Le Budgt de Trésorerie

8/9/2019 Le Budgt de Trsorerie

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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010 1

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Prsent par : Dirig par :

Institut Suprieur de Comptabilit,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en

Audit et Contrle de Gestion

(MPACG)

Promotion 3(2009-2010)

Mmoire de fin dtudesTHEME

ELABORATION ET CONTRLE DU BUDGET DE

TRESORERIE : CAS DE LA SENELEC

SENE Rokhaya DIOP Abdoul Aziz

Sous Chef dUnit SectionBudget et Analyse

AVRIL 2010


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DEDICACES

Ce mmoire est ddi :

- tous les membres de ma famille particulirement mes parents ;

- mon cher poux;

- et mes enfants.

REMERCIEMENTS


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Je tiens adresser mes sincres remerciements :- au CESAG qui je tmoigne ma profonde reconnaissance pour mavoir assur une

formation de qualit ;

- monsieur Alexis KOUASSI, sous directeur contrle de gestion, professeur de contrle

de gestion, pour son attention et sa disponibilit mon gard ;

- tous les professeurs du CESAG qui ont particip ma formation ;

- tout le personnel de la SENELEC pour son accueil et pour son aide considrable dans la

collecte dinformations surtout monsieur Abdoul Aziz DIOP;

- tous les agents de la Direction gnrale de la Fonction publique pour leur

comprhension et leur sympathie.

Jadresse aussi mes sincres remerciements tous mes camarades de promotion pour leur troite

collaboration durant lanne acadmique.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BFR = Besoin en fonds de roulement


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BFRE= Besoin en fonds de roulement dexploitation

BFRHE= Besoin en fonds de roulement hors exploitation

BT = Basse tension

CAFG= Capacit dautofinancement global

CCCT = Comit Crdit Clients Trsorerie

CESAG = Centre africain dtudes suprieures en gestion

EBE= Excdent brut dexploitation

EDS = Socit dlectricit du Sngal

ETE= Excdent de trsorerie dexploitation

ETOG = Excdent de trsorerie sur oprations de gestion

ETOIF = Excdent de trsorerie sur oprations dinvestissements et de financement

FCFA = Franc CFA

FLEX = Flux de liquidit dexploitation

FMI = Fonds montaire international

FOPES = Fonds de promotion conomique et social

FR = Fonds de roulement

FRNG = Fonds de roulement net global

HT = Haute tension

KWh = Kilo Watt Heure

MOD = Main duvre directe

MPACG = Master professionnel en audit et contrle de gestionMT = Moyenne tension

MWh = Mga Watt Heure

RTS = Radio Tlvision Sngalaise

SENELEC = Socit nationale dlectricit du Sngal

SICAV = Socit dInvestissement capital variable


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SYSCOA = Systme comptable ouest africain

TRN = Trsorerie nette

TTC = Toute taxe comprise

TVA = Taxe sur la valeur ajoute

UEMOA = Union conomique et montaire ouest africaine

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n1= Exemple de budget de TVA synthtis37

Tableau n2 = Exemple de budget de trsorerie (Rsum)........40

Tableau n3 = Evolution du chiffre daffaires et du rsultat entre 2008 et 2009...57


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Tableau n4 = Evolution de leffectif de 2007 2009...58

Tableau n5 = Compte de rsultat dexploitation et soldes intermdiaires de gestion (2008 et

2009)...72

Tableau n6 = Exemple dlaboration du budget des services.74

Tableau n7 = Tableau des encaissements 2008 et 2009........77

Tableau n8 = Tableau des dcaissements 2008 et 2009........80

Tableau n9 = Rsum budget de trsorerie de 2008.82

Tableau n10 = Rsum budget de trsorerie de 2009...82

Tableau n11 = Variation relative des budgets de trsorerie de 2008 et 2009...82

Tableau n12 = Synthse de lanalyse......100

LISTE DES FIGURES

Figure n1 = Grandes masses du bilan.......12

Figure n2 = Dtermination du fonds de roulement ..13

Figure n3 = Schmatisation de la hirarchie budgtaire...32

Figure n4 = Modle danalyse..48

Figure n5 = Organigramme rcapitulatif du D.C.G de la SENELEC...65

Figure n6 = Courbe comparative des encaissements de 2008 et 2009..77


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Figure n7 = Courbe comparative des dcaissements de 2008 et 2009..80

Figure n8 = Courbe comparative des encaissements et dcaissements de 2008 et 2009..........81

Figure n9 = Evolution comparative du budget de trsorerie de 2008 et 2009..........83

TABLE DES MATIERES

DEDICACES...I

REMERCIEMENTS.II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.....III

LISTE DES TABLEAUX......V

LISTE DES FIGURES....VITABLE DES MATIERES..VII

INTRODUCTION GENERALE..1

PARTIE 1 : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE8

CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE...10

1.1 Dfinition de la trsorerie.11

1.1.1. La trsorerie constate...11


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1.1.2. La trsorerie explique...11

1.1.2.1. La trsorerie explique par le bilan...11

1.1.2.1.1. Le fonds de roulement..12

1.1.2.1.2. Le besoin en fonds de roulement.14

1.1.2.1.3. La trsorerie nette15

1.1.2.2. La trsorerie explique par les flux...16

1.1.2.2.1. Lexcdent brut dexploitation ou EBE.17

1.1.2.2.2. La capacit dautofinancement ou CAFG.....17

1.1.2.2.3. Excdent de trsorerie dexploitation ou ETE...18

1.1.2.2.4. Excdent de trsorerie sur oprations degestion ou ETOG18

1.1.2.2.5. Excdent de trsorerie sur oprationdinvestissements et de financement19

1.2. Gestion de la trsorerie.201.2.1. Dfinition de la gestion de la trsorerie20

1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie..22

1.2.3. Les diffrents acteurs de la gestion de trsorerie et leurs rles.23

1.2.3.1.Le service comptable....23

1.2.3.2.Le service trsorerie.23

1.2.3.3. Le service financier..24

1.2.3.4. Le service contrle de gestion.24

1.2.3.5. La banque et les socits financires..25

1.2.4. La mise en uvre de la gestion de la trsorerie...25

CONCLUSION.26

CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE...27

2.1. Prvision de trsorerie...27

2.1.1. Le Plan de trsorerie..28

2.1.2. Moyens pour la mise en place du plan de trsorerie...29

2.2. Budgtisation..29

2.2.1. Concept de budget..30

2.2.2. Les objectifs et caractristiques du budget. 30

2.3. Elaboration du budget de trsorerie33

2.3.1. Budget des ventes34

2.3.2. Budget de production.35

2.3.3. Budget des approvisionnements36


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2.3.4. Budget des investissements36

2.3.5. Budget de TVA...37

2.3.6. Budget de trsorerie...38

2.4. Les ajustements ncessaires..40

2.4.1. Lescompte des traites41

2.4.2. Le recours aux dcouverts bancaires41

2.4.3. La gestion des excdents.42

2.5. Le contrle..42

2.5.1. Les diffrentes approches de lanalyse des carts44

2.5.2. Les outils dappui au contrle...45

CONCLUSION46

CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE LETUDE......473.1. Modle danalyse...47

3.2. Collecte des donnes..49

3.2.1. Les interviews..49

3.2.2. Les observations sur le terrain..50

3.2.3. Lanalyse documentaire.50

3.3. Mthode danalyse des rsultats...51

CONCLUSION.51

CONCLUSION 1ere partie52

PARTIE 2 : CADRE PRATIQUE DE LELABORATION ET DU CONTRLE DU

BUDGET DE TRESORERIE A LA SENELEC...53

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SENELEC ET DU DEPARTEMENT

CONTRLE DE GESTION55

4.1. Prsentation de la SENELEC...55

4.1.1. Statuts..55

4.1.1.1. Forme et dnomination...55

4.1.1.2. Objet.55

4.1.1.3. Apport-fusion, sige social..56

4.1.1.4. Capital social56

4.1.1.5. Administration de la Socit...56

4.1.2. Les moyens..56

4.1.2.1. Les moyens financiers.56


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4.1.2.2 Les moyens matriels57

4.1.2.3. Les moyens humains58

4.1.3. Missions et organisation de la SENELEC58

4.1.3.1. Missions de la SENELEC58

4.1.3.2. Organisation de la SENELEC59

4.2. Prsentation du dpartement Contrle de Gestion63

CONCLUSION66

CHAPITRE 5 : ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA

SENELEC..67

5.1. Cadre pratique de llaboration budgtaire...67

5.2. Processus dlaboration budgtaire la SENELEC..68

5.3. Les documents de synthse...705.4. Les documents utiliss dans la procdure budgtaire la SENELEC.73

5.5. Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC74

5.5.1. La gestion prvisionnelle75

5.5.2. Les Procdures d'encaissements...75

5.5.3. Les Procdures de dcaissements..78

5.5.4. Le budget de trsorerie..81

5.5.5. Les ajustements ncessaires du budget de trsorerie..84

5.5.5.1. La gestion des comptes bancaires..84

5.5.5.2. Les placements.85

5.5.5.3. Les Financements86

5.5.5.4. Les Emprunts...87

5.5.6. Contrle du budget de trsorerie..87

CONCLUSION.89

CHAPITRE 6: ANALYSE.. 90

6.1. Forces ou points forts90

6.2. Faiblesses ou points faibles.95

6.3. Synthse de lanalyse...99

6.4. Recommandations...103

CONCLUSION...107

CONCLUSION 2eme partie108

CONCLUSION GENERALE109


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ANNEXE.112

BIBLIOGRAPHIE.126


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INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises sont dfinies comme des systmes ouverts adaptatifs dans toute leur complexit et


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parfaitement structures. Elles se fondent sur laptitude des dirigeants se doter de moyens de

contrles idiomes pour assurer les diffrentes activits. Ces moyens de contrle se rapportent

des actions stratgiques, dexcution et de gestion. Les actions stratgiques sont gres au

sommet de la pyramide hirarchique et dterminent les objectifs et les moyens ncessaires. Elles

sont lies au management de lentreprise et dfinissent les actions excutes (actions dexcution)

par les cellules de la hirarchie et celles de gestion (variables daction) accomplies au niveau des

services centraux (directions ou dpartements).

Afin dassurer une bonne coordination entre ces diffrentes actions, il est important de mettre en

uvre un systme de contrle capable de couvrir la gestion budgtaire. Ce systme regroupe un

certain nombre daspects dont quelques uns sont lis la planification, llaboration budgtaire,

lexcution et au suivi du budget.

Face la mondialisation de lconomie, une attitude est dveloppe pour maintenir en survie les

entreprises africaines. Cette attitude est associe au contrle des flux de trsorerie dont le

fonctionnement dpend des oprations financires. Ce contrle qui est actuellement stimul par

un environnement concurrentiel, permet de mieux matriser lorganisation. Ainsi, moderniser les

modes de gestion avant que les problmes de comptitivit ne surviennent est une action

intressante car il permet une meilleure application de lactivit budgtaire. Malheureusement, au

niveau de la phase dlaboration se prsentent des difficults de prvision et dvaluation des

performances de gestion dont la persistance freine lefficacit du suivi des budgets tablis. Il est

donc important de favoriser lapprciation de la rentabilit en laborant des stratgies de contrle

au service du management et de sassurer de la mise en uvre dune gestion de la trsorerie

adquate.

En particulier, des stratgies de contrle du budget ont t dveloppes en mode centralis et en

mode dcentralis. Le mode dcentralis est moins utilis car il prsente des insuffisances au

niveau de la rpartition des rles et au cours du processus de budgtisation. Ces insuffisances

sont lies au contexte dans lequel llaboration et lexcution du budget sont conditionnes par la

solvabilit et la disponibilit de ressources primaires.

Cest le cas de socits de distribution comme la Socit Nationale dElectricit en zone Union


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Economique Montaire Ouest Africaine dont la gestion est soumise un dysfonctionnement dans

lapprovisionnement des matires de base. De ce fait, le ralentissement des activits se manifeste

par une baisse de la rentabilit et de la comptitivit.

La SENELEC, socit sngalaise dexploitation et de distribution dnergie lectrique,

nchappe pas cette situation. Elle est donc doublement concerne, dabord comme entreprise

voluant dans le contexte africain, et ensuite comme compagnie dlectricit.

Etant une socit parapublique, la SENELEC nest donc pas en marge de la tendance actuelle de

privatisation insuffle par les bailleurs de fonds (Fonds Montaire International et Banque

Mondiale). Ces derniers sont par lintermdiaire de lEtat ses principaux partenaires pour le

financement de ses projets.

Llaboration budgtaire la SENELEC prsente des failles dont la source se situe au sein mme

de la structure budgtaire. Malgr lutilisation du mode dlaboration dcentralis, certains

centres de gestion se retrouvent avec des budgets imposs. Les Dlgations rgionales, par

exemple, sont des centres de responsabilits budgtaires qui ne font quexcuter les budgets qui

sont labors par dautres. Donc, les budgets labors lintention de ces centres ne sont pas

forcment les meilleurs possibles.

Lorsque ces problmes sont confronts lanalyse financire, la mission de gestion peut tre

oriente vers le positionnement des organes de direction. Mais, le systme comptable (financier)

sur lequel se fonde la SENELEC ncessite des managers oprationnels qui font du contrle de

gestion tous les niveaux dabstraction. Le rattachement de ces managers la Direction

Financire et Comptable rduit la marge de manuvre de la Direction gnrale par rapport la

pertinence des lments manant de celle-ci.

Ce qui est une des difficults de la dfinition des missions spcifiques au contrle de gestion car

ne jouissant pas de toute la libert dagir et llaboration des changes dinformations lors de la

mise en uvre du budget.

A ces difficults, il faut ajouter que lactivit de contrle est effectue avec une priodicit sous


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contrainte de personnel insuffisant (une fois par anne). Ainsi, malgr les progrs de traitements

informatiss, lanalyse des carts risque dtre tardive. De plus, la SENELEC se limite donner

des chiffrs dans untableau de bordplutt que de les adapter en permanence auxobjectifs fixs.

Dans un contexte de dficit, il est alors intressant de rflchir sur les possibilits damlioration

des performances financires afin quelle puisse s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche de

ses objectifs et vrifier ses tats financiers avec des actions oprationnelles adquates. Ce qui fait

que le trsorier a un dfi majeur dorganisation concernant plus particulirement l'optimisation

des systmes d'information, Ainsi, il pourra assurer sa fonction que sil dispose dun systme

d'information, lui permettant de mesurer son besoin en fonds de roulement, et de matriser ses

flux financiers. Ses diffrentes banques lui donnent des informations prcises et lui offrent des

techniques de financement ou des possibilits de placements adapts aux besoins d'une gestion detrsorerie zro. Tout l'art du trsorier va consister se procurer simultanment des ressources et

des emplois de dures similaires pour faire face aux besoins de l'entreprise.

Par ailleurs si la SENELEC se focalise dans la recherche dune autonomie financire, de

solvabilit, de liquidit, de scurit des oprations, de comptitivit et de prennit des

entreprises, plusieurs solutions doivent tre envisageables pour renforcer sa gestion de trsorerie

et donc son budget de trsorerie :

- le budget de trsorerie de la SENELEC peut connaitre des ajustements au cours de son

excution pour prendre en compte la ralit des oprations dj ralises ;

- la SENELEC peut former ses agents responsables de lordonnancement budgtaire et

ceux qui sont en charge de la gestion de la trsorerie ;

- tous les agents doivent simpliquer dans la recherche de lautonomie financire et de la

ralisation de trsorerie pour assurer la prennit de la SENELEC ;

- en dernier lieu, la SENELEC peut amliorer sa gestion budgtaire et par la mme

occasion renforcer la gestion de sa trsorerie dans le processus budgtaire.

Aussi, il sagit pour nous de sinterroger sur comment amliorer le systme budgtaire de la

SENELEC dans la perspective de cette autonomie financire.

La question principale laquelle nous tenterons de rpondre est la suivante :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)http://fr.wikipedia.org/wiki/Direction_par_objectifshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Direction_par_objectifshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)


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Comment la gestion de trsorerie est-elle pratique la SENELEC ?

En dautres termes il sagira de savoir :

- Comment le budget de trsorerie est-il labor?

- Quelles sont les principales tapes ?

- Comment prvoir, budgter et contrler la trsorerie?

- Quels sont les ajustements ncessaires adopter ?

- Que faut-il faire pour amliorer le processus dlaboration du budget de trsorerie afin

darriver une laboration efficace qui permettra de raliser de meilleures performances ?

- Comment grer et contrler le budget de trsorerie ?

Pour la SENELEC, ce travail prsente plusieurs intrts. Lamlioration des performances

budgtaires permet de grer les comptes de manire claire et prcise. Elle indique l'avancelespriodes de rupture et planifie les actions correctives avant que de vritables problmes ne

puissent survenir.

Etudier llaboration budgtaire et son fonctionnement est donc une ncessit. Elle permet au

niveau de la SENELEC de raliser un certain nombre de tches dont quelques unes sont lies :

- la vrification de la cohrence entre le FR et BFR. Par exemple, un budget constamment

dficitaire ou excdentaire exprime une inquation du FR au BFR et doit inciter la remise en

question des hypothses sur lesquelles ont t tablis les budgets en amont (budgets des ventes,

achats, des investissements, etc.).

- la dtermination des dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations

exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une certaine marge de manuvre de

manire viter de trop grands dsquilibres.

- lindication des besoins de liquidits pour que la SENELEC puisse mener bien ses activits.

- au contrle des revenus et des dpenses permettant didentifier tout problme de

fonctionnement dans la trsorerie.

Ce mmoire a pour objet d'tudier d'une part comment on peut amliorer la trsorerie d'une

entreprise par une matrise des flux de recettes (encaissements) et de dpenses (dcaissements),

et d'autre part l'impact des modes de financement sur sa rentabilit.

Ces financements sont soumis des conditions, faisant parfois l'objet de ngociation, dont la non


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application est prjudiciable l'entreprise.

Cette tude vise aussi donner la SENELEC une amlioration de sa gestion budgtaire dans

une politique de recherche de son autonomie financire ; apprhender ses forces et faiblesses en

matire de gestion de trsorerie ; valuer latteinte de ses objectifs. Par ailleurs, elle permet la

mise en uvre relle dune excution budgtaire qui doit prendre en compte la ralit des

ressources disponibles la trsorerie et dapporter les corrections ncessaires pour parer aux

dficits de trsorerie.

Pour nous mme, ce stage, nous pouvons l'affirmer, nous a procur une grande et relle

satisfaction. Il nous a permis dappliquer les connaissances thoriques acquises par la

confrontation aux donnes relles dans une entreprise ; mais surtout de nous familiariser avec lesexigences de la trsorerie afin d'amliorer dans la pratique nos performances en la matire et

surtout de valider notre diplme de master.

Cela constitue galement une occasion pour connaitre les diffrents rles du gestionnaire dans un

systme budgtaire plus prcisment dans la maitrise des diffrentes oprations et la ralisation

dconomies favorables latteinte de lautonomie financire de la SENELEC.

Pour le lecteur, il sagit pour lui dapprofondir ses connaissances de la gestion de la trsorerie

dans la pratique mais aussi de connaitre une prsentation de llaboration des diffrents budgets

existants dans lentreprise comme outil doptimisation de la gestion financire de lentreprise.

L'tude que nous avons eu mener revt d'autant plus d'intrt que la SENELEC fait face depuis

quelques annes des difficults de trsorerie persistantes qui obrent sa profitabilit en raison

notamment d'un recours permanent l'endettement souvent des cots levs.

Pour une socit qui n'est pas en situation de concurrence, c'est un paradoxe qui mrite que l'on

analyse de plus prs les causes de ces dficits de trsorerie et de voir dans quelle mesure il serait

possible d'amliorer la gestion de trsorerie.

Ce mmoire intitul Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC est


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organis suivant deux grandes parties :

- la premire partie est axe essentiellement sur le volet thorique qui est bas sur la

littrature existante de la gestion de trsorerie. Elle comporte trois chapitres : la gestion de

trsorerie, llaboration et contrle du budget de trsorerie et le modle danalyse et la

mthodologie utilise.

- la seconde partie est rserve une application sur ltude du processus dlaboration

budgtaire la SENELEC. Elle met en exergue trois grands chapitres relatifs la

prsentation de la SENELEC et son systme dorganisation ; en deuxime chapitre au

processus dlaboration budgtaire la SENELEC mettant en exergue llaboration et le

contrle du budget de trsorerie comme exemple et en troisime partie son analysedcelant les forces et les faiblesses de cette tude suivies des recommandations ou pistes

de solutions.


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PARTIE 1 :

FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION

DE LA TRESORERIE

Le contrle de gestion joue un rle cl dans le pilotage d'organisations toujours plus complexes.


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Sa vocation est daccompagner les responsables dans leurs actions et de les maintenir dans

lhypothse des objectifs gnraux dfinis par la hirarchie. En charge de la modlisation efficace

de la gestion de l'information conomique, le contrle de gestion est vraisemblablement l'organe

pivot de l'assistance la mise en uvre de la stratgie et du suivi de son efficacit.

La gestion budgtaire, outil du contrle de gestion, conduit la mise en place dun rseau de

budgets couvrant lensemble des activits de lentreprise. Ces programmes dactions chiffres

sont appels servir doutils de pilotage permettant ainsi ltude sur les causes des carts mis en

vidence et conduisant aux actions correctives.

Si nous faisons rfrence aux propos de Sterne (STERNE Laurence, 1760, vie et opinions de

Tristam Shandy, Flammarion, 632pages) il nous est plus facile daborder la gestion de trsorerie : Nous sommes une nation ruine, perdue [] parce que nous sommes insoucieux de nos

deniers, de nos demi deniers et autre menue monnaiequand nos gros billets de banque,

monsieur, nos guines, que dis-je ? Nos pices dun sou, mme, lopposite de notre incurie,

prennent tout seuls parfaitement soin deux-mmes, et savent se garder et se garantir .

Cest pour viter la ruine que depuis plus dune dizaine dannes, la gestion de trsorerie est

devenue la cheville ouvrire de la gestion des entreprises (Barbaste & al, 2002 : 251).

Le but de cette premire partie est de mieux apprhender la gestion de la trsorerie et en mme

temps exposer son cadre thorique. Nous prsenterons dans un premier chapitre la dfinition de la

trsorerie ainsi que les lments y affrents. Ensuite, un second chapitre sera consacr

llaboration et au contrle du budget de trsorerie. Le troisime chapitre permet dtaler un

modle danalyse et une mthodologie de ltude qui servira doutil de base dans la deuxime

partie.

CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE


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La gestion de trsorerie est peut-tre l'une des fonctions financires de l'entreprise qui a le plus

volu au cours des dernires annes en raison, d'une part, de l'volution de son environnement

(les avances des techniques bancaires, les possibilits offertes par les logiciels spcialiss et la

tlmatique, la cration de nouveaux instruments financiers) et, d'autre part, de l'extension du

champ d'activits de la trsorerie qui intgre aujourd'hui la gestion dynamique des risques.

La trsorerie d'une entreprise doit toujours tre suivie avec une attention particulire afin d'viter

la cessation de paiement ou avoir l'excdent trop important.

Selon POLONIATO & al (1997 :28-29), Une bonne gestion de trsorerie est avant tout une

gestion prvisionnelle. En effet, grer la trsorerie de l'entreprise, c'est anticiper et prvoir unesituation de trsorerie future, ainsi que l'exposition future aux risque de change et de taux. C'est

aussi dfinir une stratgie, c'est--dire une politique de financement et de placement, une

politique de change et de taux, puis l'appliquer en la modulant dans le temps.

Si la gestion prvisionnelle est le passage oblig d'une bonne gestion de trsorerie, il serait

important que ce passage soit accompagn des outils permettant son dveloppement et enfin la

dernire phase de toute dcision de gestion est le contrle.

Comprendre cette fonction ncessite une comprhension de la notion de trsorerie avant de

penser la cerner.

Pour se faire, nous allons dans ce chapitre dfinir dabord la trsorerie, ensuite la gestion de la

trsorerie pour apprhender sa mise en uvre avant de terminer sur ses acteurs.

1.1 Dfinition de la trsorerie


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Il existe plusieurs dfinitions de la trsorerie que nous allons diviser en deux notions : la

trsorerie constate et celle de trsorerie explique.

1.1.1. La trsorerie constate

Cest le constat rapide sans aucune tentative de justification : lentreprise dispose de la somme de

x francs (LEROY, 1999 : 9). Elle est calcule en totalisant le solde de la caisse et des comptes

banques et chques postaux.

La lexique de finance renchrit cette dfinition de la trsorerie en parlant de diffrence entre les

emplois de trsorerie de lentreprise (placements financiers et disponibles) et son endettement

bancaire et financier courtterme (dcouvert, concours bancaires courants, effets escompts nonchus). Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque dcidait de

cesser ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de dbloquer ses

placements courtterme).

Ceci est rsum par le dictionnaire Larousse Pratique (2003) comme tant un ensemble dactifs

liquides dune entreprise.

Cette dfinition de la trsorerie bien que simple ne permet pas dexpliquer le pourquoi de cetteposition. Ceci nous amne la notion de trsorerie explique.

1.1.2. La trsorerie explique

Cette notion va tre apprhende sous deux angles :

- la trsorerie explique par le bilan ;

- la trsorerie explique par les flux.

1.1.2.1.La trsorerie explique par le bilan

FORGET (2005 :12) dfinit la trsorerie comme une traduction financire de lintgralit des

actes de gestion de lentreprise, quil sagisse du cycle dexploitation, du cycle dinvestissement,

ou des oprations hors exploitation . Cette dfinition fait appel dautres notions que sont le

fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR).Pour cela il faut toujours
http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorerie.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_placements_financiers.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_endettement.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_endettement.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_placements_financiers.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorerie.html


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faire un Bilan Simplifi de lEntreprise en indiquant seulement les grandes masses pour une

meilleure vision et ne pas se disperser dans les dtails (JOULIE, 2009 :7)

Figure n1 : Les grandes masses du bilan

Source : ZAMBOTTO (2003 :115)

1.1.2.1.1. Le fonds de roulement

Les ressources stables (capitaux propres et dettes moyen et long termes) servent dabord

financer les emplois stables (immobilisations). Dans la mesure o les ressources stables sont

suprieures aux emplois stables, lexcdent des ressources finance lactif circulant.

On appelle fonds de roulement net global la partie de lactif circulant finance par des ressources

stables (ZAMBOTTO, 2003 : 115). Selon le principe fondamental et traditionnel de l'quilibre

financier les diffrentes valeurs dactifs doivent toujours tre finances par des capitaux restant

la disposition de la firme pendant un temps au moins gal leur dure de vie. Ainsi, une structure

financire quilibre se caractrise par un excdent de ressources stables sur les emplois stables :

lentreprise finance alors la totalit de ses investissements par les ressources longues mais

galement une partie de son actif circulant, (COHEN, 1997 : 274).

ACTIF PASSIF

EMPLOIS STABLESCycle dinvestissement

DETTES CIRCULANTES

(Ressources cycliques)Cycle dexploitation

RESSOURCES STABLESCycle de financement

ACTIF CIRCULANT

(Emplois cycliques)Cycle dexploitation


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Toutefois, le niveau de FDRNG dpend essentiellement du secteur dactivit de lentreprise.

Mais quelque soit le secteur dactivit, on a trois cas de figure pour le fonds de roulement

(COHEN, 1997 : 277).

- si le fonds de roulement est positif (FDRNG>0), les ressources stables de lentreprise sontsuprieures lactif immobilis constitu, c'est--dire que les ressources stables couvrent

les besoins long terme de lentreprise. Lquilibre financier est respect et lentreprise

grce au fonds de roulement dun excdent de ressources stables qui lui permettra de

financer ses autres besoins court terme ;

- si le fonds de roulement est nul (FDRNG=0), cela signifie que les ressources stables de

lentreprise sont gales aux emplois stables. Mme si, lquilibre financier est respect,

lentreprise ne dispose daucun surplus de ressources long terme pour financer son cycle

dexploitation ;

- si le fonds de roulement est ngatif (FDRNG


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achats et les ventes qui entranent la constitution de stocks et les produits comptables (exemple

les ventes) et les paiements correspondants (paiement des clients) qui donnent naissance des

crances. Ces dcalages crent des besoins de financement. Ces besoins sont attnus par le

dcalage de sens oppos, entre les charges (achats) et les paiements correspondants (paiement des

fournisseurs) qui donnent naissance des dettes et procurent des ressources. Les actifs circulants

crent des besoins de financement et les dettes circulantes procurent des ressources par

lexploitation de lentreprise. (ZAMBOTTO & al, 2003 : 116)

Le BFR exprime donc le solde entre ces besoins et ces ressources.

Il est galement dfini par HUBERT (2002 : 230) comme correspondant limmobilisation

dunits ncessaires pour assurer le fonctionnement courant de lentreprise.

Comme pour le FR, linterprtation conomique du BFR conduit trois hypothses selon

MEUNIER (1984 : 41-45).

- si le BFR est positif (BFR>0), les emplois dexploitation de lentreprise sont suprieurs

aux ressources dexploitation. Dans ce cas la firme doit financer ces besoins court terme

soit laide de son FR positif soit laide de son excdent de ressources financires

court terme (concours bancaires par exemple).

- si le BFR est nul (BFR=0), les emplois et les ressources dexploitation sont gaux.

Lentreprise na pas de besoin dexploitation financer puisque le passif circulant couvre

lactif circulant.- par contre, un BFR ngatif (BFR


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BFRE et besoin en fonds de roulement hors exploitation BFRHE.

En plus, la dmarche spontane de tout analyste consiste rapporter le besoin en fonds de

roulement lactivit de lentreprise, afin de lexprimer en pourcentage de la base dactivit

choisie (le plus souvent le chiffre daffaires hors taxes). Le ratio : besoin en fonds de roulement

sur chiffre daffaires traduit alors le fait que le cycle dexploitation induit un solde net de

besoins (QUIRY & al, 2010 : 249). Donc, le BFRE est fonction du chiffre daffaires. Il sera

dautant plus important que lactivit de lentreprise se dveloppe.

1.1.2.1.3. La trsorerie nette

La trsorerie nette permet dajuster le fonds de roulement net global et le besoin en fonds de

roulement. Elle apparat dans lapproche fonctionnelle comme la rsultante de lquilibre entre

ces deux grandeurs.

Nous avons la relation de trsorerie suivante :

Cette dfinition de la trsorerie montre que la Trsorerie dpend de plusieurs facteurs et quil est

donc possible de les modifier afin damliorer sa situation de Trsorerie (JOULIE, 2009 : 12).

Comme pour le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement, trois cas de figure

peuvent se prsenter pour la trsorerie nette daprs ROUSSELOT& al (1999 :11) :

- trsorerie nette positive signifie que les ressources financires de lentreprise couvrent les

besoins (FDR>BFR).la situation de lentreprise est saine et quelle est mme en mesure

de faire face un surcrot de dpenses.

BRF = BFRE + BFRHE

TRESORERIE NETTE = FRNG - BFR

TRESORERIE NETTE = TRESORERIE ACTIVE TRESORERIE PASSIVE


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- trsorerie nette nulle : cela implique que les ressources financires de lentreprise

suffisent juste pour satisfaire ses besoins (FDR=BFR). En conclusion on peut dire que

dfinir la trsorerie partir du bilan ncessite la comprhension du FDR et du BFR. La

situation financire de lentreprise est quilibre mais, elle ne dispose daucune marge de

scurit pour financer un surplus de dpenses.

- par contre une trsorerie nette ngative signifie que lentreprise ne dispose pas

suffisamment de ressources pour faire face ses besoins (FDR


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Issu, du compte de rsultat, lEBE est un solde qui est calcul indpendamment de la politique

financire de lentreprise, de la politique fiscale et des lments des exceptionnels.

Par ailleurs, il reprsente le flux de trsorerie potentiel dgag par lexploitation. Il permet de

mettre en vidence la composante structurelle des flux de trsorerie. (KEISER, 2001 :78)

1.1.2.2.2. La capacit dautofinancement ou CAFG

La capacit dautofinancement correspond aux flux de liquidits potentiels dgags par les

oprations de gestion courantes. On peut le calculer partir de deux mthodes :- la mthode dite additive qui fait appel au rsultat net :

- la mthode soustractive partir de lEBE :

Contrairement la CAFG qui ne constitue pas un indicateur structurel, lEBE, retrait des

dcalages existant entre les engagements dexploitation et leurs rglements dfinitifs permettrait

de connatre lexcdent de trsorerie dexploitation ETE correspondant aux flux de trsorerie

gnrs par lexploitation (KEISER, 2001:88).

1.1.2.2.3. Excdent de trsorerie dexploitation ou ETE

EBE= Produits dexploitation encaissablesou encaisss Charges dexploitation

dcaissables ou dcaisses.

CAFG= Rsultat net (hors cession dimmobilisation) + (Dotations nettes des reprises)

CAFG= EBE charges dcaissables + produits encaissables.


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LETE ou FLEX (flux de liquidit dexploitation) est dfini comme tant le financement gnr

par lexploitation (estim par lEBE), corrig des dcalages de trsorerie lis au droulement du

cycle dexploitation (estim par la variation du BFR exploitation).

Lindcision du signe est destine prendre en considration les deux cas qui peuvent se

prsenter :

- dgradation de lETE par rapport un EBE constant : la variation du BFRE est positive ;

le BFRE a donc augment sur la priode. Il y a donc eu ponction sur la trsorerie gnre

par lexploitation et la variation du BFRE sera par consquent dduite de lEBE gnr

par lactivit ;- amlioration de lETE par rapport un EBE constant : la variation du BFRE est ngative,

le BFRE a donc diminu sur la priode. Il ya donc eu dgagement de la trsorerie li la

rduction du BFRE financer, ce qui augmente la trsorerie gnre par lexploitation

(EBE) du montant de la variation du BFRE (ROUSSELOT, 1999 :65).

LETE est donc un concept majeur de lanalyse de la trsorerie des entreprises.il est ncessaire de

contrler rgulirement son volution.

1.1.2.2.4. Excdent de trsorerie sur oprations degestion ou ETOG

Lexcdent de trsorerie provenant des oprations de gestion est la diffrence entre les produits

encaisss et les charges dcaisses au cours de lexercice.

ETOG = produits encaisss charges dcaisses

LETOG peut aussi tre calcule partir de la CAF :

LETOG permet de savoir si les oprations amliorent ou dtriorent la trsorerie. Une entreprise

dont les oprations de gestion rduiraient la trsorerie se trouverait dans une situation critique et

ETE= EBE + ou - Variation du BFRE

ETOG = CAF VBFR + Production immobilise.


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risquerait dtre confront dans un bref dlai un problme de liquidit. Par contre, lETOG

largement positif signifie lexistence dun potentiel dautofinancement et le signe dune bonne

rentabilit.

1.1.2.2.5. Excdent de trsorerie sur oprationdinvestissements et de financement

Il correspond la variation de trsorerie de la priode induite par les oprations dinvestissement

et de financement.

ETOIF =encaissements dcaissements provenant des oprations dinvestissement et de

financement.

Toutefois, la validit de cette relation suppose que les oprations soient ralises au comptant.

Cette dfinition de la trsorerie par les flux aboutit la notion de liquidit. Par liquidit, nous

entendons laptitude dun bien quelconque tre transform en espces rapidement et sans perte

de valeur, ou, la possibilit pour un investisseur deffectuer une transaction au prix affich

et pour un volume important sans perturber le march (QUIRY& al, 2010 : 8).

Partant de ces dfinitions, on peut dire que la trsorerie joue un rle trs important dans une

entreprise. Elle constitue un indicateur de solvabilitet de sant financire pour cette dernire.

Quelque soit la taille de lentreprise, elle lui permet :

-

de financer son activit

c'est dire de payer ses dettes compte tenu des dlais de paiementqu'elle accorde ses clients,

- d'assurer sa prennit, sa survie en vitant l'tat de cessation de paiement.

- de permettre son dveloppement par le financement de nouveaux investissements.

En outre, la trsorerie est une identit en elle-mme. Elle se nourrit de toutes les entres de flux

ETOIF = variation du FR CAF + Production immobilise.


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financiers et sappauvrit de toutes les sorties. Son asschement complet provoque la mort de

lEntreprise mme si lactivit de celle-ci est bonne. Cest elle qui donne la vie un projet et qui

permet le dveloppement de lentreprise. Elle mrite toute lattention des responsables de

lEntreprise et sa gestion est capitale (JOULIE, 2009 : 6).

1.2. Gestion de la trsorerie

Pour grer la trsorerie, il est primordial de connatre cette fonction de lentreprise. Partant, nous

allons dans une premire sous section dfinir la gestion de la trsorerie, ensuite donner ses

objectifs et les conditions de sa mise en uvre pour enfin dcrire ses acteurs dans lentreprise.

1.2.1. Dfinition de la gestion de la trsorerie

Les concepts de trsorerie sont multiples selon les approches. Cette divergence provient du fait

que selon les circonstances et les points de vue, ces dfinitions tendent clairer un aspect ou une

autre de la trsorerie. Plusieurs auteurs justifient la trsorerie comme des disponibilits, de la

liquidit ou de l'encaisse, tandis que d'autres proposent une analyse statique du bilan, en se

rfrant la notion de fond de roulement et de besoin en fond de roulement.

Selon LEROY (1999:9), la trsorerie reprsente les liquidits dont dispose une entreprise un

instant prcis et qu'elle peut immdiatement utiliser pour faire face des dcaissements. Pour

connatre la trsorerie disponible un moment donn, il suffit d'additionner le solde des comptes

bancaires, comptes courants postaux, caisses situs l'actif et d'en retrancher le solde des

comptes bancaires au passif (dcouvert) .

Mais, la trsorerie d'une entreprise peut aussi se dfinir comme l'ensemble de ses disponibilits

qui lui permettront de financer ses dpenses court terme.

Dans ce cas, la trsorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la diffrence entre sa

trsorerie d'actif et sa trsorerie de passif.

Pour MEUNIER, & al. (1994 :4) La trsorerie d'une entreprise ( une date dtermine) est

la diffrence ( cette date) entre les ressources mises en uvre pour financer son activit et les


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besoins entrans par cette activit.

La lexique de finance dfinit la gestion de trsorerie comme tant une activit consistant pour le

trsorier d'une entreprise grer les risques deliquidit,detaux d'intrt et de taux de change qui

psent sur l'entreprise; placer les liquidits dans les meilleures conditions de rentabilit et de

risque; et pouvoir faire face tous les jours aux engagements de l'entreprise en mobilisant les

ressources financires court ou longterme ncessaires.

Selon KEISER (2001 : 417) grer la trsorerie consiste :

- assurer la scurit des disponibilits par la prvision de plusieurs sources de

financements ;- tirer un rendement maximal des disponibilits, en ne les laissant pas inutilises ;

- rduire les disponibilits au maximum ;

- viter les dcouverts (en faisant la chasse aux chques, en contrlant les dates de

valeur) ;

- motiver, intresser, informer tous les responsables de la gestion de trsorerie ;

- contrler, voire raccourcir le crdit-clients en acclrant les appels de trsorerie

(versements dacomptes) ;

- contrler, voire allonger le crdit-fournisseur ;

- ngocier le plus longtemps possible lavance les ventuels placements dexcdents de

trsorerie et crdits pour faire face aux insuffisances de trsorerie ;

- mettre en concurrence les fournisseurs de fonds ;

- Saisir les opportunits de rendements levs (emprunts, placements, ventes, ou achats de

devises, reports dachats ou dinvestissements).

Ainsi, la gestion de trsorerie est un arbitrage constant entre :

- La scurit et lefficacit,

- La liquidit et la rentabilit,

- La solvabilit et le risque (FORGET, 2005 : 12).

En somme, grer la trsorerie cest dune part tirer le meilleur parti de la trsorerie constate un

moment donn pour quelle reste la moins infructueuse possible, dans le respect des possibilits
http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorier.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_liquidite.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_taux_d_interet.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_risque.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_ressources_financieres.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_long.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_terme.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_long.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_ressources_financieres.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_risque.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_taux_d_interet.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_liquidite.htmlhttp://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_tresorier.html


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offertes par la rglementation et dautre part, anticiper ses variations en prvoyant tous les

lments influant sur le niveau de cette trsorerie. Russir cette gestion, cest parvenir la mise

en place dun dispositif tel que ltablissement puisse disposer, au moment requis, donc sans

rupture dans le cycle de financement de lexploitation et de linvestissement, des disponibilits

ncessaires pour faire face ses chances de paiement, sans que, pour autant le niveau de ces

disponibilits excde les besoins. (ARAMENDY & al, 2001 : 7)

1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie

La gestion de la trsorerie prsente un enjeu financier ayant considrablement volu grce

lmergence de nouveaux instruments. La ralisation de ses objectifs ncessite la dfinition de

deux concepts dont lun est associ la gestion et lautre la trsorerie. En particulier, le conceptde gestion sappuie sur des prises de dcisions engageant une entreprise dans le futur tandis que

celui de trsorerie dsigne lensemble des moyens de financement disponibles pour faire face aux

dpenses (encaisses, crdits bancaires court terme, etc.). Il est important que ces deux concepts

puissent tre prcds dune prvision de ltat probable de cette entreprise. Ce qui permet de

prendre dans le prsent des dcisions en termes de moyens de financement qui engageront

lentreprise ultrieurement.

Grer la trsorerie constitue une ncessit. Labsence de gestion sapparente la conduite dun

navire sans boussole. On navigue vue et on sexpose lirruption dvnements qui auraient pu

tre anticips, mais qui ne le sont pas et apparaissent comme des faits imprvus venant perturber

le cours linaire des choses.

Ltablissement peut alors se trouver dans limpossibilit de faire face ses besoins

dapprovisionnement et ses obligations de paiement des fournisseurs.

A contrario, une trsorerie constamment excdentaire reprsente un cot pour ltablissement qui

a, peut tre mobilis, des emprunts trop tt par rapport aux besoins. En toute hypothse, une

trsorerie dormante cote ltablissement (ARAMENDY & al, 2001:37)

Selon ROUSSELOT (1999 : 54), la gestion de la trsorerie a pour objet entre autres :


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- de prvenir le risque de cessation de paiement ;

- dassurer la solvabilit court terme ;

- doptimiser le rsultat financier.

1.2.3. Les diffrents acteurs de la gestion de trsorerie et leurs rles

Pour la russite de toute gestion, il est important de dfinir tous les acteurs et leurs responsabilits

dans la gestion de la trsorerie mais aussi dans llaboration du budget de trsorerie, de sorte

quen cas de dysfonctionnement dans le processus, il soit clairement identifi.

Ainsi BENAIM (2005 : 14-15) considre que la mise en uvre dune gestion est laffaire de

plusieurs partenaires dirigs par le gestionnaire de trsorerie. Ces acteurs doivent travailler ensymbiose afin de permettre latteinte des objectifs. De manire gnrale les services concerns

sont : le service comptable, le service trsorerie, le service financier, le service du contrle de

gestion, la banque.

1.2.3.1.Le service comptable

Lenregistrement des flux de trsorerie en temps rel permet de disposer dune situation de

trsorerie fiable.

Les tches effectues sont :

- Le contrle des pices comptables ;

- Lenregistrement des flux de trsorerie (encaissements et dcaissements) ;

- La vrification de la fiabilit des procdures denregistrement ;

- La dtermination des soldes des comptes de trsorerie et contrle.

1.2.3.2.Le service trsorerie

Charg de placer les excdents de trsorerie et de ngocier les concours bancaires, il concourt

accrotre la rentabilit de lentreprise.

Les tches effectues se rsument en termes de:


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- prvoir les excdents ou les dcouverts de trsorerie ;

- rechercher les placements les plus rmunrateurs en cas dexcdent ;

- ngocier les crdits les moins coteux en cas de dcouvert.

1.2.3.3.Le service financier

Son rle est de matriser lquilibre financier de lentreprise moyen et long terme.

Les tches effectues consistent :

- valuer les besoins de financement moyen et long terme ;

- rechercher la combinaison optimale de moyens de financement ;

- laborer un plan de financement.

1.2.3.4.Le service contrle de gestion

Son rle est de calculer les cots et la rentabilit de lentreprise, de mesurer la performance.

Les tches effectues consiste :

- tablir les prvisions de recettes et de dpenses ;

- tablir les budgets (ventes, achats,, trsorerie) ;

- procder la gestion budgtaire ;

- procder au contrle budgtaire.

Mais aussi, Il a un rle de formateur ; il duque et incite les responsables fournir des

informations fiables : GERVAIS (2000 :467). Il conoit les documents de collecte

dinformations budgtaires; rdige le manuel dutilisation et les procdures qui aideront les

responsables produire et fournir les rponses demandes ; dirige les documents vers les units

concernes, les rcupre, lanalyse ; consolide les budgets et participe, avec la direction et les

responsables de budget en cause, larbitrage budgtaire.

1.2.3.5.La banque et les socits financires


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Ce sont les interlocuteurs privilgis de lentreprise pour la gestion de la trsorerie.

Les tches effectues sont essentiellement :

- offrir un ventail de placements ;

- consentir des crdits court, moyen et long terme ;

- accompagner lentreprise au cours de son dveloppement.

1.2.4. La mise en uvre de la gestion de la trsorerie

La mise en uvre de la gestion de trsorerie et de son budget consiste en thorie grer

lencaisse disponible de manire combler les ventuels dficits. Selon GOUJET et RAULET

(2007 :301) elle sappuie sur ladministration de la trsorerie partir de trois tapes

fondamentales :

- Prvision de trsorerie : pour tudier pralablement la dcision, la possibilit et la volont

de laccomplir ;

- Budgtisation : pour assurer une intgration et dfinir les objectifs de lentreprise et les

moyens propres permettant de les atteindre ;

- Contrle de la trsorerie ou contrle budgtaire : pour raliser une comparaisonpermanente entre les rsultats rels et les oprations effectues en expliquant et exploitant

les lments de cette comparaison.

BELLEVOINE Philippe (2010), Prioriser la gestion des risques , considre que le processus

de gestion de la trsorerie passe galement par trois tapes :

- la prvision qui peut mettre en uvre plusieurs mthodes ;

-

les ajustements ncessaires ;- le contrle de la trsorerie1.

1BELLEVOINE Philippe (2010), prioriser la gestion des risques,

http://actufinances.lexpress.fr/News_ITEM/newsItemId-14231
http://actufinances.lexpress.fr/News_ITEM/newsItemId-14231http://actufinances.lexpress.fr/News_ITEM/newsItemId-14231http://actufinances.lexpress.fr/News_ITEM/newsItemId-14231


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Nous allons faire une analyse dtaille de ce processus de gestion dans le chapitre suivant

travers ces trois points. Ce qui constitue lobjet de ltude du chapitre 2.

CONCLUSION

Nous avons vu dans ce chapitre que dfinir la gestion de la trsorerie consiste dabord dfinir la

trsorerie. Aussi, il existe plusieurs approches pour la dfinition. Mais toutes les approches

convergent vers deux principes : financer les dficits moindre cot et maximiser les excdents

par des placements trs rmunrateurs do limportance dtudier llaboration et du contrle du

budget de trsorerie de lentreprise.


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CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

La gestion de la trsorerie prsente un enjeu financier ayant considrablement volu grce lmergence de nouveaux instruments financiers. La ralisation de ses objectifs suppose la

conjugaison de deux types daction :

- des actions internes : la prvision des flux montaires (encaissement, dcaissement)

et le choix des moyens de couverture du dsquilibre ventuel entre les entres et les

sorties de fonds, ainsi que le contrle de la trsorerie ;

- des actions externes : elles visent, essentiellement, assurer les meilleures

conditions de ngociation des facilits bancaires. Des conditions de rglement desclients et de paiement des fournisseurs2.

Ces actions sont prcdes par un suivi rgulier et actif des composantes du budget de trsorerie.

En effet, lorsque les sources de financement tarissent, ou quand les conditions de financement

deviennent moins intressantes, les entreprises qui peuvent identifier et dbloquer des liquidits

en interne sont les mieux positionnes pour rpondre aux pressions du march.

Ainsi, nous allons nous intresser dans ce chapitre, aux diffrentes phases de la mise en uvre

dune bonne gestion de trsorerie. En premier point, nous ferons une analyse de la prvision de

trsorerie, en deuxime point llaboration du budget de trsorerie et en dernier son contrle.

2.1.Prvision de trsorerie

Les prvisions de trsorerie sont dfinies comme une tude volontariste, scientifique et collective

face l'action future. Elles permettent dtablir les objectifs financiers de l'entreprise et de

surveiller les progrs en vue de les raliser. En gnral, elles doivent tenir compte dun certainnombre daspects dont quelques uns sont lis :

- la dfinition du but poursuivi par l'agent conomique ;

- la collecte des moyens mis la disposition des entreprises ;

- la participation effective des chefs d'entreprise la ralisation du processus budgtaire.

2www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.doc
http://www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.dochttp://www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.dochttp://www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.dochttp://www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.doc


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Ainsi, elles facilitent la prparation des dcisions et la mise en uvre dun plan daction efficace.

Elles sappuient sur des outils de gestion prvisionnels tels que la gestion budgtaire qui se base

sur la recherche pralable dinformations concernant les situations passes et prsentes pourprvoir les actions futures.

La qualit des dcisions prises en matire de gestion de la trsorerie dpend en grande partie de la

qualit des systmes dinformation en place, de la comptabilit gnrale, analytique, des budgets,

etc. Ces systmes doivent permettre de recueillir systmatiquement et en temps rel tous les

encaissements et dcaissements, de grer les diffrentes conditions bancaires (taux, date de

valeur) et de fournir une aide la dcision (BRESSY & al, 2004 : 264). La qualit de la

prvision est tributaire de la formation de base sur laquelle elle est btie : lorsque la qualit de la

formation comptable ou des sries statistique labores est fiable, la prvision peut tre tablie

avec un degr de prcision satisfaisant.

Les prvisions sont saisies dans un document prospectif appel budget de trsorerie qui est la

rsultante entre les encaissements et dpenses prvisionnels. Il est tabli annuellement et son

dcoupage en plan mensuel (ou hebdomadaire ou quotidien) conduit au plan de trsorerie

(BRESSY, 2004 : 264).

2.1.1. Le Plan de trsorerie

Il nest pas inutile de faire rfrence une image pour dfinir le plan de trsorerie. Pour les

militaires, le plan de bataille a pour objectif dorganiser les moyens militaires dune faon

optimale afin de remporter un succs sans perdre une partie de lefficacit du potentiel de dpart.

Le plan de trsorerie est lorganisation du financement des besoins de trsorerie au moindre cot

et du placement des ressources de trsorerie au taux optimum.

Le plan de trsorerie consiste prvoir et organiser la diversit des vnements touchant

lexploitation et linvestissement. Il intgre donc lensemble des mouvements financiers de

lexercice. Cest un plan daction dont le but est dajuster les diffrents flux en vue dviter toute

rupture et de rester matre du solde de trsorerie (BARZIC, 1998 :268).


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2.2.1. Concept de budget

Pour mieux cerner le concept de budget, il serait ncessaire de donner quelques dfinitions :

SELMER (2003 :1) dfinit le budget comme un ensemble dhypothses et de donnes chiffres

prvisionnelles fixes avant le dbut de lexercice comptable, portant gnralement sur un an et

dcrivant lensemble de lactivit.

Pour lentreprise, llaboration de son budget consiste chiffrer (en gnral pour un an) les

produits et les charges quelle prvoit en fonction de son activit venir, afin de connatre,

priori, non seulement le cadre dans lequel elle va travailler, mais aussi le rsultat attendu de son

activit. En dautres termes, nous pouvons dire que le budget est un programme d'actions chiffr

(en quantit et en valeur) que l'entreprise envisage pour une priode qui ne dpasse pas une anne

(par exemple, trimestre, anne ou mois).

GERVAIS (2000 :20) dfinit le budget comme tant une simple prvision valorise si loptique

est de faire la simulation, mais comme un plan court terme chiffr comportant affectation des

ressources et assignation de responsabilits si loptique est de contrler les responsabilits

contrles. Donc, dans une entreprise, un budget est une affectation prvisionnelle quantifie, auxdiffrents centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine

limite au court terme. Il est exprim principalement en termes financiers (prvisions), mais il

incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financires.

Dans lorganisation, le budget est la cheville ouvrire de la planification (prvisions), de la

communication (communications rciproques des attentes entre les responsables), de la

coordination (cohrence et comptabilit des objectifs globaux et sectoriels) et du contrle(comparaison des prvisions aux ralisations, recherche dinefficacits).

2.2.2. Les objectifs et caractristiques du budget

En nous rfrant FAYE (2006 : 179), les budgets vhiculent des objectifs ; et leur atteinte est

davantage assure si la direction y crot et si le personnel donne du sien.


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Les attitudes des uns et des autres constituent un facteur important de lquilibre dont lentreprise

a besoin pour raliser ses objectifs ; ce qui conduit au second objectif cest--dire la cration

dun climat adquat dans la ralisation des tches.

Ainsi, on peut dire que les objectifs essentiels poursuivis par les dirigeants dans le cadre de

llaboration budgtaire sont de trois ordres :

- clarifier lensemble des prvisions considres comme des normes respecter ;

- crer un climat consensuel, une psychosociologie des relations entre les diffrents acteurs

associs au fonctionnement interne de lentreprise ;

- aider la prise de dcision dans la mesure o il permet de chiffrer les effets de la mise en uvre

dun programme, car il est noter que le budget dfinitif de lentreprise est considr commelune des multiples variantes ayant t testes en amont avant que les orientations dfinitives pour

lexercice budgtaire venir ne soient finalement dcides.

Selon toujours FAYE (2006 : 138), le budget peut par ailleurs prsenter les caractristiques

suivantes :

- il doit tre raliste cest--dire prendre en compte les contraintes de lenvironnement interne et

externe de lentreprise ;

- il doit tre conu de manire favoriser une incitation mieux faire pour raliser des

performances ;

- il doit tre conu suivant le principe de la totalit budgtaire cest--dire couvrir lensemble des

activits ;

- il doit tre articul au plan stratgique.

Dans la gestion de lentreprise, le budget peut jouer les fonctions suivantes :

- celui dun instrument de coordination ;

- un instrument de communication : le processus budgtaire sil est bien men peut offrir

loccasion aux dcideurs de pouvoir communiquer avec les oprationnels ;

- un outil de gestion prvisionnelle ;

- un instrument de contrle : il permet au gestionnaire de prendre des dcisions en fonction des

objectifs de lentreprise et des informations disponibles sur ltat de la situation ;


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- un instrument du plan de trsorerie qui dcoule du budget de trsorerie et permet ainsi de

rechercher le financement du cycle dexploitation.

En pratique, llaboration du budget global repose sur une hirarchisation des diffrents budgets

des centres et de certains modles dlaboration des budgets. Cette hirarchie indique par

DORIATH (2001:2); dcrit la coordination ncessaire pour assurer la cohrence du budget final

(voir figure n3).

Figure n3 : Schmatisation de la hirarchie budgtaire

Source: DORIATH (2001: 2)

Aussi, dans les entreprises disposant dun Conseil dAdministration, le budget tabli et approuv

par la Direction Gnrale doit tre soumis au Conseil dAdministration pour son adoption

dfinitive. Cette adoption est assujettie lintgration des diffrents amendements effectus par le

conseil. Le budget dfinitif ainsi tabli est notifi aux diffrents responsables pour devenir

excutoire.

Budget deproduction

Prvision desventes

Budget desventes Budget desinvestissements

Programme desinvestissements

Plan de financement

Prvision desinvestissements

Budget desapprovisionnements Budget des autrescharges ouservices gnraux

BUDGETS GENERAUX

Budget de trsorerie Compte de rsultat prvisionnel Bilan prvisionnel

Plan stratgique(moyen terme)


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2.3. Elaboration du budget de trsorerie

Indpendamment de la logique hirarchique, tout processus budgtaire ncessite le suivi dun

raisonnement fonctionnel : FAYE (2006 : 141). Il sagit ici de partir de la typologie dresse par

Henri FAYOL qui distingue les six fonctions essentielles dans une organisation et dtablir un

budget pour chaque fonction avant de le centraliser.

Lorsquon opre dans une conomie de march, et quel que soit le type dorganisation qui rgit

larchitecture des budgets, GERVAIS (2000 :297-298) souligne que le problme premier est de

vendre. Il est donc logique, lors de la construction du projet densemble, de commencer par

dfinir le budget commercial.

Une fois les ventes prvues, on peut en dduire le budget de production et les

approvisionnements raliser, ainsi que les dpenses dinvestissements engager et les frais

gnraux. A ces diffrents budgets, il faut y ajouter celui de la TVA qui dcoule des autres

budgets.

Ds lors que ces lments connus, les documents dits de synthse (budget de trsorerie, bilan

prvisionnel, compte de rsultat prvisionnel, tableau de financement prvisionnel) qui

permettent de cerner le budget densemble pourront tre tablis.

Selon COSSU (1987-146), les types de budgets prennent leur base partir du budget des

objectifs gnraux qui sont le budget des ventes ; le budget publicitaire ; le budget des frais de

distribution ; le budget de production consolid partir du budget des approvisionnements, du

budget de main duvre et du budget des centres de production ; le budget des services gnraux

et budget des investissements tant tablis en fonction des contraintes de production et du budget

de trsorerie.

En synthse, il convient de dire que le budget fait ltat et la synthse des activits de trsorerie.

Il est dcoup en plusieurs items dfinis en fonction de la structure organisationnelle et des

centres de responsabilit de lentreprise.


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De faon gnrale, ce dcoupage correspond des fonctions principales de ventes, de production,

dapprovisionnements, dinvestissements, etc. Certaines de ces fonctions dterminent, totalement

ou en partie, les budgets situs en amont dans le processus dlaboration du budget dfinitif de

trsorerie.

Selon leur emplacement dans la hirarchie budgtaire, on distingue deux types de budgets : les

budgets dterminants et les budgets rsultants.

FAYE (2006 :139-140) dfinit le budget des ventes ou budget commercial comme le seul budget

dterminant ou budget-objectif qui existe dans lorganisation.

Il est situ en aval du processus dexploitation, il convient donc de ltablir en premire tape en

faisant ressortir les prvisions de ventes et de charges de distribution.

Les autres budgets sont des budgets rsultants et on peut les tablir dans lordre suivant : le

budget de production, le budget des approvisionnements, le budget des investissements et les

autres budgets (de remboursement demprunts, de frais gnraux, etc.).

Les budgets dterminants et rsultants sont suivis d'un budget gnral comprenant un Compte de

produit et charges prvisionnel puis un Bilan prvisionnel.

Si l'entreprise exerce une activit purement commerciale, dans ce cas la technique budgtaire

comprend un budget dterminant : celui des ventes puis les quatre budgets rsultants usuels.

2.3.1. Budget des ventes

Selon LECLERE (1993:37-49), cest le point dancrage des autres budgets. Le budget des ventes

doit tre ralis par la fonction commerciale qui doit procder au chiffrage en volume et en valeur

des ventes tout en prcisant les prix unitaires par produit ou famille de produit, par zone

gographique par priode (mois, trimestre ou semestre) et par reprsentant.


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La confection du budget des ventes repose sur des estimations grce des techniques de

prvisions telles que : ltude de march qui vise la clientle potentielle, la corrlation qui montre

quun vnement est fonction dun autre vnement, la technique des moyennes mobiles qui

dtermine lvolution court terme par extrapolation du pass rcent corrig des proportions

spcifiques comme celles saisonnires et la tendance long terme.

Ltablissement du budget des ventes se ralise suivant deux tapes savoir dabord une phase de

prvision globale (prvision des ventes et des frais de distribution pour les entreprises de type

commercial ou prvision des recettes et des dpenses pour les organisations but non lucratif) et

enfin une phase de dcoupage ou de budgtisation de la prvision globale.

2.3.2. Budget de production

Le budget de la production dpend de celui des ventes mais doit prendre en compte un certain

nombre de contraintes comme la limitation de la capacit de production (machine et MOD) et la

limitation de la capacit de stockage.

Alors, la construction du budget de production consiste fixer le volume et le cot de production

de la fabrication de manire rpondre aux trois objectifs suivants :

- utiliser au mieux le potentiel de lentreprise ;

- satisfaire les ventes possibles ;

- laisser subsister un bnfice entre le prix de vente et le cot de production major des frais de

distribution.

Le problme se situe ici au niveau de la dtermination de loptimum de production en fonction du

nombre de produits fabriquer et des contraintes prendre en compte. Il sagit dune rsolution

dinquations sous contraintes qui peuvent tre rsolues par la mthode graphique, de substitution

ou par la mthode du simplexe.


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Ltablissement du budget de production passe par la dtermination du programme de production

qui consiste dterminer les quantits produire ou les services raliser selon que lentreprise

soit de type industriel ou de service et ensuite dterminer les services de production ; la

valorisation du programme de production reposant sur la distinction entre les charges directes et

indirectes et le calcul du cot standard et le bouclage du budget de production.

2.3.3. Budget des approvisionnements

La confection du budget des approvisionnements consiste chiffrer les apports ncessaires

lactivit de lentreprise. Ces apports concernent les marchandises, les matires premires, les

produits semi finis, les matires consommables et les emballages. Ltablissement de ce budgetest li au problme de la gestion des stocks et il faut essayer de budgter les entres en fonction

des sorties en vitant toutefois :

- soit le sur stockage qui gnre un cot important dans la mesure o il faut financer la dtention

de ce besoin important en fonds de roulement que constitue le stock ;

- soit la rupture de stock qui risque de venir perturber lactivit en aval en entranant un arrt de la

production ou des livraisons, avec toutes les consquences nfastes sur le plan commercial et

financier.

Pour tablir un budget des approvisionnements conforme aux exigences du plan de production, il

est important de savoir rechercher la quantit optimale consommer, dtablir le programme

dapprovisionnement avant de procder la budgtisation proprement dite qui repose sur les

achats et les frais dapprovisionnement. Il est galement ncessaire de suivre pendant la priode

les ralisations par rapport aux prvisions. Grce la notion de stock dalerte, il est

essentiellement possible dviter la rupture au niveau des approvisionnements.

2.3.4. Budget des investissements

Elabor dans le cadre dun systme budgtaire, un budget des investissements consiste

essentiellement traduire en termes financiers les tranches dinvestissements des diffrents

projets prvus pour lanne venir.


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Le budget des investissements se prpare en dterminant le cot des lments dactif immobilis

ncessaire lentreprise (frais dtablissement, immobilisations corporelles, incorporelles, etc.).

Lanalyse portera surtout sur les moyens de production avec lvaluation des dpenses et recettes

gnres par les nouvelles acquisitions.

Un investissement peut tre saisi financirement de diffrentes manires par la date

dengagement, par la ou les dates de rglement, par la ou les dates de rcupration. Il doit y avoir

un quilibre global entre les besoins et les ressources dans le cadre du projet des investissements.

2.3.5. Budget de TVA

Ce budget est construit par les comptables ou contrleurs laide des prvisions des charges, des

produits et dinvestissements faites dans les budgets prcdents.

Le budget de la TVA est obtenu en faisant la sommation des prvisions de la TVA collecte et de

la TVA dductible. Il faut noter que la collecte et le paiement de la TVA affectent la trsorerie de

lentreprise. Le budget est tabli en tenant compte du fait que la TVA du mois X est payer au

mois X+1 et que dans certains cas la TVA dductible peut tre suprieure la TVA collecte ; ce

qui entrane un crdit de TVA.

Tableau n1 : Exemple de budget de TVA synthtis

ELEMENTS Jan. Fv. .. Dc. Bilan

TVA collecte du mois (A) .. . .

TVA dductible du mois (B) .. . .

TVA payer du mois (A) - (B) .. . .Dcaissement de TVA .. . .

Source : Nous-mmes partir dALAZARD et SEPARI (2007 : 458)


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2.3.6. Budget de trsorerie

Il est incontournable si on veut faire de la gestion de la trsorerie un centre de profit dans la

mesure o cest ce budget qui nous donne les prvisions dencaissements et de dcaissements.

- Dfinition

Le budget de trsorerie est un document prospectif expliquant les variations de trsorerie

lintrieur de chacune des priodes planifies dans le plan de financement (FAYE, 2006 : 167).

Il enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes

les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement. Cela va aboutir uneprvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure. Cest un tableau de

bord prvisionnel de loffre et de la demande de liquidits de lentreprise (QUIRY, 2010 : 1068-

1069)

- Dmarche

Pour prsenter un budget de trsorerie, lentreprise doit tre en mesure didentifier les

mouvements futurs influenant les encaissements ou dcaissements de la priode analyse.

Elle doit respecter une hirarchie budgtaire traditionnellement organise de la faon suivante :

- budget des ventes

- budget des achats

- budget des autres approvisionnements

- budget des frais de personnel

- budget des TVA

- budget de trsorerie (FAYE, 2006 : 147).

Il est vident que dautres budgets peuvent tre insrs lintrieur de ce schma. Une entreprise

peut prsenter plusieurs budgets des ventes ou dachats. En contrle de gestion, ltude prsente

un caractre plus exhaustif.


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La procdure dlaboration du budget montre comment une entreprise fonctionne. Cette manire

de reprsenter le budget justifie lordre dans lequel nous avons abord ltude de la gestion de la

trsorerie. Elle nous permet daprs GOUJET et RAULET (2007:304) de dfinir les relations de

trsorerie en tenant compte des entres et des sorties.

En gnral, les entres de trsorerie (encaissements) proviennent :

des ventes de lentreprise Toute Taxe Comprise (TTC), la Taxe sur la Valeur Ajoute

(TVA) tant reverse lEtat de faon dcale dans le temps ;

des ressources exceptionnelles issues des budgets dinvestissement et de

financement (cessions dimmobilisations, emprunts, augmentation de capital, etc.).

Par contre, les sorties de trsorerie (dcaissements) correspondent :

des charges courantes de lentreprise (achats, charges de production, charges de

distribution) soumises la TVA et retenues pour leur montant TTC ;

des charges incluses dans les budgets oprationnels et ne se traduisant pas par des

dpenses (amortissements). Elles sont prises en compte dans les budgets de production et

sont sans effet sur les sorties de trsorerie.

Le tableau suivant illustre la relation entre les entres et les sorties de trsorerie. Dans cette

optique, les encaissements sont compars avec les dcaissements mensuellement. Le bilan de

trsorerie est caractris par la diffrence entre le total dencaissement et le cumul de

dcaissement.

La dernire colonne (Bilan prvisionnel) permet de recenser certains postes (crances ou dettes

court terme) au titre du mois de dcembre de lanne 200N devant tre rgles en janvier 200N+1

ou plus tard.


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Tableau n2: Exemple de prsentation du budget de trsorerie (Rsum)

ELEMENTS Jan. Fv. .. Dc. Bilan prvisionnel

Trsorerie initiale (A). .. . ....

ENCAISSEMENTS . (lis

lexploitation et hors exploitation)

Clients de lanne N-1

Encaissements au comptant

dans le mois

Encaissements par effets

.. . .

TOTAL ENCAISSEMENTS (1) ... .. . ...

DECAISSEMENTS (lis

lexploitation et hors exploitation)

Achats

Charges diverses TTC

Assurances

Taxe professionnelle

Salaires

Charges sociales

TVA dcaisser

Investissements

. .. .

TOTAL DECAISSEMENTS (2) ... .. .. .. .

SOLDE DU MOIS = (B) = (1) - (2) .. .. ..

TRESORERIE FINALE

(C) = (A) + (B) .. .. ..

Source : nous-mmes partir dALAZARD et SEPARI (2007 : 457-460).

2.4. Les ajustements ncessaires

Il consiste corriger de faon priodique le plan de trsorerie suite aux nouvelles tendances

disponibles. Le plan de trsorerie ne doit pas tre fig mais plutt dynamique. Toutefois, sa

modification doit se fonder sur des bases objectives.


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2.4.3. La gestion des excdents

Le trsorier pourra chercher placer les soldes positifs prvisibles sur certaines priodes. Ces

placements doivent avoir des chances rapproches dans la mesure o les excdents importants

sont de courte dure.

Par exemple, il peut sappuyer sur des S.I.C.A.V (Socits dInvestissements Capital Variable)

montaires. En effet, ces dernires constituent linstrument le mieux adapt ce type dopration

car elles facilitent la gestion de portefeuilles de valeurs mobilires des entreprises.

Une rduction du recours au crdit fournisseur peut aussi tre envisage. Elle permet la gestion

des excdents dans le cas o les paiements au comptant donnent lieu des escomptes de

rglements.

2.5. Le contrle

Le contrle de la gestion de trsorerie se fait en rpondant diverses questions telles que :

- les soldes bancaires sont ils proches de zro ?

- les crdits sont-ils correctement choisis ?

- les conditions bancaires sont-elles bien ngocies et appliques ? (la caisse fait elle lobjet

dune vrification priodique ?

- le montant de la caisse respecte t il les plafonds autoriss (BRESSY &al, 2004 :266) ;

-

etc.

Selon GOUJET C. & al. (2003 :311), la dernire phase de toute dcision de gestion est le

contrle; il reprsente l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise, assurer la

protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre, l'application des

instructions d'une direction et de favoriser l'amlioration des performances.

Il se manifeste par deux axes:

Le Budgt de Trésorerie

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