau, d’électricité et d’assainissement. Généralement, les règlements des fournisseurs locaux

sont établis par chèques par contre ceux des étrangers sont faits par virement.

La procédure de règlement des fournisseurs :

− Le fournisseur dépose les factures au bureau d’ordre ;

− Le contrôle facture est réalisé par le service fournisseur ;

− La comptabilisation au niveau de SAP, une fois la conformité des factures est validée ;

− Les règlements fournisseurs sont édités à partir de l’échéancier géré automatiquement sur

SAP. Le mode de règlement est convenu au préalable avec le fournisseur (Virement,

chèques).

Les règlements des salaires et appointements et organismes sociaux :

− Les Nets à payer concernant un effectif de 3200 personnes, sont payés par virement bancaire

le 25 de chaque mois ;

− Les charges patronales et salariales sont réglées chaque mois par virement ou par chèques ;

− Les pensions alimentaires ;

− Les participations caisses des œuvres sociales.

Les impôt et taxes concernent principalement :

− Taxe sur la valeur ajoutée ;

− Impôt sur le revenu (IR) ;

− Acompte sur impôt de société ;

− Retenues à la source ;

− Impôt de patente ;

− Taxes de formation professionnelle (TFP)

− Taxe audio visuel (TPAN) ;

− Timbres fiscaux ;

L’endettement comprend essentiellement :

− Les remboursements trimestriels de l’emprunt obligataire, ainsi que les intérêts qui s’y

rattachent ;

− Les remboursements des crédits spots.

49

Les actionnaires : il s’agit des dividendes.

Dépenses liées au contrat de la gestion déléguée concernent :

− La redevance à la ville ;

− La redevance d’assistance technique ;

− Les dépenses fonds de travaux (FDT) qui représentent :

• Les règlements des factures fournisseurs relatives aux investissements financés par la

ville;

• Les frais de la commission de contrôle ;

• Quote-part fonds de travaux des dépenses de retraites.

Les décaissements du FDT sont enregistrés au niveau d’un compte ouvert à la Trésorerie Générale

du Royaume. Ce compte est alimenté par les recettes des participations et les branchements sociaux

encaissés.

2.3.2.2.1. Structure des décaissements :

Dans ce paragraphe nous allons essayer d’étudier l’importance et le poids des décaissements des uns

par rapport aux autres.

Le Graphe ci-dessous montre les différents décaissements, ainsi que leurs pondérations sur une

période de dix mois au titre de l’exercice 2008 :

ONE53%

ONEP10%

SEOR5%

Autres Frs16%

ETAT8%

PAIE4%

ORG4% ONE

ONEPSEORAutres FrsETATORGPAIE

Nous constatons que 68% des décaissements concernent les producteurs des fluides et les 32%

restants sont répartis entre les autres fournisseurs, Etat et personnels.

50

2.3.3. Mode opératoire du traitement des opérations :

L’objectif de cette procédure est de décrire les traitements des opérations des encaissements et des

décaissements :

1. Préparation des journées de caisse : les délégations préfectorales transmettent le jour j+2 à la

Direction Comptable et Finance les journées de caisse validées par les responsables des

délégations ;

2. Préparation des dépenses et factures diverses ;

3. Contrôle des pièces ;

4. Etablissement des titres de paiement ;

5. Mise à jour des comptes clients et des comptes caisses via l’interface ;

6. Validation des titres de paiement, qui sont signés par les personnes habilitées en respectant les

seuils fixés par la direction générale : (20 KDH<, 100 KDH<, 100 KDH>).

7. Comptabilisation des titres de paiement ;

8. Remise des chèques aux bénéficiaires.

51

2.3.4. Conclusion et propositions :

Les titres de paiement les plus utilisés sont les chèques et les espèces, nous avons identifié les

différents risques inhérents à chaque support de paiement. Dans un but de diminution de risque, je

propose :

L’élargissement des règlements par virement ou par prélèvement, en intégrant les clients

particuliers ;

La multiplication des espaces services ;

Le lancement de nouveaux modes de règlement comme les prépaiements ;

La délocalisation des guichets au niveau des banques partenaires.

Dans une démarche d’amélioration des flux de trésorerie, il est indispensable de faire accélérer le

cycle RFEC. Les clients industriels représentent moins de 1% de la totalité des clients, par contre ils

génèrent des flux importants (40%). Il serait judicieux d’instaurer un autre mode de relève à distance

pour ces clients, sachant qu’aujourd’hui la relève demande une semaine, sans compter les délais de

traitement et de facturation.

Le volume des règlements par chèques nécessite une lourde gestion des encours (chèques remis non

encore encaissés). En effet l’établissement de la situation quotidienne nécessite la mise à jour des

encours chaque jour, afin de pouvoir établir une situation de trésorerie la plus fiable possible. Les

encours moyens des chèques sont de l’ordre de 50 MDH par jour.

Les supports virements restent les plus significatifs en terme de montant et les plus maîtrisés en

terme des décaissements bancaires. 90% des virements en terme de montants correspondent aux

règlements des achats de fluides.

Afin de mieux gérer les décaissements et d’éviter une gestion lourde et quotidienne des échéanciers

des règlements fournisseurs, nous proposons :

− Le règlement au comptant des factures aux montants faibles ;

− La normalisation des échéances pour tous les fournisseurs (aujourd’hui les échéances varient

entre 30 et 90 jours) ;

− L’activation du module règlements automatiques sur SAP. Ce module va permettre d’éditer

un listing de règlement de toutes les factures qui arrivent à échéance. Ce listing va permettre

à la lydec d’effectuer un virement de masse pour tous les fournisseurs concernés par ces

échéances.

L’activation de ce module permettra à la lydec de mieux gérer ses décaissements et ses prévisions.

52

3. La gestion de trésorerie au quotidien :

3.1. la situation journalière de trésorerie La situation journalière de trésorerie constitue un outil indispensable à la prise de décision par les

responsables financiers. Elle permet de dessiner un descriptif de l’état actuel des disponibilités et des

déficits. Ce descriptif soutient la prise de décision concernant le règlement des achats, les

compensations et le recours à l’emprunt.

Ces situations indiquent le montant des fonds disponibles sur chaque compte bancaire. Elles servent

de point de départ pour les mouvements de fonds à effectuer et permettent de dégager soit

l’augmentation, soit la diminution des disponibilités dans les banques.

Le trésorier disposant des informations relatives aux flux de trésorerie ainsi que les données

prévisionnelles internes à l’entreprise va tenter d’évaluer le montant de ces flux et de les positionner

dans le temps afin d’effectuer des prévisions journalières.

3.1.1. Rapatriement des données bancaires :

La télétransmission bancaire permet à la lydec, de connecter directement son ordinateur aux centres

informatiques de ses banques. L’ordinateur est muni d’une carte de télécommunication comprenant

un modem et un logiciel de transmission compatibles avec la norme bancaire d’échange de données

informatisées. Au niveau de la lydec cette opération est effectuée à travers le logiciel « SYBEL

communication » par le biais d’un modem.

Grâce au logiciel « SYBEL communication » le trésorier de la lydec rapatrie quotidiennement toutes

les opérations ayant mouvementé les comptes dans les différentes banques au titre de la journée (j-1).

C’est la lydec qui déclenche l’opération de la télétransmission, alors que la banque procède à une mise

à jour des comptes et effectue le traitement des opérations en temps différé.

3.1.2. Traitement des données :

Le traitement des données se lance automatiquement : il s’agit de la mise à jour des comptes banques

choisis par le chargement des mouvements recettes dépenses du jour et le calcul des soldes.

3.1.3. Elaboration de la position journalière

Après le rapatriement, le traitement des données et l’édition des relevés, l’établissement de la

situation journalière passe par les étapes suivantes :

− Mettre à jour la position des comptes bancaires en reprenant les soldes du jour à partir des

relevés édités ;

− Ressortir les encaissements et les décaissements du jour par compte bancaire ;

− Actualiser la situation des encours à partir des informations relatives aux titres de règlements

élaborés, rééquilibrage des comptes souscription, rachat etc.…. ;

− l’enregistrement des soldes dans un tableau récapitulatif de la position bancaire journalière (j-1) ;

53

− Transmettre la situation finale de trésorerie aux responsables concernés.

3.1.4. Edition de la position journalière

POSITION BANCAIRE JOURNALIERE J/M/N

Banques Numéro de Compte Intitulé de compte Solde du Solde du Mouvements duJ-2/M/N J-1/M/N J-1/M/N

AWB

Total

BMCE

Total BMCI

Total

SGMB

Total

CDM

Total

BP

Total

TOTAL LYDEC

CDG 12 001 202 900 046 DEDIE

12 001 202 900 055 DE RESERVE

Total

TRC 12750 FDT

13160 Opération PIN

14015 FDT INMAE

AWB

BMCE

BMCI

Total PAIEMENTS EN COURS

DESIGNATION ATTIJARIWAFA BMCE

TOTAL 0 0

Trésorerie à Court terme ( Soldes bancaires + Placements - Paiements encours )

Situation des crédits BMCI

Crédits à court termeg

Trésorerie globale

Situation des placements

Dans la position journalière de la lydec, il existe une position de trésorerie pour chaque banque, ainsi

le tableau présente trois blocs :

Trésorerie lydec composée de six banques ATTIJARI, BMCE, BMCI, SG,

BP et CDM ;

Trésorerie Tiers composée du TRESOR et CDG ;

Suivi quotidien de l’endettement à court et long terme.

54

Les flux financiers sont positionnés par nature d’opération (encaissement, décaissement, paie…)

La gestion des mouvements de fonds nécessite aussi le suivi de la situation des placements, des

crédits de la lydec et des paiements encours pour une vue réelle sur son patrimoine, car les opérations

enregistrées sur les relevés bancaires indiquent non seulement les dates de traitement des opérations

mais en plus leurs dates de valeurs.

Ceci assure une estimation vraisemblable de la trésorerie réelle qui est calculée comme suit :

Trésorerie réelle= Soldes bancaires +placement –paiement en cours – crédit spot - crédit LT

3.1.5. Ajustement de la situation journalière

• Le trésorier doit, en fonction du solde du jour précédent (j-1) et des prévisions des

encaissements (recettes habituellement encaissées au cours d’une journée) et des

décaissements (échéance d’une dette fournisseur), décider de l’affectation des emplois et des

ressources aux différentes banques qui gèrent les comptes de la lydec. Ainsi les excédents de

trésorerie sont placés au jour le jour en SICAV.

3.2. Le rapprochement bancaire : Effectué après chaque clôture comptable (j+10), il constitue le moyen pour dégager les écarts entre

les écritures comptables passées au niveau de la comptabilité de la lydec et les valeurs dégagées par

les différents documents en provenance de la banque.

A la constatation des écarts, la banque, les comptables et les délégations préfectorales sont saisis par

le responsable du rapprochement pour justifications. La banque ou la comptabilité fournissent les

explications qui permettront de régulariser la situation et de corriger les valeurs en question quelque

soit l’origine.

Au niveau de la direction comptable et finance de la lydec, ce rôle est assuré par le Département

Reporting et Contrôle Comptable, qui a été créé dans un contexte de contrôle et de séparation de

tâches.

Le rapprochement est géré par le logiciel « SYBEL RAPPRO », pour les comptes les plus importants

en terme de volume et de montant. Les autres rapprochements des autres comptes sont établis en

manuel.

SYBEL RAPPRO permet un rapprochement en automatique, semi automatique et en manuel.

Le rapprochement est un moyen qui doit en principe assurer le contrôle et le respect des conditions

bancaires de la part des différentes banques. Mais pour la lydec cet objectif ne peut être réalisé par le

biais de cet outil vu les volumes importants des opérations bancaires quotidiennes. Pour cela il faut

envisager la mise en place d’un autre système plus performant.

Le mode opératoire d’établissement du rapprochement bancaire via « SYBEL RAPPRO » au niveau

de la lydec se présente comme suit :

55

• Rapatriement des données bancaires ;

• Traitement des données bancaires ;

• Vérification des relevés bancaires mensuels ;

• Exportations des écritures comptables ;

• Lancement de l’intégration des écritures comptables ;

• Lancement du rapprochement bancaire, qui se fait par la combinaison de deux critères ou

plus (montant, numéro du chèque, date d’opération, etc.……. ) ;

• Edition des états de rapprochement bancaire (ERB) ;

• Analyse des montants non rapprochés ;

• Restitution et classement des états.

3.3. Conclusion et propositions : Les outils informatiques, les systèmes de communications internes et externes permettent à la lydec

d’établir une situation quotidienne, sur la base de laquelle des ajustements sont effectués. Ce qui

permet de dire que globalement les objectifs sont réalisés. Mais la question qu’il faut se poser : est ce

que cette gestion au quotidien permet d’optimiser la trésorerie ?

En répondant globalement à cette question, il convient de dire que l’absence d’un suivi en terme de

date de valeur ne peut qu’impacter négativement la gestion de la trésorerie au sein de la lydec.

Les difficultés de mise en place d’un tel suivi se résume généralement dans les éléments suivants :

− Le Département finance ne maîtrise pas la remise de fonds, cette opération est effectuée par les

Délégations préfectorales ;

− Les volumes des opérations traitées sont très importants pour que cette tâche se fasse

manuellement ;

− La base de données qui a été installée pour répondre à ce besoin représente un certain nombre

d’anomalies ;

Les conséquences :

− Difficultés de contrôle des agios trimestriels surtout en terme de nombre de jours débiteurs ;

− Pour les rapprochements bancaires le problème se pose par rapport aux lettrages des chèques

remis. En effet, les distinctions entre les chèques hors place, sur place ne figurent pas au niveau

de la comptabilité ce qui rend difficile le rapprochement des opérations relatives aux chèques

remis. D’où la nécessité d’instaurer un suivi en terme de fiche de valeurs.

Ainsi, nous proposons la mise en place d’un suivi en terme de dates de valeurs. Néanmoins, pour

arriver à cet objectif il faut intégrer les supports clientèles des délégations dans ce processus.

56

Chaque délégation verse ses fonds (chèques, espèces et effets) sur un compte bancaire bien identifié.

La création de la fiche en valeur doit donc démarrer au niveau de chaque délégation, auxquelles il

faut instaurer des fiches de suivi de remise de fonds avec le même découpage que celui des fiches en

valeur que nous allons présenter ci-dessous.

Ces fiches doivent par la suite faire l’objet d’un contrôle et mise à jour au niveau du Département

Finance.

Les mises à jour à effectuer par le service trésorerie sont :

• Les dates de valeurs ;

• L’ajout des informations relatives aux sorties de fonds ;

• L’intégration des règlements client via virement ou prélèvement.

Description et définition de la fiche en valeur :

La fiche en valeur n’est que la suite logique du plan de trésorerie de l’entreprise, seul l’horizon et le

découpage de cet horizon en période élémentaire qui change. Cette fiche permet d’effectuer le suivi

en terme de date de valeur.

La fiche de suivi en valeur reprend les flux d’encaissement et de décaissements par nature

d’opération : réception ou émission de chèque, virement, avis de prélèvement, encaissement

d’effet….

Sur la fiche de suivi en valeur apparaît le solde avant décision qui est la résultante des opérations du

jour cumulées avec le solde de la veille.

Les décisions prises par le trésorier apparaissent sur la fiche. Les soldes après décision doivent être

nuls.

BANQUE: FICHE DE SUIVI DE TRESORERIE

MOUVEMENT EN KH LUNDI MARDIMERCRED JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE ……………… JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE

1 2 3 4 5 6 7 …………….. 27 28 29 30RECETTESREMISE CHEQUES SPREMISE D ESPECESEFFETS A L ENCAISSEMENTAVIS DE PRELEVEMENTVIREMENTS RECUSAUTRESTOTAL RECETTESDEPENSESPETITS CHEQUES EMISGROS CHEQUES EMISEFFETS DOMICILIESVIREMENTS EMISAUTRESTOTAL DEPENCESSOLDE AVANT DECISIONSDECISIONSESCOMPTEMOYENE TERMECREDITS TRESORERIESOLDE APRES DESICIONS

TABLEAU 2-3 FICHE EN VALEUR

57

4. Les outils d’optimisation de la trésorerie :

Quotidiennement, l’agent du service trésorerie procède au rapatriement des relevés bancaires via la

connexion bancaire et établit la synthèse des soldes bancaires de la journée (j-1). Ensuite, il la

transmet au chef de Département Trésorerie et Finance pour analyse.

Après l’analyse des soldes bancaires, le chef du Département Finance et Trésorerie élabore la

situation prévisionnelle du jour à partir des éléments collectés, à savoir :

− Position des soldes bancaires de la journée (j-1) ;

− Analyse des mouvements de la journée (j-1) ;

− Encours de paiement non positionnés sur les comptes ;

− Prévisions des encaissements.

Ensuite, il formule les suggestions de gestion des flux qu’il soumet au Directeur Financier pour

validation.

Celles- ci respectent les règles suivantes :

− Excédent de trésorerie : placements en produits autorisés par la Direction Générale. Tout

placement différent doit être autorisé et approuvé par la Direction Générale.

− Besoins de liquidité : rachat et / ou mobilisation de crédit spot. Pour la mobilisation de crédit

de trésorerie, le chef de département Finance consulte les banques partenaires pour fixer les

montants à débloquer, les meilleurs taux à appliquer et les échéances de remboursement.

4.1. La trésorerie excédentaire : Il est nécessaire de rappeler que la trésorerie d’entreprise n’est pas un centre de profit. Toute formule

de placement comportant des risques tels que les risques en capital ou les risques de changes doit

donc à priori être rejetée. Les arbitrages à opérer seront relatifs à des formules de placements sans

risques.

4.1.1. Le choix de la lydec :

Concernant la lydec, les produits financiers doivent répondre à trois impératifs qui sont par ordre de

priorité : « Risque- Liquidité- Rentabilité ».

Malgré un manque de liquidité pour la lydec, les excédents sont placés au jour le jour en se basant sur

la position quotidienne ou sur des informations internes (des encaisses moyens habituels) ou externes

relatives à des encaisses qui se font par des organismes externes à la lydec (le cas des espaces

services).

Actuellement, lydec a choisi de placer ses excédents dans les OPCVM, plus exactement dans des

SICAV monétaires. Le chef de Département Finances transmet, avant l’heure de la clôture des

opérations, aux organismes gestionnaires des portefeuilles les ordres de placements et/ ou de rachat

58

dûment signés par le Directeur Financier. A chaque opération de rachat l’agent de trésorerie calcule

la plus value réalisée selon la méthode de «FIFO » et remet la pièce au comptable pour

comptabilisation.

Le recours à ces produits est justifié par :

• La souplesse de leurs utilisations (placer ou racheter les actions à tout moment) ;

• La rentabilité des SICAV monétaires ;

• L’exonération des impôts ;

• Risque nul ;

• La franchise du paiement des impôts et le paiement des commissions relatives à ces

souscriptions.

4.1.2. Rappel des caractéristiques des OPCVM :

Les OPCVM sont des fonds d’investissement qui permettent aux épargnants d’investir

collectivement dans les différentes valeurs et titres en détenant des actions ou des parts

représentatives de l’investissement qu’ils ont réalisé tout en confiant l’acquisition et la gestion globale

de ces valeurs à une entité représentée par des professionnels des marchés de capitaux.

La loi distingue deux types d’ OPCVM : Les Fonds Commun de Placement (FCP) et les Sociétés

d’Investissement à Capital Variable (SICAV).

Les FCP n’ont pas de personnalité morale. Ce sont des copropriétés de valeurs mobilières et de

liquidités dont les parts sont émises et rachetées à tout moment à la demande de tout souscripteur ou

porteur de parts, à un prix déterminé.

Les opérations d’un FCP sont réalisées par l’entremise d’un établissement de gestion qui agit comme

mandataire au nom de ce fonds. Le montant des apports d’un FCP ne doit pas être inférieur à

1 000 000 DH.

Les SICAV sont des sociétés anonymes dont l’objet exclusif est la gestion d’un portefeuille de

valeurs mobilières et de liquidités, dont les actions sont émise et rachetées à tout moment, à la

demande de tout souscripteur ou actionnaire, à un prix déterminé. Les SICAV connaissent des

augmentations de capital continuelles, car toute arrivée d’un nouvel actionnaire permet

l’accroissement du capital variable de ces sociétés en proportion aux sommes versées. Celui- ci ne

peut pas être, cependant, inférieur à 5 000 000 DH à la création.

Les OPCVM sont toutefois classés en 4 catégories différentes en fonction des orientations de

placement sur lesquelles ils sont engagés dans la note d’information et la fiche signalétique visée par

le CDVM. On peut distinguer à cet égard :

− Les OPCVM actions ;

− Les OPCVM obligations ;

59

− Les OPCVM diversifiés ;

− Les OPCVM monétaires ou obligations à court terme :

Ces OPCVM doivent être investis, en permanence, en titres de marché monétaire (Bons de trésor

négociables émis par adjudicataires, Certificats de dépôts négociable, Bons de Sociétés de

financement, et billets de trésorerie) et autres titres de créance à court terme (Bon de caisse, Bon de

trésor, à court terme sur la marché secondaire ….).

4.1.2.1. Caractéristiques des SICAV monétaires :

Ce sont des OPCVM monétaires, elles assurent une rémunération régulière dont la performance en

taux de rendement très proche des taux offerts sur le marché monétaire. Elles sont la catégorie la

moins risquée de toutes les SICAV existantes. Elles conviennent à un placement dont l’horizon est

indécis. La valeur liquidative est calculée chaque jour. Il y a aussi la possibilité de rachat le jour même

à condition de faire parvenir l’ordre à la banque avant une heure précise.

Les frais concernant les droits d’entrée, de sortie et de gestion sont variables selon les OPCVM et

peuvent être nuls. Les fonds ainsi recueillis sont placés à 100% dans des produits de taux (DAT,

TCN….). L’horizon de placement conseillé est de six mois.

Généralement le fonctionnement des SICAV est très simple en pratique. Pour un souscripteur :

− Le prix d’achat ou prix d’émission est égal à la valeur liquidative majorée d’un droit d’entrée ;

− Le prix de vente ou prix de cession est égal à la valeur liquidative diminuée d’un éventuel

droit de sortie.

Parmi les commissions pratiquées par le système marocain, on trouve :

− Commission de souscription maximale : de 2% de la valeur liquidative ;

− Commission de rachat maximale : de 1% de la valeur liquidative ;

− Les frais de gestion s’élèvent à 2% par an Hors taxe de l’actif net déduction faite des parts ou

actions d’ OPCVM.

Les caractéristiques des SICAV monétaire peuvent se résumer dans les axes suivants :

− Objectif : Offrir aux épargnants un placement à court terme leur apportant sécurité, liquidité,

et rentabilité ;

− Politique de placement : l’actif de la SICAV est investi à plus de 90% en titres de créances

émis ou garanti par l’Etat ou par des organismes privés de première signature ;

− Horizon de placement : Court terme (moins de six mois) ;

− Affectation des résultats : Capitalisation ;

− Calcul de la valeur liquidative : Quotidienne ;

− Conditions de souscription : Ordres exécutés sur la base de la prochaine valeur liquidative.

60

4.1.3. Analyse des placements de trésorerie de lydec :

4.1.3.1. Placement par Banque au titre des exercices 2007 et 2008 :

Placement 2008 Rachat 2007 Rachat 2008 Plus value 2008

AWB 388 541 592 315 611 237 388 541 592 315 611 237 113 790 110 914

BMCE 583 959 026 224 646 968 583 959 026 224 646 968 176 056 88 261

BMCI 521 438 701 727 167 545 521 438 701 644775431 166 660 331 364

Total 1 493 939 319 1 267 425 750 1 493 939 319 1 185 033 636 456 507 530 539

Banques Placement 2007 Plue value 2007

(Montants exprimés en dirhams)

4.1.3.2. Historique des placements par année :

2005 2006 2007 2008 MoyennePlacement 1 406 952 048 1 447 649 110 1 493 939 319 1 267 425 750 1 403 991 557 Rachat 1 406 952 048 1 447 649 110 1 493 939 319 1 185 033 636 1 383 393 528 Plus value 715 618 633 263 456 307 530 539 583 932 Ratio 0,05% 0,04% 0,03% 0,04% 0,04%(Montants exprimés en dirhams)

La durée moyenne de placement est de dix jours dans les meilleurs des cas. Globalement, la plus

value représente en moyenne 0,04% des rachats. Par définition les SICAV monétaires sont qualifiées

par « risque nul » d’où leur faible rendement.

Les placements permettent de rentabiliser les excédents quotidiennement détectés, mais est ce

qu’elles offrent un équilibre par rapport aux coûts des crédits de trésorerie ?

4.2. La trésorerie déficitaire :

Les crédits à court terme concernent le financement du cycle d’exploitation. On les classe

généralement en deux catégories : les crédits de mobilisation des créances et les crédits de trésorerie.

L’entreprise recourt au financement à court terme lorsque deux conditions sont réunies :

− Les actifs du bilan (exploitation et hors exploitation) ne sont pas intégralement couverts et

financés par les délais de paiement obtenus des fournisseurs et des créditeurs divers ;

− Cette insuffisance n’est pas couverte par le fonds de roulement.

Ainsi le montant des besoins résulte de l’équation fondamentale :

Trésorerie Nette= Fonds de roulement- Besoins de Fonds de roulement.

Les crédits à court terme accordés par le système bancaire sont destinés à couvrir les besoins de

financement générés par l’exploitation et donc à couvrir le cycle d’exploitation correspondant.

Le remboursement de ces concours à court terme (inférieur à deux ans) est normalement assuré par

les recettes générées par l’activité courante.

61

4.2.1. Analyse mensuelle des encaissements et des décaissements sur 2008 : Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août sept oct nov dec

Encaissement 545 551 1046905 1466368 1974798 2436435 2933004 3437972 3913739 4421479 4937570 5388271 5916804Décaissement 590 948 1122238 1555830 2036639 2503794 2984963 3536910 3987158 4472021 4942633 5408257 5977396Solde -45 397 -75333 -89462 -61841 -67359 -51959 -98938 -73419 -50542 -5063 -19986 -60592 (Montants exprimés en KDH)

Durant tout l’exercice 2008 la trésorerie a enregistré un solde négatif. Ceci est dû en partie à un

déphasage entre les encaissements et les décaissements. Donc pour faire face à ses besoins la lydec

fait recourt soit à des crédits spots ou à des découverts bancaires.

Ces crédits de trésorerie sont contractés à la fin de chaque mois, pour financer les grosses factures

des achats de fluides et le paiement des salaires.

Il faut préciser que l’exercice 2008 a profité d’un déblocage de la quatrième tranche de l’emprunt

obligataire pour un montant de 238 MDH. Ce qui a allégé le déséquilibre entre les encaissements et

les décaissements en 2008.

4.2.2. Crédits spots :

Pour les entreprises ayant des besoins durables et importants de trésorerie, le crédit spot est un crédit

au « jour », c’est à dire ponctuel mais renouvelable, qui permet à une entreprise d’émettre un billet

financier au profit de son banquier et ce, pour une période librement choisie. Ce crédit est octroyé

sans aucune contrepartie de créances détenues ou même d’actifs particuliers à titre de garantie.

Selon son besoin de trésorerie, l’entreprise qui souhaite obtenir ce type de crédit, souscrit un billet à

l’ordre de son banquier par lequel elle s’engage à rembourser celui- ci à une échéance fixée à l’avance.

Lorsque l’entreprise mobilise cet effet, la banque crédite le compte courant du montant de l’effet

escompté puis le débite à l’échéance en prélevant également les agios (intérêts et commissions) dus.

Ce billet est librement renouvelable selon le besoin de l’entreprise pour un montant et une durée

éventuellement modifiables.

Les avantages de ce type de crédit sont importants et expliquent le succès obtenu par ce type de

concours bancaire au cours de ces dernières années où il est devenu le mode de financement à court

terme le plus utilisé après le découvert.

4.2.2.1. Cas de lydec :

Après consultation des banques partenaires, le chef de Département Finance et Trésorerie transmet

les billets à ordre accompagnés des pièces de recettes à la Direction Générale pour signature. Après

quoi les billets sont transmis aux banques contre accusé de réception.

A l’échéance de remboursement des crédits spots, l’agent de trésorerie calcul les agios supportés

conformément aux conditions fixées lors de la consultation. A la réception des AOB (avis des

opérations bancaires), les montants prélevés sont rapprochés aux montants calculés. En cas d’écart,

une réclamation est adressée à la banque. Le suivi de la réclamation est assuré par l’agent trésorerie.

62

Le taux appliqué est de 4,46% c’est un taux qui avoisine celui de BAM.

4.2.2.2. Analyse des crédits spots :

4.2.2.2.1. Par banque sur les exercices 2007 et 2008 :

Banques Crédit 2007 Crédit 2008 Intérêt 2007 Intérêt 2008

AWB 789 500 000,00 - 2 296 443,28 BMCE 881 000 000,00 2 873 916,10

264 300 000,00

CDM 344 200 000,00 700 931,92 SGMB 390 400 000,00 1 154 613,06

3 216 600 000,00 264 300 000,00 9 404 470,74 586 767,49

BMCI 811 500 000,00

2 378 566,38 586 767,49

(Montants exprimés en dirhams)

4.2.2.2.2. Historique des crédits spots par année :

Désignation 2005 2006 2007 2008

Intérêt 11 544 001,22 13 715 609,37 9 277 437,40 586 767,49Ratio (I/R) 0,30% 0,30% 0,30% 0,20%

3 216 600 000,00 264 300 000,00

Remboursement 3 499 550 000,00 4 786 000 000,00 3 424 600 000,00 292 800 000,00

Crédit 3 362 050 000,00 4 964 000 000,00

(Montants exprimés en dirhams)

Nous constatons que les plus values sur les placements ne couvrent que 5% des intérêts sur les

crédits spots. En 2008 un changement en terme d’instrument de financement a fait diminuer le

volume des crédits spots de 92% par rapport à 2007.

4.2.3. Le découvert

Par définition, le découvert bancaire est l’autorisation que donne le banquier à son client d’être

débiteur en compte. L’avance en compte consentie par le banquier est simplement remboursée par le

simple jeu des rentrées prévues. Il est certainement la forme de crédit de trésorerie la plus utilisée et

la plus incontournable. Ainsi, en l’absence de gestion des déficits de trésorerie, c’est le mode de

financement par défaut que la banque appliquera systématiquement aux soldes débiteurs d’un de ses

clients.

Le découvert, appelé également « crédit en blanc », ne porte pas en lui- même son dénouement

(créance commerciale en garantie). Il est donc fortement risqué pour le banquier qui l’octroie dans la

mesure où il s’agit d’un concours bancaire à court terme subjectif qui n’est adossé à aucune opération

commerciale. Ainsi, le découvert est certainement, en l’absence de conditions négociées, le type des

concours bancaires à court terme le plus onéreux.

63

4.2.3.1. Le coût du découvert :

Les principales composantes des charges relatives à un découvert sont :

− Les commissions sur mouvements débiteurs ;

− Les commissions sur les plus forts découverts ;

− Les commissions sur dépassement du plafond autorisé ;

− Les commissions sur soldes débiteurs ;

− Autres commissions et frais.

4.2.3.2. Cas de la lydec :

4.2.3.2.1. Analyse historique des agios :

Année 2005 2006 2007 2008

Agios 342 132,07 521 503,66

2 231 155,92

2 951 736,22

(Montants exprimés en dirhams)

Nous remarquons en comparant le coût des crédits spots par rapport au coût du découvert que le

choix d’un financement par découvert bancaire est moins coûteux que celui des crédits spots. Ceci

est dû à deux événements :

− La lydec a négocié des linges de découvert à des taux qui sont au même niveau que celui des

crédits spots ;

− Le découvert permet à la lydec de profiter des mouvements des flux ce qui impacte les délais

de crédit et donc avec le même taux, nous aurons moins de charges financières.

Les linges de découvert sont de 200 MDH pour AWB, et de 100 MDH pour BMCE et la BMCI.

4.3. Analyse des comportements des encaissements et décaissements durant

six mois :

L’objectif de cette analyse se résume dans trois éléments :

− Essayer d’identifier les maximums en terme d’encaissement et de décaissement par rapport à

chaque mois ;

− Etudier les possibilités de décalage de certains décaissements;

− Etudier la possibilité de placer des montants pendant des périodes plus longues ;

64

4.3.1. Illustration globale : Janvier Février Mars Avril Mai Juin Moyenne

Encaissement 505 448,00 496 355,00 398 160,00 492 928,00 490 618,00 487 658,00 478 527,83Décaissement 498 293,00 554 551,00 446 431,00 490 741,00 474 272,00 426 838,00 481 854,33Ecart 7 155,00 -58 196,00 -48 271,00 2 187,00 16 346,00 60 820,00 -3 326,50 (Montants exprimés en KDH)

Les encaissements sur les six premiers mois, arrivent à peine à couvrir les décaissements, sachant que

la trésorerie de la lydec fonctionne avec un déséquilibre structurel entre les encaissements et les

décaissements (voir tableau, paragraphe 4.2.1). Une analyse des flux de trésorerie quotidienne sur les

premiers six mois de 2008 s’imposera pour mieux comprendre la nature et les périodicités de ces

flux.

4.3.2. Analyse quotidienne des encaissements et décaissements

Le mois de janvier 2008 :

Encaissement / Décaissement mois de janvier 2008

0,00

50 000,00

100 000,00

150 000,00

200 000,00

250 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Encaissement

décaissement

Le mois de février 2008 :

Encaissement / Décaissement mois de février 2008

0,0050 000,00

100 000,00150 000,00200 000,00250 000,00300 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Encaissement

décaissement

Le mois de mars 2008 :

Encaissement / Décaissement mois de mars 2008

-50 000,000,00

50 000,00100 000,00150 000,00200 000,00250 000,00300 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Encaissement

décaissement

65

Le mois d’avril 2008 :

Encaissement / Décaissement mois d'avril 2008

0,00

50 000,00

100 000,00

150 000,00

200 000,00

250 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Encaissement

décaissement

Le mois de mai 2008 :

Encaissement / Décaissement mois de mai 2008

0,0030 000,0060 000,0090 000,00

120 000,00150 000,00180 000,00210 000,00240 000,00270 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Encaissement

décaissement

Le mois de juin 2008 :

Encaissement/Décaissement le mois de juin 2008

-

50 000,00

100 000,00

150 000,00

200 000,00

250 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Encaissement

décaissement

4.3.3. Analyse des encaissements et des décaissements par quinzaine

Première quinzaine :

Janvier Février Mars Avril Mai JuinEncaissemnt 109 819,00 199 092,00 172 934,00 167 524,00 188 532,00 188 844,00 Décaissement 378 957,00 429 500,00 355 281,00 336 651,00 391 782,00 331 140,00 Ecart -269 138,00 -230 408,00 -182 347,00 -169 127,00 -203 250,00 -142 296,00 (Montants exprimés en KDH)

Deuxième quinzaine :

Janvier Février Mars Avril Mai JuinEncaissemnt 383 129,00 297 263,00 225 226,00 325 404,00 302 086,00 298 814,00 Décaissement 119 336,00 125 051,00 91 150,00 154 090,00 82 490,00 95 698,00 Ecart 263 793,00 172 212,00 134 076,00 171 314,00 219 596,00 203 116,00 (Montants exprimés en KDH)

66

4.3.4. Résultat des analyses :

Analyse quotidienne des encaissements et des décaissements :

D’après les représentations graphiques, on remarque que les encaissements ont les mêmes

comportements tout au long des six mois. Les encaissements enregistrent des augmentations au delà

de la deuxième quinzaine grâce au règlement des factures de la moyenne tension.

Les décaissements enregistrent un comportement similaire au cours des périodes analysée. Il s’agit

notamment des règlements de factures suivantes :

− ONE : le 2 ou le 3 du mois ;

− ONEP : le 8 ou le 14 du mois ;

− SEOR : la première semaine du mois ;

− Impôt et taxes fin du mois ;

− TPPAN en général le 14 du mois ;

− Autres fournisseurs : tout au cours du mois ;

− La paie : fin de mois.

Analyse par quinzaine des encaissements et des décaissements :

Les tableaux par quinzaine durant les six premiers mois montrent que les plus grandes factures sont

réglées au cours de la première quinzaine alors que les plus grands encaissements sont enregistrés au

niveau de la deuxième quinzaine.

Nous constatons que le paiement de la facture de L’ONE à la fin du mois au lieu de la payer au

début de mois, va permettre à la lydec :

− D’éviter l’utilisation de la totalité de la ligne du découvert au début du mois ;

− De maximiser les montants à placer et de rentabiliser les placements.

Les manques à gagner :

Les représentations graphiques ci-dessous montrent le volume des manques à gagner si on règle

l’ONE au 30 du mois de juin 2008 :

− Encaissement et décaissement en cumulé durant le mois de juin 2008

Encaissement/Décaissement cumulé juin 2008

-

100 000,00

200 000,00

300 000,00

400 000,00

500 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Encaissement

décaissement

67

− Les excédents réalisés durant le mois de juin 2008 :

Excédent cumulé juin 2008

- 50 000,00

100 000,00 150 000,00 200 000,00 250 000,00 300 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Excédent

4.4. Conclusion :

Le marché offre une panoplie de produits de placements qui garantissent une rentabilité alliant

liquidité et sécurité. Dans ce sens les banques proposent des produits de placement qui varient en

fonction de deux paramètres « la sécurité et la liquidité » mais dont les horizons avec les contraintes

de blocages de fonds restent inappropriés à la trésorerie lydec, qui souffre structurellement d’un

déséquilibre entre les encaissements et les décaissements.

En raison de la particularité de la trésorerie lydec, la rémunération quotidienne et l’extrême liquidité

que présente les SICAV monétaire, demeurent les produits de placements les plus adéquats.

Le changement d’instrument de financement a permis à la lydec de diminuer les coûts de crédit spot,

mais il faut préciser qu’en décembre 2007 la lydec a débloqué la quatrième et la dernière tranche de

l’emprunt, ce qui a donné un souffle à la trésorerie lydec en 2008. D’où le caractère provisoire de

cette évolution.

Il convient de dire que le problème du déséquilibre de la trésorerie de la lydec ne peut se résoudre

que par un aménagement des délais des crédits fournisseurs. En effet, les encaissements de la

deuxième quinzaine vont permettre à la trésorerie d’une part de régler la facture de l’ONE le 30 du

mois sans pour autant recourir aux crédits spots et d’autre part d’effectuer des placements sur des

durées plus longues.

68

Deuxième partie

La mise en place d’un budget de trésorerie au sein de la

lydec

69

1. Approche conceptuelle

Gérer c’est prendre aujourd’hui des décisions qui engagent l’entreprise pour demain, cela suppose

que toute décision soit précédée par une prévision. Il s’agit d’imaginer quel pourra être l’état probable

de l’entreprise dans un futur plus ou moins lointain du fait des décisions à prendre.

Les prévisions se situent dans le cadre d’une démarche stratégique. La traduction financière du choix

stratégique retenu sera opérée dans la stratégie financière mise en œuvre par l’entreprise. Le choix

d’une stratégie financière devra être cohérent avec la stratégie générale définie par l’entreprise, cela se

traduira par des choix de politique financière : opération d’augmentation de capital, augmentation des

emprunts, politique de distribution de dividendes, politique de communication financière.

L’entreprise doit définir clairement dans sa stratégie les fils conducteur de ses choix car les solutions

financières seront différentes selon que l’entreprise recherche de la croissance, du maintien de

l’indépendance financière ou de l’accroissement de la rentabilité des capitaux investis.

1.1. Horizon et typologie des prévisions

Différents budgets correspondent aux différents horizons prévisionnels de l’entreprise. Ils

permettent de distinguer le niveau de précision que l’on est en droit d’attendre des anticipations de

trésorier.

Les entreprises prévoient les flux en grandes masses pour des périodes lointaines et affinent leurs

anticipations lorsque les échéances se rapprochent grâce aux nombreux services mis en place par les

banques. Les budgets ne doivent pas être contraints par une exactitude trop stricte mais peuvent se

concentrer sur des ordres de grandeur pertinents en fonction de leurs échéances.

Un budget de trésorerie est généralement réalisé au cours du premier trimestre de l’année, à partir des

budgets de contrôle de gestion et des états de synthèse comptable (bilan N-1). Il s’agit de traduire les

flux d’exploitation, hors exploitations, des investissements et de financement en flux de trésorerie.

Les agrégats de flux doivent avant tout être homogènes et significatifs au regard de l’activité de

l’entreprise. A ce stade, les flux sont donc classés par nature et non par mode de règlement.

Ces prévisions sont ensuite affinées sur des périodes allant de 1 à 6 mois donnant lieu à des budgets

de trésorerie glissants, le plus souvent mensuels. Ces documents permettent d’actualiser les budgets

annuels en s’appuyant sur le niveau réel des encaissements et décaissements et non plus sur les

données du contrôle de gestion.

Les prévisions au jour le jour constituent l’aboutissement de la procédure précédente. Elles

représentent le fondement de l’activité du trésorier, ainsi que la base sur laquelle sera jugée l’efficacité

de son action.

70

Concrètement pour l’élaboration des prévisions de trésorerie et pouvoir anticiper une situation

future, mais aussi prévoir les risques il faut passer par les trois étapes :

1.1.1. Plan de financement Le plan de financement est un tableau prévisionnel pluriannuel, permettant de recenser l’ensemble

des besoins et des ressources financières de type structurel d’une entreprise. Ce document est réalisé

selon une périodicité variable habituellement de 2 à 5 ans, mais cette durée peut être longue, voire 10

ans pour l’étude de certains projets.

L’élaboration du plan de financement n’est pas linéaire, différentes itérations sont nécessaires, afin

d’obtenir une combinaison optimale en matière de financement.

Ce plan de financement sert à la stratégie économique et financière : la typologie des besoins,

déterminera les meilleurs financements que l’entreprise devra mettre en place.

Après la définition et la traduction de la stratégie financière en terme prévisionnel, ce plan permettra

au trésorier de connaître le montant des besoins de financement restant à financer globalement au

niveau de la trésorerie et / ou les placements à effectuer sur une année. Il est nécessaire d’effectuer

ces prévisions d’une manière dynamique en complétant ce plan par un budget de trésorerie.

1.1.2. Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie enregistre, non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi toutes les

recettes et toutes les dépenses dont l’entreprise prévoit la perception ou l’engagement. Il peut s’agir

des dépenses et des recettes liées au processus d’investissement, au processus d’exploitation, ou à la

politique de financement de l’entreprise.

Il donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant et en durée dans une

perspective de:

− Vérifier que les lignes de crédits initialement négociées suffiront à combler les besoins

éventuels.

− Définir les utilisations prévisibles de crédits.

Le budget de trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l’offre et de la demande de liquidité de

l’entreprise. Il permet au trésorier d’optimiser le résultat financier de la société en mettant en

concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.

Le budget de trésorerie sera établi par société, tous flux de banques confondus, puis une

consolidation pourra se faire au niveau du groupe.

Le principe d’élaboration repose sur la traduction des flux de trésorerie, c’est à dire la prise en

compte des éléments suivants :

71

Eléments d’exploitation

− Les délais de règlement ;

− La taxe sur la valeur ajoutée ;

− La mensualisation de l’exploitation.

Eléments hors exploitation

− Les investissements ;

− Les financements ;

− Les distributions des dividendes ;

− Le paiement des impôts.

Le budget de trésorerie constitue un moyen de prévision et de contrôle de trésorerie de l’entreprise.

Il représente le principal instrument de prévision financière à court terme. Il constitue

l’aboutissement d’autres budgets (ventes, achats, autres charges, investissements ….)

1.1.2.1. Méthode d’élaboration du budget de trésorerie

Méthodes des encaissements / décaissements Le budget de trésorerie a pour objet de décrire les encaissements et les décaissements prévisionnels

de manière à mettre en relief les écarts et anticiper les mesures à prendre pour réduire les écarts

négatifs ou pour optimiser les excédents éventuels de trésorerie.

Le budget de trésorerie est un état qui indique mensuellement ou hebdomadairement les

encaissements et les décaissements prévisionnels de l’entreprise, ainsi que le montant de ses besoins

en trésorerie ou de l’encaisse disponible.

Les budgets flexibles L’entreprise pendant sa vie peut faire face à des facteurs aussi bien endogènes ou exogènes dus à

l’évolution de la conjoncture économique générale ou sectorielle. Ainsi, pour parer à ces aléas il est

possible d’adopter la méthode des budgets flexibles qui prend en compte les aspects d’incertitudes.

Cette méthode consiste à établir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothèses, en

générale en nombre de trois :

− Optimiste (niveau fort)

− Moyenne (niveau vraisemblable)

− Pessimiste (niveau bas)

Cette méthode permet d’introduire une certaine souplesse dans les prévisions budgétaires et par

conséquent anticiper plusieurs solutions possibles ;

D’autres méthodes prennent en compte l’incertitude en faisant appel au calcul de probabilité. Bien

que séduisantes sur le plan intellectuel, elles restent difficiles à mettre en pratique.

72

Méthode des Emplois et Ressources

Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à établir des situations

mensuelles prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et,

par différence la trésorerie nette prévisionnelle correspondante. Lorsqu’il existe des éléments hors

exploitation, on peut déterminer séparément le FDR, le BFR et la trésorerie d’exploitation et hors

exploitation.

1.1.3. Les prévisions quotidiennes Au cours du même mois, les soldes journaliers peuvent considérablement évoluer. De plus, une

entreprise entretient des relations avec plusieurs banques qui appliquent des conditions différentes.

Des discordances importantes peuvent se produire entre la situation comptable que tient l’entreprise

et la situation réelle en banque à cause des pratiques bancaires, des dates de valeurs, des

comportements des différents acteurs….

1.2. Utilité d’un budget de trésorerie : Le budget de trésorerie doit répondre impérativement à certaines obligations :

Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vu de mettre en

évidence les mois « difficiles », et auquel cas, permettre à l’entreprise de prévoir les moyens de

financement nécessaires ;

Déterminer la situation financière prévisionnelle de l’entreprise grâce au solde de fin période

budgétaire.

1.3. Démarche de construction du budget de trésorerie : La méthode d’élaboration du budget de trésorerie se résume dans le graphique suivant :

Bilan N-1

Budget de trésorerie

Budget des ventes

Budget des recettes

Budget de TVA

Budget des dépenses

Budget des achats Budget des autres charges

Budget d’investissement

73

1.4. Les flux prévisionnels de trésorerie : Le flux de trésorerie est le flux de liquidité dégagé par les activités courantes et non courantes.

Le budget de trésorerie comprend en générale les parties suivantes :

la 1ère partie : regroupe les flux d’encaissement d’exploitation ;

la 2ème partie : regroupe les flux d’encaissement hors exploitation ;

la 3ème partie : regroupe les flux d’encaissement d’investissement ;

la 4ème partie : regroupe les flux d’encaissement financier ;

la 5ème partie: regroupe les flux de décaissement d’exploitation ;

la 6ème partie : regroupe les flux de décaissement hors exploitation ;

la 7ème partie : regroupe les flux de décaissement d’investissement ;

la 8ème partie : regroupe les flux de décaissement financier ;

1.4.1. Les flux d’encaissement On distingue quatre types de flux d’encaissement :

1.4.1.1. Encaissement d’exploitation Le flux de trésorerie d’exploitation est le flux de la liquidité dégagé par les opérations courantes de

l’entreprise.

Il est égal à la différence entre les produits d’exploitation encaissés et les charges d’exploitation

décaissées.

A partir des comptes annuels, il peut être obtenu par la différence entre l’excédent brut

d’exploitation et la variation du besoin en fond de roulement d’exploitation.

La détermination des encaissements doit se faire en trois groupes :

Ventes locales

Ventes à l’exportation

Recettes diverses

En générale, les prévisions des ventes reçues de la Direction Commerciale sont toujours hors taxes.

La première étape consiste à faire des prévisions TTC.

Les montants apparaissant ici sont des encaissements avant tout recours à l’escompte. Il s’agit en

effet d’être cohérent avec la définition de la trésorerie donnée ci-dessus. Les encaissements

s’obtiennent par application des délais d’encaissement aux produits TTC.

Pour pouvoir établir des prévisions d’encaissement, il faut connaître le délai et les supports de

paiement clients d’où la nécessité de mettre en place quelques outils de suivi des délais et des

supports de paiement clients.

74

1.4.1.2. Encaissements hors exploitation Doivent figurer sur ce poste les éléments exceptionnels et ceux qui, par convention ou par nature ne

sont pas liés à l’exploitation.

C’est le cas de :

Encaissement sur actifs immobilisés (recouvrement anticipé des créances sur personnel…)

Autres produits non courants (pénalité et dédits reçus, rentrées sur créances soldées,

dons…..)

1.4.1.3. Encaissements dans le cadre d’investissement : Ce flux concerne généralement le désinvestissement (cession des immobilisations), pour sa valeur de

vente TTC, imputés aux dates d’encaissement prévisibles.

1.4.1.4. Encaissements financiers : Les encaissements financiers concernent :

Les nouveaux emprunts ;

Les subventions ;

Les prêts participatifs ;

Les apports en capital et comptes courants.

1.4.2. Les flux de décaissement

1.4.2.1. Les décaissements d’exploitation Les décaissements d’exploitation doivent être répartis selon les modes de paiement afin de mieux les

ventiler sur les mois de décaissement correspondants.

Sous cette rubrique, seront reprises :

1.4.2.1.1. Les charges d’exploitation TTC :

Ces achats concernent les achats de matières et charges externes, et sont généralement hors taxes. Il

faut donc calculer le montant de la TVA .

Le délai et le support de paiement sont des informations indispensables pour déterminer les impacts

sur la trésorerie.

Les prévisions de règlement fournisseurs, sont à établir en mettant en place un suivi de répartition

en pourcentage des achats par délais de règlement.

On réparti, après, les achats en pourcentage des supports de paiement fournisseurs.

1.4.2.1.2. Les charges abonnables : Ce sont des charges ne nécessitant pas l’application de délais de décaissement. Dans ce volet nous

distinguons les décaissements suivants :

Les loyers;

Les consommations téléphoniques ;

75

L’électricité ;

Les assurances ;

Les entretiens ;

Les annuités de crédit bail et de location financière ;

Les redevances contractuelles.

Etc.

Un suivi par échéances est à tenir en permanence, pour mieux gérer ces dépenses.

1.4.2.1.3. Les décaissements des frais de personnel : Généralement c’est la DRH qui produit les prévisions des éléments de la paie (Salaires et charges

sociales) à payer chaque mois. Il est préférable de ventiler cette rubrique par support de paiement.

1.4.2.1.4. Les paiements de la TVA. : Les prévisions de la TVA, sont établies en tenant compte du mois où il faut reverser la TVA sur

ventes et récupérer la TVA sur charges ou immobilisations, et selon le régime appliqué.

1.4.3. Les décaissements hors exploitation : Doivent figurer sur ce poste les éléments exceptionnels et ceux qui, par convention ou par nature, ne

sont pas liés à l’exploitation. C’est le cas :

De L’impôt sur les sociétés (Acomptes et liquidation) ;

Participation des salariés ;

Les dividendes à payer ;

Tous les éléments à caractère exceptionnel significatif et prévisible.

1.4.4. Les décaissements d’investissement Ces flux concernent :

Les investissements de renouvellement ;

Les investissements de croissance ;

Les investissements financiers.

Ces investissements sont évalués à leurs prix d’achat et imputés à leurs dates de décaissement

prévisible.

1.4.5. Les décaissements financiers : Concernent principalement les remboursements des crédits à court, moyen et long terme.

1.5. Les ratios d’écoulement : Chaque élément du BFRE est rattaché au chiffre d’affaires par le délai d’écoulement. La durée

d’écoulement correspond à la durée moyenne de détention (Besoins) ou de mise à disposition

(Ressources). Il est exprimé en jours de flux correspondants à ce poste. Ainsi, la durée du crédit

clients sera exprimée en jours de chiffre d’affaires TTC, la durée du crédit fournisseurs sera exprimée

en jour d’achat TTC…..de façon générale :

76

Durée d’écoulement=(Montant moyen du poste du BFRE/Flux annuels

correspondants)* 360

Dans un souci de rendre les prévisions de trésorerie plus fiables, il est nécessaire de mettre en place

un suivi de répartition en pourcentage des ventes selon le délai de règlement clients.

Il faut aussi répartir en pourcentage les recettes clients par support de règlement, parce que chaque

support a une condition bancaire spécifique. Ces renseignements sont nécessaires pour

l’établissement des prévisions de trésorerie en date de valeur.

77

2. Le processus prévisionnel au sein de la lydec : Ce processus a pour but d’élaborer et de suivre :

1. Les plans à long terme (PLT) qui permettent d’analyser et de prévoir la performance

économique du contrat (par rapport aux prévisions initiales).

2. Les plans à moyen terme (PMT) qui permettent de décrire, en particulier pour les

actionnaires, les grandes actions de l’entreprise sur les cinq années à venir.

3. Les budgets annuels qui sont les outils de pilotage économique à court terme de l’entreprise.

2.1. Elaboration du PMT et PLT : Cette procédure a pour finalité d’élaborer le plan moyen terme et le plan long terme de la lydec. Cette

procédure passe par les étapes suivantes :

1. Préparation du modèle de la simulation financière ;

2. Collecte des hypothèses par thèmes ;

3. Elaboration des prévisions PMT-PLT version initiale ;

4. Présentation des prévisions PMT-PLT en version initiale ;

5. Détermination des hypothèses, objectifs et montants ;

6. Réajustement des prévisions ;

7. Préparation des documents et supports informatiques ;

8. Présentation des prévisions PMT-PLT aux actionnaires ;

9. Arrêt des hypothèses, objectifs et montants ;

10. Arrêt des prévisions finales ;

11. Archivage des documents.

En se basant sur les hypothèses collectées et sur d’autres données qui proviennent du plan

quinquennal d’investissement, du contrat de gestion déléguée ainsi que des données

macroéconomiques, la Direction Economique élabore la version initiale du PMT qui comprend :

− Les prévisions des volumes distribués, de prix moyens de vente et de rendement ;

− Le compte de résultat prévisionnel détaillé ;

− Le bilan prévisionnel ;

− Le tableau de financement prévisionnel ;

− Les ratios financiers prévisionnels ;

− Les comparaisons par rapport aux données ;

− Les comparaisons par rapport au PMT (N-1).

78

Ainsi que la version initiale du PLT qui est une synthèse des simulations financières réalisées jusqu’en

2027 et qui permet d’analyser la performance économique du contrat. Cette synthèse est constituée

par :

− Les prévisions des volumes distribués, de prix de vente et de rendement ;

− Le compte de résultat prévisionnel ;

− Le bilan prévisionnel ;

− Le tableau de financement prévisionnel ;

− Les ratios financiers prévisionnels en comparaison au contrat.

2.2. Elaboration des budgets : Ce processus concerne la préparation du budget d’exploitation et celui de l’investissement de la lydec.

2.2.1. Budget d’exploitation : 2.2.1.1. Elaboration des budgets initiaux :

Ce processus a pour finalité d’élaborer les budgets initiaux d’exploitation de lydec. Il s’applique à

toutes les entités de lydec et couvre les domaines suivants :

− Les charges d’exploitation ;

− Les recettes d’exploitation.

La démarche pour l’élaboration du budget d’exploitation est la suivante :

− Etablissement de la note de cadrage : Le Directeur Général établit une note qui précise pour chaque visée budgétaire :

− Les objectifs financiers à respecter ;

− Les délais d’élaboration de la visée budgétaire.

Cette note de cadrage s’appuie sur :

− Les axes stratégiques mis à jour ;

− Les risques identifiés notamment ceux soulevés au niveau du Comité d’audit ;

− Le PMT.

− Préparation de la collecte des besoins et prévisions : La Direction Economique, pour collecter les besoins et les prévisions, établit :

− Des notes spécifiques aux entités en terme d’objectifs et de délais. Ces notes sont une

déclinaison de la note de cadrage émise par la Direction Générale.

− Un canevas de collecte qui permet de récolter de manière homogène les besoins et

prévisions des entités. Il existe sous format papier et / ou informatique.

− Un planning du déroulement des opérations de la visée budgétaire en cours.

79

− Organisation de réunion de lancement avec les entités :

Chaque contrôleur de gestion de la Direction Economique tient une réunion de lancement avec les

entités de son portefeuille.

− Evaluation des besoins et prévisions :

Chacune des entités de lydec est amenée à exprimer ses besoins en moyens financiers pour

l’exercice (n+1) ou encore pour l’exercice en cours dans le cadre de l’actualisation des visées

budgétaires pour couvrir les charges générées dans le cadre de ses activités courantes d’exploitation.

Chaque entité tient une réunion avec la Direction Economique selon l’échéance fixée au niveau du

planning et ce, afin de passer en revue l’ensemble des hypothèses structurantes de leurs budgets et de

vérifier l’adéquation entre les besoins budgétaires préparés par l’entité et la note du cadrage.

Parallèlement, l’entité envoie à la direction économique ses demandes budgétaires précises selon le

canevas (BudgetEase) de collecte imposé par la Direction Economique.

− Consolidation des besoins, des prévisions et des ajustements :

En respectant le planning de déroulement des opérations de la visée budgétaire en cours, les besoins

exprimés par les différentes entités sont remontés à la Direction Economique qui effectue une

consolidation afin de regrouper par nature des charges les prévisions exprimées par les demandeurs.

− Organisation d’une réunion de coordination avec la DCF :

Afin d’assurer la bonne coordination entre les comptes réels et les budgets, une réunion est

organisée avec la DCF afin d’analyser les postes spécifiques, coûts activés, autres produits, charges à

recevoir, dotation aux amortissements, résultat financier et non courant.

− Elaboration du budget initial : La Direction Economique élabore la liasse budgétaire initiale qui comprend :

− Les prévisions des volumes distribués, de prix de vente, et de rendement ;

− Le compte de résultat prévisionnel ;

− Le bilan prévisionnel ;

− Le tableau de financement prévisionnel ;

− Les ratios financiers prévisionnels ;

− Les comparaisons par rapport aux données et PMT (N-1).

Cette liasse budgétaire initiale sera mise pour arbitrage de la direction générale.

80

2.2.1.2. Arbitrage des budgets Cette procédure a pour finalité d’arbitrer les budgets initiaux d’exploitation et des investissements.

L’arbitrage passe par les étapes suivantes :

− Présentation des budgets version initiale à la direction générale ;

− Validation des hypothèses, objectifs et montants conformément à la note de cadrage ;

− Réajustement des budgets suite aux recommandations de la direction générale ;

− Préparation des documents et supports informatiques ;

− Présentation des budgets aux actionnaires ;

− Etablissement d’une note corrective, portant des orientations sur les hypothèses et les

objectifs fixés.

2.2.1.3. Elaboration des budgets finaux :

Après la présentation des budgets par la direction générale aux actionnaires et la réception de la note

corrective, la Direction Economique procède aux actions suivantes :

− Réajustement des budgets ;

− Présentation des budgets au Groupe ;

− Elaboration des budgets finaux ;

− Préparation des supports à diffuser ;

− Présentation des budgets aux actionnaires ;

− Diffusion des budgets avec note ;

− Archivage du budget.

2.2.2. Budget d’investissement :

La démarche pour l’élaboration du budget d’investissement est la même que celle adoptée pour le

budget d’exploitation, sauf que ce processus est piloté par la Direction Technique en coordination

avec la Direction Comptable et Finance.

81

2.2.3. Assurer le suivi des budgets d’exploitation et des investissements : La réalisation de cet objectif passe par plusieurs étapes :

− Extraction des données de SAP et de l’application d’arrêté des ventes :

Le responsable contrôle de gestion extrait les données de SAP pour les charges d’exploitation et les

recettes hors vente de fluides. Les données de vente de fluide sont extraites de l’application

mensuelle d’arrêté des ventes.

− Extraction des réalisations et des engagements en terme d’investissement à partir de SAP.

Cette opération est pilotée par la Direction Technique.

− Organisation de réunion d’analyse des comptes.

Pour le budget d’exploitation la Direction Economique tient des réunions d’analyse mensuelles avec

les différentes entités. Ces réunions permettent de confronter le budget et le réel de l’année

précédente par rapport au réel de l’année en cours. Ensuite, la DCF prépare un dossier de

présentation des comptes qui sera validé par le DAF et présenté au Comité de la Direction Générale

et au comité exécutif.

− Préparation des tableaux de bord budgétaires et de ventes de fluides :

Les tableaux de bords budgétaires sont envoyés aux entités au plus tard le j+5. Alors que les tableaux

de vente des fluides sont envoyés aux entités concernées au plus tard à date de clôture plus trois

jours.

− Analyse de l’avancement des projets d’investissements :

Tous les deux mois la Direction Technique fait le point sur l’avancement des projets d’investissement

dans le but de recenser les projets lancés, de mettre en évidence les retards, de mettre à jour les

dépassements et de préparer l’enveloppe budgétaire nécessaire.

− Elaboration d’une note de commentaire pour l’exploitation et une synthèse des engagements

et réalisations pour les investissements.

− Production du reporting budgétaire pour la direction générale au plus tard le j+25.

Nous constatons que le processus budgétaire au sein de la lydec n’intègre pas le budget de trésorerie.

82

3. Détermination des règles de gestion et la décomposition des flux : Dans ce paragraphe nous allons analyser les flux d’encaissement et de décaissement par nature et par

pondération sur la base de l’historique. Nous procéderons aussi au calcul des délais d’écoulement des

principaux flux.

Nous allons prendre comme référence l’exercice 2007 et 2008.

3.1. Les flux d’encaissement au sein de la lydec :

3.1.1. Les encaissements d’exploitation :

3.1.1.1. Encaissement client consommation des fluides : L’activité principale de la lydec, est la distribution de l’eau, l’électricité et la facturation de la gestion

de l’assainissement liquide.

Les clients sont répartis en trois grande catégorie, les particuliers, les administrations et les industriels.

Les titres de paiement les plus utilisés sont les chèques et les espèces.

Les délais clients préconisés par la Direction Clientèle se déclinent comme suit :

− Le délai client moyen pour les particuliers est de 16 jours ;

− Le délai client moyen pour les industriels est de 15 jours ;

− Le délai client pour les administrations est de 60 jours.

La répartition des encaissements : Au niveau du paragraphe « Processus de vente » nous avons expliqué le système de la relève et de la

facturation. Ce système génère un décalage en terme de période d’encaissement en fonction de

chaque catégorie de client :

− Les clients particuliers relevés et facturés en quatre lots. De ce fait 50% sont encaissés au

cours du mois et 50% sont encaissés le mois suivant ;

− Les clients industriels les factures sont encaissés dans la deuxième quinzaine du mois suivant.

Les délais financiers : Ce sont les délais calculés à partir des soldes clients :

− Le délai moyens client « Particulier » : 24 jours ; − Le délai moyen client « Grand compte »: 28 jours ; − Le délai moyen client « Administration » :

Les soldes des clients « administrations », au 31/12/2008 affichent des montants importants : • En 2007 : 439 422 KDH ; • En 2008 : 515 392 FDH ;

Le calcul d’un délai global est de 450 jours. Un calcul des délais par métier permettra d’avoir plus de visibilité sur les délais de règlement :

83

Electricité : • Client Administration basse tension : 270 jours ; • Client Collectivité locale basse tension : 480 jours ; • Client Mobilier Urbain : 130 jours ; • Client ORD : 144 jours ;

Eau et Assainissement : • Client Administration UD : 270 jours ; • Client Collectivité locale UD : 960 jours ; • Client ORD : 65 jours

L’historique des encaissements des consommations client en 2008 :

Encaissement des consommations en 2008 et 2007

350

400

450

500

Encaissement 08 424 440 420 454 443 441 479 417 476 464 485 474

Encaissement 07 430 442 434 450 443 447 480 420 470 460 480 477

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

L’encaissement moyen mensuel en 2008 est de l’ordre de 452 MDH. Les niveaux des encaissements

entre 2007 et 2008 sont pratiquement identiques, ce qui montre une certaine régularité des

encaissements.

Il faut noter que les délais de règlement sont généralement respectés par les clients particuliers et les

industriels. Par ailleurs les délais clients pour la majorité des administrations ne sont pas respectés,

d’une part à cause des impayés qui grèvent les comptes des administrations et d’autre part à cause de

leurs contraintes budgétaires.

3.1.1.2. Les produits accessoires : Ces produits concernent des facturations occasionnelles qui sont généralement payées au comptant.

Le Chiffre d’affaire relatif aux produits accessoires, ne représente que 2% du chiffre d’affaires total.

3.1.1.3. Les locations et entretien des compteurs : Ce produit suit les mêmes règles de gestion que les facturations des consommations de fluides par

catégorie de clients. Il représente 2% du chiffre d’affaires.

La location de compteurs concerne les ventes de l’électricité de la basse et la moyenne tension. La

répartition sur la base du budget des ventes en 2008 est la suivante :

− Pour la moyenne tension est de 58% ;

− Pour la basse tension grands publics est de 36% ;

84

− Pour la basse tension administration est de 6%

La taxe sur la valeur ajoutée appliquée est de 20%.

3.1.1.4. Les ventes de travaux :

Le chiffre d’affaires vente de travaux constitue 3% du chiffre d’affaires. Il concerne les travaux :

− Equipement des lotissements ;

− Branchements des clients aux réseaux.

Les encaissements relatifs à la facturation des travaux sont effectués de plusieurs façons :

Les clients lotisseurs privés : − Un acompte de 50% du montant est réglé avant le démarrage du projet ;

− La deuxième partie est lissée mensuellement sur la durée restante du projet.

Les clients lotisseurs administratifs : − Pour les contraintes budgétaires des administrations, les encaissements sont effectués en

fonction de l’avancement du projet. Dans le cadre de notre budget de trésorerie. Pour

simplifier nous allons étaler les encaissements sur les 12 mois de l’année.

Les clients travaux de branchement : − Ils sont payés à l’avance c’est à dire avant la réalisation des travaux.

Les facturations des ventes de travaux sont toujours accompagnées, des frais de surveillance « peines

et soins ». Les frais représentent 10% du montant des ventes de travaux.

La taxe sur la valeur ajoutée appliquée depuis janvier 2008 est de 20%.

L’historique des encaissements :

Encaissement des travaux de lotissement en 2008

-

5 000

10 000

15 000

Administration 623 5 - 224 139 - 76 - 148 - 203 186

Privé 2 132 1 472 2 244 2 188 2 334 5 689 6 033 2 172 4 001 9 735 1 427 3 857

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

85

Les encaissements sur facturation des travaux réalisés pour le compte des administrations

représentent 4% de la totalité des encaissements des travaux de lotissement au titre de l’exercice

2008. La représentation graphique fait apparaître la nature imprévisible des encaissements.

Il faut noter qu’au titre de l’exercice 2008, les travaux de branchement représentent 50% de

l’ensemble des travaux vendus.

3.1.2. Les encaissements hors exploitation

Nous distinguons principalement les encaissements suivants :

3.1.2.1. La Taxe pour la promotion du paysage audio visuelle (TPPAN) : Cette taxe est recouvrée par la lydec, les Régies Autonomes de Distribution et par l’ ONE dans les

mêmes conditions que celles prévues pour le recouvrement du montant de la facture relative à la

consommation d’électricité.

Le taux de la taxe est fixé par tranche de consommation. La lydec est tenue de verser le produit perçu

à la fin du mois suivant celui de l’encaissement. Les frais de recouvrement représentent 5% du

montant encaissé.

Les ratios d’écoulement:

La TPPAN est encaissée dans les mêmes conditions que celles concernant les encaissements des

clients particuliers, donc le délai d’encaissement est de 16 jours.

Comme nous allons le voir par la suite dans le paragraphe des décaissements hors exploitation, lydec

effectue le recouvrement pour le compte du Trésor, contre 5% du montant global de la TPPAN

encaissée.

L’historique des encaissements : Montant en KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

2008 Ecaissement 17 729 18 064 17 116 17 624 17 621 15 357 14 976 13 388 15 847 17 226 14 450 - 2008 5% 886 903 856 881 881 768 749 669 792 861 722 2008 TPPAN versée 16 842 17 161 16 261 16 743 16 740 14 589 14 227 12 718 15 054 16 365 13 727 2007 Ecaissement 14 652 13 873 13 596 14 075 13 600 13 600 15 008 15 008 15 008 17 729 18 064 17 116 2007 5% 733 694 680 704 680 680 750 750 750 886 903 856 2007 TPPAN versée 13 919 13 180 12 916 13 371 12 920 12 920 14 257 14 257 14 257 16 842 17 161

La moyenne mensuelle de la TPPAN encaissée est de 15 MDH. Le tableau ci-dessus montre la

stabilité des encaissements, ceci est dû à la stabilité des encaissements clients consommateurs des

fluides.

86

3.1.2.2. Les participations : Les participations sont des taxes payées par les clients, dans le cadre de leur commande des travaux

de branchement ou d’équipement de lotissement. Elles constituent le prix à payer pour se connecter

au réseau de la lydec.

Comme nous l’avons déjà précisé il s’agit d’une taxe qui sera encaissée par la lydec pour le compte de

la ville, et qui va faire l’objet d’un virement sur le compte du Trésor FDT.

Les ratios d’écoulement: En terme de délai de paiement, les participations suivent les mêmes conditions que les encaissements

des ventes de travaux.

Historique des encaissements des participations en 2008 : Montant en KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Participation 08 4 927 9 819 1 553 10 476 9 002 17 920 19 449 9 371 11 567 11 173 9 065 12 477

Participation 08 10 523 5 670 5 322 11 660 4 540 23 231 6 343 4 351 12 667 9 201 12 445 13 221 La moyenne mensuelle est de 10 MDH.

3.1.2.3. Les dépôts de garantie clients : Le montant à payer est conditionné par la catégorie des clients et par le calibre des compteurs à

poser. Ils sont réglés au moment de l’abonnement clients. Les encaissements mensuels des dépôt de

garantie se présentent comme suit pour les exercices 2007 et 2008.

Encaissement des dépôts de garantie

-

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

Encaissement 08 3 841 4 705 4 163 4 057 3 807 4 057 4 346 3 593 3 788 3 468 2 391 3 683

Encaissement 07 3 726 4 517 4 038 3 915 3 643 3 939 4 172 3 485 3 674 3 347 2 295 3 576

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

(Montant en KDH):

L’encaissement mensuel moyen est de 3,8 MDH. Le dépôt de garantie dépend aussi du nombre des

clients. Pour les prévisions des encaissements l’évolution annuelle des clients pourra servir comme

hypothèse de calcul des encaissements prévisionnels. Annuellement, le nombre de client progresse

de 4%.

3.1.3. Les encaissements d’investissement Ils concernent essentiellement les cessions sur immobilisations qui sont insignifiantes. A titre

d’exemple en 2008, les produits encaissés sont de 800 DH.

87

3.2. Les flux de décaissement au sein de la lydec :

3.2.1. Les décaissements d’exploitation :

Les décaissements dans le cadre des règlements effectués au profit des producteurs de fluides

représentent presque 70%, tandis que les autres décaissements, personnels, Etat et autres ne

représentent que 30%.

3.2.1.1. Producteurs des fluides :

Les producteurs de fluides sont :

− Office National de l’ Electricité (ONE) ;

− Office Nationale de l’ Eau Potable (ONEP) ;

− Société des Eau de Oum Erabai (SEOER).

Les ratios d’écoulements :

Les producteurs de fluides sont payés mensuellement par virement. Le délai de règlement appliqué

est de 90 jours.

Mensuellement, la lydec s’approvisionne en eau et en électricité. Les factures sont remises selon les

dates suivantes :

− Les factures de l ’ONE : le 01 ou le 02 du mois suivant celui de la consommation ;

− Les factures de l ’ONEP et SEOR : entre le 06 et le 12 du mois suivant celui de la

consommation

L’historique des décaissements (montant en KDH) :

Décaissement relatifs aux achats de fluides en 2008 et 2007

-

100

200

300

400

Décaissement 08 287 296 288 285 301 281 287 288 294 300 316 361

Décaissement 07 290 300 285 288 306 287 289 290 299 308 320 370

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3.2.1.2. Les fournisseurs hors producteurs des fluides : Nous distinguons entre trois types de fournisseurs :

− Les locaux : sont les fournisseurs dont le siége est installé au Maroc ;

88

− Les partenaires : sont le groupe SUEZ, la filiale lydec Services, EDF ;

− Les étrangers : tous les fournisseurs Etrangers.

Ces décaissements concernent les achats des matières fournitures et consommables, les achats des

travaux et prestations, les services extérieurs (l’assurance, la télécommunication …)

89%

6% 5%

0%

50%

100%

Locaux Etrangers Partenaires

Répartition des fournisseurs

Locaux

Etrangers

Partenaires

Les ratios d’écoulement :

Les délais d’écoulement des règlements fournisseurs sont généralement négociés par la Direction des

Achats. Les conditions standards sont de 90 jours à réception de la facture, mais ces délais restent

toujours négociables en fonction de la position du fournisseur et des spécificités de chaque

commande.

Les paiements des dettes fournisseurs sont effectués généralement :

− A réception de la facture;

− A 30 jours à partir de la date de réception de la facture ;

− A 60 jours à partir de la date de réception de la facture ;

− A 90 jours à partir de la date de réception de la facture ;

Une analyse des règlements des factures fournisseurs va permettre de déterminer le pourcentage par

rapport à chaque délai fournisseurs :

Ce résultat a été obtenu en répartissant la table des règlements fournisseurs par échéance en quatre catégories :

− Echéance comprise entre 0 et 19 jours ;

− Echéance comprise entre 20 et 40 jours ;

− Echéance comprise entre 40 et 80 jours ;

− Echéance supérieure ou égale à 80 jours ;

Montant en Kdh Rélement 2008 PourcentageA réception 25 763 4%A 30 jours 20 030 3%A 60 jours 87045 13%A 90 jours 538122 80%Total 670 960 100%

89

Par la suite, un calcul des moyens par catégorie a permis de déterminer les délais moyens et les

pourcentages correspondants.

Observation : Certains fournisseurs ont un traitement bien identifié :

− Maroc Télécom : les factures sont payées le mois suivant celui de la consommation ;

− Gras Savoye : les factures des assurances, sont généralement reçues au début de

l’exercice sur la base des éléments de l’année précédente. Les règlements sont à la

réception de la facture ;

− Total Maroc : les factures des achats des combustibles sont payées à 90 jours

L’historique des décaissements relatifs aux autres fournisseurs (montant en MDH):

Décaissement relatifs aux fournisseurs hors achats de fluides en 2007 et 2008

-

50

100

150

200

Décaissement 08 136 173 94 95 74 58 78 65 84 110 74 108

Décaissement 07 80 67 70 80 70 60 88 55 65 90 60 120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

La moyenne mensuelle est 96 MDH.

3.2.1.3. Les salaires du personnel : Les charges du personnel regroupent :

Les salaires et appointements : sont payés mensuellement à la fin du mois ;

Les charges salariales et patronales : on identifie principalement :

− Les cotisations de la RCAR et le RECOR, sont versées trimestriellement ;

− Les cotisations de la CIMR, sont versées trimestriellement ;

− Les cotisations pour les caisses des mutuelles CMSS et CMCAS, font l’objet d’un

versement mensuel ;

− Les cotisations pour le compte de la CNSS sont mensuellement payées.

Les charges sociales : on distingue essentiellement :

− Les cotisations pour la caisse des œuvres sociales qui sont payées mensuellement et qui représentent 0,75% du chiffre d’affaires ;

− Les assurances accident de travail : les factures sont établies par trimestre et sont payées au début de chaque trimestre ;

− Les dépenses de formation, sont payées à la réception de factures.

90

Impôt sur le revenu est payé mensuellement en (m+1) : les décaissements au titre de 2008 se

présentent comme suit :

En KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

IR payé en 2008 9 682 4 180 3 790 3 805 4 295 6 400 5 465 6 529 3 959 4 106 4 051 4 591 La taxe de la formation professionnelle est payée mensuellement le mois (m+1).

Pour la mensualisation des décaissements relative aux charges du personnel il faut prendre en

considération certains évènements à caractère exceptionnel :

− Les primes et gratifications versées en mai et décembre ; − Les frais de voyage et les primes de performance payés en juin.

Décomposition de la masse salariale sur la base du budget 2008 :

Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembrePersonnel

Salaires et charges sociales -43 487 -43 487 -43 487 -43 487 -60 937 -50 467 -43 487 -43 487 -43 487 -43 487 -43 487 -69 487Dont Net -20 000 -20 000 -20 000 -20 000 -30 000 -24 000 -20 000 -20 000 -20 000 -20 000 -20 000 -34 000Dont cotisation des retraites -11 000 -11 000 -11 000 -11 000 -16 500 -13 200 -11 000 -11 000 -11 000 -11 000 -11 000 -16 000Dont cotisation des mutuelle -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -4 500 -3 600 -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -4 000Dont autres charges sociales -900 -900 -900 -900 -1 350 -1 080 -900 -900 -900 -900 -900 -1 400Dont cotisation CNSS -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -1 100Participation COS (0,75% CA) -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987

3.2.1.4. Les impôts et taxes :

Les principales taxes d’exploitation sont :

La patente, est payée 60 jours à partir de la date d’édition de l’avis d’imposition ;

Les taxes urbaine et d’édilité, sont réglées dans les mêmes conditions que celles de la patente.

3.2.1.5. Les décaissements liés au contrat de la gestion déléguée :

La redevance à la ville représente 1% du chiffre d’affaires ;

La redevance d’assistance technique représente 1,24% du chiffre d’affaires.

Les deux redevances sont facturées mensuellement et réglées à 90 jours à partir de la réception de la facture.

3.2.2. Les décaissements hors exploitation: Les décaissements hors exploitation concernent essentiellement :

3.2.2.1. Les acomptes sur IS, et les dividendes ; Les acomptes sur IS sont payés trimestriellement sur la base de l’année (N-1). Les dividendes sont distribués annuellement après AGO.

91

3.2.2.2. La taxe pour la promotion du paysage audiovisuel : Cette taxe est recouvrée par la lydec, les Régies Autonomes de Distribution et par l’ ONE dans les

mêmes conditions que celles prévues pour le recouvrement du montant de la facture relative à la

consommation d’électricité.

Le taux de la taxe est fixé par tranche de consommation. La lydec est tenue de verser le produit perçu

à la fin du mois suivant celui de l’encaissement. Les frais de recouvrement représentent 5% du

montant encaissé.

L’historique de la TPPAN au titre des exercices 2007 et 2008 : Montant en KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total

2008 Ecaissement 17 729 18 064 17 116 17 624 17 621 15 357 14 976 13 388 15 847 17 226 14 450 - 179 398 2008 5% 886 903 856 881 881 15 357 14 976 13 388 15 847 17 226 14 450 95 651 2008 TPPAN versée 16 842 17 161 16 261 16 743 16 740 83 747 2007 Ecaissement 14 652 13 873 13 596 14 075 13 600 13 600 15 008 15 008 15 008 17 729 18 064 17 116 181 328 2007 5% 733 694 680 704 680 680 750 750 750 886 903 856 9 066 2007 TPPAN versée 13 919 13 180 12 916 13 371 12 920 12 920 14 257 14 257 14 257 16 842 17 161 156 001

3.2.2.3. Les participations :

Les participations des clients aux réseaux de la lydec, sont des fonds qui traversent la trésorerie pour

atterrir sur le compte Trésor Général FDT.

Le montant viré mensuellement correspond au montant encaissé duquel on déduit les éléments

suivants :

− Les participations impayées dans les factures de travaux ;

− Les financements des stocks, des peines et soins et la main d’œuvre.

Pour des contraintes inhérentes aux systèmes d’encaissement le versement se fait le mois suivant le

mois de l’encaissement.

L’historique des décaissements :

Montant en KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août SeptembreOctobre Novembre Décembre2008 0 11 700 9 503 16 633 12 700 12 500 15 700 12 700 17 200 20 700 16 500 16 500 2007 0 34 960 20 147 - 22 500 11 500 - 10 106 18 153 23 300 11 200 12 500 Partcipation

Nous constatons le caractère instable des virements relatifs aux participations, les prévisions des

décaissements relatives aux participations doivent se faire en concertation avec la Direction

Comptable et Finance, la Direction des Travaux et les supports clientèles.

3.2.2.4. La retenue à la source :

La retenue à la source est payée le mois suivant celui du décaissement des règlements fournisseurs

Etrangers.

92

L’historique des décaissements : Montant en KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TotalRetenue à la sources 08 603 1 110 78 1 306 103 642 319 2 107 249 796 652 1 232 9 200 retenue à la sources 07 1 487 1 021 13 1 496 43 1 391 302 511 514 811 1 608 222 9 418

3.2.2.5. Les Timbres :

Les timbres représentent 0,25% des règlements en espèces pour tout type de facturation. Les

versements sont effectués le mois suivant celui de la facturation.

L’historique des décaissements :

Montant en KDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août SeptembrOctobre NovembreDécembre TotalTimbre versé en 2008 2 689 3 613 2 790 2 618 2 771 2 784 2 896 2 896 3 013 3 023 2 751 3 113 34 957 Timbre versé en 2007 3 187 2 286 2 952 2 597 2 910 2 866 2 922 2 863 2 740 3 592 2 530 2 852 34 298

3.2.3. Les décaissements d’investissement: Le contrat de la gestion déléguée précise deux principaux modes de financement :

3.2.3.1. Le financement délégataire : C ‘est un financement réalisé par les propres moyens de la lydec, soit dans le cadre d’une sous-

traitance ou par les moyens internes.

3.2.3.2. Le financement par le fonds de travaux : Le financement par le fond de travaux, représente les ressources de financement que la ville met à la

disposition de lydec pour financer sa part d’investissement. De même, ces projets sont soit sous-

traités ou réalisés par les moyens de la lydec.

Pour pouvoir identifier l’impacte de ces financements sur la trésorerie, il faut déterminer le volume

sous-traité dans le cadre du budget d’investissement. Pour déterminer le taux de la sous-traitance une

analyse des réalisations au titre de 2008 s’impose :

La part de la sous-traitance dans un budget d’investissement : Montant en MDH Budget 07 Budget 08 Réalisation 07 Réalisation 08 Sous traitance 0Sous traitance 0Taux 2007 Taux 2008 MoyennesDélégataire 444 592 440 285 376 759 419 502 270 888 278 608 0,72 0,66 0,69 Fonds de Travaux 143 085 235 755 86 001 141 635 47 450 82 627 0,55 0,58 0,57 Total 587 677 676 040 462 760 561 137 318 338 361 235 0,69 0,64 0,67

− La sous-traitance dans le cadre du budget délégataire représente 69% ;

− La sous-traitance dans le cadre du budget FDT représente 57%.

La part des fournisseurs d’exploitation et d’investissement : Aujourd’hui, la comptabilité de la lydec ne permet pas de différencier les fournisseurs

d’investissement de ceux d’exploitation. Il faut même dire que certains fournisseurs font des travaux

d’exploitation et d’investissement.

93

Il nous sera utile dans le cadre du budget de trésorerie de connaître la part des charges d’exploitation

et les dépenses d’investissement à savoir :

− Les charges d’exploitation dans le cadre de la sous-traitance sont de 371 MDH ;

− Les dépenses d’investissement dans le cadre de la sous-traitance sont de 278 MDH.

Donc on va convenir que 57% des dépenses fournisseurs se font pour l’exploitation, contre 43%

pour l’investissement

3.2.4. Les décaissements financiers : Les principaux décaissements concernent :

Les remboursements de l’emprunt obligataire contracté à partir de février 2004. L’emprunt est

débloqué par tranche :

Montant en KDH Date de mise à disposition prévue Périodicité Durée Taux d'iDate de déblocage Montant d'emprunt Traite semestrielle Reste à remboursserTranche 1 Entre 02/08/04 et 31/12/04 Semestrielle 2 ans 4,13% 31/08/2004 175 076 - - Tranche 2 Entre 02/08/04 et 31/12/04 Semestrielle 5 ans 5,52% 31/08/2004 272 689 27 269 163 613 Tranche 3 Entre 01/01/05 et 31/12/07 Semestrielle 7 ans 5,52% 28/12/2006 40 000 2 857 28 571 Tranche 3 Entre 01/01/05 et 31/12/07 Semestrielle 7 ans 5,52% 31/12/2007 238 000 17 000 204 000 Tranche 4-a Entre 02/08/04 et 31/12/05 Semestrielle 7 ans 5,52% 29/12/2005 170 000 12 143 97 143 Tranche 4-b Entre 02/08/04 et 31/12/05 Semestrielle 7 ans 5,52% 28/12/2006 130 000 9 286 92 857 Total 1 025 765 68 555 586 185 Les remboursements des semestrialités sont connus et bien identifiés en terme de montant et de

délais.

Les remboursements des crédits à court terme :

Comme il a été précisé dans le paragraphe (les outils de l’optimisation de trésorerie) ces crédits sont

contractés chaque mois pour faire face aux décaissements relatifs aux achats de fluides.

Les intérêts semestriels sur l’emprunt obligataire, sont de l’ordre de 3600 KDH par mois. Ils sont

taxés à 10%.

3.3. Analyse des flux de la taxe sur la valeur ajoutée : Les déclarations de la taxe sur la valeur ajoutée sont effectuées selon le régime d’encaissement.

La déclaration du mois M est composée des éléments suivants :

− La TVA des factures dont les règlements figurent sur les relevés bancaires du mois (M-1)

pour les charges ;

− La TVA des factures dont les règlements figurent sur les relevés bancaires du mois M

pour les immobilisations ;

− La TVA des factures clients dont les encaissements figurent sur les relevés bancaires du

mois M ;

− Le règlement de la TVA est effectué le mois (M+1).

94

3.3.1. Les taux des taxes sur la valeur ajoutée :

La taxe sur la valeur ajoutée récupérable : − 20% pour les achats hors fluides;

− 14% pour les achats auprès de L’ONE ;

− 7% pour les achats auprès de l’ ONEP et SEOR ;

− 10% pour les frais et commissions bancaires ;

La taxe sur la valeur ajoutée facturée : − 20% pour les ventes des travaux et produits accessoires ;

− 14% pour les ventes de l’électricité ;

− 7% pour les ventes de l’eau et la facturation de la gestion de l’assainissement.

Historique des paiements de la TVA (montant en KDH) :

TVA décaissée en 2008

7 190,68 9 223,10

4 631,12

9 744,41 11 536,33

14 132,31

18 409,99

10 277,72

18 910,34

10 370,15

12 452,92 10 261,18

-

5 000,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

La moyenne mensuelle payée en terme de TVA est de 11,4 MDH.

Les déclarations des TVA se font à partir d’une base de donnée « Informix » pour les encaissements.

Pour les décaissements la base des déclarations est les relevés bancaires.

95

4. Le processus de mise en place d’un budget de trésorerie au sein de la lydec :

4.1. L’objectif du processus de la mise en place d’un budget de trésorerie :

Le but de ce processus est de :

− Définir les différents acteurs dans ce processus ;

− Les délais et les plannings d’élaboration du budget de trésorerie ;

− Le contrôle et le suivi du budget de la trésorerie ;

Ce processus constituera un complément du processus prévisionnel qui existe déjà au sein de la

lydec.

Ce processus passera par les étapes suivantes :

4.1.1. Note d’information : La Direction Administration et Finance diffusera une note d’information qui précisera :

− Les objectifs à respecter ;

− Les délais d’élaboration du budget de la trésorerie ;

− Les dates des révisions qui seront conditionnées par les révisions des autres budgets ;

− Les plannings des réunions de travail. Cette note d’information s’appuie sur la note de cadrage diffusée lors de la préparation des budgets

d’exploitation et d’investissement. Elle fera l’objet d’une diffusion auprès de tous les intervenants

dans ce processus.

Il faut préciser que le budget de la trésorerie sera piloté par le Département Finance, qui détient

toutes les informations en terme de flux de trésorerie. Le contrôle doit être réalisé par le

Département Contrôle de Gestion. Les deux départements existent au niveau de la même direction.

4.1.2. Collecte des informations et des documents : Le Département Contrôle de Gestion doit transmettre au Département Finance :

− Le CPC prévisionnel mensuel ;

− Le budget des ventes mensuelles ;

− Le budget des achats et des charges mensuels.

Le Département Comptable devra aussi transmettre :

− Le bilan à fin de l’année précédente ;

− Analyse des soldes au 31/12/N-1 ;

− Le CPC mensuel du réalisé de l’année écoulée.

Le Direction Technique transmettra le budget d’investissement.

.

96

4.1.3. Organisation des réunions de travail avec les entités concernées : Des réunions seront tenues régulièrement avec les entités qui interviennent dans le processus, en

fonction du planning communiqué lors de la diffusion de la note d’information. L’objet principal de

ces réunions est de déterminer les prévisions des encaissements et des décaissements n’entrant pas

dans le cadre d’un budget particulier.

Les éléments à fournir par les entités lors de ces réunions se présentent comme suit :

La Direction Clientèle :

− Les prévisions sur les encaissements relatifs aux dépôts de garantie ;

− Les prévisions sur les encaissements relatifs aux prélèvements de fonds des retraites ;

− Les prévisions sur les encaissements de la TPPAN ;

− Les prévisions sur les encaissements des participations relatives aux ventes de travaux de

branchement ;

− Les règles de gestion de la facturation et des encaissements.

La Direction des Achats et Marchés : Cette direction doit fournir les éléments sur les conditions de règlement des factures fournisseurs

conformément aux contrats et marchés négociés.

La Direction Promoteur et Lotisseur :

− Les règles d’encaissement des factures de vente de travaux ;

− Les prévisions sur les encaissements des participations.

La Direction des Ressources Humaines :

− Les prévisions de l’impôt sur le revenu ;

− Les prévisions sur les nets à payer ;

− Les prévisions sur les déclarations patronales et sociales.

4.1.4. Contrôle de cohérence

Les éléments de prévision collectés dans le cadre des réunions organisées avec les entités seront

transmis au Département Contrôle de Gestion et la Direction Technique pour contrôler et valider la

cohérence avec les budgets d’exploitation et d’investissement.

97

4.1.5. Ajustement et centralisation: Les remarques et les ajustements à faire sont à remonter aux entités pour qu’ils effectueront les

redressements nécessaires.

Après la prise en compte de tous les ajustements, le Département Finance centralisera toutes les

informations et les documents comptables et extracomptables colletés pour entamer la préparation

du budget de la trésorerie.

4.1.6. L’élaboration du budget de la trésorerie :

Le budget de trésorerie doit être construit à partir des éléments collectés à savoir :

− Le budget d’exploitation détaillé ;

− Le budget d’investissement détaillé ;

− Bilan de l’année N-1 ;

− Mode de règlement ;

− Les encaissements et décaissements à caractère particulier (les prévisions collectées auprès

des entités) ;

L’élaboration passe par la préparation des budgets intermédiaires suivants : − Etablissement du budget des encaissements ;

− Etablissement du budget des décaissements ;

− Etablissement du budget de la TVA ;

Et enfin l’établissement du budget général de trésorerie.

4.1.7. Validation du budget de la trésorerie :

Le budget de trésorerie proposé par le Département Comptable et Finance fera l’objet d’une

validation auprès de la Direction Financière. La validation doit passer par les étapes suivantes :

− Présentation du budget de trésorerie ;

− Validation des hypothèses, et objectifs conformément à la note de cadrage ;

− Réajustement du budget (décision sur placement, emprunts, retardement d’un investissement,

modification des délais de règlement, anticipation de remboursement d’emprunt….) ;

− Validation finale du budget.

4.1.8. Le suivi et le contrôle du budget de trésorerie : Le budget de trésorerie validé sera mis à la disposition du Département Contrôle de Gestion afin

d’assurer le suivi et l’analyse des écarts.

98

Observation : Les budgets d’investissement et d’exploitation sont validés au plus tard le 30

novembre de l’année N-1. Le budget de trésorerie est un budget qui vient chronologiquement après

l’élaboration de tous les budgets et après la clôture comptable de l’exercice (N-1). Pour cela, la

préparation du budget de trésorerie doit nécessairement commencer le premier janvier de l’année N

et doit se boucler au plus tard à fin janvier de cette année.

99

5. Elaboration du budget de trésorerie de l’exercice 2008 : Pour l’élaboration du budget de trésorerie nous allons adopter les hypothèses suivantes :

− Les ratios d’écoulement sont les délais financiers ; − Les éléments hors exploitation sont à budgétiser sur la base de l’historique ; − Les soldes clients 2007 sont composés des factures du mois de décembre (pour les produits

mensuel) et du quatrième trimestre 2007 (pour les produits trimestriel) ; 5.1. Budget des ventes :

Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Grands Public 217 296 208 336 221 696 205 359 212 046 266 422 216 040 231 938 245 804 220 415 195 997 205 629 ELEC 160 525 150 848 157 689 144 377 138 070 194 706 132 005 152 658 166 847 145 701 128 614 138 885 EAU 44 468 45 050 50 164 47 823 56 670 56 000 65 901 62 495 61 989 58 313 52 558 52 022 ASS 12 303 12 438 13 843 13 159 17 307 15 716 18 134 16 785 16 968 16 401 14 825 14 721

Grands clients 117 570 118 864 120 185 122 150 128 227 123 671 130 894 114 338 97 898 118 587 116 820 123 862 ELEC 101 303 103 362 104 343 105 641 112 032 107 451 114 166 99 743 83 543 102 525 100 433 107 668 EAU 11 548 10 938 11 212 11 688 11 472 11 484 11 861 10 429 10 230 11 372 11 600 11 461 ASS 4 719 4 565 4 630 4 821 4 723 4 737 4 867 4 166 4 125 4 689 4 787 4 733

Administration - - 101 843 - - 105 023 - - 112 565 - - 105 919 ELEC 49 020 42 134 41 563 46 782 EAU 42 905 50 531 57 666 47 998 ASS 9 919 12 358 13 335 11 139

Location Entrtien 5 403 8 348 7 587 8 718 8 386 6 681 8 408 7 174 8 017 7 854 9 791 9 198 Ventres travaux 3 933 7 036 8 568 4 434 8 828 9 369 9 369 9 369 9 369 9 369 8 932 8 933

Lotissement 1 966 3 518 4 284 2 217 4 414 4 685 4 685 4 685 4 685 4 685 4 466 4 466 Branchement 1 966 3 518 4 284 2 217 4 414 4 685 4 685 4 685 4 685 4 685 4 466 4 466 Peine et soins 197 352 428 222 441 468 468 468 468 468 447 447

Autres produit 6 461 6 461 6 461 6 461 6 461 6 055 6 055 6 055 6 055 6 055 5 765 7 118 (Montant en KDH)

5.2. Budget des charges : Achat des fluides : Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Achats de Fluides -260 336 -239 888 -258 043 -244 687 -261 766 -265 278 -265 278 -265 634 -263 995 -262 943 -255 488 -265 829ONE -207 389 -189 232 -203 844 -190 213 -203 142 -204 280 -204 280 -200 469 -202 509 -203 745 -196 391 -207 366ONEP / SEOR -54 486 -50 656 -55 737 -56 012 -60 162 -62 540 -62 540 -66 678 -63 065 -60 716 -60 592 -59 958

(Montant en KDH) Les achats des fluides sont les achats auprès de l ’ONE pour l’électricité, et auprès de l ’ONEP et SOER pour l’eau. Les délais de règlement et les taxes appliqués sont déterminés au niveau du paragraphe « décaissements d’exploitation ».

100

Les autres charges :

Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembrePersonnel

Salaires et charges sociales -43 487 -43 487 -43 487 -43 487 -60 937 -50 467 -43 487 -43 487 -43 487 -43 487 -43 487 -69 487Dont Net -20 000 -20 000 -20 000 -20 000 -30 000 -24 000 -20 000 -20 000 -20 000 -20 000 -20 000 -34 000Dont cotisation des retraites -11 000 -11 000 -11 000 -11 000 -16 500 -13 200 -11 000 -11 000 -11 000 -11 000 -11 000 -16 000Dont cotisation des mutuelle -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -4 500 -3 600 -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -3 000 -4 000Dont autres charges sociales -900 -900 -900 -900 -1 350 -1 080 -900 -900 -900 -900 -900 -1 400Dont cotisation CNSS -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -600 -1 100IR -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -10 000Participation COS (0,75% CA) -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987 -2 987

Achats et Consommables -19 440 -21 599 -21 195 -16 604 -23 064 -19 814 -19 814 -20 227 -21 134 -19 594 -16 343 -17 500Consommations matériels et fournitures -10 364 -12 523 -12 118 -7 528 -13 987 -10 935 -10 935 -11 299 -12 093 -10 745 -6 749 -7 905Pretation de Service -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619 -6 619Achats de travaux -1 017 -1 017 -1 017 -1 017 -1 017 -926 -926 -946 -993 -914 -1 566 -1 566Achats d'études 0 0 -76 -76 -78 -82 -75 0 0Achats de carburant -1 440 -1 440 -1 440 -1 440 -1 440 -1 257 -1 257 -1 284 -1 347 -1 240 -1 409 -1 409Services Extérieurs -22 854 -8 537 -8 537 -8 537 -8 537 -8 659 -8 659 -8 659 -8 659 -8 659 -10 283 -10 283Entretien et réparations -1 250 -1 250 -1 250 -1 250 -1 250 -1 185 -1 185 -1 185 -1 185 -1 185 -2 101 -2 101Locations -3 582 -3 582 -3 582 -3 582 -3 582 -3 537 -3 537 -3 537 -3 537 -3 537 -3 134 -3 134Assurances -14 317Autre personnel externe -1 740 -1 740 -1 740 -1 740 -1 740 -1 709 -1 709 -1 709 -1 709 -1 709 -2 074 -2 074Personnel détaché -1 532 -1 532 -1 532 -1 532 -1 532 -1 499 -1 499 -1 499 -1 499 -1 499 -1 862 -1 862Rémunération des stagiaires -208 -208 -208 -208 -208 -211 -211 -211 -211 -211 -211 -211Honoraires -225 -225 -225 -225 -225 -518 -518 -518 -518 -518 -902 -902Autres Charges d'Exploitation -2 653 -2 653 -2 653 -2 593 -2 593 -3 201 -3 201 -3 202 -3 202 -3 201 -4 127 -4 128Publicité, communication - Direction Communication -576 -576 -576 -583 -583 -2 -2 -2 -2 -2 -13 -14Publicité, communication - Autres Entités -205 -205 -205 -205 -205 -1 196 -1 196 -1 196 -1 196 -1 196 -1 717 -1 717Courrier & affranchissement -154 -154 -154 -154 -154 -124 -124 -124 -124 -124 -137 -137Télécommunications -938 -938 -938 -938 -938 -990 -990 -990 -990 -990 -1 180 -1 180Transport, déplacements, missions -713 -713 -713 -713 -713 -889 -889 -889 -889 -889 -1 080 -1 080Jetons de présence, Frais & commissions bancaires -67 -67 -67 0 0 0 0 0 0 0 0

Redevance de Concession ( 1% CA) -4 032 -3 700 -4 027 -3 878 -4 154 -5 174 -5 174 -5 218 -5 153 -5 148 -3 873 -3 873Assistance Téchnique -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933 -5 933Impôts et Taxes -417 -417 -417 -417 -417 -377 -377 -377 -377 -377 -412 -412

Total Charges d'Exploitation -55 329 -42 839 -42 762 -37 962 -44 697 -43 159 -43 159 -43 616 -44 458 -42 913 -40 971 -85 574 (Montant en KDH)

5.3. Budget des investissements :

5.3.1. Budget global au titre de 2008 :

Montant en MDH Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TotalDélégataire 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 36 690 440 285FDT 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 19 646 235755 (Montant en KDH)

5.3.2. Budget de la sous-traitance

Soutraitance(MDH) Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre TotalDélégataire 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 303 797 FDT 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 11 198 134 380 (Montant en KDH) Ce budget a été calculé sur la base du taux déterminé dans le paragraphe traitant les décaissements des investissements à savoir, 69% du budget d’investissement.

101

5.4. Présentation du bilan de l’exercice 2007

ACTIF PASSIF décembre-07

BrutAmortissements

et provisionsNet

Montant net

I - A - ACTIF IMMOBILISE DOMAINE CONCEDE 10 896 482 4 834 583 6 061 899 I-DROITS DE L'AUTORITE DELEGANTE ( I ) 6 061 899 -

I - B - ACTIF IMMOBILISE DOMAINE PRIVE 3 992 186 1 517 182 2 475 003 - * Immobilisations en non valeur 351 589 310 758 40 831 - * Immobilisations incorporelles 3 249 307 882 546 2 366 760 * Capitaux Propres ( A ) - * Immobilisations corporelles 385 932 323 878 62 054 TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ( A ) 1 105 744 * Immobilisations financières 5 358 - 5 358 * Capitaux Propres Assimilés ( B ) - * Ecarts de conversion - - * Dettes de Financement ( C ) 975 953

TOTAL I - ACTIF IMMOBILISE DC & DP 14 888 668 6 351 766 8 536 902 Emprunts Commerciaux 723 294 II - ACTIF CIRCULANT (HORS TRESORERIE) Dépôts de Garantie Clientèle 252 659 * Stocks ( F ) 46 652 5 407 41 245 * Provisions Durables pour Risques et Charges ( D ) -

Matiére et fournitures consommables 46 652 5 407 41 245 * Ecarts de conversion Passif ( E ) - * Créances de l'Actif Circulant ( G ) 2 375 116 181 106 2 194 010 TOTAL I - FINANCEMENT PERMANENT (I+A+B+C+D+E) 8 143 596

Fournisseurs débiteurs avances et acomptes 1 595 - 1 595 II-PASSIF CIRCULANT ( Hors Trésorerie ) - Clients et comptes rattachés 1 543 399 181 106 1 362 292 * Dettes passif circulant ( F ) 2 555 238

Consommations 883 312 - 883 312 Fournisseurs et Comptes rattachés 1 512 998 Travaux 144 310 - 144 310 Clients créditeurs, Avances et Acomptes 105 519 Clients Factures à établir 221 285 - 221 285 Personnel 36 681 Autres Clients 294 491 - 294 491 Organismes Sociaux 339 744 Provisions Créances douteuses et avoirs à émettre - 181 106 181 106 - Etat 369 018

Personnel débiteur 73 216 - 73 216 Comptes d'Associés Créditeurs 1 Etat débiteur 312 053 - 312 053 Fonds de Travaux 62 673 Comptes d'associés débiteurs - - - Autres Créanciers 114 193 Autres débiteurs 428 782 - 428 782 Comptes de régularisation actif 16 071 - 16 071 Comptes de régularisation Passif 14 412

* Titres et Valeurs de Placement ( H ) - - - - Bons de Trésor ( Fonds de Travaux ) - - - - Placements LYDEC - - - -

* Ecarts de Conversion actif circulant ( I ) 116 - 116 * G-Autres Provisions pour Risques et Charges ( G ) 313 724 ( Elément circulants ) - TOTAL II - ACTIF CIRCULANT ( F+G+H+I ) 2 421 884 186 514 2 235 370 * H-Ecarts de Conversion Passif Circulant ( H ) - * Trésorerie - Actif - - - -

Chèques et Valeurs à encaisser 129 539 - 129 539 TOTAL II - PASSIF CIRCULANT ( F + G + H ) 2 868 962 Compte Trésorerie Fonds de travaux 42 858 - 42 858 * Trésorerie - Passif - Compte Trésorerie PIN 2 186 - 2 186 Crédits d'escompte - Banques 659 403 - 659 403 Crédits de Trésorerie - Caisses 147 - 147 Banques ( Soldes Créditeurs ) 593 847

TOTAL III - TOTAL TRESORERIE ACTIF 834 132 - 834 132 TOTAL III - TOTAL TRESORERIE PASSIF 593 847 TOTAL GENERAL ACTIF 18 144 684 6 538 279 11 606 405 TOTAL GENERAL PASSIF 11 606 405

décembre-07

(Montant en KDH)

5.4.1. Analyse des soldes du Bilan :

5.4.1.1. Actif du Bilan : Décomposition du solde consommations clients à fin décembre 2008 : − Les particuliers : 271 952 KDH. − Les grands comptes : 171 368 KDH. − Les administrations : 439 422 KDH. Les soldes des administrations sont déclinés comme suit :

Electricité : • Client Administration basse tension : 20 146 KDH; • Client Collectivité locale basse tension : 135 539 KDH ; • Client Mobilier Urbain : 7 467 KDH ;

Eau et Assainissement : • Client Administration UD : 78 950 KDH ; • Client Collectivité locale UD : 170 810 KDH; • Client ORD : 17 740 KDH ;

Le manque d’information relatif à la décomposition du solde des clients administrations, ne permet

pas de mesurer l’impact du solde au 31/12/2007 sur la trésorerie par période. Nous allons supposer

que les soldes sont composés des facturations du mois de décembre et des facturations du dernier

trimestre 2007. Toutefois, une analyse détaillée de ce solde par catégorie de client et par date de

facturation s’impose pour identifier les impacts avec exactitude.

102

Il faut mentionner que le solde des clients administrations « Collectivités locales » fait l’objet d’une contestation la part du conseil de la ville de Casablanca. D’après la direction clientèle le volume des impayés des collectivités locales est très important vu les contraintes budgétaires de ces organismes.

Décomposition du solde client travaux :

− Ce solde concerne principalement les travaux de lotissement. Il représente le montant qui devra être étalé sur la durée du projet. Le solde est à répartir sur les 12 mois.

Décomposition du solde autres clients à fin décembre 2008 :

− Divers clients : 112 600 KDH − Clients douteux : 181 811 KDH.

Le compte divers clients sera soldé durant le premier trimestre 2008.

Décomposition du solde autres débiteurs :

− Lydec Services : 6 981 KDH. − Débiteur RAD : 2 631 KDH. − Débiteurs Divers : 5 609 KDH.

Ces comptes seront soldés durant le premier trimestre de 2008.

Décomposition du solde personnel débiteur :

− Personnel débiteur, correspond aux avances et aux prêts octroyés au personnel : 73 216 KDH.

− Le remboursement sera lissé sur les 12 mois de l’année.

5.4.1.2. Le Passif du bilan

Décomposition du solde fournisseurs et comptes rattachés :

− Le solde fournisseur enregistre un solde de 1 512 998 KDH, ce solde est décomposé comme suit :

• ONE : 691 233 KDH ; • ONEP : 180 543 KDH. • SEOR : 20 499 KDH ;

− Les autres fournisseurs représentent un solde de 213 734 KDH, réparti comme suit • Dans le cadre de l’investissement : 91 905 KDH ; • Dans le cadre de l’exploitation : 121 828 KDH.

Décomposition du solde personnel créditeurs : Ce solde est composé principalement des provisions pour le compte du personnel.

Décomposition du solde organismes sociaux : − Cotisation RCAR et RECOR : 15 340 KDH ; − Cotisation de la CNSS : 1 303 KDH ; − Cotisation CIMR : 2178 KDH ; − Cotisation mutuelle : 8580 KDH ; − Prélèvements COS : 3 507 KDH.

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Décomposition du solde de l’Etat : − Impôt sur le revenu : 9 681 KDH. − Les timbres fiscaux : 1 158 KDH. − La TVA due à payer en janvier 2008 :7191 KDH.

Décomposition du solde autres créanciers : Taxe pour promouvoir le paysage audio visuel : 92 208 KDH. Il représente 6 mois des impayés.

5.5. Budget des encaissements : Exploitation Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Encaissement Client consommation 443 320 394 375 367 899 391 623 389 229 381 600 441 244 408 930 487 280 387 603 401 729 376 187 Location Entretien de compteurs 1 297 7 190 9 835 9 376 10 382 9 654 8 432 9 794 8 811 9 582 9 890 11 607 Ventes travaux 13 262 16 210 17 665 13 739 17 912 18 427 18 427 18 427 18 427 18 427 18 011 18 012 Peine et soins 138 246 300 155 309 328 328 328 328 328 313 313 Autres produits 7 753 7 753 7 753 7 753 7 753 7 266 7 266 7 266 7 266 7 266 6 918 8 542 Total 465 769 425 775 403 453 422 645 425 585 417 274 475 697 444 744 522 111 423 205 436 861 414 661

Hors Exploitation Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreTPPAN 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 PPE 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 Dépôt de garantie 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800

Total 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400

TOTAL 495 169 455 175 432 853 452 045 454 985 446 674 505 097 474 144 551 511 452 605 466 261 444 061 (Montant en KDH) Au niveau des encaissements la distinction est faite entre les clients qui consomment l’eau et

l’électricité, et les autres clients dans le cadre de diverses prestations.

Les délais des encaissements appliqués sont les délais financiers calculés au niveau du paragraphe

« 3111 - Délais financiers».

Les éléments hors exploitation sont déterminés à partir de l’historique.

104

5.6. Budget des décaissements Exploitation Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Personnels 50 908 26 587 26 587 59 587 36 587 32 087 67 887 26 587 26 587 59 587 26 587 40 587 Net à payer 20 000 20 000 20 000 20 000 30 000 24 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 34 000 Les Cotisations de retraite 17 518 33 000 40 700 33 000 Les Cotisation de CNSS 1 303 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 Les Cotisations de mutuelles 8 580 3 000 3 000 3 000 3 000 4 500 3 600 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 Prélévement COS 3 507 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 2 987 Impôt sur le revenu 9 681 4 180 3 790 3 805 4 295 6 400 5 465 6 529 3 959 4 106 4 051 4 591

Les achats 361 010 344 701 360 580 340 981 318 729 339 583 321 201 347 461 348 941 349 016 349 811 349 134 ONE 230 411 230 411 230 411 236 423 215 724 232 382 216 843 231 582 232 879 232 879 228 534 230 860 ONEP/SOER 67 014 67 014 67 014 58 300 54 202 59 639 59 933 64 373 66 918 66 918 71 346 67 480 Carburant 1 200 1 200 1200 1 440 1 440 1 440 1 440 1 440 1 257 1 257 1 284 1 347 Télécommunication 1 250 1 126 1 126 1 126 1 126 1 126 1 188 1 188 1 188 1 188 1 188 1 416 Assurance 17 180 Assitance Téchnique 7 120 7 120 7 120 7 120 7 120 7 120 7 120 7 120 7 120 7 120 Redevance à la Ville 4 839 4 441 4 833 4 653 4 985 6 209 6 209 6 262 6 184 6 178 Impôt et taxe 417 417 417 417 417 377 377 377 377 377 412 412 Détachés et stagiaires 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 709 1 709 1 709 1 709 1 709 2 074 2 074 Autres décaissement 41 798 42 793 46 714 29 974 32 127 31 136 27 606 33 463 31 283 31 305 31 670 32 247

Total 421 599 375 468 390 957 404 373 359 610 378 069 394 553 380 576 379 486 412 709 380 449 394 312

Hors Exploitation Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreTPPAN 92 208 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 14 250 PPE 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 10 600 Timbres fiscaux 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 Retenue à la sources 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 Acompte IS 29 221 29 221 29 221 29 221 Total 106 608 28 650 57 871 28 650 28 650 57 871 28 650 28 650 57 871 28 650 28 650 57 871

Investissements Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreSous traitance 31 648 32 407 35 698 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316

Total 31 648 32 407 35 698 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316

Financiers Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreEmprunt 68 555 68 555 Intérêt 15 750 15 750 Total - - - - - 84 305 - - - - - 84 305

Total 559 855 436 525 484 526 458 339 413 577 545 561 448 519 434 543 462 673 466 675 434 416 561 804 (Montant en KDH) Pour les achats on distingue trois niveaux :

− Les producteurs de fluides dont le délai de règlement est de 90 jours ; − Les fournisseurs spécifiques des prestations (la télécommunication, les assurances,

carburant…). − Les autres fournisseurs.

Les données relatives à l’emprunt sont récupérées à partir des tableaux d’amortissement. Pour les éléments hors exploitation, la base des prévisions est l’historique.

5.7. Budget de la TVA

Bilan Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreDécaisséONE 26 970 28 296 28 296 28 296 29 034 26 492 28 538 26 630 28 440 28 599 28 599 28 066 28 351 ONEP 4 521 4 384 4 384 4 384 3 814 3 546 3 902 3 921 4 211 4 378 4 378 4 667 4 415 Sur charges 3 633 7 175 7 320 9 966 7 110 7 534 7 339 6 816 7 996 7 633 7 646 7 694 7 827 sur immobilisation 5 275 5 401 5 950 4 219 4 219 4 219 4 219 4 219 4 219 4 219 4 219 4 219 Total 35 124 45 129 45 401 48 596 44 178 41 792 43 998 41 586 44 867 44 830 44 842 44 646 44 812 EncaisséClient ELEC 42 805 36 656 35 589 37 602 36 079 35 014 42 633 35 148 37 810 35 339 35 339 32 827 Client Eau 6 199 6 273 5 109 5 589 6 244 6 312 6 156 8 029 11 736 6 532 7 456 7 123 Autres 3 525 4 035 4 286 3 608 4 329 4 337 4 337 4 337 4 337 4 337 4 207 4 478 Total 52 530 46 964 44 985 46 799 46 652 45 663 53 125 47 513 53 883 46 207 47 002 44 428 TVA à payer 7 191 12 132 1 708 965 - 67 - 2 474 3 871 9 127 5 927 9 016 1 378 2 160 (Montant en KDH)

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Comme nous l’avons précisé précédemment, le régime de la taxe sur la valeur ajoutée appliqué est le

régime d’encaissement. Ce budget est la résultante du budget des encaissements et celui des

décaissements.

5.8. Budget de trésorerie général

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre DécembreSolde précédent 65 556 6 320 - 198 53 184 - 58 512 - 17 037 - 118 399 - 65 692 - 35 218 - 47 693 24 608 55 075

Encaissement d'exploitation 465 769 425 775 403 453 422 645 425 585 417 274 475 697 444 744 522 111 423 205 436 861 414 661

Encaissement hors exploitation 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400 29 400

A- Encaissement 495 169 455 175 432 853 452 045 454 985 446 674 505 097 474 144 551 511 452 605 466 261 444 061

Décaissement d'exploitation 421 599 375 468 390 957 404 373 359 610 378 069 394 553 380 576 379 486 412 709 380 449 394 312

Décaissement hors exploitation 106 608 28 650 57 871 28 650 28 650 57 871 28 650 28 650 57 871 28 650 28 650 57 871

Décaissement d'investissement 31 648 32 407 35 698 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316 25 316

Décaissements financiers - - - - - 84 305 - - - - - 84 305 TVA à Payer 7 191 12 132 1 708 965 - 67 - 2 474 3 871 9 127 5 927 9 016 1 378 2 160 B-Décaissement 567 046 448 657 486 234 457 374 413 509 548 035 452 390 443 669 468 600 475 691 435 793 563 964

D-Déficit ou Excédent 71 876 - 6 519 53 382 - 5 329 - 41 475 101 362 - 52 707 30 474 82 911 23 086 - 30 467 119 903 - E-Situation Finale 6 320 - 198 53 184 - 58 512 - 17 037 - 118 399 - 65 692 - 35 218 - 47 693 24 608 55 075 64 827 - (Montant en KDH) L’application des délais financiers, fournit un budget de trésorerie qui représente des soldes négatifs à

la fin de chaque mois. Ceci est dû d’une part, à la structure des encaissements et des décaissements

(les encaissements sur la base des facturations par lot et les décaissements qui tombent d’un seul

coup à l’échéance) et d’autre part, au volume des impayés que représentent les comptes des

collectivités locales.

Malgré ce déséquilibre mensuel, le suivi au quotidien de la trésorerie permet la constatation des

niveaux excédentaires variables qui peuvent constituer des placements potentiels.

Des décisions d’équilibrage sont à mettre en place chaque fin de mois pour remédier à cette situation

déséquilibrée.

Conclusion : Le budget de trésorerie a pour but de déterminer les besoins et excédents de trésorerie en montant et

en durée. Il enregistre toutes les recettes et toutes les dépenses dont l’entreprise prévoit la perception

ou l’engagement. La prévision au jour le jour, effectuée en date de valeur, est étroitement liée aux

moyens de règlement utilisés. Les prévisions sont d’autant plus fiables que le trésorier cumule

l’initiative de paiement et l’initiative du transfert de fonds.

L’absence de prévisions est un point négatif dans le jugement de la santé financière d’une entreprise.

La prévision ne peut être, bien entendu, précise, il faut multiplier les scénarios pour réfléchir et

prévoir les réactions de l’entreprise à différentes situations de marché.

106

Conclusion générale Il ressort à travers le cas de la lydec, l’importance primordiale que revêt une gestion maîtrisée de la

trésorerie vis-à-vis de la solvabilité et de la rentabilité de l’entreprise. Un tel objectif ne sera atteint

sans la mobilisation des moyens matériels appropriés (logiciel d’automatisation…..), l’organisation

adéquate et les compétences humaines qualifiées.

Un inventaire régulier des dysfonctionnements susceptibles d’entraver une gestion saine de trésorerie

s’avère ainsi, indispensable. Tel est le cas, non seulement pour la fonction trésorerie, mais pour

l’ensemble des fonctions du système « Entreprise ». L’entreprise qui gagne est en effet, celle qui ose

se remettre en cause et qui anticipe l’évolution de son environnement en vue de s’organiser en

conséquence.

L’optimisation de la gestion de trésorerie est une activité jusqu’ici exposée à des principes irrationnels

et lourds de conséquences, notamment sur le plan des frais financiers. Le système rationalisé de

gestion va permettre à lydec de minimiser les coûts et maximiser les produits financiers. D’autant

plus que le département de trésorerie de lydec connaît quelques difficultés en matière de coordination

et d’information (avec les agences commerciales en terme de dépôt des fonds….) ainsi que l’absence

de contrôle des échelles d’intérêts et le suivi des flux en dates de valeurs.

Par ailleurs, un changement dans le cadre des instruments de financement en passant des crédits

spots à l’utilisation des lignes de découverts avec les mêmes taux que ceux des spots a permis à la

lydec de minimiser ses coûts de financement. Il faut noter que malgré ce changement les placements

dans les SICAV ne permettent pas de créer un équilibre par rapport aux charges financières.

Les crédits obtenus mensuellement (spots, découverts) sont utilisés principalement pour payer les

achats de fluides (ONE, ONEP, SEOR).

Afin de maximiser la rentabilité des placements en SICAV, et de minimiser les coûts des crédits

bancaires, la lydec doit revoir la structure de ses décaissements par rapport à ses encaissements. En

effet, le paiement de l’ ONE à la fin du mois va permettre de placer des montants importants sur

des périodes plus longues, et de payer les factures de l’ ONE sans recours aux crédits.

Se focalisant sur les grands clients qui représentent 1% de la totalité des clients, mais dont le chiffre

d’affaires constitue 40% du chiffre d’affaires total, une rénovation technologique en terme de relève

et de facturation pourra diminuer le cycle RFEC, ce qui permettra d’encaisser le plus rapidement

possible les règlements clients.

La mise en place d’un budget de trésorerie au sein de la lydec permettra d’envisager les ajustements

nécessaires pour combler les insuffisances et placer les excédents. Il ne faut, par ailleurs, pas oublier

que la lydec doit trouver les ressources nécessaires pour remplir ses engagements contractuels. Une

107

gestion prévisionnelle permettra sans doute d’anticiper les insuffisances surtout que la lydec doit

réaliser 320 MDH par an en terme de projets d’investissements, rien que sur la partie délégataire.

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Bibliographie

Ouvrages :

Rachid BELKAHIA et Hassan OUDAD, « Diagnostic financier de

l’entreprise ». Edition 1997 ;

Mohamed BARRADA, « Techniques Bancaires de Crédit et de Commerce

extérieur ». 5ème Edition 2007;

Philippe ROUSSELOT et Jean François VERDI, « Gestion de trésorerie ». 2ème

Edition novembre 2007 ;

Anne-Marie KEISER, « Gestion Financière ».Edition de novembre 1995 ;

Nobert GUEDJ, « Finance d’entreprise les règles du jeu ».Edition 1997 ;

Pierre VERNIMMEN « Finance d’entreprise ».Edition 2005 ;

Documents internes de la LYDEC ;

Sites Web :

www.treso.finance.fr

www.bkam.ma.gov

www.vernimmen.net